Human Performance & Limitations

ÍNDICE
1. Processamento da Informação
2. Atenção e Vigilância
3. Atenção Distribuida
4. Percepção
5. Memória
6. Aprendizagem
7. Consciência Situacional
8. Erro humano e fiabilidade
9. Erro e comportamentos automáticos
10. Tomada de decisão
11. Comunicação
12. Conflito intra-pessoal e interpessoal
13. Liderança
14. Stress
15. Zeitgebers
16. Automatização avançada do cockpit
Human Performance & Limitations 1
1. PROCESSAMENTO DA
INFORMAÇÃO

Processamento da Informação
• Detecção
• Percepção
• Tomada de Decisão
• Acção
• Feedback

2. ATENÇÃO E
VIGILÂNCIA

Atenção
Concentração de esforços mentais em

relação a situações sensoriais ou mentais.
Concentração deliberada dos recursos

cognitivos num item específico.

Vigilância
Monitorização de uma determinada

situação por sinais ocasionais

Factores negativos para a Vigilância
• Falta de sono reparador
• Fadiga
• Calor
• Ruído
• Ritmos Circadianos
Factores positivos para a Vigilância
• Níveis moderados de Stress
• Ruído

Hipovigilância
• Monotonia
• Redução da carga de trabalho
• Tarefas simples ou repetitivas
• Ruído simples e monótono
• Fraca iluminação
• Temperatura alta
• Isolamento
• Débito de sono
• Fadiga
• Após refeições mais pesadas

Trabalho Mental
“Workload”
• Qualitative overload
• Quantitative overload

Sintomas de Overload
• Degradação da performance
• Atenção afunilada ou focagem
• Regressão
• Bloqueio mental
• Alterações de humor
• Agitação
• Tremores
• Pânico

Particularidades dos Recursos da Atenção
• Optimizam o processamento mental
• Implicam esforço
• São limitados

Gestão dos Recursos da Atenção
• Atenção selectiva: capacidade para escolher uma

fonte de informação em detrimento de outras.
• Atenção distribuída: capacidade para incluir duas ou

mais fontes de informação e processá-las
simultaneamente.

Atenção Selectiva
Canais
• Um canal é uma fonte potencial de informação;
• A visão e audição são canais.

Atenção Selectiva perante várias fontes
• Não podemos dar atenção a todos os estímulos, temos que “escolher”;
• P (situação)>P (aquilo em que nos focamos);
• Eventos fora do habitual são influenciados pela estrutura amnésica;
• O stress estreita a quantidade de opções; são focadas por saliência.

3. ATENÇÃO
DISTRIBUIDA

Canais
• Num determinado canal a informação é processada sequencialmente;
• Em canais diferentes a informação é processada em paralelo;
A unidade padrão que define um canal é espaço:
• a localização define um canal (visão e audição);
• o stress estreita a extensão do canal.

4. PERCEPÇÃO

Percepção
• Conversão da informação sensorial numa
estrutura com sentido.
• Interpretação imediata da informação sensorial.
• A percepção é individual, única e particular.

A Percepção é influenciada por:
• Experiência anterior
• Expectativas
• Desejos
• Necessidades

Modelos mentais e Percepção

Processamento “Bottom Up”/”Top Down”
Informação do ambiente externo (Data-driven Processing)
Informação constante na memória (Conceptually- driven Perception)
Interactive Processing

Ilusões Perceptivas Básicas
• Ilusões visuais
• Autokinesia
• Expectativas falsas
• Chuva
• Falso horizonte
Ilusões em Voo
• Inexistência de referências visuais estáveis
• Produção de modelos mentais errados
• Coping em relação à tridimensionalidade (ilusão mental e física)

5. MEMÓRIA

Processamento da Informação
Memória de
Longo Prazo
Percepção Centro de Acções

Tomada
Decisão
Estímulos
Receptores Memória de
Atenção Trabalho
Memória
Sensorial
Programas
Motores

Três estádios da memória
• Codificação;
• Armazenamento;
• Recuperação.

Tipos de Memória
• Memória sensorial
• Memória a curto prazo
• Memória a longo prazo

Memória Sensorial
• Memória sensorial auditiva (ecóica)
• Memória sensorial visual (icónica)
Deterioração / Mascaramento

Funcionamento da Memória a Curto Prazo
• Efeito de Primazia;
• Efeito de Recência;
• Efeito de Incongruência ou Saliência.

Incrementar a Memória a Curto Prazo
• Chunking;
• Associação.

Tipos de Memória a Longo Prazo
• Memória Episódica;
• Memória Genérica;
• Memória Procedimental.

Esquecimento
• Falhas na Codificação;
• Falhas de Armazenamento;
• Falhas na Recuperação.

Afectação da Memória de Longo Prazo
• Expectativas;
• Sugestão;
• Repetição;
• Amnésia.

Aperfeiçoamento da Memória a Longo Prazo
• Atenção
• Organização

6. APRENDIZAGEM

Tipos de Aprendizagem
• Condicionamento Clássico/Operante
• Interiorização
• Modelagem
• Experiência
• Aprendizagem de Competências

Diferenças individuais no Processo de Aprendizagem
• Aptidões
• Personalidade e Estilo de Aprendizagem
• Atitude e Motivação
• Processamento da Informação
• Experiência anterior
• Stress

Qualidade da Aprendizagem
• Capacidade intelectual do aluno
• Qualidade da comunicação entre transmissor e receptor
• Aplicabilidade da informação
• Motivação tanto do transmissor como do receptor

Retenção da Informação
• Mnemónicas
• Treino de Memória
• Repetição
• Revisão
• Investigação

Natureza das Competências
• Percepção
• Processamento
• Acção

Influências na Aprendizagem de Competências
• Ambiente no Cockpit
• Conversão nova aeronave, associado a comando inicial
• Nova aeronave, nova estrutura de rota, novo papel

Conforme se desenvolve uma competência…
• A antecipação cresce
• O tempo de reacção fica mais rápido
• Reconhecimento de tendências mais cedo
• Julgamento melhorado
• Rigor aumenta
• Feedback mais significativo
• Resolução de problemas com maior sucesso

Aprendizagem por múltiplos canais
• Aprendizagem verbal
• Percepção sensorial
• Aprendizagem conceptual
• Competências motoras
• Resolução de problemas
• Transferência

Em simultâneo…
• Desenvolvimento de atitudes
• Competências de gestão
• Autoconfiança

• Skill = Programa Motor =
• Memória Procedimental

Skill
Padrão de actividade organizado e coordenado.

Programas Motores
• Cognitiva – Conhecimento declarativo
• Associativa – Compilação de conhecimentos
• Automática – Conhecimento procedimental

Erros associados aos Programas Motores
• Action slip
• Environment Capture (Habituation)

Comportamento
Modelo SRK (Jens Rasmussen, 1980):
• Comportamento baseado em competências
• Comportamento baseado em regras
• Comportamento baseado em conhecimentos

Comportamento baseado em competências
Baseia-se nos Programas Motores. Pode estar associado a erros:
• Action Slip
• Environment Capture

Comportamento baseado em regras
Baseia-se numa rotina ou regra que foi aprendida. Pode estar associado a erros:
• Commission Error
• Departure from the rules

Comportamento baseado em conhecimento
Baseia-se em conhecimento não associado a tarefa ou rotina. Os factores que podem conduzir a
erros:
•Modelos mentais incompletos ou com fraca acuidade;
•Excesso de confiança;
•Falta de Situation Awareness;
•Confirmação enviesada;
•Frequência enviesada;
•Fazer inferências em fç de desejos, expectativas ou motivações pessoais.

Motivação
“ causa que leva determinada pessoa a agir de forma particular”

Dicionário Oxford
“ a motivação reflecte a diferença entre o que uma pessoa pode

fazer e aquilo que ela irá fazer”
Frank Hawkins

Modelo das Necessidades Humanas Maslow

Modelo básico de 2 fontes independentes de
Motivação (Herzberg)
Relação entre elementos motivacionais numa situação

de trabalho e performance:
• O valor percebido de uma recompensa;

• A probabilidade de a alcançar.

Modelo básico de 2 fontes independentes de Motivação
Valor da Expectativa de
Recompensa Utilidade da Recompensa
Recompensa
Esforço
Aplicado
Competências
Habilidades Performance
Aprendidas
Naturais conseguida
Recompensas Recompensas
Intrínsecas Extrínsecas
Aumentar a Satisfação no Trabalho
• Enriquecimento do trabalho - Participação na política e

processo de tomada de decisão concernente ao trabalho do próprio;
• Alargamento do trabalho - Aumento do nº e da variedade

das tarefas (alargamento horizontal) ou aumenta o controlo no planeamento
rotineiro das tarefas (alargamento vertical).

Teoria dos 2 Factores de Motivação
• Teoria de Higiene;
• Motivação.

Teoria de Higiene - Factores que não aumentam a motivação, mas

a sua ausência provoca insatisfação.
• Políticas da companhia e administração;
• Supervisão;
• Condições de trabalho e relações interpessoais:
• Salário, estatuto e segurança.

Motivação - Factores de ganho pessoal interno
• Concretização;
• Reconhecimento pela concretização;
• Responsabilização por uma tarefa alargada;
• Evolução para níveis mais elevados de tarefas.

Efeitos no Individuo
• Proporcionar a supressão das necessidades básicas vitais;
• Fomentar segurança;
• Proporcionar uma identidade individual;
• Interesse e liberdade em relação ao aborrecido;
• Propagar camaradagem;
• Consolidar a auto concretização;
• Aumentar a satisfação no trabalho;
• Fornecer um status ao individuo.

Efeitos no Grupo
• Gestão de equipa para garantir que os objectivos do grupo são alcançáveis;
• Determinar se os sub grupos alcançam esses objectivos;
• Aumentar a moral do grupo;
• Angariar cooperação quer dentro quer fora do grupo;
• Motivar o grupo a dar o seu melhor;
• Contribuir para boas relações humanas dentro do grupo.

7. CONSCIÊNCIA
SITUACIONAL

Factores que Interferem na Consciência Situacional
• Stress
• Interrupções no processo de pensamento
• Fadiga
• Expectativas, desejos e necessidades
• Comunicações pobres
• Sub-carga mental

Perda de Consciência Situacional
• Confusão
• Atenção afunilada
• Acções ou discurso apreensivo
• Apressar checks e procedimentos
• Perder-se nos procedimentos
• Fazer atalhos
• Impaciência e alterações de humor
• Declínio nas competências de voo
• Exigir liderança a outros membros da tripulação

Incrementar a Consciência Situacional
• Reunir o máximo de informação de todas as fontes possíveis antes de tirar
conclusões.
• Rentabilizar todo o tempo possível antes de chegar a conclusões.
• Considerar todas as interpretações possíveis da informação e não somente

aquelas que “cabem” nas nossas ideias.
• A seguir a iniciar um curso de acção parar ocasionalmente para obter
feedback.

Incrementar a Consciência Situacional
• Ir confirmando se a hipótese inicial continua a fazer sentido com o evoluir dos
acontecimentos;
• Considerar formas de testar as acções e confirmar a acuidade da teoria;
• Se novas informações não fazem sentido com a ideia inicial, tem que
disponibilizar tempo para reconsiderar a situação e se necessário voltar ao
início, aos primeiros sintomas do problema;
• Assegure-se de que interpreta o Mundo como ele é e não como você gostava
que fosse.

8. ERRO HUMANO E
FIABILIDADE

Erro
Designa as situações em que actividades mentais ou físicas não

alcançam o intencionado.

Factores que afectam a Fiabilidade
• Extensão de tempo de exposição ao risco
• Grau de risco
• Saúde mental e física
• Características psicológicas inatas
• Características fisiológicas inatas
• Alterações da personalidade
• Factores de stress
• Experiência
• Motivação
• Nível de competência

9. ERRO E
COMPORTAMENTOS
AUTOMÁTICOS

Tipos de Erro
• Falha: acção satisfaz o operador, apesar do objectivo estar

incorrecto
• Lapso: o lapso não satisfaz o operador, apesar do objectivo estar
correcto
• Omissão
• Violação

Geração de Erro

Fontes Internas de Erro
• Percepção enganosa
• Má interpretação da informação
• Ideias pré-concebidas
• Experimentação
• Défice de memória
• Fadiga
• Falta de prática (deterioration effect)

Fontes Externas de Erro
• Stressores
• Ergonomia
• Economia
• Meio social

Contributo humano para Falhas/Erros
• Falhas/erros activos – cometidos na interface Homem/sistema
com um efeito imediato;
• Erros/falhas latentes – resultado de decisões de elementos

externos à interface; engenheiros, designers de sistemas.
Preparação displicente e incompleta.

Erros induzidos por design
• Concretizados pela tripulação como resultado directo de

insuficiências ao nível do design dos sistemas
• Detectability
• Tolerance
• Recoverability

Tolerância de erro
Todos os sistemas aeronáuticos deverão conter este conceito. O

objectivo será assegurar que nenhum erro tem implicações sérias
para a segurança total do sistema.

Factor de Risco:
Qualquer factor que aumente a probabilidade da

ocorrência de um acidente.

Categorias de Risco:
• Risco Objectivo Externo: risco de acidente na situação actual se não se
verificarem alterações ao padrão de voo ou ao operar dos sistemas.
• Risco Subjectivo Interno: inabilidade da tripulação em implementar uma

solução devido a falta de conhecimentos ou tempo insuficiente para aplicar
conhecimentos. O risco interno aumenta proporcionalmente ao limite
temporal para se tomar uma decisão/acção.

10. TOMADA DE
DECISÃO

Decidir
Pode ser arbitrário ou baseado em emoções. Não tem uma

estruturação lógica e uma abordagem analítica.
Tomada de Decisão
Processo analítico, passo a passo, que visa alcançar uma decisão

equilibrada e factual.

Julgamento Perceptivo Automático
• Está relacionado com as decisões que são tomadas com o

mínimo de processamento de informação
• Baseia-se essencialmente nas percepções visuais
ex: Ajustar a velocidade, altitude

Julgamento Cognitivo
Possui as seguintes características:

• A informação disponível é mais incerta
• Têm-se mais tempo para pensar
• Existem geralmente mais de duas alternativas
• Os riscos associados às alternativas são mais difíceis de estimar
• A decisão final é mais facilmente influenciada por factores externos ao voo

(stress, fadiga, factores económicos, ...)

SOP – Standard Operating Procedures
Aplicam-se a problemas (na sua maioria técnicos)

considerados como possíveis por especialistas e em
relação aos quais, estão definidas as melhores soluções
aplicáveis assim como os cursos de acção.

Processo de Tomada de Decisão
• Diagnóstico e definição de objectivos
• Coligir informação
• Avaliação de risco
• Desenvolvimento de opções
• Avaliação/ponderação de opções
• Decisão
• Distribuição de tarefas
• Implementação da decisão
• Consequências
• Revisão e feedback
AVALIAR A RECONHECIMENTO
RESPOSTA DA NECESSIDADE
IDENTIFICAR
IMPLEMENTAR
E DEFINIR
A
O PROBLEMA
RESPOSTA
COLIGIR
FACTOS
SELECCIONAR
UMA
IDENTIFICAR
RESPOSTA ALTERNATIVAS
PESAR O IMPACTO
DAS ALTERNATIVAS

AVALIAR A RECONHECIMENTO
RESPOSTA DA NECESSIDADE
IDENTIFICAR
IMPLEMENTAR
E DEFINIR
A
O PROBLEMA
RESPOSTA
COLIGIR
FACTOS
SELECCIONAR
UMA
IDENTIFICAR
RESPOSTA ALTERNATIVAS
PESAR O IMPACTO
DAS ALTERNATIVAS

Modelo D.E.C.I.D.E.
• Detect - Detectar o acontecimento que provocou alterações no voo
• Estimate - Estimar a magnitude das consequências da alteração
• Choose - Escolher uma alternativa segura para o voo
• Identify - Identificar as acções possíveis e os seus riscos para controlar a

alteração
• Do - Efectua as acções decorrentes da opção tomada
• Evaluate - Avaliar o efeito da acção na mudança e no progresso do voo

Fontes de Erro na Tomada de Decisão
• Erro de Confirmação (Modelos mentais)
• Probabilidades
• Saliência
• Excesso de confiança
• Fadiga
• Negação

Limitações na Tomada de Decisão
• Atenção
• Stress
• Falta de Experiência

Julgamento e Tomada de Decisão
Implicações do Stresse na Tomada de Decisão:
• A Tomada de Decisão em situações de elevado stresse implica que se tome a
melhor decisão e que se consiga reduzir o nível de stress.
• Quanto maior for o nível de stresse, mais importante se torna a sua
diminuição.
• O nível de stresse condiciona a escolha das estratégias de tomada de
decisão, bem como o potencial para ocorrem erros humanos.

Estratégias para a Tomada de Decisão:
1. Minimizada: Recorre-se ao mínimo de informação possível
2. Moralizada: Recorre-se a obrigações morais
3. Confusa: Recorre-se aos sentidos, sem considerar o curso dos acontecimentos
4. Estudada: Analisa-se a informação e classifica-se de acordo com a sua importância
5. Negada: Elimina-se o problema, negando a sua existência
6. Optimizada: Consideram-se todas as hipóteses e respectivas consequências

Estratégias para a Tomada de Decisão, Erros Humanos e Nível de Stress
Alto Minimizada Negada

Erros
Humanos
Confusa Moralizada
Moderado
Estudada Estudada
Optimizada
Baixo
Abaixo das Próximo das Acima das

capacidades capacidades capacidades
Nível de Stress

4 Fases da Tomada de Decisão
• Distribuir tarefas
• Implementação da decisão
• Consequências
• Revisão e Feedback

Conceito de Julgamento Aeronáutico
• Piloto
• Aeronave
• Condições ambientais
• Tempo disponível

Factores Construtivos na Tomada de Decisão
• ANTECIPAR AS NECESSIDADES
• STANDARDIZAR AS SITUAÇÕES E OS PROBLEMAS
• TREINAR E PRATICAR
• MANTER UMA ATITUDE PROFISSIONAL
• COMUNICAR COM EFICÁCIA
• SER DISCIPLINADO E CONSULTIVO

Personalidade
Característica relativamente estável e geral, da forma de ser

de uma pessoa, que se traduz na forma como reage às
situações em que se encontra.
Dic. Larousse

Atitude
Forma como se sente/avalia em relação a
objectos ou classe de objectos.

Comportamento
Resultado final da combinação entre

personalidade e atitude

Extroversão / Ansiedade
Ansiedade
Introversão Extroversão
Estabilidade
Extroversão/Ansiedade
• Ansioso extrovertido: agressivo e mutante
• Estável introvertido: ponderado e controlado
• Ansioso introvertido: sóbrio e pessimista
• Estável extrovertido: responsável e à vontade

Modelo PEN (Hans Eysenck)
• Extroversão
• Introversão
• Estabilidade
• Neuroticismo

Modelo PEN (Hans Eysenck)
• Estável introvertido = controlo egoico
• Neurótico extrovertido = psicoticismo

Estilo Interactivo
Autoritário individual
As circunstâncias fazem
Paternalista
variar o estilo interactivo
Democrático

Estilo interactivo
• Estilo direccionado para a tarefa (G)
• Estilo direccionado para as pessoas (P)

Atitudes Perigosas
• Anti-autoridade
• Impulsivo
• Invulnerável
• Macho
• Resignado

11. COMUNICAÇÃO

Comunicação
Transmissão efectiva de uma mensagem

Tipos de Comunicação
• Comunicação Digital
• Comunicação Analógica

Requisitos básicos
• O transmissor e o receptor deverão utilizar a mesma língua;
• A construção frásica deverá ser correcta e sem ambiguidade;
• Os gestos e atitudes deverão “duplicar” o verbalizado e
fortalecer ou enfraquecer os conteúdos;
• Os níveis de interferência/ruído deverão possibilitar uma
comunicação clara.

Componentes básicos (Berlo)
• Fonte – pessoa ou grupo de pessoas com um objectivo, razão para comunicar
• Mensagem – tradução de ideias, objectivos e intenções a partir de um código
• Codificador – mecanismos que permitem colocar as ideias de uma fonte num
código
• Canal – meio de passagem da mensagem
• Receptor – pessoa ou grupo de pessoas que se encontram do outro lado do canal
• Descodificador – aparelho sensorial do receptor

Comunicação eficaz
Deverá ser sempre bi-direccional (two-way):
• A intenção do transmissor poderá ser clarificada se
necessário;
• Mesmo a comunicação bi-direccional pode permitir
erros o que deverá consciencializar-nos para a

importância do questionar.

Níveis de Comunicação
• Nível Factual
• Nível de Solicitude
• Nível de Auto-publicação
• Nível de Relação

Linguagem profissional
• Vocabulário
• Gramática

Barreiras à Comunicação
• Comportamento não assertivo

• Interrupções
• Perda de confiança
• Diferenças de estatuto
• Frustração/raiva
• Distracções
• Excessiva orientação para a
• Prioridades inapropriadas
tarefa
• Fixação (tunnel vision)
• Enviesamentos
• Hábitos e rotinas
• Ruídos
• Respostas emocionais

Briefings
• Curtos – menos de 10 ideias
• Individuais – para cada voo
• Compreendidos – por todos os tripulantes

12. CONFLITO INTRA-
PESSOAL E CONFLITO
INTERPESSOAL

Escalada de Conflito

Estratégias de Resolução/Prevenção de Conflitos
• Investigação
• Escuta activa
• Feedback
• Metacomunicação
• Negociação
• Arbitragem
• Cultura

Coordenação

COORDENAÇÃO
=
Cooperação
+
Comunicações Eficazes

Comunicação ► Coordenação
• Acções redundantes – a comunicação é utilizada para coordenar o
cumprimento da acção;
• Co-acção – trabalhar em paralelo com vista a um objectivo
comum;
• Cooperação – a comunicação é utilizada para alcançar uma
mesma imagem da realidade e para sincronizar acções futuras.

Sincronização
• Sincronização cognitiva – duas pessoas tentam manter a mesma
imagem da realidade através do uso de briefings e checklists;
• Sincronização temporal – utilizada quer para despoletar acções
simultâneas, como para iniciar acções sucessivas.

O que é uma equipa?
• Pequeno grupo
• Propósito comum
• Interacção
• Sinergia

Vantagens do Trabalho em Equipa
• Maior soma de conhecimentos e de informação
• Facilidade na circulação da informação
• Pertença a um grupo coeso
• Diminuição das motivações individuais a favor do colectivo
• Diminuição das tensões
• Melhor compreensão das decisões
• Aumentos significativos de produtividade

Atitudes Negativas no Trabalho de Equipa
• Confusão
• Desconfiança e ressentimento
• Conflitos não aceites
• Não utilização de skills

Condições para o Bom Funcionamento de uma Equipa
• Caracterização bem definida como grupo • Comportamento de cooperação
• Consciência de grupo • Liberdade de comunicações internas
• Consciência de um propósito comum • Espírito de equipa
• Interdependência • Co-responsabilidade
• Interacção • Confiança interpessoal
• Capacidade para agir unitariamente • Aceitação de autoridade de coordenação e de

controlo

Vantagens das Tripulações
• Produzir mais do que a soma das partes
• Esforço comum na execução de uma tarefa
• Promove o indivíduo e gera satisfação
• Convergência de todas as partes de um todo

Desvantagens das Tripulações
• Pressão social
• Produção excessiva de informação
• Comunicação em todas as direcções
• Diminuição da criatividade

Papeis na Situação de Grupo
• Inovador
• Prospector
• Coordenador
• Dinamizador
• Avaliador
• Conciliador
• Implementador
• Afinador
• Especialista
Groupthink (redimensionamento atitudinal)
• Flexibilidade de pensamento (plasticidade)
• Capacidade de escuta activa
• Sentimento de pertença
• Identificação aos factores de mutua interdependência

Eficácia de equipa
• Habilidades
• Status
• Papel

Coesão
Sinergia de forças que une uma tripulação

Coesão
Quando existe coesão a atitude das tripulações perante os
problemas baseia-se:
• Motivação mutua de todos os tripulantes perante o trabalho
• Inter apreciação/avaliação dos membros da tripulação

Tomada de decisão em grupo
• Conformidade
• Complacência
• Status e obediência
• Persuasão
• Risky Shift

Tomada de decisão em grupo (cont.)
• Tempo de constituição enquanto grupo
• Papel e norma
• Coordenação e Cooperação

Optimização da Tomada de Decisão Grupal
• Evitar argumentar com base em julgamentos pessoais; abordar a tarefa a
partir de princípios lógicos;
• Evitar mudar de opinião somente para chegar a acordo ou evitar o conflito;
aceite somente soluções com as quais é capaz de concordar;
• Evitar técnicas de redução de conflito, tais como a “maioria” ou a “estratégia
de meio termo”;
• Perspectivar perspectivas diferentes como positivas em vez de obstáculos à
Tomada de Decisão

13. LIDERANÇA

Características dos Lideres
• Maturidade Social
• Auto-motivadores
• Orientação para a concretização
• Autoconfiança
• Competências de comunicação

Funções da Liderança
• Iniciar
• Regular
• Informar
• Apoiar
• Avaliar

Princípios para Líderes
• Evitar demonstrar de alguma forma as suas opiniões pessoais;
• Faça questão de solicitar abertamente a opinião de outros membros
da tripulação; encoraje-os, particularmente, a expressar quaisquer
dúvidas ou objecções em relação a um curso de acção particular;
assegure-se que problemas e perigos potenciais estão divulgados;
• Quando o líder toma uma decisão, as razões que basearam a mesma
deverão ser explicadas se houver tempo.

Princípios para Líderes e Liderados
• Não atrasar a divulgação de incertezas e ansiedades, só para não “dar a parte
fraca”;
• Quando solicitado, forneça o seu ponto de vista na totalidade e claramente;
• Não verbalize a sua opinião num formato dominante e emocional;
• Não torne rígida a sua perspectiva; se foi tomada um decisão em grupo, aceite-
a (a não ser que contemple riscos não considerados por outros membros do
grupo).

Princípios para Líderes e Liderados (cont)
• Não permita que outros desenvolvam padrões de acção errados e perigosos,
só para você se sentir inteligente;
• No cockpit não entre em competição, não fique zangado, não discuta e não
amue. Não exteriorize o seu mau humor. Trabalhe para a manutenção de um

ambiente de trabalho harmonioso, mesmo que não aprecie os outros
tripulantes.

Gradiente de Autoridade e Estilos de Liderança
1. Cockpit Autocrático
2. Cockpit Laisser-faire
3. Cockpit Sinergético

Cockpit em que o Cmdt:
• Decide e impõe as suas decisões sem solicitar outras opiniões;
• Raramente delega;
• Faz comentários gerais sem ensinamentos objectivos;
• Não escuta e assume uma posição algo isolada em relação à tripulação;
• Interpreta sugestões como criticismo e insubordinação;
• Fomenta uma atmosfera tensa e de não comunicação no cockpit.

1. Cockpit Autocrático - Causas
• A autoridade é usada para esconder fraquezas, inseguranças e
necessidades de auto-afirmação;
• Existe um distanciamento considerável entre a idade,

experiência, competências e conhecimentos técnicos do Cmdt e
o resto dos tripulantes;
• O Cmdt possui um carácter dominante e o co-piloto é um

indivíduo inseguro.

Reacções do Co-piloto:
• A agressividade gera agressividade, numa atitude de confrontação,
aumentando a tensão no cockpit;
• O co-piloto assume uma atitude de submissão e retirada da situação,

associada ao compromisso de “não dizer absolutamente mais nada”;
• A agressividade não evacuada é dirigida a uma 3ª pessoa, que poderá ser o

controlador ou restantes tripulantes;
• A agressividade é condensada e introjectada.

2. Cockpit Laisser- faire
Cockpit em que o Piloto Cmdt:
• É um elemento passivo;
• Permite a outros membros da tripulação liberdade em termos de Tomada de Decisão;
• Sugere pouco;
• Não elabora julgamentos, quer positivos, quer negativos;
• Fomenta uma atmosfera no cockpit relaxada, com incidência de comunicação sobre

assuntos não profissionais;
• O seu objectivo primário é agradar aos restantes tripulantes.

3. Cockpit Sinergético
• Lidera a partir do exemplo;
• Motiva a tripulação;
• Desenvolve as competências da tripulação;
• Apoia o trabalho de equipa;
• Comunica claramente as suas intenções e os standards exigidos;
• Monitoriza a performance da tripulação e fornece conselho construtivo aos

mesmos.
3. Cockpit Sinergético (cont.)
• Coordena actividades de voo inter-relacionadas;
• Ouve os restantes tripulantes e considera as suas sugestões úteis;
• Toma decisões com o auxilio e participação activa dos outros tripulantes;
• Desenvolve um plano de acção definido pelo grupo;
• Delega responsabilidades e acções;
• Partilha informações e explica decisões;

3. Cockpit Sinergético (cont.)
• Esforça-se por não dominar totalmente as situações, para que a restante
tripulação tenha oportunidade de demonstrar mérito e capacidades;
• Empenha-se activamente na construção de um ambiente de trabalho positivo,

cordial e profissional;
• Demonstra abertamente reconhecimento por bons desempenhos;
• Realiza o debriefing e encoraja a tripulação a fornecer ideias para melhorias.

14. STRESS

Definições:
“Resposta inespecífica do corpo a uma exigência”

Hans Selye, 1946
Reacção fisiológica de stress: resposta do corpo a

qualquer mudança, ameaça ou pressão, exercida quer por
forças externas quer por forças internas.

Stress:
É a reacção fisiológica e psicológica que ocorre sempre
que um indivíduo percebe um desequilíbrio entre o
grau de exigências que pesam sobre si e a sua
capacidade para lhes responder.

Situação de indução de Stress
Exigência/ Potencial Capacidade para
fonte de stress responder a
exigências
Avaliação pelo indivíduo
Desequilíbrio = Stress
Resposta de stress
Resposta Fisiológica Resposta Psicológica

Activação (Arousal)
Nível de prontidão para emitir uma resposta

Activação (Arousal)
• Níveis baixos
• Nível óptimo
• Níveis altos

GAS – General Adaptation Syndrome
Descreve o mecanismo de reacção individual a
uma ameaça real, percebida ou antecipada

Sistema Nervoso Autónomo:
• Sistema simpático
• Sistema parassimpático

3 Fases:
• Reacção de alarme
• Resistência
• Exaustão

Contempla 3 tipos de reacção:
• Reacção psicológica – sentimentos de medo, alarme, etc.
• Reacção psicossomática – libertação de hormonas
• Reacção somática - reacção dos órgãos à libertação hormonal

Stressores
Fisiológicos
Cognitivos
Não profissionais
Stresse imaginário
Stresse organizacional
Cumulativos
Stressores Fisiológicos
• Factores fisiológicos externos: ruído, temperatura, vibrações, etc.
• Factores fisiológicos internos: fome, fadiga, falta de sono, etc.

Factores fisiológicos externos
TEMPERATURA
• Temperatura confortável com roupa adequada = 20ºC
• 30ºC: aumento do batimento cardíaco, da pressão arterial e

suores.
• <15ºC: desconforto, alguma falta de controlo nas mãos

especialmente motricidade fina.

RUÍDO (Acima de 90dbs)
• Irritabilidade
• Fadiga
• Perda ou afunilamento da atenção
• Dificuldades de concentração
• Degradação da recepção da informação na memória de trabalho e consequentemente

aumento da carga de trabalho
• Aumento de erros
VIBRAÇÃO
Causa sempre fadiga e poderá afectar a visão e a performance motora
• Frequência de 1 a 4 Hz: interferência na respiração
• Frequência de 4 a 10 Hz: dores abdominais e no peito
• Frequência de 8 a 12 Hz: dor nas costas
• Frequência de 10 a 20 Hz: dor nas costas. Dores de garganta, dificuldades em

falar, tensão muscular e degradação da acuidade visual.

HUMIDADE
TEMPERATURAS EXTREMAS

Factores fisiológicos internos
Fome
Sede
Fadiga
Falta de sono reparador
Dor

Stressores Cognitivos
Dependem do conhecimento, experiência e nível de competência do piloto:
• Situações inopinadas, para as quais não existe um procedimento para as

resolver.
• A solução para resolver o problema inopinado é descoberta, mas o piloto não

pode ou não tem tempo suficiente para a implementar.
• A solução é implementada mas os resultados não são os esperados e o

problema persiste.

Stressores não profissionais
• Relações amorosas
• Filhos
• Obrigações financeiras
• Morte
• Divórcio
• Pressão escolar
• Relações com familiares
• Problemas legais
• Falta de suporte emocional (amigos)

Stressores Organizacionais
• Trabalho excessivo
• Mudança de funções/Funções de supervisão
• Falta de apoio da chefia
• Mudança na carreira/Impossibilidade de progressão
• Formação insuficiente
• Falta de informação
• Prazos “apertados”
• Salário insuficiente

Sintomas Físicos
• Palpitações • Cansaço
• Respiração pesada ou difícil • Aumento da tensão pré-menstrual
• Tonturas • Hipertensão arterial
• Perda ou ganho de peso • Roer as unhas
• Dor de cabeça • Eczema
• Dor de costas • Acidentes/descoordenação
• Dor no pescoço • Distúrbios sexuais
• Dor no peito • Distúrbios do sono
• Obstipação/Diarreia • Aumento de reacções alérgicas
• Problemas digestivos

Sintomas Psicológicos
• Problemas ou insatisfação relacional
• Diminuição da energia
• Diminuição da qualidade do trabalho
• Aumento do consumo de álcool
• Diminuição da quantidade de trabalho
• “Festins” alimentares
• Não querer ir trabalhar
• Perda de apetite
• Sentir-se subjugado (circunstâncias)
• Pesadelos
• Preocupação e obsessão constantes
• Fobias
• Sentir-se constantemente apressado
• Raiva (expressa ou contida)
• Sentir-se isolado
• Perda do desejo sexual
• Distracção/esquecimentos
• Sentimentos de ansiedade
• Explosões emocionais
• Tiques
• Aumento das discussões
• Fumar em excesso
• Sentimentos de vitimização
Mudança
Situação nova ou inesperada (desejada ou
não) que implica alteração das rotinas.

A resposta de stress é adaptativa!
A pressão pode ser vista como positiva, conferindo
uma energia extra que permite ao indivíduo
responder adequadamente a exigências externas ou
auto-impostas.

Erros Humanos e Nível. de Stresse
Alto
Erros
Moderado
Humanos
Baixo
Abaixo das Próximo das Acima das
capacidades capacidades capacidades
Nível de Stresse

Consciencialização do Stresse
• Coping agido
• Coping cognitivo
• Coping dirigido a sintomas

Estratégias ineficazes
• Fugir da situação “stressante” (evitamento)
• Negar a existência de stresse (recusa)
• Atribuir o problema aos outros (projecção)
• Ficar obcecado com trabalho rotineiro ou menos importante
• Trabalhar cada vez mais
• Tornar-se demasiado emotivo/reactivo
• Recorrer a “bengalas”

Estratégias eficazes
Nível físico:
• Actividade física
• Dieta
• Repouso
• Respiração
• Relaxamento

Estratégias eficazes
Nível psicológico:
• Meditação
• Partilha
• Gestão do tempo
• Resolução de problemas
• Criar distância emocional
• Visualização
• Pedir ajuda
• Aprender a rir
Prevenção do Stresse Aeronáutico
• Não complicar
• Manter uma abordagem simples e pragmática às situações
• Utilizar TODOS os recursos da tripulação
• O Comandante é responsável pela Tomada de Decisão
• NUNCA desistir: existe SEMPRE uma solução

Coping no Stress Aeronáutico
Individualmente:
• Abordagem profissional em relação ao treino
• Uso frequente do simulador
• Aprender com situações passadas
• Experiência aeronáutica
• Briefing de voo
Colectivamente:
• CRM

Fadiga
• Falta de sono reparador
• Falta de boa forma física e mental
• Stress e ansiedade excessivos
• Dessincronização dos ciclos corporais

Fadiga
• Fadiga de Curto Prazo
• Fadiga Crónica

Sintomas de Fadiga
• Falta de consciência • Voo por instrumentos pobre
• Diminuição das competências motoras • Erros progressivos
• Cansaço óbvio • Irritabilidade e alteração do humor
• Visão diminuída • Scan reduzido
• Aumento do tempo de reacção • Reversão a hábitos antigos
• Problemas com a memória de curto • Diminuição da comunicação
prazo
• Concentração em canal
• Distracção fácil

Atrasar os Sintomas de Fadiga
• Aceitar que a fadiga pode ser um problema
• Planear de forma pró-activa estratégias de sono
• Exercício físico
• Evitar o álcool
• Comer regularmente e de forma equilibrada
• Vida emocional e psicológica sobre controlo
• Assegurar-se do conforto do cockpit
• Comida e bebida em voos de longo curso
• Assento apropriadamente ajustado

Ritmos Corporais e Sono
• Temperatura corporal
• Pressão sanguínea
• Batimento cardíaco
• Acuidade auditiva
• Excreção das glândulas adrenais
• Níveis de neurotransmissores cerebrais

15. ZEITGEBERS

Temperatura do Corpo e Sono

Sistemas de Crédito/Débito

Sistemas de Crédito/Débito
• Creditados 2 pontos por cada hora a dormir
• Debitado 1 ponto por cada hora que passa acordado
• Crédito máximo disponível são 16 pontos
• Uma redução gradual nos créditos de sono podem ir
construindo o “débito de sono cumulativo”

Fases do Sono
• Fase 1: letárgico; 10min
• Fase 2: 20min; cerca de 50% do sono é passado nesta fase;
• Fase 3/4 - Sono Ortodoxo: reparação física e restauro dos
tecidos;
• Fase REM - Sono Paradoxal: repara o cérebro, organização da
memória.

Disritmia Circadiana
• Pequena paragem: manter os horários habituais
• 24 Horas: fazer sessão curta de descanso à chegada e dormir no
horário de destino
• Mais de 24 horas: ajustar assim que possível à hora local.

Sintomas de Disritmia Circadiana
• Dores de Cabeça
• Sono pobre
• Padrões de alimentação perturbados
• Tonturas
• Constipações
• Performance mental pobre
• Por vezes depressão

16. AUTOMATIZAÇÃO
AVANÇADA DO
COCKPIT

Modelo SHELL
H
S L E
L

Modelo SHELL
Liveware
• Componente humana
Software
• Procedimentos
• Manuais
• Checklist layouts
• Simbologia
• Programas informáticos

Modelo SHELL
Hardware
• Design of flight decks
• Estrutura física da aeronave
• Apresentação dos instrumentos
• Positioning and operating senses of controls
Environment
• Condições dentro e fora do cockpit

Vantagens da Automatização
• Input da tripulação
• Fiabilidade técnica
• Redução de custos
• Diminuição do tamanho dos cockpits
• Melhoria na Consciência Situacional
• Menor Sobrecarga para a tripulação
• Controlo mais suave e apurado
• Maior possibilidade de escolha
• Segurança aumentada

Desvantagens da Automatização
• Menor Consciência Situacional
• Maiores atrasos entre performance e efeitos
• Complacência
• Concentração intermitente
• Sistemas complexos
• Confusão
• Modo erro
• Monitores
• Controlo manual
• Pilotos mais velhos
• Sinal
• Dificuldades na coordenação e comunicação com a

tripulação
• Dificuldade em mudar de planos

Adaptação à Automatização
• Operar a aeronave
• Erros de principiantes
• Envolvimento
• Voar com pilotos mais experientes
• Manter o alerta e a vigilância
• Configurar informação só quando há tempo/clearance
• Confirmar 2 vezes a configuração da informação
• Sempre em contacto com a restante tripulação
• Confirmar informação que não compreende
• Treino de simulador

Fases 3 e 4 do sono
• O cérebro está semi activo, emitindo ondas longas e lentas (ECG) sendo desta
forma denominado de Onda lenta ou sono ortodoxo
• Os olhos estão atrás das pálpebras
• Os músculos estão relaxados
• Pesadelos

Sono REM
• Sono paradoxal
• Cérebro activo (ECG semelhante ao de uma pessoa acordada)
• São detectados movimentos rápidos dos olhos atrás das pálpebras
• Contracção muscular
• Sonhos complexos, bizarros e coloridos emocionalmente.

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ÍNDICE

Human Performance & Limitations 2

Human Performance & Limitations 3

Human Performance & Limitations 5

Concentração de esforços mentais em

Concentração deliberada dos recursos

Human Performance & Limitations 6

Monitorização de uma determinada

Human Performance & Limitations 7

• Níveis moderados de Stress

Human Performance & Limitations 9

Human Performance & Limitations 10

Human Performance & Limitations 11

• Atenção afunilada ou focagem

Human Performance & Limitations 12

• Optimizam o processamento mental

Human Performance & Limitations 13

• Atenção selectiva: capacidade para escolher uma

• Atenção distribuída: capacidade para incluir duas ou

Human Performance & Limitations 14

• Um canal é uma fonte potencial de informação;

• A visão e audição são canais.

Human Performance & Limitations 15

• P (situação)>P (aquilo em que nos focamos);

• Eventos fora do habitual são influenciados pela estrutura amnésica;

• O stress estreita a quantidade de opções; são focadas por saliência.

Human Performance & Limitations 16

Human Performance & Limitations 17

• Num determinado canal a informação é processada sequencialmente;

• Em canais diferentes a informação é processada em paralelo;

A unidade padrão que define um canal é espaço:

• a localização define um canal (visão e audição);

• o stress estreita a extensão do canal.

Human Performance & Limitations 18

Human Performance & Limitations 19

• Conversão da informação sensorial numa

estrutura com sentido.

• Interpretação imediata da informação sensorial.

• A percepção é individual, única e particular.

Human Performance & Limitations 20

Human Performance & Limitations 21

Human Performance & Limitations 22

Informação do ambiente externo (Data-driven Processing)

Informação constante na memória (Conceptually- driven Perception)

Human Performance & Limitations 23

• Inexistência de referências visuais estáveis

• Produção de modelos mentais errados

• Coping em relação à tridimensionalidade (ilusão mental e física)

Human Performance & Limitations 25

Human Performance & Limitations 26

Percepção Centro de Acções

Human Performance & Limitations 27

Human Performance & Limitations 28

• Memória a curto prazo

• Memória a longo prazo

Human Performance & Limitations 29

• Memória sensorial auditiva (ecóica)

• Memória sensorial visual (icónica)

Human Performance & Limitations 30

• Efeito de Incongruência ou Saliência.

Human Performance & Limitations 31

Human Performance & Limitations 32

Human Performance & Limitations 33

Human Performance & Limitations 34

Human Performance & Limitations

Human Performance & Limitations