Apostila - Modulo 2 - v1

T
Fundamentos de Governança de TI | 1
2 | Módulo 2 – Governança Corporativa
Fundamentos de Governança de TI
MÓDULO 2
Governança Corporativa
Brasília
2015
Curso elaborado no contexto do Termo de Execução Descentralizada n° 29/2013 entre MP/SE/DTI e
FUB/CDT: Concepção, Instrumentalização e Operacionalização de Processos Avançados em Gestão
de TI.
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA - UnB

ORÇAMENTO E GESTÃO - MP
Nelson Barbosa Ivan Marques Toledo Camargo

Ministro Reitor
Dyogo Henrique de Oliveira Paulo Suarez

Secretária Executiva – SE Diretor do Centro de Apoio ao
Desenvolvimento Tecnológico – CDT
Eduardo Cesar Soares Gomes Rafael Timóteo de Sousa Júnior

Diretor da Diretoria de Tecnologia da Informação – Coordenador do Laboratório de Tecnologias
DTI da Tomada de Decisão – LATITUDE
EQUIPE TÉCNICA EQUIPE TÉCNICA

Ana Carolina Dionizio Alves André Costa Drummond
Ana Carolina Romão Degaspari Georges Daniel Amvame-Nze
Daniel Figueiredo Trindade Edna Dias Canedo
Daniela Santos Baldez (Pesquisadores Sêniores)
Fabio Gomes Barros
Joyce Lustosa Belga Anderson Aldi Fernandes Franca
Marco Antonio Fragoso de Souza André Alves Juvenal
Clayton da Silva Lobato
Daniel Alves da Silva
Diego Martins de Oliveira
Edward Lima Marialves de Melo
Gabriel Santos Tavares Da Silva
Karoll Haussler Ramos
Leonardo Silva Leão
Leandro Ligoski
Luiz Fernando Ribeiro Amaral
Marcos José Fernandes Franco
Tiago Ianuck Chaves
Wandemberg Almeida

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 | Negócio e Funções de Governança Corporativa. .................................... 13
FIGURA 2.2 | Alinhamento entre governança corporativa e demais governanças .... 13
FIGURA 2.3 | Sistema de Governança Corporativa ......................................................... 14
FIGURA 2.4 | Atribuições de Governança Corporativa .................................................. 20
FIGURA 2.5 | Modelo de Processo Global de Responsabilidade. .................................. 24
FIGURA 2.6 | Casa da Governança do Setor Público ...................................................... 25
FIGURA 5.1 | Integração da EGD com outras estratégias e planos. .............................. 35
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ANAO Australian National Audit Office

APF Administração Pública Federal
Art. Artigo
CF Constituição Federal
FCS Fatores Críticos de Sucesso
EGD Estratégia de Governança Digital
e-Gov Governo Eletrônico
EGTIC Estratégia Geral de Tecnologia da Informação e
Comunicações
GC Governança Corporativa
GCP Governança Corporativa Pública
GOVTI Governança de TI
IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
IFAC Federação Internacional de Contadores
LAI Lei de Acesso à Informação
MC Ministério das Comunicações
MP Ministério do Planejamento
MBC Movimento Brasil Competitivo
OECD Organisation for Economic Co-Operation and
Development
PDCA Plan, Do, Check And Act
PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informação
PNBL Programa Nacional de Banda Larga
RH Recursos Humanos
SLTI Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação
SISP Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia
da Informação
TCU Tribunal de Contas da União
TI Tecnologia da Informação
TIC Tecnologias de Informação e Comunicação

SUMÁRIO
1. TEORIA DA AGÊNCIA ................................................................................................ 10
1.1 CONFLITOS DE AGÊNCIA ....................................................................................... 11
2. GOVERNANÇA CORPORATIVA .............................................................................. 11
2.1 SISTEMA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................... 14
2.1.1 Boa Governança Corporativa ............................................................................ 15
2.2 GOVERNANÇA CORPORATIVA PÚBLICA ......................................................... 16
2.2.1 Princípios da Governança Corporativa Pública ............................................. 17
2.2.2 Fatores Críticos de Sucesso em Governança Corporativa Pública .............. 18
2.2.3 Boa Governança Corporativa Pública ..................................................................... 24
2.3 GOVERNANÇA CORPORATIVA PÚBLICA BRASILEIRA ................................. 26
3. GOVERNO ELETRÔNICO .......................................................................................... 28
3.1 EXPERIÊNCIA BRASILEIRA..................................................................................... 29
4. GOVERNANÇA DIGITAL........................................................................................... 32
4.1 É A EGD A MESMA COISA QUE O GOVERNO ELETRÔNICO?...................... 33
5 PROPÓSITO E CONCEITOS DA EGD ....................................................................... 33
5.1 INTEGRAÇÃO COM OUTRAS ESTRATÉGIAS E PLANOS
GOVERNAMENTAIS ....................................................................................................... 34
5.2 LEGISLAÇÕES PERTINENTES ................................................................................ 36
CONCLUSÃO ........................................................................................................................ 40
REFERÊNCIAS....................................................................................................................... 41
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO II
Este é o segundo módulo de um curso composto por cinco módulos integrados,
a saber: Módulo 01 – Visão geral da organização; Módulo II – Governança
corporativa; Módulo III – Visão geral da organização de TI; Módulo IV – Governança
de TI; Módulo V – Boas Práticas.
Neste Módulo II tratam-se os motivos que levaram ao surgimento da
governança. Depois, são analisados os conceitos de governança corporativa no setor
privado e no setor público. Consequentemente, são apresentados os princípios e os
componentes do sistema de governança.

RESULTADOS ESPERADOS DO APRENDIZADO
• Explicar os princípios que envolvem a governança corporativa.
• Destacar os principais elementos motivadores da governança corporativa.
• Definir os conceitos de governança corporativa.
• Definir os conceitos de governança corporativa pública.
• Explicar os benefícios da governança corporativa pública.
• Diferenciar gestão e governança.
1. TEORIA DA AGÊNCIA
Com o objetivo de introdução ao tema, considere-se o caso de um
empreendedor individual que tenha desenvolvido um negócio com grande potencial
de sucesso, mas a estrutura de sua empresa ainda é pequena para suportar a
magnitude do negócio. Adicione-se o fato de que esse empreendedor não tem
expertise para gerir uma grande corporação. Além disso, um investidor está
interessado em investir 500 mil reais, e a contrapartida é que tal investidor seja o
presidente da empresa, já que possui experiência. Será que o empreendedor se sente
totalmente tranquilo em entregar o seu negócio para esse investidor? Quais serão os
reais interesses dele? Será que divergem dos seus?
Um caso prático que ilustra essa situação é o da Apple. Após um ano do
lançamento do Macintosh, uma das maiores criações da empresa, o fundador Steve
Jobs foi demitido pelo então presidente. Depois de doze anos de afastamento, Steve
Jobs retorna à empresa e a torna uma das maiores companhias do mundo.
Ao que tudo indica, desde muito tempo o conflito de interesses entre
administradores e acionistas já era percebido. Interessados pelo tema, em 1976,
Jensen e Meckling (1976) abordaram a Relação de Agência como um contrato pelo
qual uma ou mais pessoas (principal) contratam outra pessoa (agente) para executar
algum serviço que envolva delegar com alguma autoridade de tomada de decisão.
A partir dessa transferência de autoridade, os interesses e as motivações entre
o Principal e o Agente se tornar divergentes. Para que o relacionamento de Agência
seja bem orquestrado, o Principal e o Agente devem incorrer em custos de
monitoramento e custos de vínculo, assim como conviver com divergências em
algumas tomadas de decisão. Esses custos de monitoramento são denominados de
Custos de Agência, que visam ao alinhamento dos interesses do Agente (gestores)
com os interesses do Principal (proprietários) (JENSEN; MECKLING, 1976).

1.1 CONFLITOS DE AGÊNCIA
Conforme Jensen e Meckling (1976), o Conflito de Agência de forma resumida
consiste das divergências existentes entre os proprietários e os diretores da empresa.
Sendo os diretores os administradores do dinheiro de outros, considera-se que eles
podem não zelar com o mesmo cuidado e com a mesma vigilância que os donos do
dinheiro.
Portanto, os Custos de Agência são os custos de proteção, controle e
monitoramento do negócio para regular a atuação dos Agentes. Por exemplo, seguro
contra perdas provocadas por má administração ou planos de incentivos que
associam bônus, concessão de ações e outros benefícios ao desempenho dos
administradores (PELANDA, 2006).
Por isso, torna-se necessária a criação de um sistema para monitorar a gestão e
diminuir os Custos de Agência. Esse é o embrião da Governança Corporativa, um
termo que, automaticamente, nasce separado e distinto daquele da gestão
corporativa.
2. GOVERNANÇA CORPORATIVA
O termo Governança Corporativa (GC) foi cunhado a partir das implicações
dos “problemas de agência” (JENSEN; MECKLING, 1976). Para introduzir esse
termo, Jensen e Meckling (1976) explicam que os gestores não detêm a totalidade dos
direitos sobre o retorno do fluxo de caixa residual, que é decorrente da aplicação dos
recursos. Consequentemente, esse fato torna-se um potencial conflito de interesses,
oriundo da relação entre proprietários, acionistas, administradores e demais partes
interessadas. É importante frisar que tais interesses se referem não só aos resultados
financeiros, mas também às diretrizes e às políticas do negócio (CARVALHO, 2002).
Ainda segundo Jensen e Meckling (1976), para resolver esse problema é
indispensável a divisão entre propriedade (partes interessadas, acionistas,
proprietários), controle e gestão (gestores). Essa separação é obtida por contrato
estabelecido entre a propriedade e o Agente, que tomará decisões para garantir a
perenidade e sustentabilidade do negócio, bem como os interesses dos proprietários.
Assim, destaca-se que o termo governança designa inclusive os instrumentos
que conduzem a coordenação eficaz, por meio de protocolos internos, dos contratos
e das aplicações de normas (WILLIAMSON, 1975; COASE, 1988). Logo, GC é uma
extensão desse conceito, sendo que centrado na organização e em seus respectivos
problemas de Agência.
Conforme Silveira (2014), GC é um conjunto de mecanismos de incentivo e de
controle, internos e externos, que visam a minimizar os custos decorrentes do
problema de Agência.
Para Carvalho (2002), GC é o mecanismo que governa o processo decisório
dentro de uma empresa, representando o conjunto de regras que objetivam
minimizar os problemas de Agência.
A Figura 2.1 propõe uma representação dos conceitos de GC em que o negócio
representa os objetivos da organização. Nesse contexto, cabe à GC garantir, por meio
de controles, as políticas e as diretrizes do negócio à gestão. É válido destacar que a
definição das diretrizes do negócio é de responsabilidade dos proprietários e não da
GC. Finalmente, a GC promove e corrige os caminhos adotados para o alinhamento
entre as gestões da organização com o negócio, por meio de feedback.

FIGURA 2.1 | Negócio e Funções de Governança Corporativa
Fonte: Ramos, 2015
Quanto à estrutura, frisa-se que a GC pode contemplar outras governanças
que apoiem o cumprimento da missão da GC (IBGC, 2009). Por exemplo, governança
de TI, de recursos humanos (RH), de finanças, de projetos, de auditoria, entre outros.
Essas governanças auxiliam na definição de políticas e de diretrizes específicas do
negócio, além de monitorar e de avaliar as respectivas gestões. A Figura 2.2 destaca a
relação entre a GC e outros tipos de governança.
FIGURA 2.2 | Alinhamento entre governança corporativa e demais governanças

Fonte: Ramos, 2015
É importante frisar que a Governança de TI é parte da estrutura de GC. Além
disso, vale notar que a estrutura de GC desempenha a função crítica para o
monitoramento e aconselhamento da alta administração, sendo, portanto,
independentes mas articuladas (OECD, 2004; COLES; DANIEL; NAVEEN, 2007).
2.1 SISTEMA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
Sobre a estrutura organizacional de GC, tem-se o Conselho de Administração
(do inglês, Board of Directors) como unidade máxima, ao qual se subordinam as
auditorias e os comitês de governanças. A Figura 2.3 apresenta a estrutura
organizacional de GC publicada pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
(IBGC), sob a denominação de Sistema de Governança Corporativa.
FIGURA 2.3 | Sistema de Governança Corporativa

Fonte: IBGC, 2009, p.16.

A respeito do Conselho de Administração, estudos apontam que quanto maior
for a sua independência mais eficiente será o seu monitoramento e as melhorias para
o desempenho organizacional (DUTRA; SAITO, 2002; COLES; DANIEL; NAVEEN,
2007; BOONE et al., 2007; SILVEIRA, 2014).
Segundo a Organisation for Economic Co-Operation and Development – OECD
(2004), um conselho independente é aquele com maior quantidade de conselheiros
independentes.
Acerca do perfil, o IBGC (2009) apresenta três tipos de conselheiros:
• conselheiros independentes – não possuem qualquer vínculo com a
organização, seja de propriedade ou de controle.
• conselheiros externos – não possuem vínculo com a organização, mas
podem ter pertencido aos quadros de funcionários da organização;
• conselheiros internos – fazem parte da organização, seja como
proprietários ou como parte do controle.
Os autores Dutra e Saito (2002) enfatizam que a independência do conselho
está relacionada à maior ou menor influência dos acionistas controladores sobre seus
membros. Nos Estados Unidos da América, a proporção é de 80% de conselheiros
independentes para 20% de conselheiros externos e/ou internos. Já no Brasil, ocorre o
inverso, 20% de conselheiros independentes para 80% de externos e/ou de internos.
2.1.1 Boa Governança Corporativa
Conforme Carvalho (2002), os conceitos sobre GC partem do princípio de que
as empresas pertencem aos acionistas e que, portanto, a administração deve ser feita
em benefício deles. Porém, na realidade, os acionistas majoritários têm maior poder
de influência do que os acionistas minoritários. Assim, a preocupação em assegurar
também os interesses dos acionistas minoritários faz com que a GC ganhe um status
de boa governança (MARQUES, 2007).
Para Marques (2007), a boa GC agrega valor, apesar de, isoladamente, não ser
capaz de criá-lo. Para isso, a boa GC se relaciona a um negócio de qualidade,
lucrativo e bem administrado, contribuindo para a melhoria do desempenho
organizacional. A boa GC é vinculada a alguns princípios, os quais serão descritos
nas seções seguintes.
2.2 GOVERNANÇA CORPORATIVA PÚBLICA
Para avaliar a eficiência de qualquer estrutura de governança, seja pública ou
privada, Crew e Twight (1990) discorrem sobre a eficiência e contribuição do Direito
e a importância do comportamento dos custos de transação. Os autores destacam o
estudo de Williamson (1985), que aborda as estruturas de governança privada,
reconhecendo o potencial para a extensão às estruturas de governança pública.
Para Williamson (1985), as estruturas de governança privadas fornecem um
método de atenuar o oportunismo e ajudam a economizar, por meio de uma
racionalidade limitada que conduz à diminuição dos custos de transação. Contudo,
Crew e Twight (1990) afirmam que é desafiador criar estruturas de governança
pública que incorporem algumas das características de governança do setor privado,
tal como a busca contínua pela eficácia e eficiência dos serviços. Além disso, na
governança privada, existem incentivos para o desenvolvimento de estruturas de
governança que atenuam o oportunismo e economizam em racionalidade limitada.
Já no contexto público, o tomador de decisões governamental e o contribuinte
individual parecem divergir no que se refere a estruturas de governança eficientes,
cabendo especialmente frisar que o contribuinte se apropria de apenas uma pequena
parte dos ganhos de eficiência (RAMOS, 2015). Os autores Crew e Twight (1990)
também frisam o aumento do custo social dos programas redistributivos,
assegurando preferências políticas.

A justificativa para a governança no setor público repousa nesses problemas e
considera fatores como a inexistência de contratos completos, ineficiências nos
processos organizacionais, falta de informações e mau uso dos recursos públicos
(HART, 1995; ANTUNES et al., 2008).
Consequentemente, é necessário o controle e a direção sobre tais interesses
políticos. Assim, a governança corporativa pública (GCP) aparece na administração
pública com o objetivo de mitigar os conflitos advindos dos interesses dos agentes
políticos, dos agentes públicos, da sociedade e demais partes interessadas, de forma
que apresenta similaridades ao que ocorre no setor privado (RAMOS, 2015).
2.2.1 Princípios da Governança Corporativa Pública
A Governança Corporativa Pública (GCP) administra as agências1 do setor
público, por meio dos seguintes princípios, comuns à governança corporativa
privada:
• transparência: necessidade de os altos dirigentes das organizações
públicas apresentarem toda informação relevante aos interessados e se
colocarem à disposição para esclarecimentos, de forma que os
interessados confiem nos processos de tomada de decisão, na gestão e
nos agentes públicos (IFAC, 2001; BARRET, 2005; MARQUES, 2007);
• integridade: necessidade de os altos dirigentes serem honestos e
objetivos, adotando voluntariamente altos padrões de comportamento
que conduzam os interessados ao reconhecimento de que seu
comportamento é probo e apropriado. O cumprimento desse princípio
depende da efetividade do modelo de controle e do profissionalismo
dos agentes públicos (IFAC, 2001);
1 O conceito de agência, conforme apresentado por Giddens (2009), deve ser compreendido enquanto a capacidade dos
atores de fazerem uma diferença.
• prestação de contas ou responsabilização: necessidade de que os altos
dirigentes assumam integralmente a responsabilidade por decisões e
ações de sua alçada e prestem contas por essas ações, inclusive pelos
resultados alcançados. Para que esse princípio seja cumprido, é
essencial haver uma clara definição de artigos e responsabilidades dos
agentes (IFAC, 2001; BARRET, 2005; MARQUES, 2007); e
• conformidade: conselheiros e executivos devem zelar pela perenidade
das organizações e, portanto, devem incorporar considerações sociais e
ambientais na definição dos negócios e nas operações das empresas.
Em outras palavras, é a função social da organização que inclui
oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de
trabalho, e estímulo ao desenvolvimento científico por meio da
estrutura organizacional (ALVARES; GIACOMETTI; GUSSO, 2008).
2.2.2 Fatores Críticos de Sucesso em Governança Corporativa Pública
Para o Australian National Audit Office (ANAO), cuja função na Austrália
assemelha-se à do Tribunal de Contas da União brasileiro, é necessário que as
práticas em governança conduzam a boa governança pública, ou seja, que as
lideranças da organização, do governo e da população se mobilizem para que as
instituições públicas façam bem o seu trabalho (ANAO, 2003). Segundo essa
instituição, a palavra boa se concentra em dois requisitos:
• desempenho - por meio do qual a organização usa seu sistema de
governo para contribuir para o seu desempenho global e a entrega de
seus bens, serviços ou programas; e
• conformidade - em que a organização utiliza os seus arranjos de
governança para assegurar que se cumpram os requisitos da lei,
regulamentos e normas.

Segundo Fontes Filho (2003), a GCP também aponta para as questões que
incluem a gestão das políticas públicas2, o exercício de poder e o controle na sua
aplicação. Para Procopiuck (2013), a governança em órgãos públicos se certifica que
os empreendimentos públicos terão efetivo potencial de enfrentar problemas
presentes e futuros, sendo entendida como o sistema de proteção dos interesses dos
cidadãos contra os atos lesivos que os agentes públicos podem causar ao patrimônio
público.
Com o objetivo de explorar e delimitar o âmbito de atuação da GCP, é possível
identificar os fatores críticos de sucesso (FCS) de GC no setor público (RAMOS,
2015). Nesse estudo, os FCS foram agrupados em dez categorias: i) auditorias; ii)
código de conduta; iii) relacionamento com grupos de interessados; iv) perfil do
conselho; v) comitês; vi) gestão da mudança; vii) gestão de riscos; viii) gestão da
informação; ix) ouvidoria; x) planejamento e monitoramento do desempenho. A
Figura 2.4 sumariza as atribuições apresentadas.
2 Segundo Procopiuk (2013), as políticas públicas são relacionadas ao interesse público porque afetam, direta ou
indiretamente, todos os membros da sociedade. Sendo formuladas a partir de atividades parlamentares e administrativas
para a resolução de problemas reais. Frisa-se que essas políticas apresentam diretrizes gerais para a ação, envolvendo
interesses coletivos articulados na esfera pública. Para isso, os mecanismos utilizados são orientações normativas para
elaboração de estratégias, programas e planos que procuram adequar meios para atingir determinados fins.
FIGURA 2.4 | Atribuições de Governança Corporativa
Fonte: Ramos, 2015
As auditorias são relevantes, uma vez que realizam o exame das contas de
cada unidade da instituição, averiguando o desempenho realizado com o planejado
(ANAO, 2003; SILVEIRA, 2014). O ANAO (2003) sugere que as auditorias internas
tenham foco na revisão dos processos e das funções.
O Código de Conduta define as políticas amplamente comunicadas sobre
conflitos de manipulação de interesses e os padrões de comportamento profissional e
ético. É importante que o gerenciamento de conflitos de interesse considere as partes
interessadas internas e externas (ANAO, 2003).

O Relacionamento com Grupos de Interessados trata das partes interessadas,
internas e externas. Sobre as partes externas, são enfatizadas algumas ações (ANAO,
2003; BARRET, 2005; MARQUES, 2007; ALMEIDA et al., 2008; SILVEIRA, 2014):
• Relatório anual de demonstrações financeiras, preparadas de acordo
com especificações das autoridades competentes para o Congresso
Nacional;
• Informação detalhada por meio das demonstrações contábeis
apresentadas ao Congresso Nacional como parte do orçamento federal
a cada ano;
• Comunicação com as partes interessadas, por meio de correios
eletrônicos e site, contendo informações atualizadas sobre pedidos;
• Inquéritos parlamentares transparentes em questões de interesse
público;
• Influência das agências do governo;
• Agenda dos grupos de interesse;
• Apoio da comunidade.
Sobre interessados internos, ANAO (2003) e Kappler e Love (2002) especificam
que o diretor executivo e o diretor financeiro sejam exigentes com Conselho de
Administração a respeito de relatórios financeiros verdadeiros e apropriados.
Sobre o Perfil do Conselho é importante que sejam documentados os objetivos,
as funções e os poderes do conselho ou comitê executivo, bem como os arranjos de
governança revistos em base contínua e de forma detalhada a cada ano ou dois
(ANAO, 2003; RAMAGE, 2009).
Silveira (2014) enfatiza que os cargos de Diretor Executivo e Presidente do
Conselho de Administração devem ser ocupados por pessoas com habilidades
diferentes. Especificamente sobre o Conselho de Administração, esse deve ter de
cinco a nove membros. Outro aspecto importante é que mais de 80% do Conselho de
Administração seja composto por conselheiros externos com mandato unificado de
um ano.
Dentro dessa categoria, incluem-se ainda características do perfil dos
conselheiros, quais sejam (ANAO, 2003; BARRET, 2005; RAMAGE, 2009; IFAC,
2013):
• Conhecimento em governança corporativa;
• Pensamento estratégico;
• Alcance de resultados;
• Cultivo de relações produtivas de trabalho;
• Integração e integridade pessoal;
• Atitudes em relação à inovação;
• Comunicação influente.
Outro aspecto importante ao perfil do conselho é a definição do processo
sucessório dos conselheiros, que garanta a continuidade da liderança e não dos
conselheiros (RAMAGE, 2009).
Os Comitês são estruturas de governança específicas, que definem as políticas
e diretrizes de determinadas funções do negócio. A GC deve possuir a documentação
com as definições, com os objetivos, com as funções e com os poderes desses comitês
corporativos (ANAO, 2003).
A Gestão da Mudança define as políticas e diretrizes a fim de mitigar o
“cansaço” das organizações frente a mudanças (RAMAGE, 2009). Segundo Ramage
(2009), a busca por mudanças faz parte da natureza inerente das organizações que
buscam estabilidade em resposta a alterações internas ou externas.
A Gestão de Riscos foca que abordagem da GC seja estruturada, detalhada e
integrada à gestão de riscos. Para isso, a GC identifica e detalha os riscos enfrentados
pela organização como um todo (ANAO, 2003; BARRET, 2005; MARQUES, 2007;
IFAC, 2013). Adicionalmente, citam-se: estabelecimento de gestão de processos
adequados e práticas de gestão de riscos (ANAO, 2003); análise e revisão das
abordagens de gestão de riscos (ANAO, 2003; BARRET, 2005; MARQUES, 2007;
ALMEIDA et al., 2008; BRANCO; CRUZ, 2013); e envolvimento ativo na gestão de
riscos de todos da organização (ANAO, 2003).

A Gestão da Informação implica na boa manutenção de registros, tais como
manutenção de arquivo, minutas de reuniões (ANAO, 2003). Além disso, tecnologias
de informação e comunicação (TIC) agregam à gestão da informação, por meio da
criação, armazenamento e recuperação do conhecimento, da informação e dos dados
em tempo hábil (ANAO, 2003; BARRET, 2005). O resultado dessa categoria seria
fazer com que a pessoa certa (tomador de decisão) tenha a informação certa, no
momento certo, a fim de que tome a decisão correta.
A respeito da Ouvidoria, ANAO (2003) destaca que a GC deve contar com
uma ouvidoria própria para investigações, que seja disponível às partes interessadas,
sejam essas internas ou externas.
O Planejamento e Monitoramento do Desempenho inclui planejamento
organizacional e de negócios (KAPPLER; LOVE, 2002; ANAO, 2003; BARRET, 2005).
Especificamente sobre orçamento e planejamento financeiro, esses devem contar com
um sistema claro e robusto (KAPPLER; LOVE, 2002; ANAO, 2003). Para o setor
público, o planejamento da GC deve fazer considerações a respeito das questões das
agências e de governo na elaboração de políticas e execução do programa
(KAPPLER; LOVE, 2002; ANAO, 2003). Outros fatores considerados críticos para o
planejamento são: revisão interna e externa; restrições de tempo; escopo bem
definido; arranjos corporativos e planejamento de negócios; atualização de regras
consistentes relativas às delegações financeiras; e processos de tomada de decisão.
Ainda sobre essa categoria, observa-se o interesse de que sejam definidos os
sistemas de controle internos, bem como os sistemas estruturados que monitoram o
desempenho; planejamento de desempenho e monitoramento de sistemas; planos de
controle de fraude e processos; e processos de controle organizacionais (KAPPLER;
LOVE, 2002; ANAO, 2003; BARRET, 2005; MARQUES, 2007).
2.2.3 Boa Governança Corporativa Pública
Conforme Marques (2007), a GCP reforça que é de fundamental importância
considerar a complexidade do setor público, que amplia o âmbito da GCP
organizacional até o poder legislativo. A Figura 2.5 apresenta a separação das
funções executivas e legislativas de governo, uma vez que o parlamento3 (legislatura)
tem autoridade para financiar a aquisição e o uso de recursos de todo o setor público,
sendo que o governo (executivo) é responsável pelos recursos específicos,
planejamento, direção e controle das operações desse setor.
FIGURA 2.5 | Modelo de Processo Global de Responsabilidade

Fonte: Barret, 2005.
A legislatura tem o direito e a responsabilidade de manter o governo
responsável pela gestão e pelas atividades. Algumas das formas para viabilizar essa
responsabilidade são as auditorias e os relatórios elaborados pelo auditor legislativo.
3 Parlamento pode ser definido como Congresso Nacional, que exerce as funções de fiscalização do executivo e
da administração pública e da legitimidade da representação política decorrente de eleições competitivas.

A finalidade da boa governança no setor público é garantir que as suas
organizações atuem sempre conforme o interesse público. Com base nessa premissa,
a Federação Internacional de Contadores (IFAC) entende que governança
compreende a estrutura (administrativa, política, econômica, social, ambiental, legal
e outras) posta em prática para garantir que os resultados pretendidos pelas partes
interessadas sejam definidos e alcançados (IFAC, 2001).
Para ilustrar a aplicação de uma estrutura de governança pública, toma-se
como exemplo a estrutura da ANAO, denominada de “A Casa da Governança do
Setor Público”, conforme apresentada na Figura 2.6.
FIGURA 2.6 | Casa da Governança do Setor Público

Fonte: ANAO,2003, p.14
A compreensão da Figura 2.6 é feita pela leitura bottom-up da Casa, em que a
base de sustentação são os valores: liderança, ética e cultura. Depois, consultam-se os
grupos de interessados (internos e externos) para o estabelecimento das regras e para
o planejamento das entregas de GCP. Essa base sustenta a tomada de decisão. Por
fim, toda a estrutura é avaliada e revisada, como o ciclo de melhoria contínua PDCA
(plan, do, check and act). Conforme ANAO (2003), sempre que esses elementos são
executados, mantidos e melhorados, a organização desfruta do aumento de confiança
das partes interessadas, uma vez que são informados sobre o processo de tomada de
decisões.
Conforme observado pela ANAO (2003), nesta “Casa”, as relações com as
partes interessadas influenciam a eficácia dos componentes centrais, os quais são:
conformidade interna e acountability; planejamento e monitoramento de desempenho
e; conformidade externa e acountability.
2.3 GOVERNANÇA CORPORATIVA PÚBLICA BRASILEIRA
Segundo o Relatório de Levantamento TC 000.390/2010-0 (BRASIL, 2010), a
definição adotada de GC para APF é a mesma do IBGC (2009, p.19):
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,

monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As
boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar
e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e
contribuindo para sua longevidade.
Essa citação enfatiza que governança e gestão são termos diferentes, já que a
governança tem por finalidade a direção e controle da gestão da instituição (BRASIL,
2010).
Na legislação Brasileira, também estão presentes vários princípios
relacionados à governança, tais como:
• planejamento e controle (DL200/1997, art. 6º);
• transparência e publicidade (CF, art. 37 e LRF);
• moralidade (CF, art. 37);
• impessoalidade (CF, art. 37);
• economicidade (CF, art. 70);

• legalidade (CF, arts. 37 e 70);
• legitimidade (CF, art. 70);
• eficiência (CF, art. 37);
• eficácia e efetividade (L10180/2001, arts. 7º, III, 20, II).
Segundo Branco e Cruz (2013), estão previstos, ainda, diversos mecanismos de
governança para as instituições públicas, quais sejam:
• conselhos de representantes da sociedade civil – participação da
sociedade, na gestão da coisa pública, como principal interessada;
• planejamento organizacional – alocação ótima dos recursos
disponíveis e maior transparência, permitindo o controle pelos
interessados;
• comitês internos – alinham os vários gestores quanto a assuntos
complexos e evitam conflitos;
• excelência de pessoal e descentralização administrativa – metas legais
para que as organizações sejam eficazes e eficientes;
• gestão de riscos – redução do impacto negativo dos riscos sobre as
metas organizacionais;
• publicação de planos, portfólios e resultados - instrumentos de
transparência para a sociedade;
• avaliações de desempenho individual e organizacional - práticas
fundamentais para a melhoria contínua da eficiência e da eficácia das
organizações;
• auditoria interna - detecção precoce de riscos;
• controle externo - exercido pelo Congresso Nacional com apoio do
TCU, é o meio pelo qual a sociedade poderá saber se aqueles que
administram o Estado estão cumprindo as normas de conduta
(legalidade), agindo no estrito interesse do povo Brasileiro
(legitimidade) e utilizando os recursos públicos nas alternativas que
dão o melhor retorno à sociedade (economicidade).
Para Branco e Cruz (2013), os mecanismos de GCP são úteis para aumentar o
valor obtido da aplicação dos recursos, conferir maior transparência, assegurar a
conformidade com as normas, mitigar riscos de não alcance de metas e melhorar a
prestação de serviços à sociedade. Assim, a sociedade se beneficia e as organizações
públicas amadurecem, tornando-se mais sustentáveis. Ademais, os gestores e altos
administradores podem ser reconhecidos pelo seu valor agregado e pela sua atuação
responsável, beneficiando-se também pelo menor risco jurídico.
3. GOVERNO ELETRÔNICO
Apesar da grande ênfase recebida nos últimos anos, a ideia de governo aberto é
relativamente antiga nos Estados Unidos (PIMENTA; CANABARRO, 2014).
Frequentemente, o governo aberto é percebido como solução para os problemas de
governança, tais como corrupção e má entrega dos serviços públicos, mas também é
associado como inovação e desenvolvimento econômico (NAHON; PELED;
SNKABATUR, 2015). Essa ideia surgiu ainda na década de 1950 como uma espécie
de luta contra a opacidade governamental, que se manteve após o fim da Segunda
Guerra Mundial. Em 1955, o Congresso norte-americano criou um subcomitê especial
sobre informações do governo, que seria a base da Lei de Liberdade de Informação
(Freedom of Information Act). Nos anos 1960, esse subcomitê citou o termo “open
government” pela primeira vez, estando ligado ao “direito de saber” ou “direito à
informação” (PELED, 2013; YU; ROBINSON, 2012).
Outra importante diferenciação é realizada por Yu e Robinson (2012) ao
denotarem que o conceito de “governo aberto” (open government) foi
automaticamente atrelado à ideia de “dados abertos” (open data). O termo “dados

abertos” possui foco em informação bruta e não processada, que permite aos
indivíduos chegarem às suas próprias conclusões por meio do emprego de máquinas
e softwares específicos. (YU; ROBINSON, 2012)4.
Nesse sentido, as primeiras ações do governo Obama solicitaram a diversas
agências para lançarem dados abertos, e assim se criou o portal www.data.gov, ainda
em 2009. Essa ação teve repercussão internacional mesmo antes do lançamento oficial
da parceria, uma vez que, já em 2010, o Reino Unido, a Alemanha e o Banco Mundial
lançaram portais de dados abertos (PELED, 2013).
Por outro lado, Yu e Robinson (2012) destacam que governo aberto também
pode significar uma série de ações tomadas visando a tornar um governo mais aberto
e mais transparente, o que não implica o uso de novas tecnologias e, principalmente,
de dados abertos.
3.1 EXPERIÊNCIA BRASILEIRA
O Governo Eletrônico (e-Gov) contempla a ampliação da interatividade e a
participação política nos processos do Estado e facilitação da navegação e o acesso a
portais e serviços de governo em prol da integração, da transparência e do
atendimento das demandas da sociedade (BRASIL, s/d [a]). O e-Gov alinha-se aos
objetivos da comunicação de governo, como: fortalecer a democracia (dados abertos,
redes sociais), prestar contas à sociedade (transparência), comunicação aos cidadãos
(serviços), mensagem no lugar e na hora certa (georreferenciamento, aplicativos
4 Conforme o acordo estabelecido pela Parceria Governo Aberto, são oito princípios que descrevem
basicamente o que significa um dado aberto, a saber:
1) completos;
2) primários (não agregados ou transformados);
3) atuais;
4) acessíveis;
5) processáveis por máquina;
6) acesso não discriminatório (não há necessidade de identificação ou registro para acessá-los);
7) formatos não proprietários (formato no qual não haja controle exclusivo);
8) livres de licenças (não estão sujeitos a regulações de direitos autorais, marcas, patentes ou segredo
industrial).
móveis) e interagir com a sociedade (participação, redes sociais). Algumas
realizações relativas ao tema incluem:
• Identidade Digital do Governo (IDG): modelo padrão de portal, que
facilita a busca por informações e a navegação, além de melhorar a
experiência do usuário, com normas e diretrizes que ampliam a
acessibilidade. Inclui a Barra de Governo, que identifica sítios.gov, com
links de acesso direto aos principais canais governamentais.
• Portal de Serviços: por meio desse portal o cidadão pode conhecer
melhor o seguro-desemprego, a farmácia popular, o financiamento
estudantil e centenas de outros importantes serviços prestados pelo
Governo Federal, além de se integrar aos respectivos serviços
transacionais em meio eletrônico, quando existentes.
• Novo Portal Brasil: plataforma moderna, interativa, acessível e portável,
adota a IDG e usa padrões de Governo Eletrônico para organizar as áreas
temáticas.
• Portal Brasileiro de Dados Abertos: acesso centralizado e fácil a 987
conjuntos de dados governamentais.
• Guia de Aplicativos: catálogo de aplicativos de 25 (vinte e cinco)
instituições públicas, adaptado para dispositivos móveis. Exemplo:
informações sobre Imposto de Renda.
• Portal do Servidor: oferece informações e notícias importantes para os
servidores públicos;
• Redes Sociais: criação e revisão de perfis nas principais redes sociais,
bem como a reformulação do Portal e do Blog do Planalto.
• Participa.br: ambiente de discussão organizado em comunidades
temáticas para que a sociedade debata e colabore com as políticas
públicas.

O desenvolvimento de programas de Governo Eletrônico tem como princípio a
utilização das modernas tecnologias de informação e comunicação (TIC), para
democratizar o acesso à informação, ampliar discussões e dinamizar a prestação de
serviços públicos com foco na eficiência e efetividade das funções governamentais.
No Brasil, a política de Governo Eletrônico segue um conjunto de diretrizes que
atuam em três frentes fundamentais:
1. Junto ao cidadão;
2. Na melhoria da sua própria gestão interna; e
3. Na integração com parceiros e fornecedores.
O que se pretende com o Programa de Governo Eletrônico brasileiro é a
transformação das relações do Governo com os cidadãos, empresas e também entre
os órgãos do próprio governo, de forma a aprimorar a qualidade dos serviços
prestados; promover a interação com empresas e indústrias; e fortalecer a
participação cidadã por meio do acesso à informação e a uma administração mais
eficiente (BRASIL, s/d [a]).
4. GOVERNANÇA DIGITAL
Segundo Brasil (s/d [b]), os Governos de todo o mundo estão buscando
inovação para oferecerem melhores serviços, serem mais eficientes e garantirem a
participação dos cidadãos nas decisões do Estado.
A Governança Digital é a utilização, pelo setor público, de tecnologias da
informação e comunicação, com o objetivo de melhorar a informação e a prestação de
serviços, incentivando a participação dos cidadãos no processo de tomada de decisão
e tornando o governo mais responsável, transparente e eficaz (VERMA et al., 2005).
Conforme Brasil (s/d [b]), o modelo a ser utilizado na Administração Pública
Federal (APF) é baseado no conceito de Governança Digital elaborado pela Unesco.
Atualmente, a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI)
objetiva desenvolver a Estratégia de Governança Digital (EGD), para ampliar o
acesso à informação, melhorar a prestação de serviços eletrônicos e promover a
participação social. Logo, espera-se simplificar o trabalho dos servidores públicos
para melhorar o atendimento ao cidadão. Portanto, a EGD definirá diretrizes, metas e
objetivos para o período de 2015 a 2019 e substituindo a Estratégia Geral de
Tecnologia da Informação e Comunicações (EGTIC5).
Em outras palavras, a proposta é utilizar as Tecnologias da Informação e
Comunicação (TIC) como instrumentos capazes de aumentar a participação social,
dar mais transparência às iniciativas públicas e oferecer melhores serviços aos
cidadãos.
São os desafios da EGC:
• Cultura de participação social no Governo Federal com a criação da
Política Nacional de Participação Social (PNPS) e do Sistema Nacional
5 Atualmente, EGOVTIC é o principal instrumento orientador dos órgãos filiados ao Sistema de Informática
e Administração do Governo Federal.

de Participação Social (Decreto nº 8.243, de 23 de maio de 2014);
• Participação do Brasil na Parceria de Governo Aberto (Decreto de 15 de
setembro de 2011);
No Poder Executivo Federal, o Governo Eletrônico (e-Gov) foi estruturado no
início da década de 2000, com a finalidade de priorizar o uso das tecnologias da
informação e comunicação (TIC) para democratizar o acesso à informação, visando a
ampliar o debate e a participação popular na construção das políticas públicas, como
também aprimorar a qualidade e a efetividade dos serviços e informações.
4.1 É A EGD A MESMA COISA QUE O GOVERNO ELETRÔNICO?
Diversas iniciativas internacionais ampliam o conceito de governo eletrônico,
criando condições de tornar a sociedade mais participativa em seus processos
decisórios.
A meta agora é alavancar ainda mais essa participação já incorporada nas ações
de governo, usando as plataformas de TIC desenvolvidas para dar voz ao cidadão no
processo de construção das novas políticas públicas que serão adotadas pelo
Executivo nos diversos setores que compõem o país.
5 PROPÓSITO E CONCEITOS DA EGD
O propósito da EGD é orientar e integrar as iniciativas relativas à Governança
Digital na administração direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo
Federal, contribuindo assim para aumentar a efetividade da geração de valor público
para a sociedade brasileira, por meio da melhoria do acesso às informações
governamentais, dos serviços públicos digitais e da ampliação da participação social
(BRASIL, s/d[b]).
Assim, a EGD pretende convergir os esforços de infraestruturas, de
plataformas, sistemas e de serviços dos diversos órgãos do Sistema de Administração
dos Recursos de Tecnologia da Informação (SISP). Além disso, visa a sensibilizar os
gestores do Governo Federal sobre a importância da Governança Digital para o
Estado brasileiro, bem como agregar valor às principais partes interessadas (BRASIL,
s/d[b]).
Vale frisar que o conceito de valor se relaciona ao desempenho dos
órgãos/entidades, à importância da atuação institucional para o atendimento aos seus
interesses e ao impacto positivo para o país. Gerar valor está, portanto, associado não
com o desempenho institucional, mas com os conceitos de satisfação e de confiança
resultantes desse desempenho, por parte dos públicos-alvo e da sociedade em geral
(BRASIL, s/d[b]).
5.1 INTEGRAÇÃO COM OUTRAS ESTRATÉGIAS E PLANOS

GOVERNAMENTAIS
Visando à orquestração de forma mais eficiente e efetiva das iniciativas de
governo, propõe-se que a EGD esteja alinhada às seguintes estratégias e planos
governamentais (BRASIL, s/d[b]):
• Estratégia de Segurança da Informação e Comunicações e de Segurança
Cibernética da APF, sob a responsabilidade do Gabinete de Segurança
Institucional da Presidência da República;
• Plano de Ação Nacional sobre Governo Aberto, coordenado pela
Controladoria Geral da União;

• Programa Nacional de Banda Larga (PNBL), sob a responsabilidade do
Ministério das Comunicações (MC);
• Programa de Inclusão Digital, sob a coordenação do Ministério das
Comunicações.
Além disso, para o sucesso da EGD, os Planos Estratégicos Institucionais (PEI)
devem estar alinhados aos objetivos e às iniciativas constantes na Figura 5.1.
FIGURA 5.1 | Integração da EGD com outras estratégias e planos

Fonte: Brasil, 2015c
Os órgãos da APF deverão incluir no conteúdo do Plano Diretor de Tecnologia
da Informação (PDTI) as metas e as ações relativas à Governança Digital, que
contribuirão com o alcance dos objetivos dessa estratégia, bem como para propiciar o
aprimoramento de suas práticas de Governança Digital.
5.2 LEGISLAÇÕES PERTINENTES
Ao referenciarmos os objetivos de Governança Digital, há que se mencionar a
legislação que, de forma direta ou indireta, está relacionada a essa nova proposta de
integração do governo com a sociedade.
5.1.1 Decreto Cidadão
O Decreto Cidadão (Decreto nº 6.932, de 11 de agosto de 2009) dispõe sobre a
simplificação do atendimento público prestado ao cidadão e institui a “Carta de
Serviços ao Cidadão”.
Ressaltamos alguns incisos do art.1º, que estão mais intimamente relacionados
ao governo eletrônico:
II - compartilhamento de informações, nos termos da lei;
VI - aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e
procedimentos de atendimento ao cidadão e a propiciar melhores condições para o
compartilhamento das informações.
Também no art. 11, o Decreto indica que os órgãos e entidades do Poder
Executivo Federal que prestam serviços diretamente ao cidadão deverão elaborar e
divulgar “Carta de Serviços ao Cidadão”, no âmbito de sua esfera de competência, e
esclarece, em seu § 1º, que “A Carta de Serviços ao Cidadão tem por objetivo
informar o cidadão dos serviços prestados pelo órgão ou entidade, das formas de
acesso a esses serviços e dos respectivos compromissos e padrões de qualidade de
atendimento ao público”.

3.2.2 Lei de Acesso à Informação
A Lei de Acesso à Informação (LAI) (Lei nº 12.527/2011) regulamenta o direito
constitucional de acesso às informações públicas. Essa norma entrou em vigor em 16
de maio de 2012 e criou mecanismos que possibilitam, a qualquer pessoa, física ou
jurídica, sem necessidade de apresentar motivo, o recebimento de informações
públicas dos órgãos e entidades.
A LAI está muito próxima dos objetivos da Governança Digital, haja vista seu
propósito de tornar as informações de governo transparentes e disponíveis para o
cidadão. Vale ressaltar alguns artigos e incisos da LAI que reforçam a interação desta
com os objetivos da EGD:
Art. 3º Os procedimentos previstos nessa Lei destinam-se a assegurar o direito
fundamental de acesso à informação e devem ser executados em conformidade com
os princípios básicos da administração pública e com as seguintes diretrizes: I -
observância da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceção; II -
divulgação de informações de interesse público, independentemente de solicitações;
III - utilização de meios de comunicação viabilizados pela tecnologia da informação;
IV - fomento ao desenvolvimento da cultura de transparência na administração
pública; V - desenvolvimento do controle social da administração pública.
Art. 5º É dever do Estado garantir o direito de acesso à informação, que será
franqueada, mediante procedimentos objetivos e ágeis, de forma transparente, clara e
em linguagem de fácil compreensão.
Art. 6º Cabe aos órgãos e entidades do poder público, observadas as normas e
procedimentos específicos aplicáveis, assegurar a: I - gestão transparente da
informação, propiciando amplo acesso a ela e sua divulgação; II - proteção da
informação, garantindo-se sua disponibilidade, autenticidade e integridade; e III -
proteção da informação sigilosa e da informação pessoal, observada a sua
disponibilidade, autenticidade, integridade e eventual restrição de acesso.
Art. 7º O acesso à informação de que trata esta Lei compreende, entre outros, os
direitos de obter: I - orientação sobre os procedimentos para a consecução de acesso,
bem como sobre o local onde poderá ser encontrada ou obtida a informação
almejada; II - informação contida em registros ou documentos, produzidos ou
acumulados por seus órgãos ou entidades, recolhidos ou não a arquivos públicos; V -
informação sobre atividades exercidas pelos órgãos e entidades, inclusive as relativas
à sua política, organização e serviços; VI - informação pertinente à administração do
patrimônio público, utilização de recursos públicos, licitação, contratos
administrativos.
Para cumprimento do disposto no caput, os órgãos e entidades públicas deverão
utilizar todos os meios e instrumentos legítimos de que dispuserem, sendo
obrigatória a divulgação em sítios oficiais da internet.
Em suma, a LAI está voltada para os interesses dos cidadãos, propiciando
meios de acesso aos dados, de forma segura, garantida e ágil.
3.2.3 Programa Bem Mais Simples
No intuito de diminuir a burocracia e facilitar o ambiente de negócios, foi
lançado, em fevereiro de 2015, o programa Bem Mais Simples (Decreto nº 8414, de 26
de fevereiro de 2015). Os objetivos do Programa Bem Mais Simples são: I - simplificar
e agilizar o acesso do cidadão, das empresas e das entidades sem fins lucrativos aos
serviços e informações públicos; II - promover a prestação de informações e serviços
públicos por meio eletrônico; III - reduzir formalidades e exigências na prestação de
serviços públicos; IV - promover a integração dos sistemas de informação pelos
órgãos públicos para oferta de serviços públicos; V - celebrar o “Pacto Bem Mais

Simples Brasil” com os demais Poderes da União e com os Estados, o Distrito Federal
e os Municípios; e VI - modernizar a gestão interna da administração pública.
Interessante ressaltar que, em seu parágrafo primeiro, “O Programa Bem Mais
Simples Brasil deverá contemplar a atuação integrada e sistêmica na prestação de
serviços públicos, com a aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar
processos e procedimentos de atendimento ao cidadão, às empresas e às entidades
sem fins lucrativos, mediante a utilização de linguagem simples e compreensível”.
Diante desse contexto legal, percebe-se a proximidade dos decretos, programas
e ações mencionados anteriormente, com os propósitos da Governança Digital. A
questão da interatividade, no sentido de o cidadão participar ativamente no
direcionamento das ações do governo, é o alvo. Nesse sentido, alguns países já se
encontram no patamar da integração governo-cidadão.
CONCLUSÃO
O presente módulo é o segundo de uma série de 5 módulos do curso de
Fundamentos da Governança de TI. Trata-se apresentar o surgimento e evolução da
ideia de governança, sendo então analisados os conceitos de governança corporativa
no setor privado e no setor público. Consequentemente, são apresentados os
princípios e os componentes do sistema de governança.
Este módulo II é assim colocado, de modo a embasar o tratamento do tema da
governança de TI e suas especificidades funcionais, estruturais e normativas, o que
constitui a temática dos módulos subsequentes.

REFERÊNCIAS
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______.Presidência da República. Decreto nº 6.932, de 11 de agosto de 2009. Dispõe

sobre a simplificação do atendimento público prestado ao cidadão, ratifica a dispensa
do reconhecimento de firma em documentos produzidos no Brasil, institui a “Carta
de Serviços ao Cidadão” e dá outras providências. Disponível em: <
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2009/decreto/d6932.htm>.
______. Presidência da República. Lei nº 12.527/2011. Regula o acesso a informações

previsto no inciso XXXIII do art. 5o, no inciso II do § 3o do art. 37 e no § 2o do art. 216
da Constituição Federal; altera a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990; revoga a
Lei no 11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de
1991; e dá outras providências. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2011-2014/2011/lei/l12527.htm>. Acesso
em: 05 ago. 2015.
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YU, H., ROBINSON, D. The New Ambiguity of “Open Government.” UCLA Law
Review Discourse, v. 59, p. 178–208, 2012.

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MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA - UnB

Nelson Barbosa Ivan Marques Toledo Camargo

Dyogo Henrique de Oliveira Paulo Suarez

Eduardo Cesar Soares Gomes Rafael Timóteo de Sousa Júnior

EQUIPE TÉCNICA EQUIPE TÉCNICA

4 | Módulo 2 – Governança Corporativa

FIGURA 2.1 | Negócio e Funções de Governança Corporativa. .................................... 13

FIGURA 2.2 | Alinhamento entre governança corporativa e demais governanças .... 13

FIGURA 2.3 | Sistema de Governança Corporativa ......................................................... 14

FIGURA 2.4 | Atribuições de Governança Corporativa .................................................. 20

FIGURA 2.5 | Modelo de Processo Global de Responsabilidade. .................................. 24

FIGURA 2.6 | Casa da Governança do Setor Público ...................................................... 25

FIGURA 5.1 | Integração da EGD com outras estratégias e planos. .............................. 35

ANAO Australian National Audit Office

6 | Módulo 2 – Governança Corporativa

1. TEORIA DA AGÊNCIA ................................................................................................ 10

1.1 CONFLITOS DE AGÊNCIA ....................................................................................... 11

2. GOVERNANÇA CORPORATIVA .............................................................................. 11

2.1 SISTEMA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................... 14

2.1.1 Boa Governança Corporativa ............................................................................ 15

2.2 GOVERNANÇA CORPORATIVA PÚBLICA ......................................................... 16

2.2.1 Princípios da Governança Corporativa Pública ............................................. 17

2.2.2 Fatores Críticos de Sucesso em Governança Corporativa Pública .............. 18

2.2.3 Boa Governança Corporativa Pública ..................................................................... 24

2.3 GOVERNANÇA CORPORATIVA PÚBLICA BRASILEIRA ................................. 26

3. GOVERNO ELETRÔNICO .......................................................................................... 28

3.1 EXPERIÊNCIA BRASILEIRA..................................................................................... 29

4.1 É A EGD A MESMA COISA QUE O GOVERNO ELETRÔNICO?...................... 33

5 PROPÓSITO E CONCEITOS DA EGD ....................................................................... 33

5.1 INTEGRAÇÃO COM OUTRAS ESTRATÉGIAS E PLANOS

5.2 LEGISLAÇÕES PERTINENTES ................................................................................ 36

Este é o segundo módulo de um curso composto por cinco módulos integrados,

a saber: Módulo 01 – Visão geral da organização; Módulo II – Governança

corporativa; Módulo III – Visão geral da organização de TI; Módulo IV – Governança

de TI; Módulo V – Boas Práticas.

Neste Módulo II tratam-se os motivos que levaram ao surgimento da

governança. Depois, são analisados os conceitos de governança corporativa no setor

privado e no setor público. Consequentemente, são apresentados os princípios e os

componentes do sistema de governança.

8 | Módulo 2 – Governança Corporativa

• Explicar os princípios que envolvem a governança corporativa.

• Destacar os principais elementos motivadores da governança corporativa.

• Definir os conceitos de governança corporativa.

• Definir os conceitos de governança corporativa pública.

• Explicar os benefícios da governança corporativa pública.

• Diferenciar gestão e governança.

Com o objetivo de introdução ao tema, considere-se o caso de um

empreendedor individual que tenha desenvolvido um negócio com grande potencial

de sucesso, mas a estrutura de sua empresa ainda é pequena para suportar a

magnitude do negócio. Adicione-se o fato de que esse empreendedor não tem

presidente da empresa, já que possui experiência. Será que o empreendedor se sente

reais interesses dele? Será que divergem dos seus?

Um caso prático que ilustra essa situação é o da Apple. Após um ano do

lançamento do Macintosh, uma das maiores criações da empresa, o fundador Steve

Jobs retorna à empresa e a torna uma das maiores companhias do mundo.

Ao que tudo indica, desde muito tempo o conflito de interesses entre

administradores e acionistas já era percebido. Interessados pelo tema, em 1976,

Jensen e Meckling (1976) abordaram a Relação de Agência como um contrato pelo