CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

RESUMO

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

CAPÍTULOS 3 LIVRO: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ANTÔNIO CESAR AMARU MAXIMIANO

CAPÍTULO 3

TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

 MAX WEBER E BUROCRACIA

As organizações segundo Max Weber, é de um tipo ideal, quase uma

abstração descritiva, um esquema que procura sintetizar os pontos
comuns á maioria das organizações formais modernas, que contrastam
com as sociedades primitivas e feudais.
A análise que ele fez da Burocracia começa com a discussão dos
processos interligados de dominação - autoridade - e obediência. Há três
tipos puros de dominação legítima:
A de caráter carismático: Tem como base a crença na santidade,
heroísmo ou exemplaridade de uma pessoa e nas ordenações por ela
criadas ou reveladas. Como exemplo temos o líder religioso, social ou
político. Estes tem sua influência baseada nas suas qualidades pessoais.
A de caráter tradicional: Basea-se sobre a crença quotidiana na
santidade das tradições que vigoram desde tempos distantes e na
legitimidade daqueles que são indicados por essa tradição para exercer a
autoridade. A autoridade depende das instituições tradicionais que
representam. Como exemplo temos os sacerdotes, líderes de partidos
políticos e coorporações militares.
A de caráter racional: Basea-se sobre a crença na legalidade de
ordenações instituídas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas
a quem essas ordenações responsabilizam pelo exercício da autoridade. A
autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e
deveres para os integrantes de uma sociedade ou organização. Para isto
uma sociedade, organização ou grupo tem de depender de leis racionais,
esta tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrática. É uma burocracia.

As características da burocracia que tem como a autoridade legal-

racional ou autoridade burocrática e substituiu as fórmulas tradicionais e
carismáticas, nas quais se baseavam as antigas sociedades; são três:
Formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
A formalidade: Todo direito, pactuado ou outorgado, é um
conjunto de regras abstratas, com a intenção de ser
respeitado, pelo menos dentro do círculo por ele regido.
 A administrção cuida dos interesses previstos pelas
ordenações da sociedade.

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  A autoridade legal pressupõe o exercício continuado e
sujeito a leis, de funções ou atividades dentro de um
âmbito de deveres e serviços objetivamente delimitado.
 A lei cria figuras de autoridade, responsáveis pela
administração, o comportamento das pessoas em que
essa autoridade foi investida também é determinado
pelas leis.
 As funções ou atividades estão distribuídas dentro de
uma hierarquia administrativa.

A impessoalidade: Prediz que a obediência é impessoal e as normas

são obedecidas.
 As pessoas, obedecendo o fazem como membros da
sociedade.
 Obedecem á uma ordem impessoal que é representada pelo
chefe, obedecendo dentro da competência limitada ou
jurisdição daquele, racional e objetivamente outorgada.

Profissionalismo: Os funcionários ocupam cargos.

 Os funcionários têm atribuicões oficiais, fixas e ordenadas por
meio de regras, leis ou disposições do regulamento
administrativo.
 O cumprimento regular e contínuo dos deveres assim
distribuídos e para o exercício dos direitos correnpondentes,
designam-se pessoas com qualificações bem determinadas,
adquiridas por meio de apredizagem profissional.
 Os funcionários são pessoalmente livres e têm
responsabilidades apenas em relação ao cargo.

A administração burocrática é a forma mais racional de exercer a

dominação. A burocracia é mais racional porque é mais capaz de atender
ao objetivo da organização social do que o carisma ou tradição.
Para Weber, a sociedade e as organizações modernas são sistemas
de normas impessoais que regem o comportamento das pessoas. Já os
pensadores da escola humanista, enxergam as organizações como
sistemas sociais, nos quais o que mais importa é o comportamento
humano.
Outros cientistas denunciam que as organizações na realidade são
cheias de imperfeições, diferente do tipo ideal de Weber que se torna uma
abstração por demais simplificada.

 VISÃO DE ETZIONI

Para Amitai Etzioni, o modelo werberiano se aplica a empresas e

governo, mas não à todas as organizações. Ele como humanista acredita
que as organizações são unidades sociais com objetivos específicos. Cada
organização para ele é definido pelo tipo de poder exercido sobre as
pessoas, cada poder dá origem a um tipo de obediência. O tipo de poder
determina o tipo de envolvimento, o contrato psicológico, a obediência,

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que define a natureza da organização. São o coercitivo, o manipulativo e o
normativo.
Etzioni acredita que o poder é a capacidade de induzir ou influenciar
o comportamento de outra pessoa. Nas organizações o poder pertence a
elite. Este poder decorre dos cargos ocupados e/ou das características
pessoais. Os meios deste poder podem ser físicos, materiais ou simbólicos,
e ainda determinam o tipo de poder.
No coercitivo é caracterizado pela aplicação e/ou ameaça de
sanções físicas, como dor ou morte.
No manipulativo o controle de recuross materiais e recompensas, ou
seja, a troca de recompesas pelo comportamento esperado é o mais
característico.
E no normativo caracteriza-se pelo controle e manipulação de
recompensas simbólicas, como crenças e prestígio. Está associado ao
controle moral e ético dos integrantes da organização.

O tipo de Envolvimento ou contrato psicológico para Etzioni, é a

orientação de uma pessoa em relação a um objeto. Pode ser do tipo
envovimento positivo - o comprometimento, o envolvimento negativo - a
alienaçao, e o envolvimento neutro, entre estes dois últimos.
São classificados como envolvimento: alienatório, calculista e moral.
O alienatório é caracterizado pelo envolvimento negativo de alta
intensidade. A organização e a pessoa, ou duas pessoas são estranhos que
se hostilizam quando o contrato psicológico é alienatório, marcado pelo
desinteresse. Está associado ao poder coercitivo, devido a obediência
estar vinculada a alguma aplicação de força ou coação.
O calculista, caracteríza-se pelo envolvimento neutro, quando na
relação predomina alguma espécie de interesse ou relação de troca, como
diaristas e prestadores de serviços. Está associado ao poder manipulativo.
O moral, caracteríza-se pelo envolvimento positivo de alta
intensidade, o comprometimento. Como os missionários. Está associado
ao poder normativo. É o que Weber associa a autoridade carismática.

As organizações, assim, para Etzioni são classificadas em:

Coercitivas, Utilitárias e Normativas.
As coercitivas têm a coerção ou força física como principal meio de
controle sobre os participantes operacionais, são os campos de
concentração e prisões. Se as restrições fossem suspensas e a coerção
deixasse de ser usada, ninguém permaneceria na organização.
As utilitárias, o principal meio de controle das organizações é a
remuneração. Tem como pilar o envolvimento calculista. São as empresas
de negócios. Porém, algumas delas podem ter estruturas normativas,
quando os participante operacionais são profissionais de nível superior,
como consultores e advogados. Outros fatores como satisfação intrínseca
do cargo e/ou prestígio, podem determinar o desempenho. Usam-se ainda
além da remuneração, bônus, promocões e benefícios.
As normativas são as organizações religiosas, as políticas de forte
programa ideológico, universidades, estas por sua vez, dependem do
comprometimento dos seus participantes operacioais do que de
recompensas. A real recompensa é a própria participação ou a
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contribuição para realização da missão. Está associada ao poder
normativo. Os participantes internalizam orientações aceitas como válidas.
Lideranças, rituais, manipulação de símbolos sociais e de prestígio estão
entre as técnicas de controle mais importante.

Ainda existem organizações de estrutura dupla de obediência, como:

Combinações de poder normativo e coercitivo em organizações de
combate; poder normativo e utilitário em sindicatos; utilitário e coercitivo
em algumas empresas.

 VISÃO DE BLAU E SCOTT

Um esquema alternativo foi proposto por Blau e scott, que são

agrupadas em categorias estruturadas de acordo com o beneficiário
principal da organização.
São estes:
Os membros da organização: São aquelas que prestam algum
serviço para seus próprios membros, como associações de profissionais e
sindicatos.
Os proprietários ou dirigentes: São as que têm como interesses
objetivos comerciais e finalidades lucrativas para beneficiar seus
criadores, como as empresas privadas.
Os clientes: São aquelas que beneficiam grupos específicos como
universidade e hospitais. E ainda quando o beneficiário é o público em
geral, quando são criadas por iniciativa do estado para oferecer algum tipo
de benefício para a sociedade, como poder judiciário, polícia e fisco.

 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Segundo PERROW

Para Charles Perrow as organizações são essencialmente sistemas

sociais, então, o modelo werberiano jamais será alcançado. Nas
organizações há interesses independentes delas que são particulares as
vidas das pessoas que nelas trabalham provisoriamente. Coexistem a vida
profissional do funcionário e seus interesses pessoais. De fato, o modelo
werberiano parece retratar com mais propriedade as organizações
mecanicistas, pouco dinâmicas, orientadas basicamente para as
atividades padronizadas e repetitivas, como empresas governamentais.
Quando há muita mudança, as eficiências da burocracia não podem ser
alcançadas.
As disfunções são classificadas como: Particularismo, “fazer a
cama”, excesso de regras e hierarquia.

 Particularismo
Para Perrow, é o que acontece quando as pessoas levam para dentro
das organizações os interesses dos grupos de que participam fora dela.
Como exemplo ele cita as panelinhas e grupos específicos. As

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organizações são ferramentas sociais e o particularismo é forma de
ganhar controle sobre essa ferrramenta.
 “Fazer a cama”
Para Perrow consiste em usar a organização para fins pessoais do
funcionário e não de um grupo. O processo de cuidar dos interesses
pessoais está na raiz da corrupção e do nepotismo. O patrimonialismo é a
palavra usada para designar a prática do funcionário usar a organização
para realizar objetivos pessoais ou utilizar recursos da organização em
benefício próprio.
 O excesso de regras
É utilizado para prever tudo e tudo controlar, criando assim, regras
demais e funcionários demais para fiscalizar o cumprimento destas.
Regras são necessárias para uniformização da conduta e para garantir
igualdade de tratamento. Uma finalidade importante da regulamentação
burocrática é a padronização do comportamento, porém, em excesso
essas regras tornam possível que funcionários desonestos criem
dificuldades para vender facilidades. Burocracia torna-se sinônimo de
complicação para o usuário.
 A hierarquia
Tem como princípio que uma autoridade deve sempre recorrer à
outra que está em posição de ascendência, de quem ela recebe
orientação. Esta hierarquia é a negação da autonomia, liberdade,
espontaneidade, criatividade, dignidade e independência. Promovendo a
rigidez e a timidez. Assim, na organização, subir na hierarquia pode, por
isso, depender muito mais de habilidade do que de talento.
A hierarquia para Perrow, muitas vezes atrai as pessoas sem talento,
e que são capazes meramente de cumprir as regras e/ou agir de acordo
com aqueles que já se encontram nela, além de inibir as pessoas que têm
talento. As organizações tornam-se então resistentes à mudança, que
incentiva o comodismo dos que estão no poder.
O hierarquismo, que frequentemente assola as corporações
militares, consiste na valorização excessiva da hierarquia e de suas
formalidades, que passam a ser finalidades em si mesmas. A organização
gasta muito tempo e energia com solenidades, cuidados com suas
próprias instalações, privilégios e símbolos de prestígio de seus hierarcas,
que se protegem de seus subordinados por meio de mecanismos
coercitivos.

 DISFUNÇÕES SEGUNDO ROTH

Concordando com os conceitos de Katz e Kahn, de que as

burocracias hierarquizadas reduzem a incerteza do comportamento dos
empregados. Roth observou, porém que, suas disfunções com o
crescimento das organizações são: mecanicismo, individualismo,
interrupção do fluxo de informações, desestímulo à inovação e indefinição
de responsabilidade.
O mecanicismo é observado com a ocupação de cargos, que tem
papéis limitados, responsabilidades limitadas e autonomia reduzida,
frequentemente, as pessoas ocupam cargos que nada têm a ver com suas

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aptidões e interesses. As organizações burocráticas tornam-se
contingentes de pessoas cujos talentos são subaproveitados.
O individualismo é incitado, e muitas vantagens são oferecidas as
pessoas que são alçadas às posições de chefia, como símbolos
diferenciadores e vantagens materiais. Incentivando o conflito entre as
pessoas que desejam essas posições e prejudicando a qualidade da
administração.
A interrupção do fluxo de informação, era uma prática comum no
início do século, porém, as práticas de reengenharia e downsizing do final
do século XX procuraram corrigir essa distorção, que só produz
desperdícios pelo excesso de hierarquias.
O desestímulo à inovação realizado pela hierarquia, é observado nos
escalões intermediários. Observa-se que não há interesse em que os
subordinados revelem talentos para a administração superior, porque isso
também revela sua mediocridade. Portanto, o melhor a fazer numa
hierarquia é manter-se quieto.
A indefinição de responsabilidade pela hierarquização, torna a
eficiência difícil de ser avaliada com precisão. Quanto mais subordinados,
mais importante é o chefe e maior deve ser seu salário. O desempenho,
então, fica em segundo plano.

 DISFUNÇÃO SEGUNDO MERTON

Merton valoriza o fator humano nas organizações e cita como

disfunções: Valorização excessiva dos regulamentos, excesso de
formalidade, resistência a mudanças, despersonalização das relações
humanas, hierarquização do processo decisório, exibição de sinais de
autoridade e dificuldades no atendimento aos clientes.

 MODELOS DE ORGANIZAÇÃO

Esses modelos retratam a organização cujo, funcionamento depende

mais das pessoas do que das regras impessoais do tipo ideal de Weber.
Estes formam um “régua” que possibilita avaliar o grau de burocratização
das organizações. São os modelos: de Burns e Stalker e Modelos de Likert.

Hierarquia/ Modelo Mecanicista

Burocrática/
Especializadas/
Adequada à Modelo de Burns e Stalker
ambientes estáveis

Modelo Orgânico Flexíveis/Redefinição

Contínua de Tarefas/Adequada a
ambientes instáveis.

 Tipo Mecanicista

É adequado a condições ambientais relativamente estáveis. As

tarefas são especializadas e precisas e a hierarquia é bem definida.
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Valoriza obediência aos superiores e a comunicação vertical. Corresponde
à burocracia legal-racional de Weber.

 Tipo Orgânico

Adaptado à condições instáveis em que há contínua redefinição de

tarefas. Preferem-se a interação e a comunicação de natureza informativa
(em lugar de ordens), o que cria um alto nível de comprometimento com
as metas da organização.

Para Burns e Satlker, nas organizações mecanicistas, as pessoas têm

compromissos muito mais fortes com seu grupo imediato e sua carreira
(interesses paroquiais), do que com a organização como um todo. Estas
muitas vezes reagem à mudança gerando soluções por meio de sistemas
patológicos, como por exemplo: Encaminhamento de todas as decisões ao
executivo principal, criando novas unidades ou formando comissões.

 IMAGENS DAS ORGANIZAÇÕES

Representa as organizações por meio de metáforas.

 IMAGENS SEGUNDO MINTZBERG

Cada tipo é caracterizado pela parte da organização que é mais

importante para suas operações.
 Organização Empresarial
Mais importante é a cúpula estratégica, é representada pelo
presidente ou executivo principal e seus auxiliares diretos. É o tipo mais
simples de organização, fortemente centralizada na figura do executivo. A
equipe de especialistas funcionais (finanças, marketing e etc) é mínima,
assim como a hierarquia. Semelhante ao modelo mecanicista de Burns.
São as empresas dirigidas pelo fundador e proprietário. Atuam em
ambientes relativamente simples. Entre os pontos negativos, julgam-nas
paternalistas e frágeis.

 Organização Máquina
Mais importante é a tecnoestrutura, é representada pelos
especialistas e dirigentes de áreas, como finanças, planejamento, etc. Os
técnicos buscam a padronização, que rotiniza as tarefas e posssibilita o
controle por meio de regulamentos. É altamente centralizada, porque o
poder está dividido entre a cúpula estratágica e a tecnoestrutura. São as
grandes empresas industriais, companhias aéreas e usinas siderúrgicas.
Idade, tamanho, trabalho repetitivo e ambiente estável favorecem a
organização máquina. Frequentemente são controladas por cúpula
corporativa ou pelo governo.
 Organização Profissional
Mais importante é o núcleo operacional. É dominada por
especialistas com treinamento avançado, que apreciam a autonomia e
exercem atividades que exigem habilidades técnicas ou artesanais. São as

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universidades, hospitais, escola, etc. Nelas o poder do conhecimento
prevalece, porém, também é influenciada por padrões externos, criados
por associações e instituições profissionais, como os conselhos regionais
das profissões regulamentadas. Tendem a ser democráticas, mas oferece
dificuldades de coordenação.

 Organização Diversificada
O mais importante é a linha média, os gerentes dos gerentes, que se
situam entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional. São as grandes
corporoções empresariais. Similar a organização máquina por ser
controlada por um escritório ou administração central. A distância da
administração central e o tamanho fortalecem a linha média, ao redor do
qual a organização funciona. A organização diversificada normalmente é
resultado da diversificação de uma organização máquina. Também são as
mais vulneráveis quando se trata de lidar com mudanças sociais e de
legislação.

 Organização Inovadora
Mais importante é o pessoal que faz pesquisa e desenvolvimento.
São as produtoras de filmes de arte, empresas do ramo petroquímico, etc.
Enfatizam a pesquisa e precisam inovar constantemente, para lidar com
ambientes dinâmicos. São singularmente orgânicas e descentralizadas. A
cooperação é o mecanismo básico de coordenação. É denominada de
adhocracia.

 Organização Missionária
O mais importante é a ideologia, o sentido de missão. Liderança do
tipo carismático e respeito às tradições são usadas para reforçar a
identificação e motivação das pessoas. São as organizações religiosas,
empresas japonesas e empresas como McDonalds e Amway.

 Organização Política
Não têm parte mais importante, nem mecanismos de coordenação
geral e são caracterizados pelo conflito. Todas as organizações têm algum
grau de conflito que se baseia num componente político. O conflito é
positivo porque estimula a mudança, porém, quando se generaliza
compromete a funcionalidade. São as empresas privadas que passam por
processos de fusão ou incorporação, e a administração pública.

 IMAGENS SEGUNDO HANDY

 Zeus
Cultura do clube presidido por zeus, o líder forte. A imagem é a teia
de aranha. As linhas que importam levam ao chefe no centro da teia.
Associado as organizações empresariais de Mintzberg.

 Apolo
Cultura dos papéis presidido por Apolo, Deus das ordens e regras.
Imagem é o templo grego, onde os pilares são os departamentos e

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funções. Predomina a racionalidade. É a burocracia de Weber, as
organizações mecanicistas de Burns, a máquina de Mintzberg. Tem papéis
bem definidos, de acordo com as regras e procedimentos padronizados.
São as organizações de grande porte que apreciam a estabilidade e
previsibilidade. Inversamente a lentidão de enfrentar a mudança
ambiental, é a sua desvantagem.

 Atena
Cultura da tarefa, presidido pela Atena, deusa da sabedoria. Imagem
é a rede onde os recursos transitam em todas as direções. A rede é feita
de estruturas matriciais e equipes temporárias de todos os tipos,
interligados para realizar objetivos específicos. Burns chamou de orgânico,
Mintzberg de adhocrático. São as empresas de consultoria, departamentos
de P&D. Como ponto fraco têm o descontrole sobre a eficiência dos custos
baixos e dificuldades em processos que requerem repetitividade e
previsibilidade.

 Dionisio
Cultura existencial, presidido por Dionisio, deus do vinho, da música
e do prazer. Organização existe para permitir a realização dos objetivos
das pessoas. São os médicos, advogados, que trabalham juntos em
empresas próprias. Á medida que terceirizam serviços, as organizações
passam a lidar cada vez mais profissionais independentes, que têm um a
visão dionisíaca do mundo. Possuem dificuldade de coordenação porque a
administração é muito partilhada.

 IMAGENS SEGUNDO MORGAN

Associa às imagens mentais que as pessoas podem ter das

organizações: máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas
políticos, prisões psíquicas, sistemas em fluxo e transformação,
instrumentos de dominação.

 Máquina
Imagem é uma máquina. Se prioriza a organização e a hierarquia. É
o tipo ideal clássico de Weber. São as cadeias de fast-food e outros. Como
ponto fraco se tem desumanização do trabalho.
 Organismo Vivo
Se proriza a capacidade de adaptação e não no arranjo ordenado
das coisas. As tarefas e as linhas de autoridade podem ser mudadas
continuamente. Como ponto forte tem a flexibilidade dos sistemas abertos
e ênfase no desenvolvimento de competências humanas. Lida facilmente
com ambientes competitivos e turbulentos. São as empresas de alta
tecnologia. Seu ponto fraco é o conflito interno.
 Cérebro
Se prioriza a inteligência e o conhecimento compartilhado por todos.
A apredizagem vai além da simples correção dos erros, para chegar até o
questionamento e correção das condições que provocam os erros.

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  Cultura
Enfatiza as pessoas que compartilham uma cultura, e interpretam
situações e eventos da mesma maneira. A visão da cultura permite
enxergar outros aspectos além dos formais e racionais, mostrando as
possibilidades de mudança.

 Sistema Político
Enfatiza-se a busca dos interesses de diversos tipos como:
departamentais, grupais, pessoais e assim por diante. As organizações são
coalizões políticas com múltiplos objetivos que precisam ser
contabilizados. No processo de administrar, deve reconhecer-se a natureza
política das organizações.

 Prisão Psíquica
As pessoas ficam confinadas a seus papéis limitados e tornam-se
incapazes de pensar de forma diferente da que acreditam ser a desejada
pela organização. Barreiras que devem ser derrubadas pelos gerentes
para o alcance do sucesso.

 Sistema em Fluxo e Transformação

Organizações em contínuo processo de mudança e intercâmbio com
o ambiente. São as empresas de tecnologia.

 Instrumentos de Dominação
Organizações como instrumentos de dominação. Essas organizações
têm o poder e o utilizam para se beneficiar, muitas vezes causando danos
a seus empregados ao ambiente e à sociedade. Ex: Construção da Muralha
da China.

 APREDIZAGEM ORGANIZACIONAL

 TEORIAS DE CYERT E MARCH

Para Cyert e March as organizações tem algo de anarquias:

 Descobrem suas metas quando analisam suas

atividades.
 Não conhecem a tecnologia e processos que utilizam e
trabalham por tentativa e erro.
 Participação das pessoas é inconstante e fluída.

No processo decisório essas características causam os seguintes

efeitos:

O conflito que é inerente as organizações. Existem porque os

departatamentos têm problemas específicos, porém, são resolvidos
pela racionalidade paroquial, e não pela racionalidade global do
processo decisório. Para resolvê-los procuram decisões que

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 atendem os interesses de todos ou resolvê-los sequencialmente, em
vez de buscar a otimização global.

A fuga da incerteza. Embora todas as organizações convivam

com a incerteza, porém, tendem a dedicar muito atenção a resolver
problemas urgentes, evitando as incertezas a longo prazo.

Problemas são resolvidos de maneira catedrática, não

buscando outras soluções, por causa da sensação de segurança.
Evitando, assim, a originalidade.

A apredizagem organizacional se dá com o processo de tomar

decisões. Progredindo à medida que progridem na solução dos
problemas, agindo por tentativa e erro.

 TEORIAS DE ARGYRIS E SCHON

Estudaram como o desenvolvimento das pessoa é influenciado pela

situação do trabalho. Viram que as organizações são administradas de
maneira a impedir o desenvolvimento dos potenciais e a materialização
dos benefícios, assim, os métodos usuais de administração e a falta de
competência nas relações humanas normalmente condenam às pessoas à
imaturidade.
Analisaram as contradições das organizações, como por exemplo:

Precisam ser dinâmicas para enfrentar o ambiente, mas incentivam

a estabilidade.
Pense no futuro, porém, a recompensa vem pelo desempenho no
presente.
Seja criativo, mas obedeça as regras.
Coopere, mas seja competitivo.
Organização é um sistema, porém, fique no seu território.

Essas contradições fazem os gerentes terem uma visão estreita da

realidade sobre a qual precisam ter controle. Defender-se e subjulgar os
outros tornam-se objetivos importantes. Assim, a única coisa que se
aprende é a seguir regras, sem aquisição de novas competências. Esse é o
processo de aprendizagem em que há reforço simples, que se fecha em sí
mesmo. Caracterizaram Argyris e Schon o Modelo I às regras de
comportamento deste ambiente. As regras são a teoria da prática,
contrária ao discurso de gestão participativa, liberdade de expressão e
etc.
Para apredizagem na organização, elaboraram o Modelo II. Consiste
em agir com informações obtidas de forma participativa e em debates,
criando comprometimento interno. Este é apredizagem de reforço duplo,
em que há mudança de comportamento por meio da aquisição de novas
competências.
A resposta para mudar do Modelo I ao Modelo II, é um programa de
treinamento para fazer as contradições aparecerem num ambiente em

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que os sentimentos de vulnerabilidade estejam reduzidos. Só é possível
quando há comprometimento da alta administração.

 TEORIAS DE PETER SENGE

O sucesso na organização vêm do aprendizado com a contínua

mudança, ou seja, ser organizações que aprendem.
Para isto tem de superar os seguintes conflitos:

O comprometimento excessivo das pessoas com sua posição.

Atribuição de culpa e responsabilidade a fatores externos.
Superar a idéia de que, ser proativo significa atacar os outros que
estão no ambiente externo, sem reconhecer a necessidade de mudança
interna.
Incapacidade de perceber mudanças graduais.
Ilusão de que apredizagem resulta apenas da experiência.
Mito de que a alta administração é coesa e tem consenso.

Para superá-las, propõe que:

As pessoas devem procurar ter o mais alto nível possível de controle
sobre sí próprias, desenvolvendo a autodisciplina.
O estímulo ao questionamento de modelos mentais (que são
crenças e percepções de aspectos que se tem da organização). Melhorar
a capacidade de enxergar de maneira diferente, e mudar costumes e
procedimentos arraigados em sua cultura.
Estimular uma visão compartilhada, que é o entendimento comum a
respeito do futuro da organização. Uma visão genuína e aceita por todos
os membros é uma das chaves para o sucesso da organização.
Melhorar a aprendizagem em equipe, que torna o potencial de
sinergia desenvolvido e possibilita ao grupo ser mais inteligente que
cada um de seus integrantes individualmente.
Pensar sistematicamente. O pensamento sistêmico apóia o
entedimento dos outros estímulos, por que faz os participantes
raciocinarem de forma sistêmica, agir e pensar de forma sistêmica para
conseguir aprender com a própria experiência.

 ESTUDO DE CASO

1. Orgânico, haja visto que, entre as duas unidades da empresa se

estabeleceu uma interação e uma comunicação de natureza
informativa, criando um alto nível de comprometimento com as
metas da organização.

2. Segundo Handy a organização formada pela fusão segue

simbolicamente a cultura da tarefa representada por Atena, como a
imagem da rede, em que os recursos transitam em todas as

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 direções, ou seja, a rede é feita de estruturas matricias e equipes
temporárias de todos os tipos interligadas para realizar objetivos
específicos. Segundo Mintzberg, a empresa em fusão, segue a
classificação de organização política, pois, passa por uma fase de
conflitos que estimulam mudanças. Para Morgan esta empresa, se
classificaria como uma imagem de um organismo vivo, que dá
ênfase na capacidade de adaptação, onde as tarefas e as linhas de
autoridade podem ser mudadas. Apropriado para lidar com
ambientes turbulentos e competitivos. Tendo como ponto forte a
flexibilidade dos sistemas abertos e a ênfase no desenvolvimento
das competências humanas.

3. Os conceitos de Argyris e Schon se aplica bem a este caso, já que

estes sugerem que para a superação de conflitos e contradições nas
organizações, que é o caso específico de uma fusão, se deve investir
em programas de treinamento em que possa agir com base em
informações obtidas de forma parcipativa e em debates livres,
criando um comprometimento interno com a organização nascente.
Este é o processo de apredizagem em que há reforço duplo com
mudança de comportamento por meio da aquisição de novas
competências. Seguem-se ainda, os conceitos de Peter Sengue que
cita a visão compartilhada (que é o entendimento comum a respeito
do futuro da organização), uma das chaves para o sucesso da
organização, o apredizado em equipe, para desenvolvimento do
potencial de sinergia e ainda, ele cita o estímulo ao pensamento
sistêmico para que os grentes raciocinem de forma sistêmica a
organização formada pela fusão.

4. O sucesso explica-se pela superação de conflitos a partir da

cooperação entre os gerentes participantes da fusão. Diminuição do
particularismo, flexibilidade nas regras e procedimentos, estímulo a
inovação, promove a interação de culturas diversas necessárias para
a manuntenção dos funcionários e o bom funcionamento da
empresa. Investimento nos recursos humanos, sinergia entre as
filiais, aumento de comunicação entre os gerentes e funcionário,
uma hierarquia menos rígida, abertura para informalidades e
cooperações, além da visão compartilhada da organização de todos
os funcionários corroboraram para o alcance do sucesso da
organização pós-fusão.

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