Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Aula 3
Aula 3
AULA 3
Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIAL
Esta aula inicia-se com uma análise das oportunidades para empreendedores técnicos e das
vantagens que eles podem usufruir em relação aos empreendedores não técnicos. Depois aborda a
É abordada a temática de modelo de negócios e sua importância para análise do negócio. São
tratados alguns aspectos sobre a viabilidade econômica da oportunidade, aos quais o empreendedor
deve se atentar. E também se apresenta a ferramenta de plano de negócios com formatos mais
conjunto de habilidades e conhecimentos e um título formal que lhe qualifica a exercer diversos
cargos em organizações variadas. Como alternativa, essas habilidades e conhecimentos podem ser
muito úteis no processo empreendedor, caso o indivíduo opte por criar seu próprio negócio.
Mais do que isso, o empreendedor técnico, seja engenheiro ou outra profissão da área de exatas,
deve utilizar seus conhecimentos e habilidades como uma vantagem competitiva em relação à
concorrência.
Mas quem são os concorrentes? Qualquer candidato a empreendedor que intencione atender o
mesmo mercado, segmento de mercado ou clientes que você. Uma das dificuldades em empreender
hoje é que rapidamente um negócio que mostre sucesso inicial (independentemente de ser
Para ilustrar, vamos utilizar o exemplo das barbearias: até por volta de meados dos anos 2000,
era um negócio cuja clientela ficou restrita aos clientes mais tradicionais ou mais velhos, pois os
jovens já frequentavam os salões de beleza para cortar cabelo. Também naquela época, barba era um
atributo que não estava na moda entre os homens brasileiros. Bastava fazer a barba em casa mesmo
Por volta de 2010, surgiram algumas poucas barbearias renovadas e modernizadas, procurando
oferecer um ambiente para cuidados da beleza masculina fora dos tradicionais salões de beleza.
Decoração moderna, com toques de masculinidade e bebidas alcóolicas para consumo enquanto o
cliente era atendido. A proposta era proporcionar um “ambiente para macho” (Figura 1).
Por volta de 2015, em muitas cidades brasileiras, repentinamente começaram a surgir barbearias
nesse estilo em grande quantidade, principalmente as de pequeno porte: quanto menor, maior a
quantidade. Até um ponto que em determinados bairros e cidades havia mais barbearias do que
E por que isso aconteceu? Porque barbearia é um negócio fácil de abrir, principalmente as de
pequeno porte. O investimento é baixo, não há equipamentos caros ou complexos para operar e se
você não sabe cortar cabelo e fazer barba, não tem problema, tem curso on-line na Internet a partir
Esse caso relaciona-se a um conceito de novos entrantes no mercado na análise das forças da
concorrência no modelo proposto por Porter (2015). Quanto mais difícil for, a possibilidade de novos
entrantes virem a atuar do mercado, melhor para quem já está no mercado, pois a concorrência não
conhecido como barreiras de entrada, que podem ser classificadas nas formas apresentadas no
Quadro 1.
Tipos Exemplos
Curva de aprendizagem.
Patentes.
Marca conhecida.
Acesso a canais de distribuição.
Acesso a fornecedores.
qualquer novo entrante o ingresso no mercado e essa facilidade atrai muita gente. E isso acaba
criando um ciclo vicioso, pois como está aumentando o número de estabelecimentos, quem está de
fora erroneamente assume que isso está acontecendo porque a uma demanda reprimida. Mas
levará a maior parte desses entrantes ao encerramento das atividades em menos de um ano.
dependendo de como eles usam esse conhecimento para gerar valor para o cliente. Por isso, a
importância de procurar oportunidades de empreender que façam uso desse conhecimento. O foco
deve ser como usar esse conhecimento técnico para criar valor resolvendo dores ou trazendo ganho
para o consumidor.
formado pelas pessoas jurídicas, também conhecido pela sigla B2B (Business to Business).
Os mercados organizacionais são muito diversos, pois contam com empresas de todos os tipos,
desde uma padaria até uma montadora de automóveis como a Toyota. E ainda esse mercado inclui
Apesar dessa grande diversidade, Churchil e Peter (2000, p. 174) mencionam que existem
algumas generalizações básicas que podem ser feitas a respeito desses mercados, aqui mostradas no
Quadro 2.
Por ser muito mais racional do que emocional, o mercado organizacional valoriza e exige muito
precisam auxiliar na busca contínua por ganhos de produtividade. Isso exige fornecedores mais
Assim, um empreendedor que monta uma empresa de manutenção de bomba hidráulicas vai ter
menos entrantes potenciais do que um empreendedor que monta uma restaurante.
O último item do Quadro 2 mostra que há muitas pessoas envolvidas na decisão de compra no
caso de consumidores organizacionais. Seguindo nessa linha, também pode-se acrescentar que no
caso do consumidor final, muitas vezes, quem executa todo o processo de compra é quem consumirá
o produto ou serviço. No caso do consumidor organizacional, não necessariamente as várias pessoas
envolvidas no processo de compra consumirão o produto ou serviço.
E como fica a proposta de valor para o consumidor organizacional? Para o consumidor final, já
vimos que focamos em segmentos específicos para os quais são construídas essas propostas. Para o
a proposta de valor para transações no business to business (B2B) tipicamente envolvem várias
partes interessadas na busca, avaliação, compra e uso do produto ou serviço. Cada uma dessas
partes tem perfis diferentes, com diferentes trabalhos, dores e ganhos.
cada um. Os perfis variam de acordo com o setor e tamanho da organização, mas eles normalmente
incluem alguns papéis no processo de compra, mostrados no Quadro 3.
Papel Descrição
Influenciadores Indivíduos ou grupos cujas opiniões podem contar e os quais o tomador de decisão pode ouvir,
mesmo de maneira informal.
Recomendadores As pessoas que realizam o processo de busca e avaliação e que fazem uma recomendação formal a
favor ou contra uma compra.
Compradores O indivíduo ou grupo que controla o orçamento e quem efetua a compra real. Suas preocupações
econômicos são tipicamente sobre desempenho financeiro e eficiência orçamentária.
Tomadores de A pessoa ou grupo responsável em última instância pela escolha de um produto / serviço e pelo
decisão pedido da decisão de compra. Os tomadores de decisão geralmente têm autoridade máxima sobre o
orçamento.
Usuários finais Os beneficiários finais de um produto ou serviço. Eles podem estar dentro da organização
(funcionários, por exemplo) ou de uma organização (clientes, por exemplo). Os usuários finais podem
ser passivos ou ativos, dependendo de quanto eles contribuem no processo de decisão e compra.
Sabotadores As pessoas e grupos que podem obstruir ou atrapalhar o processo de pesquisa, avaliação e compra
de um produto ou serviço.
organizacionais obtém duas vantagens: otimizam os recursos que tem e minimizam a quantidade de
novos entrantes no mercado escolhido. Leve isso em consideração quando estiver pensando em
empreender.
Provavelmente, você já ouviu falar do termo startup, que se tornou muito popular quando se fala
em criar um negócio. A pesquisa realizada no Google para esse termo no momento no qual este
texto foi escrito resultou em 350 milhões de resultados. Provavelmente, se você repetir essa busca,
E por que falar desse assunto? Porque esse termo se tornou referência quando se fala de criar
um negócio, que é o propósito do empreendedor. E porque esse termo superou o termo anterior
que era referência quando se falava em criação de negócios: plano de negócio. Só para efeito de
comparação, esse termo resultou em 115 milhões de resultados de busca no Google, só que o
conceito de plano de negócio está há muito mais tempo em uso do que o conceito de startup.
Isso mostra a popularidade do conceito de startup! Mas então agora empreender significa ter
que criar uma startup? Se eu moro numa cidade pequena do interior da Região Norte do Brasil, vou
ter que criar uma startup para atender os moradores dessa cidade? Ou vou precisar mudar para a
cidade de São Paulo para criar minha startup lá? Não necessariamente!
Mas antes de explicar esse dilema, vamos começar entendendo o que é uma startup. Para Toledo
(2013), “uma startup é uma organização formada para encontrar um modelo de negócio repetível e
escalável” (Figura 2).
só tiveram um interesse inicial (repetível). Como exemplo entre tantas startups conhecidas, temos a
Airbnb, que dispensa apresentações (Figura 2).
Outro aspecto importante quando se fala em startup é o volume de investimento muito elevado,
pois, para escalar e crescer rapidamente, não pode ser por meio de um crescimento orgânico, no
qual a empresa vai conquistando clientes aos poucos. É preciso ter um porte grande rapidamente
para atender muitos clientes e conseguir obter receitas elevadas. Isso é uma característica desse
A maioria das startups tenta mudar o mundo com seus produtos ou serviços, mas a grande
verdade é que somente uma microparcela consegue. Empresas como Apple, IBM, Cisco, HP e
Microsoft, os exemplos mais célebres de startups bem-sucedidas, só chegaram até aqui após receber
grandes quantidades de investimentos financeiros. Sem esses aportes, as coisas seriam muito mais
lentas e difíceis, por isso é um pensamento unânime entre empreendedores que, para se construir
uma startup realmente grandiosa, receber investimentos é um pré-requisito.
A startup precisa gerar valor para uma grande quantidade de clientes para justificar o
escalonamento e as grandes receitas. Nesse mundo, investidores colocam muito dinheiro esperando
ganhar muito mais dinheiro. E assim como todos os outros tipos de negócio, a taxa de insucesso
também é grande no mundo das startups. Para cada caso bem-sucedido e famoso, houve inúmeros
casos de startups que falharam (Figura 3).
Figura 3 – Startups podem falhar assim como qualquer outro tipo de empresa
uma startup de sucesso. Isso não quer dizer que seja uma questão de sorte, mas de entender que
não é fácil criar valor para o cliente, mesmo que o empreendimento conte com um grande volume de
investimento.
Mas o lado muito bom do fenômeno das startups é o arcabouço de conhecimento e ferramentas
que foi criado, aperfeiçoado e disseminado para ser utilizado por empreendedores em qualquer meio
ou situação. Sem falar de cursos, profissionais e entidades que estão ao alcance desses
Voltando ao dilema de se o meu negócio precisa ser uma startup para dar certo, podemos dizer
que não. Se você identifica uma oportunidade para ser atendida por uma startup, consegue definir
uma proposta de valor sólida e alocar recursos e convencer investidores a colocarem dinheiro no
empreendimento, siga em frente.
Mas se a oportunidade vislumbrada é mais modesta, também siga em frente e aproveite e faça
uso do ferramental que costumeiramente as startups utilizam. Afinal são ferramentas que trouxeram
uma abordagem mais atual para o tempo de mudanças constantes, frenéticas e cada vez mais
aceleradas que existe hoje.
Mesmo que você decida empreender em uma cidade pequena do interior da Região Norte do
país, esse lugar não está mais tão distante das novidades que chegavam primeiro nas grandes
cidades. Com a internet e os smartphones, a disseminação da informação é quase instantânea,
independente da distância geográfica. Assim, novos hábitos de consumo, por exemplo, chegam
muito mais rápidos em outros lugares, a partir de onde se originou.
Por exemplo, o assistente virtual da Amazon, o Alexa, está há alguns cliques de distância dos
brasileiros (Figura 4). Você ouve falar dele por um amigo no WhatsApp, faz uma busca no Google e
realiza a compra no site da Amazon Brasil e, em alguns dias, o Alexa estará entregue em sua casa.
Da mesma forma que produtos de última geração de elevado conteúdo tecnológico embarcado
estão acessíveis a qualquer pessoa, o ferramental que foi desenvolvido para negócios muito mais
dinâmicos e desafiantes está disponível para os empreendedores para auxiliá-los a criar qualquer tipo
de negócio, em qualquer lugar. Apenas há alguns cliques de distância.
Durante boa parte do século 20, o ambiente de negócios foi predominantemente estável, com
uma taxa de mudança muito baixa. Mas já ao final desse século, essa estabilidade histórica do
ambiente começou a se transformar em instabilidade, com uma taxa de mudança cada vez mais
elevada e a imprevisibilidade passou a ser a regra no mundo dos negócios.
Steven Blank percebeu a necessidade de novas abordagens para lidar com esse salto
evolucionário do ambiente e dos mercados, por consequência. Após anos de estudo buscando
entender o que havia mudado, ele escreveu o livro The four steps to the epiphany (no Brasil traduzido
No livro, Blank (2013) mostra que empreendedores ou empresas quando iam criar um produto
novo se utilizavam de uma abordagem de desenvolvimento de produtos que pode ser descrita na
Figura 5.
Durante os tempos de estabilidade característicos do século 20, criar um produto consistia em:
Ter uma ideia do produto, transformar essa ideia em um conceito aceitável e buscar
investidores dispostos a financiar esse produto.
Segundo Blank (2013), essa abordagem deixou de ser eficiente no final do século 20 e, para
resumir, um dos problemas que ela apresentava era o foco no produto e não no cliente e nas suas
necessidades. Tanto que no livro o título do capítulo que trata dessa abordagem é “O caminho para o
que o modelo de desenvolvimento de produtos não contempla. Esse modelo também é composto
de quatro passos:
A Criação do Cliente entra em ação após as vendas para os consumidores iniciais – Para criar e
direcionar a demanda dos outros consumidores.
produção do produto.
Repare que, no passo dois, a Descoberta do Cliente, Blank (2013) fala em testar o modelo de
negócio, sendo um dos primeiros autores a mostrar a importância desse conceito. Alguns anos
depois, o Osterwald e Pigneur (2010) tornaram o conceito de modelo de negócio muito popular com
a publicação de seu livro Business Model Generation. E, ainda, o modelo de negócio originou o
Modelo de Proposta de Valor criado posteriormente por Osterwald et al. (2014). A Figura 7 mostra a
evolução desses modelos.
Figura 7 – Evolução dos modelos com enfoque no produto para o enfoque no valor
Como foi dito, o Business Model Generation, criado por Osterwald e Pigneur (2010), se tornou o
modelo de negócios mais conhecido após a publicação do livro. O grande apelo visual, a facilidade
de aprendizado e uso fizeram esse uma ferramenta muito utilizada no mundo das startups, mas
também serve para análise de negócios mais tradicionais.
O modelo de negócios de Osterwald e Pigneur (2010) segue uma lógica parecida com a dos
modelos propostos por Blank (2013). O lado direito do BMG Canvas se dedica ao aprendizado e
Descreve o pacote de produto e Descreve os tipos de relação que uma Define os diferentes grupos de
serviços que criam valor para um empresa estabelece com segmentos de pessoas ou organizações que uma
segmento de cliente específico. clientes específicos. empresa busca alcançar e servir.
Canais
Descreve como uma empresa se comunica e
Fontes de receita
Representa o dinheiro que uma empresa gera com cada segmento de cliente.
por Osterwald et al. (2014). Isso ocorreu devido à dificuldade em identificar a proposição de valor
para o cliente e a necessidade de se dedicar mais a esse tema. O Quadro 5 descreve os componentes
básicos do lado esquerdo, focados na estrutura da empresa para execução e entrega do produto.
modelo de negócio para funcionar. para fazer funcionar seu modelo de negócios.
Recurso principais
Descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um
Estrutura de custos
O propósito do BMG Canvas é fomentar a discussão e análise do modelo de negócio que crie
valor para o cliente. Para isso, os envolvidos devem levantar os elementos de cada quadrante
utilizando post-its, que podem facilmente ser alocados e realocados em uma folha como desenho do
BMG Canvas. Pode-se dizer que essa discussão do modelo é menos detalhada e mais qualitativa, pois
é o momento de se utilizar mais a criatividade para identificar formas inovadoras de se criar valor
para os clientes.
busca de investidores potenciais e recursos necessários, pode ser feito utilizando-se a ferramenta
Plano de Negócio. Esta é mais detalhada, com muito mais informação e, pode-se dizer, com um
Ao utilizar a ferramenta BMG Canvas para definir o modelo de negócio para o futuro
empreendimento, discutiu-se e testou-se diversas hipóteses sobre a geração de valor para o cliente.
Mesmo se chegando em um consenso, pode ser que, ao se validar a proposta, descubra-se que
algumas suposições não estavam corretas e o modelo de negócio precise ser revisto.
Quando se olha para o BMG Canvas, nos componentes Fontes de Receita e Estrutura de Custos,
eles são baseados em previsões que podem ser confirmar ou não. Qualquer modelo de negócios
somente vai ser viável se ele mostrar capaz de gerar valor para o cliente em troca de uma receita que
seja maior do que os custos de produção do produto que gerou valor para esse cliente.
Caso contrário, a empresa até pode gerar valor para o cliente, mas com certeza não gerará valor
para si mesma. E não ter a sustentabilidade econômica é uma fórmula certa para o fracasso.
suficiente para comprar o produto/serviço a ser oferecido? Outro aspecto é a frequência de compra?
Com qual regularidade o cliente consumira o produto/serviço? Juntando os dois, temos um volume
Quando essa frequência de compra não é regular, tem-se o que se chama de sazonalidade do
mercado: o volume de comprar em função do tempo varia, sendo baixo em alguns momentos e
elevado em outros. A sazonalidade pode ocorrer em diversos intervalos de tempo, como mostra o
Quadro 6.
Intervalo da Exemplo
sazonalidade
Diária Padaria, que tem movimento maior no início da manhã e final da tarde
Semanal Salão de beleza, cujo maior movimento ocorre a partir do meio da semana.
Mensal Bancos, cujo maior movimento ocorre na primeira semana do mês, quando os clientes recebem
seus salários.
Cria se uma estrutura para atender o pico da demanda, ficando com essa estrutura ociosa em
A demanda também é influenciada pelas forças competitivas identificadas por Porter (2015). Das
cinco forças identificadas (Figura 9), três delas influenciam no tamanho da demanda.
mercado. A facilidade de entrada diz respeito a existência ou não de barreiras de entrada que
impeçam o ingresso desses entrantes: quanto mais barreiras existirem, mais difícil será entrar no
mercado.
Cada novo entrante tomará uma parcela do mercado. Assim, numa situação hipotética, se quatro
empresas atuam no mercado, cada uma com 25% de participação, com a chegada de um novo
entrante, a participação de mercado se ajustaria para 20% para cada uma. Mesmo que esse novo
entrante não consiga se estabelecer, no tempo que ele permaneceu no mercado, sua atuação
E caso as barreiras de entrada sejam poucas ou inexistentes, haverá um fluxo contínuo de novos
entrantes se estabelecendo no mercado, enquanto esses entrantes perceberem esse mercado como
atrativo.
os consumidores. Um caso clássico são consumidores de café que passam a beber chá. São produtos
diferentes, mas atendendo a uma mesma necessidade. Outro exemplo recente é o caso do Uber, que
Por fim, a intensidade da rivalidade entre concorrentes. Quanto maior o número de concorrentes
A viabilidade do negócio deve se basear em uma análise de demanda que levar em consideração
E mesmo uma demanda regular, que sustente a empresa, a qualquer momento pode ser afetada
por alguns dos fatores discutidos até aqui, tornando o que era viável até então, inviável. Por isso é
importante estar antes da abertura da empresa e também após o início das operações.
de negócio após o início da operação do negócio, como uma das ferramentas de gestão para a
O plano de negócio é uma ferramenta tradicional utilizada para auxiliar na criação de novos
dos seus riscos, bem como para facilitar sua implementação. É uma espécie de plano de viabilização
de uma ideia, um pequeno checklist para não deixar passar nada desapercebido.
Por sua vez, Mendes (2017, p. 44) diz que o plano de negócio
relevantes para a concepção do empreendimento. Pode ser descrito também como um conjunto de
planos funcionais reunidos – marketing, financeiro, operacional, vendas etc., os quais servirão de base
ou referência para o início do novo negócio.
Qual é o conteúdo de um plano de negócio? Isso varia dependendo da proposta que for
adotada. Para Chiavenato (2004, p. 132), a estrutura de um plano de negócios deve ser composta de
1. Sumário executivo.
2. Análise completa e detalhada do setor de atuação.
5. Plano estratégico.
6. Plano operacional.
7. Apêndices.
considerassem um dos itens do plano de negócio, como é o caso de Mendes (2017, p. 80), cujo
modelo de negócio é um dos sete passos que compõem a estrutura do plano de negócio, mostrada
no Quadro 7.
Item Descrição
1. Sumário executivo É uma síntese do plano de negócio completo contendo os principais pontos abordados em cada
capítulo para despertar o interesse inicial do potencial investidor ou de quem lê; é o último item a
ser elaborado.
2. Diretrizes Qual é sua a visão? Qual é a sua missão? Quais são os valores principais para o seu negócio?
estratégicas do
negócio
3. Modelo de negócio Qual é o seu plano? Em que negócio você está? O que você realmente vende? Qual é o seu
público-alvo? Quais são as suas vantagens competitivas?
4. Objetivos Volume de vendas para os próximos três a cinco anos, lucratividade esperada, taxa anual de
estratégicos crescimento, expansão do negócio etc.
5. Objetivos táticos Em que atividades você precisa se empenhar para atingir seus objetivos estratégicos? Produtos e
serviços, plano de marketing e vendas, fontes de financiamento, equipes de trabalho etc.
7. Indicadores Qualquer agente financeiro, quando se consegue um, quer saber se vale a pena colocar dinheiro no
financeiros seu empreendimento; portanto, quanto mais consistentes forem os dados, maior a chance de
demorado. E ainda é necessário algum conhecimento sobre gestão de empresas para poder explicitar
cada item do plano. O empreendedor vai precisar de bastante tempo para elaborar seu plano ou vai
Mas compensa fazer um plano de negócio? Mendes (2017, p. 49) apresenta algumas razões para
Informar o público externo sobre as reais possibilidades do negócio: clientes, bancos, fornecedores, parceiros,
Por outro lado, o plano de negócios como ferramenta tem alguns pontos fracos, a saber:
Pode demorar muito tempo para ficar pronto, o que num ambiente estável, com uma
velocidade de mudança baixa, era aceitável. Num ambiente de mudanças rápidas, essa demora
adaptada aos novos tempos. Usando como exemplo a necessidade de entretenimento das pessoas
assistindo filmes, começou com o cinema, depois a TV aberta, locadora de vídeos, TV a cabo e
finalmente a Internet.
Desses negócios, a locadora de vídeo foi o único negócio acessível aos pequenos
empreendedores. Havia uma locadora pelo menos em toda cidade pequena ou em cada bairro de
cidades maiores. Foi um negócio estável por quase 30 anos e elaborar um plano de negócio para
uma locadora era um exercício fácil, pois o modelo de negócio se estabilizou e se tornou previsível.
As locadoras de vídeo conseguiram sobreviver às TVs a cabo e até à pirataria com os DVDs
vendidos pelos ambulantes nas esquinas do comércio. Mas não conseguiram sobreviver à Netflix,
que consolidou o modelo de negócio do vídeo streaming. Outros competidores seguiram esse
Mas além da concorrência de filmes e seriados, com cada plataforma fazendo suas produções
originais, há uma concorrência pela atenção do espectador, na qual ele pode preferir vídeos caseiros
Além de ter que dar conta desses ambientes de mudança rápida e pouco previsíveis, há um
outro obstáculo que a ferramenta plano de negócios precisa dar conta. Com o fenômeno das
startups, principalmente em busca do próximo unicórnio (startups – normalmente de tecnologia –
cujo valor de mercado é maior que 1 bilhão de dólares) surgiram uma quantidade imensa de ideias
candidatas a unicórnio.
Só que “peneirar” as ideias com potencial de sucesso é um processo trabalhoso. Por isso, surgiu
o termo elevator pitch no mundo das startups (Figura 11): você tem cerca de cinco minutos para
vender sua ideia para um investidor – a analogia é com o tempo que se leva para se deslocar
páginas.
Buscando atender a essa nova realidade, propostas de formatos de planos de negócio mais
concisos e enxutos foram desenvolvidas. Uma das mais conhecidas é a proposta da Sequoia Capital,
que é uma das empresas de capital de risco mais influentes do Vale do Silício e que criou seu próprio
Guia de Pitching para que os empreendedores interessados apresentassem sua ideia de negócio de
uma forma concisa, clara e segura. Veja o conteúdo desse guia no Quadro 10.
Quadro 10 – Guia para apresentar ideias de negócio de forma breve
Propósito da Defina sua empresa em uma única sentença declarativa. Isso é mais difícil do que parece. É fácil ser
Problema Descreva a dor do seu cliente. Como isso é abordado hoje e quais são as deficiências das soluções
atuais.
Solução Explique seu momento eureka. Por que seu valor é único e atraente? Por que isso vai durar? E para
Por que agora? As melhores empresas quase sempre têm um claro por que agora? A natureza odeia o vácuo.
Então, por que sua solução não foi construída até agora?
Potencial de Identifique seu cliente e seu mercado. Algumas das melhores empresas inventam seus próprios
mercado mercados.
Concorrência / Quem são seus concorrentes diretos e indiretos? Mostre que você tem um plano para vencer.
alternativas
Visão Se tudo correr bem, o que você terá construirá em cinco anos?
Esse formato para resumir as informações essenciais do plano de negócio serve tanto para
potenciais investidores em startups, mas também para empreendedores em negócios tradicionais
que não tem tantos recursos para fazer um plano de negócio extenso.
Seguindo nessa linha de ferramentas mais resumidas, Tim Berry escreveu um livro denominado
Lean Business Planning, propondo um formato de plano de negócios enxuto, que permite de uma
maneira fácil e prática alinhar estratégia, tática, marcos, premissas e fluxo de caixa sem a complicação
de um plano de negócios completo.
Dessa forma Tim Berry desenvolveu o Lean Business Plan Template que oferece ao
empreendedor três coisas que ele precisa no seu processo de planejamento (Parsons, 2020):
2. Simplicidade: qualquer pessoa pode começar a usar o modelo do Lean Business Plan sem
3. Flexibilidade: o planejamento bem-sucedido visa revisar sua ideia enquanto você tenta
aprender coisas novas. O modelo do Lean Plan (plano enxuto) é fácil de atualizar e ajustar conforme
você avança.
O Lean Business Plan possui 12 elementos que proporcionam uma visão compreensiva de um
proposta atende as necessidades desses clientes. O template para o Lean Business Plan pode ser
visualizado no Quadro 11.
Identidade
Marcos
Cada um dos 12 elementos do Lean Business Plan segue com uma breve descrição (Parsons,
2020).
operação.
Equipe e papéis-chave: cargos, profissionais e/ou papéis a serem desempenhados para
implementar o plano.
O plano de negócio é uma ferramenta útil para reunir informações e análises sobre um potencial
negócio. Há diversos formatos de planos de negócio disponíveis para uso dos empreendedores. O
mais importante é que o empreendedor escolha um formato que seja adequado as suas
necessidades e ideia de negócio que pode ser uma combinação entre as opções apresentadas no
Quadro 12.
Uma dica é começar pequeno e rápido, com planejamentos e análises que facilitem a tomada de
FINALIZANDO
Nesta aula, você vislumbrou que o conhecimento e habilidades técnicas adquiridas na graduação
podem ser constituir em uma vantagem competitiva em relação a outros empreendedores que
venham a criar o seu negócio. É necessário entender que você deve empreender oferecendo
produtos e serviços com base no seu conhecimento, que possam criar valor para um segmento de
clientes.
vários componentes que são importantes para criar valor para o cliente.
pretende atuar. Tão importante quanto criar uma proposta de valor para o cliente, é ter clientes
suficientes dispostos a consumir no seu futuro negócio.
E, por fim, a ferramenta plano de negócio pode ser muito útil para reunir informações e análises
REFERÊNCIAS
BLANK, S. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products That Win. K&S
Ranch: Palo Alto, 2013.
CHURCHIL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000.
OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: how to create products and services
customers want. New Jersey: John Wiley & Sons, 2014.
PARSONS, N. An easier business model canvas template: The Lean Plan Template. The Live
Plan Blog. 2020. Disponível em <https://www.liveplan.com/blog/an-easier-business-model-canvas-
TOLEDO, M. Dono: um caminho revolucionário para o sucesso da sua empresa. Rio de Janeiro,
Alta Books, 2013.