CELSO DE OLIVEIRA LEAL

GESTÃO DE PESSOAS:
captação/recrutamento, seleção e capacitação e desenvolvimento
de pessoas no Serviço Público

Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia

apresentada ao Departamento de Estudos da
Escola Superior de Guerra como requisito à
obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos
de Política e Estratégia.

Orientadora: Psicóloga Marlene de Souza Santos

Freire.

Rio de Janeiro
2016
C2016ESG
Este trabalho, nos termos de legislação
que resguarda os direitos autorais, é
considerado propriedade da ESCOLA
SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É
permitido a transcrição parcial de textos
do trabalho, ou mencioná-los, para
comentários e citações, desde que sem
propósitos comerciais e que seja feita a
referência bibliográfica completa.
Os conceitos expressos neste trabalho
são de responsabilidade do autor e não
expressam qualquer orientação
institucional da ESG

_________________________________
Celso de Oliveira Leal

Biblioteca General Cordeiro de Farias

Leal, Celso de Oliveira.

Gestão de pessoas: captação/recrutamento, seleção e capacitação
e desenvolvimento de pessoas no serviço público / Administrador
Celso de Oliveira Leal. - Rio de Janeiro: ESG, 2016.

64 f.: il.

Orientadora: Psicóloga Marlene de Souza Santos Freire.

Trabalho de Conclusão de Curso – Monografia apresentada ao
Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como
requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de
Política e Estratégia (CAEPE), 2016.

1. Gestão de Pessoas. 2. RH. 3. Captação. 4. Recrutamento e

Seleção. 5. Capacitação. I.Título.
 AGRADECIMENTO

Agradeço a Deus por haver me iluminado, indicando os melhores caminhos

para a concretização deste trabalho; a minha Orientadora, Psicóloga Marlene de
Souza Santos Freire, a presteza, o apoio, o incentivo e a busca constante da
qualidade empregada na conclusão do trabalho; aos Palestrantes a excelência das
apresentações; aos Mestres a qualidade e os conhecimentos transmitidos; à
Coordenação da ESG o apoio disponibilizado; e, aos colegas de turma, que
excepcionalmente adicionaram ao conteúdo do curso muitos conhecimentos,
experiências e, sobretudo, o espírito de alegria, camaradagem, confiança e união.

Em especial, agradeço a minha esposa, Ivonete de Araújo Leal, o apoio

incondicional, a compreensão dos momentos de ausência, destinados aos estudos e
pesquisas; aos meus filhos, Otavio de Araújo Leal e Ian de Araújo Leal, o carinho e o
incentivo constantes; e aos meus pais, Alaydes Sampaio Motta Leal e Aurelino de
Oliveira Leal, falecidos nos dias 6 de maio de 2013 e 6 de janeiro de 2014,
respectivamente – responsáveis por minha educação e formação, mentores de
minha idoneidade e ética, princípios norteadores de meu caráter, aos dois, meu
eterno agradecimento.
 RESUMO

A globalização mudou, entre muitos setores, o mundo do trabalho, oferecendo uma

nova verdade na área empresarial, em que não é suficiente as pessoas
demonstrarem suas qualificações única e exclusivamente com a apresentação de
maravilhosos currículos ou conhecendo línguas estrangeiras. Mostrou-se, por
intermédio dessa nova realidade, a acirrada competitividade não só entre as
organizações nacionais, mas, em especial, as estrangeiras, que diante de um “olho
mágico” observam os nichos do mercado interno, disponibilizando à sociedade em
geral, através da mídia eletrônica e da internet, produtos e serviços de todas as
espécies, por valores inferiores aos comercializados internamente. Diante desse
fato, necessário se faz mudar o comportamento das Organizações e,
particularmente, o das pessoas que a compõem, porque mais do que adquirir saber,
essas pessoas deverão manter total controle sobre as relações entre causas e
efeitos para potencializar seus resultados, com base no desenvolvimento contínuo
de seu capital humano. O desafio da modernização trouxe novos elementos ao
objetivo clássico de qualquer negócio: na inciativa privada, aumentar o valor da
empresa para os acionistas; e no setor público, aumentar a qualidade dos serviços
disponibilizados à sociedade, aos contribuintes. Assim, caberá ao profissional de
Gestão de Pessoas e de Recursos Humanos (RH) captar no mercado de trabalho,
por meio de Processo de Recrutamento e Seleção, pautados na Missão, Visão e
Cultura, instituídos no Planejamento Estratégico Organizacional, profissionais que se
enquadrem no perfil desejado por cada Organização, bem como providenciar, para
melhor qualificar os demais atores e colaboradores já existentes, utilizando a
capacitação como ferramenta de gestão de pessoas, disponibilizando
conhecimentos rápidos àqueles que farão a diferença no grupo em qualquer
situação ou circunstância.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. RH. Captação. Recrutamento e Seleção.
Capacitação.
 ABSTRAT

Globalization has affected the working environment, among other sectors, offering a
new truth to businesses. It is not enough for people to show their qualifications
through impressive curriculums or knowledge of foreign languages. This new reality
has brought out a fierce competition not only among national organizations but also
primarily among foreign ones, which through a peephole, observe the niche of the
internal market. Electronic media and internet have provided to society, in general,
products and services of all types than inferior price to the ones offered by the
internal market. With this in mind, corporations and people who compose such
corporations have found it necessary to change their behavior due to the fact that
more knowledge is no longer enough. It is necessary to maintain full control of the
relationship between cause and effect in order to enhance results from the
continuous development of capital human. The challenge of modernization has
brought new elements to the classic goal of any business: in the private sector this
means to increase the value of the company for its share holders and in the public
sector, this means to increase the quality of services offered to tax payers. In this
way, it is up to the Human Resource Professional to recruit from the work in market,
professionals who fit the desired profile of each organization, always keeping in mind
the company’s Mission, Vision and Culture, which are instituted by Organizational
Strategic Planning. The Human Resource Professional must also capacitate
employees through personnel management tools in order to better qualify other
players and collaborators, as well as rapidly providing knowledge to those who will
make the difference to the group in any situation or circumstance.
Keywords: Personnel Management. RH. Catchment. Recruitment and Selection.
Training.
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 6
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................................................. 6
1.2 OBJETIVO ...................................................................................................... 9
1.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 9
2 CAPTAÇÃO/RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS ...................... 11
2.1 CAPTAÇÃO/RECRUTAMENTO ..................................................................... 12
2.2 SELEÇÃO ....................................................................................................... 14
3 ORGANIZAÇÃO PRIVADA x SERVIÇO PÚBLICO ...................................... 19
3.1 FUNDAMENTOS HISTÓRICOS NAS ORGANIZAÇÕES PRIVADAS ............ 19
3.2 FUNDAMENTOS ESTRUTURAIS DO SERVIÇO PÚBLICO .......................... 24
3.3 CAPTAÇÃO/RECRUTAMENTO NA ÁREA PÚBLICA .................................... 28
3.4 DISCRIMINAÇÃO E PRECONCEITO NOS PROCESSOS DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL ............................................. 30
4 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO NACIONAL ................................. 33
4.1 A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM ....................................... 33
4.2 FATORES MOTIVACIONAIS E DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA ................ 37
4.3 IMPORTÂNCIA DA CAPACITAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO ...................... 39
4.4 CAPACITAÇÃO ESPECÍFICA NAS FORÇAS ARMADAS ............................. 45
4.4.1 Marinha do Brasil .......................................................................................... 45
4.4.2 Exército Brasileiro ........................................................................................ 45
4.4.3 Força Aérea Brasileira .................................................................................. 46
5 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NO PROCESSO DE GESTÃO DE
PESSOAS ...................................................................................................... 47
6 POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS ....................................................................... 50
7 CONCLUSÃO ................................................................................................. 53
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 59
ANEXO A – A HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW ............... 63
ANEXO B – HIERARQUIA ESTRUTURAL NA EMPRESA PRIVADA .......... 64
 6

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

As mudanças no mundo do trabalho, ocasionadas especialmente pelos

efeitos do processo de globalização, influenciaram o modo de atuar de todos os
setores profissionais, sobretudo na área de Recursos Humanos (RH), em que este
profissional deixa de ser apenas um “cuidador” de fichas de pessoal e salários,
conforme a troca de pensamento das Organizações de começar a entender que
existe um capital humano.
No início do século XX, à época do aumento de produção em massa, surgiu
a Psicologia Organizacional, baseada nas diferenças individuais nos ambientes
organizacionais. Em consequência, a necessidade de se realizar um processo de
recrutamento e seleção das pessoas de forma mais adequada à vaga pretendida.
Dessa forma, depois da Segunda Guerra Mundial, estabeleceu-se a prática de
seleção juntamente com a Psicologia do Trabalho, porém, a preocupação era com a
produtividade, e não com o homem. Ainda assim, há de se mencionar que as
empresas liberaram um pouco mais de espaço para o homem em seu ambiente de
trabalho, mas isso não significava investimento no ser humano, na visão moderna
destas poderem agregar valor.
Entretanto, as mudanças globais acabaram afetando o mundo dos negócios,
impondo-lhe maior competitividade. No Brasil, essas mudanças foram fortemente
sentidas no princípio dos anos 70 e, como consequência, as empresas iniciaram
uma busca desenfreada por diferenciais competitivos. Naquele momento, o
diferencial competitivo se deu mediante a era da qualidade, quando a inovação nas
Organizações girava em torno dos sistemas de controle da qualidade, da linha de
inspeção, do defeito zero e do controle estatístico.
Mesmo com essas inovações, os efeitos globais continuaram transformando
o cenário empresarial e, em meados dos anos 80, primar somente pela qualidade já
não significava um diferencial competitivo e, então, as empresas passaram a buscar
novos diferenciais. Nesse sentido, o Brasil sentiu diretamente o impacto, haja vista o
atraso de praticamente dez anos no processo global. O país entrou diretamente na
esfera global a partir dos anos 90, e um dos maiores impactos sofridos durante o
processo foi a exclusão social, quer seja dos indivíduos, quer seja das Organizações
 7

por inteiro, quer dizer, seu encerramento por falta de condições de competição. Este
efeito foi sentido em países considerados em desenvolvimento.
Na tentativa de sobreviver em um mercado de concorrência acirrada, as
empresas perceberam que as pessoas representariam o novo diferencial competitivo
na atualidade, já que por intermédio delas poderiam se tornar mais competentes. Os
anos 90 foram marcados pela era da informação e do conhecimento, visto que os
efeitos globais permitiram a reflexão do mundo organizacional que sem
conhecimento suficiente sobre os negócios não haveria um caminhar tão longo. As
técnicas de fusões e aquisições puderam reforçar essa reflexão quando os
questionamentos na mesa de negociação se iniciavam pela preocupação com o
capital e potencial humano, bem como com o capital intelectual. Estes
questionamentos se direcionavam para a questão das competências empresariais.
Por conseguinte, as pessoas começaram a agregar valor aos negócios da
Organização em razão de suas aptidões. Dessa forma, o gestor precisa entender o
conceito de competências, mas não pode descuidar do processo de humanização. A
diferença humana é distinta, visto que as pessoas se diferem tanto na capacidade
de aprendizagem como na forma de executar uma tarefa, justificando-se assim a
necessidade de se realizar a seleção de pessoal. Se não houvesse as diferenças
individuais, ou seja, se as pessoas fossem iguais, com as mesmas condições para
aprender a trabalhar, a seleção de pessoas seria desnecessária.
Até os anos 80, a seleção de pessoal era definida como a escolha do
candidato certo para o cargo certo, visando manter a eficiência e o desempenho dos
colaboradores. Assim, o papel fundamental do selecionador seria garantir, enquanto
estratégia de RH, a eficiência das atividades dentro dos ambientes empresariais,
mantendo o bom nível da produção. Entretanto, na virada do milênio, o processo
tradicional de selecionar pessoas – que se dava por meios tradicionais de
entrevistas do tipo perguntas e respostas, “Fale-me de você.”, entre outras – tornou-
se obsoleto.
A seleção de pessoas de forma tradicional é um composto de várias etapas,
em que o candidato obtém êxito numa determinada etapa e, quando não se sai tão
bem em outra questão é eliminado. Esse processo constitui combinações de várias
técnicas, por isso, a seleção de pessoal deve apresentar-se de maneira eficiente,
alavancando os benefícios de forma adaptável, ágil e flexível.
 8

As transformações que impuseram esta compatibilidade de perfil podem se

tornar mais claras ao se compreender que o mundo dos negócios é composto de
Organizações nas quais as pessoas trabalham e, consequentemente, dependem
delas para tudo o que pretendem desenvolver em sua vida pessoal e profissional.
Um dos principais desafios que se apresentam para as Organizações é manterem-
se competitivas no mercado, identificando competências e oportunidades, sem
descuidar do capital humano.
Nesse cenário de mudanças, visando garantir a sobrevivência ou a
manutenção de sua competitividade, as empresas passaram a exigir mais dos
candidatos às vagas e também de seus colaboradores. Assim, o processo de captar
pessoas e o processo de recrutamento e seleção também precisaram se adequar às
novas realidades, surgindo, por essa razão, o método de seleção por competências,
como inovação no padrão de gestão de pessoas. O método de seleção por
competências procura selecionar seus “times” de trabalho com foco e objetividade,
criando um perfil de competências.
Ao longo do tempo, o mercado de trabalho tornou-se progressivamente
competitivo, e houve a necessidade de se realizar ações práticas capazes de sanar
qualquer tipo de falha inesperada na Organização que pudesse atrapalhar todo o
processo. Sendo assim, foi necessário adotar um padrão de gestão em que
houvesse interação, desde a alta administração até os funcionários operacionais,
para que o serviço fosse prestado com competência e capacidade. Na hora da
decisão, o encargo do RH no processo de recrutamento e seleção é de grande
relevância para a empresa. Os objetivos das empresas podem ser alcançados
apenas por intermédio das pessoas e servindo-se delas, por isso, a importância de
uma avaliação cautelosa na condução do processo de seleção.
Um bom planejamento torna possível constituir uma comunicação integrada
e coerente entre o candidato, a área de RH e a Organização como um todo, isso
significa uma compreensão mais eficaz. Conclui-se que se a seleção de pessoas é
desempenhada a contento, da melhor e mais eficiente forma possível, visando
primordialmente ao benefício da empresa, esta já tem grande chance de ser bem-
sucedida, diante de um novo quadro que se estabelece, tendo como base as novas
pessoas em sua composição. Por isso, o processo de seleção deve dedicar atenção
especial, já que este processo vai definir, por diferentes modos e com diferentes
estratégias, o candidato que ocupará a vaga. Assim, este trabalho buscará
 9

desenvolver o comprometimento com a evolução das pessoas nas Organizações

com a qualidade, a produtividade e com o crescimento do negócio. Em vista do
exposto, analisaremos a importância do recrutamento (captação) e seleção, e
capacitação de pessoas nas Organizações e no Serviço Público.

1.2 OBJETIVO

O objetivo final é mostrar a importância e a eficácia de se utilizar um

processo moderno de recrutamento (captação) e seleção, e capacitação de pessoas,
utilizando ferramentas atuais, de modo que o selecionado possua o perfil ideal para
o cargo a ser ocupado e, também, enquadre-se no perfil organizacional, pautado na
missão, visão e, notadamente, na cultura de cada Organização. Dessa forma, torna-
se notória a importância do papel do profissional de Recursos Humanos, porque
compete a ele cuidar do maior patrimônio de uma Organização: as pessoas. Esse
profissional adota por princípio, como medida de investimento, mobiliar as
Organizações Públicas com a pessoa certa, mais bem capacitada, no lugar certo.

1.3 JUSTIFICATIVA

A terminologia servidor público, ou funcionário público, há tempos passou a

ser um sinônimo de incompetência, improdutividade, desleixo e mau exemplo. Estes
significados passaram a denegrir a imagem de quem escolheu o Serviço Público
como sequência de carreira profissional e fonte de recursos para manter-se.
Essas pessoas devem ser consideradas as únicas responsáveis por essa
imagem negativa? Ou seriam somente vítimas de processos arcaicos de
captação/recrutamento e seleção? – ainda utilizados no Serviço Público – por
Organizações que não acompanharam a evolução do tempo, em face de um
desenvolvimento econômico cada vez mais globalizado?
Na busca por um serviço de qualidade e pela valorização das Instituições
Públicas, pretende-se mostrar com este trabalho que as Organizações Públicas
devem modernizar seus sistemas de captação/recrutamento e seleção, atraindo para
o Serviço Público pessoas revestidas de verdadeiros servidores. Estas devem se
identificar com o perfil das Organizações, bem como, também, precisam incluir em
seu quadro de colaboradores servidores com o perfil profissional adequado,
 10

desenvolvendo serviços de qualidade com a técnica necessária para o desempenho

de suas funções. Para isso, é necessário atualizar os processos de seleção, a fim de
que os candidatos, ao participar dos concursos públicos, conheçam previamente a
missão, a visão e, em particular, a cultura de cada Organização.
Presume-se que as Organizações Públicas contarão com mais pessoas
qualificadas e capacitadas, evitando grandes rotatividades, retrabalhos e
descontinuidades na passagem de conhecimento, livrando-se de gastos
desnecessários para suprir os cargos ociosos. Esta ação oferecerá melhor serviço à
população, contando em seu quadro de pessoal com servidores públicos capazes,
produzindo trabalhos de qualidade.
 11

2 CAPTAÇÃO/RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS

As grandes transformações pelas quais o mundo vem passando lançaram

efeitos fragmentados, ou seja, atingiram também os setores internos das
Organizações. Logo, cada setor considerado pela estrutura organizacional, seja na
forma de departamento, divisão, ou seção, sofreu algum tipo de influência das
mudanças globais, e a área de Recursos Humanos não fugiu à regra, visto que o
mundo do trabalho também mudou. Essas influências das transformações globais
sinalizaram às empresas a necessidade de novas percepções, tendências e
práticas, caso contrário, elas poderiam se tornar menos competitivas.
Por este prisma, Araújo (2006) argumenta que o mundo do trabalho foi
profundamente influenciado e transformado pelo avanço de novas tecnologias e
importantes mudanças na economia internacional, entre outros fatores, influenciou
consideravelmente a gestão de pessoas. Tais fatores expuseram o esgotamento dos
modelos taylorista/fordista, que predominaram na produção até os anos 70, dando
lugar aos novos padrões de gestão do RH, cujas implicações sobre a gestão de
pessoas nas Organizações tem sido objeto de inúmeros estudos, ressaltam-se
essas implicações mediante as competências sobre o recrutamento, seleção e sua
avaliação.
Compactuando com Araújo (2001) e Rabaglio (2001), Dadoy (2004)
acrescenta que no âmbito dos profissionais de RH parece existir a tendência da
utilização do conceito de competência como algo capaz de ser medido, quantificado,
à semelhança dos resultados obtidos com treinamento; e do uso de padrões
baseados em habilidades, no ajuntamento de conhecimentos e atitudes que afetam
o trabalho, ou seja, em desempenho. Essa forma de entendimento aponta para o
emprego da competência como uma nova roupagem para a qualificação na gestão
de pessoas. Assim, os princípios do trabalho centrados na tarefa, e o bloco de
tarefas referentes ao cargo continuariam em pauta, também definindo as
características desejáveis pelas Organizações que compõem o perfil profissional de
trabalhadores e candidatos.
As ponderações de Araújo são reforçadas por Rabaglio (2001) ao confirmar
que para serem bem-sucedidas as Organizações necessitam de perfis eficientes.
Assim, atrair essas pessoas pelo custo correto é o resultado de um recrutamento
eficaz. Por causa dessas inovações, o profissional de RH reconhece a necessidade
 12

de melhor interagir com o solicitante da vaga, na expectativa de entender sua

complexidade. Se não houver esta interação, esse profissional não reunirá
condições de assessorar corretamente o solicitante.
Sendo assim, Araújo (2006) define o recrutamento e seleção como
processos que falam do preenchimento de uma vaga em aberto, nos procedimentos
de admissão de uma pessoa. Esta parte do RH deve assessorar a estratégia de
negócios da empresa, buscando e atraindo pessoas com o devido potencial,
fomentando, assim, a concorrência por profissionais competentes e estabelecendo a
gestão por competências.

2.1 CAPTAÇÃO/RECRUTAMENTO

A metodologia do recrutamento de pessoal surge da essencialidade no

preenchimento de um ou mais cargos na Organização. O setor de RH recebe a
solicitação de pessoal, preferencialmente com o perfil do candidato, experiência
exigida, qualificações, etc. Independentemente do tipo de Organização, recomenda-
se que o setor saiba exatamente qual o tipo de profissional essencial. Deverão ser
considerados todos os detalhes deste perfil, a fim de não haver comprometimento no
processo de contratação.
Segundo Chiavenato (1999, p. 34), “[...] lidar com as pessoas deixou de ser
um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem
sucedidas [...]”. Observa-se ainda que:

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos virtualmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É essencialmente um sistema de formação, por meio do qual a
empresa anuncia e apresenta ao mercado de recursos humanos,
oportunidades de emprego que anseia preencher. O recrutamento é
realizado a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos
Humanos da organização. (ARRUDA, 2014, online).

O recrutamento funciona como meio de comunicação em que são divulgadas

as vagas para determinados cargos dentro da empresa, e a seleção decide qual
candidato se posicionará com melhor desempenho para o cargo a ele oferecido. O
mercado no qual a Organização tenta selecionar os candidatos pode ser interno,
externo ou misto. Sendo assim, a Organização precisa buscar candidatos dentro da
Organização, fora da Organização ou em ambos. (CHIAVENATO, 1999).
 13

Consoante Chiavenato (1999), “o processo de recrutamento culmina com o

candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando o seu
curriculum vitae à Organização”.
O planejamento de pessoal seria o processo de decisão a respeito dos
recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, em
determinado período de tempo, pois, trata-se de antecipar qual a força de trabalho e
os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. O
planejamento do recrutamento de pessoal passa por três fases: o que a
Organização precisa em termos de pessoas, e o que o mercado de RH pode
oferecer; onde localizar as fontes de recrutamento no mercado de RH; e quais as
técnicas de recrutamento a aplicar. A sua finalidade é estruturar o sistema de
trabalho a ser desenvolvido. (CHIAVENATO, 1999).
Chiavenato (2000) faz referência a três fases no planejamento do
recrutamento especificamente: pesquisa interna dos recursos humanos necessários;
pesquisa externa do que o mercado pode proporcionar; e definição das técnicas de
recrutamento.
A pesquisa interna refere-se ao levantamento interno das necessidades de
recursos humanos da Organização em todas as áreas e níveis da mesma a curto,
médio e longo prazo (CHIAVENATO, 2000). A pesquisa externa refere-se a uma
pesquisa de mercado. Torna-se assim indispensável repartir o mercado em classes
de candidatos, cada uma com determinadas peculiaridades específicas e
diferenciadas com distintas abordagens, sendo que a segmentação faz-se tendo em
conta os interesses particulares de cada Organização. Porém, o recrutamento
necessita diagnosticar e focalizar-se nas fontes de recursos humanos que têm
interesse no mercado, concentrando-se assim em “alvos específicos” para direcionar
as técnicas de recrutamento que deverão ser utilizadas (CHIAVENATO, 2000).
A escolha das técnicas de recrutamento estabelece a última fase do
planejamento do recrutamento.
Quanto às etapas, são as seguintes:
 definição de perfil: pesquisa junto às gerências das qualificações
necessárias para desempenhar a função relativa à vaga em aberto;
 divulgação da vaga: utilização de meios de comunicação acessíveis aos
possíveis candidatos; e,
 recepção e triagem de currículos conforme o perfil previamente definido.
 14

2.2 SELEÇÃO

A Seleção de Pessoas, como ferramenta da Gestão de Pessoas, encarrega-

se de submeter os candidatos, que passaram pelo processo de recrutamento, a um
controle rígido que lhes possibilite, de maneira exclusiva, passar a fazer parte da
Organização que escolheram para iniciar ou continuar sua vida profissional.
A Seleção visa identificar, entre vários candidatos, aqueles que se
adéquam e se enquadram no perfil estabelecido pela Organização para assumir os
cargos a serem preenchidos, de forma que seja mantida ou melhorada a eficiência
e o desempenho de seu pessoal, assim como a eficácia da Organização como um
todo.
O processo seletivo deve variar, embora seu propósito final seja a predileção
por um candidato que atenda aos anseios da empresa. A seleção de pessoal
diversifica consoante o cargo a ser preenchido. O processo é composto de fases,
assim como a dificuldade do processo depende do grau de exigência e do tipo de
cargo a ser selecionado pelo candidato. Os processos seletivos consistem em várias
fases – eliminatórias, com o propósito de se chegar ao candidato com o perfil mais
aproximado às qualificações exigidas pelo cargo. É durante as fases de um processo
seletivo que ocorre a sobreposição de algumas tarefas que colaboram para se
chegar ao candidato ideal.

A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha que

deve, necessariamente, apoiar-se em algum padrão ou critério para
alcançar certa validade na comparação. O padrão ou critério de
comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o
cargo a ser preenchido e sobre os candidatos que se apresentam. As
informações a respeito do cargo podem ser colhidas de cinco maneiras
distintas: descrição e análise do cargo, técnica dos incidentes críticos,
requisição de pessoal, análise do cargo no mercado e hipótese de
trabalho. (CHIAVENATO, 1999, p. 112).

Quem estiver cumprindo o papel de recrutador na área de RH poderá ir à

busca de colaboradores para o preenchimento dos cargos necessários,
especificados pela Organização, e pelas carências identificadas internamente, em
que o recrutamento e a seleção poderão ser realizados diferentemente para analisar
o procedimento técnico de seleção, e os discernimentos de aprovação dos
candidatos fundamentados em:
 15

 testes específicos, sempre com a presença do responsável pelo setor

requisitante do colaborador, quando se tratar de funções técnicas ou
especializadas; e,
 teste de formação intelectual (informações e conhecimentos gerais).

Observa-se ainda que:

A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo

recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil do cargo desejado pela
empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e desempenho do
pessoal. Em ambos os casos, recrutamento e seleção são feitos uma
análise de aspectos profissionais e pessoais dos candidatos, tendo em vista
a adequação ao cargo. Portanto, quando a seleção é bem feita, resultará
em uma alta produtividade, retorno ao investimento dispendido, ajudando a
empresa cumprir seus planos e objetivos. Mas no geral, o processo de
seleção busca chegar a uma conclusão de análise de conhecimentos,
habilidades, atitudes, personalidade e outros fatores que estão ligados à
adaptação na organização como sexo, porte físico, estatura, endereço,
posse de um carro, idade, etc. (GOMES; STEFANO, 2008, p.05).

Fundamentalmente, o propósito da seleção de pessoal é optar, em uma

relação de candidatos, pelos que se amoldarem às necessidades da Organização. O
recrutamento antecede à seleção, que visa guarnecer o desenvolvimento da seleção
com sua base principal: o colaborador. Ao final do recrutamento, são realizados, na
seleção de pessoal, os confrontos, as opções e a escolha. Caso haja entre os
escolhidos casuais particularidades de identidade, cabe ao interessado no
preenchimento do cargo a decisão final sobre a aprovação de determinado
colaborador. Eventualmente, ocorrerão no processo o modelo de responsabilidade
de linha (decisão do chefe ou gerente) e o modelo STAFF (prestação de serviço pelo
órgão requisitado).
Depois desses levantamentos, são estabelecidas as formas de seleção para
comprovar a identidade de um ou mais candidatos às particularidades do cargo a ser
preenchido. A entrevista é o procedimento mais usual, mesmo sendo subjetiva,
ensejando bastante exercício para a prática de sua utilização. Existem outros
procedimentos, como verificação de conhecimentos ou das qualidades pessoais, tais
como: provas, testes e procedimentos psicológicos.
Assim sendo, a avaliação final precisa ser eficiente e eficaz, tendo como
ponto comum a satisfação, tanto para o requisitante quanto para o selecionado,
visando assim a maiores produtividades, melhor nível de relação humana e menores
 16

investimentos em treinamentos, em razão das aptidões descritas e analisadas nas

técnicas de seleção.
Com base na metodologia a ser utilizada no processo de seleção, foi
desenvolvida uma técnica que permite identificar precisamente o perfil dos
profissionais que, provavelmente, farão parte do processo seletivo. Essa
metodologia considera que se as pessoas se sentem acolhidas, geralmente
demonstram mais espontaneidade, liberdade de expressão, e tendem a agir de
forma real, tornando-se assim mais fácil conhecê-las integralmente. As etapas a
serem seguidas ocorrem da seguinte maneira:
 contato telefônico sucinto, apresentando a vaga e fornecendo as
informações básicas, já averiguando o interesse e a disponibilidade do
candidato, convidando-o a participar do processo seletivo;
 dinâmicas de grupo para promover a integração entre os candidatos,
estimulando-os a uma participação ativa, propondo a vivência de
situações semelhantes às atividades que exercerão em suas funções,
objetivando observar atitudes, postura, linguagem, relacionamento
interpessoal, traços de personalidade, interesses e comprometimento;
 testes de conhecimento específico da área, quando for necessário;
 redação de próprio punho, com tema livre ou a ser definido pelo
selecionador;
 psicometria, dependendo do perfil da vaga, os testes psicométricos
focam aptidões, visando determinar em que quantidade elas existem em
cada indivíduo, baseando-se nas diferenças individuais no nível físico,
intelectual ou de personalidade. Os resultados de cada pessoa vão ser
comparados com padrões de resultado de uma amostra representativa.
Dessa forma, os testes psicométricos permitem avaliar as aptidões de
um determinado indivíduo, comparando-o com um conjunto de
indivíduos que constituem a amostra representativa (CHIAVENATO,
1999);
 entrevista individual para melhor avaliação do conhecimento sobre o
candidato, e julgamento de sua firmeza frente à aceitação da proposta
que lhe será apresentada;
 laudo do candidato – avaliação final e conclusiva do processo seletivo;
 17

 encaminhamento dos candidatos selecionados à empresa, para entrevista

com quem couber a resolução final da admissão do candidato; e,
 eleição de pessoas não é uma tarefa fácil. Selecionar pessoas é comparar
seres completamente desiguais. Para tal, o profissional de recursos
humanos deve agir atentamente, com vista a diminuir a subjetividade na
hora da comparação. Sendo assim, o profissional de recursos humanos
deve preparar um conjunto de elementos a fim de tornar este processo
menos subjetivo e mais dinâmico.

Alguns pontos importantes de que o profissional de RH deve tomar

ciência:
a) conhecer a descrição do cargo da vaga em aberto;
b) conhecer os pré-requisitos da vaga em aberto;
c) conhecer os fundamentais desafios esperados pela área solicitante;
d) ter a astúcia correta do perfil comportamental esperado/desejado;
e) conhecer a cultura, os valores e os princípios, não só da empresa, mas os
da área, bem como os da equipe da vaga em aberto;
f) conhecer (e entender) a missão, a visão, os objetivos estratégicos e os
princípios da empresa, para não contratar “um estranho no ninho”; e,
g) buscar continuamente a participação do solicitante à vaga. Sem esta
participação o processo seletivo ficará comprometido.

A melhor contribuição que um profissional de RH pode dar a uma

Organização é selecionar corretamente o novo colaborador. Do contrário, isso pode
ocasionar desgaste e prejuízo à Organização, bem como desperdício de tempo;
retrabalho, visto que a pessoa contratada não apresenta o perfil para o cargo;
dinheiro e valioso tempo de treinamento, despendido na pessoa incompatível; tempo
dos supervisores, orientando o recém-contratado; e o processo da tarefa sentirá a
falta de fluidez, porque o novo colaborador não se harmoniza com o perfil
indispensável ao correto desempenho. Isso provocará na equipe de trabalho, como
um todo: baixa produtividade e possíveis problemas no atendimento ao cliente
externo.
Desse modo, é preciso entender que os processos de recrutar e selecionar
profissionais são estratégicos. As atividades devem ser realizadas por um
 18

profissional da área de RH que seja dotado das qualidades inerentes a um bom

gestor, ressaltando que recrutar e selecionar pessoas no mercado são atividades
com metodologia competente, e não podem ser encaradas como um evento pontual,
subjetivo e sem valor.
 19

3 ORGANIZAÇÃO PRIVADA X SERVIÇO PÚBLICO

3.1 FUNDAMENTOS HISTÓRICOS NAS ORGANIZAÇÕES PRIVADAS

Para se entender como os efeitos globais influenciaram também os

procedimentos de recrutamento e seleção, é indispensável resgatar o histórico da
área de RH, iniciado com a função do guarda-livros até os dias atuais, quando então
se pratica o modelo de Gestão de Pessoas. O guarda-livros nada mais era do que
um profissional responsável por guardar todos os livros de escritas fiscais da
empresa. Esse profissional poderia ser contratado para atuar na própria empresa ou
então para prestar-lhe serviços, como ocorre hoje nas empresas de contabilidade.
Nos ensinamentos de Araújo (2006), a Administração de Pessoal, como se
denominava nos anos 30, tinha visão meramente simples do recrutamento e
seleção, que não eram distintos entre eles. Ao procurar vagas, as pessoas eram
prontamente contratadas, bastando apenas assinar o chamado Livro de Escrita de
Pessoal, no escritório contábil de um guarda-livros, e na própria empresa, outra
pessoa cuidava dos salários devidos.
Conforme Serson (apud ARAÚJO, 2006), o chefe encarregava-se do
pessoal, e a contabilidade se fazia em fichas controladas por nomes, estas podiam
ser descartadas a qualquer momento, assim como quando se demitia uma pessoa,
ela poderia ser readmitida a qualquer momento, pois, para isso, bastava apresentar-
se com outro nome qualquer, e assim estar novamente registrado no livro de escrita
pessoal.
Nos anos 30, os documentos legais da Administração de Pessoal
começaram a aparecer. Naquela época, criou-se o Ministério do Trabalho, Indústria
e Comércio (MTIC), que nos dias de hoje passou a chamar-se Ministério do Trabalho
e do Emprego (MTE). Nessa vertente, Araújo (2006) destaca que a Gestão de
Pessoas cresceu e resultou na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que foi
assinada em 1º de maio de 1943, pelo Decreto-Lei nº 5.452. Essa consolidação veio
ajudar o Departamento de Pessoal, que contava apenas com um chefe de pessoal.
Depois dessas mudanças, a legislação trabalhista passou a exigir
recrutamento e seleção adequados. Afirma Araújo (2006) que o recrutamento era
feito mediante anúncios nos jornais e, uma vez ou outra, os rádios anunciavam
algumas vagas.
 20

Nos anos 40, a seleção se fazia mediante provas especificas da área

pretendida, e se exigia a datilografia em muitos casos. Apenas empresas de grande
porte se utilizavam de testes psicológicos, e instituições de ensino se encarregavam
do treinamento. Admissões e demissões dependiam do chefe de pessoal, cargo
ocupado normalmente por advogados ou bacharéis em Direito, assim permaneceu
até os anos 70. Benefícios como assistência médica, vale-transporte e vale-
alimentação quase não havia.
Ao término dos anos 70, segundo França (2008), os movimentos sindicais
produzidos pelos metalúrgicos de São Paulo foram presença decisiva para um
momento de renovação no âmbito do trabalho. Naquela época surgiu o primeiro
curso no Brasil, voltado para a Administração de Recursos Humanos, isso fortaleceu
o recrutamento, a seleção, o treinamento e o desenvolvimento, humanizando a área
de RH, deixando um pouco de lado a parte dos cálculos trabalhistas rotineiros.
Finalmente, chega-se à época atual, com a Gestão de Pessoas tratada
como solução para a velocidade da informação, trazendo os planos de carreira
empresariais e individuais, e também a avaliação, a segurança do trabalho e os
benefícios. Se ontem se exigia datilografia, hoje se exigem todos os conteúdos da
tecnologia e da informatização, conceitos que mudaram a visão trabalhista e a
mudança no cenário, trazendo humanização para a mão de obra. Para Rabaglio
(2001), o homem é valor agregado para Organização.
Na contemporaneidade, "O gestor de pessoas deve ser hábil no sentido de
identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando ao melhor
clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na
organização". (ARAÚJO, 2006, p. 5).
À medida que as Organizações se tornavam mais complexas, as exigências
associadas à Administração dos Recursos Humanos impunham a especialização da
função de Gestão de Pessoas. Ao detectar a importância da satisfação das diversas
necessidades dos indivíduos quanto à produtividade, a perspectiva humanística
assumia a Organização como um sistema psicossocial complexo, estimulando
discussões amplas sobre motivação e liderança, sugerindo novas preocupações e
prioridades aos administradores. O reconhecimento das necessidades complexas do
homem surgiu como um fator destinado a aumentar a produção. A identificação
desse quesito permitiu a evolução de ferramentas de gestão que viabilizassem
fatores de satisfação para o ambiente de trabalho.
 21

A implantação do Modelo de Gestão Estratégica engloba diferentes práticas

e processos, como:
 diagnóstico da situação atual da Gestão de Pessoas na Organização;
 alinhamento da Estratégia Organizacional com a Gestão de Pessoas;
 identificação dos Perfis de Competências necessários para os
colaboradores e unidades organizacionais;
 avaliação e mapeamento das competências existentes;
 análise de gaps dos colaboradores;
 construção de Planos de Desenvolvimento Individuais com base nas
competências necessárias;
 adoção de práticas de Carreira e Sucessão que privilegiem os perfis de
competências necessários e existentes; e,
 avaliação constante dos indicadores relacionados aos processos de
Gestão por Competências.

O captador deve conhecer o negócio da empresa, pois a atividade mais

importante e mais negligencial é a escolha de um novo colaborador. A cultura
tupiniquim levou os gerentes e os selecionadores a acreditar que, se a seleção
falhar, demite-se as pessoas contratadas, e tudo bem. Tudo mal! Os custos e os
desgastes são muitos para a Organização, para seus colaboradores e, tanto pior
para o candidato. O captador deve integrar-se a todos os subsistemas da empresa.
Os efeitos globais também se fizeram presentes no processo de
recrutamento de pessoal, cujos conceitos se diversificam entre os estudiosos da
questão. Nos ensinamentos de Chiavenato (1999), o recrutamento de pessoal
constitui um conjunto de técnicas e procedimentos, visando atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos em uma Organização.
Compactuando com Lodi (1986), Chiavenato (1999), reforça que o
recrutamento de pessoal é um processo de procurar empregados. Esta procura se
faz com base nas requisições de pessoal emitidas pelos supervisores, levando em
conta os requisitos ou critérios de seleção adotados pelas organizações, e que
constam das políticas de pessoal e nas normas da companhia, devendo atrair um
número de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de
seleção de pessoal.
 22

Na percepção de Certo (2003), o recrutamento de pessoal é a atração inicial e

a pré-seleção de candidatos para ocupar uma vaga de emprego existente na
Organização. Seu propósito é limitar o amplo campo de possíveis funcionários a um
grupo relativamente pequeno de pessoas, do qual alguém eventualmente será
contratado.
Acrescenta Lacombe (2005) que o recrutamento de pessoal é apenas o
primeiro passo de um processo que termina com a contratação definitiva do
funcionário, após o término do período de experiência. Boa parte das Organizações
na atualidade informatizou seus bancos de dados, os quais são alimentados por
anúncios, ofertas espontâneas, indicações, apresentações e outros meios. Ainda é
possível encontrar Organizações que procedem à moda antiga, com o arquivamento
do currículo em pastas, pelas áreas de atuação e pela profissão.
O posicionamento de França (2008) converge para o de Lacombe, ao
esclarecer que é no recrutamento que se inicia a fase para o preenchimento da vaga
não preenchida. A procura é feita com base nos dados que o supervisor direto da
vaga passa ao selecionador dos candidatos, juntamente com os requisitos pedidos
pelo mercado de trabalho, referentes ao cargo pretendido. Porém, a autora lembra
que é necessário fazer uma descrição do cargo, com os pré-requisitos e as
competências, dados sobre as atividades do cargo, e delinear com clareza os
detalhes e os resultados.
O recrutador pode utilizar várias fontes de recrutamento como: jornais,
agências de empregos, internet, mural da própria empresa, banco de dados, etc. A
fonte mais utilizada hoje em dia é a internet, que se tornou um meio de comunicação
entre candidatos e empresas, visando a um processo mais personalizado.
Contemporizando com os autores, Chiavenato (2002), Lacombe (2005) e
Silva e Nunes (2002), existem três meios de recrutamento de pessoal, que são:
interno, externo e misto.
O recrutamento interno, sob a ótica de Silva e Nunes (2002), compreende
utilizar os recursos disponíveis na própria organização (por indicação do superior
imediato ou observação do próprio recrutador). Depois de divulgar a vaga existente,
é comum Organizações efetuarem alguns testes, nos quais os funcionários poderão
ser avaliados do ponto de vista técnico ou psicológico, ou seja, a Organização
procura preencher a vaga com o remanejamento de seus próprios funcionários
internos. A valorização dos recursos humanos internos pode acontecer mediante
 23

transferências, promoções, transferências com promoção, programas de

desenvolvimento e planos de carreira.
Com relação ao recrutamento externo, França (2008) explica que este busca
os candidatos fora do ambiente da empresa, e que esta forma de recrutar é
fundamental para buscar novas ideias, atitudes na Organização, inovação nas
equipes de trabalho e atualização no mercado.
Marras (2000) reforça as explicações de França e orienta que o
recrutamento externo, referente aos candidatos sem vínculo com a empresa, que no
mesmo processo existem inúmeras fontes, tais como: cadastro de candidatos, via
site da própria empresa, indicação de terceiros hábeis para o cargo, divulgação de
cartazes internos e externos (muito utilizados pelas indústrias e pela construção
civil), comunicação a entidades diversas, consultorias, agências de emprego, sites
especializados e anúncios em jornais, na internet, em sites, em revistas, na TV e,
inclusive, no rádio. Ainda de acordo com Marras (2000), com essas fontes o
recrutador consegue todos os dados necessários para que a análise candidato-vaga
seja a mais próxima possível da perfeição, assim o processo está pronto para a
triagem dos candidatos.
Apesar de os autores apontarem somente para os três tipos clássicos de
recrutamento, interno, externo e misto, as empresas, em razão dos avanços
tecnológicos, vêm utilizando a internet como uma forma de recrutamento,
denominada e-recruitment. Nos ensinamentos de Matos (2007), nessa nova forma
de recrutamento, as empresas já procuram adiantar parte do processo de captação
e seleção de pessoas, fazendo com que os candidatos enviem seu currículo,
submetam-se às provas de idiomas e já apresentem os motivos pelos quais têm
interesse em participar daquela empresa.
Uma vez obtido um universo relativamente amplo para a triagem inicial de
um bom candidato, seja qual for o tipo de recrutamento a ser empregado, inicia-se a
segunda etapa do processo de captação, apresentada na forma de Seleção de
Pessoal. Entretanto, à luz de Toledo (1974), as Organizações, ao recrutar, devem ter
em mente que estão agregando um novo potencial humano à Organização, e não
somente tentando preencher uma vaga existente. Dentro de suas possibilidades
financeiras e econômicas, deve-se utilizar qualquer recrutamento como uma
oportunidade de reforçar o potencial humano da Organização.
 24

Cada Organização tem amplo domínio sobre seu processo de seleção de

pessoal como melhor lhe convier, pois elas se diferem pela difícil compreensão de
seu sistema de seleção. Algumas Organizações se planejam especialmente para
agir rapidamente, limitando-se a pequenas despesas; em detrimento de outras, que
decidem escolher o melhor colaborador possível, não medindo esforços, nem
mesmo quanto ao custo do processo de seleção.
Um processo de Seleção de Pessoal, na visão de França (2008), tem por
finalidade escolher candidatos a vagas de emprego que são enviadas pelo setor de
recrutamento, para atender às necessidades funcionais da empresa, baseando-se
nas exigências do cargo e nas características do candidato. Para a autora, as
ferramentas de análise, avaliação e comparação de dados permitem que seja feita a
melhor escolha de candidatos, mas isso nem sempre significa escolher aqueles que
revelam aptidões ou capacidades nos índices mais elevados.
O mercado de trabalho, conforme a nova visão de tratar as pessoas como
parceiras da Organização ampliou seu leque de requisitos, tornando-se mais
exigente no que se refere ao perfil profissional dos candidatos às vagas, voltando-se
na atualidade também para as competências, habilidades e atitudes, quando em
outras décadas a experiência do candidato o qualificava nos parâmetros do perfil
ideal. O foco na hierarquização das empresas privadas, diferentemente do que
preceitua a hierarquia motivacional do servidor público, firma-se na figura do Anexo B.

3.2 FUNDAMENTOS ESTRUTURAIS DO SERVIÇO PÚBLICO

Em se tratando de trabalhadores no Brasil, é comum a diferenciação entre

autônomos, trabalhadores do setor privado e funcionários públicos, sejam eles na
esfera federal, estadual ou municipal. Estes são os responsáveis por representar as
ações do Estado por meio da consecução de suas atividades, configurando assim a
prestação do serviço público.
Serviço dessa natureza surge sempre que o estado assume direta ou
indiretamente, mas de forma obrigatória, o encargo de saciar as necessidades
coletivas de uma determinada sociedade. Uma das primeiras Escolas do Serviço
Público, a Escola Francesa de Leon Duguit (1859-1928), define esse tipo de serviço
como o oferecido pelo Estado, com o fito de assistir as causas sociais. Logo depois,
apareceu a Escola de Serviço Público de Gaston Jèze, que introduziu o
 25

entendimento de que existe a necessidade da criação de um regime jurídico próprio

para o atendimento das necessidades coletivas do Estado.
No Brasil, as primeiras ideias do Serviço Público surgiram ainda à época da
colônia, quando nosso país herdou a estrutura administrativa de Portugal, em que o
rei detinha as funções públicas e oferecia às pessoas, conforme os interesses do
Governo. Também era possível obter um cargo público por meio de leilão, ou
comprá-lo diretamente da Coroa.
Já no Brasil Império, durante o ciclo do coronelismo, as principais funções
administrativas consistiam em defender e sustentar a Corte. Sendo assim, o
preenchimento dos cargos públicos realizava-se por meio de acordos políticos de
interesse. Essa estrutura se manteve até a Proclamação da República. Nessa nova
fase, estabeleceu-se uma aliança entre o poder público e o poder privado, em que o
primeiro contribuía com concessões, benefícios e verbas públicas, e o segundo
direcionava seu poder para a condução do “voto de cabresto”, recebendo em troca a
direção dos principais Estados e órgãos administrativos, ocasionando a expansão de
forma desconchavada da organização administrativa do Estado.
Mas somente na era Vargas, entre 1930 e 1934, houve tentativas de
profissionalizar e dignificar as funções públicas. Daquele momento em diante,
notam-se mudanças significativas para o funcionário público, como a origem do
Departamento de Administração do Serviço Público (DASP) e a instituição de
concursos e plano de constituição de cargos. Segundo Avellar (1975), o DASP
deveria acabar com o caráter político do recrutamento do funcionalismo, partindo do
imperativo técnico da neutralidade do serviço e do servidor público, mas, assim
mesmo, a profissionalização não aconteceu plenamente, já que o presidente Getúlio
Vargas continuou centralizando todo o poder.
Somente em 1939, surgiu o primeiro Estatuto dos Funcionários Públicos
Civis da União, com a publicação do Decreto-Lei 1.713, de 28 de outubro, que
regulava a profissionalização dos cargos públicos. Em 28 de outubro de 1952, a Lei
nº 1.711 sancionou o Segundo Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União,
estendendo ainda mais a possibilidade de cargos públicos. Dali em diante, os
demais governos tentaram reformular a Administração Pública para que ela
atendesse aos interesses daqueles que detinham o poder.
Em 1990, instituiu-se o Regime Jurídico Único dos Servidores Públicos Civil
da União, das Autarquias e das Fundações Públicas Federais, Lei nº 8.112, de 11 de
 26

dezembro, originário da Constituição Federal de 1988 (CF/88), com a “[...] proposta

de que a nova norma regulamentadora das relações de trabalho no serviço público
deveria estender a todos os mesmos direitos e deveres e, ainda, garantir uma
relação de trabalho de caráter institucional-negocial”.
Em vista disso, a concepção de serviço público não pode ser considerada
imutável, uma vez que varia a cada época e consoante o contexto econômico, social
e político em que esteja inserido. Vários autores apresentam definições próprias
sobre esse aparelhamento do Estado. Segundo Meirelles (1999), o Serviço Público
envolve a atividade prestada pela administração, e não pelo Estado, exclusive as
atividades jurisdicionais e legislativas. Já Masagão (1977) assume o entendimento
de que serviço público é “toda atividade que o Estado exerce para cumprir os seus
fins". Para tanto, o Estado dispõe dos poderes Jurídico, Executivo (administrativo) e,
Legislativo.
Nesse último decênio, conforme Mari (2010, p. 6), Diretora de Redação da
revista “VOCÊ RH”, os executivos de RH de grandes empresas têm gradativamente
participado do planejamento das ações e das decisões estratégicas em suas
instituições, haja vista o tamanho da importância dos colaboradores para o alcance e
melhoria dos resultados em qualquer tipo de instituição organizacional. Por isso, a
sempre busca por “[...] boas práticas, casos de sucesso e métricas consistentes para
o gerenciamento dos indivíduos”. Indivíduos estes que estão crescentemente
deixando de ser lembrados pelas Organizações apenas como meras ferramentas de
manipulação, em razão da grandiosa importância que elas desenvolvem para o
alcance dos objetivos finais de qualquer instituição, e a modificação que elas podem
causar na realidade destas.
Robbins (2005) traz o entendimento de que em tempos de mudanças
rápidas e drásticas deve-se pensar na melhoria da qualidade e produtividade, e que
os executivos de hoje sabem que qualquer esforço visando à melhoria desses
fatores deve incluir os funcionários que, não apenas representarão a força motriz na
consecução das mudanças, como também estarão mais atuantes em seus
processos de planejamento.
A função de Gestão de Pessoas vem se mostrando cada vez mais
desafiadora à medida que o mercado fica mais competitivo. Gil (2001, p. 66) aponta
que o papel desse profissional nas Organizações varia de acordo com o porte, a
natureza e as políticas gerenciais da empresa, entre outros, mas que alguns papéis
 27

são requeridos desses profissionais, entre os quais: comunicador, selecionador,

treinador, avaliador de desempenho, analista de cargos, motivador, líder,
negociador, gestor de qualidade, e coach.
O Serviço Público brasileiro é comumente alvo de críticas negativas, seja da
imprensa ou da própria população, passando a imagem de uma atividade cujos
procedimentos são morosos, os processos são falsamente burocráticos, os serviços
buscam essencialmente atender aos anseios do Governo atuante e o atendimento à
população é inadequado.
A Constituição Federal de 1988 não utiliza o termo servidor ou funcionário
público, chamando de agente público aqueles que exercem funções públicas, quer
sejam legislativas, jurisdicionais ou administrativas. Seguindo essa classificação da
constituição, Mello (1975, p. 222) classifica esses agentes públicos em: agentes
políticos, servidores públicos, militares e particulares em colaboração com o Poder
Público.
Pietro (2002, p. 430/ 431) coloca da seguinte forma o servidor público: é a
expressão empregada ora em sentido amplo, para designar todas as pessoas físicas
que prestam serviço ao Estado e às entidades da Administração Indireta, com
vínculo empregatício, ora em sentido menos amplo, que exclui os que prestam
serviços às entidades com personalidade jurídica de direito privado.
Sabe-se que o manequim de exposição do Governo é o funcionário que se
encontra na ponta do sistema, e que expõe a imagem a ser passada e processada
por aqueles que buscam seus serviços. Se esse trabalhador não conseguir alinhar
seus objetivos pessoais com os objetivos organizacionais, tenderá a executar as
atividades de maneira inadequada, o que acarretará novas críticas negativas àquele
serviço, feitas pela população.
Um estudo da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE) revela que o número de agentes públicos no Brasil representa
entre 11% e 12% do total de empregos no país. Eles representam 12% do Produto
Interno Bruto (PIB), o que está próximo da média dos países da OCDE. Quanto mais
qualificada e treinada for essa mão de obra, maiores serão os benefícios e a
aprovação para o Governo que estiver no poder. Dessa forma, funcionários
motivados e satisfeitos com as suas atividades tendem a executar melhor os seus
serviços e alinhar os objetivos particulares com os organizacionais, elevando a
imagem e o conceito de suas instituições perante a crítica pública. Cohen & Fink
 28

(2003, p. 169) chama de sistema pessoal quando os vários aspectos de uma pessoa
estão todos inter-relacionados, e o crescimento e mudança em qualquer dos
elementos desse sistema sempre afetam os demais.

3.3 CAPTAÇÃO/RECRUTAMENTO NA ÁREA PÚBLICA

Diferentemente da iniciativa privada, a captação/recrutamento de servidores

públicos acontecerá quando as Organizações Públicas, em face de suas
necessidades, seja para o preenchimento dos cargos ociosos, e/ou por necessidade
de criação de novos cargos, fundamentam essas necessidades por meio de
processo de solicitação de autorização para realização de concurso público, e o
encaminha para a Administração Pública Federal (Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão), que, depois de uma análise crítica, na qual se verifica a
relação candidato-vaga, e mais precisamente a disponibilidade orçamentária que
custeará a permanência desses servidores nas Organizações por, no mínimo, 35
anos de serviço, se homem; e 30 anos de serviço, se mulher. Caso seja viável,
aquele Ministério providencia a publicação em Diário Oficial da União, dando
conhecimento a toda população, um edital de abertura de concurso público, nele
constando todas as informações necessárias à iniciação do processo.
Cabe ressaltar que é de responsabilidade do Gerente de Recursos Humanos
da Organização que solicitou a autorização para a realização do Concurso Público a
escrituração do referido edital.
Existe uma grande diferença entre os objetivos das Organizações privadas e
os das Organizações públicas. Enquanto aquela visa à lucratividade, esta visa ao
atendimento e à satisfação das necessidades coletivas, por meio da prestação de
serviços à população. Assim, independentemente dos objetivos organizacionais,
captar/recrutar a pessoa que mais se adéqua à função passa a ser uma tarefa de
suma importância para ambos os tipos de Organização.
Nas Organizações Públicas, a Lei nº 8.112/1990, em seu artigo 11,
estabelece:

"Art. 11. O concurso será de provas ou de provas e títulos, podendo ser

realizado em duas etapas, conforme dispuserem a lei e o regulamento do
respectivo plano de carreira, condicionada a inscrição do candidato ao
pagamento do valor fixado no edital, quando indispensável ao seu custeio, e
ressalvadas as hipóteses de isenção nele expressamente previstas".
 29

Em algumas carreiras são realizadas etapas específicas, como nos

concursos para a carreira do Magistério, sendo uma das etapas a "prova didática",
em que são verificadas as capacidades necessárias à realização da prática docente.
Ressalte-se que as vagas para a carreira do Magistério são distribuídas por
disciplina, de modo que os candidatos disputarão única e exclusivamente as vagas
destinadas às disciplinas por eles escolhidas, conforme estabelecido no Edital.
Para as demais carreiras não existem etapas, conforme citado anteriormente
e, sequer são realizados testes que possam caracterizar o perfil desejado do
candidato aprovado ao cargo. O processo de captação/recrutamento é definido pela
classificação dos candidatos, de acordo com o grau obtido na prova realizada.
Dessa forma, a seleção poderá decorrer na contratação de pessoas sem
conhecimentos e habilidades que atendam plenamente aos requisitos básicos da
função a ser exercida.
Em vista do exposto, é comum haver críticas negativas ao Serviço Público e,
consequentemente, ao servidor público, sem levar em conta seus valores pessoais,
ou de observar que seus infortúnios são geralmente os infortúnios impostos pelos
que se revestem de governantes, patrocinando políticas inconvenientes, com intuito
de gerar e conservar a qualidade que todos desejam. O problema não está no
Serviço Público, tampouco no servidor, o problema são os legisladores. Eles
conseguem fazer, por exemplo, com que os mesmos cargos exercidos no Poder
Legislativo ou no Poder Judiciário recebam remuneração bem superior aos
exercidos no Poder Executivo, causando distorções. Isso não é de responsabilidade
dos servidores, mas da legislação. Ser servidor é optar por uma carreira, uma opção
profissional íntegra.
É comum ouvir que o servidor público não produz riqueza, isso é um
engano, porque sua função também contribui de forma indireta para que riquezas
sejam produzidas. Basta o Serviço Público deixar de funcionar – notadamente em
seguimentos que atendam às necessidades básicas da população, como por
exemplo, água, luz, previdência, educação, saúde, entre outros – para que o país
perca parte de sua riqueza.
Dizer que o funcionalismo envolve grandes despesas também é um engano.
Um servidor público captado/recrutado por meio de concurso competente, honesto e
eficiente gera muito mais riqueza para o país do que o quanto lhe custa.
 30

Os problemas nos serviços públicos de nosso país não são ocasionados

pelos servidores públicos concursados, mas, sim, pelos gestores maiores,
escolhidos pelo voto popular; e por servidores temporários, eleitos ou nomeados em
comissão.

3.4 DISCRIMINAÇÃO E PRECONCEITO NOS PROCESSOS DE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

O trabalho de Regnier (1992) mostra que o Serviço Nacional de

Aprendizagem Comercial (SENAC), pela natureza de suas atividades, vem
prestando colaboração à Subcomissão de Capacitação Profissional e facilitando o
acesso ao trabalho das pessoas deficientes. A Instituição encontra-se também
atenta e sensível a todo tipo de promoção referente à problemática da deficiência
física e mental, procurando, sempre que possível, não apenas participar de tais
eventos, mas também prestar sua colaboração, colocando-se receptível a uma ação
integrada com outros organismos interessados ou entidades especializadas no
assunto. Seu grau de envolvimento pode ser sentido ao longo de sua atuação na
área de profissionalização dos deficientes.
Deficientes físicos, que antes eram avaliados inaptos para o trabalho, hoje
conseguem emprego em grandes empresas. Atualmente, não são analisados como
“impossibilitados”, mas, sim, como pessoas qualificadas, isto é, excelentes
profissionais que exercem suas funções com muita eficiência. O mercado de
trabalho para as pessoas com necessidades especiais está se ampliando cada vez
mais, embora vagarosamente. Foi um progresso muito importante para elas, porque
a discriminação e o preconceito impediam que atuassem de forma positiva no
mercado de trabalho.
Segundo Canziani (1986), os motivos apresentados pelos empregadores
para admitir um portador de deficiência na empresa revelam que, a par do
reconhecimento de sua competência para o desempenho da função, subsiste uma
atitude assistencialista, revelada pelo desejo de ajudar, de dar oportunidade,
perfazendo 31% do total de respostas, e sua pesquisa. Como filosofia da empresa,
e/ou, política de RH, aparece 20% das respostas que, somadas às que procuram
responder à Campanha do Ano Internacional do Deficiente (13% perfazem 33% do
total). Quanto à forma de admissão na empresa, prevalece a seleção comum (33%)
 31

que, somada à seleção especial (11%), perfaz 44%, seguindo-se a indicação de

escola ou pessoa conhecida, com 43% do total, na opinião dos empregadores.
Já os portadores de deficiências percebem como forma de admissão mais
frequente a indicação de escola ou pessoa conhecida, com 58% do total de
respostas. Como se constata, esta forma de admissão é bastante comum na
empresa, mais do que se poderia supor, quando se defende a igualdade, tratando-
se das pessoas portadoras ou deficientes em relação às demais. É interessante
observar que eles próprios reclamam um maior paternalismo neste sentido quando
comentam que deveria haver pessoas responsáveis pelo ingresso dos portadores de
deficiência nas empresas, ou cada empresa deveria contratar pessoas deficientes
ou, ainda, o Governo deveria tomar a iniciativa de aumentar o número de empregos
para deficientes. Os depoimentos parecem revelar atitudes autossegregativas, que
poderão concorrer para retardar o tratamento igualitário que se defende para os
portadores de deficiência no mercado de trabalho.
Quanto à jornada de trabalho, é igual à exigida para os demais funcionários,
e o vínculo empregatício mais comum é baseado na Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT), tanto na percepção dos empregadores (83%) quanto na dos
portadores de deficiências (82%). O tempo de serviço na empresa mais comumente
registrado foi de até 5 anos (75%), o que não causa estranheza, por serem bastante
jovens os portadores de deficiências incorporados atualmente ao mercado de
trabalho.
Camargo (1996) afirma que o desafio continua para os que lidam nas
instituições empenhadas em reabilitar e garantir ao portador um trabalho com
vínculo empregatício, mesmo depois da criação de leis e cadastramentos, as
dificuldades continuam. Ainda há muito que fazer: eliminar os estereótipos das
empresas a respeito do portador; os do próprio portador sobre si mesmo; as
fantasias que ele nutre a seu respeito; a desinformação tanto dos empresários como
dos portadores e seus familiares sobre a possibilidade de reverter a situação de
abandono a que estão relegados. Enquanto não houver uma política de atendimento
para esta parcela da população – no âmbito municipal, estadual ou federal – as
poucas iniciativas esparsas que forem tomadas não passarão de meros paliativos.
Segundo Silva (1990), pode vir a ser relevante, em um futuro próximo, o
efetivo engajamento do trabalho do deficiente no esquema de produção material do
mundo moderno. É possível ver, num primeiro momento, afirmações de ordem social
 32

e legal que asseguram – mas não efetivam – instrumentos de amparo ao gradual

envolvimento da sociedade com o portador de deficiências em geral. Em
consequência, a abordagem se dá de modo crítico-subjetivo, com propostas
baseadas na situação concreta, e a descrição de seus desdobramentos com
sondagens da situação daí gerada num plano maior. Predomina num dado momento
a análise da relação capital-trabalho como um todo, sem preocupações com a
questão específica do trabalho do deficiente. A maneira de orientação geral, o autor,
coloca com grande sensibilidade a justeza de medidas maduras da sociedade, sem
sentimentalismo extremo ou paternalismo exacerbado.
Ao final, o aconselhamento aos envolvidos com orientação – educação de
deficientes, com o objetivo de desmistificar a figura do deficiente tomada ora num
extremo de repulsa, ora noutro de protecionismo, inconsequente – aponta para um
trabalho técnico científico de elevado valor informacional e, sem dúvida, marcado por
iniciativa séria de contribuir para a educação especial em seu conjunto.
 33

4 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO NACIONAL

4.1 A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM

Etimologicamente, o termo evolução originou-se do latim evolutìo, ónis – ação

de percorrer, de desenrolar; grosso modo, significa desdobramento de algo. O
sentido de evolução como processo biológico de transformação só surgiu no século
XIX. Neste caso, a evolução consiste em um conjunto de modificações lentas em
direção a um determinado sentido, que remete a um desenvolvimento gradual e
progressivo.
No contexto filosófico, a evolução representa uma alteração progressiva de
um ser ou de um sistema em direção a um estado final. A hipótese teleológica
(doutrina que estuda os fins últimos da sociedade, humanidade e natureza) indica
que a evolução pressupõe um estado inicial e final, em que existe a noção de
superação.
É notória a percepção do déficit de colaboradores nas Organizações,
principalmente no seguimento público, em especial, aqueles mais capacitados e
competentes. A falta de mão de obra qualificada está atingindo um patamar
altíssimo. E quem deve tomar a iniciativa de desenvolvimento profissional, o
colaborador ou a Organização? Já se passou o tempo de pensar que se não houver
uma relação de cooperação entre Organização e colaborador, tanto um quanto o
outro não se sustentarão no cenário de atuação. Por isso, fica a pergunta: ”O que a
Organização está fazendo para contribuir para o desenvolvimento dos seus
colaboradores?”, “E o colaborador, o que está fazendo para se manter atualizado?”.
Hoje em dia, a capacitação é primordial para o desenvolvimento da
Organização e do próprio colaborador. Na realidade, não existe um ou outro, mas,
sim, ambos. A Organização deve ir em direção às competências necessárias para o
seu crescimento e fomentar a capacitação dos seus colaboradores, permitindo a
evolução da Organização, destinando à população um serviço de qualidade, e que
ela possa permanecer competitiva e produtiva. Em contrapartida, o colaborador deve
buscar sua alta capacitação e estar comprometido com as suas necessidades de
desenvolvimento e empregabilidade.
A isenção dos governos, à frente das Organizações Públicas, destaca-se
sobremaneira quando o assunto é qualidade nos serviços públicos disponibilizados
 34

aos seus contribuintes. É comum a mídia divulgar a incursão de pessoas no Serviço

Público, advindas de indicações políticas, exercendo funções comissionadas.
Pessoas despreparadas, sem qualificação, que sequer foram submetidas a concurso
público, ocupando cargos que deveriam ser preenchidos por pessoas capazes e
comprometidas. Se esta relação for baseada no conceito de que o crescimento de
um depende da evolução do outro, certamente veremos colaboradores e
Organizações muito mais eficazes e eficientes.
A capacitação profissional é uma questão estratégica, em que a
produtividade, a qualidade e, sobretudo, o diferencial de crescimento serão
certamente atingidos positivamente, portanto, permitirá que todos saiam ganhando,
principalmente o contribuinte, a população.
A notoriedade de uma Organização no cenário nacional está diretamente
ligada à qualidade de um produto ou serviço oferecido. E a capacitação dos
colaboradores que atuam em prol da Organização é essencial para a contribuição de
tal notabilidade.
É muito comum ouvir daqueles que dependem dos serviços de uma
Organização sua insatisfação com relação ao desempenho das equipes de trabalho
que os atende, tais como: o pessoal não está preparado para o atendimento; os
serviços são péssimos; a qualidade dos serviços deixa a desejar; e, é visível a apatia
do pessoal.
Diante desse quadro, questiona-se: “Esses servidores estão capacitados?”,
“Essas equipes são treinadas?”, “Eles participaram de algum programa de
desenvolvimento na Organização?”, ”Pensou-se em que tipo de qualificação eles
deveriam ter?”
É recorrente ouvir daqueles que exercem o papel de líder dessas Equipes
que não podem parar os serviços, que não podem abrir mão de seus colaboradores,
dos seus afazeres para treinamento. Que não existe tempo, enfim, uma série de
desculpas infundadas. Assim, a não capacitação de pessoas não desenvolverá os
seus colaboradores, e, com isso não haverá solução de continuidade no mau
atendimento ao público, na realização do serviço sem técnica alguma, no
comportamento inadequado no cenário onde se realiza o serviço, na insatisfação do
contribuinte, e, por conseguinte, na desqualificação e na desmotivação dos
colaboradores.
 35

Para muitos líderes, treinar, qualificar e capacitar significa despesas, custos

e perda de tempo, mas, ao contrário, o treinamento, a qualificação e a capacitação
são investimentos. Significa a valorização das pessoas, o aperfeiçoamento, o
planejamento e os propósitos bem-traçados e contextualizados.
“Aprontar” o colaborador, desenvolver as competências necessárias para
atingir os objetivos estratégicos, alinhar a cultura organizacional, criar um canal de
comunicação aberto para que todos acessem o máximo de informação possível é
essencial. Quanto maior o grau de informação, mais condição a equipe terá para
realizar um trabalho correto e de qualidade. E todo esse movimento é possível
quando há um investimento no desenvolvimento das pessoas.
É possível elaborar e implantar bons programas de treinamento com
conteúdo atrativo, dinâmico e eficaz. O bom treinamento é aquele que apresenta
qualidade no conteúdo andragógico, alinhado aos objetivos da Organização e de
acordo com a sua cultura.
Andragogia é a arte ou ciência de orientar adultos a aprender. O termo
remete a um conceito de educação voltada para o adulto, em contraposição à
Pedagogia, que se refere à educação de crianças.
Pessoas despreparadas, que assumem funções sem o conhecimento
suficiente para exercê-las, ao cometer repetidos erros de procedimento, podem levar
uma Empresa, pública ou privada, a sofrer prejuízos irreparáveis, como, por
exemplo, a suspensão ou o cancelamento de contratos de fornecimento de material
e/ou de serviços. A Instituição só tem a ganhar quando pratica política de
desenvolvimento de sua equipe, uma vez que as pessoas são as responsáveis por
movimentar toda sua engrenagem e, acima de tudo, são o espelho da Organização.
Quando se capacita pessoas eleva-se o nível da Instituição. Investir em
capacitação é investir em desenvolvimento.
Na demanda por melhor desempenho, convém evidenciar a importância da
evolução das pessoas, no sentido pleno, como condição de transformação de um
modelo de gestão organizacional tradicional e burocrático, e, para que isso
aconteça, o fator primordial é a aprendizagem.
Aprender a aprender implica desenvolver um pensamento que ajude a
visualizar as contradições do mundo contemporâneo, assim como as múltiplas
interligações desse mundo complexo onde vivemos.
 36

Aprender a aprender é uma reaprendizagem de conhecimentos e de leitura

do cotidiano onde se vive, onde se pretende desenvolver a independência do
pensar, do agir e de chegar à certeza de que somente nós somos capazes de fazer
acontecer.
A finalidade da aprendizagem é desenvolver o indivíduo, especialmente o
ávido pela mudança, que obcecado pelo conhecimento percebe que a finalidade do
aprendizado é o seu próprio desenvolvimento, ou o desenvolvimento de indivíduos
com o poder e querer para enfrentar as adversidades do mundo, que apresenta
cotidianamente desafios crescentes, clamando por respostas rápidas, numa
velocidade cada vez mais intensa. O aprendizado traz consigo a mudança, que
envolve uma nova visão da realidade e uma transformação consubstancial de
pensamentos, o próprio comportamento.
No processo de mudança, para que haja comprometimento das pessoas, a
aceitação, o entendimento e o compromisso são imprescindíveis. Aceitação
representa uma posição favorável frente à questão apresentada. O entendimento
pressupõe vantagens e desvantagens pessoais para a mudança. Por sua vez, o
nível de comprometimento pressupõe, de certa forma, que os funcionários
envolvidos estejam dispostos a assumir inclusive riscos pessoais.
Os fatores motivacionais e de liderança estratégica compõem o tripé do
modelo de uma nova administração: aprendizagem, motivação e liderança
fundamentam toda a capacitação de treinamento para a gestão de pessoas.
Se os termos motivação e satisfação são fundamentais para a Gestão de RH
na Iniciativa Privada, não poderia ser diferente na Administração Pública, mesmo
com características peculiares e muito distintas.
No Brasil, o Plano Diretor da Reforma do Estado, editado pelo Ministério da
Administração e Reforma do Estado (MARE), (BRASIL, 1995), cujo grande mentor
foi Luiz Carlos Bresser Pereira, descreve o que vem a ser o modelo da nova
Administração Pública brasileira. Ela compreende três dimensões:

1) dimensão institucional legal, voltada para a descentralização da estrutura

organizacional do aparelho do Estado por meio da criação de novos
formatos organizacionais, como as agências executivas, regulatórias, e
as organizações sociais;
 37

2) dimensão gestão, definida pela maior autonomia e a introdução de três

novas formas de responsabilização dos gestores – a administração por
resultados, a competição administrada por excelência e o controle social
– em substituição parcial dos regulamentos rígidos, da supervisão e da
auditoria, que caracterizam a administração burocrática; e

3) dimensão cultural, de mudança de mentalidade, visando passar da

desconfiança generalizada, que caracteriza a administração burocrática,
para uma confiança maior, ainda que limitada, própria da administração
gerencial. Na realidade, os governos não têm adotado uma visão de
longo prazo, visando à profissionalização da máquina pública e à
elevação consistente de seus padrões de efetividade, eficácia e
eficiência.

4.2 FATORES MOTIVACIONAIS E DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA

É fundamental ser dotado de sensibilidade para manter as pessoas

motivadas e detectar suas diferentes necessidades, bem como levar em
consideração a variabilidade entre os estados de carência que podem ocorrer
internamente em um mesmo sujeito. Lévy-Leboyer (apud BERGAMINI, 1997b, p.89),
na sua obra “A Crise das Motivações”, propõe claramente:

A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica

do trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem
tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é
bem mais do que um composto estático. Trata-se de um processo que é ao
mesmo tempo função dos indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por
isso que a força, a direção e a própria existência da motivação estarão
estreitamente ligadas à maneira pessoal que cada um percebe,
compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e certamente não à
percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os
administradores e os psicólogos.

A teoria da motivação humana de Abraham H. Maslow, assente na

hierarquia das necessidades humanas básicas, fundamentou-se na premissa de que
se trabalha a fim de atender às necessidades básicas, e à medida que estas são
satisfeitas, não provocam motivação para novos esforços. Assim, as organizações
 38

precisam descobrir novos incentivos para assegurar uma permanente motivação ao

seu pessoal. Conforme Bergamini (1997a, p.71), Abraham Maslow.

[...] baseando-se nas suas observações como psicólogo clínico, propõe

duas premissas básicas a respeito do comportamento motivacional. Em
primeiro lugar, supõe que as pessoas desempenhem o papel característico
de seres que perseguem a satisfação dos seus desejos, estando
principalmente motivadas em atendê-los. Numa segunda etapa, acredita
que, quando essas necessidades não possam ser satisfeitas, geram
estados interiores de tensão que levam o indivíduo a comportar-se numa
tentativa de reduzir tal tensão e recuperar, assim, o equilíbrio perdido. Uma
vez satisfeita determinada carência ou necessidades, ela perde seu
potencial enquanto força motivadora de comportamento.

Morgan (1996) comentou a teoria de Maslow, observando que ela certificou

ser extremamente atrativa para a administração, motivando os empregados por meio
de necessidades de “nível mais elevado”, sem maiores custos. Ilustrou também a
coletânea de formas sugeridas por Maslow, demonstrando como as Organizações
podem cativar os diferentes níveis de essencialidade, ao valer-se de ações que
abarcam segurança e boas situações de trabalho, seguro-doença, segurança no
emprego, organização do trabalho – permitindo a integração com seus
companheiros –, geração de cargos que admitam a promoção, independência,
encargo e autocontrole – instigando o empregado ao completo compromisso –, entre
outras. O pensamento de graduar ou de especificar as razões humanas, como
Maslow recomendou em 1948, foi visionário para melhor compreensão da conduta
do homem na sua diversidade. Ao especificá-la, pode-se entender qual o objetivo
está sendo perseguido pela pessoa em determinada ocasião, isto é, que
necessidades energizam o seu comportamento (BERGAMINI, 1982). Para Bergamini
(1997a, p.73), a razão da grande aceitação da teoria de Maslow “é a sua
simplicidade e a equivalência entre a pirâmide hierárquica organizacional e forma de
apresentação também em pirâmide da sequência das necessidades motivacionais”.
De acordo com a pirâmide de Maslow, as necessidades são as seguintes:
(LOPES, 1980), Anexo A.
 funções fisiológicas: é o mais básico nível da hierarquia das
necessidades. Em geral, corresponde aos motivos primários não
aprendidos ou naturais. São as necessidades inatas, como as de
alimentação, de sono e repouso, de abrigo ou desejo sexual;
 39

 segurança: constitui o segundo nível das necessidades humanas. Refere-

se às necessidades de segurança contra perigos, ameaças, privações,
doenças, instabilidade no emprego, inadequada retribuição salarial, etc.;
 sociais: este nível, de maneira aproximada, está relacionado com a vida
associada do indivíduo junto a outras pessoas, nasce da natureza
gregária do homem;
 autoestima: diz respeito à necessidade de estimar a si próprio, de como a
pessoa se vê e se avalia, de estimar e respeitar outras pessoas e de
fazer-se respeitar e estimular por outras pessoas; e
 autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se
encontram no topo da hierarquia. Representam a culminância das
necessidades de todos os níveis. Significa a motivação de um indivíduo
para transformar sua percepção de si próprio em realidade, em pleno
desenvolvimento de todas as potencialidades de uma pessoa, inclusive
da oportunidade de usar o pensamento criativo. Apesar da popularidade
de sua teoria, Maslow admitiu a existência de exceções relativas à
sequência hierárquica proposta por ele. Conforme Bergamini (1997),
diversos estudos realizados após a divulgação desta teoria mostraram
que não há clara evidência de que as necessidades possam ser
classificadas em apenas cinco categorias ou mesmo que as mesmas.

4.3 IMPORTÂNCIA DA CAPACITAÇÃO NO SERVIÇO PÚBLICO

De acordo com o Guia da Gestão da Capacitação por Competência do

Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, a trajetória da Gestão de Pessoas
pode ser dividida em quatro períodos significativos: anos 30; de 1960 a 1970; o
início dos anos 90; e a segunda metade dos anos 90.
Nesse contexto, surgem as normatizações e a institucionalização que
evoluíram em conformidade com as necessidades, interesses e objetivos de cada
época. O marco inicial dessas transformações no Brasil deu-se na década de 30,
com a criação do Conselho Federal do Serviço Público, instituído pela Lei nº 284, de
28 de outubro de 1936, e do Departamento Administrativo do Serviço Público
(DASP), pelo Decreto-Lei nº 579, de 30 de julho de 1938. Naquele momento,
buscava-se um Serviço Público profissional de qualidade, voltado para uma política
 40

de recursos humanos que estabelecesse novos sistemas de classificação de cargos

para a estruturação de quadros de pessoal, fixando regras para a profissionalização
dos servidores, além da constituição de um sistema de carreiras sob a coordenação
de um órgão central. Dessa forma, as iniciativas da nova política de Gestão de
Recursos Humanos, no período, originaram o Decreto-Lei nº 1.713, de 28 de outubro
de 1939, que regulamentou a relação entre o Estado e os servidores públicos. Já em
1952, o referido Decreto-Lei foi substituído pelo Estatuto dos Funcionários Públicos
Civis da União, que vigeu até a publicação da Lei nº 8.112, em 11 de dezembro de
1990.
O marco seguinte ocorreu na década de 60, mais precisamente no ano de
1967, quando foi publicado o Decreto-Lei nº 200. Introduziu-se, então, um
movimento determinante da reforma administrativa, instituindo como princípios a
descentralização de atividades, a coordenação e planejamento de ações, o controle
e a delegação de competências regimentais. Entre os seus princípios, destacam-se
a necessidade de fortalecimento e expansão do sistema do mérito na Administração
Pública e as diretrizes para o novo plano de classificação de cargos.
Na década de 80, surgiram macrotransformações no setor público, com foco
na reforma administrativa e, desde então, as questões relacionadas aos recursos
humanos ganharam mais relevância. Entre as medidas traçadas, enfatizava-se a
revitalização e a valorização do Serviço Público, mediante a melhoria dos padrões
de desempenho em função do uso mais eficiente e efetivo dos recursos públicos. A
defesa do ingresso pelo mérito na Administração Pública foi retomada, juntamente
com a valorização da função pública, a revisão do estatuto do funcionalismo e a
renovação de quadros. Nesse contexto, criou-se a Escola Nacional de Administração
Pública (ENAP), com o objetivo de planejar, promover, coordenar e avaliar as
atividades de formação, aperfeiçoamento e profissionalização do pessoal civil da alta
Administração Pública Federal.
O terceiro marco ocorreu no início dos anos 90, quando foi editado o Regime
Jurídico Único, instituído pela Lei nº 8.112/90, no âmbito da Administração Federal.
Essa Lei constituiu-se no mais importante instrumento regulatório das atividades do
servidor público durante toda a sua trajetória funcional.
O quarto marco registrou-se na segunda metade da década de 90, quando
se iniciaram os esforços para normatizar a participação de servidores públicos em
eventos de capacitação e treinamento. Essa fase culminou na Política Nacional de
 41

Desenvolvimento de Pessoas. De todo modo, observamos que os esforços rumo à

qualificação dos servidores públicos envolvem um conjunto de iniciativas que
perpassam governos. Tais iniciativas têm paulatinamente alterado a concepção do
exercício da função pública e o papel que os recursos humanos desempenham nas
organizações públicas.
A edição do Decreto nº 2.029, de 11 de outubro de 1996, marcou os
primeiros esforços da Administração Pública Federal rumo à normatização da
participação de servidores públicos federais em conferências, congressos,
treinamentos ou outros eventos similares. Em 1998, esse Decreto foi revogado com
a publicação do Decreto nº 2.794, de 1º de outubro, que instituiu a Política Nacional
de Capacitação dos Servidores, integrantes dos Órgãos e Entidades que compõem
a Administração Pública Federal de estrutura direta, autárquica e fundacional. Essa
política estabelecia as diretrizes para a capacitação dos servidores, com o objetivo
de alcançar a melhoria da eficiência e qualidade do Serviço Público, bem como o
reconhecimento do servidor público ao longo do processo de capacitação
permanente. Tais medidas foram estabelecidas no contexto da reforma gerencial do
Estado, que se particularizava, entre outros aspectos, pela defesa da eficiência da
gestão e da busca por resultados. A análise desses dois Decretos nos permite
constatar a evolução da Política de Capacitação. O Decreto nº 2.029/96 tratava
somente da participação do servidor público federal em eventos de capacitação
pertinentes às atividades desempenhadas no respectivo cargo ou função. O Decreto
nº 2.794/98 redimensionou a perspectiva ao inserir o conceito da capacitação
contínua e as bases para a Política Nacional de Capacitação, particularmente
quando fez referência à ideia de público-alvo e temas prioritários, abrangendo assim
uma visão gerencial da capacitação. Em que pese o reposicionamento do papel dos
recursos humanos, a partir da reforma gerencial e dos Decretos supracitados,
observou-se no decorrer do tempo a necessidade do alinhamento e da articulação
da norma jurídica, com ênfase no modelo de gestão estratégica de pessoas, com o
modelo de Gestão por Competências.
A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), instituída pelo
Decreto 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, veio consolidar a visão sobre a
relevância da dimensão do desenvolvimento profissional como um componente da
qualidade na prestação do Serviço Público. Destacam-se, entre as suas finalidades,
a melhoria da eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços públicos prestados à
 42

sociedade e o desenvolvimento permanente do servidor público. A premissa dessa

política é a adequação entre competências requeridas dos servidores àquelas
necessárias à aquisição dos objetivos e resultados pretendidos pelas instituições, e
estabelecendo o modelo de Gestão por Competências como instrumento para a
Gestão da Capacitação. A partir desse momento, os referenciais de competências
assumiram papel central na discussão sobre os processos de capacitação e
desenvolvimento de pessoas na Administração Pública, ressaltando-se o caráter de
modernização dos modelos de gestão de pessoas, particularmente de uma
perspectiva mais estratégica desses modelos no contexto das organizações. Em
razão das novas diretrizes e expectativas em relação ao desenvolvimento dos
servidores, a PNDP propõe grandes desafios às instituições públicas, às escolas de
governo e aos próprios servidores. A adoção do referencial das competências não
impacta somente as ações de desenvolvimento profissional, porque envolve a
concepção global da gestão, ou seja, alcança o nível organizacional desde a
formulação e revisão de sua estratégia até a avaliação de seu desempenho.
Acentua-se ainda o conceito de Capacitação como processo permanente e
deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o desenvolvimento
de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências
individuais; Gestão por Competência, como gestão da capacidade para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias
ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
Instituição; e Eventos de Capacitação, cursos presenciais e à distância,
aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios,
seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que
atendam aos interesses da Administração Pública Federal direta, autárquica e
fundacional.
A edição da Portaria nº 208/MP, de 25 de julho de 2006 disciplina os
instrumentos de apoio à Política PNDP, são eles:
 Plano Anual de Capacitação;
 Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação; e
 Sistema de Gestão por Competência.

Além disso, a referida portaria trata do Comitê Gestor da PNDP,

estabelecendo entre suas competências a promoção da disseminação da política
 43

entre os dirigentes dos órgãos e entidades, os titulares das unidades de recursos

humanos, os responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas
entidades representativas.
Por fim, a Portaria nº 1.547, de 08 de junho de 2011, instituiu a Rede de
Desenvolvimento de Pessoas e suas finalidades, entre as quais, ressaltam-se:
subsidiar o Comitê Gestor de Capacitação, no que se refere à identificação e
planejamento de estratégias voltadas à implementação da PNDP, no âmbito da
Administração Pública Federal; e a atuação, de forma articulada e coordenada com
órgãos e entidades do SIPEC, visando a potencializar o compartilhamento de
conhecimentos relativos à gestão por competências. Constatamos então que o
Decreto nº 5.707/06 apresenta uma proposta inovadora, porque a sua base de
sustentação reside nos conhecimentos demandados pela Instituição, na
flexibilização dos conceitos de postos de trabalho, no envolvimento e na
responsabilização do indivíduo pelo seu desenvolvimento. Podemos frisar que a
internalização da PNDP, mesmo em graus diferenciados no conjunto de órgãos da
Administração Pública, certamente viabilizará a compreensão dos fundamentos para
as ações de qualificação do corpo funcional, que são requeridas em função da
prestação de serviços públicos mais eficientes e efetivos para o cidadão.
Existe uma gama enorme de autores que versam sobre o assunto liderança,
intricando o entendimento quanto à sua definição, dificultando sua investigação.
Talvez o mais comum seja a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e
influenciando positivamente mentalidades e comportamentos.
Porém, a liderança pode transpor diversas áreas. Segundo Maximiano
(2000, pag. 33),

A liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade

isolada. Sua importância é subestimada quando julgada apenas em termos
da proporção das atividades gerenciais que estão estritamente relacionadas
com a condução da equipe de trabalho.

O mundo modifica-se a cada instante, junto com ele, as pessoas. Quando

comparamos as atitudes de um líder dos dias de hoje com as dos líderes de
antigamente, constatamos a grande diferença entre ambos. No perfil do líder atual
não há fundamentos técnicos, sua evolução tem de ser dinâmica, conforme as
mudanças ao longo do tempo. Não basta saber mandar, é preciso compartilhar,
 44

investir nas pessoas, visando alcançar melhores resultados, extraindo delas o que
têm de melhor. Liderar é desenvolver competência e talento. A liderança não
demarca idade, pode ser exercida em qualquer faixa etária, inclusive por crianças,
em suas brincadeiras; adolescentes, em suas turmas; e idosos, em seu ambiente. O
líder deve conhecer-se, saber lidar consigo mesmo, liderar o seu “eu”, em face de
quaisquer adversidades, caso contrário, como pretende liderar alguém, se não
demonstra liderança sobre si mesmo?
O líder não pode “falar uma coisa e fazer outra”, deve ser fiel às suas
palavras e ações.
Em uma negociação, o líder nunca deve se autorretratar como uma pessoa
egoísta, evidenciando a intenção de levar vantagem. Hoje, é muito importante a
fórmula “ganha/ganha”, em que todos querem sair vencedores naquilo a que se
propuseram. Quem pensa de maneira diferente está fadado ao insucesso.
Nessa forma cíclica de transformação que o momento impõe às
Organizações, aos líderes convém atentar para a transformação da competitividade
em cooperação, devendo sempre levar em conta a existência de stakeholder, sejam
elas pessoas ou mesmo Organizações interessadas, ou seja, afetados por seus
projetos.
Segundo Peter Drucker (2000, p. 35), “[...] A liderança não pode ser atribuída
ou concedida por poder ou segundo uma estrutura; só se é um líder se as pessoas
seguirem sua liderança, tendo a liberdade de não o fazerem”.
A motivação deve se à teoria “A hierarquia das necessidades humanas”,
desenvolvida por Abraham H. Maslow, que em forma de pirâmide escalonou, por
níveis, cinco situações diferentes, em ordem hierárquica, as pessoas que poderiam
alcançar a plenitude de suas necessidades intrínsecas.
Contrapondo Abraham H. Maslow, Frederick Herzberg, estudando o mesmo
assunto, em seu livro “Gestão de Pessoas e não de pessoal”, põe em relevo um
artigo intitulado “Mais uma vez: como motivar seus funcionários”, que reproduz as
necessidades de forma diferente, cuja distribuição ficou assim constituída de:
higiênicos, nelas concentradas a vida particular, o salário, as condições físicas de
trabalho e a segurança no emprego, no mesmo nível das necessidades fisiológicas;
política e administração da organização no mesmo nível das necessidades de
segurança; e supervisão técnica, subordinados, colegas, supervisores e relações
interpessoais, no mesmo nível das necessidades sociais. E de motivacionais, nelas
 45

concentradas o status, o reconhecimento e o progresso, no mesmo nível de

necessidades do ego; e possibilidades de desenvolvimento, realização e trabalho
em si, no mesmo nível das necessidades de autorrealização.
Em conclusão, como já citado ao longo deste trabalho, toda e qualquer
pessoa é levada a atingir seus objetivos e, consequentemente, os objetivos
estipulados pelas organizações onde trabalham, quando são satisfeitas as suas
necessidades. Ressalte-se que o sucesso da Organização está atrelado à motivação
de seus colaboradores. Cabe ao líder, decorrente de sua percepção, estimular o
pessoal que compõe sua equipe, proporcionando-lhes a satisfação de suas
necessidades, para juntos cumprirem as metas e alcançarem os resultados
desejados. Satisfação no trabalho, moral elevado, melhoria na produtividade.

4.4 CAPACITAÇÃO ESPECÍFICA NAS FORÇAS ARMADAS

4.4.1 Marinha do Brasil

A fim de atender às demandas da Estratégia Nacional de Defesa (END),

além dos projetos prioritários mencionados, a Marinha do Brasil (MB) precisará
aumentar seu efetivo de pessoal militar e civil.
A Lei nº 12.216/2010 permite, até o ano de 2020, o acréscimo do efetivo
existente. Para 2030, estudos estabeleceram a necessidade de um acréscimo de
aproximadamente 80% em relação ao efetivo atual.
Existente (2012), 65.528. Autorizado (2020), 80.507. Decorrência da END
(2030), 115.370.
Quanto ao pessoal civil, a Marinha conta com um efetivo de servidores de
48% do total autorizado. Os mesmos estudos estabeleceram a necessidade de
acréscimo para 21.020, até 2030. Existente (2012), 6.666. Autorizado (2012),
12.917. Decorrência da END (2030), 21.020.

4.4.2 Exército Brasileiro

Para atender aos projetos estratégicos prioritários estabelecidos pelo

Exército Brasileiro (EB), em seu Plano de Articulação e Equipamento, será
 46

necessário um aumento de efetivo do pessoal militar e civil em um espaço temporal

de 20 anos.
O quadro de servidores civis do Exército prevê 12.619 cargos, dos quais,
7.312 já estão ocupados, o que resulta em 5.307 vagas. A evolução dos quadros
dos servidores está planejada para 22 mil, o que deverá ser alcançado até o ano de
2030. Existente (2012), 7.312. Autorizado (2012), 12.619. Decorrência da END
(2030), 22.000.

4.4.3 Força Aérea Brasileira

Para atender aos programas estratégicos prioritários estabelecidos pela

Força Aérea Brasileira (FAB) em seu Plano de Articulação e Equipamento, será
necessário um aumento de efetivo do pessoal militar e civil, em um espaço temporal
de 20 anos.
O quadro de servidores civis da FAB prevê 9.664 cargos, dos quais, 6.291 já
estão ocupados, o que resulta em 3.373 vagas. A evolução dos quadros dos
servidores civis está planejada para mais de 22 mil, que deverá ocorrer até o ano de
2030. Existente (2012), 6.291. Autorizado (2012) 9.664. Decorrência da END (2030),
22.255.
 47

5 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NO PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

As Organizações têm procurado estruturar ou reestruturar sua forma de

administrar, em decorrência das mudanças impostas pela globalização, tornando o
mercado de trabalho mais competitivo, implementando políticas e estratégias na
busca por maior eficiência e eficácia, para que sua produção ou seus serviços
apresentem melhor qualidade frente à competição acirrada estabelecida.
Atualmente, a tônica no âmbito de qualquer Organização é buscar e
encontrar pessoas com maior capacidade, em especial, para o exercício de cargos
de comando, de direção. Este papel é responsabilidade do Gestor de Pessoas, seja
na área privada ou na pública, cabendo-lhe identificar, na própria Organização ou no
mercado externo, pessoas motivadas, em cujos perfis a liderança é fundamental,
seja para administrar conflitos, tomar decisões, criar soluções de problemas, ou
mesmo otimizar o tempo, fator este preponderante para a efetivação de seu
desenvolvimento.
Não basta as Organizações investirem em máquinas e tecnologias
avançadas se em suas retaguardas não houver pessoas qualificadas e
comprometidas com o exercício de seus cargos. Já não se admite a ascensão de
pessoas apenas pela confiança e experiência, é necessário, sobretudo, capacitá-las
efetivamente para o desempenho das funções.
A percepção, o foco e o discernimento entre sinergia e comprometimento
formam o traço diferencial do verdadeiro líder. Entre inúmeros desafios, talvez o
mais importante no exercício de sua liderança seja o da transformação de grupos em
equipes, haja vista a existência de grande diversidade em suas composições.
Pessoas diferentes quanto à formação, aos pensamentos, aos hábitos e aos
costumes; com perfis bastante heterogêneos são suscetíveis de conflitos, que
podem ser causados pelas relações entre elas mesmas ou pela relação com outros
grupos, obrigando o líder a intervir. Para equacionar esta situação, convém
estabelecer um termo de compromisso, em que se descrevam clara e objetivamente
as atribuições de cada membro, para que saibam exatamente o que fazer, por que
fazer, como fazer e onde fazer, sempre sob a égide da liderança. Uma verdadeira
demarcação de posicionamento, visando ao bem comum. Para tanto, deve-se
estabelecer um código de ética, com a aquiescência de todos, e que estes
identifiquem, com muita clareza, a iniciativa e atitude de seu líder.
 48

Bergamini (1997, p.103) apresenta dois aspectos comuns às definições de

liderança:

Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a

liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais
pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de
influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus
seguidores.

Conforme precitado, as funções do líder são inúmeras, entre elas, manter

sua equipe motivada. Para que isso aconteça, ele deve sempre atender às
necessidades de seus liderados, em especial, a sua satisfação. Ninguém consegue
motivar ninguém, mas o líder, dentro de sua área de atuação, pode proporcionar
situações para que se automotivem, disponibilizando recursos que atendam
principalmente às necessidades básicas, tais como as fisiológicas e as de
segurança. Atendidas essas necessidades, coabitando com maior frequência com os
demais membros do grupo e participando dos mesmos anseios e interesses, seus
liderados poderão, inclusive, despertar interesse em ascender a uma nova posição
na equipe.
Segundo Ervilha (2003, p. 171), “O sinal de liderança eficaz é evidente
quando o liderado confia no líder e permite ser conduzido de forma natural. Ao
atingir esse nível de eficácia, o liderado se coloca à disposição do líder, defende-o e
resolve qualquer questão que envolva os objetivos da equipe”.
No âmbito do Serviço Público também não é diferente. Para que a
Organização seja bem-conceituada e logre credibilidade junto à sociedade,
disponibilizando serviços rápidos e de qualidade, é essencial haver uma boa
liderança. Para isso, é fundamental investir em uma gestão de maior capacidade e
eficácia. Novas tecnologias e bons salários não asseguram a melhoria da eficiência,
é imprescindível criar ambientes de trabalho propícios ao bem-estar de seus
servidores. Em razão de o produto dos serviços públicos não gerar lucros que
possam medir a qualidade de seus serviços, reconhece-se a dificuldade de atribuir
notas à sua produtividade, por isso, sugere-se a criação de critérios de avaliação e
definição de metas adequadas para cada área de atividade, e a criação de uma
ferramenta que deverá ser utilizada, neste caso, a avaliação de desempenho.
São visíveis os melhoramentos no Serviço Público ao longo do tempo,
contudo, os resultados de seus serviços não podem ser medidos com antecedência.
 49

Nesse viés, as Organizações Públicas também carecem de líderes capazes

de prover meios para motivar constantemente seus colaboradores – e que as
equipes trabalhem com o mesmo foco e objetivo.
A seleção, a avaliação de desempenho, a capacitação, bem como o
desenvolvimento das pessoas, até um tempo atrás, eram responsabilidades do RH
das Organizações, todavia, depois das transformações culturais por que temos
passado, impõe-se que novas estruturas organizacionais se amoldem à atualidade,
e neste contexto, exigem-se diferentes competências e habilidades, mormente dos
profissionais de RH e das lideranças.
Nesse contexto, as pessoas tornam-se o foco das mudanças, sejam elas
clientes ou colaboradores, estes aparecendo como parte das Organizações, como
vetores de suma importância para o avanço da qualidade dos produtos e serviços
oferecidos à população.
Para se adequar a esta nova situação, é indispensável um compartilhamento
de responsabilidades nos processos de gestão de pessoas, entre as lideranças e os
profissionais de RH.
Porém, deve ficar claro e bem-definido que aos profissionais de RH cabe o
papel técnico de estruturar os processos de sua área, assim como aos gestores a
gestão das pessoas de suas equipes, em especial, nos processos de seleção,
avaliação e apoio e motivação a cada pessoa a ele vinculada, seja na admissão ou
no dia a dia das pessoas.
As Organizações que desejem progredir no mercado de trabalho, na busca
pela excelência e, consequentemente, em seu sucesso, devem criar espaços para
oxigenação, modernização e investimento no processo de desenvolvimento de
liderança, para a manutenção de seus talentos, investindo e incentivando os seus
desenvolvimentos, com iniciativas propícias ao que cada um desses profissionais
enseja, de modo a valorizá-los.
Dessa maneira, haverá maior estreitamento entre os colaboradores
diferenciados e seus líderes. Estes sempre engajados no desafio de incentivar o
sentimento de mudança, delegando competência e servindo de exemplo no processo
de mudança.
 50

6 POLÍTICAS E ESTRATÉGIAS

A implantação de uma política de Gestão de Pessoas mais robusta no

Serviço Público, de forma que à população sejam dispensados serviços de
qualidade, torna-se essencial para a qualidade de vida que sua população deseja,
principalmente pelo momento que nosso país atravessa, momento em que o poder
econômico das pessoas decresce a cada dia, e a dependência do Serviço cresce.
Muita importância e notoriedade se dão à arte da Ciência e Tecnologia, que,
ao longo do tempo, tem desenvolvido máquinas cada vez mais inteligentes,
sobretudo, nas indústrias, em lugar da mão de obra humana, todavia, nada substitui
aquele que dá vida às Organizações: o ser humano.
É primordial existir em cada seguimento de liderança, ou mesmo na área
operativa, o elemento humano, com perfis que atendam a cada um desses
seguimentos, todavia, essas pessoas precisam estar capacitadas, motivadas e
felizes em seus cenários, a fim de exercer suas funções com boa vontade e
dedicação, seja individualmente ou em grupos. Cada função exige um tipo
específico de perfil.
Integrar pessoas de várias gerações em prol de um bem maior requer cada
vez mais a presença de Gestores de Pessoas qualificadas e capacitadas. Para
gerenciar essa diversificação de colaboradores eficazmente exigem-se
conhecimento específico de definir de forma clara as necessidades de pessoal da
Organização, e conhecimento sobre a melhor forma de atração, contratação,
retenção, motivação e desenvolvimento.
Uma Organização que não prioriza a valorização de pessoas jamais
conseguirá de seus colaboradores a motivação, a produtividade e,
consequentemente, a fidelização. O Gestor de Pessoas capacitado é proativo, com
coragem e iniciativa bastantes para discutir com os executivos das Organizações
sobre os assuntos necessários à valorização das pessoas. Para que o Gestor de
Pessoas logre sucesso o princípio básico é gostar de lidar com pessoas e ter talento
para isso.
Se o líder de uma Organização não considerar a área de RH estratégia, o
desenvolvimento e a efetivação de qualquer planejamento correrão sérios riscos de
comprometimento. O RH deve, bem como as demais áreas da Organização,
participar das discussões e decisões a serem executadas. À Gerência de RH
 51

deverão ser imputados desafios tais quais às demais áreas. Todos os gestores
deverão estão no mesmo nível, porque a eles são destinados recursos totais para
atrair, recrutar, selecionar, capacitar e reter seu maior patrimônio: as pessoas, a fim
de cumprir sua missão, dentro do prazo estabelecido na visão, sem dilacerar a
cultura estabelecida pela Organização.
Estabelecer procedimentos, normas ou quaisquer recursos como estratégia
para reter pessoas nas Organizações tem como princípio saber convencê-las de que
elas se enquadram no perfil do profissional desejado para o exercício do cargo a ser
ocupado. É mostrar a essas pessoas que a Organização conta com políticas bem-
estruturadas, no mesmo nível do mercado, com pessoas que ocupam cargos de
destaque, capacitadas.
Programar procedimentos que integrem desde a atração até a conservação
de seus talentos, sabendo definir com qualidade as necessidades e manter as
pessoas mais capazes nos lugares adequados, na verdade, são elementos
essenciais para que as Organizações logrem sucesso e se destaquem nos cenários
internos ou externos. O desenvolvimento das pessoas é a garantia de que a
Organização terá para o seu estabelecimento e sua manutenção.
Convém ressaltar que em complementação aos serviços prestados pela
iniciativa privada, cabe ao Estado a primazia na prestação dos serviços públicos
essenciais, assim como as atividades produtivas estratégicas para o seu
desenvolvimento. Para isso, devem ser realizadas reformas na organização e nos
métodos do setor público, a fim de redefinir a participação do Estado nessa nova
etapa de desenvolvimento. Com este intento, metas estratégicas têm sido
estabelecidas por meio de Planos de Desenvolvimentos.
Por fim, cabe ressaltar a preocupação do Governo, já em 1986, quando
publicou a Lei nº 7.486, de 06 de junho, aprovando as diretrizes do Primeiro Plano
Nacional de Desenvolvimento (PND) da Nova República, para o período de 1986 a
1989, destacando-se em sua apresentação, como uma de suas prioridades, a
Reforma Administrativa, assim estabelecida.
As distorções acumuladas ao longo de décadas de crescimento da máquina
estatal, os desequilíbrios entre as administrações, direta e indireta, e a deterioração
funcional do Serviço Público, associados a práticas salariais e de Gestão de Pessoal
inadequadas, tornaram urgente a reforma na Administração Federal, objetivando:
 52

 estabelecer controles sociais, em nível dos poderes Executivo e

Legislativo e dos conselhos internos dos vários órgãos públicos, visando
assegurar serviços públicos mais baratos e de melhor qualidade, em
razão dos ganhos de produtividade, obtidos com a melhoria dos padrões
gerenciais;
 adequar a definição das funções da administração indireta, estabelecendo
princípios claros e diferenciados para operação das empresas públicas
que não exerçam funções tipicamente empresariais, e de outros órgãos
descentralizados;
 evitar a imposição de estruturas, normas e procedimentos unificados para
órgãos e entidades de natureza diversa;
 descentralizar e desconcentrar da ação administrativa, com o objetivo de
restabelecer o federalismo, o municipalismo, situando, portanto, a decisão
pública próxima ao local de ação;
 dinamizar o Serviço Público e valorizar seu servidor, com o objetivo de
motivá-lo e engajá-lo na respectiva função. Para isso, é imprescindível
consolidar as muitas práticas de administração de pessoal em política
coerente e estabelecer critérios de ingresso, progressão, treinamento,
remuneração e benefícios adequados;
 melhorar os padrões de desempenho; para alcançar este objetivo, será
preciso reduzir o desperdício em muitos setores e funções
governamentais; equilibrar a composição dos gastos, assegurando a
redução dos dispêndios com a própria administração em favor da
utilização dos recursos na provisão efetiva de bens e serviços; simplificar
e desburocratizar os procedimentos; estimular, na Administração Pública
Federal, estilos gerenciais que incentivem a melhoria da qualidade de
bens e serviços, a produtividade e a realização profissional dos seus
servidores.
 53

7 CONCLUSÃO

Este trabalho desenvolveu-se por meio de pesquisa documental,

bibliográfica, sites, legislações sobre o assunto, revistas e publicações periódicas e
de todas as formas empíricas necessárias para se chegar à melhor apresentação,
tendo como base o fator psicossocial, e como referência, o homem – na figura da
pessoa; a terra – na figura do ambiente; e as Instituições – na figura das Instituições
Sociais, em especial nas Organizações, privadas e públicas.
Pautado nessa linha de desenvolvimento, é relevante registrar o que diz o
Art. 3º da Constituição da República Federativa do Brasil, de 1988:

“Constituem objetivos fundamentais da República Federativa do Brasil”:

– “inciso II – garantir o desenvolvimento nacional”; e,
– “inciso IV – promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raça,
sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminação”.

De acordo com o dicionário Aurélio:

“Poder Nacional é o conjunto de condições políticas e psicossociais, e de

recursos econômicos e militares, de que uma nação dispõe para alcançar e
manter, tanto no âmbito interno quanto no campo internacional, seus
objetivos nacionais, a despeito dos antagonismos que se lhe oponham”.

Segundo a Escola Superior de Guerra (ESG):

O Poder Nacional é a capacidade que tem o conjunto de homens e meios

que constituem a Nação, para alcançar e manter os Objetivos Nacionais, em
conformidade com a Vontade Nacional. Também deve ser sempre
entendido como um todo, uno e indivisível. Entretanto, para compreender os
elementos estruturais, pode-se estudá-lo segundo manifestações, que se
processam por intermédio de cinco Expressões, a saber: política;
econômica; psicossocial; militar; e ciência e tecnologia.

Além desses conceitos, buscou-se na Estratégia Nacional de Defesa (END)

e no Livro Branco de Defesa Nacional (LBDN) a fundamentação e o respaldo que
nortearam a essência deste trabalho.
Disso inferimos que atualmente o mercado de trabalho enfrenta o fim do
emprego em massa, a diminuição no número de postos de trabalho, o encolhimento
do mercado formal, a consequente ampliação do mercado informal e o desemprego
estrutural. Nesse cenário, as Organizações também mudaram sua forma de encarar
 54

o mercado. Para manter-se competitiva, a Organização necessita de colaboradores

com novos perfis, novas competências técnicas e comportamentais. Os requisitos
para a contratação de funcionários aumentaram e, em consequência, o mercado de
trabalho tornou-se mais seletivo. As empresas passaram a apostar nos profissionais
mais qualificados, visando atingir suas metas e seus objetivos.
A velocidade das mudanças tecnológicas impõe às empresas flexibilidade
para acompanhar a evolução e inovar seus produtos e processos de trabalho. O
avanço tecnológico fez surgir novas profissões e novos perfis, criando uma lacuna
entre as demandas do mercado de trabalho e a oferta de recursos humanos.
Em consequência, na maioria das áreas profissionais verifica-se maior oferta
de candidatos do que de empregos, aumentando a disputa entre os profissionais.
Evidencia-se a valorização do capital humano como diferencial competitivo nas
Organizações.
A Gestão de Pessoas considera os talentos como um dos pilares das
empresas. Para se manter competitivas no cenário atual as Organizações precisam
inovar seus produtos e serviços, responder prontamente às demandas do mercado,
incorporar as inovações tecnológicas e gerenciar seus talentos.
Essas transformações implicam não somente a busca de novas formas de
captação e seleção de talentos, mas, também, o desenvolvimento de estratégias de
retenção de talentos. Daí a essencialidade de se repensar as formas de atrair
talentos e retê-los nas Organizações.
Observou-se que o Processo da Gestão de Pessoas numa Organização
propicia colaboradores competentes e de alto envolvimento, bem como
Organizações capazes de sustentar o nível de desempenho nas funções. O
processo de administração de RH começa com o planejamento, em que se
descobrirá se há carência de pessoas, com base no recrutamento; ou, se há
excesso de pessoal, em consequência do desligamento de funcionários.
O planejamento das relações humanas na empresa é a ação continuada
pela qual a administração garante possuir a maior quantidade e tipo de pessoas
adequadas, observados os objetivos da Organização em termos de seus
colaboradores, do relacionamento entre eles, e das suas capacitações, garantindo
viabilizar o alcance das metas preestabelecidas, com menor custo e maior retorno
possível, dentro da estabilidade e da consistência funcional.
 55

É fundamental compreender que o colaborador não é uma peça descartável.

O planejamento das relações humanas, portanto, não fornece apenas informações
para direcionar as necessidades atuais das equipes, mas, também, possibilita
atender às projeções das necessidades e disponibilidades futuras dos integrantes no
processo produtivo.
Desenvolveram-se estudos baseados nessas premissas, como parte da
Gestão de Pessoas, tais como: Captação, Recrutamento, Seleção, Capacitação e
Desenvolvimento de Pessoas, tanto no seguimento privado quanto no seguimento
público, evidenciando-se, em especial, a liderança e a motivação.
Daí se conclui que a Organização precisa ajustar-se aos novos padrões do
mercado, e aos novos conceitos da administração, considerando que o conceito
Recursos Humanos é ultrapassado; hoje, substituído por talentos humanos, pessoal,
potencial humano. A evolução tecnológica verificada, tanto nos resultados dos
serviços quanto no seu desenvolvimento, faz com que as Organizações se movam
em busca de uma distinção na capacitação de seus colaboradores, seja para o
aumento da produção, seja para melhorar a qualidade de seus produtos ou serviços.
O processo de aprendizado que auxilia o profissional a atingir a eficiência exigida no
seu trabalho estabeleceu-se em um instrumento apropriado e de grande serventia
neste seguimento. Investir no progresso das pessoas é essencial para a evolução e
concorrência das Organizações.
Vale sublinhar, conforme exposto a seguir, a preocupação em alinhar o
conteúdo deste trabalho ao conceito da ESG sobre Desenvolvimento Nacional: “O
Desenvolvimento é fundamentalmente um processo de mudanças cuja tônica reside
na valorização do homem, no aprimoramento dos sistemas sociais e na busca da
melhoria da qualidade de vida da sociedade”.
As Forças Armadas, como parte do cenário nacional, também exercem
papel relevante nesse seguimento, quando admite em seu quadro de pessoal não só
militares, mas, servidores públicos civis, e, inclusive, privados, dependendo de suas
necessidades na terceirização de serviços.
De acordo com a Estratégia Nacional de Defesa, a subordinação das Forças
Armadas ao poder político constitucional é pressuposto do regime republicano e
garantia da integridade da Nação, em que os Secretários do Ministério da Defesa
serão livremente escolhidos pelo Ministro da Defesa, entre cidadãos brasileiros,
militares das três Forças e civis, respeitadas as peculiaridades e as funções de cada
 56

secretaria. As iniciativas destinadas a formar quadros de especialistas civis em

defesa permitirão, no futuro, aumentar a presença de civis em postos de direção no
Ministério da Defesa.
Enfatiza-se, como estratégia na área de Recursos Humanos, a promoção da
valorização da profissão de militar, de forma compatível com seu papel na sociedade
brasileira, assim como o fomento ao recrutamento, à seleção, ao desenvolvimento e
à permanência de quadros civis, com o fito de contribuir com o esforço de defesa.
O Ministério da Defesa realizará estudos sobre a criação de quadro de
especialistas civis em Defesa, em complementação às carreiras existentes na
administração civil e militar, de forma a constituir-se numa força de trabalho capaz
de atuar na gestão de políticas públicas de defesa, em programas e projetos da área
de defesa, bem como na interação com órgãos governamentais e a sociedade,
integrando os pontos de vista político e técnico.
Cabe enfatizar ainda, conforme publicação no Livro Branco de Defesa, que
nos Planos de Articulação e Equipamento de Defesa (PAED) das Forças Armadas
estão registradas as necessidades de pessoal civil para a constituição de seus
quadros de pessoal. Necessidades essas que serão supridas por meio de
Captação/Recrutamento e Seleção, com a realização de Concursos Públicos, em
suas diversas carreiras, assim como a capacitação de todo o pessoal contratado,
cabendo acentuar que com a realização dos projetos inseridos no PAED, o país
estará mais bem preparado para enfrentar os desafios de defesa.
Os projetos do PAED gerarão diversos benefícios para a sociedade e a Base
Industrial da Defesa brasileira.
De acordo com as Expressões do Poder Nacional, cita-se a relevância, nos
campos: militar; político; econômico; científico e tecnológico; e social.
São ganhos identificados, entre outros:
 no campo militar: a contribuição na prevenção e combate às novas
ameaças, bem como o combate ao narcotráfico, ao contrabando de
armas, aos ilícitos além-fronteiras e ao crime organizado.
 no campo político: a maior integração entre órgãos e agências
governamentais, facilitada por meio de coordenação e controle mais
eficazes em todo o território.
 no campo econômico: a oferta de empregos industriais em áreas de
tecnologia de ponta; oferta de energia em conseqüência da construção de
 57

centrais nucleares, do tipo reatores de água pressurizada – pressurized

water reactor – de 11 MW, capazes de iluminar cidades com 20 mil
habitantes; produção de radiofármacos; e, fortalecimento da indústria
nacional, com a geração de empregos e a elevação dos níveis de
qualificação em todas as áreas de ciência e tecnologia, especialmente as
relativas à construção naval e às indústrias aeronáuticas e automotrizes, e
em áreas como eletrônica e tecnologia da informação.
 no campo científico e tecnológico: a capacidade de projetar,
desenvolver e fabricar sistemas, materiais, componentes e equipamentos
nucleares e convencionais, com uso de tecnologia dual; emprego de
recursos de tecnologia da informação e de comunicações para atividades
como telessaúde e ensino a distância.
 no campo social: a ampliação da presença do Estado junto a populações
de regiões desassistidas; maior capacidade de contribuição para a
segurança dos centros urbanos; elevação da capacidade de prover
segurança em grandes eventos; e, contribuição para a melhoria da
qualidade de vida e o aumento da segurança em municípios distantes das
capitais.

Um processo de modernização de gestão implica em mudança da cultura

organizacional. Isso pode ser conseguido por meio de um planejamento estratégico
que permita estabelecer uma visão de longo prazo, que traduza as diretrizes
organizacionais em ações concretas por meio da elaboração e do gerenciamento de
projetos.
Por fim, mostrou-se uma gestão estratégica de pessoas e com pessoas. O
modelo de gestão do desenvolvimento profissional requer a construção da cultura do
pensar estratégico, a fim de incorporar esta nova sistemática de desenvolvimento
das pessoas, com vistas a alinhar e orientar as competências individuais e
organizacionais. Isso se insere na perspectiva do desenvolvimento profissional como
um fator de agregação de valor público, que, ao final, possa repercutir num serviço
público de melhor qualidade. Sabe-se que no setor público a implantação de novas
práticas de gestão é um processo complexo, que envolve uma série de fatores, entre
eles, a construção de uma cultura organizacional orientada à inovação. Diante desse
quadro, o momento atual, depois de inúmeras transições que as instituições públicas
 58

viveram, exige-se dos servidores e gestores a assimilação de novas competências,

bem como a compreensão das mudanças que ocorrem na Organização como
oportunidades para “criar e melhorar”, utilizando eficientemente os recursos
disponíveis, de modo a atender às demandas da sociedade.
 59

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ANEXO A - A hierarquia de necessidades de Maslow

Fonte: Maslow (2001) Segundo Maslow (1970, p.53)

 64

ANEXO B - Hierarquia Estrutural na Empresa Privada

Fonte: “Figura 3.1 – O papel implementador da Liderança: Fonte: Blanchard, Ken (2001, p. 47) do
Livro “Liderança de Alto Nível”