Aula 2 - Gerenciamento de Risco

GERENCIAMENTO DE RISCO
PROF.: MÔNYA VITÓRIA

GERENCIAMENTO DE RISCOS
"Gerenciar significa realizar equilibradamente o

potencial de resultados, de pessoas e de
inovação da organização. Os gerentes exercem
um papel que tem uma única responsabilidade:
atingir resultados com pessoas e com inovação.
A gerência faz a ligação entre a empresa e as
pessoas que nela trabalham."
 Gustavo G. Boog (1991)

O GERENCIAMENTO DE RISCOS E A
ENGENHARIA DE SEGURANÇA DE
SISTEMAS
 O prevencionismo, ao longo dos anos e com os estudos

de Willie Hammer evoluiu de forma bastante ampla,
englobando progressivamente um número cada vez
maior de atividades e fatores. Da simples reparação de
danos pessoais passou a se preocupar com a
prevenção destes, além de preocupar-se com os danos
materiais e com todos aqueles incidentes, que
concretizando ou não o fato acidente, pudessem de
alguma forma caracterizar perdas pessoais, materiais ou
ambientais. Procurava-se assim a eliminação daquelas
situações geradoras de anormalidades e efeitos
indesejados ao trabalho.
SISTEMAS
 Das antigas técnicas ditas tradicionais, a

Engenharia de Segurança passa para
abordagens de Controle de Danos e
Controle Total de Perdas, incorporando o
aspecto administrativo da questão. Porém,
grande parte dos problemas de segurança
apesar de incorporarem o aspecto
administrativo, incluíam outro fator bastante
significativo que fugia da alçada das teorias
até então desenvolvidas - o fator técnico.
SISTEMAS
 Com a Engenharia de Segurança de Sistemas procura-

se contornar esta deficiência, passando o enfoque de
segurança a ser mais técnico. Sem deixar de lado a ação
administrativa de prevenção e controle, as técnicas de
Engenharia de Segurança de Sistemas procuram buscar
soluções técnicas para problemas técnicos. Envolvendo
tanto aspectos técnicos como administrativos, a
Engenharia de Segurança de Sistemas pode ser
considerada como alicerce para o processo de
gerenciamento de riscos, no que se refere às
metodologias de identificação de perigos, análise e
avaliação de riscos.
A EMPRESA COMO SISTEMA
 Um sistema pode ser considerado como um

conjunto de elementos inter-relacionados
que atuam e interatuam, ou seja, interagem
entre si e com outros sistemas, de modo a
cumprir um certo objetivo num determinado
ambiente.
 Sob o ponto de vista sistêmico, qualquer

organização é um sistema composto de
partes, cada uma com metas próprias. Para
alcançar-se as metas globais, deve-se
visualizar todo o sistema e procurar
compreender e medir as interrelações e
integrá-las de modo que capacite a
organização a buscar suas metas
eficientemente.
 Os elementos fundamentais de um sistema

são, portanto, as partes que o compõem e
as formas de interação entre elas, sendo
possível que um sistema esteja constituído
por vários subsistemas ou ainda, que faça
parte de um sistema mais amplo,
participando ele próprio como subsistema de
um sistema maior.
 Ao abordar-se a análise de sistemas é

importante ter-se a consciência que, além da
necessidade de conhecer-se a fundo o
sistema e o meio atuante, criar alternativas
viáveis requer uma variedade de habilidades
técnicas. Comumente nenhum único
indivíduo possui todas as habilidades
requeridas. Assim sendo, o conceito de
equipe interdisciplinar é benéfico à análise
de sistemas.
 Uma equipe interdisciplinar é um grupo de

trabalho, composto de pessoas com
formações e habilidades variadas, cada uma
delas trazendo seu próprio ponto de vista e
experiências para atuar sobre o problema,
conseguindo freqüentemente resultados
significativamente superiores àqueles que se
poderia esperar de um único indivíduo.
 De acordo com SELL (1995), "num sistema de

trabalho, em seu estado ideal, os fatores
técnicos, organizacionais e humanos estão em
harmonia. Por ocasião de um acidente ou quase-
acidente essa harmonia é perturbada, sendo
assim, é de fundamental importância que no
planejamento e projeto de sistemas de trabalho,
sejam eliminadas ou ao menos restringidas às
condições de risco, aumentando-se assim a
segurança do trabalhador".
 Na mesma linha, JACKSON e CARTER

(1992) concordam com o fato de que o
conceito de risco está associado com a falha
de um sistema, sendo a possibilidade de um
sistema falhar usualmente entendida em
termos de probabilidades.
 A importância do estudo de sistemas e dos

riscos inerentes a ele é de tal magnitude,
que inúmeras técnicas foram e vem sendo
desenvolvidas para identificar, analisar e
avaliar os focos geradores de
anormalidades. A gerência de riscos é hoje,
uma ciência que envolve conceitos, técnicas
e subsídios que fornecem a empresa um
poderoso instrumento de diferencial
competitivo.
TIPOS DE RISCOS A QUE UMA
EPRESA ESTÁ SUJETIA
RISCOS PUROS E
ESPECULATIVOS
 A diferença entre os dois tipos básicos de

risco: especulativo (ou dinâmicos) e puros
(ou estáticos), é o fato de que o primeiro
envolve uma possibilidade de ganho ou uma
chance de perda, enquanto que o segundo
envolve somente uma chance de perda, sem
nenhuma possibilidade de ganho ou de lucro
RISCOS ESPECULATIVOS
 Tradicionalmente falando, os riscos

especulativos são divididos em três tipos:
riscos administrativos, políticos e de
inovação
RISCOS ESPECULATIVOS -
Administrativos
 Os riscos administrativos estão intimamente

relacionados ao processo de tomada de
decisões: uma decisão errada pode gerar
perdas consideráveis, enquanto que uma
decisão correta pode trazer lucros para a
empresa. O problema maior está na
dificuldade de se prever, com exatidão, o
resultado que advirá da decisão adotada.
 Os riscos administrativos podem ainda ser
subdivididos em:
RISCOS ESPECULATIVOS –
Administrativos
 Riscos de mercado: são certos fatores que tornam

incerta a venda de um determinado produto ou serviço,
a um preço suficiente que traga resultados satisfatórios
em relação ao capital investido.
 Riscos financeiros: dizem respeito às incertezas em
relação às decisões tomadas sobre a política
econômico-financeira da organização.
 Riscos de produção: envolvem questões e incertezas
quanto a materiais, equipamentos, mão-de-obra e
tecnologia utilizados na fabricação de um produto ou na
prestação de um determinado serviço.
Políticos
 Os riscos políticos, por sua vez, derivam-se

de leis, decretos, portarias, resoluções etc.,
oriundos do Governo Federal, Estadual e
Municipal, os quais podem ameaçar os
interesses e objetivos da organização
Inovações
 Os riscos de inovação referem-se às

incertezas decorrentes, normalmente, da
introdução (oferta) de novos produtos ou
serviços no mercado, e da sua aceitação
(demanda) pelos consumidores
RISCOS PUROS – À Propriedade
 Os prejuízos decorrentes de danos à

propriedade são provenientes de incêndios
e/ou explosões, vandalismo, roubo,
sabotagem, danos aos equipamentos, ações
naturais (ventos, inundações, etc.), etc
RISCOS PUROS – À Pessoa
 Os riscos à pessoas são aqueles que podem

resultar em doenças ou acidentes do
trabalho (morte, invalidez permanente, etc.).
RISCOS PUROS – Por
responsabilidade
 riscos por responsabilidade, que são aqueles

que resultam em prejuízos por danos a
terceiros (pagamento de indenizações por
lesões ou morte, pensões, etc.), por danos
ao meio ambiente e pela qualidade e
segurança do produto ou serviço prestado.
O gerenciamento de risco é uma ciência que permite

ao homem conviver de maneira mais segura com os
riscos a que estão expostos. Tem a função de
proteger os seres humanos, seus recursos materiais
e o meio ambiente. Em uma organização um
programa de gerenciamento de risco tem o objetivo
de identificar, analisar e avaliar os riscos existentes
e assim decidir como esses serão tratados.
 É importante ressaltar que para um plano de

gerenciamento de riscos ser eficaz este deve fazer
parte da cultura interna da empresa e ser integrado
a todos os níveis.
 “O gerente de riscos deve atuar como estimulador
das atuações da empresa frente aos riscos”.
(MORGADO 2000)
 O objetivo é descobrir o nível de vulnerabilidade da
organização para que seja elaborado um plano de
ação que atue nos pontos mais críticos da mesma
DESCOBRINDO A VULNERABILIDADE DA
ORGANIZAÇÃO
 Determinar os pontos vulneráveis da organização é

fundamental para que a equipe de gerenciamento
de riscos elabore um plano de ação adequado. Para
conhecer as vulnerabilidades é necessário que após
a identificação e análise de cada risco da
organização, seja feita uma avaliação que permita a
graduação dos riscos encontrados.
(GUTHRIE,2002)
FASES DO PROCESSO DE
IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS
 O processo de gerenciamento de riscos, como todo

procedimento de tomada de decisões, começa com a
identificação de um problema. No caso do gerenciamento de
riscos, o problema consiste, primeiramente, em se conhecer os
riscos de perdas acidentais que ameaçam a organização.
 A identificação de riscos e perigos consiste em uma importante
responsabilidade do gerente de riscos.
 Em qualquer tipo de atividade laboral, torna-se imprescindível a
necessidade de investigar o ambiente de trabalho para
conhecer os riscos a que estão expostos os trabalhadores.
 Muitas vezes, o trabalhador se expõe ao risco por desconhecer
os perigos aos quais está exposto.
 Como fase de identificação de perigos podemos entender

as atividades nas quais procuram-se situações,
combinações de situações e estados de um sistema que
possam levar a um evento indesejável.
 Na realidade, na visão da segurança tradicional o que se
fazia era apenas a identificação de perigos, esbarrando-
se, então, na não continuidade dos programas e não
chegando-se, efetivamente, até as fases de análise e
avaliação dos riscos.
 Técnicas adotadas: What-If e aTécnica de Incidentes

Críticos (TIC)
Técnica de Incidentes Críticos (TIC)
 E uma técnica utilizada para identificação de erros e

condições inseguras que possam contribuir para a
ocorrência de acidentes com lesões reais e potenciais.
 Sua utilização é indicada em situações que visam a
identificação de perigos em que o tempo é limitado ou
quando não requer a utilização de técnicas mais
elaboradas. O objetivo é a identificação de incidentes
críticos visando prevenir os riscos associados.
 O procedimento é realizado por meio de um grupo de

entrevistados que representam os principais
departamentos da empresa.. Estes entrevistados são
interrogados devendo relembrar e descrever os incidentes
críticos ou atos inseguros que eles cometeram ou que
observaram em outros profissionais. Quanto maior a
quantidade de incidentes críticos relatados, maior e a
aproximação com a realidade. Dessa forma, o apoio
psicológico e importante para proporcionar aos
entrevistados uma abertura para os relatos.
 Os incidentes pertinentes indicados pelos entrevistados

devem ser classificados em categorias de risco para que
seja possível, posteriormente, definir as áreas que
representam problemas. A distribuição dos recursos
disponíveis estará associada a priorização das ações,
tanto em termos corretivos para as condições apontadas,
assim como para que futuros problemas possam ser
prevenidos.
 As etapas, de acordo com Foguel e Fingerman (2010), a
serem consideradas na aplicação da técnica do incidente
critico são:
a) Determinação dos objetivos da atividade.

b) Construção das questões que serão apresentadas aos entrevistados
que fornecerão os incidentes críticos da atividade em estudo.
c) Delimitação da população ou amostra de entrevistados.
d) Coleta dos incidentes críticos.
e) Identificação dos comportamentos críticos por meio da analise do
conteúdo dos incidentes coletados.
f) Agrupamento dos comportamentos críticos em categorias mais
abrangentes.
g) Levantamento de frequências dos comportamentos positivos e/ou
negativos que irão fornecer, posteriormente, uma serie de indícios para
identificação de soluções para situações problemáticas.
What-If / E se... (WI)
 Trata-se de uma técnica de analise qualitativa e geral, de simples

aplicação, cuja utilidade e possibilitar uma primeira abordagem para
identificação de riscos.
 O WI tem como objetivo:
 Identificar, através dos fluxogramas disponíveis, os perigos presentes
nas instalações, em projetos ou estruturas existentes.
 Identificar problemas operacionais.
 Relacionar as diferentes ações de melhorias complementares que
permitem obter um nível de segurança aceitável.
 Pesquisar com profundidade possíveis desvios.
 A técnica é desenvolvida por meio de reuniões entre duas equipes e

elaboração de questionamentos através de suposições. E se....?. As
indagações devem incluir os procedimentos, instalações e processos
da situação analisada e podem ser livres ou sistemáticos.
 A utilização periódica do procedimento garante um bom resultado no
que se refere a revisão de riscos do processo. Com a aplicação do
What-If, uma ampla quantidade de riscos e possíveis soluções é
identificada através do estudo de desvios, estabelecendo, ainda, um
consenso entre as áreas de produção, processo e segurança, quanto
a forma mais segura de operacionalizar a produção. O relatório dos
procedimentos oferece um material facilmente compreensível que
pode ser utilizado para treinamentos e base para revisões futuras. De
Cicco e Fantazzini (2003) sugerem alguns passos básicos para a sua
aplicação:
a) Formação do comitê de revisão – montagens das equipes e seus
integrantes.
b) Planejamento prévio – planejamento das atividades e pontos a serem
abordados na aplicação da técnica.
c) Reunião organizacional – com a finalidade de discutir procedimentos,
programação de novas reuniões, definição de metas para as tarefas e
informação aos integrantes sobre o funcionamento do sistema sob
analise.
d) Reunião de revisão de processo – para os integrantes ainda não
familiarizados com o sistema em estudo.
e) Reunião de formulação de questões – formulação de questões “O
QUE – SE...”, começando do inicio do processo e continuando ao longo
do mesmo, passo a passo, ate o produto acabado colocado na planta do
cliente.
f) Reunião de respostas as questões (formulação consensual) – em

sequencia a reunião de formulação das questões, cabe a
responsabilidade individual para o desenvolvimento de respostas
escritas as questões. As respostas serão analisadas durante a reunião
de resposta as questões, sendo cada resposta categorizada como:
– a resposta aceita pelo grupo tal como submetida;
– resposta aceita apos discussão e/ou modificação;
– aceitação postergada, em dependência de investigação adicional.
g) Relatório de revisão dos riscos do processo – o objetivo e documentar
os riscos identificados na revisão, bem como registrar as ações
recomendadas para eliminação ou controle dos mesmos.
 Quem conhece os
riscos e sabe como agir
pode diminuir muito sua
vulnerabilidade e ainda
ajudar o outro a se
proteger.
Elabore uma lista de tarefas e operações realizadas

por si ou por outros em seu ambiente de trabalho. Para
cada caso, identifique todos os riscos de que se
lembre.
ANÁLISE DE RISCOS
 A fase de análise de riscos consiste no exame e

detalhamento dos perigos identificados na fase anterior,
com o intuito de descobrir as causas e as possíveis
consequências caso os acidentes aconteçam.
 A análise de riscos é qualitativa, cujo objetivo final é
propor medidas que eliminem o perigo ou, no mínimo,
reduzam a frequência e consequências dos possíveis
acidentes se os mesmos forem inevitáveis.
 Técnicas: Análise Preliminar de Riscos (APR), Análise

de Modos de Falhas e Efeitos (AMFE), Hazop
Análise Preliminar de Riscos (APR)
 Analise Preliminar de Riscos (APR), consiste na

primeira abordagem sobre a analise do objeto de
estudo. Seu foco de atuação esta na antecipação,
durante a fase de criação ou desenvolvimento de um
novo sistema, visando a determinação dos possíveis
riscos presentes na fase operacional.
 E uma analise do tipo qualitativa de especial importância
na investigação de sistemas inovadores e/ou pouco
conhecidos, ou seja, quando a experiência em riscos na
sua operacao e carente ou deficiente.
 Atua sobre os possíveis eventos perigosos ou

indesejáveis capazes de gerar perdas na fase de
execução do projeto. Com base em uma APR, obtém-se
uma listagem de riscos com medidas de controle a
serem adotadas. Permite ainda estabelecer
responsabilidades no controle de risco, indicando sua
relevância na gestão de riscos. Visa a identificação e
avaliação preliminar dos riscos presentes em uma
instalação ou unidade. Para cada risco analisado,
busca-se determinar:
 Os eventos acidentais a ele associados.

 As consequências da ocorrência desses eventos.
 As causas básicas e os eventos intermediários.
 Os modos de prevenção das causas básicas e eventos
intermediários.
 Os modos de proteção e controle, dada a ocorrência
das causas básicas e eventos intermediários.
 Em seguida, procede-se uma estimativa qualitativa

preliminar do risco associado a cada sequencia de
eventos, a partir da estimativa da frequência e da
severidade da sua ocorrência. As etapas básicas da
APR são:
 Rever problemas conhecidos.
 Revisar a experiência passada em sistemas similares ou
análogos, para determinação de riscos que poderão
estar presentes no sistema que esta sendo
desenvolvido.
 Revisar a missão.
 Atentar para os objetivos, as exigências de

desempenho, as principais funções e procedimentos, os
ambientes onde se darão as operações.
 Determinar os riscos principais.
 Quais serão os riscos principais com potencialidade
para causar direta e imediatamente lesões, perda de
função, danos a equipamentos, perda de material.
 Determinar os riscos iniciais e contribuintes. Para cada
risco principal detectado, elaborar as series de riscos,
determinando os riscos iniciais e contribuintes.
 Revisar os meios de eliminação ou controle dos riscos.
 Elaborar uma revisão dos meios possíveis, procurando

as melhores opções compatíveis com as exigências do
sistema.
 Analisar os métodos de restrição de danos. Considerar
os métodos possíveis mais eficientes na restrição geral
de danos, no caso de perda de controle sobre os riscos.
 Indicar quem levara a cabo as ações corretivas.
 Indicar claramente os responsáveis pelas ações
corretivas, designando as atividades que cada unidade
devera desenvolver.
Modelo planilha APR

Identificação do sistema: ___________________ Data: __/__/__
Identificação do subsistema: ________________ Revisão: 000/00
Risco Causa Efeito Categoria Medidas Resp.
de preventivas
severidade ou
corretivas
Acidente Inabilidade. Lesão IV Incentivo para RH
com Falta de Fratura reduzir
veículo atenção. Morte acidentes
Veículo sem com veículos.
manutenção Manutenção
preventiva.
Treinamentos
Categoria de severidade dos efeitos planilha APR
IV Catastrófica Morte, incapacidade permanente total, perda do
equipamento/instalações, danos graves ao meio ambiente (não
recuperável), perda financeira elevada, danos elevados a
imagem da empresa.
III Crítica Lesões graves com incapacidade parcial grave, perda parcial
do equipamento, danos sérios às instalações, grandes perdas
financeiras, danos sérios ao meio ambiente.
II Marginal Lesões com incapacidade parcial leve, danos leves aos
equipamentos e instalações, danos ao meio ambiente
facilmente recuperável, perdas financeiras indiretas e
pequenas.
I Desprezível Lesões leves (tratamento médico e retorno imediato ao
trabalho), danos leves aos equipamentos, não prejudicial ao
meio ambiente.
Análise de modos de falhas e efeitos
– FMEA
 A Analise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e uma

ferramenta que busca evitar, por meio da analise das
falhas potenciais e propostas de ações de melhoria,
que ocorram falhas no projeto do produto ou do
processo. Logo, o objetivo e detectar falhas antes que
o produto seja produzido.
 A FMEA e realizada por meio de uma minuciosa
analise quantitativa ou qualitativa do sistema, de seus
elementos que identifica as possibilidades de falha de
um equipamento ou sistema, assim como os futuros
efeitos para o sistema, para o meio ambiente e para o
próprio componente.
– FMEA
 As técnicas de analise, como a FMEA ou de qualquer

outra, pressupõe conhecimento do sistema, assim
como a compreensão da função e objetivos do mesmo.
Também, deve-se identificar as restrições para sua
operação, além dos limites que podem representar
sucesso ou falha. Um bom conhecimento do sistema e
premissa básica a aplicação bem sucedida de qualquer
técnica, seja de identificação de perigos, analise ou
avaliação de riscos.
– FMEA
 Em seguida, procede-se a identificação de

componentes ou conjuntos que representam situações
criticas para a finalidade do produto ou para a
segurança do operador. Portanto, esses componentes
críticos devem receber especial atenção, recebendo
uma analise mais completa e pormenorizada. A FMEA
mostra-se eficiente quando aplicada a sistemas
elementares e de falhas triviais.
Objetivos da FMEA
 Revisão sistemática dos modos de falhas de um

componente para garantir danos mínimos ao sistema.
 Determinação dos efeitos que tais falhas terão em
outros componentes do sistema.
 Determinação dos componentes cujas falhas teriam
efeito critico na operação do sistema (falhas de efeito
critico).
 Calculo da probabilidade de falhas de montagem,
subsistemas e sistemas, a partir da probabilidade de
falha de seus componentes.
Objetivos da FMEA
 Determinação de como podem ser reduzidas as

probabilidades de falhas de componentes, montagens
e subsistemas, através do uso de componentes com
confiabilidade alta.
Aplicações da FMEA
 Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas

em projetos de novos produtos ou processos.
 Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais que
ainda não tenham ocorrido em produtos/processos já
em operação.
 Para aumentar a confiabilidade de produtos ou
processos já em operação por meio da analise das
falhas que já ocorreram.
 Para diminuir os riscos de erros e aumentar a
qualidade em procedimentos administrativos.
Exemplo de FMEA
Ocorrência
Classif Crítério
1 Chance Remota de Falha
2 Frequência muito baixa: 1 vez a cada 5 anos
3 Pouco Frequente: 1 vez a cada 2 anos
4 Frequência baixa: 1 vez por ano
5 Frequência ocasional: 1 vez por semestre
6 Frequência moderada: 1 vez por mês
7 Frequente: 1 vez por semana
8 Frequência elevada: algumas vezes por semana
9 Frequência muito elevada: 1 vez ao dia
10 Frequência máxima: várias vezes ao dia
Severidade (O quão ruim é o sistema?)
Classif Crítério
1 Efeito não detectável no sistema
2 Baixa severidade causando aborrecimento leve no
3 cliente
4 Severidade moderada: cliente hora insatisfeito com perda de

5 desempenho perceptível
6
7 Severidade alta com alta insatisfação do cliente
8
9 Severidade muita alta: risco potencial de segurança
10 e problemas graves de não-conformidades
Detecção (Dificuldade de encontrar a
falha?)
Classif Crítério
1 Detecção quase certa do modo de falha
2 Probabilidade muito alta de detecção do modo de falha
3 Alta probabilidade de detecção do modo de falha
4 Moderadamente alta probabilidade de detecção do modo de
falha
5 Moderada probabilidade de detecção do modo de falha
6 Baixa probabilidade de detecção do modo de falha
7 Probabilidade muito baixa de detecção do modo de falha
8 Probabilidade remota de detecção do modo de falha
9 Probabilidade muito remota de detecção do modo de falha
10 Não é possível detectar o modo de falha
Análise da operabilidade de perigos
(HAZOP)
 O estudo de identificação de perigos e operabilidade, conhecido
como HAZOP e uma técnica de analise qualitativa desenvolvida
para examinar as linhas de processo, identificando perigos e
prevenindo problemas.
 O método é principalmente indicado para a implantação de novos
processos na fase de projeto ou nas modificações de processos já
existentes sendo conveniente para projetos e modificações tanto
grandes quanto pequenas. A situação ideal para a aplicação da
técnica HAZOP e anterior ao detalhamento e construção do projeto,
visando evitar futuras modificações, quer no detalhamento ou nas
instalações. Muitas vezes, os acidentes ocorrem porque os efeitos
secundários de pequenos detalhes ou modificações são
subestimados. Isso porque, a primeira vista, parece insignificante e
impossível identificar a existência de efeitos secundários graves e
difíceis de prever, antes de uma analise completa.
(HAZOP)
 A técnica HAZOP permite que as pessoas liberem sua imaginação,

pensando em todos os modos pelos quais um evento indesejado ou
problema operacional possa ocorrer. Para evitar que algum detalhe
seja omitido, a reflexão deve ser executada de maneira sistemática,
analisando cada circuito, linha por linha, para cada tipo de desvio
passível de ocorrer nos parâmetros de funcionamento.
 Para cada linha analisada e aplicada a serie de palavras-guias,
identificando os desvios que podem ocorrer caso a condição
proposta pela palavra-guia ocorra. Identificadas as palavras-guias e
os desvios respectivos, pode-se partir para a elaboração das
alternativas cabíveis para que o problema não ocorra, ou seja,
mínimo. Convém, no entanto, analisar as alternativas quanto a seu
custo e operacionalidade.
(HAZOP)
(HAZOP)
 1ª coluna: Desvio
Esta coluna contém os desvios identificados como passíveis de
ocorrerem para cada nó em análise.
 2ª coluna: Possíveis Causas
As causas de cada desvio são discriminadas nesta coluna. Estas
causas envolvem tanto falhas intrínsecas de equipamentos
(vazamentos, rupturas, falhas de instrumentação, etc.), como erros
humanos, erros de operação e erros de manutenção.
 3ª coluna: Efeito
Os possíveis efeitos danosos de cada desvio identificado são listados
nesta coluna. Os efeitos dos acidentes envolvendo produtos perigosos
serão divididos em três categorias: Efeitos Agudos a Pessoas; Efeitos
Ambientais; Danos às instalações.
(HAZOP)
 4ª coluna: Proteções existentes

 Nesta coluna serão identificadas as proteções relacionados tanto
com as causas identificadas como também com os efeitos relatados,
que possam reduzir a frequência e severidade dos cenários em
análise.
 São exemplos de sistemas de proteção: detectores de gás e
chama, válvulas de alívio, indicadores de pressão, procedimentos
operacionais que abordam as ações de segurança relacionadas ao
cenário em análise, grades de proteção em equipamentos rotativos,
bloqueios elétricos e mecânicos, dentre outros.
(HAZOP)
 5ª coluna: Categoria de Frequência

 De acordo com a metodologia a ser adotada neste trabalho,
cada cenário de acidente identificado é classificado de acordo
com a sua categoria de frequência, a qual fornece uma
indicação qualitativa da frequência esperada de ocorrência. As
categorias de frequência poderão ser representadas conforme
tabela abaixo.
(HAZOP)
(HAZOP)
 6ª coluna: Categoria de Severidade

Também de acordo com a metodologia de HAZOP, os cenários de
acidente são classificados em categorias de severidade, as quais
fornecem uma indicação qualitativa do grau de severidade das
consequências de cada um dos cenários identificados. As
categorias de severidade poderão ser representadas na tabela
abaixo.
(HAZOP)
(HAZOP)
 7ª coluna: Categoria de Risco

Combinando-se as categorias de frequência com as de
severidade obteve-se uma Matriz de Riscos, conforme
apresentado na tabela a seguir a qual fornece uma indicação
qualitativa do nível de risco de cada cenário identificado na
análise.
(HAZOP)
(HAZOP)
 De acordo com a tabela acima, os cenários da região VERDE

encontram-se numa região de riscos aceitáveis, a região
AMARELA indica cenários de acidente cujo risco é aceitável,
mas para o qual são necessárias medidas a médio e longo
prazo e na região VERMELHA estão os cenários considerados
de risco inaceitável, sendo necessárias soluções imediatas.
(HAZOP)
 8ª COLUNA – Recomendações / Observações:

Esta coluna contém as recomendações ou quaisquer observações
pertinentes ao cenário de acidente em estudo.
Ações de controle definidas / propostas visando a eliminar o perigo,
quando possível, reduzir a probabilidade de sua ocorrência e ou
gravidade das consequências.
 9ª COLUNA – Responsável / Prazo:
Nesta coluna deverá constar o responsável e o prazo previsto para a
implantação da recomendação gerada.
 10ª COLUNA – Indicador do Cenário de Acidente:
Esta coluna contém um número de identificação do cenário de
acidente, sendo preenchida sequencialmente para facilitar a consulta a
qualquer cenário de interessa.
AVALIAÇÃO DE RISCOS
 Na terceira fase, de avaliação de riscos, o que se

procura é quantificar um evento gerador de
possíveis acidentes. Assim, o risco identificado é
através de duas variáveis: a freqüência ou
probabilidade do evento e as possíveis
conseqüências expressas em danos pessoais,
materiais ou financeiros.
 É o processo de
estimar a magnitude
dos riscos existentes
no ambiente e
decidir se um risco é
ou não tolerável.
 Contudo, estas variáveis nem sempre são de fácil

quantificação. Esta dificuldade faz com que, em
algumas situações, se proceda a uma análise
qualitativa do risco.
 Desta forma, temos dois tipos de avaliação da

freqüência e conseqüência dos eventos
indesejáveis: a qualitativa e a quantitativa
 Na avaliação qualitativa, utiliza-se apenas a

sensibilidade do avaliador para identificar o risco
existente no local de trabalho.
Exemplo: Ocorrendo o vazamento em um botijão de

gás de cozinha, o sentido do olfato imediatamente
nos auxilia na identificação do risco.
 Alertando-se apenas para o fato que ao proceder à

avaliação qualitativa estamos avaliando o perigo e
não o risco.
 Na avaliação quantitativa, apura-se a intensidade da

exposição ao risco e são necessários o uso de um
método científico e de instrumentos e equipamentos
destinados à quantificação do risco.
Exemplo: Para avaliar o calor produzido num forno

utilizam-se termômetros específicos; para avaliar o
nível de ruído de uma máquina, utilizam-se
medidores de pressão sonora.
 Para a avaliação qualitativa usamos os sensores

biológicos e, em complementação, os eletrônicos.
Na quantitativa apenas os eletrônicos.
AVALIAÇÃO DE RISCOS –
SENSORES ELETRÔNICOS
 Os sensores eletrônicos são aqueles usados para

os inimigos invisíveis, não detectados por nossos
sensores natos, ou para completar a eficácia dos
sensores biológicos, de modo que seu uso em
ambientes com risco previsível é indispensável até
mesmo para avaliar a eficácia das medidas de
proteção coletiva adotadas pela empresa.
Como exemplo de sensores eletrônicos, temos
Sensores Térmicos e de fumaça (identicadores de
incêncio), Detectores de gases, Decibelímetros
(som), Medidor de Vibração e Luminosidade, etc.
SENSORES BIOLÓGICOS
 VISÃO
 AUDIÇÃO
 TATO
 PALADAR
 OLFATO
AVALIAÇÃO DE RISCO
 Técnicas: Análise da Causa Raiz (RCA),

Análise da Árvore de Eventos (AAE), Análise
da Árvore de Falhas (AAF);
Análise da Causa Raiz (RCA)
 A análise de causa raiz, também conhecida como RCA

(Root Cause Analysis), é um método que permite a
identificação e correção dos principais fatores que
ocasionaram o problema. Esse método visa descobrir os
defeitos originais (causa raiz) que geraram o problema,
ao invés de buscar soluções imediatas para a resolução
de um defeito (SILVEIRA; GOMES, 2011).
 RCA é uma ferramenta projetada para auxiliar a
identificar não apenas “o que” e “como” um evento
ocorreu, mas também “por que” ele ocorreu.
 Somente quando é identificado o motivo original de um

defeito ter ocorrido, será viável gerar ações para que
não volte a ocorrer.
 A utilização da ferramenta RCA não evita a busca de
soluções imediatas sempre que ocorrer algum defeito de
produção, avaliando somente os sintomas.
 Sugere, no entanto, que o defeito seja tratado, mas não
seja fechado até que seja analisado e identificado à
causa original que o fez ocorrer.
 A análise de causa raiz usa uma terminologia específica,

apresentando os seguintes termos para:
• Ocorrência – um evento ou condição que não esteja
dentro da funcionalidade do sistema normal ou
comportamento esperado.
• Evento – uma ocorrência em tempo real. Fato que pode
impactar seriamente no funcionamento do sistema.
• Estado – qualquer estado do sistema, que pode
apresentar implicações negativas para alguma
funcionalidade do sistema normal.
• Por que (também chamado de fator causal) – uma

condição ou um evento que resulta ou participa na
ocorrência de um efeito. Pode ser classificada como:
– Causa direta – uma causa que resultou na ocorrência.
– Causa contribuinte – a causa que contribuiu para a ocorrência, mas
não a fez diretamente.
– Causa raiz – a causa que, se corrigida, impedirá o retorno desta e de
ocorrências similares.
• Cadeia de fatores causais – uma sequência de causa e
efeito em que uma ação específica cria uma condição que
contribui ou resulta em um evento. Isso cria novas
condições que, por sua vez, resultam em outros eventos.
 Para a aplicação do RCA, sugere-se a utilização de uma

combinação de técnicas, permitindo uma maior exatidão
na identificação da causa raiz, conforme descrito a
seguir:
Método dos 5 por quês
 O método dos 5 por quês é uma abordagem científica,

utilizada no sistema Toyota de Produção, para se chegar
à verdadeira causa raiz do problema, que geralmente
está escondida através de sintomas óbvios (Ohno,
1997). O método consiste em perguntar o por quê de um
problema sucessivas vezes, para se encontrar a sua
causa raiz. Terner (2008) defende que os 5 por quês é
um método importante para a ACR, pois permite que
através de múltiplos questionamentos se separe a causa
do efeito, contribuindo para a construção de hipóteses
plausíveis para a causa raiz do problema.
 O método envolve a pergunta “Por que...?” 5 vezes. O

objetivo e ir além dos vários sintomas do problema para
identificar a causa real e subjacente(s). Isso pode soar
incrivelmente simples, mas o pensamento e necessário
para identificar as perguntas certas ao perguntar,
disciplina e persistência para aplicar o método
(CLAUDIO, 2012).
 Exemplo:
“1. Por que a máquina parou?
Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou.
2. Por que houve uma sobrecarga?
Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado.
3. Por que não estava suficientemente lubrificado?
Porque a bomba de lubrificação não estava bombeando
suficientemente.
4. Por que não estava bombeando suficientemente?
Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando.
5. Por que o eixo estava gasto?
Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha.”
Diagrama de Ishikawa
 O diagrama de Ishikawa é também conhecido como

Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de
Peixe – devido ao formato do diagrama que é parecido
com uma espinha de peixe (Campos, 1992; Slack,
2002). Segundo Slack et al. (2002), o Diagrama é um
método efetivo de ajudar a se encontrar as causas
raízes do problema.
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Árvore – DA
 O diagrama de árvore serve como desdobramento de um

problema para buscar sua causa raiz organizando a
relação de causa e efeito entre os fenômenos tornando
possível visualizar com clareza a propagação do
problema a partir de cada ocorrência das diferentes
causas, até o efeito que se deseja eliminar.
Série de Riscos – SR
 A Série de Risco (SR) representa uma cadeia ou uma

sequência de eventos que levam a um acidente ou
evento catastrófico que mapeia os riscos queconduzem
ao evento perigoso ou indesejável. Esses riscos são
divididos em três categorias – risco inicial, risco principal
e riscos contribuintes cujas definições são apresentadas
a seguir:
• Risco inicial – aquele que desencadeia todo o processo.

• Riscos contribuintes – é o risco que, direta ou
indiretamente, dá sequência à série, após o risco inicial.
• Risco principal – considerado como o evento diretamente
causador dos eventos catastróficos.
• Evento catastrófico – são eventos com consequências
indesejáveis em termos de danos á pessoas, equipamentos
ou ambiente.
• Um tanque pneumático de alta pressão, de aço carbono,

exposto a umidade. Um dia o tanque explode
•
TRATAMENTO DE RISCO
 Após devidamente identificados, analisados e avaliados

os riscos, o processo de gerenciamento de riscos é
complementado pela etapa de tratamento dos riscos.
Esta fase contempla a tomada de decisão quanto à
eliminação, redução, retenção ou transferência dos
riscos detectados nas etapas anteriores.
 A decisão quanto à eliminação ou redução diz respeito

às estratégias prevencionistas da empresa e não se
trata do financiamento dos riscos, mas sim, da
realimentação e feedback das etapas anteriores.
Plano de Ação
 É o planejamento da implantação das medidas

preventivas e corretivas estabelecidas:
 5W2H
 Cronograma
Monitoramento
 Procedimento e cálculo dos indicadores:

 Objetivo;
 Método de Cálculo;
 Periodicidade
Plano B - Plano de Contigencia
 O Plano de Contingência é um documento onde estão

definidas as responsabilidades estabelecidas em uma
organização, para atender a uma emergência e também
contêm informações detalhadas sobre as características
da área ou sistemas envolvidos. É um documento
desenvolvido com o intuito de treinar, organizar, orientar,
facilitar, agilizar e uniformizar as ações necessárias às
respostas de controle e combate às ocorrências
anormais.
 Identificar todos os processos de negócio da organização;

 Avaliar os impactos no negócio, ou seja, para cada processo
identificado, avaliar o impacto que a sua falha representa para a
organização, levando em consideração também as
interdependências entre processos. Como resultado deste trabalho
será possível identificar todos os processos críticos para a
sobrevivência da organização;
 Identificar riscos e definir cenários possíveis de falha para cada um
dos processos críticos, levando em conta a probabilidade de
ocorrência de cada falha, provável duração dos efeitos,
consequências resultantes, custos inerentes e os limites máximos
aceitáveis de permanência da falha sem a ativação da respectiva
medida de contingência;
 Identificar medidas para cada falha, ou seja, listar as medidas a

serem postas em prática caso a falha aconteça, incluindo até
mesmo o contato com a imprensa;
 Definir ações necessárias para operacionalização das medidas cuja
implantação dependa da aquisição de recursos físicos e/ou
humanos (por exemplo, aquisição de gerador e combustível para um
sistema de contingência de energia elétrica);
 Estimar custos de cada medida, comparando-os aos custos
incorridos no caso da contingência não existir;
 Definir forma de monitoramento após a falha;
 Definir critérios de ativação do plano, como tempo máximo aceitável
de permanência da falha;
 Identificar o responsável pela ativação do plano, normalmente

situado em um alto nível hierárquico da companhia;
 Identificar os responsáveis em colocar em prática as medidas de
contingência definidas, tendo cada elemento responsabilidades
formalmente definidas e nominalmente atribuídas. Deve também
existir um substituto nominalmente definido para cada elemento.
Todos devem estar familiarizados com o plano visando evitar
hesitações ou perdas de tempo que possam causar maiores
problemas em situação de crise. A equipe responsável deverá ter a
possibilidade de decidir perante situações imprevistas ou
inesperadas, devendo estar previamente definido o limite desta
possibilidade de decisão;
Plano B - Plano de Contingência
 Definir a forma de reposição do negócio aos moldes habituais, ou

seja, quando e como sair do estado de contingência e retornar ao
seu estado normal de operação, assim como quem são os
responsáveis por estas ações e como este processo será
monitorado.
TRATAMENTO DE RISCO
Retenção e transferência de riscos
 As alternativas de retenção e transferência de riscos

constituem a etapa de financiamento de riscos e, podem
ser divididas em retenção de riscos (autoadoção ou
autosseguro) e transferência de riscos a terceiros (sem
seguro ou através de seguro). Geralmente, somente os
riscos com baixa frequência e alta gravidade devem ser
transferidos, e os demais devem ser retidos.
Retenção de riscos
 Quando a empresa assume as possíveis perdas

financeiras acidentais decorrentes dos riscos do
processo ha a retenção de riscos. Essa atitude
corresponde a um plano financeiro da própria empresa
para enfrentar perdas acidentais.
 As formas de retenção de riscos podem ser classificadas
em: autoadoção (intencional e não intencional) e
autosseguro (parcial e total). O autosseguro pode ser
diferenciado da autoadoção pelo fato de que essa ultima
não exige ou não prevê um planejamento formal.
Autoadoção
 A adoção da retenção pode ser feita de várias maneiras

diferentes:
• Assumindo todas as perdas de um determinado tipo.
• Assumindo perdas até certo limite, transferindo ao seguro
o excedente.
• Estabelecendo fundos de reserva antes ou depois das
perdas.
Autoadoção
 Não é recomendada a adoção de apenas um tipo de financiamento.

De acordo com o potencial danoso, com a frequência de ocorrência,
com a dinâmica e imprevisibilidade dos acidentes, e com custo do
seguro, a empresa estabelece sua estratégia de financiamento dos
riscos. Deve-se buscar a melhor relação custo-benefício entre a
reserva de capital e o pagamento de prêmios de seguro levando em
conta o binômio risco segurado/risco não segurado.
 A previsão de um percentual de perdas consideradas inerentes e
inevitáveis ao sistema, que são suportáveis pelo capital de giro da
empresa, representa uma autodoação de riscos intencional. Já,
quando a empresa desconsidera a influencia das perdas no seu ativo
financeiro a adoção e não intencional.
Autoadoção
a) Autoadoção intencional – acarreta na aceitação de perdas

consideradas inevitáveis e suportáveis no seu contexto econômico e
financeiro. Pode-se incluir nesse contexto os pequenos furtos, perdas
resultantes do uso e desgaste de prédios, máquinas e equipamentos e
perdas decorrentes de não pagamentos até certo limite. A transferência
desses riscos para a seguradora resultaria em um prêmio excessivo que
possivelmente seria superior às perdas.
b) Autoadoção não intencional – acarreta na aceitação de perdas que
não foram planejadas e que representam o inesperado, consequência
da não identificação dos riscos, da ignorância, ou até mesmo, o
resultado de uma gestão ineficiente. A autoadoção não intencional pode
resultar em situações catastróficas, uma vez que, riscos graves podem
passar despercebidos.
Autosseguro
 O autosseguro envolve um planejamento formal e o

estabelecimento de um capital de reserva para perdas. A
empresa pode assumir os riscos de forma total ou
parcial, em circunstâncias similares em que ocorre o
seguro.
a) Autosseguro parcial – parte dos riscos é assumida pela
empresa e o restante é transferido a terceiros.
b) Autosseguro total – a empresa assume integralmente os
riscos.
Autosseguro
As razões principais que podem levar a empresa a adotar o

autosseguro, de acordo com De Cicco e Fantazzini (2003), são:
• Redução de despesas na transferência de riscos através de
seguros.
• Incentivo às ações de prevenção e controle de perdas como
forma de reduzir os custos em autosseguro e em seguro.
• Soluções mais práticas e rápidas de sinistros que venham a
ocorrer sem a necessidade de perícia externa que ocorre nos
casos de seguros.
• Atuação em riscos não segurados pelo mercado.
Transferência de riscos
 A transferência dos riscos a terceiros pode ser realizada

sem seguro, ou seja, por meio de contratos, acordos ou
outras ações, ou através de seguro convencional.
Transferência sem seguro
 Quando acontece a transferência de riscos sem seguro,

as responsabilidades, garantias e obrigações de ambas
as partes envolvidas ficam devidamente explicitadas
através de contratos específicos. Este tipo de
transferência é usual em serviços de construção,
montagem, projetos, transportes e outros, devendo
haver consulta ao gerente de risco ou de projetos, com
relação aos termos contratuais.
Transferência com seguro
 A transferência de riscos a terceiros através de seguro

realiza-se em circunstâncias similares às do
autosseguro. Porém, nesse caso, a empresa
seguradora assume a responsabilidade pelas perdas
mediante o pagamento de determinado prêmio.
Transferência com seguro
 As alternativas para seguro de riscos industriais

apresentadas pela maioria das empresas brasileiras de
seguros são:
• Seguro tradicional com apólices de seguro individuais
para cada tipo de risco.
• Seguro para riscos nomeados por meio de apólice única
englobando os riscos que estarão cobertos.
• Seguro para riscos operacionais com apólice única para
todos os riscos, sendo que os riscos excluídos do seguro
constam da apólice.

Aula 2 - Gerenciamento de Risco

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GERENCIAMENTO DE RISCO

PROF.: MÔNYA VITÓRIA

"Gerenciar significa realizar equilibradamente o

 Gustavo G. Boog (1991)

 O prevencionismo, ao longo dos anos e com os estudos

 Das antigas técnicas ditas tradicionais, a

 Com a Engenharia de Segurança de Sistemas procura-

 Um sistema pode ser considerado como um

 Sob o ponto de vista sistêmico, qualquer

 Os elementos fundamentais de um sistema

 Ao abordar-se a análise de sistemas é

 Uma equipe interdisciplinar é um grupo de

 De acordo com SELL (1995), "num sistema de

 Na mesma linha, JACKSON e CARTER

 A importância do estudo de sistemas e dos

 A diferença entre os dois tipos básicos de

 Tradicionalmente falando, os riscos

 Os riscos administrativos estão intimamente

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 Os riscos políticos, por sua vez, derivam-se

 Os riscos de inovação referem-se às

 Os prejuízos decorrentes de danos à

 Os riscos à pessoas são aqueles que podem

 riscos por responsabilidade, que são aqueles

O gerenciamento de risco é uma ciência que permite

 É importante ressaltar que para um plano de

 Determinar os pontos vulneráveis da organização é

 O processo de gerenciamento de riscos, como todo

 Como fase de identificação de perigos podemos entender

 Técnicas adotadas: What-If e aTécnica de Incidentes

 E uma técnica utilizada para identificação de erros e

 O procedimento é realizado por meio de um grupo de

 Os incidentes pertinentes indicados pelos entrevistados

a) Determinação dos objetivos da atividade.

 Trata-se de uma técnica de analise qualitativa e geral, de simples

 A técnica é desenvolvida por meio de reuniões entre duas equipes e

f) Reunião de respostas as questões (formulação consensual) – em

Elabore uma lista de tarefas e operações realizadas

 A fase de análise de riscos consiste no exame e

 Técnicas: Análise Preliminar de Riscos (APR), Análise

 Analise Preliminar de Riscos (APR), consiste na

 Atua sobre os possíveis eventos perigosos ou

 Os eventos acidentais a ele associados.

 Em seguida, procede-se uma estimativa qualitativa

 Atentar para os objetivos, as exigências de

 Elaborar uma revisão dos meios possíveis, procurando

Modelo planilha APR

 A Analise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e uma

 As técnicas de analise, como a FMEA ou de qualquer

 Em seguida, procede-se a identificação de

 Revisão sistemática dos modos de falhas de um

 Determinação de como podem ser reduzidas as

 Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas

4 Severidade moderada: cliente hora insatisfeito com perda de

 A técnica HAZOP permite que as pessoas liberem sua imaginação,

 4ª coluna: Proteções existentes

 5ª coluna: Categoria de Frequência

 6ª coluna: Categoria de Severidade

 7ª coluna: Categoria de Risco

 De acordo com a tabela acima, os cenários da região VERDE

 8ª COLUNA – Recomendações / Observações:

 Na terceira fase, de avaliação de riscos, o que se

 Contudo, estas variáveis nem sempre são de fácil