Gestão da

Produção

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA

OBJETIVOS
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

PLANEJAMENTO
EMPRESARIAL
D PREVISÃO
E A LONGO METAS
M PRAZO
A
N PREVISÃO
PLANEJAMENTO
D A MÉDIO
A PRAZO AGREGADO DE
PRODUÇÃO

PEDIDOS
DE
CLIENTES

ESTOQUE MPS
DE
PRODUTOS
ACABADOS
MRP BOM

PUR CRP

ROT
SFC

INV

MATERIAIS CAPACIDADE

PRODUTO FABRICA
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• É o que a empresa planeja produzir:

• Produtos
• Variações de modelos
• Quantidades
• Datas aproximadas
• Importância das boas previsões
• Prevenindo faltas ou excessos de
capacidade e materiais.
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EXPLOSÃO ESCALONADA - EXEMPLO

A CONJUNTO A

NÍVEL COMPONENTE DESCRIÇÃO QTDE

1 A COMPONENTE A 1

2 B COMPONENTE B 2

B C 2 E COMPONENTE E 2

1 C COMPONENTE C 1

2 F COMPONENTE F 1

3 G COMPONENTE G 2
F
D E 3 D COMPONENTE D 2
G
3 H COMPONENTE H 3

D H
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• É o módulo que basicamente converte necessidades

de componentes em necessidades de horas de
recursos:
• Máquinas
• Equipamentos
• Estações de trabalho
• Lead Time
• É o tempo total de uma operação e de todo um
produto ou mesmo da cadeia logística completa.
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ELEMENTOS DO LEAD TIME
MOVIMENT.

PREP EXEC. ESP/TRANSP FILA PREP. EXEC.

TEMPO ENTRE
OPER. A OPERAÇÕES OPER. B

C Á L C U L O D O L E A D T IM E

O P E R A Ç Ã O T E M P O D E T E M P O D E T E M P O D E T E M P O D E
M O V . F IL A S E T -U P E X E C U Ç Ã O
1 0 4 8 1 6 4 0 ,1 0
2 0 2 4 8 4 0 ,1 5
3 0 1 6 4 8 0 ,0 5
4 0 3 2 1 2 1 6 0 ,2 0
T O T A L 1 2 0 4 0 3 2 0 ,5 0
L E A D T IM E P A R A U M L O T E D E 1 0 0 0 P E Ç A S :

120 40 32 0 , 5 x ( 1000 )
     86 , 5 dias .
8 8 8 8
c o n s id e r a n d o 8 h o r a s /d ia
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• É o módulo que basicamente informa o que já está

pronto.
• Armazena todos os materiais envolvidos no processo:
• Demanda Dependente (produtos, componentes
etc.)
• Demanda Independente (materiais auxiliares)
• Lotes Econômicos.
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• É o módulo que calcula as necessidades de materiais.

Combina informações do MPS, BOM e INV.

• Realiza muitos cálculos

• Filosofias distintas:
• Ponto de Reposição
• MRP
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INTERVALO DE DEMANDA INDEPENDENTE

E REPOSIÇÃO PONTO DE REPOSIÇÃO
S
T
O
Q ESTOQUE
U MÉDIO
E Q/2

TEMPO

E DEMANDA DEPENDENTE
S PONTO DE REPOSIÇÃO
T
O
Q ESTOQUE
U MÉDIO
E

TEMPO

MRP
E
S
T
O
Q ESTOQUE
MÉDIO
U
E
TEMPO
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PERÍODO EM 1 2 3 4 5 6
MÃOS

ITEM NECESSI- 10 10 10
B DADE

ORDENS 10 10 10 10

ADIAR ANTECIPAR CANCELAR

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SISTEMA MRP SISTEMA MRP – CÉDULA 1

A
A

B C
B C
SISTEMA MRP – CÉDULA 2

C
D E F G

F G
H I J K

J K
L M

SISTEMA MRP – CÉDULA 3

M
B

D E

H I

L
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• É o módulo que gerencia as compras. É muito importante:

• Pode corresponder a 50% do custo final.
• Perigo do desabastecimento.
• Relacionamento com os fornecedores.
• Preços:
• Curva de aprendizado.
• Custo Total de Aquisição (TAC – Total Acquisition
Cost):
• Custos da Qualidade, da Entrega, do Lead Time, de
armazenagem, de formar um novo fornecedor etc.
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UM “CASE” DE REDUÇÃO DE CUSTOS DE COMPRAS:

No dia 31/07/02, a Fiat Automóveis homenageou nove
empresas fornecedoras de autopeças que tiveram suas
sugestões de redução de custo implantadas pelo Programa
SuPER - Supplier Performance.
A cerimônia foi presidida na fábrica por seu diretor-
superintendente, Alberto Ghiglieno, e o diretor da GM-Fiat
Worldwide Purchasing, Vilmar Fistarol.
Os diretores dos fornecedores receberam 50% da economia
gerada pelas propostas.
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UM “CASE” DE REDUÇÃO DE CUSTOS DE COMPRAS:

O programa SuPER da Fiat, que funciona há mais de um

ano, já recebeu 1.063 sugestões de fornecedores da
montadora, sendo 262 já aprovadas e 33 implantadas.

Os fornecedores distingüidos na cerimônia são: Lear

(bancos), Magneti Marelli (controle motor), Magneti Marelli
Escapamentos, Continental Teves (freios), OMG
(catalisador), Enertec (bateria), Johnson Matthey
(catalisador), Collins & Aikman (pára-choques) e Sila
(comando de câmbio).
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UM “CASE” DE REDUÇÃO DE CUSTOS DE COMPRAS:

"O foco do programa SuPER é buscar a competitividade

com a evolução qualitativa dos nossos produtos", afirmou
Vilmar Fistarol, acrescentando que os resultados
alcançados também ajudam a reduzir o impacto de
variações cambiais, aumentos de matéria-prima e outros
insumos, no preço final do veículo.
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• É o módulo que visa garantir a capacidade.

Exemplo de cálculo de capacidade para um CT de

tornos:
nº de máquinas: 5
nº de turnos: 3
nº de dias na semana: 5
utilização planejada: 80%
Eficiência planejada: 90%

Capacidade = 5 x 3 x 8 x 0.8 x 0.9 x 5 = 432 horas/semana

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ENTRADA X SAÍDA

ENTRADA

CARGA:
Volume de trabalho ou CAPACIDADE
produção previsto para Taxa pela qual o
determinado recurso trabalho é liberado

SAÍDA
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PLANO DE ORDENS ( em horas ) Prazos de

ITEM A encerramento (da
0 1 2 3 4 5 6 necessidade de
ORDENS PLANEJADAS 60 20 50 35 20 60 entrega)
ORDENS JÁ LIBERADAS 60
LIBERAÇÃO 20 50 35 20 60 40 Prazos de liberação

0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6
Máximo = 50 Máximo = 50
20 h. 20 h.
Normal = 40 Normal = 40
40 h.
50 h. 20 h. 50 h. 50 h. 50 h. 50 h.
20 h. 20 h.
35 h.
30 h.
20 h.
15 h.
10 h. 10 h. 10 h. 10 h.

0 0
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PLANO DE ORDENS ( em horas ) Prazos de

ITEM A encerramento (da
0 1 2 3 4 5 6 necessidade de
ORDENS PLANEJADAS 60 20 50 35 20 60 entrega)
ORDENS JÁ LIBERADAS 60
LIBERAÇÃO 20 50 35 20 60 40 Prazos de liberação

0 1 2 3 4 5 6 0 1 2 3 4 5 6
80 80
20h.

40 40
60 h. 60 h. 60 h. 60 h.
50 h. 50 h.
40 h.
35 h. 35 h.
20 h. 20 h. 20 h.

0 0
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Capacidade Infinita Capacidade Finita

Permite visualização dos gargalos Mais complexa, demorada e realista
Exige atuação e constante tomada Exige definição clara de regras
de decisão de prioridade
Menor necessidade de decisão por parte
dos usuários

Vantagens “para frente” Vantagens “para trás”

Menos riscos Redução de estoques
Menos recursos ociosos Menor capital de giro
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• É o módulo que traduz e concretiza para o chão de fábrica

o planejamento realizado no CRP.

• Para realizar o “scheduling” utiliza regras de prioridade:

• FIFO – first in first out
• LIFO – last in first out
• Menor tempo de Processamento (SOT)
• Prazo (due date)
• Folga disponível (remaining slack time)
• Taxa crítica (critical ratio)
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Aborda de forma particular 4 âmbitos:

1. Tipos de recursos: gargalos e não-gargalos, de onde advém 3
princípios:
a) Balanceie o fluxo e não a capacidade.
b) A utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por
sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema
(por ex., um gargalo).
c) Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos (ativar é
usar sem beneficiar o fluxo).
2. Preparação de máquinas: só há benefício em redução de set
up de recurso gargalo, logo:
a) Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para
todo o sistema.
b) Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada, é só
miragem.
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3. Tamanhos de Lotes:
a) Distinção conceitual do tamanho de lote: lote de
processamento: segundo a perspectiva do recurso, o número de
peças processadas até o próximo set up e lote de transferência:
segundo a perspectiva do fluxo, o número de peças que devem
ser transferidas para o próximo recurso.
b) O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente não
deveria ser, igual ao lote de processamento.
c) O lote de transferência deve ser variável e não fixo.
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4. Os efeitos das incertezas:

a) A soma dos tempos médios das operações não é igual o tempo
total de todas as operações, em virtude dos eventos incertos
(absenteísmo, quebra de recursos etc.), das flutuações
estatísticas, e dos encadeamentos dos eventos (operações)
dependentes, logo os lead times não me garantem um fluxo
determinado de produção, e cumprimento de prazos.
b) Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas também
definem seus estoques. Os gargalos devem ter um adequado
estoque de segurança de “matéria prima” para que eles não sofram
flutuações estatísticas e assim garantem o fluxo de todo o sistema.
c) Deve-se fazer a programação baseado na capacidade dos
gargalos e não baseando-se em lead times assumidos a priori. Ou
seja, a programação de atividades e a capacidade produtiva devem
ser consideradas simultaneamente e não seqüencialmente.
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ETAPAS DA METODOLOGIA DA
TEORIA DAS RESTRIÇÕES

1. Identificar

2. Explorar

3. Subordinar

4. Elevar

5. Voltar a Etapa 1
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GERENCIAMENTO DO PULMÃO PULMÃO (protege de

1/3 < Ideal < 2/3 (BUFFER) Incertezas
Se < 1/3 = Liberar mais material (ou ordens) e flutuações)
Se > 2/3 = Atrasar liberação (ou ordens) (expresso
em horas)

MATÉRIA-PRIMA CORDA CORDA

(ROPE) TAMBOR (ROPE) DEMANDA
OU 1ª OPERAÇÃO (DRUM)
(Ritmo de (se não há
produção) RRC interno
RRC é o tambor)
(Recurso
Restritivo de
Capacidade)