EMPOWERMENT: ESTUDO DE CASOS EM EMPRESAS MANUFATUREIRAS

Claudia Heloisa Ribeiro Rodrigues Universidade de So Paulo, Escola de Engenharia de So Carlos, Avenida Trabalhador So-carlense, 400, So Carlos, SP, CEP 13566-590, e-mail: cacau_rodrigues@hotmail.com Fernando Csar Almada Santos Universidade de So Paulo, Escola de Engenharia de So Carlos, Departamento de Engenharia de Produo, Avenida Trabalhador So-carlense, 400, So Carlos, SP, CEP 13566-590, e-mail: almada@prod.eesc.sc.usp.br

v.11, n.2, p.263-274, mai.-ago. 2004

Recebido em 21/7/2003 Aceito em 31/5/2004

Resumo
O objetivo deste artigo analisar o desenvolvimento do empowerment em duas empresas manufatureiras. Empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Analisa-se o desenvolvimento do empowerment por meio dos estgios evolutivos das reas de gesto, das conguraes organizacionais, das estratgias competitivas, da gesto de recursos humanos e da qualidade. Apresenta-se um estudo de casos em duas empresas manufatureiras do interior de So Paulo, a m de se analisar o grau de participao dos funcionrios de acordo com o estgio evolutivo de suas reas de gesto. Nas concluses, discutem-se os fatores favorveis, as particularidades e limitaes do empowerment com base nos estudos de casos.
Palavras-chave: empowerment, estgios evolutivos das reas de gesto, gesto de recursos humanos, gesto da qualidade, estratgia empresarial.

1. Introduo
O empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas. Busca-se o comprometimento dos empregados em contribuir para as decises estratgicas, com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao. uma alternativa para o paradigma tradicional de gesto. O novo paradigma est focado na desburocratizao, na descentralizao, na exibilizao e na inovao (Herrenkohl, Judson e Heffner, 1999; Cunningham e Hyman, 1999; Wilkinson, 1997; Pfeiffer e Dunlop, 1990). O desenvolvimento do empowerment, entretanto, necessita de um contexto organizacional que viabilize a descentralizao da deciso, o compartilhamento da informao e a autonomia (Wilkinson, 1998). Vale destacar que no existe um termo nico em portugus para o signicado de empowerment. Na lngua inglesa, o termo signica the process of giving somebody the power of

act (Oxford Advanced Learners Dictionary, 1995). Desta forma, neste artigo, ser mantido o termo da lngua inglesa. Este artigo uma continuidade da reviso bibliogrca sobre o ciclo de implementao, dimenses e tipologias do empowerment (Rodrigues e Santos, 2001). Inicialmente, realiza-se uma breve reviso bibliogrca sobre o desenvolvimento do empowerment, por meio dos estgios evolutivos das reas de gesto. Em seguida, apresenta-se um estudo de casos em duas empresas manufatureiras do Estado de So Paulo, a m de se analisar o desenvolvimento do empowerment nestas empresas nos ltimos dez anos, ou seja, no perodo de 1993 a 2002.

2. Tipos de empowerment
Ford e Fottler (1996) usam dois parmetros para propor diferentes tipos de empowerment: a autoridade para tomada de deciso sobre o contexto do trabalho e a autoridade para tomada de deciso sobre o contedo do trabalho (Figura 1). No Ponto A, no h literalmente nenhum poder de toma-

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da de deciso associada ao trabalho, nem em termos de contedo do trabalho nem de contexto do trabalho. Este ponto representa o trabalho altamente repetitivo da linha de montagem tradicional (Ford e Fottler, 1996). No Ponto B, o estabelecimento de atividades representa a essncia dos programas de empowerment usados atualmente. Aqui, ao trabalhador dada uma grande responsabilidade para decidir sobre o contedo do trabalho, e pouca para o contexto (Ford e Fottler, 1996). No Ponto C, o empowerment participativo representa uma rea mais tpica de grupos de trabalho autnomos, os quais so usualmente envolvidos na identicao de problemas, busca de alternativas e recomendao da melhor alternativa para o contedo do trabalho (Ford e Fottler, 1996). No Ponto D, a denio de misso representa uma situao incomum e raramente discutida na literatura de empowerment. Um exemplo poderia ser uma equipe em uma operao de manuteno sindicalizada, qual dada a tarefa de decidir se uma atividade seria melhor realizada por um terceiro ou pelos atuais empregados (Ford e Fottler, 1996).

No Ponto E, o auto-gerenciamento representa uma rea em que aos empregados dada total autoridade, para a tomada de deciso sobre contedo do trabalho e contexto do trabalho. Para fazer isto, h a necessidade de grande conana na capacidade dos funcionrios usarem o recm-conhecido empowerment no sentido de contribuir para a eccia organizacional. Isto requer extensivo envolvimento dos empregados no desenvolvimento da misso e das metas da organizao, e a conana de que o funcionrio est pronto, desejoso e capaz de tomar decises em seu trabalho, que reitam contribuies sbias, inteligentes e apropriadas aos objetivos da organizao (Ford e Fottler, 1996).

3. Empowerment e estgios evolutivos das reas de gesto

Busca-se, a seguir, associar o empowerment aos estgios evolutivos das reas de gesto como propostos por Santos (2001).

Implementao/ retroalimentao Autoridade para tomada de deciso sobre o contexto do trabalho Ponto D Definindo a misso Ponto E Auto - gerenciamento

Escolha de alternativa

Avaliao de alternativas CRESCENTE

Ponto C Empowerment participativo

Desenvolvimento de alternativas Ponto A Nenhum empowerment Ponto B Estabelecimento de atividades

Identificao de problema

Identificao de problema

Desenvolvimento de alternativas

Avaliao de alternativas

Escolha de alternativa

Implementao/ retroalimentao

CRESCENTE Autoridade para tomada de deciso sobre contedo do trabalho

Figura 1. Tipos de empowerment do funcionrio (Ford e Fottler, 1996, p. 21).

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3.1 Empowerment no estgio de iniciao funcional

A iniciao das reas funcionais ocorre em organizaes com estrutura simples (Mintzberg, 1995). Neste caso, ocorre a centralizao da estratgia na gura do dono da empresa, isto , o dono possui o poder de deciso do que dever ou no ser feito. Durante a iniciao funcional da qualidade, os esforos se voltam para a inspeo da qualidade. A inspeo da qualidade, nesta fase, ainda realizada de maneira informal pelo dono da empresa, que verica se o produto foi ou no bem feito (Garvin, 1992.). Neste estgio, pode-se dizer que ocorre um empowerment informal dos funcionrios, em razo da pouca e simples estrutura da organizao e da baixa qualicao do trabalhador. Pode-se dizer que este possui a liberdade de dar palpites informais para executar seu trabalho.

3.3 Empowerment no estgio de integrao interna

No estgio de integrao interna, as empresas criam divises para atuar em mercados diversicados, e os gerentes divisionais necessitam de poder para administrar sua diviso, que, geralmente, tem a estrutura da burocracia mecanizada (Mintzberg, 1995). A especializao das unidades organizacionais, a padronizao dos processos de trabalho e as atividades de controle passam a conviver com atividades de planejamento, o que permite a redenio constante de objetivos estratgicos. A preocupao estratgica passa, alm do custo de produo, para a qualidade e para a diferenciao, para atender aos mercados correntes. A crescente diferenciao de produtos e conseqente criao de divises tornam necessrio gerenciar os recursos humanos distintamente em cada diviso (Santos, 1998). Pelo fato das divises se congurarem como burocracias mecanizadas, a rea de recursos humanos no tem participao efetiva no planejamento estratgico, se restringindo apenas sua integrao em mbito divisional (Meshoulam e Baird, 1987). Neste momento, a gesto da qualidade passa a se preocupar com a garantia da qualidade e a preveno de problemas, incorporando conceitos gerenciais como: quanticao dos custos de qualidade, controle total da qualidade, engenharia da conabilidade e zero defeito (Garvin, 1992). importante frisar que a centralizao de poder decisrio, por parte da gerncia divisional, no permite que representantes das reas funcionais contemplem o contexto do trabalho de forma a visualizar as necessidades do ambiente competitivo e levar colaboraes efetivas, para a gesto da estratgia empresarial (Mintzberg, 1995). Aperfeioam-se os processos decisrios, porm sua evoluo limita-se ao contexto do trabalho, com o objetivo de apoiar internamente a estratgia empresarial. A este estgio de integrao interna est associado, inicialmente, o estabelecimento de atividades, apresentado no Ponto B da Figura 1. medida que as divises aprofundam o relacionamento com seu ambiente competitivo, intensicam e descentralizam seus processos decisrios, caminha-se para o empowerment participativo (Ponto C da Figura 1).

3.2 Empowerment no estgio de especializao funcional

Empresas com esta congurao organizacional so denominadas burocracias mecanizadas (Mintzberg, 1995). Neste estgio, o controle exercido de forma intensa para coordenao do trabalho, de modo a agilizar o processo e minimizar as interrupes. As empresas de produo em massa so as mais conhecidas neste estgio. Nesse estgio, a gesto de recursos humanos deve se especializar em encontrar as pessoas certas para sustentar o crescimento e trein-las para realizar tarefas emergentes na organizao. A rigidez da estrutura organizacional, de suas unidades organizacionais e de seus cargos, torna identicamente rgidas as vrias atividades de recursos humanos, tais como o gerenciamento de carreiras, a anlise e descrio de cargos, os programas de treinamento e os sistemas de remunerao. Geralmente, as empresas que se encontram no estgio de especializao funcional optam, predominantemente, pela estratgia de reduo de custos atravs de controles mais rgidos, minimizao de custo administrativo e busca de economia de escala (Schuler e Jackson, 1995). No estgio de especializao funcional da rea de gesto da qualidade, os esforos voltam-se para a inspeo da qualidade e o controle estatstico do processo produtivo. A qualidade do produto era denida como sinnimo de perfeio tcnica. Esta conceituao de qualidade estava baseada no produto e na produo (Garvin, 1992). No estgio de especializao funcional, a excessiva focalizao no contedo do trabalho leva criao de estruturas funcionais rgidas, que favorecem a centralizao dos processos de tomada de deciso. A este estgio est associado nenhum empowerment, como mostrado no Ponto A da Figura 1. H a possibilidade de ocorrer o estabelecimento de atividades, apresentado no Ponto B da Figura 1, porm os funcionrios no participam da tomada de decises estratgicas da empresa, podendo, unicamente, realizar mudanas em seus procedimentos de trabalho.

3.4 Empowerment no estgio de integrao externa

No estgio de integrao externa, as empresas operam em um ambiente competitivo no qual a caracterstica principal a complexidade, isto , para competir, as empresas necessitam estar sempre alterando suas linhas de produtos. Como as empresas organizam-se em equipes ad hoc, esta congurao denominada-se adhocracia (Mintzberg, 1995). H uma necessidade de constante alinhamento da gesto de recursos humanos com a direo estratgica dos negcios, o que exige uma postura pr-ativa desta rea funcional, obtida por meio de um alto nvel de envolvimento na organi-

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Estgio 4: Integrao Externa

Adhocracia

Integrao estratgica

Inovao

Gerenciamento estratgico da qualidade

Empowerment: Auto gerenciamento

Estgio 3: Integrao interna

Forma Divisionalizada

Integrao funcional

Inovao Qualidade

Garantia da qualidade

Empowerment: Estabelecimento de atividades ou Participativo

Crescimento controlado
Estgio 2: Especializao funcional

Controle estatstico de processo

Qualidade Custo

Burocracia Mecanizada

Empowerment: Nenhum Empowerment ou Estabelecimento de Atividades

Crescimento funcional
Inspeo da qualidade
Estgio 1: Iniciao funcional

Estrutura Simples

Iniciao funcional

Custo

Empowerment: informal

ESTGIOS EVOLUTIVOS DAS REAS DE GESTO (Santos, 2001)

ESTRUTURA (Mintzberg, 1985)

RECURSOS HUMANOS (Meshoulam e Baird, 1987)

ESTRATGIA (Schuler e Jackson, 1995)

QUALIDADE (Garvin,1992)

TIPOS DE EMPOWERMENT (Ford e Fottler, 1996)

Figura 2. Relacionamento do empowerment com estrutura, gesto de recursos humanos, estratgia, gesto da qualidade e estgios evolutivos das reas de gesto.

zao e habilidade de tratar as macro-questes (Meshoulam e Baird, 1987). A gesto da qualidade passa a colaborar com a formulao da estratgia empresarial e com todas as etapas do processo produtivo, desde marketing a pesquisa e desenvolvimento. A gesto estratgica da qualidade privilegia dimenses da qualidade, que aumentam a competitividade do produto em nichos da qualidade. A qualidade do produto passa a depender da qualidade do sistema produtivo, e a satisfao do cliente depende do que a concorrncia oferece (Garvin, 1992). No estgio de integrao externa, as reas funcionais passam a participar efetivamente da formulao de estratgias de negcios a partir do diagnstico do ambiente competitivo e do contexto do trabalho. estrutura departamental sobrepem-se equipes interfuncionais para levar adiante programas de inovao. A este estgio evolutivo das reas funcionais, tem-se associado o empowerment do tipo autogerenciamento (Ponto E da Figura 1).

A Figura 2 relaciona os estgios evolutivos das reas de gesto com as conguraes organizacionais, a gesto de recursos humanos, a estratgia empresarial, a gesto da qualidade e o desenvolvimento do empowerment.

4. Estudo de casos
Neste item analisado o desenvolvimento do empowerment em duas empresas manufatureiras com base no arcabouo terico desenvolvido anteriormente.

4.1 Metodologia adotada na pesquisa

Nesta pesquisa, pretende-se analisar o processo produtivo, o histrico da empresa e sua atuao no mercado nos ltimos dez anos. A escolha dessas empresas deve-se potencialidade de se realizar uma anlise comparativa dos processos de desenvolvimento e dos tipos de empowerment com o estgio evolutivo das reas de gesto da empresa, vericar as estratgias competitivas, os programas de qualidade, bem

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como a gesto de recursos humanos que viabilizaram esta abordagem de projeto de trabalho (Rodrigues, 2002). Investigam-se as seguintes questes tericas e prticas sobre empowerment: desenvolvimento do empowerment na empresa;
relacionamento entre o desenvolvimento do empowerment e o estgio evolutivo das reas de gesto; relacionamento entre empowerment e a estratgia competitiva adotada pela organizao e o grau de participao do funcionrio na elaborao de estratgias da manufatura; programas de qualidade utilizados na empresa; polticas de recursos humanos compatveis com o empowerment, tais como clareza de metas para os funcionrios, autonomia dos funcionrios para denir as metas na manufatura, competncias e habilidades individuais e de equipe, adquiridas durante o empowerment; programas de treinamento e desenvolvimento associados ao empowerment; e participao dos funcionrios no estabelecimento de ndices de desempenho.

Foram escolhidas duas empresas situadas no interior do Estado de So Paulo, que possuam as seguintes caractersticas: empresas manufatureiras do setor metal-mecnico;
empresas lderes de mercado que esto enfrentando alto nvel de concorrncia; e empresas que operam com processos produtivos diferenciados: a primeira apresenta processo de produo em massa e a segunda, por lotes ou encomenda.

A pesquisa realizada tem um carter exploratrio e foi realizada por meio de entrevistas estruturadas, aplicadas em visitas tcnicas. As entrevistas foram aplicadas aos seguintes gerentes: geral da organizao, de recursos humanos, de desenvolvimento de produto, de qualidade e de produo, de cada empresa estudada. Na Empresa A, foram entrevistados somente o gerente de produo e o de recursos humanos, pelo fato de a empresa no possuir, nesta unidade, os gerentes geral, de qualidade e de desenvolvimento de produto. A pesquisa foi realizada durante o segundo semestre de 2002. Assim sendo, todas as informaes aqui colocadas referemse a este perodo de tempo. Relacionam-se as questes e as prticas utilizadas nas empresas. Por m, realiza-se uma anlise comparativa entre a bibliograa pesquisada e a realidade nas empresas. A Empresa A caracteriza-se como uma das plantas in-

dustriais da Diviso Brasil de uma empresa multinacional sueca. A segunda empresa estudada, Empresa B, constitui a Diviso Brasil de uma empresa multinacional norte-americana (Tabela 1). A Empresa A faz parte de uma grande corporao que atua em diversos mercados: farmacutico, automotivo, telecomunicao, compressores e ferramentas, madeira, indstria de rolamentos, indstria eltrica e de eletrodomsticos. As empresas do grupo sueco movimentam em torno de cem bilhes de dlares por ano, atuando tambm no setor de hotelaria, informtica, aviao, comunicao e nanas, e possuem o maior banco sueco. A Empresa A uma planta regional pertencente Diviso Brasil do grupo do setor de eletrodomsticos. A Diviso Brasil possui uma subdiviso situada na cidade de Curitiba, e duas unidades regionais, uma na cidade de Manaus e outra situada em So Carlos. A estrutura hierrquica da Diviso Brasil formada pelo presidente da empresa e a diretoria de negcios, com escritrio situado no municpio de So Paulo. Na unidade de Curitiba, encontram-se os gerentes de diviso, os gerentes e os supervisores das reas funcionais, e os funcionrios operacionais. A Empresa A, por se constituir apenas em uma unidade fabril, possui somente os gerentes e os supervisores das reas funcionais, e os funcionrios operacionais. As principais etapas do processo de fabricao desta empresa se constituem em fabricao e montagem de componentes em linha de montagem. H dez anos, possua aproximadamente dois mil funcionrios. Atualmente, a empresa conta com um mil, cento e quarenta e seis funcionrios. A empresa sofreu reduo gradual de funcionrios em nvel operacional e administrativo. As principais etapas do processo produtivo desta empresa so, principalmente, montagem e pintura. A maioria dos componentes para a montagem dos produtos importada e o desenvolvimento de novos produtos ocorre em nvel corporativo, cabendo Diviso Brasil participar apenas de estudos sobre manufaturabilidade e propor pequenas modicaes, para adequar o produto ao mercado nacional. A Empresa B faz parte da Diviso Brasil de corporao norte-americana. A corporao atua no mercado de mquinas e equipamentos para indstria alimentcia, equipamentos para aeroporto e mquinas para a extrao de petrleo. A Empresa B faz parte da Diviso Brasil do setor de mquinas e equipamentos para a indstria alimentcia. A Empresa B possui em sua estrutura hierrquica o gerente mundial, o gerente geral do Cone Sul, os gerentes de departamento (controladoria, recursos humanos, marketing, produo, engenharia e desenvolvimento de produto, quali-

Tabela 1. Caracterizao das empresas pesquisadas.

Empresa Matriz A B X Caracterizao da unidade pesquisada Diviso Brasil Unidade regional X Empresa 1.146 286 Nmero de empregados Diviso Brasil 5.000 321 Corporao 525.000 7.000

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dade), os supervisores dos departamentos e os funcionrios operacionais. A Empresa B uma unidade de negcio independente e possui duzentos e oitenta e seis funcionrios, somando os de nvel operacional e administrativo. A empresa no sofreu grande alterao do nmero de funcionrios de dez anos para os dias atuais, apenas ocorreu o enxugamento de um nvel hierrquico da empresa: a extino do gerente de nvel mdio (Tabela 2). As principais etapas do processo de fabricao desta empresa se constituem em fundio, usinagem, fabricao de peas e montagem dos equipamentos. A empresa trabalha em processo de produo por lotes ou encomenda, de acordo com as necessidades do mercado e dos clientes. O principal produto da Empresa B adquirido por meio de regime de locao pelos clientes, cabendo empresa fornecer a manuteno e atualizao tecnolgica de seus produtos da empresa, que so bens de capital. A manuteno do produto, alocado nas instalaes industriais dos clientes, exige entrega rpida de peas e pronto servio de assistncia tcnica. Por isso, vrios funcionrios de manuteno trabalham nas instalaes dos clientes em contato permanente com a manufatura da empresa. A empresa est desenvolvendo novas mquinas e equipamentos para aumentar o aproveitamento da capacidade produtiva da empresa, que trabalha com toda capacidade produtiva no primeiro semestre do ano e ca com alto grau de ociosidade no segundo semestre do ano, devido s caractersticas peculiares dos clientes que utilizam seus equipamentos. Os novos produtos da Empresa B so desenvolvidos e testados na cidade da prpria diviso e nos potenciais clientes, para a sua aprovao. A empresa est procurando nichos de mercado para aumentar e diversicar a produo, atendendo s exigncias de outros mercados consumidores. Ambas as empresas so lderes no mercado mundial. A Empresa A possui a vice-liderana no mercado nacional e
Tabela 2. Estrutura hierrquica das empresas pesquisadas.
Empresa Estrutura hierrquica A Gerentes de produo e de recursos humanos, supervisores da produo e funcionrios operacionais Gerente mundial, gerente do Cone Sul, gerentes de departamentos (marketing, recursos humanos, controladoria, produo, engenharia e desenvolvimento de produto e qualidade), supervisores de departamentos e funcionrios operacionais

a Empresa B tambm lder no mercado nacional. As duas empresas possuem certicao ISO 9.000 (Tabela 3).

4.2 O estgio evolutivo das reas de gesto das empresas pesquisadas

Pode-se constatar que as duas empresas estudadas se encontram no estgio de integrao interna e possuem sua estrutura da estrutura divisional (Tabela 4). A estrutura divisional justica-se pelo fato das empresas serem formadas por grandes empreendimentos corporativos, que diferenciam seus produtos e se transformam em divises, formadas de acordo com o produto, com o cliente ou com as diferenas geogrcas. importante observar que as empresas se encontram no estgio evolutivo de integrao interna, pois os gerentes dessas empresas no participam ativamente da formulao das estratgias divisionais. Na Empresa A, a estratgia denida pela matriz da corporao mundial. A Empresa B possui certa autonomia estratgica pelo fato do gerente geral do Cone Sul estar alocado na empresa. A Empresa A possui sua forma de departamentalizao baseada no produto, cujo principal mecanismo de coordenao a padronizao dos resultados. A unidade fabril de So Carlos faz parte de um grande empreendimento corporativo, ou seja, o trabalho dos funcionrios guiado pelos objetivos e metas da diviso e da corporao. J a Empresa B possui estrutura divisional baseada na regio geogrca e na proximidade com o cliente. Neste caso, a empresa est mais voltada para a necessidade do mercado e dos clientes. A integrao interna desta empresa ocorre por causa do alinhamento das atividades das reas funcionais com os negcios divisionais. Alm disso, existe uma grande integrao entre esta unidade de negcio e a corporao. Foram analisadas nas empresas pesquisadas, as trs principais estratgias competitivas, denidas por Schuler e Jackson (1995): custo, qualidade e inovao.

4.3 Estratgias competitivas adotadas pelas empresas pesquisadas

As duas empresas apontaram a qualidade como a principal estratgia competitiva da empresa. Ambas relataram que seus produtos possuem qualidade e servio de atendimento, que as diferenciam das demais, proporcionando para elas vantagem competitiva (Tabela 5). A Empresa A destacou a qualidade, cuja dimenso mais destacada a conabilidade dos bens de consumo durveis. Como a argumentao preponderante da empresa lder no mercado nacional reside na robustez de seus produtos, a

Tabela 3. Caracterizao das empresas pesquisadas.

Empresa A B Posicionamento no mercado brasileiro 2 1 Dimenso da rea Processo de produo fabril (mil m2) entre 80 e 100 entre 20 e 40 massa lotes Principais produtos bens de consumo durveis bens de capital

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Tabela 4. Estgios evolutivos das reas de gesto e estrutura organizacional.

Empresa A B Estgio evolutivo das reas de gesto Integrao interna Integrao interna Estrutura organizacional Estrutura divisional Estrutura divisional Empresa A B

Tabela 5. Estratgias competitivas.

Principal estratgia Qualidade Qualidade Preocupao estratgica associada Custo Inovao

Empresa A, que lder no mercado mundial, tem como uma de suas estratgias competitivas adquirir a liderana no mercado nacional por meio de melhorias contnuas, objetivando sempre a conabilidade do produto. Por causa das atividades da Empresa A, isto , seus produtos so bens de consumo durveis voltados para o consumo de massa, a reduo de custos no pode ser desprezada para este tipo de negcio. A disputa de mercado por melhores preos uma constante no ambiente em que esta empresa opera. Por isto, o gerente de produo da Empresa A apontou a qualidade associada a custos competitivos como principal estratgia da organizao. O fator inovao foi considerado importante para a gerncia, mas, pelo fato desses produtos serem populares e se encontrarem na fase de maturidade de seu ciclo de vida, no h inovao substancial em caractersticas dos produtos, apenas em cores e design. A Empresa B tambm destacou a qualidade de seus equipamentos como principal estratgia competitiva da empresa. A empresa apontou a qualidade relacionada diferenciao de seus produtos, isto , a empresa apresenta produtos com qualidade superior e diferenciada da concorrncia. A concorrncia no possui o mesmo desempenho em qualidade e atendimento. Desta forma, a principal preocupao das engenharias de produto e de fabricao reside no aperfeioamento de produtos existentes e no lanamento de novos modelos. A inovao tambm preocupao estratgica da alta gerncia. A Diviso Brasil em Araraquara tem seu prprio setor de desenvolvimento de produto, e o alto nvel de sosticao, dos produtos e processos de fabricao, desta unidade de negcio , em alguns casos, superior ao de unidades norte-americanas. Pelo fato dos produtos e servios da empresa serem muito diferenciados dos concorrentes nacionais, o custo no preocupao principal da gerncia. Cuidados na reduo de custos so tomados, para evitar que os clientes importem produtos similares de fortes concorrentes no mercado global.

mente da formulao da estratgia nacional, cabendo a ela somente a comunicao das diretrizes estratgicas. A comunicao destas diretrizes ocorre em cascata, de cima para baixo, atravs dos nveis hierrquicos da organizao. Segundo a gerncia da unidade, as diretrizes so adaptadas para cada planta fabril, indo ao encontro do planejamento estratgico. A Empresa B possui maior autonomia para denir sua estratgia nacional pelo fato de ter presentes, na empresa, o gerente mundial da diviso e o gerente geral do Cone Sul. A presena da cpula estratgia da organizao aumenta a autonomia da empresa e garante que a estratgia esteja focada diretamente no mercado consumidor. Neste caso, a formulao da estratgia nacional realizada na empresa pelo gerente mundial e o gerente do Cone Sul, com a presena de outros gerentes de rea, alinhada estratgia corporativa. A comunicao da estratgia ocorre de forma clara em efeito cascata, para toda a organizao. Segundo o gerente geral da organizao, todos tm conhecimento da estratgia empresarial, principalmente os funcionrios que esto em contato direto com os clientes. Ambas as empresas reconheceram que a estratgia empresarial condencial e de competncia exclusiva dos gerentes de cpula. Os demais funcionrios podem participar indiretamente da estratgia empresarial, por meio de reunies com gerentes de departamento, para delinear a estratgia departamental, que deve estar alinhada com a estratgia organizacional.

4.5 Programas de Qualidade nas empresas pesquisadas

Ambas as empresas pesquisadas possuem certicados ISO 9000. As duas empresas possuem, como principal estratgia competitiva, a qualidade de seus produtos e servios, obtendo a certicao como conseqncia da participao e o envolvimento de todos os membros da organizao. A qualidade pensada na forma de mudana de atitude das pessoas e conscientizao para a qualidade como um todo (Tabela 7). A Empresa A possui certicao ISO 9001 que abrange produtos, pessoas e processos, e, recentemente, adquiriu a ISO 14001, que trata sobre gesto ambiental. Pode-se armar que a Empresa A encontra-se na etapa garantia da qualidade dos movimentos pela qualidade, segundo Garvin (1992). A empresa possui programas e sistemas que coordenam as atividades de todos os departamentos e no seu processo produtivo, para prevenir falhas da qualidade. A alta gerncia apresenta um envolvimento perifrico com o projeto, participando apenas no planejamento da qualidade. A unidade no dispe de um gerente de qualidade, apenas trs

4.4 O grau de participao dos funcionrios na formulao da estratgia empresarial

A formulao da estratgia empresarial ocorre de maneira diferenciada nas duas empresas pesquisadas (Tabela 6). Na Empresa A, a estratgia corporativa, isto , ela denida globalmente para todas as empresas do grupo. A estratgia nacional adaptada pelo presidente da Diviso Brasil, situada no municpio de So Paulo, juntamente com os membros da diretoria. A gerncia da Empresa A no participa direta-

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Rodrigues e Santos Empowerment: Estudo de Casos em Empresas Manufatureiras Tabela 6. Responsveis pela formulao da estratgia da Diviso Brasil. Tabela 7. Programas de qualidade.
Empresa Certicao de qualidade A B ISO 9001 e ISO 14001 ISO 9001 Estgio do movimento da qualidade Garantia da qualidade Gerenciamento estratgico da qualidade

Empresa Responsveis pela formulao da estratgia nacional A Presidente e diretoria da diviso juntamente com a cpula estratgica da corporao (no h participao dos gerentes da Empresa A na formulao da estratgia da diviso) Gerente mundial da diviso, gerente geral do Cone Sul e alguns gerentes das reas funcionais da Empresa B

supervisores que tm por funo viabilizar os programas de qualidade denidos em nvel corporativo. A Empresa B tambm possui certicao ISO 9001 e, no ano de 2003, tem por objetivo concorrer ao Prmio da Fundao Nacional da Qualidade, excelncia em qualidade no pas. Segundo o gerente de qualidade da Empresa B, a empresa est reunindo esforos de todas as pessoas da organizao para atingir este objetivo. Esta empresa encontra-se na etapa gerenciamento estratgico da qualidade, segundo Garvin (1992). A Empresa B enfatiza o planejamento estratgico e o estabelecimento de objetivos para toda a organizao, a m de atender s necessidades dos clientes e do mercado. A alta gerncia est envolvida juntamente com toda a organizao, para a obteno da qualidade, como forma de satisfao do consumidor e diferenciao da concorrncia.

4.6 Gesto de recursos humanos nas empresas pesquisadas

De acordo com os gerentes de recursos humanos das empresas pesquisadas, o departamento de recursos humanos foi o que mais sofreu modicaes nos ltimos dez anos, sofrendo mudanas fsicas, estruturais e conceituais. A principal mudana foi a terceirizao de atividades inerentes ao departamento, como folha de pagamento, recrutamento e seleo, alm do enxugamento do pessoal. A Empresa A possui uma pessoa apenas responsvel pelo departamento e a Empresa B possui trs pessoas no departamento. Alm desta mudana principal, a gerncia de recursos humanos passa a desempenhar funes mais estratgicas na organizao, tais como desenvolvimento organizacional, gesto das competncias e gesto do clima organizacional. Os gerentes das duas empresas identicam duas prioridades bsicas na gesto de recursos humanos: instrumentalizar e capacitar pessoas para o crescimento organizacional. Ambos armam que o diferencial entre uma organizao e outra o capital intelectual que esta possui. Para reforar esta postura da gerncia, analisam-se atividades como treinamento, avaliao de desempenho e os sistemas de recompensa ao trabalhador. A Empresa A possui programas de treinamento para o nvel operacional na Escola de Manufatura. Este treinamento disponibilizado a todos os funcionrios da empresa e realizado todos os dias. Um grupo de oito funcionrios treinado na Escola da Manufatura, onde se encontra uma rplica da

linha de montagem simulando parte do processo produtivo. Os funcionrios so treinados em funes especcas com viso global do processo, tornando-se trabalhadores multifuncionais. Para as outras reas da empresa, o departamento de recursos humanos desenvolve treinamento de acordo com necessidades especcas da organizao. Esta empresa no possui sistema de medio de desempenho. A corporao est desenvolvendo estudos sobre um sistema de medio de desempenho formal em nvel corporativo. A empresa possui uma avaliao do desempenho global, que est vinculado ao programa de participao nos resultados. Os sistemas de recompensa esto amarrados a uma escala salarial que tem como base pesquisas de mercado. A Empresa B no possui programas de treinamento gerais para a organizao. O treinamento dos funcionrios est vinculado ao sistema de medio de desempenho, denominado sistema de medio de desenvolvimento do funcionrio. O sistema de medio de desenvolvimento avalia as competncias dos funcionrios necessrias para o negcio da empresa, cujo objetivo denir aes de desenvolvimento. O funcionrio avaliado juntamente com o seu supervisor, sendo consideradas as habilidades e decincias do funcionrio no seu trabalho, a m de serem propostos treinamentos para o desenvolvimento dos funcionrios nas competncias debilitadas. Segundo o gerente de recursos humanos da Empresa B, e no possui um sistema formalizado de recompensa. A principal recompensa para ele a conana mtua entre a empresa e o funcionrio. Formalizados, a empresa possui somente o reconhecimento por tempo de servio e a participao dos funcionrios nos resultados, o qual denominado mrito pela performance (Tabela 8). Analisando as polticas de recursos humanos nas duas empresas, pode-se armar que, na Empresa A, a gesto de recursos humanos est orientada por negcios divisionais, realizando programas voltados para a produtividade e os objetivos organizacionais. A participao das atividades de recursos humanos restringe-se sua integrao interna no mbito divisional, no participando efetivamente do planejamento estratgico. Por estas caractersticas principais, a empresa encontra-se no estgio de integrao funcional de recursos humanos, como conceituado por Meshoulam e Baird (1987). A Empresa B apresenta a gesto de recursos humanos mais integrada com a gesto de negcios da empresa. A empresa tem programas voltados para o diagnstico da cultura organizacional e do ambiente externo, a m de desenvolver sistemas de medio de desempenho, voltados para a eci-

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Tabela 8. Polticas de recursos humanos.

Empresa A B Treinamento e desenvolvimento Treinamento voltado para a especializao tcnica Treinamento atrelado s competncias do trabalhador Sistemas de medio de desempenho Inexistente Sistema de medio de desenvolvimento do trabalhador Sistemas de recompensa Participao nos resultados Reconhecimento por tempo de servio e participao nos resultados

Tabela 9. Reduo do nmero de funcionrios das empresas pesquisadas.

Empresa Reduo nmero de funcionrios n de funcionrios em 1990 A B 2000 500 n de funcionrios em 2002 1146 321

ncia e eccia dos funcionrios, diretamente relacionadas s necessidades do negcio. A gesto de recursos humanos est orientada pela companhia e integrada com a direo estratgica dos negcios da empresa, o que permite caracterizar seu estgio como integrao estratgica, de acordo com denio Meshoulam e Baird (1987).

4.7 Desenvolvimento do empowerment nas empresas pesquisadas

As empresas estudadas sofreram profundas mudanas organizacionais nos ltimos dez anos, para continuarem competindo no mercado em que atuam. Os gerentes das duas empresas apresentaram como principais mudanas: a criao de unidades de negcios;
a reduo de nveis hierrquicos (downsizing); a reduo do nmero de funcionrios (Tabela 9); e a maior participao das reas funcionais na gesto do negcio.

A Empresa A se constituiu em uma unidade de negcio focalizado na manufatura de seus produtos com reduzida rea administrativa, isto , uma unidade fabril, cujos esforos esto voltados exclusivamente para a produo. A Empresa B transformou-se numa rea de negcio com elevado grau de autonomia diante da corporao, que transferiu a gerncia mundial desta rea do negcio dos Estados Unidos para a Diviso Brasil, a m de garantir a maior aproximao entre a alta gerncia e os clientes dos seus produtos. Como mudana organizacional importante ocorrida nas duas empresas, teve-se a transformao das reas de recursos humanos e qualidade em reas de suporte aos negcios. Com a terceirizao das funes tradicionais da gesto de recursos humanos, esta rea passa a se dedicar a programas e polticas mais estratgicas relacionadas com os objetivos das empresas. A rea de qualidade muda sua posio de inspeo e controle para gerenciar a conabilidade do produto pelo comprometimento e satisfao dos clientes internos e

externos da organizao. As duas empresas sofreram tambm, nos ltimos dez anos, reduo de nveis hierrquicos e reduo do nmero de funcionrios. O crescente avano tecnolgico e da tecnologia de informao, a necessidade de respostas rpidas, pelas mudanas no ambiente competitivo, e a necessidade de reduo de custos para continuarem competindo, levaram as empresas ao enxugamento de pessoal e ao donwsizing. H dez anos, a Empresa A apresentava um quadro de pessoal com dois mil funcionrios e o departamento de recursos humanos com oitenta e seis funcionrios. Hoje, apresenta um quadro com mil cento e quarenta e seis funcionrios totais e quatro funcionrios na rea de recursos humanos: a gerente, dois mdicos e um enfermeiro de segurana. A empresa tambm sofreu reduo gradual dos seus nveis hierrquicos, apresentando na unidade apenas o nvel gerencial, de superviso de rea, supervisor de produo e operacional. A Empresa B tambm teve seu quadro de pessoal reduzido de quinhentos funcionrios, dez anos atrs, para trezentos e vinte e um na Diviso Brasil, com redues, principalmente, nas reas administrativas. O departamento de recursos humanos, por exemplo, teve seu quadro diminudo de quarenta para trs funcionrios: um gerente, um analista e uma secretria. Para a obteno de melhores resultados na unidade de negcios, a empresa reduziu trs nveis hierrquicos em dez anos. Os nveis eliminados eram ocupados por gerentes de nvel mdio com funo de superviso. No entanto, a reduo dos funcionrios no implicou distanciamento das reas funcionais da gesto estratgica de negcio. Pelo contrrio, segundo depoimentos dos gerentes, as reas funcionais se aproximaram mais das decises estratgicas das empresas, principalmente na Empresa B. Alguns gerentes da Empresa B participam, juntamente com o gerente de diviso, da denio e consecuo dos objetivos estratgicos da organizao. As principais mudanas organizacionais ocorridas levaram as empresas a um aumento gradual e espontneo do empowerment. A formao de unidades de negcio, a reduo do nmero de funcionrios e o donwsizing aproximam lentamente as reas funcionais e os funcionrios do processo decisrio das empresas. Observa-se que a Empresa A encontra maior diculdade para o processo de empowerment por causa da natureza do negcio e do processo produtivo. A empresa fabrica bens de consumo durveis no processo de produo em massa, no produzindo nem desenvolvendo peas. Trabalha apenas com linha de montagem. Apesar da empresa alegar que os

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funcionrios so treinados para funes especcas e que conheceram todo o processo produtivo, ainda esto amarrados linha de produo, os incapacitando para a tomada de deciso. Os funcionrios tornam-se polivalentes dentro da manufatura, mas no suas atividades, que no se estenderam a outras reas da empresa. A Empresa B encontra mais facilidade para o processo de empowerment pela natureza do negcio, do processo produtivo e da proximidade do cliente. Neste caso, a empresa desenvolve produtos para clientes especcos em unidades de negcio e equipes multidisciplinares. No cho de fbrica, a produo ocorre por lotes, no h linha de montagem. Os funcionrios so treinados em cada parte do processo produtivo, e a montagem do equipamento ocorre de acordo com as necessidades dos clientes. As empresas pesquisadas reconheceram o empowerment dos funcionrios como um fator importante para aumentar a rapidez na tomada de decises e soluo de problemas. Elas associam o empowerment ao conhecimento, pois somente trabalhadores bem treinados tecnicamente e conscientes do ambiente interno e externo da organizao desenvolvem o empowerment. Para a maioria dos gerentes entrevistados o grande desao para o desenvolvimento do empowerment est na resistncia dos gerentes e dos trabalhadores. Os gerentes, porque temem compartilhar as informaes, e os trabalhadores, porque no se sentem preparados para assumir novas responsabilidades e terem autonomia para a tomada de decises. As pessoas resistem ao empowerment porque se sentem ameaadas com as mudanas.

4.8 Tipos de empowerment nas empresas pesquisadas

muito difcil enquadrar as empresas na tipologia do empowerment apresentada por Ford e Fottler (1996). As empresas no so caracterizadas por um nico tipo especco de empowerment, como foi descrito na parte terica deste trabalho. A autoridade e a responsabilidade para a tomada de deciso so variveis dentro da mesma organizao. Aps a anlise nas empresas estudadas, pode-se dizer que o empowerment est mais prximo dos funcionrios que estabelecem um contato maior com o cliente. A Empresa A uma multinacional sueca, cuja maioria das prticas e estratgias so realizadas pela matriz. Os gerentes da unidade brasileira alinham suas estratgias departamentais com a estratgia empresarial e as repassam para os funcionrios. Os gerentes desta unidade possuem autoridade para intervirem no contedo de seu trabalho e pouca para intervirem na estratgia empresarial, no que diz respeito ao ambiente externo da organizao. Os funcionrios de cho de fbrica esto presos linha de montagem, conseguindo pouca interveno no contedo de seu trabalho, apesar de serem treinados para possurem uma viso global do processo. A Empresa B, est situada proximamente do mercado consumidor e os gerentes de diviso possuem maior autonomia na denio da estratgia empresarial brasileira, juntamente

com a matriz norte-americana. A gesto de recursos humanos est mais voltada para as necessidades do negcio, e os funcionrios produzem de acordo com as necessidades e especicaes do cliente. Segundo o gerente geral desta empresa, o funcionrio operacional, que trabalha diretamente com o cliente, possui maior responsabilidade e autonomia do que pessoas que exercem funes administrativas internas dentro da empresa. Os funcionrios da Empresa B, tanto os gerentes como os operrios, possuem um empowerment maior para realizarem seus trabalhos. Quanto Empresa A, o empowerment j mais difcil de ser obtido, pela no participao direta dos gerentes funcionais na formulao da estratgia divisional, e ao processo produtivo em massa. importante ressaltar que, apesar de terem sido entrevistados os gerentes das reas funcionais das Empresas A e B, deve-se considerar que os gerentes da Empresa A esto hierarquicamente mais distantes da cpula estratgica da corporao do que os gerentes da Empresa B. Este distanciamento hierrquico e fsico diculta uma maior participao na formulao da estratgia empresarial. Analisando as polticas de recursos humanos nas duas empresas, pode-se armar que na Empresa A, a gesto de recursos humanos est orientada por negcios divisionais, realizando programas voltados para a produtividade e os objetivos organizacionais. A participao das atividades de recursos humanos restringe-se sua integrao interna no mbito divisional, no participando efetivamente do planejamento estratgico. Por estas caractersticas principais, a empresa encontra-se no estgio de integrao funcional de recursos humanos, como conceituado por Meshoulam e Baird (1987).

5. Concluses
Conclui-se este trabalho, analisando os fatores que contriburam para o empowerment nas empresas pesquisadas, suas particularidades e as limitaes que as empresas encontram para o seu desenvolvimento. O empowerment no ocorreu como um programa planejado pelo fato de no ter sido observado nenhum programa formal intitulado empowerment ou algo semelhante. O aumento do empowerment dos gerentes e funcionrios uma conseqncia do processo evolutivo das organizaes e do ambiente em que estas organizaes esto inseridas. As organizaes sofreram alteraes internas para sobreviverem s grandes mudanas do ambiente externo. Fatores externos como a globalizao da economia, crescente avano tecnolgico, aumento da competitividade e crescente exigncia do mercado consumidor levaram as organizaes a reduzirem custos e aumentarem a velocidade de resposta para atender s novas demandas. Como principais mudanas internas, tm-se a reduo dos funcionrios, a diminuio dos nveis hierrquicos e a descentralizao da autoridade. Isto acarretou uma aproximao gradual dos

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funcionrios com o processo decisrio das empresas. O empowerment no foi implementado nas empresas estudadas de forma homognea, isto , uma empresa inteira no possui um nico tipo de empowerment, conforme armam Ford e Fottler (1996), isto , ou todos os funcionrios da empresa trabalham com nenhum empowerment ou todos so autogerenciveis. Fatores como natureza do negcio, mix de produtos e servios, processo produtivo, estrutura hierrquica, estratgia competitiva e outros, inuenciam na necessidade das organizaes em adotarem um maior ou menor empowerment a determinados funcionrios. O estudo de casos, realizado em duas empresas com processos produtivos e linha de produtos diferentes, apresenta nveis de empowerment bastante diferenciados. A Empresa A fabrica bens de consumo durveis em linha de produo, tendo como principal estratgia competitiva a qualidade a baixos custos de produo. Nesta organizao, os funcionrios de cho de fbrica no participam e no tm necessidade de participar do processo decisrio da empresa. A estes funcionrios cabe um treinamento tcnico necessrio para operar as mquinas e manter um bom funcionamento na linha de produo, assegurando a qualidade e a produtividade. Os gerentes de recursos humanos e produo possuem apenas autoridade e autonomia no que diz respeito ao contedo de seus trabalhos, para atingir os objetivos e metas da corporao. A estes gerentes no cabe decidir sobre as estratgias empresariais voltadas para o ambiente externo e mercado consumidor. A Empresa B fabrica mquinas e equipamentos em processo produtivo por lotes, tendo como principal estratgia competitiva a qualidade tendendo inovao. Neste caso, as caractersticas da empresa favorecem o empowerment do gerente geral e de alguns gerentes das reas funcionais da organizao, que tm poder de deciso junto ao gerente mundial da organizao para a denio da estratgia empresarial; dos engenheiros de produto que necessitam de maior liberdade e autonomia, para desenvolverem novos produtos; e dos tcnicos de manuteno, que representam a empresa no cliente, e tm maior autoridade e responsabilidade para a resoluo dos problemas.

A Empresa B, ao contrrio da Empresa A, necessita de mais funcionrios com empowerment, pela estratgia da empresa tender para a inovao e pela proximidade do negcio da empresa com o cliente. Outro fator bastante importante que favorece ao empowerment foi a proximidade dos funcionrios com a necessidade do cliente. A empresa que fabrica em massa no possui uma clientela especca e os funcionrios no tm contato direto com os consumidores de seus produtos. J a empresa, que fabrica de acordo com as especicaes e necessidades do cliente, e que monta equipamentos ou vende produtos diretamente dentro da empresa do cliente, sente necessidade de funcionrios com maior competncia e autonomia para atend-los. Pode-se armar que as dimenses do empowerment em que as empresas encontram maiores limitaes so: participao na formulao da estratgia, avaliao de desempenho e reconhecimento do trabalho dos gerentes e funcionrios. A participao na formulao da estratgia cabe somente aos gerentes de cpula estratgica, pelo fato das principais estratgias competitivas das empresas serem condenciais. Os gerentes das reas funcionais participam somente da estratgia de seus departamentos e alguns deles participam da formulao das estratgias de negcios, no participando da formulao da estratgia corporativa. O sistema de avaliao de desempenho, principalmente da Empresa A, no adequado ao empowerment, porque a medio realizada por meio de indicadores nanceiros de resultados. J, os sistemas de recompensa das duas empresas no reconhecem o trabalhador para o empowerment, as empresas apenas rateiam os lucros e resultados nanceiros gerais por nveis salariais e no por participao, competncia e trabalhos realizados. Outro fator encontrado nas empresas, no analisado na teoria, que diculta o desenvolvimento do empowerment, foi a resistncia das pessoas s mudanas. Do ponto de vista da gerncia das duas empresas estudadas, no so todas as pessoas que esto preparadas para trabalhar com empowerment. Para eles, as pessoas temem por mudanas e aumento de responsabilidades nos seus ambientes de trabalho.

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EMPOWERMENT: A CASE STUDY IN MANUFACTURING COMPANIES.

Abstract
An analysis is made here of the empowerment implementation process in two manufacturing companies. Empowerment is a work design approach aimed at delegating decision making, autonomy and employee participation in company management. The development of empowerment is analyzed through the evolutionary stages of management areas, organizational congurations, competitive strategies, and human resources and quality management. A case study of two manufacturing companies in the state of So Paulo was conducted to analyze the degree of employee participation according to the stages of evolution of their management areas. The conclusions section of this article discusses the favorable factors, peculiarities and limitations of empowerment revealed during these case studies.
Keywords: empowerment, evolution stages of management areas, human resource management, quality management, company strategy.