Apostila Empreendedorismo

MARKETING ESTRATÉGICO
Marketing Estratégico
GRADUAÇÃO
EMPREENDEDORISMO
1
EMPREENDEDORISMO
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
PÓS-GRADUAÇÃO
APRESENTAÇÃO
Prezado (a) Acadêmico (a),
Você está participando da disciplina de Empreendedorismo na modalidade à

distância, ofertada pelo Centro Universitário Dinâmica das Cataratas - UDC.
Sabemos que o seu percurso de aprendizagem necessita ser acompanhado e
orientado, para que você obtenha sucesso nos estudos e construa um conhecimento
relevante à sua formação profissional.
Preparamos este material didático com os conteúdos teóricos e as orientações de
atividades planejadas pelo professor, possibilitando, assim, guiá-lo no autoestudo ao
longo do semestre. Além disso, você conta com o ambiente virtual de aprendizagem
como espaço de estudo e de participação ativa no curso. Nele você encontra as
orientações para realizar atividades e avaliações online, além de recursos que vão
enriquecer a proposta deste material didático, tais como links para sites da Internet,
vídeos gravados pelo professor e outros por ele sugeridos, textos, animações,
ilustrações, dentre outras mídias.
Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua própria
autonomia de estudo. Isso inclui o planejamento do seu tempo de dedicação ao
estudo individual e de participação colaborativa no ambiente virtual.
Este material é o seu livro-texto e apoio importante no desenvolvimento de sua
aprendizagem no curso.
Bom estudo!
Direção UDC Online
1
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO .............................................................................................................. 1
SUMÁRIO............................................................................................................................ 2
MENSAGEM DO PROFESSOR.......................................................................................... 5
SOBRE A DISCIPLINA .................................................................................................... 6
1. UNIDADE I – INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO ........................................... 7
1.1. INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO ........................................................... 7
1.1.1. O Papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico ....................... 7
1.2. EMPREENDEDORISMO .......................................................................................... 8
1.3. O DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDEDORISMO ........................................... 9
1.4. PRINCIPAIS LINHAS DE PENSAMENTO .............................................................. 10
1.4.1. O Desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil ...................................... 11
1.5. CONCEITOS E DEFINIÇÕES ................................................................................ 14
1.6. QUEM SÃO OS EMPREENDEDORES? ................................................................ 14
1.6.1. O intraempreendedor ....................................................................................... 15
1.6.2. Empreendedor governamental ......................................................................... 15
1.6.3. Empreendedor social........................................................................................ 16
1.6.4. Empreendedor nato .......................................................................................... 17
1.6.5. Empreendedor que aprende ............................................................................. 17
1.6.6 Empreendedor serial ......................................................................................... 17
1.6.7 Empreendedor corporativo ................................................................................ 18
1.6.8. Empreendedor Herdeiro ................................................................................... 19
1.7. EMPREENDEDORISMO DE OPORTUNIDADE X EMPREENDEDORISMO DE
NECESSIDADE ............................................................................................................. 20
1.8. O ESPÍRITO EMPREENDEDOR ............................................................................ 23
1.8.1. Características do espírito empreendedor........................................................ 23
1.9. ESTILOS DE FAZER NEGÓCIOS .......................................................................... 26
1.9.1. Empreendedor artesão x empreendedor oportunista ....................................... 26
1.9.2. O processo de empreender .............................................................................. 27
1.9.3. Mitos sobre os empreendedores ...................................................................... 29
2. UNIDADE II – CRIANDO UM NOVO NEGÓCIO ........................................................... 31
2.1. EMPREENDEDORISMO EM AÇÃO: CRIANDO UM NOVO NEGÓCIO ................ 31
2
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
2.1.1. O processo de criação...................................................................................... 31

2.1.2. Novos negócios ................................................................................................ 31
2.2. FONTE DE NOVAS IDÉIAS .................................................................................... 32
2.2.1. Consumidores .................................................................................................. 32
2.2.2. Concorrentes .................................................................................................... 32
2.2.3. Os canais de distribuição ................................................................................. 33
2.2.4. Pesquisa e desenvolvimento ............................................................................ 33
2.3. O PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................................ 34
2.3.1. Sumário executivo ............................................................................................ 35
2.3.2. Análise Ambiental ............................................................................................. 36
2.3.3. Análise SWOT .................................................................................................. 38
2.3.4. Análise do mercado .......................................................................................... 39
2.4. O EMPREENDIMENTO .......................................................................................... 43
2.4.1. Forma de propriedade ...................................................................................... 43
2.4.2. Outros tipos de associações ............................................................................ 44
2.4.3. Perfil dos empreendedores .............................................................................. 45
2.4.4. Missão .............................................................................................................. 45
2.4.5. Visão ................................................................................................................ 46
2.4.6. Objetivos e metas ............................................................................................. 47
2.5. O PLANO DE MARKETING .................................................................................... 47
2.5.1. Produto ............................................................................................................. 48
2.5.2. Preço ................................................................................................................ 48
2.5.3. Praça ................................................................................................................ 49
2.5.4. Promoção e propaganda .................................................................................. 50
2.5.5. Projeção de vendas .......................................................................................... 54
3. UNIDADE III – PLANO OPERACIONAL E ORGANIZACIONAL ................................. 55
3.1. PLANO OPERACIONAL E ORGANIZACIONAL ..................................................... 55
3.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 55
3.2.1. Infraestrutura .................................................................................................... 56
3.2.2. Organograma ................................................................................................... 57
3.2.3. Colaboradores: funções de pessoal ................................................................. 58
3.3. IDENTIFICANDO OS PROCESSOS OPERACIONAIS .......................................... 59
3.3.1. Processos operacionais ................................................................................... 60
3
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
3.3.2. Layout (arranjo físico) ....................................................................................... 62

4. UNIDADE IV – PLANO FINANCEIRO .......................................................................... 66
4.1. PLANO FINANCEIRO ............................................................................................. 66
4.1.1. Investimentos iniciais........................................................................................ 66
4.1.2. Demonstrativos financeiros .............................................................................. 68
4.1.3. Fluxo de caixa .................................................................................................. 68
4.1.4. Demonstrativo de resultado do exercício – DRE .............................................. 70
4.1.5. Indicadores financeiros..................................................................................... 72
4.1.6. Ponto de equilíbrio (P. E.) ................................................................................ 72
4.1.7. Índice de lucratividade (I.L.) ............................................................................. 73
4.1.8. Taxa de rentabilidade ....................................................................................... 73
4.1.9. Valor presente líquido (VPL) ............................................................................ 74
4.1.10. Taxa interna de retorno (TIR) ......................................................................... 75
4.1.11. Prazo de recuperação do investimento (Payback) ......................................... 75
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 80
4
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
MENSAGEM DO PROFESSOR
Sou o professor Fausto Camargo e estou feliz por poder contribuir com sua
formação. Ser professor é algo mágico. Caso ainda não esteja atuando, poderá
perceber assim que ingressar no magistério, em especial no magistério superior.
Nossa profissão nos coloca em constante busca pelo aprendizado, pois nossa
formação se dá em cursos devidamente estruturados para tal, na prática cotidiana,
e, especialmente, nos desafios que corajosamente assumimos.
Quando assumi a tarefa de lhe acompanhar em parte dessa formação me senti
honrado, desafiado e com muita responsabilidade. Para tanto, fui buscar subsídios
em minha formação e história profissional. Entre os meus passos nessa formação
destaco:
 Cursei Administração pelo Centro Universitário Cândido Rondon
(UNIRONDON), me Especializei em Gerenciamento de Micro e Pequena
Empresa pela Universidade Federal de Lavras (UFLA-MG) e realizei meu
Mestrado em Ciências Sociais: pela Universidade do Vale do Rio do Sinos
(UNISINOS - 2010).
 Possuo experiência de ensino de cerca de dez anos na graduação e Pós-
graduação, por diversas instituições, públicas (estaduais e federais) e
privadas.
 Sou professor do CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÂMICA DAS CATARATAS,
em Foz do Iguaçu.
Espero que possa contribuir significativamente nessa etapa de sua formação.

Bons estudos!
Professor Fausto Camargo
5
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
SOBRE A DISCIPLINA
Estamos começando a disciplina de Empreendedorismo num curso diretamente

ligado a Negócios. É um desafio para todos nós entendermos nos dias atuais a
importância do empreendedor numa sociedade cujo núcleo central são as organizações.
Muito se fala sobre novos negócios e inovações, mas apenas falar não traz consequência
efetiva capaz de inovar, seja produtos, serviços ou renovação nos modelos de negócios.
Nesse contexto, muitos atribuem ao empreendedor a figura mítica de herói. No
entanto, a realidade mostra que o empreendedor é um empresário, dedicado ao negócio
e, claro, com atributos que envolvem paixão, emoção, intuição e risco. Conceitualmente,
empreendedor ou entrepreneur (do francês) refere-se aquele que assume riscos e
assume algo novo.
Cabe ressaltar que o empreendedor não é apenas aquele indivíduo que cria
novos negócios, mas deve também saber gerenciar o novo negócio, buscando
significativo retorno de seu investimento. Assim, no decorrer do estudo, serão tratados
temas como: fundamentos do empreendedorismo; o perfil do empreendedor; a
personalidade empreendedora e, ainda, de que forma ocorre essa gestão
empreendedora.
O empreendedorismo é aplicado em diversos tipos de organizações, na esfera
pública ou privada. Desse modo, é possível encontrar empreendedor social,
governamental, corporativo, intraempreendedor, entre outros.
Esta disciplina pretende levá-lo a entender, desenvolver e aplicar as
características empreendedoras necessárias à transformação da organização em que
atua, bem como da sociedade na qual está inserido.
6
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
1. UNIDADE I – INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
1.1. INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo desde os tempos antigos molda a sociedade e proporciona

desenvolvimento socioeconômico. Através dos empreendedores, o mundo vislumbrou
várias invenções e transformações. Como foi, por exemplo, com a navegação e a
descoberta do novo mundo, com a revolução industrial, com a invenção da energia
elétrica e, recentemente, com a criação da internet, proporcionando a chamada revolução
digital. Daí advém a importância de estudar o empreendedorismo: ele move a sociedade
humana, transformando-a.
1.1.1. O Papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico
O papel do empreendedorismo envolve mais do que a geração de emprego e

renda, ou seja, o aumento de produção e de renda per capita. Envolve a criação e a
constituição de mudanças na estrutura do negócio e na sociedade. O núcleo central, na
sociedade na qual vivemos, são as organizações. As pessoas nascem, crescem e
morrem imersas nas organizações.
O crescimento econômico e de produção permitem que a distribuição de riqueza
seja dividida entre os vários participantes. Por exemplo, o fordismo proporcionou um
aumento significativo no padrão de vida da classe operária, apesar do aumento da
exploração da força de trabalho.
Neste sentido, foi Schumpeter quem fomentou a ideia de que o empreendedor é
essencial no desenvolvimento econômico. Para ele, o empreendedor é um agente, uma
alavanca, do progresso econômico através da destruição criativa. Nessa tese, a atividade
do empreendedor leva à criação de novos mercados, novas indústrias, novos produtos ou
novos métodos de produção que inovam a economia, através de novos produtos ou
procedimentos, ou seja, da obsolescência dos produtos e procedimentos existentes.
7
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Assim, o desenvolvimento econômico para Schumpeter é impulsionado pela busca

incessante da inovação.
Há ainda que considerar o envolvimento do empreendedor no desenvolvimento
da sociedade. Para Maximiano (2006) 3 fatores demonstram essa relevância: a inovação,
a geração de emprego e renda e, o padrão de vida e qualidade de vida.
No caso da inovação, os empreendedores são reconhecidos por estimular a
inovação na sociedade, representados principalmente pelas pequenas e médias
empresas. As PMEs têm mais agilidade e flexibilidade do que as grandes empresas, que
normalmente são mais lentas e mais cautelosas.
Segundo o SEBRAE, as PMEs representam 98% das empresas existentes no
Brasil. Esses empresários fornecem mão de obra capaz de movimentar a economia de
um país. Ademais, junto a isso, vê-se que a atividade dos empreendedores afeta
significativamente outros dois aspectos sociais: o padrão de vida e a qualidade.
O padrão de vida refere-se a quantidade de bens e serviços que as pessoas
podem comprar com o dinheiro que ganham, em outros termos, ao aumento de consumo
gerado à partir da geração de emprego e renda. E, a qualidade de vida, é proporcionada
através do bem estar social, medido pelo conforto e pela satisfação das pessoas. Fatores
como a educação, cultura, saúde, habitação, segurança e lazer, revelam esses
indicadores.
O empreendedorismo tem papel fundamental no desenvolvimento
socioeconômico de uma localidade, ou ainda, de um país. Um exemplo disso foi o
desenvolvimento proporcionado pelas cooperativas na região italiana conhecida como
Terceira Itália, localidade que passou por um amplo processo de reestruturação produtiva,
por meio de agrupamentos de pequenas e médias empresas.
1.2. EMPREENDEDORISMO
A palavra empreendedor origina-se do francês, entrepreneur, significa aquele que

está entre ou estar entre; refere-se àquele que assume riscos e começa algo novo. Na
idade média era visto na figura do participante e pessoa encarregada de projetos de
produção em grande escala. Já no século XVIII ganha a conotação da pessoa que
assumia riscos de lucro (ou prejuízo), em um contrato de valor fixo com o governo.
8
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Atualmente, o empreendedor é identificado como aquela pessoa que reconhece uma

oportunidade e cria um negócio, transformando a economia e a sociedade.
Para Dolabela (2011, p. 43), “empreendedorismo é um neologismo derivado da
livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos
ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de
atuação”.
Dentre as diversas características encontradas ou apontadas por diversos
autores, destacam-se cinco:
1) Iniciativa para começar um negócio;
2) Paixão, dedicação pelo negócio;
3) Utilização dos recursos disponíveis de forma criativa;
4) Transforma o ambiente social de seu entorno (onde vive e trabalha);
5) Assume riscos, ciente da possibilidade de fracassar.
Isso pode ser resumido do seguindo modo: “o empreendedorismo é o processo

de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários,
assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as
consequentes recompensas da satisfação econômica e social” (HISRICH, 2008, p. 27).
1.3. O DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDEDORISMO
Para Hisrisch (2008), inicialmente o empreendedor possuía a função de

intermediário. Assim, um exemplo de empreendedorismo é creditado a Marco Polo, que
tentou estabelecer rotas comerciais para o Oriente. Como empreendedor, Marco Polo
assinou um contrato com uma pessoa de recursos (capitalista), para vender as
mercadorias deste. O capitalista assumia os riscos de forma passiva, o aventureiro
(empreendedor) assumia papel ativo, correndo todos os riscos físicos e emocionais.
Quando o negócio era bem-sucedido, dividiam os lucros (75% para o capitalista e 25%
para o comerciante aventureiro).
Na Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado para definir o participante e o
administrador de grandes projetos de produção. À época essa pessoa não assumia
9
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
grandes riscos, apenas administrava os projetos, utilizando os recursos disponíveis,

geralmente fornecidos pelo governo do país (DORNELAS, 2008).
Os primeiros indícios de relação de riscos com empreendedorismo
desenvolveram-se nessa época. O empreendedor estabelecia um acordo contratual com
o governo para realizar algum serviço ou fornecer produtos. Como o valor dos contratos
era prefixado, qualquer lucro ou prejuízo ficava para o empreendedor (HISRICH, 2008).
O capitalista e o empreendedor passam a ser diferenciados, assim, a pessoa com
capital (investidor de risco) passa a se distinguir da pessoa que necessitava de capital.
Isto se deve a industrialização que ocorria na época. Um exemplo foi o caso das
invenções de Eli Whitney (descaroçador de algodão) e de Thomas Edison (eletricidade e
química), ambos só conseguiram ir adiante com o financiamento de suas pesquisas
(DORNELAS, 2008a; HISRICH, 2008).
No final do século XIX e início do século XX, não se diferenciava empreendedores
de gerentes. Eles eram analisados do ponto de vista econômico, como aqueles que
organizavam e operavam uma empresa para o lucro pessoal. Em meados do século XX
estabeleceu-se a noção de empreendedor como um agente inovador, assim “a função do
empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de produção explorando uma
invenção ou, de modo mais geral, um método tecnológico não experimentado, para
produzir um novo bem ou um bem antigo de uma maneira nova, abrindo uma nova fonte
de suprimento de materiais, ou uma nova comercialização para produtos, e organizando
um novo setor” (HISRICH, 2008, p. 28).
1.4. PRINCIPAIS LINHAS DE PENSAMENTO
O empreendedorismo origina-se a partir dos economistas liberais, no século XVIII

e XIX. Para esses economistas, a economia deveria refletir a liberdade de mercado e da
concorrência. Em outros termos, o Estado deixaria de intervir na economia e, esta,
passaria a ser regulada pelas forças (livres) do mercado e da concorrência.
Além da economia, outras ciências sociais como a sociologia e a psicologia,
colaboraram para o surgimento do empreendedorismo. Este é abordado através de três
diferentes visões, acerca do crescimento ou expansão do mesmo. Assim, tem-se a escola
10
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
dos economistas, a dos behavioristas (comportamental) e a dos precursores da teoria dos

traços de personalidade. Conforme síntese apresentada no quadro abaixo.
Quadro 1 – Principais linhas de pensamento do Empreendedorismo
Existe concordância entre os pesquisadores do Empreendedorismo

de que os pioneiros no assunto teriam sido os autores Cantillon
(1755) e Jean-Baptiste Say (1803; 1815; 1816). Para Cantillon, o
empreendedor ("entrepreneur") era aquele que adquiria a matéria-
prima por um determinado preço e revendia esta a um preço incerto.
Ele entendia que, se o empreendedor obtivesse lucro além do
A visão dos
esperado, isto ocorrera porque ele teria inovado (FILION, 1999).
economistas Desde o século XVIII já associava o empreendedor ao risco, à
inovação e ao lucro, ou seja, eles eram vistos como pessoas que
buscavam aproveitar novas oportunidades, vislumbrando o lucro e
exercendo suas ações diante de certos riscos. Diversos economistas
mais tarde associaram de um modo mais contundente, o
empreendedorismo à inovação e procuraram esclarecer sobre a
influência do empreendedorismo no desenvolvimento econômico.
Na década de 50, os americanos observaram o crescimento do

império soviético, o que incentivou David C. McClelland a buscar
explicações a respeito da ascensão e declínio das civilizações. Os
behavioristas (comportamentalistas) foram, assim, incentivados a
A visão dos
traçar um perfil da personalidade do empreendedor (FILION, 1999).
Behavioristas O trabalho desenvolvido por McClelland (1971) focalizava os
gerentes de grandes empresas, mas não interligava claramente a
necessidade de autorrealização com a decisão de iniciar um
empreendimento e o sucesso desta possível ligação (FILION, 1999;
LEITE, 2000).
Ainda que a pesquisa não tenha sido capaz de delimitar o conjunto

de empreendedores e atribuir características certas a este, tem-se
A escola dos propiciado uma série de linhas mestras para futuros
traços de empreendedores, auxiliando-os na busca por aperfeiçoar aspectos
específicos para obterem sucesso (FILION, 1991). Dado o sucesso
personalidade limitado e as dificuldades metodológicas inerentes à abordagem dos
traços, uma orientação comportamental ou de processos tem
recebido grande atenção recentemente.
Fonte: Filion (1999). In: PAIVA Jr. Fernando Gomes de; CORDEIRO, Adriana Tenório.
1.4.1. O Desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil
11
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
O empreendedorismo emerge com maior vigor no Brasil na década 1990, com a

abertura da economia (DORNELAS, 2008). Tal fato propiciou o fortalecimento de
organizações como SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) e SOFTEX (Sociedade Brasileira para Exportação de Software). Devido ao
ambiente econômico e político não propício à atividade empreendedora, o termo
empreendedor era praticamente desconhecido, bem como a criação de pequenas
empresas. No entanto, empreendedores sempre existiram no Brasil, a exemplo de Irineu
Evangelista de Souza, conhecido como Barão de Mauá. Primeiro industrial brasileiro, foi
dono de banco, construiu estradas de ferro, teve companhia de navegação (estaleiro) e,
ainda, teve forte atuação nos serviços públicos, chegando a controlar dezessete
empresas, na época do Império no Brasil.
O SEBRAE encontra-se bem distribuído no Brasil. Sua atuação no país é de
grande valia às pequenas empresas. Esta organização, de certa forma, ajuda a implantar
o empreendedorismo nas faculdades e universidades brasileiras, um exemplo se dá
através do Desafio Universitário Empreendedor, mais conhecido como Desafio Sebrae 1.
Trata-se de uma competição nacional, de caráter educacional, que visa estimular a prática
empreendedora. Neste jogo, os estudantes têm como atividade ou objetivo, administrar
uma empresa virtual.
O programa Softex, criado em 1992 pelo CNPQ (Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico) e, a partir de 1997, gerido pela Sociedade
Softex, com o objetivo de estimular a exportação de softwares nacionais. Para tanto foram
desenvolvidos projetos para capacitação em gestão e tecnologia dos empresários na área
de informática. Com isso, a Softex disseminou uma nova cultura educacional,
aproximando centros de pesquisa, empresas e sociedade, voltados para a formação de
empreendedores (DORNELAS, 2008).
Nos últimos 20 anos, aproximadamente, o Brasil vem apresentando ações que
visam desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo.
Dornelas (2008, p. 40 e 41) cita alguns exemplos:
1. Os programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas Empresas de
Software, Informação e Serviço), representando apoio nas atividades
empreendedoras em software.
1 Veja mais em: http://desafiouniversitarioempreendedor.sebrae.com.br/plataforma/index.xhtml
12
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
2. Capacitação do empreendedor: programas EMPRETEC e Jovem

Empreendedor do SEBRAE.
3. Cursos e programas criados nas universidades brasileiras para o ensino do
empreendedorismo, por exemplo, o programa Engenheiro Empreendedor
(Santa Catarina) e o programa REUNE (Confederação Nacional das
Indústrias).
4. Incubadoras de empresas no Brasil: em 1988 o Brasil contava com duas
incubadoras, atualmente, são cerca de 400 incubadoras de empresas no país 2.
Segundo o relatório da Global Entrepreneurship Monitor - GEM (2012), ter o

negócio próprio é sonho de 44% dos brasileiros, que preferem ter uma empresa, ao invés
de um emprego formal. Atualmente, a cada 10 empresas abertas, 7 são por oportunidade
e não por necessidade, como ocorriam anos atrás. Isso se deve ao aumento de
consumidores (cerca de 100 milhões) e a melhoria do ambiente legal, econômico
(abertura da economia na década de 1990 e controle da inflação), aumento da
escolaridade e acesso a curso superior.
O que se vê é um novo retrato do Brasil, por exemplo, em 2002 apenas 20,9%
dos brasileiros envolviam-se na criação ou administração de negócios. Após 10 anos o
que se vê é esse índice evidenciando 30,2% da população adulta.
Outro fator a ser observado é o de que esse crescimento na taxa de
empreendedorismo (44%) é reflexo do PIB apresentado nesse mesmo período, em que
ele cresceu, em média cerca de 4% ao ano. As micro e pequenas empresas representam
o coração da economia do país, correspondem a 99% das empresas nacionais, geram
aproximadamente 52% dos empregos e respondem por 40% dos salários pagos.
2Veja mais em: http://exame.abril.com.br/publicidade/ge/brasil-aposta-em-incubadoras-para-fomentar-

inovacao/?utm_source=economia&utm_medium=chamada&utm_campaign=ge2808?utm_source=canaldainovacao&utm_medium=
maislidas&utm_campaign=ge2808
13
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
1.5. CONCEITOS E DEFINIÇÕES
A maioria das definições encontradas refere-se ao empreendedor como uma

pessoa cujo comportamento inclui: iniciativa, organização e reorganização de
mecanismos sociais e econômicos, transformando recursos e situações (oportunidade) e,
correndo o risco.
Assim, “o empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para
realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando
continuamente” (CHIAVENATO, 2008, p. 3). O empreendedor assume riscos e
responsabilidades.
Outro conceito relevante deriva dos economistas. Para Schumpeter, o
empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica, visto que introduz no mercado
novos produtos ou serviços, por meio de novas formas de gestão ou novos produtos,
materiais e tecnologias. Desse modo, o empreendedor inova, proporciona dinamismo ao
mercado, mudando a maneira de fazer negócios.
Empreendedor é aquele que se dedica à geração de riquezas, seja na
transformação de conhecimentos em produtos ou serviços, na geração do próprio
conhecimento ou na inovação em áreas como marketing, produção, organização, etc.
Tais definições não envolvem apenas fundadores ou donos de empresas, mas
também os membros da segunda ou terceira geração de empresas familiares, os
gerentes-proprietários e, até, nos funcionários da empresa. Assim, o espírito
empreendedor pode ser visto em qualquer pessoa que, mesmo sem fundar iniciar seu
próprio negócio, assumem riscos e inovam continuamente.
1.6. QUEM SÃO OS EMPREENDEDORES?
O empreendedor pode ser classificado como:

 Uma pessoa que funda ou que cria uma empresa;
 Um indivíduo que adquire uma empresa e introduz inovações, agregando
novos valores.
14
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
 Um funcionário que introduz inovações em uma organização.
A literatura classifica os empreendedores como: intraempreendedor,

empreendedor governamental, empreendedor social, empreendedor nato, empreendedor
serial, empreendedor que aprende, empreendedor corporativo e empreendedor herdeiro.
1.6.1. O intraempreendedor
Intraempreendedor é um termo cunhado por Pinchot na década de 1980 que faz

alusão às pessoas empreendedoras dentro de uma organização. São aquelas pessoas de
personalidade proativa, que tomam iniciativas, mesmo que nunca tenham pensado em
abrir seu próprio negócio. O intraempreendedor é aquele funcionário que cria um novo
produto ou serviço, capaz de reinventar a empresa, recolocando-a no mercado.
É interessante notar que cada vez mais as empresas estão criando ambientes
intraempreendedores, isto é, espaços voltados para a criatividade e a inovação. Com isso,
por exemplo, as grandes empresas fogem do ambiente burocrático inibidor e tentam
estabelecer um espírito empreendedor na corporação.
1.6.2. Empreendedor governamental
Empreender envolve a identificação de oportunidades e de agregação de valor.

Tal processo está presente tanto no setor público quanto no setor privado. O
Empreendedorismo Governamental pode ser entendido como a intervenção do Estado na
ordem econômica de sua sociedade como facilitador da ação empreendedora (TSUFA,
2009). Outro exemplo pode ser o da participação societária do Estado em setores
econômicos, ou ainda, a decisão pelo retorno à estatização.
Os órgãos públicos são agentes capazes de aprender e de praticar gestão de
excelência, melhorando as condições de vida da população, estimulando de forma direta
ou indireta, a inovação tecnológica para a melhoria dos seus municípios.
15
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Por exemplo: “A Prefeitura de Canindé de São Francisco (SE) criou um programa

para dinamizar a economia e o turismo de sua cidade por meio dos setores de apicultura,
caprinocultura, cosméticos e turismo. É interessante como esses setores estão
interligados: os produtos derivados da apicultura são comercializados pela ‘Casa do Mel’,
também criada pela prefeitura para ser o braço comercial do setor. Essa unidade possui
máquinas e equipamentos que permitem aos produtores prepararem subprodutos
derivados do mel para fornecimento à indústria de cosméticos. Ao mesmo tempo, a
prefeitura cede, em caráter de empréstimo, 11 matrizes e um reprodutor para as famílias
iniciarem suas próprias criações. Após dois anos, as famílias devolvem o que receberam
da prefeitura para que ela possa beneficiar outras famílias. Com essa iniciativa e a
realização de um grande evento denominado ‘Festa do Bode’, Canindé de São Francisco
tornou-se referência gastronômica. Nesse setor, parte do leite de cabra é fornecido para a
merenda escolar e parte para a indústria de cosméticos. Com as matérias-primas leite e
mel, a indústria de cosméticos fabrica produtos e os comercializa, por meio de
vendedores ambulantes cadastrados, para os turistas que visitam a cidade, agregando
valor ao turismo local. A prefeitura também capacita guias turísticos, contadores de
histórias e agentes de turismo para oferecer tratamento diferenciado aos visitantes.”
(TSUFA, 2009; p. 17 e 18).
1.6.3. Empreendedor social
O empreendedor social é a pessoa que toma iniciativa e executa ações que

contribuem para a melhoria dos contextos sociais, ambientais, econômicos, políticos e
humanos. Tais iniciativas são, em geral, de alto impacto e baixo custo.
Os empreendedores sociais são denominados também de ativistas,
transformadores, agentes de mudança ou líderes sociais. São pessoas que criam
organizações inovadoras capazes de mudar a sociedade e causar impacto social para
que essas ideias transformem-se em políticas públicas.
Um exemplo de empreendedor social é o economista, banqueiro, ganhador do
prêmio Nobel da Paz, em 2006, Muhammad Yunus. Autor do livro “O banqueiro dos
pobres”, Yunus oferece através de seu banco microcrédito para milhares de famílias.
16
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Outro exemplo trata-se do projeto Saúde e Alegria que atua na Amazônia desde
1987, contribuindo para a melhoria de políticas públicas de saúde e na qualidade de vida
e cidadania da região atendida.
O filme-documentário “Quem se importa?”, traz entrevista de 18 empreendedores
sociais, entre eles, Muhammad Yunus, Bill Drayton (fundador da Ashoka), Karen Tse
(responsável pela estruturação do aparelho jurídico em diversos países, dentre eles
Camboja e países asiáticos) e Joaquim Melo (fundador do Banco Palmas).
1.6.4. Empreendedor nato
São pessoas que iniciaram sua vida profissional ainda jovem, aprendendo a
negociar e vender. Em geral, são visionários, otimistas e se comprometem 100% na
realização de seus sonhos. São exemplos de empreendedores natos: Bill Gates, Silvio
Santos, Irineu Evangelista de Souza (Barão de Mauá).
1.6.5. Empreendedor que aprende
É a pessoa que ao encontrar uma oportunidade de negócio, toma a decisão de

mudar de vida e passa a se dedicar ao seu próprio negócio. Em geral, antes de
empreender, não é do tipo que assume riscos. À medida que aprende a lidar com as
novas situações e se envolve as atividades do negócio, passa a assumir riscos, ao
adquirir mais autoconfiança.
1.6.6 Empreendedor serial
Também conhecido como o empreendedor que cria novos negócios. É a pessoa

que não se contenta em criar apenas uma empresa, é apaixonada pelo ato de
empreender. Gosta de assumir desafios, por isso, a criação de novos empreendimentos,
17
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
em geral, é o elemento que o mantém motivado. Tem habilidade para criar equipes,
motivar as pessoas e angariar recursos para iniciar novos empreendimentos.
Caso: Empreendedora Serial3
Formada em odontologia, a paulistana Cristiana Arcangeli é um caso raro de

empreendedora em série. Pioneira da indústria de beleza e saúde no Brasil, ela está, aos
50 anos de idade, na sua terceira empresa do ramo, a Beauty’in. Mas Cristiana também é
uma vendedora crônica. E não só porque consegue transformar em milhões de reais os
seus cosméticos e alimentos, ou até a junção dos dois: os “aliméticos” – uma nova
categoria, batizada por sua empresa, de balas e águas com sabor – que incluem
ingredientes com funções de estética. Depois de vender a Phytoervas, sua primeira
empresa, em 1998, e a Éh Cosméticos, dez anos depois, Cristiana fechou agora o seu
terceiro negócio. A Brazil Pharma, holding no setor de farmácias do BTG Pactual,
comprou 40% das ações da Beauty’in.
Pelo menos desta vez, Cristiana vai continuar no comando. Desde o começo da
negociação da Beauty’in, ela fez questão de não entregar o controle acionário. Pelo
contrato, a Brazil Pharma pagará R$ 30,7 milhões pelos 40% de participação, e cederá
cerca de R$ 2 milhões em marcas que as suas redes de farmácia detêm para a Beauty’
in. A empresária ainda deve criar novos produtos de marca própria para as farmácias,
além de outras categorias de “aliméticos” para a Beauty’in. Se as metas de rentabilidade
para 2014 forem alcançadas, Cristiana receberá mais R$ 7 milhões, e poderá ganhar de
volta até 10% de participação na Beauty’in. Caso contrário, o BTG leva esses 10% e
chega a 50% do controle. De qualquer forma, a empresária manterá pelo menos metade
das ações. “Só não queria ter de começar tudo de novo, mais uma vez”, diz Cristiana.
1.6.7 Empreendedor corporativo
São executivos competentes, com capacidade gerencial e conhecimento em

administração. Trabalha focado em resultados, assumindo riscos e lidando com o desafio
da falta de autonomia das grandes corporações. Outras características compõem o
3 Texto extraído na íntegra em: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/81682_EMPREENDEDORA+SERIAL
18
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
empreendedor corporativo, como a comunicabilidade e a habilidade de vender suas

ideias. São ambiciosos, se autopromovem e desenvolvem uma boa rede de contatos,
dentro e fora da organização.
A Nestlé tem, nos últimos anos, desenvolvido um programa de
empreendedorismo corporativo, como forma de alinhar a empresa à estratégia de
negócio. Assim, passou-se a disseminar os princípios de gestão e liderança, bem como
as principais orientações estratégicas do grupo aos colaboradores através de documentos
corporativos, como mecanismo de estimulação do espírito empreendedor.
Desse modo, o Programa de Desenvolvimento Gerencial baseia-se na análise
dos documentos estratégicos da empresa e na análise de uma pesquisa realizada com os
gestores, objetivando priorizar os temas abordados no programa do treinamento. A ideia é
incentivar os gestores (da sede e das unidades descentralizadas) a adotarem uma
postura empreendedora, isto é, de inovação e renovação. Através do programa, a
empresa procurou implantar uma cultura em que cada um dos colaboradores deveria
atuar como atuariam os donos ou proprietários do negócio.
1.6.8. Empreendedor Herdeiro
Trata-se do empreendedor que assume a empresa familiar (sucessão familiar).

Tem como desafio a multiplicação do patrimônio familiar. Em geral, começam cedo na
empresa da família, assumindo cargos de direção ainda jovens. Como em qualquer
empresa, o empreendedor familiar pode se diferenciar, por exemplo, por ser mais
conservador, ou ousado, e tendendo a mudar o foco na gestão e no negócio familiar.
Muitos negócios familiares, ao passarem de geração para geração, acabam se
findando. No entanto, o empresário Antônio Ermírio de Moraes, não apenas herdou o
grupo criado pelo pai, ele conseguiu ampliar os negócios.
Iniciou no Grupo Votorantim, como os outros funcionários, passando pelo período
de experiência e, após resultado positivo, tendo efetivado a sua contratação. Após seis
anos no Grupo Votorantim, abre a Companhia Brasileira de Alumínio. Posteriormente, nos
anos seguintes, o grupo cresce e expande suas atuações para as áreas de cimento, papel
e celulose, alumínio, zinco, níquel, aços longos, filmes de polipropileno, especialidades
19
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
químicas, suco de laranja e, também para o mercado financeiro, por meio do Banco
Votorantim e da BV Financeira. Em 2011, ocupou a 193ª posição no ranking mundial da
Fortune, e a 7ª no Brasil, com fortuna pessoal estimada em US$ 5,3 bilhões.
1.7. EMPREENDEDORISMO DE OPORTUNIDADE X EMPREENDEDORISMO DE

NECESSIDADE
O empreendedorismo pode ser classificado de duas formas: empreendedorismo

de oportunidade e empreendedorismo de necessidade. O primeiro tem o comportamento
visionário, sabe aonde quer chegar. Cria uma empresa a partir de um planejamento, visa
a geração de lucro, gera empregos e riqueza. Assim, tem noção de administração e liga-
se ao desenvolvimento econômico.
Já no empreendedorismo de necessidade, a pessoa opta pela atividade
empreendedora por falta de opção, como estar desempregado e não ter oportunidade de
emprego condizente com sua realidade. Em muitos casos, o empreendedorismo de
necessidade surge de negócios criados informalmente, sem planejamento adequado.
Neste caso, este tipo de empreendedorismo contribui para as estatísticas de mortalidade
das empresas, comum em países em desenvolvimento, como o Brasil.
Bulgacov, et al (2011), apresentou uma pesquisa focada na trajetória do jovem
brasileiro (18 – 24 anos). Observou-se que os jovens que empreendem por oportunidade
no Brasil, constituem um grupo relativamente pequeno. Para os pesquisadores, a
sustentabilidade do jovem empreendedor depende do contexto geral e das políticas
educacionais. A Figura 1 retrata a realidade percebida por eles, quanto ao jovem
empreendedor no Brasil, por oportunidade ou por necessidade.
20
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Figura 1: Tipos de empreendedores

Fonte: Bulgacov, et al (2011, p. 711, apud Greco e Colaboradores, 2009).
Existem ainda, as pessoas que criam determinado negócio para fugir, escapar de
algum fator ambiental, são denominadas de refugiados. Os refugiados são aqueles
empreendedores que iniciaram um negócio impulsionado pela necessidade de escapar de
algum fator ambiental. Assim, existem vários tipos de refugiados:
1. Refugiados estrangeiros: refere-se as pessoas que escapam das restrições
políticas, religiosas ou econômicas de seus países de origem atravessando as
fronteiras nacionais. Em geral, devido à dificuldade (cultura, língua) ao buscar
emprego assalariado em outros países, iniciam um novo negócio.
2. Refugiados corporativos: são as pessoas que fogem do ambiente das
grandes e médias empresas e decidem iniciar seu próprio negócio. Muitos, ao
vivenciarem nas empresas um ambiente desagradável de trabalho, como por
exemplo, processo decisório centralizado, decisões incoerentes e até clima
desagradável.
3. Refugiados dos pais: são aqueles que abandonam a família, para fazer as
coisas de maneira independente, ou seja, sozinhas, sem a participação dos
pais.
4. Refugiados do lar: refere-se as pessoas que começam o próprio negócio após
o crescimento dos filhos, ou ainda, quando acreditam estar livres das
responsabilidades da casa.
5. Refugiadas feministas: são mulheres que diante de preconceitos,
discriminações ou restrições em determinada empresa e resolvem abrir seu
próprio negócio.
6. Refugiados sociais: são os alheios à cultura que prevalece na empresa, que
buscam uma atividade como empreendedores.
21
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
7. Refugiados educacionais: são aqueles que após concluir um ou mais cursos

acadêmicos, decidem iniciar um novo negócio.
Caso: Refugiado Estrangeiro e Casas Bahia4
Samuel Klein, criador da maior rede de varejo do país, é protagonista de uma

história que começou numa aldeia da Polônia. Sua infância foi marcada pela segunda
guerra mundial, quando a Polônia foi ocupada pelos alemães. Dos 3,5 milhões de judeus
que moravam na Polônia, apenas 100 mil conseguiram escapar com vida da guerra,
Samuel Klein foi um deles. Após a guerra, com a Polônia destruída, ele decide, em 1951,
vir para a América do Sul.
Em 1952, chega ao Brasil, e vislumbra um negócio: vender cobertores a
população de baixa renda, que se instalavam em São Paulo, para trabalhar nas indústrias
automobilísticas que vinham para o país. Estabeleceu-se em São Caetano do Sul, na
Grande São Paulo e, em seguida, iniciou a vida de comerciante. Comprou uma charrete
e, juntamente com um conhecido, começou a formar sua clientela, vendendo de porta em
porta, roupas de cama, mesa e banho. Sua esposa, Ana, fazia a contabilidade do
negócio. Para as pessoas com dificuldades de pagar, Klein oferecia facilidades, como o
pagamento do produto em prestações (crediário).
Em 1957, Samuel adquire sua primeira loja, no centro de São Caetano, chamou-a
de "Casa Bahia", homenageando os imigrantes nordestinos, seus principais clientes. Com
a loja, aumentou a variedade de produtos e passou a oferecer móveis, colchões, entre
outros produtos.
Em 1970 passa a ter o controle acionário de uma financeira, a Intervest. O
objetivo era financiar os clientes das lojas e impulsionar a abertura de novas filiais. No
mesmo ano, abriu a primeira loja, no bairro de Pinheiros, em São Paulo. A expansão da
loja continuou nos anos seguintes. A centésima loja foi aberta na década de 1980.
Samuel expandiu em ritmo acelerado, com a abertura de novas filiais. Atualmente a
empresa conta com mais de 400 lojas.
4 Veja mais em: http://www.casodesucesso.com/?cid=35; http://www.casasbahia.com.br
22
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
1.8. O ESPÍRITO EMPREENDEDOR
A temática sobre o espírito empreendedor vem sendo discutido com ênfase, nos
estudos sobre micro e pequenas empresas. Porém, cabe destacar que as grandes
empresas vêm, também, apontando para o assunto, por meio de programas de
empreendedorismo corporativo. O conceito de espírito empreendedor relaciona-se a um
conjunto de atributos ou características encontradas nas pessoas.
1.8.1. Características do espírito empreendedor
O espírito empreendedor pode ser identificado por meio de três características

básicas:
1. Necessidade de realização: existem diferenças individuais quanto à
necessidade de realização. Existem aquelas com pouca necessidade de
realização, que se contentam com o status que alcançaram e, também,
àquelas com alta necessidade de realização. No segundo caso, estão as
pessoas que gostam de competir, que preferem serem pessoalmente
responsáveis por tarefas e objetivos que atribuíram a si próprias. Os
empreendedores apresentam elevada necessidade de realização em relação
às pessoas da população em geral. A mesma característica é também
encontrada em executivos que alcançam sucesso nas organizações e
corporações. Essa característica reflete-se nas pessoas ambiciosas que
iniciam novas empresas e orientam o seu crescimento.
2. Disposição para assumir riscos: o empreendedor assume diversos riscos:
riscos financeiros (investimento do próprio dinheiro; abandono de emprego
seguro; abandono de carreira definida); riscos familiares (envolve a família no
negócio); riscos psicológicos (possibilidade de fracasso no negócio). As
pessoas com alta necessidade de realização também têm tendência para
assumir riscos, isto porque, preferem arriscar-se a depender apenas de sorte.
A propensão pelo risco moderado revela a autoconfiança do empreendedor.
23
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
3. Autoconfiança: os empreendedores de sucesso são pessoas independentes

que acreditam em suas habilidades pessoais para superar os problemas
advindos nos novos negócios. Os empreendedores têm um foco interno de
controle maior do que o verificado na população em geral.
Drucker (1986) ressalta quatro características básicas do comportamento do

empreendedor:
a) Busca de mudança: o empreendedor explora fonte de oportunidade em busca
de mudança.
b) Capacidade de inovar: usa a inovação a seu favor, criando riqueza por meio
dos recursos dos quais dispõem.
c) Senso de missão: busca atender o mercado, com dedicação, desenvolvendo
produtos a serem produzidos, isto é, possui um senso de missão em relação
aos produtos que oferece ao mercado.
d) Estabelecimento de cultura: cria e procura dar manutenção na cultura de sua
organização, mostrando o que fazer, por meio de seus valores, crenças e
atitudes.
Além das características determinantes do espírito ou perfil do empreendedor,

outros fatores também influenciam o comportamento do mesmo, como as diferenças
culturais e de mercado. Esses elementos podem levar o empreendedor a adquirir uma
postura característica, adaptando-se às características locais ou regionais de cada
mercado, ou ainda, da sociedade onde se insere.
Caso: Pequenas e médias empresas apostam no espírito empreendedor do

funcionário5
Criada em 2007, a Acesso Digital dedica-se digitalizar documentos em papel.

Assim, a empresa transforma a papelada em dados digitais para que as empresas
clientes arquivem, acessem e enviem os documentos com mais facilidade.
5 Adaptado de: http://epoca.globo.com/vida/vida-util/carreira/noticia/2013/10/pequenas-e-medias-empresas-apostam-no-bespirito-

empreendedorb-do-funcionario.html
24
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Em 2012, a empresa cresceu 93%, quase dobrando o seu faturamento. O ritmo

de trabalho foi combinado com um ambiente agradável. Em 2013, a Acesso apareceu em
primeiro lugar na relação das 30 melhores pequenas e médias empresas multinacionais
para trabalhar, avaliadas pelo GPTW (Great Place To Work Brasil).
A lista das 30 melhores empresas, fornecidas pela GPTW, coloca a Acesso em
um grupo em que as empresas dividem um ponto de vista comum: a valorização da
participação e o espírito empreendedor do funcionário. Segundo cita o Presidente da
empresa, Diego Torres Martins, “Queremos provocar cada um a agir como dono da
própria companhia”. No entanto, tal política exige envolvimento com equipe, investimento
em treinamento e qualificação e, ainda, disposição para ouvir. As organizações cada vez
mais valorizam o espírito empreendedor, daí a necessidade de criar atrativos que
retenham e aproveitem esse impulso.
Na Acesso, o clima descontraído do escritório é pensado para liberar o espírito de
criador de negócios de cada funcionário. Ninguém, nem o dono do negócio, têm sala
exclusiva. Todos trabalham em baias compartilhadas, decoradas pelos próprios
funcionários. Além disso, o ambiente é marcado por um clima de descontração. Isto, para
que os funcionários possam soltar suas ideias e criatividade, colaborando com propostas
sobre a direção da empresa e de seus novos projetos. Isso não elimina a cobrança. Eles
possuem metas individuais definidas trimestralmente, exigindo esforço conjunto para fazer
a empresa crescer. Com isso, fomentam a criação da atitude de dono, como cita Torres:
“a atitude de dono nos ajuda a não sermos muito afetados quando a economia vai mal.
Nesses períodos, aumenta nossa persistência para chegar ao resultado”.
Um levantamento realizado pelo GPTW mostra que, para definir a satisfação com
o trabalho, o compartilhamento dos valores da empresa chega a ser um fator mais
importante do que o salário e os benefícios financeiros concedidos. Nas empresas
pesquisadas, o espaço tem mais relevância para os mais jovens: 68% dos empregados
possuem menos de 35 anos e um terço dos entrevistados, menos de 25. Muitos estão
começando a carreira, em seu primeiro emprego, ansiosos para progredir. As pequenas e
médias empresas, por possuírem maior flexibilidade e diálogo aberto, têm mais facilidade
que as grandes.
A segunda colocada no ranking do GPTW, a Zanzini Móveis, destaca-se no
GPTW desde 2002. A Zanzini busca manter uma cultura de debate produtivo. O escritório
da Denise Zanzini, diretora de RH, fica no chão da fábrica, onde decisões importantes são
25
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
tomadas, como a compra de um novo maquinário: “Se meu marido, diretor administrativo,
for investir em uma nova máquina, a questão é decidida junto dos funcionários. Eles dão
sugestões e nos ajudam a avaliar o que é melhor”. Denise acredita que essa interação
com os funcionários e com as diversas áreas é produtiva para o negócio. Em uma
empresa composta em sua maioria por jovens, Denise e o marido, com 52 anos, figuram
entre os mais velhos. Contribuem com a experiência na criação de um ambiente de
trabalho acolhedor e que, ao mesmo tempo, incentiva o espírito empreendedor.
Outra empresa que se destaca é a desenvolvedora de software Radix. A empresa
presta serviços para grandes empresas em diferentes áreas. A diversidade ou variedade
é um elemento que alavanca a empresa. “Não nos interessa fazer, pela décima vez, um
projeto que já foi realizado. Queremos desafios novos”, afirma o presidente Luiz Eduardo
Rubião. Quando a empresa tem uma queda no rendimento, ele pede ideias novas para
todos os funcionários, através de e-mail. A resposta é imediata e as contribuições vêm de
todos, dos estagiários até os engenheiros seniores. “Um me diz que conhece alguém no
setor de cosméticos que pode precisar dos nossos serviços. Outro aparece com uma
proposta pensando em mobilidade urbana na Copa e na Olimpíada. Temos vocação para
fazer projetos maluquinhos”, diz.
1.9. ESTILOS DE FAZER NEGÓCIOS
1.9.1. Empreendedor artesão x empreendedor oportunista
Os empreendedores possuem uma variedade de estilos de fazer negócios. No

entanto, sugerem-se dois padrões básicos: empreendedores artesãos e empreendedores
oportunidades.
O empreendedor artesão é uma pessoa que cria um negócio a partir de suas
habilidades técnicas, com pouco conhecimento em gestão. Sua formação, em geral,
limita-se a treinamentos técnicos. Assim, o empreendedor artesão tem experiência
técnica, porém sua capacidade de comunicação e gerenciamento, ou ainda, de tomadas
de decisão e avaliação de mercado, são restritas. Sua abordagem é caracterizada por:
26
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
pouco planejamento, orientação de curto prazo, gestão paternalista, centralizador e

esforço nas vendas derivado de motivos pessoais. São exemplos de empreendedores
artesãos: mecânico que inicia a sua própria oficina; o profissional que abre o seu próprio
salão de beleza.
Já o empreendedor oportunista refere-se aquela pessoa que tem uma formação
mais ampla, como um curso superior de administração, economia, legislação ou idiomas.
É uma pessoa que procura se atualizar e aprender. Esse estilo caracteriza-se por:
delegação de autoridade; emprego de várias estratégias de marketing e variação no
esforço de vendas, planejamento e crescimento do futuro negócio, uso de sistemas de
registro e controle, utilização de orçamento e pesquisa de mercado.
1.9.2. O processo de empreender
Ao fazer uma pesquisa e questionar o empreendedor quanto à razão que o levou

a abrir a sua própria empresa, ou ainda, a iniciar um novo negócio, surgem várias
respostas, dentre elas, o relato de alguns dizendo que foi ‘por acaso’. Assim, para muitos
a decisão de empreender decorre de fatores externos, ambientais e sociais. Para outros,
deriva de aptidões pessoais, ou ainda, devido a um conjunto de condições (externas,
ambientais, pessoais).
Quando um evento, uma condição ou um fator desses possibilita iniciar um novo
negócio, tem-se a origem do processo empreendedor. Dessa forma, existem 4 fatores que
contribuem para o processo empreendedor (como pode ser observado na Figura 2):
 Fatores pessoais: autorrealização, princípios ou valores pessoais, preferências,
educação, cultura, experiência, insatisfação com o trabalho, demissão e idade.
 Fatores sociológicos: rede de contatos (network), equipes, influência familiar,
modelos de sucesso.
 Fatores ambientais: oportunidade, impulso criativo, competição, disponibilidade
de recursos financeiros, materiais, políticas públicas.
 Fatores organizacionais: disponibilidade de equipe, estratégia inovadora,
estrutura organizacional, cultura, produtos e serviços inéditos.
27
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Figura 2: Fatores que influenciam no processo empreendedor.

Fonte: Dornelas (2008, p. 25).
Todavia, o processo de empreender não se resume apenas na abertura de um

novo negócio ou de uma empresa, mas também, na avaliação e no desenvolvimento de
uma oportunidade, propiciando a criação de algo novo. Tal processo possui 4 fases
diferentes:
1. Identificação e avaliação de oportunidade: embora parte dos
empreendedores não tenha mecanismos formais para identificar oportunidades
de negócios, eles sabem aproveitar algumas fontes, como o contato com os
consumidores e associações de classes.
2. Desenvolvimento do Plano de Negócio: em geral, o empreendedor não faz
um plano de negócio com antecedência e determina os recursos necessários.
É uma fase demorada, importante para o desenvolvimento da oportunidade e
na determinação dos recursos necessários, bem como na obtenção dos
mesmos.
3. Determinação dos recursos necessários: nesta fase são avaliadas a
quantidade e a variedade dos recursos necessários, bem como os riscos
associados a recursos insuficientes ou inadequados.
4. Administração da empresa: refere-se ao emprego dos recursos obtidos na
implementação do plano de negócio. Implica em determinar um estilo e uma
estrutura administrativa e, também, as variáveis para o sucesso do negócio.
28
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Alguns empreendedores são ótimos no processo de abertura e criação de

novos negócios, no entanto, têm dificuldade para administrar e desenvolver o
empreendimento criado.
Figura 3: O processo empreendedor

Fonte: Dornelas (2008, p. 27).
1.9.3. Mitos sobre os empreendedores
Existem vários mitos acerca dos empreendedores. Destes, destacam-se quatro

para análise:
 Mito 1: “empreendedores são natos, nascem para o sucesso”. Os
empreendedores não são natos. Muitos adquirem capacidade de visão e
perseguem oportunidades ao longo do tempo. São pessoas que, com o passar
dos anos acumulam experiências, habilidades e contatos.
 Mito 2: “empreendedores são ‘jogadores’ que assumem riscos altíssimos”. Na
realidade, empreendedores assumem riscos calculados. Evitam riscos
desnecessários e, também, procuram compartilhar o risco com os outros,
assim, dividem, diluem o risco em frações ou partes menores.
 Mito 3: “empreendedores são ‘lobos solitários’ e não conseguem trabalhar em
equipe”. Empreendedores são agentes inovadores e, para tanto, são criadores,
formadores de equipes. Assim, são líderes cujo desenvolvimento no trabalho
envolve um bom relacionamento no trabalho com colegas, parceiros, clientes,
fornecedores e outros. No Brasil, existe o pensamento de que não se consegue
nada sozinho, que é preciso ter boas relações.
29
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
 Mito 4: “empreendedores são jovens”. Existem empreendedores de diversas

idades. A idade não importa, o mais relevante nesses casos é a vontade e as
características ou atributos pessoais que fazem com que a pessoa seja
empreendedora. Nos EUA, veem-se duas ideias, a do jovem que empreende o
negócio ‘na garagem’ e, também, muitos empreendedores iniciando empresas
após os 50 anos. No Brasil, percebe-se que muitos optam por adquirir
experiência antes de abrir seu próprio negócio. Mas também, há no país uma
grande proporção de jovens empreendedores. Como se vê empreender
independe de idade.
30
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
2. UNIDADE II – CRIANDO UM NOVO NEGÓCIO
2.1. EMPREENDEDORISMO EM AÇÃO: CRIANDO UM NOVO NEGÓCIO
2.1.1. O processo de criação
A criação tem que ter valor para o empreendedor e valor para o público para o
qual é desenvolvida. A inovação pode ser entendida como tudo que diferencia e cria valor
a um negócio. Isso inclui o desenvolvimento de novos produtos e processos; as atividades
de criação de um novo mercado, antes inexistente; a exploração de uma nova fonte de
suprimentos, e; a reestruturação dos métodos de organização, ou seja, as mudanças que
ocorrem na estrutura gerencial da empresa (TIGRE, 2006). Um novo negócio deve
agregar algo que o diferencie no mercado, seja a inovação no produto, no processo, na
estrutura ou no modo de gerenciar a empresa.
2.1.2. Novos negócios
Para Longenecker et al, há diversas razões para o desenvolvimento de um novo

negócio, essas razões incluem a invenção de um novo produto ou serviço, que necessita
de um novo tipo de negócio, e; a liberdade para escolher o local ideal, o equipamento, os
produtos ou serviços, empregados, fornecedores e bancos.
Um negócio é um esforço organizado por determinadas pessoas para produzir
bens e serviços, a fim de vendê-los em um determinado mercado e alcançar recompensa
financeira pelo esforço (CHIAVENATO, 2008). Assim, um negócio envolve o ato de
produzir ou vender um produto ou de prestar um serviço.
Um produto é um bem tangível, concreto, ou seja, algo que se pode pegar, ver e
apalpar. Neste contexto, o produto pode ser um bem de consumo, como um produto
alimentício, o artesanato, eletrodomésticos, roupas, livros, produtos de beleza, etc., ou;
31
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
um bem de produção, como por exemplo, máquinas industriais, operatrizes, prensas,

componentes, etc. Já a prestação de serviço, refere-se ao exercício e desempenho de
qualquer atividade, ou seja, o serviço é um bem intangível. Contudo, cabe ressaltar
também que um produto pode ser um complexo de atributos tangíveis e intangíveis, visto
que inclui embalagem, cor, preço, prestígio do produtor, prestígio do vendedor (varejista)
e os serviços proporcionados, como a garantia do produto ou assistência técnica
especializada.
2.2. FONTE DE NOVAS IDÉIAS
Entre as fontes de ideias utilizadas pelos empreendedores estão os

consumidores, os concorrentes, os canais de distribuição, e, pesquisa e desenvolvimento.
2.2.1. Consumidores
Os consumidores são os usuários dos produtos ou serviços produzidos pela

empresa (CHIAVENATO, 2008). Esses possuem necessidades ou desejos que precisam
ser atendidos. Novos negócios tendem a serem induzidos pela demanda ou ainda serem
capazes de criar demandas para produtos (TIGRE, 2006). Por exemplo, um anúncio no
jornal, rádio, TV ou internet, direcionado para um público mais atento, deve ser criado
levando em consideração os elementos contidos no novo negócio ou produto deve ser
capaz de estimular o desejo pelo produto e criar demanda pelo mesmo.
2.2.2. Concorrentes
Os empreendedores ou intraempreendedores devem estabelecer um método,

formal, para monitorar e avaliar produtos e serviços concorrentes no mercado. Tal análise
32
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
revela maneiras de melhorar esses produtos e serviços, resultando na criação de algo

novo, com maior apelo no mercado (HISRICH, 2008).
Neste ponto, convém observar 4 tipos de inovações: a) incremental:
melhoramentos e modificações cotidianas; b) radical: saltos descontínuos na tecnologia
de produtos e processos; c) novo sistema tecnológico: mudanças abrangentes que afetam
mais de um setor e dão origem a novas atividades; d) novo paradigma tecnoeconômico:
mudanças que afetam toda a economia, envolvendo mudanças técnicas e
organizacionais, alterando produtos e processos. A inovação mais comum ou frequente
trata-se dos melhoramentos e das modificações cotidianas, ou seja, a inovação
incremental (TIGRE, 2006).
Todavia, existe também a inovação de modelo de negócio, esta não implica
necessariamente em mudanças no produto ou no processo produção, mas no modo como
ele é levado ao mercado. Aqui, convém observar o surgimento de lojas virtuais.
2.2.3. Os canais de distribuição
Elementos dos canais de distribuição são fontes de novas ideias devido à sua
familiaridade com as necessidades do mercado. Muitas vezes, as pessoas que trabalham
nessa área, não apenas tem sugestões de produtos novos, como também podem ajudar
na comercialização dos produtos recém-desenvolvidos.
2.2.4. Pesquisa e desenvolvimento
A maior fonte de novas ideias é a pesquisa e desenvolvimento (P&D) do próprio

empreendedor. Tal empenho pode ser um esforço formal, advindo do atual emprego ou
até um laboratório informal na garagem ou nos fundos de casa. As grandes empresas,
contam com um departamento de pesquisa e desenvolvimento mais formal, bem
equipado, que possibilita ao empreendedor a criação e o desenvolvimento de novos
produtos.
33
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
2.3. O PLANO DE NEGÓCIO
O processo de planejamento de um novo negócio envolve um plano. Um plano é

a predeterminação de um curso ou ação sobre um determinado período de tempo. Para
Dias (2004, p. 442) “planejamento é um processo de tomada antecipada de decisão, é
algo que fazemos antes de agir. É um processo de decidir o que e como fazer, antes que
se requeira uma ação. O planejamento se baseia na crença de que o futuro pode ser
melhorado por uma ação ativa no presente”.
O plano de negócio é um documento que objetiva estruturar as principais ideias e
ações do empreendedor quanto à viabilidade da empresa que pretende criar, ou ainda,
relacionado a expansão de um negócio em funcionamento. Tem como objetivos: orientar
o empreendedor e ajudar a atrair investidores, fornecedores e parceiros.
Assim, “o plano de negócios (business plan) descreve a ideia de um novo
empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros”
(CHIAVENATO, 2008, p. 132) da empresa ou negócio a ser criado/iniciado, geralmente,
para os próximos três ou cinco anos.
A seguir, segue modelo ou roteiro de plano de negócio, baseado em Hisrich
(2008), Chiavenato (2008) e Dornelas (2008c):
1. Sumário Executivo
2. Análise ambiental
2.1 Análise macroambiente
2.2 Matriz SWOT
2.3 Análise de mercado
3. O Empreendimento
3.1 Forma de propriedade
3.2 Missão
3.3 Visão
3.4 Objetivos e metas
4. Plano de marketing
34
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
4.1 Produto
4.2 Preço
4.3 Praça
4.4 Promoção e propaganda
4.5 Segmentação de mercado
4.6 Projeção de vendas
5. Plano operacional e organizacional
5.1 Estrutura organizacional
5.2 Organograma
5.3 Infraestrutura
5.4 Layout
5.5 Processos de produção
5.6 Fluxograma
6. Plano financeiro
6.1 Investimentos iniciais
6.2 Demonstrativos financeiros (fluxo de caixa, DRE)
6.3 Análise de investimentos (Payback, TIR, VPL)
7. Apêndice
2.3.1. Sumário executivo
O sumário executivo é parte introdutória do plano de negócios que vai sintetizar

os pontos importantes do plano de negócio, envolvendo o negócio, o produto, o mercado,
a estratégia competitiva e os principais dados financeiros.
Aborda os aspectos mais importantes do empreendimento, apresentando um
resumo do plano de negócios, contendo as necessidades que a empresa vai atender no
mercado; síntese das características do mercado em que a empresa vai operar; breve
relato do comportamento esperado do produto/serviço a ser oferecido; breve relatório
sobre os recursos financeiros necessários.
35
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
2.3.2. Análise Ambiental
Para Hisrich (2008), a análise ambiental é a avaliação de variáveis incontroláveis,

externas, que podem impactar o novo empreendimento. A análise do ambiente externo
possibilita a organização ter conhecimento de fatores, ou ainda, forças, que condicionam
a atuação da empresa (TACHIZAWA e REZENDE, 2000).
Para tanto, é necessário fazer um diagnóstico estratégico da mesma, cujo
processo reside na análise externa e interna. A análise do ambiente externo da empresa
mostra os principais pontos que podem afetar o futuro de uma organização. A leitura do
cenário, isto é, do “conjunto de características e condições do ambiente externo, esperado
ou temido para o futuro, que constitui o pano de fundo para a operacionalização da
organização, condicionando sua funcionalidade, suas operações, sua estratégia e,
consequentemente, seu sucesso (COSTA, 2007, p. 79)”.
O ambiente externo (CHIAVENATO, 2008), ou macroambiente (ambiente geral), é
composto por diversas variáveis que interagem entre si:
• Variáveis econômicas: estão relacionadas com os eventos econômicos e
constituem indicadores da situação econômica do ambiente, dependem do
contexto econômico geral, podendo determinar o volume de operações, nível
de preços e de lucratividade, mecanismos de oferta e procura, etc.
• Variáveis sociais: estão relacionadas com os eventos sociais propriamente
ditos e determinam os hábitos de compra e as necessidades individuais a
serem satisfeitas, representa as características da sociedade em que a
organização opera. A opinião pública pode facilitar ou dificultar a aceitação de
produtos, sendo a imagem da empresa um fator social.
• Variáveis tecnológicas: a tecnologia tem sido uma poderosa impulsionadora
de novos negócios e uma alavanca para novas necessidades do mercado.
• Variáveis culturais: estão relacionadas com os eventos culturais, refletem os
valores, pressupostos básicos e hábitos que prevalecem em uma sociedade e
são levados pelas pessoas para as organizações.
• Variáveis legais: conjunto de leis e normas que regulam as atividades dos
negócios, seja em um determinado país, seja em vários países.
36
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
• Variáveis demográficas: referem-se às características de densidade

populacional, perfil etário da população, distribuição, migração etc., refere-se
as características da população, como crescimento populacional, raça, religião,
distribuição geográfica, distribuição por sexo e/ou idade.
• Variáveis ecológicas: estão relacionadas com o ambiente natural. A
instalação de uma empresa pode levar à destruição desses recursos por meio
da poluição do ambiente, as organizações e a sociedade consideram a
preocupação com o meio ambiente e sua preservação como objetivo
organizacional e social. Já foi o tempo em que fumaça de chaminé era
sinônimo de desenvolvimento.
• Variáveis políticas: envolvem as decisões tomadas pelo governo (federal,
estadual, municipal ou estrangeiro). São os rumos da política econômica, fiscal
ou tributária, de saúde, educação, habitação, etc.
Figura 4: O ambiente da empresa.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008)
O microambiente ou ambiente de tarefa constitui-se de uma parte específica do

ambiente geral. É, ainda, o meio ambiente externo próprio de cada empresa onde estão
outras organizações, grupos e indivíduos com que a empresa interage constantemente
para operar.
• Fornecedores: são as empresas e os indivíduos que fornecem recursos ou
insumos para o negócio. Existem os fornecedores de recursos financeiros,
recursos materiais, recursos tecnológicos, recursos humanos, etc. São os
37
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
fornecedores que suprem as necessidades de recursos produtivos (capital,

mão de obra, etc.). Os insumos podem determinar a qualidade do produto e o
preço final.
• Clientes ou consumidores: são os usuários dos produtos/serviços produzidos
pela empresa. Um cliente pode ser uma organização ou um indivíduo.
• Concorrentes: são as empresas que disputam os mesmos fornecedores ou os
mesmos clientes ou consumidores.
• Agências reguladoras: são as entidades que regulam determinados aspectos
das operações da empresa, como os órgãos do governo incumbidos de
fiscalizar e monitorar o trabalho das empresas, os grupos regulamentadores, os
sindicatos, as organizações não-governamentais (ONGs) etc.
2.3.3. Análise SWOT
Alguns autores preferem realizar uma análise rápida, denominada de análise

SWOT. SWOT é a combinação das iniciais de quatro palavras em inglês Strenghts
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) eThreats (ameaças).
Esta análise trata tanto dos aspectos externos – oportunidades e ameaças –, quanto dos
aspectos internos – forças e fraquezas (COSTA, 2007; OLIVEIRA, 2003).
A análise SWOT apresenta alguns componentes (OLIVEIRA, 2003), como pode
ser visto a seguir:
• Pontos fortes: variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição
favorável para a empresa.
• Pontos fracos: variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa.
• Oportunidades: variáveis externas e não controláveis pela empresa, que
podem criar condições favoráveis para a empresa.
• Ameaças: variáveis externas e não controláveis que podem criar condições
desfavoráveis para a empresa.
Os pontos fortes e fracos referem-se à análise interna da empresa, enquanto as
oportunidades e ameaças compõem a análise externa. Os pontos fracos representam
aspectos controláveis que o gestor terá de fazer esforços para solucioná-los. As ameaças
38
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
podem representar alguma forma de ação crítica. Por exemplo, a inflação é uma ameaça,
pois a empresa não pode fazer nada a respeito, bem como a dificuldade de obter crédito e
financiamento, ou ainda, a entrada de novos concorrentes no mercado.
Tabela 1: Exemplo de Matriz Swot

Oportunidades Ameaças
Economia em crescimento Aumento da inflação e do desemprego
Ambiente político e econômico
Juros e câmbio instável
satisfatório
Redução de impostos Perda do poder aquisitivo dos clientes
Incentivo à pequena e média empresa Desaquecimento econômico
Forças Fraquezas
Pessoal com pouco treinamento e
Organização interna da empresa
qualificação
Qualidade do produto/serviço Gerenciamento ruim
Custos operacionais baixos Endividamento exagerado
Investimento em tecnologia, software de
Capital insuficiente
gestão.
Fonte: Elaborada pelo autor.
2.3.4. Análise do mercado
A análise do mercado contempla 3 aspectos: o estudo dos clientes, o estudo dos

concorrentes e, o estudo dos fornecedores.
O estudo dos clientes envolve a identificação das características gerais dos
clientes, tais como a faixa etária predominante, o gênero, o tamanho da família, a renda, a
escolaridade, onde moram ou costumam comprar, entre outros fatores. Outro aspecto a
ser considerado, na análise dos clientes, é a identificação dos interesses e dos
comportamentos dos clientes, neste caso, considera-se a frequência de compra do
produto ou serviço, onde costumam comprar, e o preço de mercado que atualmente
pagam na aquisição do produto ou serviço semelhante. Um último aspecto a analisar,
refere-se a identificação dos fatores que levam as pessoas a comprar, entre eles: o preço,
a qualidade do produto ou serviço, a marca, o prazo de entrega, o prazo de pagamento e
o atendimento da empresa.
Na análise dos clientes torna-se relevante o conhecimento de segmentação.
Segmentação refere-se ao processo de agrupar consumidores que tenham características
39
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
homogêneas, principalmente quanto a seus desejos e necessidades. Segmentos são

grupos formados com base nas semelhanças. As principais formas de segmentação são:
a) Geográfica: considera os segmentos com base nas regiões, países, Estados,
zonas, bairros, etc. Acredita-se que consumidores de diferentes regiões
possuem comportamentos diferentes, pelas próprias características culturais e
geográficas.
b) Demográfica: considera as características individuais da pessoa, como idade,
sexo, renda, religião, raça, ocupação, tamanho da família, classe social, etc. Os
varejistas utilizam muito essa segmentação, basta entrar nas lojas e perceber a
diversificação por produtos para solteiros, casados, homens, mulheres, adultos,
crianças, etc.
c) Psicográfica: considera os aspectos psíquicos do indivíduo. Neste caso estão
incluídos a personalidade, autoconceito, percepção, estilo de vida, etc.
d) Comportamental: influenciam na compra (criança, esposa, amigos), hábitos
de compra (frequência, quantidade, locais), intenção (indecisos, propensos,
interessados).
e) Aspectos relacionados aos produtos: uso do produto, sensibilidade a preço,
lealdade a marca, benefícios do produto, etc.
Caso: Marisa6
Com 60 anos de experiência, a Marisa é a maior rede de lojas especializadas em

moda íntima feminina e uma das maiores redes de lojas de departamento de vestuário
feminino, masculino e infantil do Brasil. Conhecendo e acompanhando as necessidades
do seu público-alvo, a Marisa construiu uma relação de cumplicidade e intimidade com a
mulher brasileira. A marca "Marisa", associada ao reconhecido slogan "De Mulher para
Mulher", possui forte reputação por sua ampla variedade de produtos de qualidade, de
acordo com as últimas tendências da moda, segmentados por estilo de vida e a preços
atrativos.
A história da Marisa está intimamente relacionada à aguçada visão empresarial
do fundador da empresa: Bernardo Goldfarb. Sua experiência no mundo dos negócios
veio do berço, pois desde muito cedo se envolveu nas atividades da loja de sapatos de
6 Caso extraído na íntegra em: http://www.casodesucesso.com/?cid=76
40
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
seu pai. Sob o seu comando a empresa abriu sua primeira loja, a Marisa Bolsas, em
1948, e aos poucos foi conquistando o público consumidor feminino. Desde o início, a
Marisa sempre quis atender o público de baixa renda. Era uma filosofia do próprio
Bernardo Goldfarb, que apostou num segmento com essas características de consumo.
Com o intuito de ampliar as oportunidades da Marisa, em 1950, por meio de seu
pioneirismo no segmento de varejo voltado ao público feminino, a companhia criou a
primeira "ponta de estoque" conhecida no Brasil: a Marisa Malhas, terceira loja do grupo.
Em seguida, a empresa passou a utilizar o nome Marisa para todas as suas lojas.
Vendendo pronta entrega de estoques de grandes fabricantes, a preços competitivos, a
Marisa teve um desenvolvimento gradativo e planejado e se tornou nacionalmente
reconhecida como uma rede de lojas de moda feminina e moda íntima feminina.
A partir de 1952, a Marisa iniciou sua expansão por todo o território nacional,
abrindo lojas em Porto Alegre, Belo Horizonte, Salvador, Recife e Manaus. Em 1982, a
Marisa já estava presente em todas as regiões do país. Em 1991, acompanhando as
tendências do mercado de varejo, inaugurou a sua primeira loja em shopping Center, na
cidade de São Paulo. Os shoppings centers foram um dos componentes chaves para a
estratégia de crescimento da rede de lojas Marisa. A capacidade de concentrar de
maneira conveniente, em um único estabelecimento, uma variedade de produtos que
atendiam a diversos interesses, além de oferecer segurança, facilidade de acesso,
estacionamento e outros serviços associados, fez do shopping center o principal destino
para compras dos consumidores urbanos brasileiros.
Em 1999, a Marisa iniciou uma estratégia de expansão a fim de aumentar a
variedade de produtos oferecidos, rejuvenescer a marca "Marisa" e modernizar suas lojas,
reformando-as e ampliando-as. A liderança da Marisa foi reforçada depois que a
companhia encerrou, em outubro de 1999, as operações deficitárias das Lojas Brasileiras,
outra marca do grupo. Quando anunciou o fechamento das 63 Lojas Brasileiras, Márcio
Goldfarb, filho de Bernardo, já tinha sua carta na manga: o projeto das lojas Marisa &
Família.
A partir da larga experiência da companhia, ratificada por meio de pesquisas de
mercado conduzidas pela InterScience, uma das empresas de pesquisa mais bem
conceituadas em consumo de varejo, a Marisa verificou a necessidade de um novo
modelo de loja que aumentasse a variedade de produtos oferecidos para toda a família,
criando maior conveniência de compra para suas clientes em um mesmo local. Esse foi o
41
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
estalo inicial para a criação da nova rede de lojas batizada Marisa & Família. Livre de
dívidas, a empresa se lançou na nova empreitada. Segundo Márcio Goldfarb, todo o
investimento foi feito com recursos próprios, já que os resultados da Marisa permitiram
cobrir o rombo deixado pelas Lojas Brasileiras.
O novo formato marcou a entrada da Marisa nos segmentos de roupas
masculinas e infantis, além de cama, mesa e banho. A nova rede manteve o alvo nas
camadas de baixa renda e se apresentou como uma espécie de Marisa ampliada. Porém,
o segmento feminino continuou a ser o carro-chefe nas novas lojas do grupo,
representando sozinho quase 50% dos itens comercializados.
Além dos novos nichos, a Marisa lançou, em 1999, um cartão para oferecer
crédito facilitado, com compras parceladas em até cinco vezes. O Cartão Marisa foi uma
ferramenta importante na estratégia de negócios para a fidelização da clientela, bem
como para o aumento das receitas em vendas. Ainda no mesmo ano, inaugurou a Marisa
Virtual, possibilitando às suas clientes a realização de compras pela internet em seu
website.
A partir de 2001, a fim de aprimorar e atualizar a imagem da marca Marisa, a
empresa desenvolveu uma nova fase de modernização, expandindo sua metragem e
implementando o conceito de exposição dos produtos nas lojas por "estilo de vida". A
moda feminina passou a ser apresentada no estilo de vida: jovem, contemporâneo,
clássico, surfwear, aeróbico e praia; a moda íntima, nos estilos de vida: jovem,
contemporâneo, sensual e clássico; a moda masculina, nos estilos de vida: jovem,
contemporâneo, casual e social; e a moda infantil foi segmentada por faixa etária: de 1 a 3
anos, de 4 a 8 anos e de 10 a 16 anos.
Em 2006, a InterScience, em pesquisa realizada por iniciativa do mercado,
apontou a Marisa como a empresa do setor têxtil de varejo que mais respeita o
consumidor, levando em consideração os seguintes atributos: qualidade do produto,
atendimento, preço, propaganda, responsabilidade social e monitoramento da satisfação
de clientes, ficando à frente de seus principais concorrentes.
Nas lojas Marisa, a empresa presta um atendimento diferenciado, em ambiente
agradável e moderno, em relação aos demais locais frequentados por seu público-alvo.
As lojas são bem decoradas e iluminadas e possuem vitrines criativas e atrativas. A
Marisa acredita que se diferencia de sua concorrência por proporcionar uma experiência
de compra única em suas lojas, onde busca oferecer às suas clientes "um sonho" e não
42
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
meramente vender produtos. Atualmente, a Marisa tem presença em todas as regiões

brasileiras e forte posição competitiva, por meio de 201 lojas e quatro centros de
distribuição próximos aos maiores centros consumidores do Brasil.
O estudo dos concorrentes trata da identificação das boas práticas e, também,
das deficiências dos principais concorrentes. Assim, é interessante a elaboração de
quadro que permita a comparação entre a concorrência e o novo empreendimento, em
relação a: qualidade dos materiais utilizados (cor, tamanho, embalagem, variedade);
preço; localização; condições de pagamento; atendimento e tipos de serviços prestados.
Já no estudo dos fornecedores, importa identificar os potenciais fornecedores de
recursos para o novo negócio. Assim, considera-se para análise a descrição (matérias-
primas, insumos, mercadorias, serviços, equipamentos) de cada item, com as respectivas
características e condições (prazo de pagamento, preço) ofertadas pelo fornecedor.
2.4. O EMPREENDIMENTO
2.4.1. Forma de propriedade
Existem, para Hisrich (2008, p. 281), três formas legais, básicas, de propriedade
de empresa: a individual, a sociedade e a corporação. A propriedade individual refere-se a
empresa com um único proprietário, de responsabilidade ilimitada, que detém o controle
das decisões e recebe todos os lucros. A sociedade trata da propriedade de empresa em
que dois ou mais indivíduos, com responsabilidade ilimitada, reúnem recursos para serem
proprietários da empresa. A corporação, “é a entidade legal separada, dirigida por
acionistas, com responsabilidade limitada”.
Para Chiavenato (2008), as principais formas de sociedade empresárias são:
• Sociedade em nome coletivo: associação de duas ou mais pessoas,
funcionando sob um nome ou firma em comum, ficando os sócios responsáveis
solidariamente pelos direitos e obrigações da firma, sem limite de valor.
• Sociedade em comandita simples: associação na qual o capital social é
composto pelas contribuições de duas classes de sócios (comanditários ou
capitalistas). Os sócios comanditários respondem até o limite do valor do
43
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
capital subscrito, e os sócios comanditados, respondem solidária e

ilimitadamente pelas obrigações sociais, empenham o patrimônio, o trabalho e
são os sócios comerciantes da sociedade.
• Sociedade em comandita por ações: semelhante a forma de sociedade
anterior, porém, neste caso, o capital é dividido em ações. As duas classes de
sócios (comanditários e comanditados), que são os acionistas que
subscreveram as suas ações; em sua gestão, respondem solidária e
ilimitadamente pelas obrigações sociais. Assemelha-se à sociedade anônima,
no entanto, diferencia-se da sociedade anônima, pelo fato de que a direção é
exercida pelos próprios sócios ou acionistas. É uma forma de sociedade rara
em nosso país.
• Sociedade limitada: associação de duas ou mais pessoas, cuja
responsabilidade, de direitos e das obrigações da firma, é limitada ao valor do
capital registrado em seu contrato social. A denominação social deve
relacionar-se com a atividade econômica integrada pela palavra limitada ou por
sua abreviatura (Ltda.). A responsabilidade dos sócios limita-se ao valor de
suas quotas, porém, todos respondem pela integralização do capital social.
• Sociedade anônima: sociedade por ações utilizada por grandes
empreendimentos; confere maior segurança aos acionistas por meio de regras
mais rígidas; o capital é dividido em ações e cada sócio ou acionista responde
somente pelo preço de emissão das ações que adquiriu; rege-se pela Lei n.º
6.404/76 e, nos casos de omissões, pelo novo Código Civil.
2.4.2. Outros tipos de associações
Além dos tipos de sociedade mencionados acima, cabe salientar, mais dois tipos
de associações comuns:
• Cooperativa: associação voltada exclusivamente para suprir as necessidades
e os interesses dos associados. O objetivo da sociedade cooperativa é, por
meio da cooperação, amparar os negócios dos associados. O capital é formado
por quotas-partes e varia conforme o número de associados. O número de
44
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
associados é ilimitado. Os associados participam das deliberações em

assembleias gerais, por meio de voto.
• Franquia: refere-se ao licenciamento do uso de marcas. A essência da
franquia está na parceria, de um lado tem-se o franqueado e, de outro, o
franqueador. O franqueador é quem concede e vende a franquia, por meio do
desenvolvimento, ou seja, na experimenta o negócio na prática, desenvolve o
conceito do negócio e, posteriormente, autoriza o franqueado a fazer uso dela
na implantação, administração e operação de um negócio que deverá funcionar
de acordo com aquele conceito. O franqueado é quem compra a franquia,
pagando ao franqueador, geralmente, uma taxa inicial, além de royalties,
periodicamente.
2.4.3. Perfil dos empreendedores
Elabora-se um breve currículo ou resumo, contendo a formação, as qualificações,

habilidades e experiências dos sócios envolvidos no novo negócio. Caso queiram
disponibilizar um currículo completo dos empreendedores envolvidos, sugere-se que seja
incluído como um documento anexo ao plano de negócio.
2.4.4. Missão
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar o

negócio da empresa, ou ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá se
concentrar no futuro (OLIVEIRA, 2003).
O estabelecimento da missão procura responder algumas questões, como:
• Qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir?
• Qual a razão de ser da empresa?
• Qual a natureza de seus negócios?
• Por que a empresa (ou o negócio) foi criado?
45
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
• Quais são os tipos de atividades que a empresa deve concentrar seus esforços
no futuro?
Por exemplo:
• McDonald’s: Servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma
experiência extraordinária.
• Caixa Econômica Federal (CEF): Atuar na promoção da cidadania e do
desenvolvimento sustentável do País, como instituição financeira, agente de
políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro.
• Hospital Albert Einstein: Oferecer excelência de qualidade no âmbito da
saúde, da geração do conhecimento e da responsabilidade social, como forma
de evidenciar a contribuição da comunidade judaica à sociedade brasileira.
2.4.5. Visão
A visão é um conceito operacional muito preciso que procura descrever a

autoimagem da organização (COSTA, 2007). Como você gostaria de ver a sua (ou
determinada) empresa no futuro?
“Visão é um modelo mental de um estado ou situação altamente desejável, de
uma realidade futura possível para uma organização” (COSTA, 2007, p. 36). Ela
“representa o que a empresa quer ser” (OLIVEIRA, 2003, p. 88).
Por se tratar de algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa, para
Quigley (1993, apud OLIVEIRA, 2003) é importante para o seu delineamento:
• Estabelecer sua visão tão clara quanto o objetivo de lucro;
• Definir e respeitar os direitos das pessoas;
• Certificar-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos básicos:
consumidores, funcionários e fornecedores;
• Desenvolver uma cultura de atuação para resultados na empresa.
A visão deve ser compartilhada por todos e, por isso, também construída e
formulada em conjunto, dirigentes e colaboradores. Sua função é evidenciar o que a
empresa quer ser, unificar expectativas, dar um sentido de direção, facilitar a
46
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
comunicação, ajudar no envolvimento e comprometimento das pessoas, dar motivação e

balizar as estratégias e demais ações da empresa.
Por exemplos:
• McDonald’s: Duplicar o valor da companhia ampliando a liderança em cada
um dos mercados.
• Caixa Econômica Federal (CEF): A Caixa será referência mundial como
banco público integrado, rentável, eficiente, ágil, com permanente capacidade
de renovação e consolidará sua posição como o banco da maioria da
população brasileira.
• Hospital Albert Einstein: Ser líder e inovadora na assistência médico-
hospitalar, referência na gestão do conhecimento e reconhecida pelo
comprometimento com a responsabilidade social.
É importante distinguir os conceitos de visão e missão. São dois conceitos
fundamentais e complementares. A visão procura descrever o que a empresa quer ser no
futuro e, a missão, resulta da reflexão sobre a razão de sua existência. Seria como
responder, que projeto é este para empresa (visão)? Para que ele serve (missão)?
2.4.6. Objetivos e metas
Os objetivos são proposições ou resultados que se pretende atingir em um

determinado período de tempo. As metas são compreendidas como ações específicas,
mensuráveis, indispensáveis para se alcançar um objetivo. Assim, as metas são etapas
ou estratégias para atingir determinado objetivo.
2.5. O PLANO DE MARKETING
O plano de marketing é a parte do plano de negócio que trata de ações

específicas de marketing dirigidas ao alcance dos objetivos e metas determinadas,
baseado nos 4Ps (produto, preço, praça e promoção).
47
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
2.5.1. Produto
O primeiro elemento do mix de marketing, o produto ou serviço a ser

comercializado, deve ser descrito levando em consideração, não apenas suas
características físicas, como a embalagem, a cor, a marca, o preço, o estilo, mas também
deve ser definido, considerando o público-alvo a ser atendido.
A partir desse ponto de vista, deve ficar claro o valor e os benefícios que irão
diferenciar o produto da nova empresa, com os produtos dos concorrentes no mercado.
2.5.2. Preço
A decisão do preço a ser praticado é uma das decisões mais difíceis no plano de
marketing. O empreendedor deve considerar os custos, os descontos, o frete, a variação
ou aumento de preço, os impostos, entre vários outros fatores. Saber estimar o preço é
difícil, visto que refletem na demanda, a qual, também é difícil projetar.
Churchill e Peter (2000, p. 314), definem preço como o valor que alguém está
disposto a dar para realizar uma troca, assim, refere-se “a quantidade de dinheiro, bens
ou serviços que deve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto”.
A pesquisa de marketing é um importante instrumento que pode auxiliar o
empreendedor nessa fase, pois, pode trazer a informação sobre a estimativa de preço
que o cliente está disposto a pagar. A precificação do produto ou serviço pode ser feita de
várias maneiras, observando-se os preços praticados no mercado pelos concorrentes e
os custos de produção. Através do preço, a empresa cria demanda, segmenta o mercado
e define a lucratividade. E, ainda, pode interferir na imagem da empresa, na imagem do
produto e na atração do consumidor.
Para Coelho (2009), a precificação, pode apresentar três diferentes abordagens:
48
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
 Formação de preço baseada em custos: precificação adotada com o objetivo

de obter lucro, portanto, sua formação deve contemplar obtenção de receita
que cubra os custos operacionais e gerem lucro.
 Formação de preço baseada em percepção de valor: também é conhecida
como como precificação em função do cliente. Independente dos custos dos
produtos, nesta maneira importa mensurar quanto os clientes estão dispostos a
pagar por um produto ou serviço. Neste caso, o custo é auxiliar na identificação
do nível de lucratividade.
 Formação de preço baseada na concorrência: muitos consumidores
decidem a partir de simples comparações de preço, entre o produto que o novo
negócio ou empreendimento pretende ofertar e um produto do concorrente.
Neste caso, o objetivo é estabelecer um preço, cujo patamar é similar ao do
concorrente.
Las Casas (2004) aponta algumas políticas de preço varejistas, conforme pode
ser visto abaixo:
• Preço único: refere-se ao preço marcado na mercadoria ou em uma lista de
preços, neste caso, não há negociação ou barganha. Todos os consumidores
pagam os mesmos.
• Preço negociado: preço com margens de negociação.
• Loss leader: política de preço em que se determina a redução preço, em
alguns itens, com o objetivo de atrair consumidores. Com isso, espera-se que
os consumidores adquiram, consequentemente, produtos de preços regulares;
• Redução automática: ocorre a previsão de venda de um produto não ocorre,
obrigando o empreendedor a reduzir o preço do produto ou serviço.
• Preços psicológicos: preços estimados com o objetivo de mostrar redução de
valor aos consumidores, como por exemplo, preços como R$ 29,90 e R$ 10,99;
• Preços com estímulos: estímulo ao consumidor através de brindes ou cupons
de desconto.
2.5.3. Praça
49
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
A praça é um fator de conveniência para o consumidor. Na avaliação da praça

consideram-se os canais de distribuição, a localização e o número de intermediários.
Segundo Dornelas (2008), existe diversas maneiras de levar os produtos até o
consumidor final. Por exemplo, bens de consumo imediatos, podem ser disponibilizados
por meio do atacado, varejo ou de distribuidores. No entanto, os bens de capital de
grande porte, costumam fazer parte de canal de venda, através de uma equipe voltada
para as vendas. Em síntese: essa decisão refere-se a composição da estrutura de
comercialização.
A decisão de localização depende muito do produto comercializado e também do
cliente visado. A localização proporciona aos consumidores utilidade de tempo e lugar.
Portanto a localização deve ser conveniente, isto é, apropriada, cômoda, deve
proporcionar facilidades.
2.5.4. Promoção e propaganda
Promoção trata-se do elemento mix de marketing que objetiva informar, lembrar e

até convencer o público que o produto ou serviço oferecido pela empresa foi desenvolvido
para satisfazer as necessidades do mercado.
As promoções de vendas consistem em estratégias de incentivo, de curto prazo,
cuja ideia principal é o estímulo à compra do produto. Já a publicidade e a propaganda,
enfatiza os atributos do produto ou serviço, isto é, seus benefícios e qualidades.
As ferramentas de promoção mais utilizadas, são: descontos, amostras, cupons,
brindes, concursos, pacotes promocionais e demonstrações nos pontos de venda.
Para Dolabela (2008, p. 192), existem vários tipos de promoção:
• Propaganda: forma paga e impessoal de apresentação e promoção de
produtos, serviços ou ideias.
• Publicidade: forma não paga e impessoal de divulgação de produtos, serviços
ou ideias e de notícias comercialmente significativas.
• Venda Pessoal: apresentação em um diálogo com um ou mais compradores,
com propósito de realização de uma venda.
50
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
• Promoção de Vendas: atividade destinada a estimular, facilitar ou desenvolver

a venda de um produto ou serviço. Conforme mencionado, engloba amostras,
cupons, descontos, prêmios, brindes, sorteios e concursos.
• Merchandising: esforço de venda, ou ainda, de apresentação do produto,
como a utilização de degustadores, stands ou displays.
• Mala direta: tipo propaganda enviada pelo correio, tem como pré-requisito um
público potencial do produto ou serviço para o qual será enviada a
correspondência.
Caso: Bombril7
Pode ser que alguém não saiba o que é lã de aço, mas que não conheça Bombril
é bastante improvável. A Bombril foi uma das primeiras empresas brasileiras a acreditar
na propaganda e se voltar para a construção de uma marca: com intensivas campanhas
de promoções e de publicidade veiculadas por rádio e televisão. O garoto-propaganda da
lã de aço Bombril, Carlos Moreno, se tornou um dos personagens mais marcantes e
queridos da história da publicidade brasileira. A Bombril é um desses raros casos em que
a aceitação da marca é tão ampla que se tornou sinônimo de uma categoria. A empresa
que já deteve 90% do mercado de lã de aço no Brasil enfrentou duras crises financeiras a
partir de 2002, chegando à beira da falência. Como sobreviveu? A resposta está no
prestígio de sua marca. E é com esse trunfo que a atual gestão vem tentando reerguer a
companhia, resgatando fatias importantes de participação de mercado. Hoje, a maioria de
seus produtos é líder ou vice-líder de vendas.
Há 60 anos Roberto Sampaio Ferreira, em sua visão de mercado, percebeu o
imenso potencial de um produto que começava a ser fabricado nos Estados Unidos: a lã
de aço. Até então um produto importado, caro e pouco acessível. Em 14 de janeiro de
1948, Roberto iniciou a fabricação da lã de aço com a fundação da empresa Abrasivos
Bombril, no bairro do Brooklin em São Paulo. O lançamento da lã de aço Bombril foi uma
revolução para o dia-a-dia das atividades domésticas. Logo virou o "queridinho" das
donas de casa, porque, além de polir panelas, o produto limpava vidros, louças, azulejos
7 Caso extraído na íntegra em: http://www.casodesucesso.com/?cid=34
51
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
e ferragens, ficando conhecido como "1001 utilidades". Somente naquele ano, foram
vendidas 48 mil unidades.
Como inicialmente o produto era vendido solto, não havia diferenciação a não ser
pela qualidade de Bombril. Foi aí que a empresa começou a usar um pequeno selo
vermelho. Começava então a entrar na cabeça dos brasileiros uma marca que se tornaria
inesquecível. Paralelo a isso, o rádio estava no auge e a Bombril lançou o programa
"Gente que brilha" na rádio nacional. Os jingles da Bombril se tornaram muito famosos. Já
na década de 50 com a recém-chegada televisão ao Brasil, a empresa marcou presença
com o programa "Cirquinho Bombril". Rapidamente a atração se firmou como um grande
sucesso da TV brasileira. As suas promoções também marcaram época. Nos anos 60
uma promoção começou sorteando um carro por mês. O sucesso da estratégia foi
aumentando até chegar a três carros sorteados mensalmente. No final da promoção,
quase uma centena de carros tinham sido sorteados.
Entre 1961 e 1973, a Bombril cresceu e iniciou a incorporação de outras
empresas, entre elas: a Companhia de Produtos Químicos - Fábrica Belém, dona das
marcas Sapólio e Radium, que virou a linha Sapólio Radium; a Indústria de Lã de Aço
Mimosa Ltda., do Rio de Janeiro; e a Q'Lustro, empresa que detinha aproximadamente
25% do mercado nacional de lã de aço.
Em 1978 entrou no ar o primeiro comercial da campanha que se tornaria um
ícone da publicidade mundial, uma campanha que fez história e bateu recordes. Criada
por Washington Olivetto e Francesc Petit e estrelada pelo brilhante Carlos Moreno. Com o
comercial introduziram uma figura que representava as mudanças comportamentais da
época. Neste período, a sociedade viu uma mudança de valores sendo registrada pela
publicidade. O fato é que as mulheres, em especial, começavam a valorizar mais homens
com um quê de desprotegidos, tímidos ou carentes em detrimento do estereótipo machão
e atlético, "símbolo" de força e segurança. O comercial seguia um perfil acolhedor, quase
íntimo. Falava abertamente com o público, usando uma comunicação direta, espontânea
e sincera. Logo após o lançamento da campanha as vendas da lã de aço Bombril
chegaram à marca de 420 milhões de unidades.
Graças à enorme visibilidade proporcionada pelo sucesso dos novos comerciais,
a empresa iniciou a expansão de sua linha de produtos sob a marca BOMBRIL. Novos
produtos, em diferentes segmentos, foram introduzidos no mercado, como: detergente
líquido (Limpol), desinfetante (Pinho e Kalipto), amaciante (Mon Bijou), além de esponjas
52
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
de lã de aço com sabão, palhas de aço, sabão em barra, limpadores, panos de limpeza,
inseticidas e desodorizadores de ambiente.
Em 1984 a empresa abriu capital e virou a Bombril S/A, passando a ter ações
negociadas na Bolsa de Valores. A partir da abertura de capital a sorte da Bombril
começou a mudar. Primeiro, foi a briga entre os três filhos do fundador Roberto pelo
controle da empresa. No meio da disputa, surgiu o empresário italiano Sergio Cragnotti e
levou a parte dos irmãos de Ronaldo. Por um curto espaço de tempo, tornou-se sócio de
Ronaldo até que arrematou também sua participação, mas não pagou.
Na Itália, Sergio Cragnotti foi acusado de calote e a empresa sofreu intervenção
do governo. A empresa passou a ser presidida por um interventor nomeado pela Justiça.
A marca que virou sinônimo de uma linha de produtos perdeu o rumo pela má
administração e entrou em declínio com a entrada de novos concorrentes, dentre eles a
Assolan. A Bombril nunca havia passado por crise semelhante à dos últimos anos. Em
2003, no auge da crise financeira, quando foi instaurada a administração judicial, a
Bombril estava sem crédito algum na praça, com 12 pedidos de falência, mais de 500
títulos protestados e sem dinheiro em caixa para honrar sequer os salários.
Para surpresa geral, em 2004 Carlos Moreno se despediu da Bombril em um
comercial no qual dizia: "Toda vez que você usar um produto BOMBRIL você vai lembrar
um pouquinho de mim". A separação foi curta. Em 2005, ele retornou ao seu posto de
garoto Bombril. No ano seguinte, o personagem fez um retorno triunfal e prova mais uma
vez que é o garoto-propaganda mais querido do Brasil. A principal "estrela" do mercado
de lã de aço brasileiro voltou às telas de TV para brilhar ao lado de ícones nacionalmente
conhecidos.
Há alguns anos, Ronaldo Sampaio Ferreira reassumiu o comando da companhia.
Desde então, promove uma "faxina" em seu interior. Já no ano passado a reversão do
quadro de crise transformou o resultado da "faxina" em um lucro de R$ 90 milhões. O
empresário lançou produtos, substituiu a diretoria, equacionou dívidas e está investindo
R$ 40 milhões nas linhas de produção.
A Bombril é uma empresa que, apesar de ter passado por momentos críticos em
sua história, possui duas características exclusivas: o poder da marca e o enorme orgulho
que os funcionários têm em trabalhar na empresa, evidenciadas em várias pesquisas de
clima. Hoje a companhia é a principal fabricante de lã de aço do país e uma das mais
tradicionais empresas de produtos de limpeza doméstica. Com uma participação estimada
53
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
em mais de 70% do mercado de lã de aço, as perspectivas de crescimento são

extremamente otimistas. Tudo isso só foi possível devido ao valor atestado pelos seus
consumidores a marca Bombril. Há poucos logotipos no mundo com tamanho poder.
2.5.5. Projeção de vendas
As projeções de vendas são previsões realizadas, ou ainda, projetadas

mensalmente, contendo informações referentes sobre as quantidades esperadas para
comercializar. Essa previsão leva em conta fatores externos e internos, como por
exemplo, a sazonalidade do setor, a tendência do mercado, o câmbio (no caso de
produtos voltados para exportação ou importados), etc.
As projeções podem ser baseadas nos históricos de vendas, nas informações de
mercado, nos concorrentes, ou ainda, derivar de uma pesquisa de mercado, cujo
propósito é averiguar o potencial de consumo do mesmo. A projeção de vendas deve,
ainda, levar em consideração, a capacidade de produção da empresa, bem como a
estratégia de marketing definida.
Essa projeção é um documento importante para o plano de negócio, pois,
colabora para o estudo de viabilidade do novo empreendimento.
54
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
3. UNIDADE III – PLANO OPERACIONAL E ORGANIZACIONAL
3.1. PLANO OPERACIONAL E ORGANIZACIONAL
A unidade III da disciplina de empreendedorismo, contempla a parte do plano de

negócio, que diz respeito ao plano operacional e organizacional. Após definir o potencial
mercadológico do novo negócio, o empreendedor deve avaliar a estrutura organizacional
e operacional, a fim de atender o seu público-alvo e atingir os objetivos e metas
propostas.
Nesta parte do plano de negócios o empreendedor deve descrever o modo como
a futura empresa irá funcionar ou operar, ou seja, quais máquinas, equipamentos,
recursos físicos, recursos humanos e fluxos de trabalho. Assim, fazem parte desta seção,
o estudo da estrutura organizacional; o levantamento das necessidades de
infraestruturas; a representação formal da estrutura, por meio do organograma; o estudo
dos funcionários ou colaboradores; a análise dos processos organizacionais (fluxograma)
e, a apresentação do layout (arranjo físico), do futuro negócio.
3.2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura de uma empresa pode ser definida como a maneira ou forma, pela
qual o trabalho é dividido em diferentes tarefas e atividades e, concomitantemente, com o
modo como a coordenação entre as tarefas será realizada.
Para Oliveira (2007), a estrutura organizacional diz respeito a divisão de
atividades nas organizações, organizadas e coordenadas. Para Hall (2004, p. 47) “as
estruturas têm por finalidade produzir resultados organizacionais e atingir metas
organizacionais - em outras palavras, ser eficazes". Portanto, constitui o formato
55
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
organizacional, assegurando a divisão e a coordenação das atividades entre os

participantes da organização.
O planejamento organizacional deve estar voltado para os objetivos:
a) Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas.
b) Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir
sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar as funções e
responsabilidades.
c) Proporcionar: informação e feedback e outros recursos; medidas de
desempenho; e motivação para desempenhar as tarefas.
Para tanto, é necessário definir a infraestrutura, os processos de produção, bem
como o layout, o organograma e os fluxos das atividades.
3.2.1. Infraestrutura
Nesta etapa, é importante fazer um levantamento de todos os recursos

necessários para a operação do novo empreendimento. Desse modo, é preciso relacionar
os equipamentos, móveis, utensílios e a necessidade de pessoal. Ao fazer essa
estimativa, o empreendedor passa a ter uma noção de quanto será necessário investir e
para ter condições de avaliar parte da quantia envolvida no projeto.
Abaixo, segue uma tabela exemplificando a estimativa:
Tabela 2: Estimativa de despesas da empresa.
Discriminação Quantidade Valor Unitário Valor total Total

Equipamentos R$ 11.000,00
Máquina 1 1 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00
Máquina 2 2 R$ 2.500,00 R$ 5.000,00
Máquina 3 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Móveis e utensílios R$ 9.100,00
Mesas 2 R$ 500,00 R$ 1.000,00
Mesa de reunião 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Cadeiras 10 R$ 80,00 R$ 800,00
Impressora 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Computador 2 R$ 3.000,00 R$ 6.000,00
56
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Materiais diversos R$ 215,00

Resma de papel 5 R$ 13,00 R$ 65,00
Toalha de papel 2 R$ 50,00 R$ 100,00
Material de limpeza 1 R$ 30,00 R$ 30,00
Café 1 R$ 5,00 R$ 5,00
Copo descartável 5 R$ 3,00 R$ 15,00
Veículos R$ 28.000,00
Carro 1 R$ 28.000,00 R$ 28.000,00
Total de
Investimentos R$ 48.315,00
Fonte: Elaborado pelo autor.
3.2.2. Organograma
O organograma é a representação formal, gráfica e resumida, da estrutura

organizacional. Pode ser elaborado de diversas maneiras, conforme o tipo de
organização, o modelo de gestão e, aos objetivos propostos. Essa representação deve
levar em consideração os órgãos, funções ou departamentos. O organograma tem como
objetivos:
 A divisão do trabalho (fracionamento da organização);
 Representação dos cargos e funções (no interior de retângulos, quadrados,
círculos);
 Representação da relação superior-subordinado (através das ligações);
Ao explicar o organograma, definem-se as tarefas a ser realizadas por cada cargo
ou função, bem como os requisitos ou o perfil exigido para o ocupante do cargo. É
importante explicar também, quais serão os cargos de linha e os de assessoria (staff), de
modo a tornar claro o processo de decisão e o modelo de gestão (centralizado ou
descentralizado).
Deve ainda ser considerado o tipo de organograma utilizado. Existem vários
modelos ou tipos de estrutura organizacional: clássico ou vertical; horizontal; radial;
circular; matricial.
57
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Figura 5: Organograma de uma Empresa Familiar

Fonte: Machado-da-Silva e Fonseca (2010).
3.2.3. Colaboradores: funções de pessoal
Apesar de o negócio precisar de máquinas, equipamentos, instalações, software,

tecnologia e, outros equipamentos físicos, eles não funcionam sozinhos. Não funcionam
por si só. Os recursos físicos e financeiros precisam, de alguma forma, serem utilizados
ou ativados e, isso, é realizado pelas pessoas empregadas na empresa. As empresas não
funcionam sem as pessoas. Elas são criadas, gerenciadas, administradas e ativadas por
pessoas.
Portanto, é preciso selecionar a equipe de trabalho, de acordo com o desenho
das atividades; treinar e capacitar; liderar e motivar; remunerar e monitorar o desempenho
do pessoal.
Neste sentido, uma vez definido o organograma, é preciso definir os perfis de
cada participante da organização, de acordo com a responsabilidade e as atividades à
eles atribuída, por exemplo:
58
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Quadro 2: Perfil de pessoal

Cargo/função: Qualificação/perfil necessário:
Gerente
Supervisor
Auxiliar administrativo
Será preciso também, verificar o número de colaboradores que será necessário, a

forma de remuneração (fixa ou variável), fazer a previsão de despesas e encargos
sociais. Com isso, o empreendedor passa a ter uma projeção do pessoal necessário para
a abertura do negócio, juntamente, com uma previsão financeira de gastos com a folha de
pagamento, conforme ilustra a Tabela 2:
Tabela 3: Gastos com Folha de Pagamento

Salário Salário Encargos Salário +
Cargo/Função Qtd (Fixo/Unit) variável sociais Encargos
Gerente 1 R$ 3.000,00 R$ - 110% R$ 6.300,00
Coordenador de área 3 R$ 1.500,00 R$ - 110% R$ 9.450,00
Secretaria 1 R$ 800,00 R$ - 110% R$ 1.680,00
Retirada dos sócios 1 R$ 6.000,00 R$ - 33% R$ 7.980,00
Retirada dos sócios 1 R$ 6.000,00 R$ - 33% R$ 7.980,00

Total R$ 33.390,00
3.3. IDENTIFICANDO OS PROCESSOS OPERACIONAIS
Com a definição dos recursos e da estrutura organizacional, o empreendedor

deve descrever os processos organizacionais e, com base nas informações colhidas,
elaborar o layout ou arranjo físico do novo empreendimento, aspectos a serem abordados
nesta aula.
59
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
3.3.1. Processos operacionais
Com a definição da estrutura da empresa, representada no organograma, é

necessário documentar ou registrar, como a empresa deverá funcionar. Nesta etapa
deve-se descrever, as etapas, de como serão a fabricação dos produtos, a venda de
produtos ou serviços, e até mesmo, as atividades administrativas.
No caso de uma indústria, o processo operacional refere-se ao processo
produtivo desde a chegada da matéria-prima até o produto acabado, os equipamentos
envolvidos — incluindo quantidades e custos de manutenção — e os demais insumos
(tipos e quantidades). Inclui, ainda, as políticas de compra e estoque, o layout dos
equipamentos (posicional, em linha, celular), o ritmo de fabricação. Enfim, envolve todos
os recursos necessários, transformadores, envolvidos na produção.
No comércio e na prestação de serviços, a definição do processo operacional
resume a descrição dos processos, por exemplo, a descrição do atendimento ao cliente,
das políticas de vendas, dos sistemas de entregas, o armazenamento, políticas de
compras e de estoques etc. Em síntese, o empreendedor deve identificar e descrever os
principais processos de negócios, de cada atividade ou área da futura empresa, conforme
exemplificado:
Tabela 4: Descrição dos processos por área
Área Atividades
Recursos Humanos (RH) Seleção, recrutamento e treinamento.
Vendas, publicidade, propaganda, promoções, telemarketing,
Marketing e vendas
pós-venda, CRM.
Suporte ao cliente, atendimento personalizado, atendimento
Serviços
no local.
Logística
Compras
Armazenagem (materiais)
Tecnologia da Informação (TI)
O fluxograma representa uma sequência de trabalho, de forma detalhada (ou sintética), onde as
operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos processo. O fluxograma
serve para melhorar a compreensão das tarefas ou atividades a serem executadas na empresa, através da
representação gráfica. Assim, é possível, representar os processos operacionais desenvolvidos pela
organização.
60
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Além disso, o fluxograma possibilita:
 Padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos.
 Descrever com maior rapidez os métodos administrativos.
 Facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas.
 Identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas.
 Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
 Preparação para o aperfeiçoamento de processos empresariais.
 Identificação das atividades críticas para o sucesso.
 Conhecimento da sequência e encadeamento das atividades dando uma visão do fluxo do
processo.
 Documentação do processo para análises futuras.
Caso: Processos na CPFL8
A CPFL Energia é a maior companhia privada do setor elétrico brasileiro, com capital 100%
nacional, atuante nos mercados livre e regulado. A CPFL Energia é uma holding que controla empresas e
empreendimentos privados, nas áreas de geração, distribuição e comercialização de energia elétrica. São
suas controladas: a CPFL Geração, a CPFL Paulista, a CFL Piratininga, a RGE e a CPFL Brasil.
Os processos apresentados no caso, referem-se ao setor de comercialização, controlado pela
CPFL Brasil e tem como responsabilidade, a compra e venda de energia elétrica a Distribuidores,
Geradores ou Consumidores Livres. Antes do estudo dos processos, o setor contava com 16 funcionários,
divididos em duas áreas básicas: front-office (linha de frente) e back-office (bastidores). O primeiro
caracteriza-se pelas operações de compra e venda de energia e gerenciamento do portfólio de energia, e o
segundo, é responsável pela Gestão de Contratos gerados pelo front-office, que inclui: faturamento,
contabilização e o relacionamento com a agência reguladora do governo.
Inicialmente, o grupo verificou a existência de dois processos macros dentro do setor estudado:
compra e venda de energia para clientes, tanto no mercado aberto como no atacado. Além disso, os
contratos fechados são de longo prazo, respeitando a legislação imposta pelos Agentes Reguladores do
Governo.
O mapeamento dos processos consistiu em 7 etapas:
1. Identificação das atividades: esta etapa teve por objetivo o levantamento das principais
atividades desenvolvidas no setor. Para isso, todos os funcionários escreveram as principais
atividades que cabiam ao setor e, posteriormente, estas atividades foram analisadas e
agrupadas por afinidades, pelos próprios funcionários.
2. Estabelecer as relações entre as atividades: após a identificação das macroatividades, buscou-
se visualizar a relevância e o impacto de uma macroatividade na outra. Com isso, foi possível
8 Adaptado de Madiolo et al (2006).
61
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
visualizar a interação entre as atividades e também identificar a importância de cada uma
delas.
3. Definir os principais processos: o grupo elencou alguns critérios e classificou os principais
processos.
4. Estabelecer as entradas e saídas dos principais processos: realizou-se o levantamento de uma
série de informações relevantes, de cada um dos principais processos previamente
identificados. Entre as informações estão a entrada, saída, origem, destino, forma de
monitoramento, instrução e resultado planejado. Cada funcionário ficou responsável pelo
preenchimento de algumas dessas chamadas “fichas de processos”.
5. Reavaliação dos processos: ao final do preenchimento de todas as “fichas de processos”, os
dados foram compilados pela equipe e foi realizada uma análise consistente. O objetivo foi
identificar, a partir das entradas e saídas, o verdadeiro fluxo dos processos.
6. Após a identificação de todas essas atividades, pôde-se apresentar, o modelo de negócios do
setor de Compra e Venda de Energia, sob o ponto de vista dos processos. Conforme mostra a
figura abaixo:
7. Detalhamento: após a validação dos fluxos, foi detalhado cada processo. Nesse momento, foi
realizada a descrição, passo a passo, de cada processo e atividade a serem realizados.
3.3.2. Layout (arranjo físico)
O planejamento do espaço físico a ser ocupado para as operações do negócio, é

denominado layout ou arranjo físico. O layout representa a melhor disposição das
máquinas e equipamentos, bem como dos móveis e de todos os recursos materiais.
O estudo de arranjo físico é importante, pois dele dependem o bem-estar e o
melhor rendimento das pessoas. Uma boa disposição de móveis e equipamentos faculta
maior eficiência aos fluxos de trabalho e uma melhoria na própria aparência do local.
Um arranjo físico, bem feito, pode trazer uma série de benefícios, como por
exemplo:
 Melhorar o desempenho dos empregados (aumento da produtividade).
 Otimizar a utilização de máquinas, equipamentos, móveis e espaço físico.
 Diminuição do desperdício e do retrabalho.
62
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
 Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de vendas.

 Melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.
 Conseguir eficiência no fluxo de pessoas e de documentos.
Segue, abaixo, dois exemplos de arranjo físico:
Figura 6: Exemplos de arranjo físico.

Fonte: Mattar (2011).
No varejo, o layout constitui uma oportunidade mercadológica. Por isso, é

importante atentar para os seguintes aspectos: a atmosfera do ambiente, um layout que
ajude a influenciar as decisões de compra dos clientes e, que, também considere a
produtividade do espaço no varejo. Assim, no varejo, um bom layout no varejo, é aquele
que torna a experiência de compra confortável, estimulante, com fácil circulação do
consumidor e localização dos produtos. Segue, abaixo, um exemplo de um layout no
varejo:
63
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Figura 7: Exemplos de Layout

Fonte: Mattar (2011)
Caso: estudo de layout em uma panificadora9
Durante o processo de produção do pão existe toda uma trajetória que vai desde
a separação da matéria prima até a verificação da qualidade do produto para a venda,
sendo necessário para o processo 2 funcionários; as máquinas e equipamentos utilizados
são: tabuleiros, máquina de preparo, mesa de corte, armários para descanso da massa,
bandejas e forno; para manter a higienização e limpeza no ambiente de trabalho os
colaboradores utilizam: calça e camisa branca, luvas e toucas, materiais que são
distribuídos gratuitamente pelo gestor da organização. O recinto onde é realizado o
processo de produção de pão possui cerca de 6 metros de largura por 10 metros de
comprimento, espaço considerado pelo gestor necessário para a fabricação de 1000 a
1500 pães por dia.
A observação direta do sistema produtivo mostrou que o empreendimento ainda
não dispõe de um layout adequado para área de produção e para a área de serviço. A
empresa dispõe de sistemas e equipamentos tecnológicos atualizados a fim de
proporcionar o bem estar dos clientes e manter um melhor relacionamento com o os
mesmos procurando sempre atender seus anseios com a oferta de produtos e serviços
diversificados e de alta qualidade, além de facilitar a forma de pagamento. A falta de um
9 Adaptado de: SOUZA; CRUZ & SILVA (2011).
64
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
layout apropriado pode acarretar um deslocamento desnecessário dos funcionários

devidos a posição inadequadas das máquinas e equipamentos, o que pode ocorrer
também com os clientes em relação a exposição dos produtos.
Percebe-se que não há um bom aproveitamento do local de produção, fazendo
com que os funcionários utilizem muito tempo para concretizar os processos, devido ao
caminho percorrido do estoque para a área de produção, onde, como sugestão, poderia
ser aberta uma porta direta entre esses dois espaços. O mesmo ainda não possui
geladeira dentro da área de produção, fazendo com que seus funcionários precisem
realizar deslocamento até a parte interna da empresa, em busca dos mantimentos
necessários para produção de pães, o que gera uma perda de tempo desnecessária, pois
o simples deslocamento da geladeira para o local de produção amenizaria o problema
detectado.
Assim, sugere-se que a empresa adote um layout funcional. Este é indicado para
empresas cujas máquinas são de difícil movimentação, e que tem grande variedade de
produtos, bem como variação nos tempos requeridos para diferentes operações com
demanda pequena ou intermitente. As vantagens do layout funcional são: melhor
utilização das maquinas; adaptação a uma variedade de produtos; mudanças na
sequência e operações; adaptação a uma demanda intermitente; facilidade de manter a
continuidade da produção no caso de quebra de máquina ou falta de material.
Outra sugestão é a padronização do layout, a fim de melhorar a estrutura física da
empresa e as condições de trabalho dos seus funcionários, como também, propiciar
conforto para os clientes da panificadora.
Uma última proposição é a de um modelo de layout para padarias com área de 70
m², incluindo serviço de lanchonete. Atualmente, a empresa não possui essa área, no
entanto, a sua inclusão revela-se importante, pois possui o intuito de estimular a
adaptação ao espaço, objetivando a melhora da circulação dos clientes na área de
vendas.
65
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
4. UNIDADE IV – PLANO FINANCEIRO
4.1. PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro é a parte ou etapa do plano de negócios que deve revelar se o

empreendimento é financeiramente realizável. Assim, trata-se das projeções dos
principais dados financeiros, referentes ao comprometimento necessário e a
exequibilidade econômica.
Todo o planejamento realizado anteriormente, no plano de marketing e no plano
operacional, demandam investimentos financeiros que precisam ser estimados. Neste
sentido, o plano financeiro deve ser estruturado em três partes: investimentos iniciais;
demonstrativos financeiros e, análise de investimentos.
4.1.1. Investimentos iniciais
Os investimentos iniciais referem-se ao valor necessário para começar ou iniciar a

nova empresa. Esse investimento pode ser composto de 3 tipos de gastos: despesas pré-
operacionais; investimento fixo, e; capital de giro.
Para as despesas pré-operacionais devem ser consideradas todas aquelas que
podem ocorrer, antes da operação ou funcionamento da empresa, ou também, anterior a
ampliação do empreendimento. São exemplos: despesas de instalação, gastos com
pesquisas de mercado, gastos com viabilidade econômica, despesas com elaboração de
projetos, despesas relacionadas à constituição da empresa, gastos com registro da
empresa, etc.
O investimento fixo refere-se aos bens que são comprados para que o novo
negócio possa funcionar, em outros termos, trata-se do patrimônio que é adquirido para o
funcionamento da empresa e que, se necessário, pode ser vendido. Inclui no investimento
66
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
fixo, o ativo imobilizado. Assim, são investimentos fixos: máquinas, equipamentos,

edifício, salas, galpões, construções (obras) e reformas, móveis, utensílios, veículos,
equipamentos de informática (computadores, impressoras).
O capital de giro constitui a quantidade de dinheiro necessária para movimentar o
novo negócio. É constituído de ativos circulantes (ou ativos correntes). São gastos que
serão, inicialmente, desembolsados pelo empreendedor e, posteriormente, cobertos pelas
receitas. Desse modo, o capital de giro envolve os gastos com alugueis, salários e
encargos, energia elétrica, água, matéria-prima, estoque, material de expediente,
compromissos de curto prazo com fornecedores, etc. Em síntese: é a quantia que a
empresa necessita, precisa ter disponível, para pagar os custos, até que as vendas
realizadas (contas a receber) entrem no caixa. Abaixo, segue Tabela 5 exemplificando os
investimentos iniciais:
Tabela 5: Composição dos Investimentos Iniciais
Depreciação Valor da
Discriminação Qtd Valor Valor Total
(%) Depreciação
1. Investimento fixo
Imóveis 10%
Construções e reformas 10%
Veículos 20%
Móveis e utensílios 10%
Equipamento A
Equipamento B
Equipamento C
Computadores
Impressoras
Subtotal 1
2. Capital de giro
Estoque inicial e mercadoria
Mão de obras + encargos
sociais
Custos fixos
Reserva financeira para
contingências
Impostos a pagar
Fornecedores
Aluguel
Subtotal 2
Total (subtotal 1 + subtotal 2)
67
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
4.1.2. Demonstrativos financeiros
Os demonstrativos financeiros apresentam a situação financeira da nova

empresa. Serve de mecanismo de controle para o empreendedor estimar a situação
financeira do novo empreendimento. Nesta etapa, devem ser considerados o fluxo de
caixa e o DRE (demonstrativo de resultados do exercício).
4.1.3. Fluxo de caixa
O fluxo de caixa é uma ferramenta de toda a movimentação financeira de um

negócio. Assim, controla e informa todas as entradas e saídas, em um dado período
(semanas, meses, ano). No plano de negócios, tem como objetivo estimar as entradas e
saídas de caixa e, ao mesmo tempo, mostrar a saúde financeira do empreendimento.
Como o fluxo de caixa ajuda a acompanhar as receitas e os gastos da empresa,
permite a tomada de decisões. Isto porque, permite acompanhar os meses futuros e
programar ações, uma vez que mostra quanto será necessário de capital de giro, se é
possível fazer novos investimentos, expandir os negócios, etc.
No período inicial ou mês, não se coloca saldo anterior, nos períodos posteriores,
o saldo acumulado do período passado, será o saldo inicial seguinte. Quando o fluxo de
caixa apresentar saldo negativo, o empreendedor deverá buscar recursos, como aporte
dos sócios, financiamentos ou empréstimos, de modo a torná-lo positivo. No início, devido
aos investimentos iniciais e ao capital de giro, é normal o fluxo de caixa apresentar saldo
negativo, caso seja excessivo, deve-se reavaliar os investimentos iniciais.
Para tanto, deve-se projetar o caixa, mês a mês e, sintetizar as entradas e saídas
em um fluxo de caixa anual.
68
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Tabela 6: Exemplo de Fluxo de Caixa
Fluxo de Caixa de 12 Meses
Nome da Empresa:
Início do ano fiscal: 01/07/2013
Jul/13 Ago/13 Set/13 Out/13 Nov/13 Dez/13 Jan/14
Entradas
Vendas à vista 5.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Recebimento de vendas a prazo 4.000 8.000 8.000 8.000
Empréstimos 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Integralização dos sócios 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Total de Entradas 8.000 13.000 17.000 17.000 17.000
Saídas
Compras (especificar) 500 500 500 500 500
Salários brutos (retirada exata) 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500
Água 150 150 150 150 150
Luz 450 450 450 450 450
Telefone 800 800 800 800 800
Aluguel 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800
Pagamento dos investimentos 500 500 500 500 500
Combustível
Pagamento de capital do empréstimo 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Pró-labore dos sócios 679 700 679 650 679
Contador 350 350 350 350 350
IPTU 80 80 80 80 80
Material de expediente 50 50 50 50 50
Despesas bancárias (taxas + juros) 50 50 50 50 50
Continua...
Embalagens
Impostos 300 300 300 300 300
Outras 70 70 70 70 70
Total de Saídas 14.279 14.300 14.279 14.250 14.279
Resumo de Caixa
Dinheiro em Caixa (início do mês) (6.279) (7.579) (4.858) (2.108)
Caixa Disponível (disponível + recibos,
8.000 6.721 9.421 12.142 14.892
antes da saída do caixa).
Situação do Caixa (caixa acumulado)
(6.279) (7.579) (4.858) (2.108) 613
(fim do mês).
Por tratar-se de um plano de negócios, é interessante resumir o fluxo de caixa para, no mínimo, três
anos. Neste exemplo, a Tabela 7 contempla o investimento inicial, as despesas (período por período – ano),
69
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
as receitas, o fluxo de caixa (saldo do investimento: receita - despesa), o fluxo acumulado (o fluxo
descontado calcula o retorno de cada período, ano, descontado com juros, somando as partes).
Tabela 7: Fluxo de Caixa Resumido

Fluxo de
Fluxo de
Fluxo de caixa
Investimento Fluxo de caixa
Ano Despesas Receitas caixa acumulado
Inicial caixa descontad
acumulado e
o
descontado
- 63.740,00 (63.740,00) (63.740,00) (63.740,00) (63.740,00)
Ano 1 1 - 471.542,95 487.500,00 15.957,05 (47.782,95) 14.375,72 (49.364,28)
Ano 2 2 515.791,29 537.468,75 21.677,46 (26.105,49) 17.593,92 (31.770,36)
Ano 3 3 577.064,46 603.846,14 26.781,68 676,19 19.582,53 (12.187,83)
Ano 4 4 656.195,23 697.442,29 41.247,06 41.923,26 27.170,72 14.982,89
Ano 5 5 776.540,17 842.161,57 65.621,39 107.544,65 38.943,10 53.925,99
4.1.4. Demonstrativo de resultado do exercício – DRE
O Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE) trata-se de um resumo das

receitas e das despesas da empresa, em um determinado período, classificados e
ordenados. Da totalidade das receitas, subtraem-se os impostos e as devoluções, com
isso, obtêm-se o resultado líquido. Do resultado líquido, subtrai-se o custo dos produtos e
chega-se ao lucro bruto. Posteriormente, são descontadas as despesas operacionais,
calcula-se os impostos e, tem-se o lucro líquido ou prejuízo, do referido período. A DRE
pode também ser denominada de Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados.
Portanto, a DRE mostra o lucro ou prejuízo, das operações do novo
empreendimento, em um determinado período, bem como as despesas e receitas, que
fizeram do resultado, positivo ou negativo. Assim, conforme explicitado, a DRE inicia com
uma receita bruta (totalidade das receitas) e, mediante sucessivas subtrações, chega-se
ao resultado (lucro ou prejuízo) líquido do exercício. Abaixo, segue modelo de
demonstrativo de resultado do exercício, apresentado por Hisrich (2008):
70
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Tabela 8: Estrutura de Demonstrativo de Resultado do Exercício
Demonstração do Resultado do Exercício

Receita de Vendas (Bruta)
(-) Custo dos produtos vendidos
(=) Lucro bruto
Despesas operacionais
(-) Despesas de vendas
(-) Propaganda
(-) Pagamentos e salários
(-) Material de escritório
(-) Aluguel
(-) Serviços
(-) Seguros
(-) Impostos
(-) Juros
(-) Depreciação
(-) Outros
Lucro (prejuízo) antes dos
(=) Impostos
(-) Imposto de renda
( = ) Lucro (prejuízo) líquido
Fonte: Adaptado de Hisrich (2008).
Contudo, convém ressaltar que, por tratar-se de um plano de negócios, é

importante apresentar uma estimativa de DRE, projetada para no mínimo, três anos,
conforme a estrutura baseada em Degen (2004).
Tabela 9: Estimativa de DRE
Discriminação Ano 1 (R$) Ano 2 (R$) Ano 3 (R$) Ano 4 (R$) Ano 5 (R$)
Receitas totais
(-) Custos e despesas variáveis
( = ) Margem de contribuição
( - ) Custos e despesas fixas
( = ) Lucro antes do IR
( - ) Imposto de Renda
( = ) Lucro líquido
Fonte: Adaptado de Degen (1989).
71
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
4.1.5. Indicadores financeiros
Ao definir o investimento necessário, é importante verificar os níveis de retorno de

investimento. Isto porque, um plano de negócio precisa ser atraente e atender,
econômica-financeiramente, os investidores. Em outros termos, toda empresa ao realizar
algum investimento financeiro precisa obter retorno compatível com os valores aportados.
4.1.6. Ponto de equilíbrio (P. E.)
O ponto de equilíbrio expressa o equilíbrio entre vendas e custos/despesas, ou

seja, o momento em que a empresa não obtém lucro, nem prejuízos; ou ainda, a quantia
que o empreendimento precisa faturar para pagar seus custos/despesas.
Para Marion (2003, p. 68) “o ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a
empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas
variáveis e as despesas fixas. No ponto de equilíbrio, a empresa não terá lucro nem
prejuízo”.
O ponto de equilíbrio é o ponto inicial do superávit da empresa. É o momento em
que a empresa, ao alcançar o ponto de equilíbrio, começa a gerar resultados positivos em
sua operação. O ponto de equilíbrio pode ser verificado a partir da projeção ou orçamento
das premissas financeiras, ou seja, receita bruta, preço médio de venda, custo variável
unitário e custos fixos. O ponto de equilíbrio pode ser expresso monetariamente, ou, em
quantidade.
O P. E. monetário, pode ser obtido pela fórmula:
P. Custo Fixo Total

= Índice de Margem de
E.
Contribuição
Margem de Contribuição
Índice de (Receita total - custo variável
Margem de = total)
Contribuição Receita Total
72
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
O P. E. em unidades pode ser verificado pela fórmula:
Custo Fixo Total

P.
= Preço de venda – Custo
E.
variável
4.1.7. Índice de lucratividade (I.L.)
A aceitação ou rejeição de um plano de negócio pode ser medido pelo índice de

lucratividade (IL). e é medido por meio da relação entre o valor presente dos fluxos de
caixa positivos (entradas) e o valor presente dos fluxos de caixa negativos (saídas),
usando-se como taxa de desconto a taxa mínima de atratividade do projeto (TMA). Esse
índice indica o retorno apurado para cada $ 1,00 investido, em moeda atualizada pela
taxa de atratividade, ou seja, todo investimento que apresente IL maior ou igual a 1,00, é
considerado atraente.
A fórmula para calcular o índice de lucratividade é:
IL = Valor Presente (fluxos de caixa positivos)

Investimento Inicial
4.1.8. Taxa de rentabilidade
Através deste índice é possível saber a rentabilidade dos capitais investidos, ou

seja, quanto renderam os investimentos. Seu resultado é evidenciado em termos
percentuais. A taxa de rentabilidade indica o retorno que a empresa obteve de lucro
líquido, em relação ao ativo. Desse modo, pode-se dizer que é uma medida de geração de
lucro por parte do negócio. É calculada pela divisão do lucro líquido pelo investimento
total.
73
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Lucro Líquido
Rentabilidade = x 100
Investimento total
4.1.9. Valor presente líquido (VPL)
O valor presente líquido (VPL), segundo Kassai et.al (2000, p. 61) é um dos
instrumentos mais utilizados para se avaliar propostas de investimentos de capital, pois o
mesmo “reflete a riqueza em valores monetários do investimento medido pela diferença
entre o valor presente das entradas de caixa e o valor presente das saídas de caixa, a
uma determinada taxa de desconto.”
A fórmula para se obter o VPL é a seguinte:
FCO FC1 FC 2 FCn
NPV =    ... 
(1  i ) 0
(1  i ) 1
(1  1) 2
(1  i ) n
Onde: FC = Fluxos de caixa esperados (positivos ou negativos), de cada período.
i = Taxa de atratividade (desconto).
Considera-se atraente todo investimento que apresente VPL maior ou igual a

zero. Neste sentido, para calcular o VPL, faz-se uma projeção dos valores atuais dos
futuros fluxos reais, deduzindo-se o investimento inicial.
Por exemplo: valor presente (VP), demonstrado anteriormente:
VALOR PRESENTE - VP
ANO Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Total
VP 99.121,20 92.454,07 87.875,20 87.038,18 88.863,98 455.352,63
VPL = Valor Presente (VP) – Investimento Inicial

Valor Presente 455.352,63
Investimento Inicial 225.660,11
VPL 229.692,51
74
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
4.1.10. Taxa interna de retorno (TIR)
A TIR representa a taxa que faz com que o VPL de um fluxo de caixa seja igual a
zero. Em outras palavras, é a taxa de juros que faz com que todas as receitas líquidas
futuras descontadas para a data inicial cubram integralmente o investimento inicial. Assim,
a TIR é gerada a partir da fórmula do VPL, igualando-se ela a zero e, buscando-se o valor
para a taxa de desconto. Neste caso, a taxa de desconto, é a TIR estimada no plano
financeiro. Marion (2003), apresenta a seguinte fórmula:
FCO FC1 FC 2 FCn

ZERO =    ... 
(1  TIR) (1  TIR) (1  TIR)
0 1 2
(1  TIR) n
No entanto, segundo Balarine (2003), o cálculo da TIR, atualmente, foi facilitado

pelo advento do uso de planilhas eletrônicas, como do MS-Excel®, com a utilização da
função TIR, como exemplificado na figura abaixo:
Figura 8: Utilização da função TIR
4.1.11. Prazo de recuperação do investimento (Payback)
75
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
O payback é o prazo em que um investimento é recuperado. Consiste na

identificação do prazo estimado para que o montante de capital dispendido seja
recuperado por meio dos fluxos líquidos de caixa gerados pelo investimento.
Portanto, o payback ou prazo de recuperação econômica é um indicador voltado à
medida do tempo necessário para que se recupere o capital investido. Em outras
palavras, indica o tempo necessário para que o empreendedor recupere o investimento.
Investimento Total
Payback =
Lucro Líquido
Exemplo:
Investimento total: R$ 240.000,00
Lucro líquido/ano: R$ 80.000,00
240.000,00
Payback =
80.000,00
Payback = 3 anos
Tabela 10: Demonstração do cálculo de Payback:

Investimento Lucro/ano Saldo a Recuperar
Ano 1 - R$ 240.000,00 R$ 80.000,00 - R$ 160.000,00
Ano 2 R$ 80.000,00 - R$ 80.000,00
Ano 3 R$ 80.000,00 R$
Ano 4 R$ 80.000,00
Ano 5 R$ 80.000,00
Caso: Modelo de negócios Canvas ou plano de negócios?10
Ultimamente, tem muita gente envolvida com o empreendedorismo apregoando o

fim do plano de negócios e assumindo a modelagem de negócios no estilo Canvas como
o novo padrão para o empreendedor analisar ideias e colocá-las em prática.
10Texto extraído de: http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/colunistas/jose-dornelas/2013/07/08/modelo-de-negocios-canvas-

ou-plano-de-negocios.htm
76
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Na verdade, há uma confusão considerável ao se tentar comparar as duas

técnicas, já que são complementares. Ao conhecer o que cada técnica proporciona ao
empreendedor, talvez fique mais fácil entender o porquê da confusão.
O modelo de negócio é a explicação de como sua empresa funciona e cria valor.
Há muitas definições que buscam explicar o que significa o termo, mas a essência
resume-se em buscar entender como a empresa fará dinheiro, qual será ou é seu modelo
de receita e como as várias áreas e processos de negócio se relacionam para atingir o
objetivo de fazer com que a empresa funcione, gerando valor aos clientes.
O desenvolvimento de um plano de negócios estruturado ajuda a delinear e a
entender em detalhes o modelo de negócio de uma empresa.
Ao final, o plano de negócios mostrará os custos e as despesas do negócio,
investimento inicial, máxima necessidade de recursos para colocar a empresa em
operação, a estratégia de crescimento e de marketing e vendas, bem como a projeção de
receita e lucro para os próximos anos.
Para se concluir um plano de negócios, o empreendedor pode levar semanas ou
até meses. Porém, quando concluído, o resultado nem sempre é considerado uma
fotografia real do que é ou será o negócio.
A ajuda principal do plano de negócios é proporcionar um norte ao empreendedor
e com isso fazer com que a gestão de sua empresa tenha métricas para acompanhar
adequadamente seu crescimento. O plano de negócios se justifica em casos onde o
empreendedor tem um objetivo claro a atingir.
Mais recentemente, com o intuito de focar em algo mais prático e rápido,
conceitos como modelo de negócio Canvas e Lean Startup (empresa iniciante enxuta)
têm se popularizado, principalmente no mercado de tecnologia da informação, internet e
áreas correlatas.
O Lean Startup foca na prototipação e experimentação e propõe uma abordagem
prática e rápida para testar um conceito, um produto/serviço, analisar os resultados, fazer
as devidas melhorias ou adaptações e lançar nova versão no mercado.
O especialista americano Steve Blank tem sido um defensor e evangelizador
deste conceito. Seu mantra resume-se em não dar tanta atenção à análise de mercado,
projeções financeiras e de crescimento.
77
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
Ao contrário, ele sugere que o empreendedor deva "sair do prédio", ou seja, que o
empreendedor vá para a rua sentir na prática a reação do cliente em relação ao seu
produto ou serviço.
Com base no feedback do cliente, novos ciclos de prototipação podem ser
iniciados até que se chegue a um produto considerado adequado pelo empreendedor, ou
melhor, pelo seu cliente.
Na verdade, essa abordagem também é sugerida quando se discute o plano de
negócios tradicional. O empreendedor entenderá melhor o seu mercado caso consiga
fazer um teste real junto ao cliente. Porém, isso não é possível para todo tipo de negócio.
O conceito de Lean startup não é novo, mas ficou ainda mais popular no mundo
das startups a partir da disseminação de outro conceito recente: o modelo de negócio
Canvas.
A proposta do modelo de negócio Canvas casa como uma luva com o de Lean
startup, pois apresenta uma representação esquemática visual, em blocos, que resume os
principais componentes do modelo de negócio de uma empresa.
Como é algo prático de se fazer, o empreendedor consegue criar um modelo de
negócio com este esquema em uma única folha de papel.
Aí ele pode testar o conceito, discutir com outros membros da equipe, com
clientes etc. e começa, então, a evoluir o modelo de negócio, com novas versões do
Canvas.
Essa foi a ideia de Steve Blank ao contribuir para disseminar o modelo de negócio
Canvas como uma ferramenta para aceleração de startups. O Canvas foi criado e
proposto originalmente por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.
A tese que defende Steve Blank é de que uma startup está em busca de um
modelo de negócio sustentável e replicável e, por isso, precisa criar protótipos, testar
hipóteses, "dar a cara para bater" para, então, começar a crescer.
Já empresas maiores buscam executar modelos de negócios comprovados.
Assim, ele sugere que nos casos das empresas iniciantes não se dê tanta atenção ao
plano de negócios e priorize o Canvas.
Na verdade, o Canvas pode ajudar muito o empreendedor na fase de análise da
oportunidade.
Se o empreendedor aplicar o Canvas e complementar a análise com a parte
financeira e mercadológica, bem como a análise de competidores do plano de negócios,
78
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
poderá ter algo prático que talvez seja um meio termo entre um conceito que precisa de
mais informação para ficar completo e um plano de negócios denso e detalhado.
Uma técnica não substitui a outra e ambas podem ser utilizadas a qualquer
negócio. Negócios que demandam alto investimento inicial, naturalmente precisarão de
um plano de negócios mais estruturado, com clareza dos recursos que serão alocados na
empresa.
Startups de tecnologia e empresas pontocom podem se beneficiar mais do
Canvas, caso o risco dos empreendedores seja pequeno e o investimento na criação do
protótipo inicial não seja crítico para os envolvidos.
79
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
REFERÊNCIAS
ASSAF NETO, Alexandre et al. Retorno de investimento: abordagem Matemática e

Contábil do Lucro Empresarial. 3ª Edição. São Paulo, Altas, 2005.
BALARINE, Oscar Fernando Osorio. Desvendando o cálculo da TIR. In: Revista de

Administração da Universidade de São Paulo – RAUSP. V. 38, n.º 1, jan/fev/mar, 2003, p.
25-38.
BORGES, Jacquelaine Florindo; CASADO, Tania; SOARES, Angelo. O mito do herói e o

empreendedorismo: o encontro entre o público e o privado. In: XXXVII Enanpad. Rio de
Janeiro, Set. 2013, p. 1-16.
BULGACOV, et al. Jovem empreendedor no Brasil: a busca do espaço da realização ou

a fuga da exclusão? In: RAP – Revista de Administração Pública. V. 45, N. 3, Rio de
Janeiro, Mai-Jun, 2011, p. 695-720.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor.

Saraiva, São Paulo, 2008.
COELHO, Fabiano Simões. Formação estratégica de precificação: como maximizar o

resultado das empresas. 2. Ed. São Paulo: Atlas 2009.
DIAS, Reinaldo. Sociologia das Organizações. 2ª ed. Atlas, São Paulo, 2012.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São

Paulo: McGraw-Hill, 1989.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. Sextante, Rio de Janeiro, 2011.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo. 2ª Ed. Elsevier, Rio

de Janeiro, 2008a.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do

empreendedor de sucesso. Campus, Rio de Janeiro, 2008b.
80
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em

negócios. 3ª Ed. Elsevier, Rio de Janeiro, 2008c.
DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São

Paulo: Pioneira, 1986.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo:

Pearson, 2007.
GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR – GEM. Empreendedorismo no Brasil.

Coord. Simara Maria de Souza Oliveira Greco. IBQP, Curitiba, 2012.
HISRICH, Robert D.; PETERS, Michael P.; SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo.

7ª Ed. Bookman, Porto Alegre, 2008.
LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administração de pequenas

empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron Books, 1999.
MADIOLO, et al. Gestão de processos em uma empresa do setor elétrico. XII

SIMPEP, Simpósio de Engenharia de Produção. Gepros, ano 1, n.º 2, abr/2006, p. 31-39.
MATTAR, Fauze Najib. Administração de varejo. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração para empreendedores. São Paulo:

Pearson Education, 2006.
PAIVA Jr. Fernando Gomes de; CORDEIRO, Adriana Tenório. Empreendedorismo e o

espírito empreendedor: uma análise da evolução dos estudos na produção acadêmica
brasileira. Salvador: Anais de Enanpad, 2002, p. 3.
PEDROSO, José Pedro Penteado. MASSUKADO-NAKATANI, Márcia Shizue; MUSSI,

Fabrício Baron. A relação entre o jeitinho brasileiro e o perfil empreendedor:
possíveis interfaces no contexto da atividade empreendedora no Brasil. In: RAM - Revista
de Administração Mackenzie. V. 10, N. 4, São Paulo, Jul-Ago, 2009, p. 100-130.
SILVA, Marco Antonio Oliveira da; GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro; CORREIA,
Manuela Faia. Cultura e Orientação Empreendedora. In: RAC – Revista de
Administração Contemporânea, V. 13, N. 1, Curitiba, Jan-Mar, 2009, p. 57-71.
81
EMPREENDEDORISMO
PÓS-GRADUAÇÃO
SOUZA, A. C.; SANTANA, J. A. O.; CRUZ, M. P. S.; SILVA, C. E. Análise de layout do

sistema produtivo de panificações: o caso de um empreendimento em Sítio do
Quinto, Bahia. Revista Brasileira de Administração Científica, Aquidabã, v.2, n.2, 2011,
p.37‐48.
TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2006.
TSUFA, Evandro. Empreendedorismo governamental. Brasília: CAPES: UAB, 2009.
82

Apostila Empreendedorismo

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Apostila Empreendedorismo

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

MARKETING ESTRATÉGICO

Prezado (a) Acadêmico (a),

Você está participando da disciplina de Empreendedorismo na modalidade à

2.1.1. O processo de criação...................................................................................... 31

3.3.2. Layout (arranjo físico) ....................................................................................... 62

Espero que possa contribuir significativamente nessa etapa de sua formação.

Professor Fausto Camargo

Estamos começando a disciplina de Empreendedorismo num curso diretamente

1. UNIDADE I – INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO

1.1. INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO

O empreendedorismo desde os tempos antigos molda a sociedade e proporciona

1.1.1. O Papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico

O papel do empreendedorismo envolve mais do que a geração de emprego e

Assim, o desenvolvimento econômico para Schumpeter é impulsionado pela busca

A palavra empreendedor origina-se do francês, entrepreneur, significa aquele que

Atualmente, o empreendedor é identificado como aquela pessoa que reconhece uma

Isso pode ser resumido do seguindo modo: “o empreendedorismo é o processo

1.3. O DESENVOLVIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

Para Hisrisch (2008), inicialmente o empreendedor possuía a função de

grandes riscos, apenas administrava os projetos, utilizando os recursos disponíveis,

1.4. PRINCIPAIS LINHAS DE PENSAMENTO

O empreendedorismo origina-se a partir dos economistas liberais, no século XVIII

dos economistas, a dos behavioristas (comportamental) e a dos precursores da teoria dos

Existe concordância entre os pesquisadores do Empreendedorismo

Na década de 50, os americanos observaram o crescimento do

Ainda que a pesquisa não tenha sido capaz de delimitar o conjunto

1.4.1. O Desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil

O empreendedorismo emerge com maior vigor no Brasil na década 1990, com a

1 Veja mais em: http://desafiouniversitarioempreendedor.sebrae.com.br/plataforma/index.xhtml

2. Capacitação do empreendedor: programas EMPRETEC e Jovem

Segundo o relatório da Global Entrepreneurship Monitor - GEM (2012), ter o

2Veja mais em: http://exame.abril.com.br/publicidade/ge/brasil-aposta-em-incubadoras-para-fomentar-

1.5. CONCEITOS E DEFINIÇÕES

A maioria das definições encontradas refere-se ao empreendedor como uma

1.6. QUEM SÃO OS EMPREENDEDORES?

O empreendedor pode ser classificado como:

 Um funcionário que introduz inovações em uma organização.

A literatura classifica os empreendedores como: intraempreendedor,

Intraempreendedor é um termo cunhado por Pinchot na década de 1980 que faz

1.6.2. Empreendedor governamental

Empreender envolve a identificação de oportunidades e de agregação de valor.

Por exemplo: “A Prefeitura de Canindé de São Francisco (SE) criou um programa

1.6.3. Empreendedor social

O empreendedor social é a pessoa que toma iniciativa e executa ações que

1.6.4. Empreendedor nato

1.6.5. Empreendedor que aprende

É a pessoa que ao encontrar uma oportunidade de negócio, toma a decisão de

1.6.6 Empreendedor serial

Também conhecido como o empreendedor que cria novos negócios. É a pessoa

Caso: Empreendedora Serial3

Formada em odontologia, a paulistana Cristiana Arcangeli é um caso raro de

1.6.7 Empreendedor corporativo

São executivos competentes, com capacidade gerencial e conhecimento em

3 Texto extraído na íntegra em: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/81682_EMPREENDEDORA+SERIAL

empreendedor corporativo, como a comunicabilidade e a habilidade de vender suas

1.6.8. Empreendedor Herdeiro

Trata-se do empreendedor que assume a empresa familiar (sucessão familiar).

1.7. EMPREENDEDORISMO DE OPORTUNIDADE X EMPREENDEDORISMO DE

O empreendedorismo pode ser classificado de duas formas: empreendedorismo

Figura 1: Tipos de empreendedores

7. Refugiados educacionais: são aqueles que após concluir um ou mais cursos

Caso: Refugiado Estrangeiro e Casas Bahia4

Samuel Klein, criador da maior rede de varejo do país, é protagonista de uma

4 Veja mais em: http://www.casodesucesso.com/?cid=35; http://www.casasbahia.com.br