Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MODELOS

Djair Picchiai

Revisado em 05/04/2010

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

As organizaes tm sido estruturadas de acordo com as funes exercidas pelos seus respectivos rgos e do relacionamento hierrquico e funcional entre eles. E no de acordo com sua estratgia adotadas, o que seria mais correto. A estrutura uma consequncia da estratgia. No existe um modelo ideal de estrutura organizacional; o importante que ela funcione de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a misso da organizao. A estruturao dos servios de uma organizao no implica adotar os mesmos critrios de agrupamento de funes para todas as unidades. A organizao mais recomendvel para cada organizao vai depender de sua realidade (interior e exterior). A tendncia atual so organizaes horizontalizadas compostas por rgos temporrios. Ex.: fora tarefa.

Toda organizao composta de: Estrutura Processos Resultados

Arquitetura organizacional compatibilizao entre: Estratgia Estrutura Organizacional Processos Administrativos

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento TIPOS DE MODELOS 1. Estrutura Linear Comum em empresas pequenas, onde no h diversificao do trabalho. Pouca especializao e trabalhos menos complexos. Baseada na estrutura dos antigos. Total autoridade do chefe. Rgida unidade de comando. Todos os rgos so estruturados sob uma nica linha de subordinao. H centralizao das decises. As linhas formais de comunicao, geralmente com fluxo descendente. Cada unidade de trabalho executa tarefas especificas e bem definidas. Corresponde a uma estrutura simples (Organograma 1).

Vantagens: Autoridade nica. Indicado para pequenas empresas. Mais simples e econmicas. Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rgida). Clara delimitao de responsabilidade e autoridade.

Desvantagens: Tendncia burocratizante. Diminui o poder de controle tcnico. Comando nico e direto, com menor cooperao das pessoas. Comunicao demorada e com distores. Sobrecarrega a direo e as chefias. No favorece o esprito de cooperao e equipe. Obs.: Rapidez no processo decisrio. Facilidade de Transmisso de ordens. Discutvel: Ver caso a caso.

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Organograma 1: Estrutura Linear

Estrutura em linha de operaes Relao Comando-Subordinao Atividades de execuo separadas das de deciso Conduz a autoridade total do chefe sobre o trabalho

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento 2. Estrutura Linear Staff

o modelo de estrutura em que a(s) unidades(s) diretiva(s) conta(m) com uma unidade especial (rgo ou pessoa-staff). O staff deve ser independente em sua atuao com liberdade de opinio. O staff deve servir de apoio, assessoria e recomendaes (Organograma 2).

Princpios bsicos da estrutura de linha e staff: O staff tem o direito de assessorar e fazer recomendaes ao pessoal de linha, mas no o direito de comandar. O staff deve se adequar e adaptar a linha, e no o contrrio. A linha deve ouvir as recomendaes do staff, mesmo que no as aceite

Vantagens: Agregar conhecimento novo e especializado a organizao. Facilita a utilizao de especialistas. Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff.

Desvantagens: No so facilmente aceitas as funes exercidas pela unidade staff, criando dificuldades de coordenao interna. Unidades de staff incrementam a formao de tcnicos de gabinete. Os membros dos rgos staff no aceitam com facilidade as limitaes dos cargos que lhe so pertinentes e tendem a exercer atividades prprias dos rgos de linha.

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Organograma 2: Estrutura Linear Staff

Ligaes com linhas verticais: rgo de execuo, que est em linha com os demais. Ligaes horizontais: rgo de aconselhamento, no tem poder de mando, assiste e apenas indica. Agregar as funes de assistncia s funes de linha.

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento 3. Estrutura Funcional

aquela em que se encontra uma chefia para cada funo, de modo que os subalternos exeram mais de uma funo, ficando sob o mando de mais de um chefe. Organiza-se segundo os tipos de recursos tcnicos utilizados. Objetivos so a longo prazo. Necessidade bsica a especializao. A organizao se divide segundo diferentes funes, como: produo, finanas, recursos humanos, marketing etc. (Organograma 3 e 4). Todos os nveis de execuo se subordinam funcionalmente aos seus correspondentes nveis de comando funcional.

Vantagens: Promove o aperfeioamento. Facilita a especializao, nos escales hierrquicos superiores. Facilita o trabalho em equipe (formao de equipes). D maior flexibilidade de adaptao empresa. O especialista sente-se mais valorizado.

Desvantagens: Muitas chefias, causando confuso. No h unidade de mando, o que dificulta a disciplina. A coordenao mais fcil. mais dispendiosa. Confuso quanto aos objetivos. Aumento do conflito inter-funcional.

Organograma 3: Estrutura Funcional

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento 4. Estrutura por Projetos

Em uma organizao por projetos, todos os recursos necessrios para levar ao objetivo de cada projeto so separados, formando-se unidades independentes, cada uma dirigida por um gerente (ad-hoc). A este conferida plena autoridade sobre o projeto, podendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos fora da organizao. Em suma, uma organizao grande cria dentro de si uma estrutura temporria e pequena. Com clara compreenso de seu objetivo concreto, devemos assinalar, no entanto, que a organizao interna do projeto funcional, com equipes se dividindo em reas funcionais. As vantagens dessa organizao giram em torno de sua unidade de objetivos e em sua unidade de mando. A clara compreenso de seu objetivo a concentrao dos esforos sobre ele, criando um forte esprito de equipe. Em seu ambiente (de trabalho) de unio, e pequeno, pode-se usar-se eficazmente a comunicao verbal e todos os recursos necessrios se acham sob o controle de um nico indivduo.

Problemas: O aparecimento de uma estrutura nova, transitria e muito visvel desconcerta a organizao normal. Os servios se duplicam e os recursos so utilizados ineficientemente. Outro problema srio a permanncia no emprego, quando do trmino do projeto, ou a carreira do pessoal comissionado.

Resumo: As estruturas (funcionais e por projetos) so unidimensionais, dentro de um mundo multidimensional, e seu problema comum lograr um equilbrio razovel entre o objetivo longo prazo da diviso funcional (especializao tcnica) e o objetivo a curto prazo do projeto (estrutura por projetos).

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Organograma 4: Estrutura Funcional1

1 Para cada funo desempenhada h um chefe.

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento 5. Estrutura com Colegiados

Colegiados so criados na medida em que a complexidade dos problemas e das estruturas aumenta, exigindo solues mais criativas e/ou negociadas. Um colegiado (ou comit) um grupo que se rene para resolver determinados tipos de problema. Colegiados podem ser permanentes ou ad-hoc.

Tipos: Colegiado executivo ou de linha. Colegiado de estudos ou consultivo Colegiado de coordenao e integrao.

Vantagens: Desenvolvimento do esprito crtico construtivo. Solues mais fortes com o desenvolvimento de viso abrangente. Maior ponderao nos processos decisrios. Desenvolvimento do esprito de equipe e cooperao. Reduo dos conflitos decorrentes de decises tomadas

Desvantagens: Responsabilidade fracionada. Lentido nos processos decisrios. Retira do comando a iniciativa da deciso. Exige um presidente (do colegiado) com excepcional senso de coordenao e negociao. Custos mais elevados. Perigo de solues conciliatrias

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento 6. Estrutura Matricial

A estrutura matricial multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para isso combina a clssica estrutura vertical funcional, com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a dos projetos. As unidades de trabalho so os projetos. Os rgos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de servios nos projetos. A organizao de cada projeto temporria. Maior versatilidade e otimizao dos recursos humanos. Dentre as suas principais vantagens temos o equilbrio dos objetivos, a coordenao entre os setores funcionais e a viso total do projeto atravs do coordenador (gerente do projeto). Seu maior defeito que o pessoal envolvido venha a ter dois chefes: verticalmente, tem as ordens de seu chefe de departamento funcional; horizontalmente, as ordens do coordenador ou gerentes do projeto. Em uma situao de conflito, os funcionrios podero encontrar-se em apuros (Organograma 5 e 6).

Vantagens: Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. Mais fortemente orientada para resultados. Maior grau de especializao.

Desvantagens: Conflito linha/projeto (duplicidade de autoridade e comando)

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Organograma 5: Estrutura Matricial2

2 A estrutura matricial sacrifica o princpio da unidade de comando.

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Organograma 6: Estrutura Matricial

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Estruturas Organizacionais No Tradicionais

Estrutura Atomizada Estutura orientada por Processos Estutura Hologrfica

7. Estrutura Hologrfica

A estrutura hologrfica guarda todas as informaes do todo em cada uma das suas partes. Coordenada do topo, possui redundncias em muitas tarefas, alm de caracterizar-se por reduo das gerncias intermedirias. Baseadas em equipes. Redundante. Descentralizada e autonomista. diferenciada por projetos. integrada por comunicao intensiva Maior interdependncia. Compartilha autoridade e responsabilidade. Estrutura modular ou celular autnoma e interdependente. Composta de unidades autnomas que refletem a princpio, o todo organizacional. Equilbrio de poder dinmico, construdo no prprio processo de deciso. A organizao torna-se um conjunto de pequenas organizaes.

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento 8. Holding

Uma empresa cuja finalidade bsica manter aes de outras empresas. Hold = significa manter, controlar ou guardar.

Objetivos: Resguardar os interesses de seus acionistas, atravs da interao em vrias empresas e negcios. Agir como acionista principal das empresas afiliadas podendo, inclusive, ter a gesto administrativa dos negcios. Administrar o portflio de investimento do grupo empresarial. Prestar servios centralizados s empresas do grupo, atuando, neste caso, como o embrio de uma administrao corporativa. Representar o grupo empresarial de forma estruturada e homognea, principalmente a partir da consolidao de um conjunto de polticas de atuao administrativa.

Administrao Corporativa: representa uma filosofia de atuao e de estruturao da empresa que consolida o processo de diversificao dos negcios e facilita a anlise por resultados globais e setoriais.

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento 9. Unidade de Negcios Funciona como empresa autnoma destro da estrutura me. No baseada no organograma da empresa. Baseia-se na viso orientada para negcios. Atividades de suporte, tambm podem ser tratadas como unidades. O empreendedor: Dirigente de cada unidade age como se fosse o dono do negcio e o principal responsvel pelos resultados.

Caractersticas: Centros Autnomos. Autogesto. Independncia financeira. Segue as diretrizes gerais da Holding. A autonomia necessria para atendimento das peculiaridades da situao e as necessidades dos clientes No se visa apenas lucratividade, mas absoro de tecnologia, know-how, imagem, flexibilidade etc. Existem holdings com centros autnomos, com os mesmos processos para populaes diferentes. Estrutura: Diviso de uma grande empresa em vrias pequenas empresas internas, chamadas de unidades de negcios. Cada unidade de negcio possui oramento prprio, objetivos e metas especficas , comandado por um empreendedor, apoiado na administrao participativa de seus componentes. A unidade de negcio tem autonomia de ao, buscando integrar-se com as demais unidades de negcios, mas sempre obedecendo a misso, viso e valores da empresa me. Cada unidade de negcio traa seus objetivos e metas, que devem estar em sintonia com o planejamento estratgico, as polticas, viso e misso da empresa. A unidade de negcio pode ser composta de foras-tarefas ou projetos. A relao entre as unidades de negcio a de cliente e fornecedor

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento 10. Critrios de Departamentalizao Por Processo enfatizando a especializao, mais apropriada para situaes estveis. Por Propsito mais apropriada para situaes de mudanas rpidas e imprevisveis.

Departamentalizao por Propsito

Por objetivos/metas dominantes aglutina as atividades relacionadas a objetivos. Por mercado /clientela bancos clientes. Por categoria de produtos bancos aplicao financeira, loja de departamentos. Por rea geogrfica quando a empresa opera em grandes reas geogrficas. Exemplo: assistncia tcnica. Por projeto projetos e empreendimentos bem definidos. Exemplo: empresa de engenharia. Por fora-tarefa reinstalar sistemas de informao em nova verso.

Departamentalizao por Processo Por tcnica ou processo dominante industria mecnica, usinagem, estamparia. Por funo RH, jurdico, materiais. Por quantidade turma A, turma B. Por tempo (perodo) manh, tarde e noite.

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Modelo Atomizado :

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Universidade Federal de So Paulo Reitoria Secretaria de Planejamento Apndice I

Estrutura Informal Proporciona maior rapidez no processo Reduz distores existentes na estrutura formal Complementa a estrutura formal Reduz a carga de comunicao Motiva e integra as pessoas da empresa

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