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Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 Internacional.

 GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO EM
AMBIENTE GLOBAL

Sumário

1. Sustentabilidade organizacional

2. Mecanismos de desempenho integrado

3. Organizações globais

4. Perspectivas futuras da gestão

Sumário clicável
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OLÁ! TUDO BEM COM VOCÊ? SEJA
BEM-VINDO(A) AO QUARTO PERCURSO
DE APRENDIZAGEM DA DISCIPLINA DE
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÕES.
Aqui trocaremos ideias e informações
sobre sustentabilidade organizacional,
globalização, modelos integrados
de gestão e perspectivas futuras da
administração.
Nesta nota de aula, você organizará
suas ideias e seus conhecimentos
Olá
para o entendimento atual de
organizações globais, novas estruturas
organizacionais para a preservação de
sua sustentabilidade e os desafios de
um modelo de gestão e administração
para enfrentar concorrências cada vez
mais globais e consumidores mais
exigentes e conectados com o mundo.
Boa leitura, foco e sucesso.

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 1.

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Sustentabilidade organizacional

DO QUE VOCÊ SERÁ CAPAZ APÓS A LEITURA DESTE PERCURSO DE APRENDIZAGEM:

1) Entender o conceito de sustentabilidade organizacional.
2) Compreender o papel da responsabilidade ética e social para a sustentabilidade competitiva
dos negócios.

Falar sobre sustentabilidade organizacional é falar de adaptabilidade, flexibilidade,

inovação, relacionamento com o mercado e com a sociedade. É entender que a
sustentabilidade vai além do simples fator financeiro. Representa toda uma mudança nos
modelos de gestão e uma visão constante e consciente no comportamento das pessoas
e nas mudanças do ambiente.

Segundo Maximiano (2011), do século XX até os dias atuais, tem surgido uma
preocupação maior com a preservação do meio ambiente, principalmente em razão dos
danos provocados à natureza e da relação com a sociedade no futuro. No mundo, existe
a consciência de que o ambiente é uma questão sistêmica, que envolve todas as nações
e o comportamento de cada ser humano. De fato, todas as necessidades humanas são
atendidas por algum tipo de produto ou serviço retirado da natureza. Sem limites de
preservação, a produção de bens e serviços acabará comprometendo a capacidade de
renovação dos recursos naturais e a qualidade da vida do planeta.

Como consequência, muitos líderes mundiais, há algum tempo, adotaram restrições

para as atividades econômicas que representam algum tipo de impacto sobre o meio
ambiente. Dessa forma, todos os tipos de organizações precisam incluir o meio ambiente
em suas gestões administrativas.

O surgimento do conceito de desenvolvimento sustentável foi definido pela chamada

Comissão Mundial do Ambiente e do Desenvolvimento como: “o desenvolvimento que
atende as necessidades do presente sem comprometer a capacidade de atendimento
das necessidades das gerações futuras”.

A definição de desenvolvimento sustentável, o desenvolvimento tecnológico, a orientação

dos investimentos, a exploração dos recursos e a mudança institucional são conciliáveis
com o atendimento das necessidades atuais e futuras. O conceito de desenvolvimento
sustentável vai além da simples preservação dos recursos da natureza.

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É um processo participativo que cria e almeja uma visão de comunidade que respeita e

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usa com prudência todos os recursos – naturais, humanos, feitos pelas pessoas, sociais,
culturais, científicos e assim por diante. A sustentabilidade procura garantir, o máximo
possível, que as gerações atuais tenham elevado grau de segurança econômica e possam
ter democracia e participação popular no controle das comunidades. Paralelamente,
as gerações atuais devem manter a integridade dos sistemas ecológicos dos quais
dependem toda a vida e a produção. Devem também assumir responsabilidades em
relação às gerações futuras, para lhes deixar a mesma visão.

O conceito de desenvolvimento sustentável baseia-se no entendimento de que os

problemas do planeta são interdependentes e sistêmicos. Segundo o Instituto dos
Recursos Mundiais, um país não poderá alcançar seus objetivos econômicos sem
respeitar objetivos sociais e ambientais – como educação e oportunidades de emprego
para todos, saúde e assistência à maternidade para todos, distribuição igualitária de
recursos, populações estáveis e uma base sustentável de recursos naturais. A ênfase na
ecologia, sem providências para amenizar a pobreza, estabilizar a população e redistribuir
a riqueza, somente conseguirá resultados medíocres.

Acredita-se que a sustentabilidade organizacional também esteja relacionada com a

postura ética e a responsabilidade social das empresas e, consequentemente, do seu
modelo de gestão.

Chiavenato (2020) afirma que a ética representa o conjunto de valores e princípios morais
que definem o que é correto e o que não é correto para uma pessoa, grupo ou organização.
O comportamento considerado ético representa quando a organização incentiva seus
colaboradores a agirem de maneira ética, aceitando e seguindo tais valores e princípios.

De forma abrangente, a ética se preocupa com o bom comportamento: é uma obrigação

de considerar o bem-estar pessoal, e o das outras pessoas. A ética determina o processo
corporativo de tomada de decisões para definir quais devem ser os valores que afetam
seus membros e colaboradores, definindo como os administradores podem usar tais
valores no cotidiano da organização.

Nenhuma organização pode competir com sucesso quando as pessoas procuram

enganar as outras, tentam aproveitar-se das outras. As ações requerem confirmação de
cartório porque não se acredita nas pessoas, cada disputa acaba em litígio nos tribunais
e os negócios não são honestos.

Todo sistema de competição presume valores de confiança e de justiça. A ética influencia

todas as decisões dentro da organização. Muitas organizações têm o seu código de ética
como uma declaração formal para orientar e guiar o comportamento de seus parceiros.
Para que o código de ética encoraje decisões e comportamentos éticos das pessoas
são necessárias duas providências: as organizações devem comunicar o seu código de

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ética a todos os seus parceiros, isto é, às pessoas dentro e fora da organização; e as

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organizações devem cobrar, continuamente, comportamentos éticos de seus parceiros,
seja por meio do respeito aos seus valores básicos, seja mediante práticas transparentes
de negócios.

No passado, as organizações estavam orientadas, exclusivamente, para os seus próprios

negócios. Essa orientação, gradativamente, deixou de ser interna para se projetar
externamente em direção ao ambiente de negócios. A responsabilidade social significa
o grau de obrigações que uma organização assume a partir de ações que protejam e
melhorem o bem-estar da sociedade, na medida em que procura atingir seus próprios
interesses. Em geral, ela representa a obrigação da organização de adotar políticas e
assumir decisões e ações que beneficiem a sociedade.

A responsabilidade social significa a obrigação gerencial de adotar ações que protejam

e melhorem o bem-estar da sociedade como um todo e os interesses organizacionais,
especificamente. Os administradores devem buscar alcançar, simultaneamente,
objetivos organizacionais e objetivos societários, para que a mesma tenha a tão requerida
sustentabilidade.

Uma empresa considerada socialmente responsável desempenha algumas fun-

ções, como:
1) Incorporar objetivos sociais ao seu planejamento estratégico;
2) Utilizar normas comparativas de outras organizações em seus programas
sociais;
3) Apresentar relatórios aos membros organizacionais e aos parceiros sobre
os progressos na sua responsabilidade social;
4) Experimentar diferentes abordagens sociais e o retorno dos investimentos
em programas sociais.

De acordo com Chiavenato (2020), qualquer empresa produz alguma influência no seu
ambiente, podendo ser:
a) Positiva - quando a organização beneficia o ambiente por meio de suas decisões
e ações;
b) Negativa - quando traz problemas ou prejuízos ao ambiente.
Somente há pouco tempo, as organizações começaram a preocupar-se com obrigações
sociais. Essa preocupação crescente não foi espontânea, mas provocada por movimentos
ecológicos e de defesa do consumidor que põem em foco o relacionamento entre
organização e sociedade. Duas posições antagônicas emergem dessa preocupação,
como a seguir:

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 a) Modelo shareholder: é inverso à responsabilidade social das organizações. Refere-

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se a que cada organização deve se preocupar em obter lucros, ou seja, satisfazer
os proprietários ou acionistas. Ao maximizar lucros, a organização eleva a riqueza
e a satisfação dos proprietários e dos acionistas. Dessa forma, com o aumento dos
lucros, as ações da empresa crescem de valor, aumentando, proporcionalmente,
a riqueza dos donos e dos acionistas. Sendo que a empresa não deve assumir
responsabilidade social diretamente, apenas procura obter a lucratividade dentro
dos limites das regras da sociedade. Dessa maneira, uma organização lucrativa
consegue beneficiar a sociedade, gerando novos empregos, pagando salários
compatíveis com o mercado, melhorando a qualidade de vida dos colaboradores
e as condições de trabalho, contribuindo para o bem-estar da sociedade pagando
os impostos e oferecendo produtos e serviços aos clientes;

b) Modelo stakeholder: é o modelo favorável à responsabilidade social das

organizações, no qual a maior responsabilidade fica localizada na sobrevivência
de longo prazo, não sendo apenas em obter lucros, por meio da satisfação dos
interesses dos múltiplos parceiros e não apenas dos proprietários ou acionistas. A
organização é uma grande potência no mundo contemporâneo e tem a obrigação
de assumir a responsabilidade social correspondente. A sociedade concedeu
esse poder às empresas e deve convocar a organização para prestar contas
pelo uso desse poder. Ser socialmente responsável tem um preço, sendo que as
organizações podem repassar os custos de forma justa e legal aos consumidores,
na forma de aumento de preços. Essa obrigação visa ao bem comum, porque
quando a sociedade melhora, a organização se beneficia.

Existem vários tipos de graus de envolvimento de uma organização na esfera da

responsabilidade social. O modelo stakeholder é favorável ao envolvimento organizacional
em atividades e obras sociais. Sendo assim, apresentam três diferentes graus de
envolvimento:

a) abordagem da obrigação social e legal - as metas da organização são de natureza

econômica focadas na otimização dos lucros e do patrimônio líquido dos
acionistas. A organização deve satisfazer obrigações mínimas impostas pela lei
sem assumir nenhum esforço adicional voluntário;

b) Abordagem da responsabilidade social - a organização não tem apenas metas

econômicas, possui também responsabilidades sociais. As decisões organizacionais
são tomadas não apenas para ganhos econômicos e conformidade legal. Alguns
recursos organizacionais são usados para projetos de bem-estar social sem trazer
dano econômico para a organização, de modo que essas organizações praticam
uma adaptação reativa, agindo para providenciar uma solução para problemas já
existentes;

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 c) Abordagem da sensibilidade social - a organização não tem apenas metas

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econômicas e sociais, mas também se antecipa aos problemas sociais do futuro,
agindo em resposta a ele antes que se tornem críticos. Representa a abordagem
da cidadania corporativa a partir de um papel proativo na sociedade. Isso provoca
envolvimento na comunidade e encoraja as pessoas a efetuarem esforços de
conscientização social, voluntariado espontâneo e programas comunitários
em áreas carentes. Assim, a responsabilidade social não se limita aos velhos
conceitos de proteção passiva e paternalista ou de fiel cumprimento de regras
legais para avançar na proteção ativa e promoção humana, em função de um
sistema explicitado de valores éticos.
Fica aí então um questionamento: para a sustentabilidade organizacional, qual o modelo
e a abordagem mais adequados para o bom funcionamento dos negócios?

2. Mecanismos de desempenho integrado

DO QUE VOCÊ SERÁ CAPAZ APÓS A LEITURA DESTE PERCURSO DE APRENDIZAGEM:

1) Reconhecer o conhecimento organizacional como o maior capital que uma empresa possui.
2) Entender a importância das organizações que aprendem de uma forma integrada como um
diferencial competitivo das empresas globais.

Este tópico traz à tona as mudanças advindas das exigências do mercado e a necessidade
do desempenho integrado do modelo de gestão para o sucesso dos negócios no ambiente
volátil, incerto, complexo e ambíguo.

Chiavenato (2020) revela uma nova lógica das organizações, com a velocidade da mudança
e os desafios do mundo globalizado, sendo conduzidos a um sentido de emergência
proporcional ao ajustamento e à adaptação das organizações, como condição para que
sobrevivam no novo ambiente de negócios.

Desde que o enfoque sistêmico substituiu os princípios universais clássicos e cartesianos,

está havendo uma nova abordagem e uma nova visão do futuro. Estão surgindo novas
tendências organizacionais no mundo moderno. A antiga cadeia escalar de comando está
ultrapassada. A tendência do mundo moderno é enxugar os níveis hierárquicos na busca
de organizações não hierárquicas, enxutas e flexíveis. Compressão ou eliminação da
hierarquia para proporcionar estruturas horizontais ou achatadas, que representam uma
enorme vantagem competitiva em termos de fluidez e flexibilidade.

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Reduzida unidade de comando representa uma nova exigência. A forma tradicional de

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uma pessoa só poder reportar-se a um único superior está sendo atualmente questionada.
A subordinação ao chefe está sendo substituída pelo relacionamento em direção ao
cliente, seja ele interno ou externo. Esse modelo que representa a ênfase horizontal no
processo está sendo ocupado pela hierarquia vertical, sendo uma tendência a utilização
de equipes funcionais cruzadas, forças-tarefa e estruturas horizontais para ter de forma
mais próxima o colaborador do cliente.

As amplitudes de controle mais amplas são as mais utilizadas, reduzindo a supervisão

direta e facilitando a delegação de responsabilidades com maior autonomia aos
colaboradores. A participação do colaborador é uma etapa de delegar responsabilidades
e decisões às pessoas. Os gestores estão delegando mais tarefas e até mesmo poder
para fortalecer os colaboradores em todos os níveis. Com o empowerment gera-se maior
responsabilidade e autonomia às pessoas nas organizações, que passam a trabalhar
mais livremente e com um mínimo de supervisão direta.

O staff como consultor e não como executor, pois o staff especializado executava serviços
técnicos na solução de problemas para a organização, assumindo, muitas vezes, o papel
da linha. Atualmente, a realidade é transformar o staff de prestador e executor de serviços
em consultor interno, o executor faz parte da linha. A função do staff é orientar a linha
para que faça todo o trabalho e não assumir certas atividades.

O direcionamento nas equipes de trabalho também faz parte da mudança. Os antigos

departamentos e divisões cederam lugar a equipes de trabalho, de forma transitória
ou definitiva, o que significa uma orientação rumo à flexibilidade, agilidade, mudança e
inovação.

As organizações são vistas como um sistema de unidades de negócios interdependentes,

sendo estruturadas como unidades autônomas e autossuficientes de negócios, onde
cada unidade atua como um centro de lucro específico, com metas e resultados a serem
alcançados. Dessa forma, torna-se importante um sistema de informação que proporcione
a integração do todo organizacional.

A nova dinâmica organizacional está interligada por meio da TI (tecnologia da informação),

cuja estrutura tecnológica permite uma organização integrada sem necessariamente
estar concentrada em um único local, de forma que as pessoas são capazes de trabalhar
em suas casas ou em qualquer lugar, dispensando a antiga hierarquia, devido aos níveis
gerenciais não serem mais necessários, pois a informação está instantaneamente
disponível no formato eletrônico, oferecida para toda a organização de forma rápida,
sistémica e inovadora. Cada unidade de negócio ou equipe funciona como cliente ou
servidor ligado em rede e trabalha em uma estrutura moderna tecnologicamente, ágil e
flexível.

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Cada vez mais, as organizações estão preocupadas com o alcance de objetivos, resultados

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ou metas e não com o comportamento antagônico das pessoas. Dessa forma, regras,
regulamentos, procedimentos, horário de trabalho e outros estão sendo substituídos
por conceitos, como valores organizacionais, missão da organização, foco no cliente, os
quais permitem orientar o comportamento das pessoas.

O foco é direcionado no negócio básico e essencial, eliminando o acessório, o supérfluo

ou o acidental. Programas de enxugamento e de terceirização são direcionados para
eliminar as falhas e reorientar a organização para o que realmente foi criado: o negócio
e o cliente.

A gestão do conhecimento é cada vez mais importante nas organizações, incentiva a

presença maior do trabalho mental e cerebral, onde predominam a criatividade e a
inovação na busca de novas soluções, novos produtos e novos processos, agregando
valor à organização e oferecendo soluções criativas às necessidades dos clientes.
Muda o conceito que os colaboradores deixam de ser de mão de obra barata, apenas
para executar tarefas e obedecer a ordens, para serem fornecedores de conhecimentos
capazes de agregar valor ao negócio e ao cliente.

A indagação que fica é: será que as empresas estão preparadas para as mudan-
ças e as transformações que estão vindo?

Para Chiavenato (2020), não é para perder tempo fazendo previsões ou cenários a respeito
do futuro da Administração, mas incentivar as pessoas a pensar, em como reinventar nas
organizações, como inovar enquanto o futuro ainda não chega. Assim, quando o futuro
aparecer, haverá pouco tempo para engajar na mesma velocidade de antes. Sendo mais
complicado, pois será importante e essencial improvisar para encontrar soluções rápidas
e muitas vezes falhas, pois o improviso não resolve e cria gargalos. O planejamento
está ajudando na monitoração e no diagnóstico ambiental para a adoção de decisões
e de ações estratégicas, táticas e operacionais, objetivas e direcionadas, além de uma
visão correta nas tendências, para preparar as organizações para as novas realidades
e paradigmas que poderão surgir. A análise permanente e direcionada deve ser parte
essencial da estratégia de competitividade e de sustentabilidade das organizações.

No planejamento estratégico é importante para a capacidade de monitoração, como um

radar panorâmico para vislumbrar o contexto exterior e permitir a adaptação organizacional
integrada, contínua e ágil, sendo possível em tempo real, para fazer frente aos novos
desafios enfrentados. A lógica está em um mundo cheio de mudanças e transformações,
que, a cada momento, se precisa agir com uma rapidez incrível e são apontadas novas
direções e incursões.

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Assim, surgem novas abordagens na gestão e diferentes expectativas diante dos desafios

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atuais. Sendo um quebra-cabeças, com aspectos como: volatilidade, instabilidade,
mobilidade, imprevisibilidade e ambiguidade, que são as principais características desse
ambiente instável e passageiro que envolve as organizações, correndo o risco de lidar com
situações novas, aplicando antigas e ultrapassadas soluções. Na prática, a administração
envolve uma multiplicidade de fatores internos e externos às organizações, como:
realidades, tendências, paradigmas, fenômenos, muitos dos quais estão além da nossa
compreensão. A administração está inserida em um mundo globalizado dos negócios e
de mercados, em uma conjuntura de fatores tecnológicos, econômicos, sociais, culturais,
políticos, ecológicos e demográficos, produzindo momentos de força que conduzem a
situações dinâmicas altamente complexas, inesperadas, ambíguas, imprecisas, rápidas,
momentâneas e passageiras.

Dessa forma, percebe-se que a teoria administrativa está passando por muitas mudanças
e revisão. O mundo evoluiu e a teoria precisa e deve mudar. Mas, para onde? Em que
direção? Os caminhos futuros da teoria administrativa são variados.

Na Era da Informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para
ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em miúdos, isso significa
que o recurso mais importante na atualidade não é mais o dinheiro, mas o conhecimento.
O capital financeiro guarda sua importância relativa, mas ele depende totalmente do
conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo adequadamente. O conhecimento
ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois todos eles passaram
a depender do conhecimento. Conhecimento é a informação estruturada que tem
valor para uma organização. O conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de
comunicação, a novas estruturas e tecnologias e a novas formas de interação humana.
São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização
adequada dos demais recursos organizacionais.

Os recursos são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana, que utiliza o

conhecimento. O conhecimento é criado e modificado pelas pessoas, a partir da interação
social, estudo, trabalho e lazer.

Assim, as organizações bem-sucedidas são aquelas que sabem conquistar e motivar

as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos na solução dos
problemas e na busca da inovação rumo à excelência. Assim, não é qualquer conhecimento
que interessa, mas aquele conhecimento crítico que importa à organização. Aquela que é
bem-sucedida por aplicar e rentabilizar o seu conhecimento.

Segundo Chiavenato (2020), o conhecimento é um recurso que não ocupa espaço

físico, sendo um ativo intangível. Em uma organização que investe no conhecimento,
os assuntos financeiros não representam o principal valor do negócio. Existem ativos

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intangíveis (ainda não mensuráveis pelos tradicionais métodos da contabilidade) que são

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identificados como “nossas pessoas”, “nossos clientes” e “nossa organização”. O valor
total dos negócios da organização é calculado pelo valor dos clientes, valor da organização
e valor das competências, e não somente pelos ativos tangíveis que formam o capital
financeiro. Dessa forma, segundo o mesmo autor, o capital intelectual é considerado por
três aspectos intangíveis:

a) Nossos clientes - baseado no valor proporcionado pelo crescimento, força e leal-

dade dos clientes. Refere-se à estrutura externa, ao relacionamento com os clien-
tes e ao seu impacto nos retornos e na imagem e como essa estrutura externa
pode ser expandida para incluir novas relações externas;

b) Nossa organização - baseado no valor derivado de sistemas, processos, concep-

ção de novos produtos e estilo de gestão. Refere-se à estrutura interna que inclui
sistemas e processos, ferramentas de negócios, marcas registradas e cultura or-
ganizacional;

c) Nossas pessoas - baseado no valor da organização proporcionado pelo cresci-

mento e desenvolvimento das competências das pessoas e como as mesmas são
aplicadas às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e às habilida-
des dos funcionários para agirem de forma eficaz em uma ampla quantidade de
situações.

As organizações de sucesso usam indicadores como: eficiência, renovação, crescimento

e estabilidade, para administrarem e monitorarem os ativos intangíveis, pois o valor dos
mesmos supera o valor dos seus ativos tangíveis. Dessa forma, administrar pessoas
vem antes, durante e depois da gestão de qualquer recurso organizacional, seja o capital,
máquinas, instalações e outros. Assim, o investimento não é feito apenas em máquinas e
ferramentas, mas no conhecimento e no desenvolvimento das pessoas.

O conhecimento ultrapassa o empirismo do momento, dessa forma, o aprendizado e

o desenvolvimento das pessoas na organização devem ser praticados nas atividades
do cotidiano, para associar a teoria com a prática e não poder ficar restritos a algumas
semanas por ano durante alguns treinamentos adquiridos. O aprendizado deve ser
planejado de forma contínua e organizado, envolvendo todos os membros da organização
e não apenas alguns colaboradores. As organizações de sucesso estão se transformando
em verdadeiros centros de aprendizagem, investindo no desenvolvimento de seus
colaboradores. Dessa forma, recebem o nome de organizações de aprendizagem, por
serem consideradas organizações que aprendem por meio de seus colaboradores.

Argyris, citado por Chiavenato (2020), afirmou que a TI (Tecnologia da Informação) tem
um papel importantíssimo no sentido de expandir a aceitação e a prática do aprendizado
nas organizações. Antigamente, a abordagem de cima para baixo ganhava força com base

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no fato de que boa parte do comportamento não é transparente. A TI torna as transações

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transparentes. Dessa forma, o comportamento não é mais oculto, pois a TI desenvolve
verdades fundamentais, as quais não haviam antes. Sendo assim, a TI está estimulando
e incrementando a ética e o aprendizado nas organizações.

A empresa que investe na aprendizagem consegue vantagem competitiva no

mercado, pois conduz à criatividade e à inovação. A aprendizagem organizacio-
nal é um processo que não se revela facilmente na visão da sociedade, sendo
necessário desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendizagem
contínua, como principal vantagem competitiva.

Toda e qualquer organização precisa inovar e aprender constantemente para enfrentar

os desafios das mudanças e crescer no mercado. A vantagem competitiva de
uma organização é sustentável a partir do momento em que a empresa investe no
conhecimento, como consegue utilizar esse conhecimento e a rapidez com que aprende
algo novo. A aprendizagem organizacional precisa de uma cadeia integrada de líderes e
de colaboradores que possuem o conhecimento direcionado à realidade da organização
e que ultrapasse os resultados esperados.

O processo de aprendizagem humana é o resultado dinâmico das relações entre as

informações e os relacionamentos interpessoais, sendo a aprendizagem organizacional
a busca por desenvolver o conhecimento e as competências que capacitem os
colaboradores a compreenderem e a agirem de forma eficaz nas organizações. Uma
organização de aprendizagem ou que investe na gestão do conhecimento constrói
relações colaborativas com incentivo aos conhecimentos, experiências, competências
e formas de adquirir eficiência. Trata-se de refazer e reinventar as organizações para o
sucesso e a sua identidade futura, melhorando os processos de comunicação que levam
as pessoas a articularem e a refinarem suas aspirações e objetivos para melhor alcançá-
los.

Em resumo, as organizações de sucesso são aquelas de aprendizado eficiente e que

alcançam a eficácia. Em uma economia na qual a única certeza é a incerteza, a única
vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os mercados mudam, as
tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos.
Organizações bem-sucedidas são aquelas que criam o novo conhecimento de modo
consistente, disseminam-no amplamente pela organização e, rapidamente, o incorporam
às novas tecnologias e aos produtos. Mas a aprendizagem organizacional é algo mais do
que simplesmente adquirir novos conhecimentos e percepções. É também crucial e mais
difícil desaprender os antigos que perderam relevância. E isso é uma mudança interna
cultural e deverá fazer parte de toda a organização de forma integrada.

14
 3.

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Organizações globais

APÓS A LEITURA DO PERCURSO, VOCÊ SERÁ CAPAZ DE:

1) Compreender a complexidade da globalização para a gestão dos negócios.
2) Conhecer as diversas formas que as organizações podem se tornar globais.

Vive-se em um mundo globalizado. Isso implica que qualquer lugar está potencialmente
ligado a qualquer outro lugar que se relacione à administração do comércio, de governos,
de programas de auxílio ou qualquer outra troca global de bens e serviços, em especial os
movimentos de fluxos financeiros internacionais e de câmbio de moeda estrangeira que
hoje influenciam o valor do comércio internacional de mercadorias. A globalização é um
processo de expansão econômica, política e cultural em nível mundial.

Serviços financeiros são fundamentais à operação de cada aspecto do sistema econômico.

Assim, a globalização é de importância vital em termos dos fatores que tornam essa
conectividade possível, bem como das consequências disso.

A globalização, assim como o contexto que a contém, é o fenômeno subjacente aos

contextos contemporâneos em que se atua como administrador e organizador.

Clegg (2014) menciona que, para alguns teóricos, a globalização é a financeirização da

vida cotidiana da organização. Alguns analistas consideram a globalização como uma
“norte-americanização” do mundo, pois o que está sendo posicionado, notadamente, como
global é, em grande parte norte-americano: políticas, produtos e projetos que dominam
o mundo global – mesmo quando são manufaturados por companhias mexicanas ou
brasileiras.

Os EUA dominam esse cenário; possuem a única força militar capaz de uma projeção
global de poder, e sua variante da língua inglesa tornou-se, rapidamente, a norma global.
O consumo norte-americano, notadamente de energia, exaure os recursos naturais do
planeta. Os EUA não são, apenas, imensamente globalizados; são, também, maciçamente,
endividados, com muitos desses débitos mantidos em bancos chineses e japoneses. O
mundo global flutua em um mar de petróleo e de outros recursos naturais que, segundo
alguns analistas, alcança um ponto transbordante em termos de reservas a serem
utilizadas e de mecanismos existentes de influência de preços.

As reservas futuras somente se manterão à custa de preços historicamente muito mais

elevados. Assim, o que crescentemente se globalizam são os valores, os produtos, a
força e o débito norte-americanos, bem como modos insustentáveis de produção e de
consumo.

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A maioria das corporações globais está sediada em apenas alguns países. Empresas do

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Japão e dos EUA dominam a lista das 500 firmas globais. Há duas vezes mais empresas
norte-americanas do que japonesas. Alemanha, Reino Unido e França têm, cada um,
quase metade do que o Japão. Além desses, a maioria dos outros países dificilmente
aparece, com exceção de Suíça, Itália, Coreia do Sul e Canadá, com dez dessas firmas,
e há um punhado delas nos demais países da OCDE (Organização para a Cooperação e
o Desenvolvimento Econômico), bem como uma ou duas da China, Taiwan, Venezuela e
de outras economias industrializadas. À medida que o mundo se torna economicamente
global, é cada vez mais dominado pelos EUA e Japão e por interesses do Sudeste
asiático, Leste europeu e de seus aliados. A integração tecnológica, econômica e cultural
desenvolve-se entre essas três regiões e no interior das mesmas, e evidencia-se em
padrões de comércio internacional e em fluxos de investimentos. Alianças estratégicas
interempresariais se concentram grandemente entre companhias provenientes desses
países. Ali se encontram o poder científico, a supremacia tecnológica, a dominância
econômica e a hegemonia cultural.

As elites que comandam a economia mundial permanecem centradas na Europa, nos EUA
e no Japão, com a inclusão de China, Índia, Brasil e Rússia e ainda a África do Sul como
os maiores candidatos que se debatem para alcançar alguns desses postos. Atividades
internacionais capacitam as empresas a adentrar novos mercados, explorar vantagens
organizacionais e tecnológicas, bem como reduzir custos e riscos de negócios e atingir
maior integração econômica de suas atividades.

Ainda baseado em Clegg (2014), organizações transnacionais ou multinacionais – esses

termos frequentemente são utilizados de modo aleatório – têm controle significativo
tanto sobre produção quanto consumo em mais de um país. Elas dominam o comércio
mundial. A princípio, possuem suficiente flexibilidade geográfica para troca de recursos e
operações entre locações globais.

Na prática, isso pode ser um pouco mais difícil. Há uma pluralidade de corporações
transnacionais, que não dominam setores da indústria nacional em todos os mercados
nem operam sem consideração a Estados mais ou menos soberanos. O poder das
transnacionais pode ser facilmente superestimado. Apenas um pequeno número de
corporações transnacionais é autenticamente globalizado e nem toda corporação
transnacional é necessariamente grande, em uma definição convencional do termo.

Padrões globais diferem marcadamente, de acordo com a origem nacional da empresa.

Novos fornecimentos e recursos de corporações transnacionais evoluem à medida que a
economia mundial se desenvolve, de modo que temos agora corporações transnacionais
de mercados emergentes em países recém-industrializados.

Kanter, citado por Chiavenato (2020), definiu quatro processos importantes associados
à globalização:

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 a) Mobilidade de capital, pessoas e ideias: representam os principais ingredientes

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de um negócio (capital, pessoas e ideias), adquirindo cada vez mais mobilidade,
migrando de um lugar para o outro com incrível rapidez e facilidade. A transferência
de informações ocorre em alta velocidade, tornando o lugar irrelevante.

b) Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo: representa o processo de

globalização, que significa uma disponibilidade cada vez maior de bens e serviços
em muitos lugares ao mesmo tempo. O intervalo de tempo do lançamento de
um produto ou serviço em um lugar e a adoção em outros lugares está caindo
consideravelmente, em especial no que se refere à inovação tecnológica.

c) Desvio – múltiplas escolhas: representa a globalização que é ajudada pela

competição além das fronteiras apoiada por um trânsito internacional mais
fácil, desregulamentação e privatização de monopólios governamentais que
aumentam as alternativas. O desvio representa inúmeras rotas alternativas e
opções para atingir e atender os clientes. O surgimento de serviços de entrega
de encomendas rápidas em qualquer lugar do mundo pode substituir os serviços
postais governamentais, como o que ocorreu com o fax, que foi substituído pela
internet e as redes sociais, as transferências eletrônicas de fundos substituem os
bancos centrais. São os novos canais mais universais, menos específicos ao local
e podem ser explorados em qualquer lugar.

d) Pluralismo – o centro não pode dominar: representa que, no mundo inteiro, os

centros monopolistas estão se dispersando e passando para um processo de

descentralização. O pluralismo se reflete na dissolução e dispersão de funções
para todo o mundo, independentemente do lugar.

Os quatro processos juntos (mobilidade, simultaneidade, desvio e pluralismo)

colocam um número maior de opções nas mãos do consumidor final e dos clientes
organizacionais, que, em contrapartida, geram uma “cascata de globalização”,
reforçando mutuamente os ciclos de retroação que fortalecem e aceleram as
forças globalizantes.

Para Chiavenato (2020), as organizações precisam pensar como o cliente, isso represen-
ta a lógica global de negócios, na qual dois fenômenos ocorrem simultaneamente: o regu-
lamentado está se tornando desregulamentado (o que reduz o controle político); e o de-
sorganizado está ficando organizado (o que aumenta a coordenação dos setores). Dessa
forma, o autor afirma que, para vencer em mercados globais e bastante competitivos, as
organizações de sucesso compartilham uma forte tendência a inovação, aprendizado e
colaboração, a partir das seguintes ações:

17
 a) As organizações estruturam-se em torno da lógica do cliente: atendendo

Voltar ao sumário
rapidamente às necessidades e desejos dos clientes em novos conceitos de
produtos e serviços, transformando o conceito geral do negócio quando as
tecnologias e mercados mudam.
b) Estabelecem metas elevadas: tentando definir os padrões mundiais nos nichos
almejados, buscando redefinir a categoria a cada nova oferta.
c) Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente: procuram definir
seus cargos de forma abrangente e não de forma limitada, estimulando seus
colaboradores a adquirir múltiplas habilidades, trabalhando em vários territórios
geográficos, e dão a eles as melhores ferramentas para executar suas tarefas.
d) Encorajam o empreendimento: investindo em equipes de empoderamento
para que as mesmas possam adquirir novos conceitos de produtos e serviços,
deixando que essas equipes coloquem em prática suas ideias e reconheçam
fortemente a iniciativa.
e) Sustentam o aprendizado constante: promovendo a ampla circulação de
informações, observam os concorrentes e inovadores no mundo inteiro,
medindo seu próprio desempenho com base em padrões mundiais de qualidade
e oferecendo treinamento contínuo para manter atualizado o conhecimento
das pessoas.
f) Colaboram com os parceiros: combinando o melhor de sua especialização e de
seus parceiros, desenvolvendo aplicações customizadas para os clientes. Em
outros paradoxos, as organizações bem-sucedidas apresentam uma cultura
que combina características aparentemente opostas, com padrões rígidos e
interesse pelas pessoas; com direcionamento em inovações proprietárias e
uma habilidade de compartilhar com os parceiros. Seus principais ativos são os
três Cs: conceitos, competência e conexões, os quais elas estimulam e repõem
continuamente. Assim, as organizações de sucesso estão criando o shopping
center global do futuro. No processo de globalização, as empresas se tornam
a classe mundial, focalizadas externamente e não internamente, baseando-se
no conhecimento mais recente e operando por entre as fronteiras de funções,
setores, empresas, comunidades ou países em complexas redes de parcerias
estratégicas.

Clegg et al. (2014) contribuem com esse tema mencionando que a globalização possui
uma essência técnica, que se organiza em termos de fluxos de dados, distribuição
globalizada, transformação e resultados, organizados por cadeias de suprimento globais.
Essas, por sua vez, inserem-se em sistemas tecnológicos e logísticos, que são, por sua
vez, acoplados a sistemas financeiros e de governança. Os atores principais, sem dúvida,
são as firmas transnacionais, cuja habilidade para movimentar recursos e estruturas de
apoio globais permite estruturar circuitos globais, no centro dos quais está um complexo

18
de produção, incorporando dados materiais, processos transformacionais, redes de

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distribuição e canais de comercialização de bens de consumo. Cada um desses itens é
reciprocamente interconectado, com circuitos de feedback.

Sustentando o cerne dessa estrutura, há sistemas tecnológicos e logísticos, que se

inserem dentro de um sistema financeiro e um sistema de governança de regulação,
coordenação e controle. Sistemas financeiros são extremamente importantes, controlam
o suprimento e o valor da mercadoria-chave subjacente, que é, sem dúvida, o capital.

Clegg (2014) continua em suas ideias e menciona que, quanto mais a empresa se globaliza,
mais probabilidade terá́ de perder sua própria identidade dentro de um emaranhado de
companhias, alianças e mercados. Particularmente em indústrias nas quais há um líder de
mercado dominante em todo o mundo, alianças e redes estratégicas permitem coalizões
de parceiros menores para concorrerem com as principais companhias, em vez de cada
um competir de modos diversos.

Alianças estratégicas ajudam as empresas na transferência de tecnologia por suas

fronteiras regionais. Acesso a novos mercados é facilitado pelo uso de recursos
complementares de firmas locais, que incluem canais de distribuição e extensões de
linhas de produtos. Alianças permitem que parceiros desenvolvam suas capacidades
específicas e economizem evitando custos de duplicação de recursos. Todas as demais
atividades podem ser terceirizadas por alianças ou subcontratações. Outra forma
de se avaliar companhias para alianças e parcerias virtuais é como nos processos de
terceirização de risco, permitindo que organizações distantes de companhias matrizes
assumam as atividades arriscadas com mais liberdade, algo que aquelas desejariam
evitar.

Alianças estratégicas são um modo de concentrar investimentos, esforços e atenção

somente naquelas tarefas em que a companhia atua bem em relação à sua cadeia de
valor. Apenas quando o valor gerado é maior que o custo de sua criação, a organização
terá lucros. As atividades e práticas que são essenciais à realização de lucro podem ser
diferenciadas daquelas que são secundárias, como direção corporativa ou gestão de
recursos humanos.

A essência da cadeia de valor difere de indústria para indústria. Administradores podem

analisar a cadeia de valor em sua organização e terceirizar ou obter em outro lugar os
elementos que não contribuem positivamente para a rentabilidade, um processo referido
como desconstrução ou desintermediação da cadeia de valor. Quando fazem isso,
estabelecem o que é frequentemente conhecido como uma cadeia de fornecimento,
em que, em vez de ser gerado internamente, o valor é gerado por uma rede de relações
interorganizacionais. Não raro, esse processo de desconstrução e de desintermediação
pode, inconscientemente, destruir o capital social, competências e valor inseridos

19
sutilmente, e que não são imediatamente aparentes ou identificáveis em uma análise

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simplista.

Uma estratégia que as empresas profundamente envolvidas com relações de alianças

seguem é utilizar a formalização como um meio de racionalizar parcerias, relações
interorganizacionais em que se engajam e contextos em que essas se inserem. A
formalização de relações ajuda a centralizar a atenção dos participantes, a provocar
articulação, deliberação e reflexão, a instigar e manter interação e a reduzir erros de
julgamento e tendências individuais e a diminuir a incompletude e a inconsistência das
representações cognitivas

Clegg (2014) continua com seu pensamento e relata que algumas firmas se globalizam
por meio de fusão e aquisição de outras, frequentemente em outros países. Ser grande e
globalizado não é nenhuma receita infalível de sucesso, não importa o que as instituições
financeiras – cujos lucros advêm da corretagem desses contratos – possam dizer. Ser
globalizado parece descortinar às empresas riscos e desafios em vez de dominação global
e lucros fáceis. Alianças entre firmas por meio de fusões e aquisições é algo arriscado,
porque acarreta o custo de complexidade estratégica e organizacional. Administrar a
cultura da organização não é algo simples, especialmente no caso em que a organização
é resultado de uma fusão entre duas ou mais culturas distintas.

E, por fim, Clegg (2014) traz que, em um mundo globalizado, uma consequência paradoxical
da crescente globalização é a concentração de nichos de conhecimento de classe
mundial em indústrias especialistas, em diferentes economias locais, ao redor do mundo.
A significativa dimensão local do fenômeno da globalização consiste em economias
regionais desenvolvidas sobre redes interligadas de relações entre firmas, universidades
e outras instituições, em seu ambiente local. Especialização precoce se reforça pelo
crescimento de empresas e instituições similares, a fim de criar nichos industriais e de
serviços altamente competitivos. Pode-se explicar as razões para a concentração local de
indústrias especializadas em termos de vantagens de estarem nos mesmos lugares de
empresas similares, fornecedores e contratantes especializados, bem como de clientes
com conhecimento. Além disso, esses lugares tendem a oferecer uma boa infraestrutura
tecnológica e de instituições especializadas em pesquisa, bem como força de trabalho
altamente qualificada, em que a especialização dentro das empresas capacita uma
terceirização extensa e encoraja empresas novas similares a se estabelecerem no local.

20
 4.

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Perspectivas futuras da gestão

APÓS A LEITURA DO PERCURSO, VOCÊ SERÁ CAPAZ DE:

1) Entender para onde vai o futuro da gestão.
2) Compreender e entender o maior recurso que a organização possui.

Para Chiavenato (2020), a teoria administrativa atravessa um período de grande e profunda

revisão, com críticas e mudanças. Desde o período da Teoria Estruturalista não se tinha
conhecimento da tamanha onda de revisionismo. O mundo se transformou, assim como
a teoria administrativa está se transformando.

Ficam aqui algumas indagações. Para onde a gestão está indo e quais os caminhos está
tomando?

Algumas dicas podem ser oferecidas pelo que está acontecendo com a ciência moderna,
que também está passando por uma forte revisão em seus conceitos. Afinal, a teoria
administrativa não fica incólume ou distante desse movimento de crítica e renovação.
Contudo, para sabermos para onde vamos, precisamos, antes, saber de onde viemos.

A teoria administrativa atravessou por três períodos em sua trajetória:

a) O primeiro período cartesiano e newtoniano da Administração. Foi o período da

formação das bases da teoria da Administração iniciada por Taylor e Fayol, envol-
vendo, principalmente, a Administração Científica, a Teoria Clássica e Neoclássica.
A influência predominante foi a Física tradicional de Isaac Newton e a metodologia
científica de René Descartes. Trata-se de um período que se iniciou no começo do
século XX até a década de 1960, certamente, e durante o qual o pensamento linear
e lógico predominou na teoria administrativa. Foi um período de calmaria e de re-
lativa permanência no mundo das organizações.

b) O segundo período, chamado sistêmico da Administração, aconteceu com a

influência da Teoria de Sistemas, que substituiu o reducionismo, pensamento
analítico e mecanicismo, pelo expansionismo, pensamento sintético e teleologia,
respectivamente, a partir da década de 1960. A abordagem sistêmica apresentou
uma nova concepção da Administração e a busca pelo equilíbrio na dinâmica or-
ganizacional, em sua interação com o ambiente externo. Com maior influência no
movimento do Desenvolvimento Organizacional (DO) e na Teoria da Contingência,
sendo marcado por um período de mudanças e pela busca da adaptação no mun-
do das organizações.

21
 c) O período atual, ou terceiro período da Administração, está acontecendo graças à

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profunda influência das teorias do caos e da complexidade na teoria administrativa,
como os avanços da moderna tecnologia e das ágeis inovações.

A Era Industrial foi marcada em quase todo o século XX, atingindo a Era da Informação
e, atualmente, a Era Digital. Nessa nova era, as mudanças e transformações ocorrem
de forma, gradativamente, mais rápidas e intensas e descontínuas. A descontinuidade
significa que as mudanças não são mais lineares ou sequenciais e não seguem uma
relação de causa e efeito. Elas são totalmente diversas e alcançam patamares diferentes
do passado.

Como dizia Joseph Schumpeter, citado por Chiavenato (2020), uma economia mais
saudável é considerada aquela que rompeu o equilíbrio por meio da inovação tecnológica.
Em vez de tentar otimizar o que já possui, a atitude produtiva é a de inovar por meio do
que se chamou de destruição criativa. Destruir o antigo para criar o novo. Na visão de
Schumpeter, os ciclos em que o mundo viveu no passado foram todos determinados por
atividades econômicas diferentes. Cada ciclo tem as suas fases, só que, em cada fase,
estão ficando cada vez mais curtas, fazendo com que a economia renove a si mesma
mais rapidamente para que um novo ciclo possa iniciar novamente.

Chiavenato (2014) informa que, na medida em que a administração se defronta com novos
desafios e novas situações que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as teorias
administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modificá-las completamente para
continuarem úteis e aplicáveis.

Logo, adaptar-se virou sinônimo de sobrevivência nos dias de hoje. E para sobreviver
diante do mercado, que com a globalização tornou-se um único, a teoria e a prática da
administração devem se preocupar com certos fatores, como: Gestão do Conhecimento,
Capital Humano e Capital Intelectual, Responsabilidade Social, entre outros.

Os pontos-chave para o futuro das organizações são dinamismo, flexibilidade e inovação,

de forma que vários fatores podem influenciar cada vez mais este futuro, sendo alguns
deles classificados, a seguir;
• Ambiente muito turbulento, exigindo das organizações flexibilidade, jogo de cintu-
ra, alterações e melhorias contínuas.
• As organizações precisarão crescer em tamanho e complexidade, para expandir
fronteiras e domínios.
• Atividades complexas e diferenciadas, gerando problemas de integração e coor-
denação.
• As organizações continuarão com problemas na acumulação e utilização do co-
nhecimento, sendo destaque nas atividades intelectuais voltadas ao detrimento
das atividades rotineiras.

22
 Abertura a sugestões e à persuasão e não à coerção, que se baseia no exercício da

Voltar ao sumário
•
autoridade como meio de coordenação do trabalho.
• O modelo adotado pelas organizações, no futuro, é o de equalização do poder e
não o da diferenciação, reduzindo diferenças impostas pela hierarquia de autori-
dade.
• Criação de networking e alianças estratégicas entre as empresas através de tec-
nologias de gestão de relacionamento com clientes, fornecedores de recursos de
serviços, concorrentes, agências reguladoras e outros.
• Fronteiras organizacionais irão desaparecer.
• A tecnologia da informação terá influência cada vez maior das empresas, agilizan-
do o trabalho organizacional.
• Influência dos profissionais, das pessoas, dos cientistas sendo mais crescente no
seio das organizações.
• A organização deverá satisfazer as múltiplas expectativas dos grupos de interes-
ses envolvidos, grupos que contribuem direta ou indiretamente para o sucesso da
organização.
• Responsabilidade social, novas técnicas administrativas e ética serão criadas para
avaliação do desempenho em todas as esferas das atividades da organização. Os
balanços contábeis e as demonstrações financeiras deverão agregar o balanço
social e as demonstrações de responsabilidade social.

Concluindo, as organizações no futuro possuirão sistemas temporários, adaptáveis

e rapidamente mutáveis, organizados em torno de problemas a serem resolvidos e de
tarefas a serem realizadas. Dessa forma, o papel do administrador será cada vez mais
importante e essencial para o sucesso dos negócios.

Resumo:
Neste percurso, aprendemos que falar sobre sustentabilidade organizacional é falar de
adaptabilidade, flexibilidade, inovação, relacionamento com o mercado e com a sociedade.
É entender que a sustentabilidade vai além do simples fator financeiro. Representa toda
uma mudança nos modelos de gestão e no papel da responsabilidade ética e social para
o sucesso competitivo dos negócios. Ser sustentável baseia-se no entendimento de que
os problemas do planeta são interdependentes e sistêmicos.

Para ter sustentabilidade precisa-se criar um desempenho integrado, entendendo a

importância das organizações que aprendem como um diferencial competitivo das
empresas globais. Modelos mais enxutos, menores unidades de comando, amplitude

23
de controle mais amplos, maior participação e empowerment, ênfase nas equipes de

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trabalho e integração com a TI são modelos necessários para se tornar organização
global do novo século.

Os quatro processos abrangentes que estão associados à globalização: 1) mobilidade

de capital, 2) pessoas e ideias; 3) simultaneidade; 4) Desvio - o centro não pode
dominar. Assim sendo, para ter sucesso em mercados globais altamente competitivos,
as organizações de sucesso compartilham uma forte tendência na inovação, no
aprendizado e na colaboração. Para isso as organizações estruturam-se em torno da
lógica do cliente, estabelecem metas elevadas, selecionam pensadores criativos com
uma visão abrangente, investem em equipes de empoderamento, buscando novos
conceitos de produtos e serviços, sustentando o aprendizado contínuo e promovendo a
ampla circulação de informações que colaboram com os parceiros.

Para finalizar, para onde a gestão está indo e quais os caminhos estão tomando? A
adaptação virou sinônimo de sobrevivência nos dias atuais. A sobrevivência diante do
mercado requer uma prática da administração que deve se preocupar com certos fatores,
como: Gestão do Conhecimento, Capital Humano e Capital Intelectual, Responsabilidade
Social, entre outros. Dinamismo, flexibilidade e inovação são pontos-chave para o futuro
das organizações.

24
Referências:

Voltar ao sumário
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abran-
gente da moderna administração das organizações. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597024234/
cfi/6/2!/4/2/2@0:35.0>.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática /Idalberto Chiavenato.
5. ed. Barueri, SP: Manole, 2014. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.
br/books/9788520445457>
CLEGG, Stewart; KORNBERGER, Martin (Co-autor).; PITSIS, Tyrone (Co-autor). Administra-
ção e organizações: uma introdução à teoria e à prática. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014.
Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788577808304>.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas,
2011. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522475872>.

25
 Voltar ao sumário
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA (UNIFOR)

Presidência
Lenise Queiroz Rocha AUTORA
CLAUDIA MARIA CARVALHO MIRANDA
Vice-Presidência
Manoela Queiroz Bacelar
Possui graduação em Administração de Empresas pela
Reitoria Universidade Estadual do Ceará (1988) e mestrado
Fátima Maria Fernandes Veras
em Administração de Empresas pela Universidade de
Vice-Reitoria de Ensino de Graduação e Pós-Graduação Fortaleza (2001). Atualmente é Supervisora de Estágio
Maria Clara Cavalcante Bugarim e Desenvolvimento de Carreiras dos Cursos de Gestão,
Vice-Reitoria de Pesquisa membro do NDE dos cursos de Administração e
José Milton de Sousa Filho
Marketing da Universidade de Fortaleza, professora dos
cursos de graduação em Administração e Marketing
Vice-Reitoria de Extensão nas disciplinas Administração e Organizações, Branding,
Randal Martins Pompeu Marketing e Empreendedorismo, além de assumir o
Vice-Reitoria de Administração cargo de CEO da empresa NutriPoint. Tem experiência
José Maria Gondim Felismino Júnior na área de Administração, com ênfase em Marketing,
Empreendedorismo e Gerencia de Pequenas Empresas.
Diretoria de Comunicação e Marketing
Ana Leopoldina M. Quezado V. Vale

Diretoria de Planejamento
Marcelo Nogueira Magalhães

Diretoria de Tecnologia
José Eurico de Vasconcelos Filho

Diretoria do Centro de Ciências da Comunicação e Gestão

Danielle Batista Coimbra

Diretoria do Centro de Ciências da Saúde

Lia Maria Brasil de Souza Barroso

Diretoria do Centro de Ciências Jurídicas

Katherinne de Macêdo Maciel Mihaliuc

Diretoria do Centro de Ciências Tecnológicas

Jackson Sávio de Vasconcelos Silva

RESPONSABILIDADE TÉCNICA

COORDENAÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Coordenação de Ensino e Recursos EAD Revisão Gramatical

Andrea Chagas Alves de Almeida Janaína de Mesquita Bezerra
José Ferreira Silva Bastos
Supervisão de Planejamento Educacional
Ana Flávia Beviláqua Melo Identidade Visual / Arte
Francisco Cristiano Lopes de Sousa
Supervisão de Recursos EAD
Francisco Weslley Lima Editoração / Diagramação
Emanoel Alves Cavalcante
Supervisão de Operações e Atendimento Rafael Oliveira de Souza
Mírian Cristina de Lima Régis da Silva Pereira
Analista Educacional Produção de Áudio e Vídeo
Lara Meneses Saldanha Nepomuceno José Moreira de Sousa
Projeto Instrucional Pedro Henrique de Moura Mendes
Maria Mirislene Vasconcelos Programação / Implementação
Márcio Gurgel Pinto Dias
Renan Alves Diniz

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