A Qualidade do Servio Pblico: O Caso da Loja do Cidado

Cludia Sofia Magalhes de Carvalho

Orientadores: Prof. Doutor Carlos Melo de Brito Professor Doutor Jos Antnio Sarsfield Cabral

Tese submetida para obteno do grau de Doutor em Cincias Empresariais

Dezembro de 2008

Ao meu Pai, em homenagem pstuma, e minha Me, Pelo seu amor e formao que me proporcionaram. Aos meus filhos, Por todo o seu carinho e compreenso durante a elaborao deste trabalho.

Nota biogrfica Cludia Carvalho nasce em 1968, no Porto. Estuda na Faculdade de Economia do Porto entre 1986 e 1991, ano em que conclui a licenciatura em Economia. Nesse mesmo ano inicia a colaborao com a Arthur Andersen, como auditora. Passado um ano, aceita o convite do Banco Esprito Santo para ingressar no seu Departamento de Operaes Especiais de Crdito e, simultaneamente, da Universidade Portucalense, onde inicia a sua actividade como docente na disciplina de Macroeconomia. Inscreve-se no Mestrado em Economia na Faculdade de Economia do Porto, defendendo em 1998 a dissertao intitulada O Marketing dos Servios Pblicos O Caso da STCP S.A., sob orientao do Professor Doutor Carlos Melo Brito. Entretanto, a sua actividade de docncia reorienta-se para a rea da Gesto, leccionando desde ento, na Universidade Portucalense, diversas disciplinas de licenciatura de Gesto como Organizao de Empresas, Planeamento Empresarial, Marketing Internacional, Anlise de Mercados, Gesto de Projectos, Gesto da Qualidade e Planeamento Estratgico do Sector Pblico. Lecciona ainda em dois cursos de ps-graduao desta Universidade Ps-graduao em Gesto e Administrao Hospitalar e Ps-graduao em Gesto e Administrao dos Estabelecimentos de Ensino, tendo vindo igualmente a colaborar em diversos seminrios. Integra ainda o corpo docente do Mestrado em Economia e Gesto das Cidades, da Faculdade de Economia do Porto. Tem uma breve colaborao com a Universidade Fernando Pessoa no ano lectivo de 1994/1995, onde responsvel pelas disciplinas de Gesto Financeira Internacional e Poltica Monetria e Financeira. Em 2001 convidada pela Escola de Economia e Gesto da Universidade do Minho para leccionar a disciplina de Economia, situao que teve que suspender para se candidatar a bolseira do PRODEP, condio que obtm no binio 2004/2005. Durante a sua colaborao na Universidade Portucalense tem tambm exercido funes no acadmicas, nomeadamente no Conselho Pedaggico (1999/2002), como Secretria de Departamento (1 semestre 2006/2007) e na promoo de diversos eventos acadmicos. Em 2001 ingressa no Doutoramento em Cincias Empresariais da Faculdade de Economia do Porto, tendo a partir de ento participado em diversas conferncias acadmicas, tanto nacionais como internacionais, onde tem apresentado comunicaes no mbito da investigao desenvolvida.

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Agradecimentos A realizao deste trabalho de investigao no teria sido possvel sem o contributo de diversas pessoas, s quais desejo expressar o meu profundo reconhecimento e gratido. No podendo nomear todos os apoios e incentivos que recebi ao longo deste perodo, deixo aqui alguns agradecimentos queles que me acompanharam de uma forma especial e que me ajudaram a concluir esta tese: Aos meus estimados orientadores, Professores Doutores Carlos Melo Brito e Jos Antnio Sarsfield Cabral, desde logo por terem aceite o desafio de orientar esta tese, e pela sua exigncia, crticas e sugestes que melhoraram de forma incalculvel o resultado final, assim como pela simpatia e amizade demonstrada, em especial nos momentos mais difceis deste percurso. A todos os investigadores e colegas que enriqueceram este trabalho com comentrios construtivos em diversos seminrios e conferncias, em particular Professora Doutora Minoo Farhangmehr, ao Professor Michael Barzelay e ao Professor Colin Talbot. Ao Professor Doutor Lus Valadares Tavares, ao Dr. Jos Orvalho, ao Dr. Joo Coelho e em especial ao Dr. Carlos Mamede, por me terem aberto portas para que esta investigao fosse possvel, como facilitadores essenciais dos restantes contactos. Aos responsveis pelas Unidades de Gesto das Lojas do Cidado onde foi realizado o trabalho de campo Eng. Jos Manuel Costa, Dr. Vtor Carvalho, Dr. Maria do Cu Ramos, Dr. Paula Murta, Dr. Judite Luz, Dr. Paulo Mendes e Dr. Armando Leite pelas vrias entrevistas e horas de conversa que me ajudaram a compreender a realidade das Lojas, assim como a obter tantos dados essenciais para este estudo, e ainda pela disponibilidade prestada e pela simpatia com que sempre me receberam. D. Marta Badarra e a todos os demais colaboradores das seis Lojas do Cidado, coordenadores, funcionrios de balco e pessoal administrativo, que aceitaram

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participar nesta investigao, pelo tempo que me dedicaram e pelos dados que me permitiram recolher. s minhas amigas Cristina Oliveira, Hermnia Silva e Helena Nobre, pelo seu apoio nos momentos mais difceis deste percurso. Ao Rui, por todo o seu inestimvel apoio e palavras de conforto. minha famlia, em especial minha Me, ao Pedro e Slvia, pelo encorajamento com que me abraaram ao longo destes anos. E finalmente, de uma forma muito especial, aos meus queridos filhos, Joana e Francisco, pelo tempo e dedicao de que tantas vezes os privei neste perodo, e pelo amor e carinho com que sempre me alegraram.

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Resumo Num contexto de constrangimento oramental e crescentes exigncias por parte da sociedade, um dos principais desafios que se coloca Administrao Pblica prende-se com a criao de valor para os cidados e empresas. Neste quadro, a melhoria da qualidade dos servios pblicos surge como uma prioridade dos governos dos pases mais desenvolvidos, situao a que Portugal no alheio. Considerando que o servio pblico envolve trs partes a prpria entidade pblica, o cidado/cliente e a sociedade , esta investigao pretende analisar a sua qualidade numa perspectiva integrada e relacional. Mais especificamente, procura compreender como se desenvolve o processo de interaco no servio pblico, como se forma a percepo da qualidade pelo cidado/cliente e qual o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade. Para isso, construiu-se um modelo de anlise multidimensional, onde as expectativas e percepes do cidado/cliente, as emoes e uma zona de tolerncia so elementos centrais, considerando que a qualidade de um servio pblico resulta no s da qualidade percebida pelo utente mas tambm do seu valor para a sociedade. Foi utilizada a metodologia do estudo de caso, tendo-se optado pela distribuio concentrada de servios pblicos da Loja do Cidado. A anlise foi efectuada atravs de uma abordagem essencialmente qualitativa baseada numa adaptao da Tcnica do Incidente Crtico. Assim, este estudo permitiu compreender o relacionamento que se desenvolve entre o cidado e a entidade pblica num contexto caracterizado por uma cultura organizacional que se pretende inovadora e que fortemente influenciado pelas condicionantes da sociedade em que se insere. Por outro lado, a investigao clarificou as especificidades da formao das percepes do cidado relativamente ao servio pblico, explorando o papel das expectativas e de cada uma das determinantes da qualidade, reconhecendo a existncia de uma zona de tolerncia e analisando o efeito das emoes. Adicionalmente, a anlise do valor do servio pblico para a sociedade tornou clara a pertinncia do modelo de distribuio fsica concentrada dos servios pblicos numa lgica de complementaridade em relao aos demais canais de distribuio. Permitiu tambm compreender o seu papel catalisador na prpria modernizao administrativa, bem como os efeitos directos e indirectos para as empresas e para a prpria imagem do Pas.

Abstract A major challenge faced by the Public Administration has to do with the creation of value for both citizens and firms, mainly because of the increasing budgetary constraints and challenging demands from the society. In this context, the quality of public services has become a key issue for the governments of the most developed countries such as Portugal. Considering that the provision of a public service involves three main parts the public agency, the citizen/client and the society this investigation aims at understanding how public service quality is created. In more detail, it attempts to identify how the interaction process develops, how citizen/clients perceptions are formed and what is the impact of the public service for the society. A multidimensional model has been developed, where citizen/clients expectations and perceptions, emotions and a zone of tolerance are central elements, considering that public service quality results both from the quality perceived by the user and from the value to society. Given the nature of the research problem, investigation followed a case-study methodology. It has been selected the case-study of Citizen Shops within a mainly qualitative approach based on an adaptation of the Critical Incident Technique. In terms of conclusions, this study sheds light on the type of relationship that occurs between the citizen and the public agency in an environment featured by an innovative organizational culture in the context of Public Administration, strongly influenced by the societal circumstances. The research also clarifies the specificities of citizens perceptions formation in relation to public service, exploring the role of expectations and each quality determinant, recognising the existence of a zone of tolerance and analysing the effect of emotions. Additionally, the analysis of the value to society makes clear the importance of the one-stop-shopping approach to public services delivery, as a complement to other distribution channels, putting in evidence its catalytic role in the administrative modernisation, as well as the direct and indirect effects to firms and to the country image of Portugal.

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ndice: Captulo 1 Introduo .................................................................................... PARTE I Reviso da Literatura e Modelo de Anlise Captulo 2 Qualidade dos Servios ............................................................... 2.1. Introduo .................................................................................................... 2.2. Conceitos de Qualidade ............................................................................... 2.3. Modelos de Qualidade dos Servios ............................................................ 2.4. Satisfao do Cliente .................................................................................... 2.4.1. Satisfao e Qualidade ...................................................................... 2.4.2. Modelos de Avaliao da Satisfao ................................................ 2.4.3. O Papel das Emoes ........................................................................ 2.4.4. Satisfao e Insatisfao ................................................................... 2.4.5. Zona de Tolerncia ............................................................................ 2.4.6. Gesto da Insatisfao ....................................................................... 2.4.7. O Perodo de Contacto ...................................................................... 2.5. Concluso ..................................................................................................... Captulo 3 Avaliao da Qualidade nos Servios Pblicos ........................ 3.1. Introduo .................................................................................................... 3.2. Evoluo da Gesto Pblica ......................................................................... 3.3. Especificidades dos Servios Pblicos ........................................................ 3.4. Gesto da Qualidade em Servios Pblicos ................................................. 3.5. Avaliao do Desempenho em Servios Pblicos ....................................... 3.6. Avaliao dos Servios Pblicos pelo Cidado ........................................... 3.6.1. O Servio Pblico como um Pseudo-relacionamento ................... 3.6.2. Cidado ou Cliente? .......................................................................... 3.6.3. Envolvimento e Auscultao do Cidado ......................................... 3.6.4. Confiana do Cidado ....................................................................... 3.6.5. Expectativas e Emoes na Formao da Satisfao do Cidado ..... 3.6.6. Valor do Servio Pblico .................................................................. 10 10 10 13 26 27 30 35 37 40 43 46 48 50 50 50 55 57 65 71 71 74 80 85 89 91 1

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3.7. Avaliao do Servio Pblico pela Sociedade ............................................. 3.7.1. Teoria dos Grupos de Interesse ......................................................... 3.7.2. Perdas para a Sociedade .................................................................... 3.7.3. Prestao de Contas em Servios Pblicos ....................................... 3.8. Concluso ..................................................................................................... Captulo 4 Questes de Investigao e Modelo de Anlise ......................... 4.1. Introduo .................................................................................................... 4.2. Reviso das Lacunas das Abordagens Tericas ........................................... 4.3. Questes de Investigao ............................................................................. 4.4. Modelo de Anlise ....................................................................................... PARTE II Estudo Emprico Captulo 5 Metodologia ................................................................................. 5.1. Introduo .................................................................................................... 5.2. Determinantes .............................................................................................. 5.2.1. Enquadramento Terico .................................................................... 5.2.2. Objectivos e Questes de Investigao ............................................. 5.2.3. Constrangimentos .............................................................................. 5.3. Estratgia de Pesquisa .................................................................................. 5.3.1. Unidade de Anlise ........................................................................... 5.3.2. Seleco do Caso .............................................................................. 5.3.3. Tcnica do Incidente Crtico ............................................................. 5.4. Operacionalizao da Metodologia .............................................................. 5.4.1. Acesso aos Dados .............................................................................. 5.4.2. Recolha dos Dados ............................................................................ 5.4.3. Anlise dos Dados ............................................................................. 5.5. Concluso ..................................................................................................... Captulo 6 O Caso da Loja do Cidado ....................................................... 6.1. Introduo .................................................................................................... 6.2. Caracterizao da Loja do Cidado ..............................................................

92 93 96 98 100 103 103 103 106 107

112 112 112 112 118 119 120 120 121 123 134 134 135 150 155 156 156 156

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6.3. Novas Tendncias da Evoluo das Lojas do Cidado................................. 6.4. Outras Formas de Distribuio Concentrada dos Servios Pblicos............ 6.5. Concluso ..................................................................................................... Captulo 7 Anlise dos Resultados ................................................................ 7.1. Introduo .................................................................................................... 7.2. A Interaco na Prestao do Servio Pblico ............................................. 7.2.1. Cidado/Cliente ................................................................................. 7.2.2. Entidade Pblica ............................................................................... 7.2.3. Sociedade .......................................................................................... 7.2.4. Relacionamentos ............................................................................... 7.2.5. Sntese ............................................................................................... 7.3. Qualidade Percebida pelo Cidado/Cliente .................................................. 7.3.1. Expectativas ...................................................................................... 7.3.2. Percepes ......................................................................................... 7.3.3. Zona de Tolerncia ............................................................................ 7.3.4. Emoes ............................................................................................ 7.3.5. Sntese ............................................................................................... 7.4. O Impacto do Valor para a Sociedade .......................................................... 7.4.1. Stakeholders ...................................................................................... 7.4.2. Perdas para a Sociedade .................................................................... 7.4.3. Responsabilizao ............................................................................. 7.4.4. Sntese ............................................................................................... 7.5. Sntese da Anlise ........................................................................................ Captulo 8 Concluso ..................................................................................... 8.1. Sntese das Concluses ................................................................................ 8.1.1. O Processo de Interaco no Servio Pblico ................................... 8.1.2. Percepo da Qualidade do Servio Pblico pelo Cidado/Cliente .. 8.1.3. Valor para a Sociedade ..................................................................... 8.2. Principais Contributos .................................................................................. 8.2.1. Contributos Tericos .........................................................................

162 165 172 174 174 174 175 185 190 194 205 207 208 217 252 254 259 261 262 266 269 271 273 284 284 284 288 291 294 294

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8.2.2. Contributos Metodolgicos ............................................................... 8.2.3. Contributos para a Gesto ................................................................. 8.3. Limitaes do Estudo e Pistas para Investigao Futura ............................. Referncias Bibliogrficas ................................................................................ Anexos ................................................................................................................ Anexo 1 Guio das entrevistas aos gerentes .................................................... Anexo 2 Guio das entrevistas aos coordenadores e pessoal de front line........................................................................................................................ Anexo 3 Guio dos focus groups ..................................................................... Anexo 4 Questionrio aos utentes .................................................................... Anexo 5 rvore de categorias e categorias independentes (QSR NVivo 2.0) .

298 301 304 307 357 358 363 366 370 376

ndice de Figuras: Figura 4.1. Modelo de anlise ............................................................................ Figura 5.1 Unidade de anlise ........................................................................... Figura 5.2 Distribuio dos questionrios por Loja ........................................... Figura 5.3 Caracterizao da amostra por faixa etria ...................................... Figura 5.4 Caracterizao da amostra por sexo ................................................. Figura 5.5 Caracterizao dos questionrios Recolha dos dados por dias da semana .................................................................................................................. Figura 5.6 Caracterizao dos questionrios Recolha dos dados por perodo do dia .................................................................................................................... Figura 6.1 Organigrama da Unidade de Gesto ................................................. Figura 7.1 O processo de interaco no servio pblico ................................... Figura 7.2 Proporo dos utentes inquiridos por entidade ................................ Figura 7.3 Motivos das deslocaes Loja apontadas pelos utentes inquiridos Figura 7.4 Grau de fidelizao dos utentes das Lojas ....................................... Figura 7.5 Utentes que resolvem todos os assuntos relativos a servios pblicos na Loja .................................................................................................... Figura 7.6 Evoluo do nmero de servios da Loja utilizados pelos inquiridos .............................................................................................................. Figura 7.7 Evoluo do total das reclamaes das Lojas de Portugal Continental no perodo 1999/2008........................................................................ Figura 7.8 Evoluo do total dos louvores das Lojas de Portugal Continental no perodo 1999/2008............................................................................................ Figura 7.9 Evoluo do total das sugestes das Lojas de Portugal Continental no perodo 1999/2008............................................................................................ Figura 7.10 Percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente .. Figura 7.11 Distribuio das expectativas dos utentes por Loja ....................... Figura 7.12 Dimenses da formao das expectativas do cidado/cliente ........ Figura 7.13 Nvel de satisfao dos utentes das Lojas ...................................... Figura 7.14 Distribuio do nvel de satisfao dos utentes por Loja ............... Figura 7.15 Evoluo da satisfao dos utentes relativamente Loja ............. 203 208 209 210 218 219 219 202 202 197 196 148 162 175 176 182 196 147 108 121 144 145 145

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Figura 7.16 Anlise importncia/desempenho .................................................. Figura 7.17 Capacidade de resoluo dos assuntos pela Loja ........................... Figura 7.18 Imagem dos utentes relativamente Loja do Cidado ................... Figura 7.19 Imagem dos utentes relativamente s diferentes Lojas .................. Figura 7.20 Impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade ............................................................................................................... Figura 7.21 Efeitos do modelo da Loja sobre a Administrao Pblica ........... Figura 7.22 Formao da qualidade do servio pblico .................................... Figura 8.1. Sntese das concluses relativas ao processo de interaco no servio pblico ...................................................................................................... Figura 8.2. Sntese das concluses relativas percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente ..................................................................... Figura 8.3. Sntese das concluses relativas ao impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade ............................................................

221 232 249 250 261 263 273 287 292 295

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ndice de Quadros: Quadro 5.1 Categorias e entidades dos entrevistados ........................................ Quadro 5.2 Caracterizao dos focus groups .................................................... Quadro 5.3 Distribuio dos questionrios por Loja ......................................... Quadro 5.4 Caracterizao dos questionrios Recolha dos dados por dias da semana .................................................................................................................. Quadro 5.5 Caracterizao dos questionrios Recolha dos dados por perodo do dia ....................................................................................................... Quadro 5.6 Estrutura de codificao dos documentos ....................................... Quadro 6.1. Entidades de acolhimento dos CFEs ............................................ Quadro 7.1 Descrio da categoria Servio Pblico/Cidado-Cliente .............. Quadro 7.2 Evidncias das fontes de heterogeneidade dos utentes das Lojas ... Quadro 7.3 Evidncias da concentrao dos servios como principal motivao dos utentes das Lojas ........................................................................... Quadro 7.4 Evidncias do papel da Unidade de Gesto do ponto de vista interno ................................................................................................................... Quadro 7.5 Evidncias do papel da Unidade de Gesto do ponto de vista dos utentes ................................................................................................................... Quadro 7.6 Relacionamento entre as entidades presentes nas Lojas e os servios centrais evidncias de problemas ao nvel da intermediao .............. Quadro 7.7 Relacionamento entre as entidades presentes nas Lojas e os servios centrais evidncias das limitaes decorrentes das TICs ................... Quadro 7.8 Relacionamento entre as entidades presentes nas Lojas e os servios centrais evidncias da existncia de rivalidade ................................... Quadro 7.9 Excertos das entrevistas e focus groups relativamente ao grau de fidelizao dos utentes das Lojas...................................................................... Quadro 7.10 Percentagem de reclamaes das seis Lojas em relao ao total das reclamaes no trinio 2006/2008................................................................... Quadro 7.11 Percentagem de louvores das seis Lojas em relao ao total dos louvores no trinio 2006/2008............................................................................... Quadro 7.12 Percentagem de sugestes das seis Lojas em relao ao total das 202 201 197 192 192 191 187 187 181 147 153 167 177 179 140 143 144 147

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sugestes no trinio 2006/2008............................................................................. Quadro 7.13 Desagregao da categoria (2 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas ............................................................................................. Quadro 7.14 Excertos da categoria (2 1 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Passa-Palavra .................................................................... Quadro 7.15 Excertos da categoria (2 1 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Experincias Anteriores ...................................................... Quadro 7.16 Excertos da categoria (2 1 3) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Posicionamento Sugerido.................................................... Quadro 7.17 Excertos da categoria (2 1 4) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Necessidades Pessoais ........................................................ Quadro 7.18 Itens da anlise importncia/desempenho .................................... Quadro 7.19 Excertos da categoria (2 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes .............................................................................................. Quadro 7.20 Frequncia e percentagem de incidentes por Loja ........................ Quadro 7.21 Frequncia dos incidentes por tipo e dimenso ............................ Quadro 7.22 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 1 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Tangveis/Positivo ..................... Quadro 7.23 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 1 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Tangveis/Negativo .................... Quadro 7.24 Dados relativos aos elementos tangveis negativos obtidos directamente dos utentes atravs dos focus groups e dos incidentes recolhidos nos questionrios .................................................................................................. Quadro 7.25 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 2 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Confiana/Positiva ..................... Quadro 7.26 Exemplos de incidentes relativos a percepes negativas da dimenso confiana ........................................................................................... Quadro 7.27 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 2 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Confiana/Negativa ................... Quadro 7.28 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 3 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta/Positiva ..................................................................................................

203 211 212 213 215 217 220 222 223 224 225 227

227 229 230 231

233

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Quadro 7.29 Excertos dos focus groups relativos categoria (2 2 3 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de 233 234 Resposta/Positiva .................................................................................................. Quadro 7.30 Exemplos de incidentes relativos a percepes positivas da dimenso capacidade de resposta ...................................................................... Quadro 7.31 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de 235 Resposta/Negativa (tempo de espera) ................................................................... Quadro 7.32 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de 237 Resposta/Negativa (encerramentos antecipados) ................................................. Quadro 7.33 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de 238 Resposta/Negativa (dependncia do back-office) ................................................ Quadro 7.34 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de 238 Resposta/Negativa (exiguidade de valncias/heterogeneidade) .......................... Quadro 7.35 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de 239 Resposta/Negativa (descoordenao) ................................................................... Quadro 7.36 Excertos dos focus groups relativos categoria (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de 240 241 242 243 244 Resposta/Negativa ................................................................................................ Quadro 7.37 Exemplos de incidentes relativos a percepes negativas da dimenso capacidade de resposta ...................................................................... Quadro 7.38 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 4 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Segurana - Garantia/Positiva ... Quadro 7.39 Exemplos de incidentes relativos a percepes positivas da dimenso segurana - garantia .......................................................................... Quadro 7.40 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Segurana - Garantia/Negativa .. Quadro 7.41 Exemplos de incidentes relativos a percepes negativas da

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dimenso segurana - garantia........................................................................... Quadro 7.42 Excertos dos focus groups relativos categoria (2 2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Segurana - Garantia/Negativa .. Quadro 7.43 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 5 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Empatia/Positiva ........................ Quadro 7.44 Excertos dos focus groups relativos categoria (2 2 5 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Empatia/Positiva......................... Quadro 7.45 Exemplos de incidentes relativos a percepes positivas da dimenso empatia .............................................................................................. Quadro 7.46 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 5 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Empatia/Negativa ...................... Quadro 7.47 Excertos dos focus groups relativos categoria (2 2 5 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Empatia/Negativa ...................... Quadro 7.48 Exemplos de incidentes relativos a percepes negativas da dimenso empatia .............................................................................................. Quadro 7.49 Excertos dos focus groups (FG Utentes (3)) .............................. Quadro 7.50 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 3) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Zona de Tolerncia .......................................................... Quadro 7.51 Excertos dos focus groups com utentes relativos categoria (2 3) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Zona de Tolerncia ................................... Quadro 7.52 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 3) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Zona de Tolerncia .......................................................... Quadro 7.53 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes/Negativas ( chegada) ..................................... Quadro 7.54 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 4 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes/Positivas ........................................................... Quadro 7.55 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes/Negativas (durante a interaco) ..................... Quadro 7.56 Excertos dos focus groups relativos categoria (2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes/Negativas ...................................... Quadro 7.57 Exemplos de incidentes relativos a percepes negativas da categoria (2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes/Negativas ...........

244 245 246 247 247 248 248 249 251 252 253 253 255 255 257 258 259

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Quadro 7.58 Desagregao da categoria (3) /Valor para a Sociedade .............. Quadro 7.59 Evidncias de carncia de recursos ............................................... Quadro 7.60 reas estruturais de melhoria do modelo de atendimento das Lojas ..................................................................................................................... Quadro 7.61 Sntese das concluses relativas primeira Questo de Investigao .......................................................................................................... Quadro 7.62 Sntese das concluses relativas segunda Questo de Investigao .......................................................................................................... Quadro 7.63 Sntese das concluses relativas terceira Questo de Investigao ..........................................................................................................

262 268 270 274 278 282

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ndice de Siglas: ACSI American Customer Satisfaction Index ADSE Direco-Geral da Proteco Social aos Funcionrios e Agentes da Administrao Pblica AEP Associao Empresarial de Portugal AIDA - Associao Industrial do Distrito de Aveiro AIM Associao Industrial do Minho AIP Associao Industrial Portuguesa AIRV Associao Empresarial da Regio de Viseu AMA Agncia para a Modernizao Administrativa CEC Conselho Empresarial do Centro CFE Centro de Formalidades das Empresas CGA Caixa Geral de Aposentaes CGD Caixa Geral de Depsitos CIT Critical Incident Technique DGAJ Direco-Geral da Administrao da Justia DGCI Direco-Geral dos Impostos DGRN Direco-Geral dos Registos e do Notariado DGV Direco-Geral de Viao ECSI European Customer Satisfaction Index EDP Electricidade de Portugal IEFP Instituto do Emprego e Formao Profissional IGLC Instituto para a Gesto das Lojas do Cidado NERA Associao Empresarial da Regio do Algarve NERLEI Associao Empresarial da Regio de Leiria NPM New Public Management OCDE Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico PAC Posto de Atendimento ao Cidado PAM Posto de Atendimento Mltiplo PIB Produto Interno Bruto RNPC Registo Nacional de Pessoas Colectivas

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SCSI Swedish Customer Satisfaction Index SEF Servio de Estrangeiros e Fronteiras SS Segurana Social TICs Tecnologias da Informao e Comunicao TQM Total Quality Management UE Unio Europeia UMIC Agncia para a Sociedade do Conhecimento

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CAPTULO 1 Introduo Tradicionalmente, nos pases da OCDE o desempenho da Administrao Pblica resultava da transcrio das polticas em leis e regulamentos, assegurando-se o respeito destas regras, o que era geralmente considerado mais relevante do que as prprias questes de eficincia. Porm, mais recentemente, as Administraes Pblicas das economias ocidentais tm vindo a ser crescentemente solicitadas pela sociedade para dar resposta s novas necessidades dos agentes econmicos, cidados e empresas, e s presses para maior eficincia. Os Estados contemporneos so, assim, confrontados com uma multiplicidade complexa de exigncias que lhes tm levantado obstculos sua capacidade governativa e mesmo legitimidade do seu poder. Historicamente, nas sociedades de capitalismo avanado tm-se constatado profundas transformaes no poder do Estado, em termos de funes, arranjos institucionais, base social, soberania, autonomia e legitimidade poltica (Gmez, 2000). Assim, no ps Segunda Guerra Mundial floresceu na Europa o modelo burocrtico da concepo do Estado, com forte tnica na eficincia tcnica (Giddens, 2000). Neste contexto, no incio dos anos 80 muitos pases, independentemente dos seus sistemas polticos e administrativos, encetaram uma reforma do sector pblico em muitos pontos similar. No Reino Unido surge a corrente da Nova Gesto Pblica (New Public Management, abreviadamente NPM), baseada no racionalismo econmico e na defesa da aplicao das prticas de gesto privada Administrao Pblica (cf. Pollitt, 1993, 1995; Hughes, 1998; Beckett, 2000; Jaconelli e Sheffield, 2000). No incio da dcada de 90 a reforma da Administrao Pblica nos Estados Unidos assentou na Reinveno do Governo (Osborne e Gaebler, 1992) que, apesar do conjunto de termos e princpios orientadores comuns (Toonen e Raadschelders, 1997), era uma corrente mais moderada que a anterior (Moe, 1994). Mais recentemente, surgem novas preocupaes acerca do funcionamento do Estado, nomeadamente em termos das questes relacionadas com a tica, onde abundam fortes crticas s correntes mais liberais de gesto pblica baseadas na NPM (cf. Moe, 1994; Goodsell, 1993; Cohn, 1997; Johnston e Callender, 1997; Dixon et al., 1998; Kning, 1999; Pollitt e Bouckaert, 2000; Haque, 2001), colocando

maior tnica nas questes relativas cidadania, confiana pblica, transparncia e dilogo democrtico (Bovaird e Loffler, 2002a). Assim, a dimenso e organizao do Estado moderno e o seu relacionamento com a sociedade tm vindo a ser temas centrais do debate poltico e acadmico. Face aos novos desafios, a sua actuao tem estado no cerne de contnuas reflexes e reformulaes, com vista a encontrar alternativas de gesto adequadamente articuladas com a actuao social e o exerccio da cidadania. O crescimento da Administrao Pblica do Estado-Providncia, como garantia do bem-estar social, originou inmeros fenmenos de ineficincia. As tendncias de desinterveno do Estado na sociedade levam-no a retirar-se da maioria das funes tradicionalmente atribudas ao EstadoSocial, e a dedicar-se a um conjunto cada vez menor de tarefas, na sua maioria actividades de gesto, de controlo e de incentivo (Estorninho, 1996). Pode-se mesmo assumir que se trata de uma mudana de paradigma entre o Estado positivo (intervencionista) e o Estado regulador, gradualmente abandonando a funo de produtor de bens e servios, e passando a regular de forma neutral os mecanismos de mercado, intervindo essencialmente em situaes de falhas de mercado ao nvel das infraestruturas e servio pblicos (Majone, 1997). No entanto, para alm de regular as disfunes do mercado, o Estado mantm ainda importantes responsabilidades no desenvolvimento social, por forma a garantir a equidade (Royo, 1999). Em suma, considera-se que o Estado no um fim em si mesmo. antes um meio para promover o desenvolvimento da sociedade, assegurando boas condies de vida e de desenvolvimento aos cidados dentro dessa mesma sociedade, assumindo cada vez mais exclusivamente funes de regulao, certificao e controlo da qualidade. Neste sentido, a clarificao do papel do Estado na sociedade parece ser o pilar de toda a reforma da gesto pblica (Carapeto e Fonseca, 2006). Muito embora no se possa falar de homogeneidade das actividades e das abordagens de reforma do sector pblico (cf. Hesse e Benz, 1990; Wright, 1994; Benz, 1995; Hood, 1996; Peters, 1996), a investigao nesta rea , de facto, largamente dominada pelas preocupaes e problemas que advm das reformas anglo-saxnicas. No meio acadmico muitos falam numa mudana de paradigma global da gesto pblica, com

vista a melhorias na gesto e reforma dos programas pblicos: descentralizao, orientao para o desempenho e qualidade, foco no cliente, nfase na melhoria da distribuio do servio pblico e capacidade de resposta, primazia da iniciativa privada sempre que possvel, nomeadamente atravs da desregulamentao e privatizao. Um elemento relativamente novo na reforma a ateno dada melhoria da participao do cidado na gesto pblica e do seu relacionamento com a Administrao. Finalmente, a coordenao entre as entidades pblicas tambm um dos temas mais recentes da gesto pblica (cf. Bovaird, 2001). Neste contexto, e no sentido de aproximar os servios pblicos e o cidado, diversos pases optaram por concentrar a distribuio dos servios pblicos numa lgica de one-stop-shopping. Por outro lado, a introduo a partir da dcada de 80 de assinalveis melhorias das tecnologias da informao e comunicao (TICs), que garantem o estabelecimento de redes globais de produo e uma verdadeira revoluo da comunicao, revelou-se um importante catalisador da reforma. Esta evoluo das TICs, por vezes confundida com um objectivo central da reforma administrativa, tem sido utilizada para aprofundar e ampliar os esforos da reforma, tendo possibilitado a transformao dos procedimentos de trabalho, com assinalveis ganhos de eficincia, sendo que alguns investigadores falam mesmo num efeito mais global sobre a alterao do formato da estrutura organizacional. que, se por um lado a utilizao dos sistemas de informao levou a que as organizaes passassem a estar mais facilmente sujeitas ao controlo central, por outro lado, para alm de proporcionar aos governos maiores e melhores recursos de informao, permitiu, ainda, desenvolver estruturas pblicas organizacionais mais horizontais. Porm, tm-se levantado alguns constrangimentos neste panorama. Desde logo, dado que na Europa Ocidental a reforma da gesto pblica tem ocorrido dentro do mesmo quadro poltico-administrativo mantendo-se grosso modo as bases do sistema, uma parte significativa das reformas ao nvel das TICs foram propostas e implantadas apenas numa parte dos sistemas administrativos. Por outro lado, a falta de capacidade de criar e gerir novos programas de TICs ainda coloca muitos entraves sua utilizao, que muitas vezes deixa de ser encarada como facilitadora da reforma e modernizao e passa a ser um problema a ultrapassar (Toonen e Raadschelders, 1997).

Neste contexto, e muito embora as Administraes Pblicas sejam estruturas antigas, constatou-se nos pases da Europa Ocidental uma generalizada e contnua adaptao s condies modernas, nomeadamente as impostas pela prpria Unio Europeia, verificando-se mesmo uma certa convergncia entre as Administraes nacionais. Porm, se bem que no cenrio internacional tm sido apontadas grandes semelhanas nos termos da reforma administrativa, a convergncia na prtica e nos resultados muito menos provvel (Pollitt, 2001), desde logo devido a situaes de partida e trajectrias distintas (cf. Castels e McKinlay, 1979; Hesse e Benz, 1990; Toonen, 1993, 1995). Assim, as especificidades dos diferentes enquadramentos administrativo-legais destacam-se como uma das principais causas desta diversidade. Todas estas questes so actualmente muito pertinentes para Portugal. Ao longo da dcada passada Portugal passou por desequilbrios e ineficincias no sector pblico que limitaram o seu desempenho econmico (OCDE, 2003). Apesar da despesa pblica total de Portugal como proporo do PIB ser inferior mdia da Unio Europeia, o rpido e descontrolado crescimento da sua despesa primria corrente a um nvel agora superior mdia da OCDE e UE preocupante porque pe em risco a sustentabilidade fiscal a longo prazo. Para alm das recomendaes para melhorar a eficincia e eficcia da despesa pblica em Portugal, este relatrio aponta, ainda, para a importncia da prestao de servios pblicos de forma eficiente, bem como a necessidade de melhorar a distribuio dos servios pblicos atravs de solues orientadas para o mercado. Mais precisamente, destaca-se a necessidade de encorajar a concorrncia, aumentando a escolha do utente, tanto em termos das entidades que prestam servios pblicos, quer entre estas e organizaes privadas, contribuindo, assim, para aumentar a eficincia da despesa pblica e a capacidade de resposta aos utentes. No relatrio Portugal 2010: Acelerar o Crescimento da Produtividade1, coordenado pelo Ministrio da Economia, a McKinsey Global Institute analisou nove sectores de actividade, de acordo com o critrio da cobertura significativa da economia (contribuam para cerca de metade do emprego e do PIB nacionais, e, nos cinco anos anteriores, para mais de 65% do crescimento da produtividade). Foram encontradas seis
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barreiras principais que justificam o diferencial de produtividade relativamente mdia dos pases europeus mais produtivos (Portugal tinha data cerca de metade da mdia europeia de produtividade). Uma das barreiras encontradas foi precisamente a prestao de servios pblicos, cujas insuficincias justificavam cerca de 22% do diferencial no estrutural de produtividade (ou seja, aquele que pode ser eliminado atravs de polticas econmicas correctas), com impactos significativos no sector privado, nomeadamente ao nvel da educao e infra-estruturas. O relatrio sugere como vias possveis para ultrapassar esta barreira algumas das iniciativas de reforma da prestao pblica que se tm vindo a desenvolver no Reino Unido e em Itlia: implantao de indicadores e objectivos de desempenho, melhoria da estrutura organizativa da Administrao Pblica e anlise das oportunidades de privatizao e participao do sector privado. No mesmo sentido, o relatrio Economic Survey of Portugal 2004 (OCDE, 2004, p. 5) sugere que, para que o ambiente no nosso pas seja propcio ao negcio, necessrio tomar medidas de fundo sobre os procedimentos administrativos, o licenciamento, a falta de transparncia e as obrigaes fiscais, que so em geral percebidos como elementos desincentivadores. De acordo com este relatrio, a implantao destas medidas deve ser acelerada, pois uma eficcia acrescida da Administrao Pblica seria um factor-chave para a eficcia das reformas noutras reas, contribuindo tambm para a eficcia-custo e o controlo da despesa pblica. Neste enquadramento, torna-se clara a importncia da questo avaliao dos servios pblicos, que se tem tornado um tema recorrente na prtica e literatura da gesto pblica. Na verdade, movimentos para formalizar objectivos e sistemas de avaliao no so novidade. J em 1949 a Comisso Hoover recomendava nos EUA a oramentao baseada nos resultados ou no desempenho, e nas dcadas de 50 e 60 muitos dos pases da OCDE comearam a usar indicadores e objectivos de desempenho para avaliar as entidades pblicas. No entanto, muitos destes sistemas falharam por serem demasiado rgidos para levar em considerao a incerteza e imprevisibilidade e ainda porque no foram capazes de reconhecer as limitaes dos sistemas formais em influenciar os comportamentos das pessoas (OCDE, 2004). Desta forma, a avaliao do desempenho perdeu nfase no final dos anos 70 e incio dos anos 80, mas reviveu nos ltimos 20 anos para avaliar o impacto das polticas pblicas na sociedade face s

crescentes preocupaes com o value for money resultantes dos constrangimentos oramentais. Com efeito, foram variados os objectivos que levaram os governos a dar nova nfase avaliao e gesto do desempenho: aumentar a eficincia, aumentar a transparncia e a prestao de contas (accountability), dar resposta s exigncias acrescidas dos cidados por servios de maior qualidade e para fazer face aos constrangimentos oramentais, sendo portanto necessrio obter cada vez melhores resultados dos fundos disponveis. A Austrlia e Nova Zelndia foram os pioneiros na dcada de 80 na gesto do desempenho, seguindo-se nos anos 90 o Canad, Dinamarca, Finlndia, Frana, Holanda, Sucia, Reino Unido e Estados Unidos. certo que os objectivos de desempenho no so um fim em si mesmo e que s sero teis se, efectivamente, resultarem num acrscimo de desempenho. Por outro lado, demasiado foco no desempenho pode retirar ateno de outros valores essenciais do governo, tais como a equidade. Ento, a abordagem no deve ser meramente quantitativa, e o critrio principal para aferir do seu mrito deve ser o seu contributo efectivo para o desenvolvimento sustentvel do pas. O cidado/cliente, sendo o destinatrio directo dos servios prestados, um importante elemento na avaliao dos servios pblicos. Ultrapassada a etapa em que a mensagem era burocracy needs to work for you so keep away (Vigoda-Gadot, 2001, p. 7), a qualidade percebida pelo cidado passa a assumir extrema importncia na gesto pblica. O cidado avalia as actividades da Administrao de diversas formas, mas o verdadeiro teste ao seu desempenho a medida em que ele obtm benefcios da prestao pblica. No fundo, os cidados julgam o Governo, e a Administrao Pblica em especial, no pelas intenes mas sim pelos resultados. Desta forma, as tentativas de melhorar o desempenho da Administrao focam cada vez mais os processos de gesto baseados nos resultados (outputs) e no tanto nos recursos (inputs), sendo cada vez mais relevantes os impactos na sociedade (outcomes). Tambm o relatrio sobre Melhores Prticas em Avaliao de 1999 da OCDE recomendava que essa avaliao fosse efectuada por parte da procura e no pela oferta.

Em todo o caso, largamente reconhecido que as administraes pblicas esto cada vez mais preocupadas com a gesto da qualidade dos servios prestados (cf. Pollitt e Bouckaert, 2000; Rocha 2001; Doherty e Horne, 2002; Talbot et al., 2005; Carapeto e Fonseca, 2006). Como resultado da largamente reconhecida complexidade do conceito de qualidade, existe um debate aceso acerca da definio de qualidade do servio em contexto pblico (cf. Mintzberg, 1986; Walsh, 1991; Swiss, 1992; Radin e Coffee, 1993; Hazlett e Hill, 2000). Por outro lado, o facto dos servios pblicos serem antes de mais servios, levanta a possibilidade de os estudar luz da literatura de marketing de servios. Esta investigao tem como objectivo contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos. Neste sentido, o problema central da pesquisa : De que depende a qualidade de um servio pblico?

Procurar-se- dar resposta a este problema estudando o caso da Loja do Cidado. O interesse deste caso manifesta-se a diversos nveis. Desde logo, o facto de se tratar de um canal de distribuio do servio pblico com crescente importncia no quotidiano das populaes dos centros urbanos, mas ainda pouco estudado, apesar da diversidade e interesse do material disponvel para anlise. Por outro lado, por se inserir claramente na tendncia atrs referida de concentrao de servios pblicos em modelos de distribuio do tipo one-stop-shopping. Em terceiro lugar, por constituir um caso inovador e intermdio entre a Administrao Pblica tradicional e a Administrao Electrnica. Finalmente, pela diversidade dos servios prestados e a complexidade organizacional, dado o conjunto significativo de capacidades mobilizadas. Assim, dado o problema central da pesquisa, procura-se responder s seguintes questes de investigao no contexto da Loja do Cidado: Como se desenvolve o processo de interaco no servio pblico? Como se desenvolve a percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente? Qual o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade?

A resposta a estas trs questes levou a que se fizesse uma reviso da literatura abordando dois grandes temas: a qualidade dos servios em geral e a avaliao dos servios pblicos em particular. Este quadro conceptual, seguido do desenvolvimento do modelo de anlise, constitui a primeira parte da tese. A segunda parte dedicada ao estudo emprico, apresentando-se a metodologia, o estudo de caso, a anlise de resultados e as concluses. Concretamente, a tese estrutura-se em oito captulos, incluindo esta Introduo. Os dois captulos seguintes de reviso terica tm como objectivo sintetizar e analisar algumas temticas e conceitos considerados relevantes para a questo da qualidade em servios pblicos. Assim, o Captulo 2 apresenta uma breve sntese dos principais modelos e conceitos de qualidade dos servios e satisfao dos clientes. O captulo seguinte enquadra estas questes no contexto da Administrao Pblica, iniciando-se com uma anlise das suas especificidades, sntese dos debates essenciais em torno da evoluo mais recente nas Administraes das economias modernas, e, mais especificamente, da avaliao dos servios pblicos a dois nveis pelo cidado e pela sociedade. A Parte I encerra-se com a elaborao das questes de investigao e modelo de anlise. O primeiro captulo da segunda parte apresenta o enquadramento terico, justifica e descreve a metodologia de investigao usada na tese. Mais especificamente, justifica a pertinncia da adopo do estudo de caso, expe as dificuldades e limitaes do trabalho de campo e descreve a estratgia de pesquisa e a operacionalizao da metodologia, nomeadamente a definio da unidade de anlise e o processo de recolha e anlise dos dados. No Captulo 6 descreve-se e analisa-se o caso explorado na tese (Loja do Cidado) de acordo com o modelo de anlise. O captulo seguinte apresenta a anlise dos resultados, tendo como objectivo responder s questes de investigao. A tese conclui-se com a apresentao das concluses, uma reflexo acerca dos principais contributos e limitaes subjacentes e ainda com algumas sugestes para futuras investigaes.

PARTE I Reviso da Literatura e Modelo de Anlise ______________________________________________________________________

CAPTULO 2 Qualidade dos Servios 2.1. Introduo Sendo a qualidade dos servios o tema central desta tese, afigura-se desde logo essencial ter presente os principais desenvolvimentos da investigao nesta rea. Assim, este captulo inicia-se com uma breve sntese da evoluo do conceito de qualidade, em termos gerais e no contexto especfico dos servios (Seco 2.2.). De seguida, apresenta-se uma reviso da literatura dos principais modelos de qualidade dos servios (Seco 2.3.) e da satisfao (Seco 2.4.). O captulo encerra-se com uma seco dedicada concluso (Seco 2.5.).

2.2. Conceitos de Qualidade A gesto da qualidade surgiu ligada aos produtos, com um grande desenvolvimento conceptual e metodolgico a partir dos anos 60, tendo sido reconhecida como uma ferramenta estratgica no s para aumentar a eficincia operacional, mas tambm para melhorar o desempenho global da organizao. Ou seja, a importncia de definir e medir a qualidade inegvel: no se pode gerir o que no se pode medir. Desde ento, surgiram vrias definies de qualidade: conformidade com os requisitos (Crosby, 1984), adequao ao uso (Juran, 1988), satisfao do cliente (Eiglier e Langeard, 1987), zero defeitos, no sentido de fazer bem primeira (Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985), ou exceder as expectativas (Zeithaml et al., 1990). A abordagem holstica da qualidade proposta por Deming (1982), que deu origem filosofia da Gesto da Qualidade Total, resulta do reconhecimento de que as melhorias da qualidade e da gesto levam a um aumento da produtividade, a qual, por sua vez, permite um decrscimo dos preos e um aumento da quota de mercado e, portanto, um potencial crescimento futuro da empresa. So conceitos claramente complementares, que assentam em filosofias que destacam a necessidade de melhoria contnua da qualidade, a importncia da gesto participativa e o empenho da direco. Segundo

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Holbrook (1994) existem diferentes conceptualizaes de qualidade: no marketing e na economia, em que a qualidade geralmente entendida como dependente do nvel de atributos do produto (cf. Hauser e Shugan, 1983); na gesto das operaes, em que definida como tendo duas dimenses principais adequao ao uso e fiabilidade (cf. Garvin, 1988; Juran, 1988) e na literatura do marketing dos servios, onde a qualidade vista como uma avaliao global (cf. Parasuraman et al., 1985). A qualidade dos servios tornou-se elemento central da investigao nos anos 80 (cf. Parasuraman et al., 1985), sendo vrios os factores que levaram a esta tendncia. Por um lado, a crescente competitividade entre as organizaes, num contexto de rpidas mudanas e crescente incerteza, num mercado saturado de consumidores cada vez mais exigentes e mais conscientes das suas possibilidades de escolha. Por outro lado, a procura de nveis de rentabilidade superiores, dado que a oferta de servios de reconhecida qualidade permite a obteno de margens mais atractivas, no somente pelo lado da prtica de um preo acrescido, mas tambm pela reduo de custos. Deste modo, a qualidade do servio ganhou relevncia em praticamente todas as organizaes, especialmente naquelas que oferecem o que Chase (1978) referiu como servios de elevado contacto, nos quais existe uma interaco didica entre o cliente e o prestador do servio (Surprenant e Solomon, 1987, p. 87) ou uma forma de interaco humana (Czepiel, et al., 1985, p. 14). No entanto, o conceito e medio das percepes da qualidade dos servios constituem um dos temas mais controversos na literatura do marketing dos servios (Brady e Cronin, 2001; Pinto, 2003). Com efeito, medir a qualidade em servios um tema mais complexo do que em contexto de produtos, pois no funo de medidas estatsticas da qualidade, incluindo defeitos fsicos ou julgamentos de gesto. Inversamente, funo das percepes dos clientes sobre os servios (Cunningham e Young, 2002, pp. 4-5). Por outro lado, os servios so na sua essncia comportamentos, mais que entidades fsicas, sendo descritos por Berry (1980) como deeds, acts or performances, o que torna bastante complexo medir a sua qualidade. De facto, essa dificuldade acrescida decorre desde logo das prprias caractersticas dos servios, largamente referidas na literatura do marketing dos servios (cf. Berkowitz et al., 1986, pp. 608-

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610): intangibilidade (o que leva subjectividade das percepes dos consumidores), inseparabilidade entre produo e consumo (o que torna s por si a avaliao mais difcil, at pela prpria interaco entre os funcionrios e o consumidor), perecibilidade e heterogeneidade, causada pelas caractersticas acima referidas, tornando cada processo de produo (servuction, cf. Eiglier e Langeard, 2002) nico (cf. Grnroos, 1990; Kotler e Andreasen, 1995). Como explica Grnroos (2001, p. 150) um servio um processo que leva a um resultado durante os processos parcialmente simultneos de produo e consumo, implicando a gesto de recursos e sistemas que produzem um resultado para o cliente. Ou seja, sendo os servios processos, e no objectos, o desafio medir a qualidade de processos interactivos, requerendo uma grelha de anlise prpria. Tradicionalmente, a qualidade do servio no vista como um constructo isolado, mas antes como a agregao de diversas dimenses ou componentes. Mais recentemente, a investigao sugere que os factores relevantes para a avaliao da qualidade dos servios so entendidos como seus antecedentes e no suas componentes (Dabholkar et al., 2000). Isto significa que os consumidores avaliam diferentes factores ou atributos do servio, mas tambm procedem a uma avaliao global da qualidade do servio, que no resulta do simples somatrio das suas componentes. No existe, porm, uma definio nica de qualidade do servio na literatura. Garvin (1984) identifica duas perspectivas da qualidade dos servios uma do ponto de vista das operaes (perspectiva do prestador do servio) e a outra do ponto de vista do marketing (a perspectiva do cliente). Na literatura da gesto das operaes a qualidade do servio definida em termos da capacidade do prestador ir consistentemente de encontro aos requisitos dos clientes. Nesta perspectiva, elevada qualidade do servio ocorre quando as expectativas do prestador em relao aos padres de desempenho so atingidas. Trata-se de uma perspectiva, mais operacional, usada na literatura da Gesto da Qualidade Total. Ou seja, a qualidade do servio do ponto de vista do prestador difere do conceito de satisfao do cliente e precede-o (Yi, 1990; Cronin e Taylor, 1994; Parasuraman et al., 1994). Em todo o caso, a ateno qualidade na gesto marca a sua reorientao, do produto para o mercado: a qualidade cada vez mais considerada

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uma varivel estratgica de posicionamento e no uma mera varivel tcnica. A qualidade comeou, ento, a ser entendida como qualidade percebida, dirigida para a satisfao do cliente, sem descurar os aspectos tcnicos da qualidade: a qualidade uma determinao do cliente [...] baseia-se na experincia actual do cliente com o produto ou servio, medida relativamente aos seus requisitos declarados ou no declarados, conscientes ou meramente sentidos, tecnicamente operacionais ou inteiramente subjectivos representando sempre um objectivo dinmico num mercado competitivo (Feigenbaum, 1991, p. 7). Ento, a qualidade resulta das percepes dos clientes: as empresas tm que definir qualidade da mesma forma que os clientes o fazem, sob pena de desenvolver em programas de qualidade inadequados e demasiado limitados.

2.3. Modelos de Qualidade dos Servios A maior parte dos modelos da qualidade dos servios baseia-se no paradigma da desconfirmao das expectativas, de acordo com o qual a qualidade percebida resulta da comparao entre qualidade experimentada e esperada (Oliver, 1980). A qualidade percebida do servio (perceived service quality) , ento, entendida como o grau e a direco da discrepncia entre as expectativas e as percepes dos consumidores. Muito embora seja consensual a existncia de mltiplas dimenses da qualidade, no existe acordo acerca da natureza e contedo das dimenses - duas (cf. Grnroos, 1982; Lethinen e Lethinen, 1982; Mels et al., 1997), trs (cf. Rust e Oliver, 1994), cinco (cf. Zeithaml et al., 1988) e dez (Parasuraman et al., 1985, na verso original do modelo Servqual). Buttle (1996) sugeriu mesmo que quanto mais reduzido o envolvimento do cliente no servio menos dimenses h a considerar na avaliao da sua qualidade. No entanto, muito embora uma parte significativa dos estudos existentes se baseie no paradigma da desconfirmao das expectativas, outra corrente de investigao argumenta que estas so irrelevantes, podendo mesmo enviesar as concluses, pelo que prope que se tome em considerao apenas o nvel de desempenho. Assim, a incluso

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ou no das expectativas como determinantes da qualidade do servio levou a dois paradigmas alternativos - o paradigma da desconfirmao e o da percepo e duas escalas principais Servqual (Parasuraman et al., 1985; Zeithaml et al., 1988) e Servperf (Cronin e Taylor, 1992). Em ambos os casos, vrios estudos demonstraram que as escalas no so genricas, no sendo igualmente aplicveis a todos os contextos de servios, uma vez que no conseguem captar as dimenses especficas subjacentes s percepes de qualidade (cf. Carman, 1990; Finn e Lamb, 1991; Dabholkar et al., 2000; Zhao et al., 2002). Pode-se, ento, considerar que as determinantes e medidas da qualidade dos servios podem ser nicas em diferentes sectores, dependendo das caractersticas especficas dos servios prestados, sugerindo-se incluir ponderaes nas escalas de medio. Porm, muito embora o Servperf ponderado tenha demonstrado alguma superioridade relativamente ao Servqual ponderado, verificou-se que esta alterao no levou a significativas melhorias na avaliao da qualidade dos servios (Bolton e Drew, 1991). Podem ser destacadas na literatura outras evolues, nomeadamente as verses modificadas do modelo Servqual e os modelos baseados no paradigma da importncia/desempenho (Martilla e James, 1977; Hermmasi et al., 1994). E como so formadas as expectativas dos clientes? Para avaliar a qualidade de um servio os clientes utilizam um padro j existente (Lovelock et al., 1999). Essa comparao pode ser feita com experincias anteriores, com aquela organizao ou com a concorrncia, podendo os clientes basear as suas expectativas pr-compra em referncias diversas, tais como os comentrios boca-a-boca, publicidade ou apresentao de vendas. Ao longo do tempo desenvolvem-se normas sobre o que o cliente pode esperar dos servios (por exemplo, na maior parte dos casos as expectativas relativamente aos servios pblicos so baixas), variando consoante os grupos demogrficos, os pases, etc.. Assim, pode-se assumir trs nveis de expectativas dos clientes: servio desejado (o tipo de servio que os clientes desejam receber), servio adequado (nvel mnimo de servio que os clientes esto dispostos a aceitar sem se sentirem insatisfeitos) e servio previsto (nvel de servio que os clientes antecipam receber). Lovelock et al. (1999) apontam ainda uma zona de tolerncia entre o servio

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desejado e o adequado, que est directamente relacionada com a variabilidade prpria dos servios. Em suma, pode-se concluir que as avaliaes da qualidade do servio so processos complexos que operam a variados nveis de abstraco, no existindo uma teoria unificadora que reflicta toda esta complexidade. De seguida so apresentados de forma breve alguns dos principais modelos de avaliao da qualidade dos servios, evidenciando-se as principais diferenas e complementaridades entre eles. A. Modelo dos Gaps e Servqual O Modelo dos Gaps (Parasuraman et al., 1988) pretende avaliar a qualidade do servio do ponto de vista do cliente, partindo de uma noo subjectiva de qualidade a qualidade percebida. Assim, a qualidade do servio definida em termos da diferena (gap) entre as percepes e as expectativas dos consumidores (hiato 5). Por sua vez, estas so funo da experincia passada e das necessidades pessoais do consumidor, bem como do passa-palavra. O modelo identifica quatro discrepncias possveis, a nvel interno da organizao, que causam baixo nvel de qualidade: entre as expectativas dos clientes e a percepo que os gestores tm delas (hiato 1), entre a percepo que a gesto tem das expectativas dos clientes e as especificaes da qualidade dos servios (hiato 2), entre as especificaes da qualidade dos servios e o servio prestado (hiato 3) e, finalmente, entre a prestao do servio e a comunicao externa com os clientes (hiato 4). Adicionalmente, o modelo procura analisar as fontes dos problemas de qualidade, e auxiliar os gestores a compreender como que a qualidade do servio pode ser melhorada. Neste contexto, melhorar a qualidade exige detectar as falhas e implantar medidas de correco das mesmas. Os autores do modelo propem mais de 40 variveis que podem explicar a magnitude e direco destes hiatos, sugerindo como os diminuir (Zeithaml et al., 1990).

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A maior parte dos autores concorda que as expectativas dos clientes raramente esto relacionadas com um aspecto individual do servio, mas antes com um conjunto de aspectos. Desta forma, em meados da dcada de 80, Parasuraman, Zeithaml e Berry desenvolveram uma escala para compreender como que os clientes avaliam a qualidade do servio, baseados no conceito de qualidade percebida. Surge a primeira verso da escala Servqual (Parasuraman et al., 1985). Assumindo que os clientes usam basicamente critrios semelhantes para avaliar a qualidade independentemente do tipo de servio, comeou por propor dez factores para a qualidade do servio: tangibilidade, fiabilidade, rapidez, competncia, cortesia, credibilidade, segurana, acessibilidade, comunicao e conhecimento do consumidor. Estudos posteriores (Zeithaml et al., 1988) comprovaram que os consumidores s conseguem distinguir cinco dimenses, indiciando sobreposies das dez anteriores - tangibilidade (tangibles), confiana (reliability), capacidade de resposta (responsiveness), garantia (assurance) e empatia (empathy). Concretamente, so utilizados questionrios com 22 atributos para descrever as 5 determinantes, sendo aos inquiridos pedido para responder numa escala de Lickert de 7 pontos (desde discordo totalmente at concordo completamente) sobre o que esperavam do servio e como percepcionaram o mesmo. A qualidade do servio pontuada no total atravs das discrepncias entre o que os inquiridos esperavam do servio e o que obtiveram, existindo qualidade ideal quando as expectativas do cliente so excedidas. Mais tarde, considerando que o conceito de expectativas subjacente teoria da desconfirmao demasiado restrito, dado que considera apenas um dado nvel de expectativas dos clientes para cada atributo, Berry e Parasuraman (1991) sugerem a existncia de uma zona de tolerncia, que definem como a amplitude de desempenho do servio que o cliente considera satisfatria. A importncia da zona de tolerncia tomada em considerao por diversos autores (Liljander e Strandvik, 1993; Strandvik, 1994; Johnston, 1995b), j que os clientes podem aceitar variao dentro do intervalo de desempenho, sendo que qualquer aumento no desempenho nesta zona s ter um efeito marginal nas percepes. S quando o desempenho sai deste intervalo que tem efeito real sobre a qualidade percebida do servio.

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Verificou-se, tambm, uma evoluo relativamente ao tipo de expectativas a considerar. Na escala Servqual original os clientes eram questionados acerca do que esperavam do servio que consumiram. Posteriormente, passou-se a perguntar-lhes o que esperavam de um servio ideal ou excelente na mesma categoria do que estavam a consumir. Porm, esta abordagem levanta alguns problemas no caso de as expectativas serem partida muito limitadas ou pouco definidas. Este instrumento, apesar de ser largamente conhecido e provavelmente o mais utilizado, tem levantado algumas crticas, nomeadamente devido ao facto de algumas determinantes no serem encontradas nos servios que se pretende analisar, outras vezes o conjunto das determinantes nas expectativas no coincide com o conjunto das experincias, ou ainda porque os 22 atributos nem sempre descrevem o servio na sua globalidade. Na verdade, existem vrios autores que criticam severamente este modelo e a escala usada. Teas (1993), discorda do conceito e medida das expectativas; Carman (1990) e Babakus e Boller (1992), consideram que o nmero e tipo de dimenses podem variar com a categoria do servio; Brown et al. (1993) apontam problemas de confiana e validade quando as expectativas e as percepes so medidas separadamente. Por seu lado, Cronin e Taylor (1992; 1994) destacam o facto de que, para alm de padecer de problemas de validade e confiana, aquela escala confunde a medida de satisfao com a de qualidade. Deste modo, propem um reconhecido instrumento alternativo Servperf (Cronin e Taylor, 1992) defendendo que existe forte evidncia emprica de que a qualidade do servio deve ser determinada atravs de medidas baseadas no desempenho em vez da desconfirmao das expectativas. Ou seja, os autores consideram que a medio da qualidade do servio deve-se basear apenas nas percepes dos clientes acerca do desempenho do prestador do servio, em vez de ser entendida como um hiato entre a percepo de desempenho e as suas expectativas. Outros autores demonstraram apoio a esta perspectiva (cf. Babakus e Boller, 1992). Como resposta a esta crtica, os autores da escala Servqual escreveram um artigo explicando que a incluso das expectativas proporciona um diagnstico mais rico e mais rigoroso (Parasuraman et al., 1994). Similarmente, Oliver (1993) e Brown et al. (1993) tambm desenvolvem uma abordagem crtica ao modelo, e um conjunto relativamente extenso de outros estudos vem a questionar a generabilidade das dimenses propostas

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no instrumento Servqual (cf. Albrecht e Zemke, 1985; Armistead, 1990; Gronros, 1990; Johnston et al., 1990; Johnston e Silvestro, 1990; Walker, 1990; Finn e Lamb,1991) tendo vrios outros autores apresentado as suas prprias determinantes da qualidade do servio. B. Servperf Cronin e Taylor (1992) foram dos investigadores mais crticos em relao escala Servqual. Estes autores propem uma abordagem alternativa ao modelo Servqual, distinguindo qualidade do servio (atitude de longo prazo) e satisfao do cliente (atitude/ percepo de curto prazo, directamente relacionada com a prestao). Ento, para eles, qualidade e satisfao esto relacionadas, mas no so equivalentes, sendo que a qualidade do servio precede a satisfao e esta, mais que a qualidade do servio, que condiciona a inteno da compra. A qualidade do servio vista como um conceito de longo prazo, enquanto que a satisfao resulta de cada prestao individual (Cronin e Taylor, 1994). Por sua vez, qualidade percebida o juzo do consumidor sobre a superioridade ou inferioridade global de uma entidade ou servio. Em termos tericos, os autores sugeriram que a componente das expectativas devia ser descartada, devendo-se usar apenas a componente desempenho para medir a qualidade percebida. Um dos seus argumentos era que a validade da previso usando apenas a componente das percepes superior aquela que se obtm a partir do diferencial entre as expectativas e o desempenho. Os dois autores apresentaram evidncia emprica em quatro tipos de servios (banca, controlo de pragas, limpeza a seco e fast-food) para corroborar a superioridade do seu instrumento. A escala proposta compreendia 22 itens, sendo que um desempenho percebido superior implicaria maior qualidade do servio. A superioridade emprica do Servperf relativamente ao Servqual foi encontrada em duas reas: por um lado aquela escala mais eficiente porque diminui para metade o nmero de itens a medir, tornando-se manifestamente mais simples, e, ainda, porque explica mais varincia da qualidade global do servio. Assim, diversos autores manifestaram o seu apoio em favor da escala Servperf (cf. Churchill e Surprenant, 1982; Woodruff et al., 1983; Bolton e Drew, 1991b; Babakus e Boller, 1992; Boulding et al., 1993).

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No entanto, tambm se levantaram crticas a este instrumento. Vrios estudos mostraram que as escalas Servqual e Servperf utilizadas em diferentes servios so padronizadas, mas no generalizveis porque falham na captao das dimenses especficas subjacentes s percepes da qualidade (cf. Carman, 1990; Dabholkar et al., 2000; Zhao et al., 2002). De acordo com esta perspectiva, as determinantes e a medio da qualidade do servio podem ser nicas em diferentes sectores, dependendo das caractersticas especficas dos servios prestados. Dada a complexidade das percepes envolvidas, abandona-se o pressuposto de que a qualidade uma agregao de diversas componentes, sendo que medidas directas da qualidade global do servio so melhores previsores das intenes de comportamento do consumidor do que a avaliao da qualidade do servio calculada a partir de dimenses pr-definidas (cf. Dabholkar et al., 2000). Portanto, nesta linha de raciocnio, o conceito de qualidade do servio no pode ser visto como uma mera soma das dimenses, mas antes como uma hierarquia, em que as dimenses no so componentes mas antecedentes da avaliao global da qualidade do servio. C. Modelo da Qualidade Total Percebida do Servio No incio da dcada de 80 diversos investigadores analisavam a qualidade dos servios com base na comparao entre o desempenho e as expectativas (cf. Lewis e Booms, 1983). Nesta linha de raciocnio, Grnroos (1982, 1984) desenvolveu um modelo em que identifica duas dimenses da qualidade do servio tcnica (o resultado do processo do servio - What?) e funcional (como prestado o servio - How?). Ou seja, para alm de avaliarem o que recebem (qualidade experimentada), os clientes tambm tomam em considerao a forma como o recebem, sendo a interaco existente na prestao de servios um elemento essencial na avaliao da qualidade. Ou seja, o cliente no apenas influenciado pelo resultado do servio, mas tambm pela forma como este lhe foi prestado atendimento, instalaes, outros clientes, etc.. De facto, actualmente difcil criar uma vantagem tcnica, pois a maior parte das organizaes j tem um desempenho semelhante, o que nos servios ainda mais complicado dado que o efeito de imitao muito rpido. Por outro lado, uma vantagem baseada na qualidade

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tcnica pode ser anulada pela forma de lidar com o cliente, ou seja, por uma qualidade funcional insatisfatria. No entanto, a qualidade tcnica, no sendo suficiente, constitui um pr-requisito da qualidade da oferta. A dimenso funcional da qualidade experimentada no susceptvel de ser avaliada de forma to objectiva como a dimenso tcnica, sendo a prpria imagem da organizao muito importante, podendo mesmo ser vista como um filtro que influencia a percepo da qualidade. Aqui o autor aproxima-se da abordagem de Lethinen e Lethinen (1982) que destacam a importncia da imagem para a qualidade do servio prestado. A relevncia da dimenso funcional significativa. Outros autores sugerem a considerao explcita de dimenses adicionais, tais como o ambiente fsico (Rust e Oliver, 1994). No entanto, Grnroos considera esta dimenso (onde? Where?) na dimenso funcional, dado que admite que a percepo da qualidade funcional influenciada pelos elementos fsicos do ambiente em que ocorre a prestao. As expectativas assumem tambm uma significativa relevncia. Assim, de acordo com este modelo existe um bom nvel de qualidade percebida quando a qualidade experimentada vai de encontro s expectativas do cliente qualidade esperada. No entanto, se as expectativas no forem realistas, a qualidade percebida ser reduzida, mesmo que a qualidade experimentada, medida de uma forma mais objectiva, seja razovel. Grnroos (1984) considera vrios factores relevantes para a formao das expectativas, nomeadamente comunicao de marketing, preo, passa-palavra, imagem da empresa, relaes pblicas e necessidades e valores dos clientes. Alguns destes factores so controlados pela empresa, mas outros esto total ou parcialmente fora da sua influncia. Em suma, o nvel de qualidade total percebida no unicamente determinado pelos nveis de qualidade tcnica e funcional, mas tambm pelo hiato entre a qualidade esperada e experimentada. Ento, os programas de melhoria da qualidade devem tomar em considerao no apenas os nveis de qualidade tcnica e funcional, como tambm todas as variveis que possam influenciar a formao das expectativas dos clientes. Finalmente, a imagem da organizao ou empresa tambm um elemento importante

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para a formao da qualidade percebida do servio, devendo, ento, ser adequadamente gerida. D. Modelo dos 4 Qs da Oferta da Qualidade Este modelo de Gummesson (1993) foi desenvolvido a partir da ideia de que os servios e os bens fsicos so parte integrante dos produtos oferecidos. Tem como finalidade compreender os factores que constituem a qualidade, pretendendo, assim, contribuir para o desenvolvimento e gesto da qualidade, independentemente da oferta central da organizao ser um bem ou um servio. Assim, contrariamente ao modelo de Grnroos visto acima, este modelo baseia-se em dados empricos de empresas de manufactura e no de servios, mas existem vrias semelhanas entre os dois: ambos usam a definio de qualidade percebida pelo cliente como a principal definio de qualidade e relacionam os conceitos de expectativas, experincias e imagem. No entanto, a forma de alcanar a qualidade distinta: enquanto que o modelo de Grnroos distingue duas fontes da qualidade, funcional e tcnica, Gummesson refere a contribuio de quatro conceitos de qualidade (os quatro Qs) para a formao da qualidade percebida. Os dois primeiros so considerados fontes de qualidade: qualidade da concepo, qualidade da produo e distribuio; os outros resultam da experincia dos clientes e formam o resultado da produo e distribuio dos bens e do processo relativo ao servio: qualidade relacional (que se refere forma como o cliente percebe a qualidade durante o processo do servio) e qualidade tcnica (que se refere aos benefcios de curto e longo prazo). Desta forma, este modelo considera que os problemas de qualidade podem ter origem na fase da produo (ou prestao), ou mesmo num momento anterior, durante a sua concepo. O seu interesse advm tambm do facto de acrescentar s expectativas e s experincias a marca e a imagem como elementos influenciadores das percepes da qualidade.

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E. Modelo da Qualidade do Relacionamento A maior parte dos modelos e instrumentos da qualidade utilizam uma abordagem esttica, mas os servios so processos e esto, portanto, orientados para o relacionamento, pelo que as percepes dos clientes evoluem. As prprias expectativas tambm so dinmicas, alterando-se ao longo do relacionamento. Assim, no incio dos anos 90 sentiu-se a necessidade de utilizar modelos dinmicos para analisar a percepo da qualidade do servio. Surge o conceito de qualidade relacional (Gummesson, 1987), entendida como a dinmica da formao de qualidade a longo prazo nos relacionamentos. Estas interaces, que podem ocorrer entre pessoas, mquinas ou sistemas, so consideradas pela linha de investigao da escola nrdica de marketing de servios como o fenmeno bsico da qualidade e da criao de valor, podendo ser de natureza contnua ou discreta (Grnroos, 2000, p. 81). No contexto dos servios, a interaco estudada em termos de episdios, actos e relacionamentos. Trata-se de uma perspectiva dinmica da qualidade, sendo que a percepo da qualidade em cada fase reflecte a percepo da fase anterior, alterando continuamente a imagem que o cliente forma acerca desse fornecedor de servio, evoluindo para uma percepo global da qualidade. Neste mbito, o modelo de Liljander e Strandvik (1995) Modelo da Qualidade do Relacionamento - inclui quatro aspectos importantes: a diferena entre a qualidade percebida ao nvel do episdio e a qualidade relacional; a satisfao e o valor percebido pelo cliente; um leque de padres de comparao, permitindo uma extenso da tradicional noo de desconfirmao utilizada em modelos estticos de qualidade percebida do servio; e, finalmente, variveis de comportamento do cliente. De acordo com este modelo, o servio experimentado pelo cliente pode ser comparado com as expectativas, como habitual nos modelos de qualidade do servio, ou ainda com outros padres sugeridos na literatura (nvel adequado, nvel habitual da marca, nvel habitual do produto, o melhor nvel da marca, servio excelente, nvel ideal, etc.), devendo ser considerada a opo que parea mais adequada ao caso concreto. Atravs da comparao da qualidade do episdio com o sacrifcio percebido pelo cliente (que inclui variveis como o preo, tempo de espera, custos de oportunidade, entre outras) o

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cliente constri a sua percepo do valor do episdio, a qual, por sua vez, leva satisfao ou insatisfao com o servio. Pode acontecer que nem todos os episdios afectem o valor do relacionamento e a satisfao da mesma forma, podendo o cliente dar maior ponderao a alguns episdios do que a outros, o que pode diferir entre grupos de clientes. Assim, apesar do valor de um episdio poder ser percebido como reduzido, o valor do relacionamento pode ainda ser elevado devido a todos os benefcios recebidos em episdios anteriores, pelo que um episdio insatisfatrio pode no acabar o relacionamento, no caso dos episdios anteriores terem sido satisfatrios. O modelo considera ainda a existncia de uma zona de tolerncia, que decorre da variao admitida dos nveis de desempenho. A satisfao com um determinado episdio condiciona o comportamento futuro do cliente, que, apesar de depender da sua lealdade e compromisso para com a organizao, ainda influenciado por outros constrangimentos (bonds) - legais, econmicos, tecnolgicos, geogrficos e relacionados com o tempo que em muitos casos constituem barreiras para o abandono do relacionamento, bem como outro tipo de factores de conhecimento, sociais, culturais, ideolgicos e fisiolgicos que podem contribuir positivamente para a ligao do cliente organizao. O valor percebido pelo cliente e estes constrangimentos influenciam a imagem que ele constri da organizao, a qual funciona como um filtro para a interaco seguinte. Em suma, o cliente compara o desempenho em diferentes interaces com a organizao com os padres de comparao e, a partir dessa comparao, resulta a qualidade do relacionamento. Por sua vez, o valor do relacionamento decorre da comparao desta percepo com o sacrifcio de longo prazo percebido. Este afecta a satisfao a longo prazo com a organizao a qual, por sua vez, resulta na imagem e no comportamento futuro do cliente (nomeadamente em termos de lealdade e compromisso). Em concluso, este no um modelo de medio da qualidade, mas um auxiliar precioso para a gesto orientada para o cliente, uma vez que oferece uma descrio dos mecanismos da qualidade dos relacionamentos, explicando como formada a qualidade percebida e como esta evolui com o relacionamento, descrevendo

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os factores que devem ser tidos em considerao na gesto da qualidade medida que o relacionamento se desenvolve. F. Outros Modelos Para alm dos modelos apresentados, surgiram na literatura outras propostas, nomeadamente novas verses dos modelos mais referidos: o de Parasuraman et al. (1988) e o de Grnroos (1984). O modelo de Brogowicz et al. (1990), Modelo Sinttico da Qualidade Percebida do Servio, um modelo sintetizado de qualidade do servio da escola nrdica e da investigao americana da qualidade dos servios. O modelo considera dois nveis de hiatos entre qualidade experimentada e as expectativas: o da qualidade tcnica e o da qualidade funcional, que constituem o hiato da qualidade total do servio. O objectivo de manter estes dois nveis separados precisamente pensar e gerir continuadamente a qualidade em termos do que prestado e como decorre esse processo, evitando, assim, a tendncia natural para focalizar a ateno nos aspectos funcionais da qualidade do servio. Finalmente, o modelo destaca os recursos fsicos e humanos, como influenciadores da qualidade percebida (ao nvel da qualidade experimentada), bem como a imagem da empresa, as influncias externas (estrutura cultural e social, necessidades pessoais, experincias passadas, passa-palavra, comunicao social, concorrncia) e as actividades tradicionais de marketing (ao nvel da formao das expectativas). Este modelo representa um contributo significativo para a compreenso e anlise dos elementos-chave da medio da qualidade, nomeadamente os recursos fsicos e humanos e as especificaes do desempenho, permitindo desta forma identificar quais as variveis que devem ser consideradas nas diversas actividades do ciclo da gesto - planear, organizar, dirigir e controlar. Por sua vez, o modelo de Rust e Oliver (1994), uma extenso do modelo de Grnroos (1984), considera que a percepo global da qualidade do servio se baseia na avaliao pelo cliente de trs dimenses do service encounter: a interaco cliente-funcionrio

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(qualidade funcional de Grnroos), o ambiente do servio (destacado por Bitner, 1992) e o resultado (qualidade tcnica de Grnroos). Similarmente, Brady e Cronin (2001) propem uma abordagem que integra estas trs dimenses. No seu modelo defendem ainda uma abordagem multidimensional e de vrios nveis semelhante de Dabholkar et al. (1996). De acordo com estes autores, existe um suporte terico para um modelo multidimensional e de vrios nveis [...] mas tem havido pouco esforo para identificar os atributos ou factores que definem as subdimenses (Brady e Cronin, 2001, p. 36). Com efeito, as dimenses da qualidade sugeridas por Gronros (1982) dimenso tcnica (What?), dimenso funcional (How?) tendo sido encaradas como as principais dimenses da qualidade percebida do servio, foram analisadas numa grande diversidade de contextos, assumindo a sua aplicabilidade genrica aos servios. No entanto, vrios outros modelos consideram uma variedade ampla de dimenses alternativas da qualidade dos servios: qualidade do output e qualidade do processo (Lehtinen, 1982); qualidade fsica, interactiva e empresarial (Lehtinen e Lehtinen, 1982); cuidado e ateno, capacidade de resoluo de problemas, espontaneidade e flexibilidade e recuperao (Albrecht e Zemke, 1985); fiabilidade, desempenho, caractersticas, conformidade, durabilidade, condies de uso, esttica e qualidade percebida (Garvin, 1988); qualidade do design, da produo, da distribuio, relacional, tcnica, funcional e imagem (Gummesson e Gronros, 1987); qualidade do design, da produo, da distribuio e relacional (Gummesson, 1987); qualidade do design, da produo do servio, do processo e do impacto (outcome) (Gummesson, 1991). Por sua vez, Teas (1993) partilha o mesmo conceito de qualidade percebida dos modelos de Zeithaml et al. (1988) e de Cronin e Taylor (1992), mas sugere que as expectativas a usar devem ser as que so tidas como ideais. Por outro lado, e criticando o facto dos instrumentos Servqual e Servperf no tomarem em considerao a importncia relativa que os clientes atribuem s cinco dimenses, alguns estudos argumentam a convenincia de incluir a importncia ponderada das

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dimenses para o cliente. Assim, com base em diversos contributos da literatura, Martilla e James (1977) desenvolveram uma tcnica alternativa, fundamentada no paradigma da importncia/desempenho, que se baseia na utilizao de critrios, distintos com diferentes graus de importncia, para a compreenso da satisfao e ainda na definio de prioridades de melhoria da qualidade do servio prestado (estratgias de concentrao de recursos, baixa prioridade, continuidade da estratgia actual, possvel abandono), atravs de uma representao grfica simples dos resultados obtidos. Neste contexto, apesar de no existir uma definio clara da importncia, esta pode ser definida como um reflexo do valor relativo dos vrios atributos da qualidade do ponto de vista dos clientes (O Neil e Palmer, 2004). Em condies ideais, a importncia dos atributos deve ser medida antes da experincia de compra, dado que esta ferramenta procura compreender o papel dos atributos-chave seleccionados na deciso de aquisio. De seguida, avalia-se o desempenho usando o mesmo conjunto de atributos, de forma a que a importncia e o desempenho possam ser directamente comparados, com base nos mesmos atributos, no grfico elaborado a partir dos resultados obtidos. Martilla e James (1977) sugerem que disparidades significativas entre a importncia e o desempenho podem ser indicadores de insatisfao do cliente. Esta tcnica tem sido utilizada em diversas reas, desde a qualidade dos servios, ao turismo, lazer e recreao, educao, sade, entre outras (Oh, 2001). No entanto, apesar da utilidade e facilidade da sua utilizao, as suas limitaes em termos de validade sugerem que esta tcnica seja utilizada com prudncia (Bacon, 2003). Em resumo, com base na literatura sobre a qualidade dos servios, conclui-se pela existncia de dois grandes contributos para medir a qualidade do servio: Servqual e Servperf. Apesar das crticas por vrios autores, o instrumento Servqual ainda continua a ser o mais usado para medir a qualidade dos servios.

2.4. Satisfao do Cliente A satisfao do cliente uma questo de primordial importncia para o sucesso de qualquer organizao. H estudos que provam que nos servios a satisfao tem maior

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efeito sobre a repetio de compra do que a prpria qualidade servio (Cronin e Taylor, 1992). O servio um processo que se inicia quando os clientes chegam. Ocorrem, a partir de ento, vrios momentos de verdade, que podero contribuir positiva ou negativamente para a formao dessa satisfao. Nos pontos seguintes debate-se a relao entre os conceitos de qualidade e satisfao, sendo posteriormente apresentados de forma sucinta os principais modelos de avaliao da satisfao. Posteriormente, so abordados alguns aspectos essenciais da formao e gesto da satisfao o papel das emoes, a relao entre satisfao e insatisfao, a existncia da zona de tolerncia, a gesto da insatisfao e, finalmente, o perodo de contacto.

2.4.1. Satisfao e Qualidade Actualmente, a satisfao do cliente um tema central da investigao em marketing. Na verdade, a orientao para a satisfao do cliente no um fenmeno recente. O artigo de Cardozo, um dos pioneiros na investigao da satisfao na rea do marketing, procurando compreender o seu impacto no comportamento de compra futuro, data j de 1965. Com efeito, a importncia atribuda satisfao dos clientes enorme, pois reconhecido o seu impacto no futuro da organizao. De acordo com Keiningham et al. (2003, p. 37), tanto os gestores como os acadmicos tm aceite a premissa de que a satisfao dos clientes resulta em padres de comportamento dos clientes que afectam os resultados do negcio positivamente. O desempenho percebido, a qualidade e a satisfao so, ento, requisitos crticos para assegurar a compra, lealdade do cliente e vantagem competitiva (Stradling, Anable e Carreno, 2007). Mais especificamente, a satisfao do cliente reconhecida como antecedente da lealdade e repetio da compra (Dabholkar et al., 2000; Seiders et al., 2005), da rentabilidade (Anderson et al., 1984; Rust et al., 2002), da eficincia da publicidade e promoo e do desempenho do capital humano (Luo e Homburg, 2007) e do valor para o accionista (maior cash flow com menor volatilidade) (Gruca e Rego,

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2005; Fornell et al., 2006), pelo que tem assumido relevncia crescente na gesto orientada para o cliente num conjunto muito diversificado de indstrias (Mittal e Kamakura, 2001; Szymanski e Henard, 2001). De acordo com Vavra (1997), a satisfao do cliente o principal critrio para determinar a qualidade efectivamente prestada aos clientes. Luo e Homburg (2007, p. 134) apresentam uma sistematizao muito completa dos impactos (outcomes) da satisfao do cliente e respectivos artigos acadmicos. Porm, no existe uma definio consensual de satisfao. Peterson e Wilson (1992, p. 62) sugerem mesmo que os estudos sobre a satisfao do cliente so talvez melhor caracterizados pela sua falta de padronizao de definies e a nvel metodolgico. Por sua vez, Yi (1990), defendendo a importncia de uma definio clara e universal de satisfao do cliente, discute mesmo se a satisfao um processo ou um resultado. De facto, enquanto alguns autores destacam a satisfao como um processo de avaliao (cf. Hunt, 1977; Oliver, 1981; Fornell, 1992), outros consideram que a satisfao a resposta a um processo de avaliao (cf. Howard e Sheth, 1969; Oliver, 1981, 1997; Westbrook e Reilly, 1983; Tse e Wilton, 1988). Ainda assim, a maior parte das definies considera a satisfao como uma resposta a um processo de avaliao. No entanto, tambm no existe consenso se a satisfao uma resposta cognitiva (cf. Howard e Sheth, 1969; Tse e Wilton, 1988; Bolton e Drew, 1991;) ou afectiva (Westbrook e Reilly, 1983; Cadotte et al., 1987). Giese e Cote (2000) apresentam uma sistematizao das definies conceptuais e operacionais da literatura da satisfao do cliente. Assim, se por um lado perante a inexistncia de uma definio consensual de satisfao o investigador deve explicitar o que entende pelo constructo, por outro esta variedade de definies coloca entraves na investigao da satisfao do cliente, nomeadamente na operacionalizao da definio e na comparabilidade dos resultados. Mas o que vem primeiro: a qualidade percebida ou a satisfao? Alguns estudos defendem que a satisfao antecede a qualidade (Parasuraman et al., 1988; Bitner, 1990; Bolton e Drew, 1991). Inversamente, no seu artigo de 1994, Parasuraman, Zeithaml e Berry alteraram a sua perspectiva de satisfao e qualidade do servio comparativamente a publicaes anteriores: em vez de defenderem que a satisfao se

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relaciona com as transaces e a qualidade do servio com uma atitude global do servio, sugerem agora que a qualidade precede a satisfao e que esta tambm pode ser medida para diferentes transaces. Oliver (1993), Cronin e Taylor (1994), Fornell et al. (1996), Brady et al. (2002), entre outros, tambm defendem que a qualidade um antecedente da satisfao. Da mesma forma, para Liljander e Strandvik (1995), a qualidade tambm precede a satisfao, quer o cliente avalie numa base episdica, quer de relacionamento. uma discusso muito alargada, mas para Grnroos (2000) desnecessria: primeiro vem a percepo da qualidade, depois a percepo da satisfao ou insatisfao com essa qualidade. A qualidade percebida pelos clientes atravs da comparao que estes fazem entre expectativas e experincias, relativamente a uma srie de dimenses da qualidade. Da comparao desta qualidade obtida pelo cliente com a qualidade esperada resulta a qualidade total percebida: uma boa qualidade percebida obtida quando a qualidade experimentada vai de encontro s expectativas do cliente, ou seja qualidade esperada (Grnroos, 2000, p. 67). Verifica-se, ento, uma confirmao ou desconfirmao das expectativas do clientes, resultando, ou no, em satisfao do cliente. Da que seja vital gerir bem as expectativas para assegurar a percepo da qualidade - its better to underpromise and overdeliver (Grnroos, 2000, p. 68). Na verdade, uma das principais questes relativas satisfao diz precisamente respeito confuso entre os conceitos de qualidade do servio e satisfao e da forma como se relacionam entre si. Anderson et al. (1994) citam quatro importantes distines entre os dois constructos. Desde logo, a avaliao da satisfao com um produto ou servio pressupe o seu consumo, enquanto que a percepo da qualidade pode existir sem consumo efectivo (Oliver, 1993). Em segundo lugar, a satisfao do cliente depende do conceito de valor (Howard e Sheth, 1969; Kotler e Levy, 1969), e este pode ser visto como o rcio entre a qualidade percebida e o preo, ou o total dos benefcios obtidos relativamente aos custos totais incorridos (Zeithaml, 1988; Holbrook, 1994), pelo que enquanto que a satisfao depende do preo, a qualidade no est directamente relacionada com este. Um outro factor distintivo tem a ver com o facto de a qualidade poder ser encarada como a percepo do cliente relativamente a um dado bem ou

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servio, enquanto que a satisfao se baseia no somente na experincia corrente, mas tambm em todas as experincias passadas, bem como nas experincias futuras antecipadas. Finalmente, os autores argumentam a existncia de um forte apoio emprico hiptese de a qualidade ser um antecedente da satisfao (cf. Churchill e Surprenant, 1982; Oliver e DeSarbo, 1988; Cronin e Taylor, 1992; Fornell, 1992; Anderson e Sullivan, 1993). Ou seja, muito embora os conceitos de qualidade do servio e satisfao sejam muito prximos, no so coincidentes, sendo a avaliao da qualidade do servio e da satisfao do cliente uma questo muito complexa. De seguida, so sumariamente apresentados os principais modelos de avaliao da satisfao em servios.

2.4.2. Modelos de Avaliao da Satisfao Entendendo-se na literatura do marketing que a satisfao uma avaliao global pscompra, no existe, ainda assim, consenso sobre a sua medio. Hausknecht (1990) identificou mais de trinta diferentes medidas de satisfao usadas na investigao. Um dos problemas precisamente que o constructo satisfao do cliente no directamente observvel (Howard e Sheth, 1969; Oliver, 1981; Westbrook e Riley, 1983). Grande parte dos modelos de avaliao da satisfao do consumidor baseiam-se na teoria da desconfirmao das expectativas. De seguida, so sumariamente apresentados alguns dos modelos mais citados Oliver (1997), Spreng et al. (1996), Vavra (1997), Fornell (1992) e Kano et al. (1984). A. Modelo Cognitivo dos Antecedentes e Consequncias da Satisfao Oliver (1980) um dos autores mais citados na rea da satisfao, tendo sido pioneiro no paradigma da desconfirmao (posteriormente desenvolvido por Churchill e Surprenant, 1982), pelo que a maioria dos modelos de satisfao tm este por base. O autor estudou os seus antecedentes, e em particular a sequncia expectativas desconfirmao, defendendo que as expectativas formam um padro de referncia para

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os julgamentos de avaliao dos consumidores. Ou seja, a satisfao uma resposta comparativa, que a distingue de outros estados afectivos, tais como a felicidade ou o prazer, que podem ocorrer sem um padro de comparao (Oliver, 2000, p. 248). Assim, a satisfao vista como funo das expectativas modificadas pelas desconfirmaes percebidas. O autor descreve como formada a satisfao: antes da compra os consumidores formam expectativas acerca dos produtos ou servios; posteriormente, o consumo resulta num determinado nvel de qualidade percebida (o qual pode ser influenciado pelas expectativas); por sua vez, esta qualidade percebida confirma positivamente, ou desconfirma negativamente, essas expectativas. Por outro lado, o modelo de Oliver (1997) considera o impacto das emoes na formao da satisfao ou insatisfao. O autor destaca diversas fontes deste efeito, desde logo a variabilidade resultante de flutuaes de humor do funcionrio, ou da prpria interaco humana que se desenrola durante a prestao do servio. Por outro lado, nos casos em que o desempenho se situa abaixo das expectativas do cliente, desenvolvem-se respostas emocionais relevantes para o processo de avaliao da prestao. Um terceiro mecanismo de emoes diz respeito complexidade do prprio ambiente que envolve a prestao de determinados servios, a qual pode mesmo resultar num tratamento injusto (comparativamente a padres de justia) que, por sua vez, gera uma resposta emocional. A relevncia destes mecanismos emocionais na formao da satisfao do cliente justifica a necessidade de medir e monitorizar os antecedentes desta respostas emocionais. B. Modelo Conceptual do Processo de Formao da Satisfao Este modelo foi desenvolvido por Spreng et al. (1996) sobre as determinantes da satisfao dos consumidores, baseando-se no reexame da teoria da desconfirmao das expectativas. Neste modelo, a satisfao geral influenciada pelo grau de conformidade do desempenho percebido com as expectativas (satisfao com a informao) e ainda pela conformidade com os desejos (satisfao com o atributo). Enquanto que naquele caso se incluem as crenas sobre a probabilidade de certos atributos, benefcios e resultados que so associados com determinados produtos ou servios, no que se refere

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aos desejos considera-se a avaliao do desejo de determinado atributo, benefcio ou resultado, na medida em que permita alcanar os valores dos consumidores. Assim, enquanto que as expectativas so orientadas para o futuro e maleveis, os desejos so descritos como orientados para o presente e relativamente estveis. Por outro lado, considera-se que as expectativas e os desejos tm diferentes consequncias na satisfao, na medida em que enquanto que as primeiras podem ter efeitos positivos ou negativos, estes s tm efeitos negativos. C. Modelo de Satisfao do Consumidor O modelo de Vavra (1997) tambm considera o papel dos desejos, considerando-os um importante elemento influenciador da formao das expectativas. O autor, baseado em Oliver e noutros autores na rea da teoria da desconfirmao das expectativas, apresenta um modelo prtico e operacional dos antecedentes da satisfao, mas que abrange tambm os processos de ps-satisfao, ou seja, as consequncias e sua influncia na reteno dos clientes, enriquecendo a teoria da satisfao do consumidor. Este modelo divide-se em trs fases: antecedentes, processo de formao e consequncias da satisfao. A primeira e ltima fases incluem explicitamente certos mediadores, os quais, muito embora pudessem estar implcitos noutros modelos anteriores, neste so reconhecidos explicitamente, o que relevante para a avaliao e interpretao da satisfao. Assim, o autor identifica seis antecedentes da satisfao: factores demogrficos, passa-palavra, competncias pessoais, evoluo da tecnologia, natureza da concorrncia e publicidade e relaes pblicas. Por seu lado, as consequncias da satisfao podem-se reflectir a seis nveis: ciclo de vida da indstria, natureza da concorrncia, estrutura do canal, gesto das reclamaes, gesto do relacionamento e gesto de provas e testemunhas. D. Modelo de Fornell Na literatura existem duas conceptualizaes de satisfao: satisfao especfica da transaco e satisfao cumulativa (Anderson e Fornell, 1993; Boulding et al., 1993). Muito embora grande parte da investigao focalize a satisfao relativamente a um

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produto ou servio especfico (Cronin e Taylor, 1992), a satisfao cumulativa, sendo uma avaliao global do cliente relativamente sua experincia de compra e consumo at data em considerao, apresenta-se com grande interesse para a gesto pois um importante indicador do desempenho corrente e de longo prazo do mercado (Johnson et al., 1995). Este modelo (Fornell, 1992) pretende oferecer uma base de mensurao uniforme e comparvel para a satisfao global do cliente. Assim, partindo de anteriores modelos, aponta as relaes da satisfao global do cliente com os seus antecedentes, as expectativas do cliente e a sua qualidade e valor percebidos (tendo a qualidade percebida um efeito directo e positivo sobre a satisfao global do cliente), e ainda com as suas consequncias, baseado na teoria exit-voice de Hirschman (1970) reclamaes e lealdade do cliente. A lealdade medida pela inteno de repetir a compra e a tolerncia ao preo, considerando que os clientes consideram no somente a qualidade mas tambm o preo quando formam uma avaliao global sobre o desempenho do produto. Fornell destaca a questo do valor, na medida em que a qualidade no deve ser melhorada s porque o pode ser, mas apenas na medida em que os consumidores estejam dispostos a pagar, caso contrrio haver desperdcio de recursos. No a qualidade por si s que leva a ganhos econmicos, a experincia de consumo que pode levar repetio da compra e, portanto, a aumentos da procura. Ou seja, a no ser que os investimentos em qualidade faam deslocar a curva da procura para cima ou reduzam os custos, os investimentos no compensaro (Fornell, 2003, p. 27). Por outro lado, o autor relaciona empiricamente a melhoria da qualidade com o crescimento econmico, na medida em que aquela leva satisfao do cliente e esta gera uma maior despesa em bens e servios. Assim, Fornell (2003) estima que um aumento de 5% na qualidade percebida resulta num aumento mdio da satisfao de 3.1%, dependendo da indstria em causa, estimando ainda que a satisfao explica 38% da variao da despesa em bens e servios.

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Este modelo deu origem ao SCSI Swedish Customer Satisfaction Index (1989), o primeiro ndice de satisfao do cliente. Este ndice integra a qualidade dos bens e servios disponibilizados, calculado ao nvel da empresa, do sector e do conjunto do pas. De facto, a Sucia foi o primeiro pas a definir um indicador econmico nacional que reflectisse a satisfao dos consumidores, por forma a promover a qualidade a nvel nacional e a tornar a sua indstria mais competitiva. A ideia base que a medida em que a empresa capaz de satisfazer os seus clientes uma indicao da sua prosperidade futura (Fornell, 1992). Referindo Henderson (1979), Fornell (1992) explica a ligao entre as perspectivas micro e macro: a maximizao da quota de mercado tem consequncias no apenas ao nvel da empresa individualmente considerada, mas tambm para a economia nacional, em termos da eficincia produtiva. Mais tarde, o ndice desenvolvido para a economia americana (ACSI American Customer Satisfaction Index, cuja metodologia apresentada em Fornell et al., 1996) e europeia (ECSI European Customer Satisfaction Index). E. Modelo de Kano Kano et al. (1984) defendem que o sucesso j no passa apenas por ouvir o que os clientes sinalizam, mas antes por desenvolver uma profunda compreenso do seu mundo e, partindo desta base, satisfazer as suas necessidades latentes. Este modelo, originalmente desenvolvido para a indstria e posteriormente aplicado aos servios (cf. Jacobs, 1995; Tan e Pawitra, 2001; Kuo, 2004) descreve de forma visualmente apelativa e eficaz a complexidade das necessidades dos clientes e a sua relao com a satisfao. O modelo prope uma hierarquia entre os atributos dos produtos e servios que so reconhecidos como importantes pelos clientes, e que, portanto, influenciam a sua satisfao, permitindo focalizar a ateno nas caractersticas que realmente diferenciam o produto da concorrncia. Mais especificamente, o modelo de Kano (Kano et al., 1984) distingue trs tipos de requisitos que influenciam a satisfao do cliente de trs formas distintas. Assim, no nvel mais elementar, surgem as necessidades bsicas do cliente, ou seja, aquelas funes ou caractersticas que os clientes esperam, em condies normais, de um

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produto ou servio (musts). A ausncia destas caractersticas leva insatisfao e pode resultar em reclamaes ou perda do negcio. Pelo contrrio, se estiverem presentes, estes atributos so neutros. Ou seja, os clientes esperam sempre que as suas necessidades bsicas sejam asseguradas, pelo que atingir elevado desempenho apenas nestes atributos dificilmente resultar em elevado nvel de satisfao. De seguida, vm as caractersticas ou funes cujo crescente desempenho se reflecte proporcionalmente no nvel de satisfao do cliente (more is better). Finalmente, surgem as caractersticas ou funes que deslumbram e entusiasmam os clientes (delighters). Na verdade, so aquelas necessidades no declaradas ou inesperadas que, uma vez preenchidas, conduzem a elevados nveis de satisfao. Assim, Kano et al. (1984) explica que, em situaes concorrenciais, quando vrios produtos ou servios asseguram um nvel de desempenho semelhante, no suficiente ter clientes meramente satisfeitos. A vantagem competitiva poder ser atingida atravs de concentrar esforos nos atributos que deslumbram e entusiasmam os clientes. Este nvel supremo de satisfao tambm considerado por diversos investigadores, que argumentam que a sua importncia advm do facto de resultar em maior lealdade do cliente (cf. Rust et al., 1996; Oliver et al., 1997). Acresce ainda que o factor surpresa aqui um elemento central, dado que as caractersticas que deslumbram o cliente so geralmente as que o surpreendem positivamente (Rust e Oliver, 2000). Ou seja, elevados nveis inesperados de satisfao, que exigem esforos adicionais por parte da empresa e seus agentes, levam ao deslumbramento. Oliver et al. (1997) desenvolveram investigao para definir uma base comportamental do deslumbramento do cliente, e simultaneamente testar os seus antecedentes e consequncias, explorando as implicaes resultantes.

2.4.3. O Papel das Emoes As medidas tradicionais cognitivas, tais como a desconfirmao de um padro de comparao ou o desempenho percebido do servio, tm sido usadas para explicar a qualidade percebida do servio e a satisfao. Porm, como vimos, na literatura dos

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servios a satisfao dos clientes cada vez mais considerada uma reaco emocional que , portanto, afectada, em maior ou menor grau, no somente pelo desempenho percebido do servio ou a desconfirmao, como ainda pelos sentimentos experimentados (cf. Oliver, 1989, 1993; Oliver e Westbrook, 1993; Liljander e Strandvik, 1997; Proena e Castro, 2002). Assim, nestas interaces didicas tanto as disposies dos clientes como as dos funcionrios afectam a avaliao do servio pelos clientes (Liljander e Mattsson, 2002). Na verdade, dada a natureza interpessoal dos servios, o comportamento do pessoal de contacto da maior importncia para a satisfao global. Quando se avalia apenas um episdio particular assumimos que uma amostra credvel de como o fornecedor do servio geralmente percebido, podendo mesmo no se ter em conta que este pode ter tido um mau dia, ou que o funcionrio est sob presso por estar a ser avaliado ou por outro qualquer motivo, ou que o cliente pode ou no j ter expectativas quanto ao servio que procura. Porm, as emoes podem assumir uma importncia considervel na avaliao da satisfao associada ao episdio. Jonhston (1995a) defende mesmo que o grau de satisfao pode estar apenas relacionado com a disposio do cliente na altura em que recebe o servio. Por sua vez, os clientes entram no ambiente do servio com uma disposio neutral, positiva ou negativa, a qual afecta a sua subsequente avaliao do servio. Este estado de esprito pode manter-se constante, ou pode alterar-se pela interaco com o ambiente fsico, com outros clientes, ou com os funcionrios, o que pode levar a modificaes dessa disposio, que podero ter implicaes importantes nas avaliaes do servio (cf. Gardner, 1985; Bitner, 1992; Manrai, 1993; Mattila e Wirtz, 2000). Gronros (2000) inclui estes comportamentos na dimenso funcional da qualidade do servio. Em todo o caso, nas interaces pessoais os funcionrios devem, tanto quanto possvel, interpretar e responder s pistas emocionais evidenciadas pelos clientes. Solomon et al. (1985) defendem que aqueles devem mesmo ajustar o seu comportamento ao dos clientes, sendo, portanto, importante a sua capacidade de detectar a disposio dos clientes e de a manter, aumentar ou alterar atravs de comportamentos positivos. Mas o tipo de emoes no indiferente: as emoes negativas tm o maior impacto sobre a resposta

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do cliente, enquanto que as emoes positivas tm sido associadas ao aumento da satisfao. Por outro lado, pensa-se que os processos afectivos esto parcialmente fora do controlo consciente dos clientes. No entanto, existe ainda carncia de investigao na ligao entre emoes e as variveis ps-consumo, nomeadamente com a satisfao (Liljander e Bergenwall, 1999). Vrias definies de emoes tm surgido na literatura, mas no existe consenso, podendo ser prejudicial utilizar uma noo demasiado restrita. Oliver (1997, p. 294) prope uma noo lata: emoo inclui [...] vrias formas e interpretaes cognitivas de afecto s quais pode ser atribuda apenas uma nica interpretao. Em segmentos distintos os clientes podem reagir com diferentes emoes ao mesmo servio e, devido prpria variabilidade do servio, o mesmo cliente pode ter uma qualidade percebida do servio ou emoes variveis de um episdio para o outro. um desafio ao gestor compreender as emoes que os seus clientes experimentam, bem como analisar a sua intensidade e frequncia (Friman et al., 2001; Holmund e Strandvik, 2003) e geri-las por forma a promover as emoes positivas e reduzir as negativas. De facto, a questo da frequncia importante, pois se uma emoo negativa experimentada frequentemente com um prestador de servio e a causa da emoo considerada relevante para a avaliao da experincia total do servio, a probabilidade do cliente abandonar maior do que se a emoo fosse experimentada apenas uma vez e o factor causal fosse relativamente pouco importante. Ento, o tipo e fora das emoes que surgem de um ou mais incidentes negativos num relacionamento podem explicar melhor o abandono do que a prpria fonte do incidente, como seja uma falha na qualidade do servio. Todavia, com a recuperao do servio as emoes negativas podem ser transformadas em positivas, pelo que, apesar de pouco estudado, importante compreender o papel da recuperao do servio na gesto das emoes do cliente.

2.4.4. Satisfao e Insatisfao Quando consideramos as preocupaes dos clientes com o rigor da informao, tempo de espera, mau atendimento, entre outras, a satisfao torna-se uma preocupao

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secundria. Porm, como vimos acima, a investigao sobre a qualidade percebida dos servios tem sido abundante nas ltimas duas dcadas, mas muito menos ateno tem sido dada questo das consequncias da insatisfao do cliente com os servios (Liljander, 1999, p. 270). Com efeito, a literatura sobre a qualidade do servio procura identificar as suas dimenses, ou os atributos que geram avaliaes positivas pelos clientes: a literatura da qualidade do servio, por exemplo, tem focado a identificao das dimenses da qualidade do servio, ou os aspectos da experincia do servio que so centrais em gerar avaliaes positivas pelo cliente da qualidade do servio. Isto sintomtico da preocupao com a definio e compreenso dos conceitos positivos tais como qualidade e satisfao, em vez dos conceitos negativos tais como insatisfao (Dawes e Rowley, 1999, p. 47). No entanto, investigadores de diversas reas do conhecimento salientam a importncia da anlise da insatisfao, que no deve, porm, ser perspectivada como mero oposto da satisfao. Scitovsky (1976) referiu a descoberta por neurofisiologistas nos anos 50 de que h duas reas distintas do crebro uma pain area controlada pelo castigo ou averso ao sistema, e uma reward area que contm os sistemas primrios e secundrios de prazer. No mesmo sentido, Herzberg (1968), considerado ainda hoje um dos maiores filsofos da gesto, defendeu, na sua reconhecida teoria da motivao no trabalho desenvolvida nos anos 50, que as pessoas so influenciadas por dois tipos de factores: Motivacionais (realizao, reconhecimento, interesse no trabalho, responsabilidade, progresso) responsveis pela satisfao no trabalho e necessrios para motivar os funcionrios a nveis de desempenho mais elevados. Higinicos (condies de trabalho, qualidade da superviso, salrio, segurana, estatuto, relao com os colegas, qualidade da superviso) que asseguram que os funcionrios no se sintam insatisfeitos; no contribuem para a motivao, mas sem eles h insatisfao . Ou seja, tambm na psicologia do trabalho se distingue claramente as fontes de insatisfao das da satisfao, no sendo, portanto, consideradas o oposto umas das

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outras a insatisfao deriva de factores higinicos, enquanto que a satisfao resulta de factores motivacionais. Na rea dos servios, Berry et al. (1985) defenderam que as determinantes que tendem a satisfazer so o oposto das que insatisfazem, mas vrios trabalhos mostram no ser esta a relao. Johnston (1995a) explica que, de facto, a investigao sobre as determinantes da qualidade do servio no distingue necessariamente entre os efeitos da criao de satisfao ou insatisfao, assumindo implicitamente que so dois lados da mesma moeda. Todavia, tem-se desenvolvido alguma investigao que procura identificar algumas das determinantes da satisfao e insatisfao, considerando que as suas origens podem ser diferentes (Johnston, 1995a) e mesmo que algumas das determinantes tendem a ser primeiramente uma fonte de satisfao, enquanto outras tendem a gerar insatisfao (cf. Swan e Combs, 1976; Maddox, 1981; Cadotte e Turgeon, 1988; Hausknecht, 1988; Vanhoof e Swinnen, 1996). Bleuel (1990, p. 49) sintetiza esta ideia da seguinte forma: fico sempre muito admirado porque tantos peritos defendem que a insatisfao apenas o oposto da satisfao [...] A experincia mostra-me que quando lido com um cliente insatisfeito posso refazer tudo o que o cliente me disse que lhe causou insatisfao sem conseguir um cliente satisfeito. Da mesma forma, para Findlay (1967) o sistema de averso tem maior influncia no comportamento do que o sistema de prazer, sendo a insatisfao mais forte e mais duradoura que a satisfao. De facto, parece no haver uma correspondncia unvoca entre estes dois conceitos: vrios trabalhos empricos, sobre diversos tipos de servios, concluem que os elementos da satisfao no so os mesmos que os da insatisfao e que, portanto, uma no o mero oposto da outra (cf. Johnston, 1995a; Soderlund, 1998; Edvardsson, 1998; Hasin et al., 2001; Bloemer et al., 2002). Por outro lado, Fornell e Wernerfelty (1987, p. 338) definem insatisfao como um estado de desconforto cognitivo/afectivo causado por um retorno insuficiente relativamente aos recursos dispendidos pelo cliente na fase do processo de compra/consumo. Ento, a gesto da insatisfao uma estratgia defensiva, sendo essencial gerir a insatisfao do cliente de forma a que os efeitos negativos na

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organizao sejam minimizados. De acordo com estes autores, esta estratgia tem sentido em indstrias estagnadas ou em retraco parecendo, ento, tambm fazer sentido no caso dos servios pblicos. Tambm Dawes e Rowley (1999) apresentaram um trabalho em que se chamava ateno para a necessidade de minimizar as respostas negativas s ofertas da organizao, em vez de maximizar as positivas. Tentativas de aumentar a satisfao em vez de reduzir a insatisfao parecem ser a fonte dos problemas de muitos programas de melhoria da qualidade, alguns deles apenas focam no front-office, em vez de se concentrarem na bem mais difcil tarefa de remover as fontes de insatisfao (Johnston, 1995a, p. 66). Talvez sem uma estratgia que inclua tanto a remoo da insatisfao como o aumento da satisfao, ou pelo menos que comece por eliminar a insatisfao, os funcionrios e os prprios clientes possam tornar-se cpticos quanto tentativa de melhoria da qualidade do servio prestado. Ento, a importncia da gesto da insatisfao imensa, uma vez que esta pode levar nomeadamente ao abandono pelos clientes (o que depender em grande medida dos constrangimentos - bonds aos quais Liljander e Strandvik (1995) atribuem tanta importncia), diminuio do nmero ou valor das transaces com esse fornecedor, passa-palavra negativo (negative word of mouth) e deteriorao da imagem da organizao. Em suma, muito importante identificar as causas e sub-causas dos problemas que geram insatisfao para estabelecer uma prioridade para as aces correctivas. Ou seja, existindo determinantes que tendem a ser essencialmente fonte de insatisfao e outras de satisfao, a sua identificao pode melhorar a qualidade percebida do servio e, assim, proporcionar maior controlo sobre o resultado final (Johnston, 1995a).

2.4.5. Zona de Tolerncia Como vimos, a maior parte da investigao sobre a qualidade dos servios resulta da comparao das expectativas com as experincias: se as expectativas so atingidas ou excedidas a qualidade percebida considerada satisfatria. Porm, diversos autores consideram que as expectativas relativamente a um determinado atributo do servio no

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ocorrem a um nico nvel, que envolvem diferentes elementos, incluindo o servio desejado, adequado, previsto, e mesmo a existncia de uma zona de tolerncia, que cai entre o nvel adequado e o desejado. Assim, o conceito de zona de tolerncia foi introduzido por Berry e Parasuraman (1991) no seu modelo de qualidade dos servios, na medida em que os consumidores reconhecem que nem sempre possvel atingir as suas expectativas, admitindo, ento, um nvel inferior de servio. O nvel desejado corresponde aquele que os consumidores desejam receber, que ser uma combinao entre o que acreditam que possam e deveriam receber, dadas as suas necessidades pessoais. Fica aqum do nvel ideal, na medida em que os consumidores demonstram, em condies normais, expectativas razoveis. Por sua vez, o nvel adequado do servio refere-se a um conjunto de expectativas inferiores, relativo ao nvel mnimo de desempenho que os consumidores estaro dispostos a aceitar sem se sentirem insatisfeitos. Os factores situacionais relativos a esse servio especfico, bem como o desempenho antecipado das restantes alternativas de servio contribuem para a formao desse nvel adequado de expectativas. Acresce que, quer o nvel adequado, quer o esperado, so influenciados pelo passa-palavra, pelas promessas feitas pela empresa e pela eventual experincia passada com essa empresa (Johnson e Mathews, 1997). Em todo o caso, ambos os tipos de expectativas variam consoante o cliente, o tipo de servio e respectiva sub-categoria (por exemplo, o nvel das expectativas ser sempre mais elevado quando se trata de servios de luxo). Por sua vez, o nvel de servio previsto aquele que os clientes geralmente antecipam relativamente quele fornecedor em particular, naquele momento especfico. Assim, tem influncia directa sobre o nvel de servio adequado definido pelo consumidor nessa situao concreta, variando no mesmo sentido. A existncia de uma zona de tolerncia inerente prpria caracterstica de heterogeneidade dos servios, pelo que os clientes aceitam variaes na prestao. A zona de tolerncia corresponde exactamente medida em que os clientes aceitam esta variao de desempenho, mediando entre o nvel adequado de servio e o nvel desejado (Zeithaml et al., 1996). Acima desta zona os clientes sentem-se deslumbrados, abaixo gera-se insatisfao. Vrios factores influenciam a dimenso da zona de tolerncia, como seja o tipo de servio, a concorrncia, o preo e atributos especficos do servio,

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verificando-se ainda que a experincia acumulada do cliente tende a fazer aumentar gradualmente o nvel de servio desejado. Grnroos (2000) acrescenta duas ideias interessantes: por um lado os clientes normalmente toleram maior variabilidade na componente funcional da qualidade do que em relao dimenso tcnica da qualidade e, por outro, nos casos em que se verifica necessidade de corrigir uma falha no servio, a zona de tolerncia diminui em relao s duas dimenses. No mesmo sentido, o modelo de Liljander e Strandvik (1995) reconhece, como vimos, a importncia da zona de tolerncia, entendida como variaes admitidas dos nveis de desempenho do servio dentro de certos limites, que podem ser estendidas ao nvel do relacionamento, capturando a varincia acumulada do desempenho. J antes, Miller (1976) tinha proposto um esquema de classificao do desempenho que distinguia quatro tipos possveis de comparao: desempenho esperado, merecido, ideal e tolervel. Este ltimo reflecte o nvel mnimo de desempenho que o consumidor est disposto a aceitar. No entanto, o consumidor no ficar satisfeito apenas porque o nvel de desempenho ultrapassa este mnimo tolervel, pois se o desempenho se situa aqum do nvel esperado o consumidor ficar insatisfeito. Nightingale (1986) tambm sugeriu que os consumidores possam ter nveis de nveis de requisitos mnimos para determinados atributos. Concluindo, existe na literatura um certo consenso acerca de um nvel mnimo tolervel de desempenho para determinados requisitos, acima do qual o cliente no fica necessariamente satisfeito, mas que, se inversamente se encontrar abaixo deste nvel, gera insatisfao. Diversos modelos incluem este factor de tolerncia para melhor compreender o processo de formao da satisfao e insatisfao com servios, bem como para detectar e corrigir eventuais problemas de qualidade.

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2.4.6. Gesto da Insatisfao A pesquisa sobre a qualidade percebida dos servios tem sido abundante nas ltimas duas dcadas. Existe uma grande diversidade de trabalhos empricos nas percepes dos clientes sobre as dimenses da qualidade do servio, bem como acerca da importncia da qualidade da oferta sobre a lealdade dos clientes. Porm, muito menos ateno tem sido dada questo das consequncias da insatisfao do cliente com os servios reclamao, passa-palavra negativa e inteno de mudar de marca (cf. Richins, 1987). Na literatura da qualidade dos servios defende-se que o nmero de reclamaes formulado pelos clientes um indicador vlido para o nvel de insatisfao (cf. Day, 1984; Fornell e Wernerfelty, 1987; Heskett et al., 1997). Na verdade, os problemas da qualidade so, na maior parte dos casos, recorrentes. A insatisfao e as reclamaes no so o comeo, h sempre qualquer acontecimento antes (Edvardsson, 1998). Vrios autores propem ainda que tambm o retorno dos clientes (customer feedback) pouco considerado na explicao da relao entre a qualidade do servio e a satisfao do cliente (cf. Voss, et al., 2004). Na verdade, para que uma empresa seja capaz de tratar uma experincia negativa necessrio que o cliente informe que no est completamente satisfeito com o servio, mas muitos clientes no do voz s suas queixas. Com efeito, no raras vezes os clientes espalham referncias negativas e nunca chegam a apresentar empresa a sua insatisfao. Em marketing usada a expresso passa-palavra para descrever o conselho proveniente de outros clientes, que pode ser favorvel (passa-palavra positivo) ou desfavorvel (passa-palavra negativo). A interactividade e velocidade do passa-palavra torna-o uma fonte de informao eficaz para as escolhas dos clientes prospectivos, particularmente quando a experincia de compra limitada, podendo mesmo ser o factor dominante nas opes dos consumidores (Keaveney, 1995), pelo que os responsveis de marketing devero compreender os padres recorrentes na incidncia desse passa-palavra. Vrios estudos que mostram que os responsveis de marketing acreditam que o passa-palavra negativo mais comum que o positivo (cf. East et al., 2007). Mais especificamente, vrios autores concluem que o passa-palavra negativo dos clientes insatisfeitos cerca de duas

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vezes superior ao passa-palavra positivo dos clientes satisfeitos (cf. Heskett et al., 1997; Silverman, 1997; Hanna e Wosniak, 2001; Goodman e Newman, 2003). Porm, existe paralelamente um conjunto de estudos que mostra um panorama diferente, em que existe menor passa-palavra negativo dos clientes insatisfeitos do que positivo, da parte dos clientes satisfeitos (cf. Engel et al., 1969; Holmes e Lett, 1977), podendo a concluso depender do tipo de actividade analisada, nomeadamente da importncia que a categoria de bem ou servio tem no quotidiano, bem como do interesse e conhecimento que as pessoas em geral tm dessa categoria. Existem diversas causas para um retorno reduzido por parte dos clientes (Voss et al., 2004, p. 227): culturais (com grande impacto na propenso a reclamar), contextuais (dependendo da oportunidade que o prprio servio d aos seus clientes para expressarem directamente a sua opinio) e psicolgicos (nomeadamente quando os clientes ficam relutantes em exprimirem a sua opinio dado o relacionamento com o prestador do servio). Morel et al. (1997) estudam a motivao, capacidade e oportunidade de reclamar acerca de um produto: a informao pode ser dada organizao de forma directa (verbalmente, no decorrer da interaco), ou indirectamente, atravs de aces simblicas (gorjetas ou outras formas simblicas de reconhecimento) ou ainda atravs de cartas de louvor ou de formas de reclamao. Para alm do retorno individual voluntrio, as organizaes podem tambm desenvolver sistemas formais e procedimentos para obter o retorno e gerir as reclamaes, constituindo ferramentas eficazes para a recuperao dos servios (Hart, 1998). Estes sistemas de retorno podero ser ainda usados para motivar os prprios funcionrios a obter informao acerca das necessidades e desejos dos clientes, mormente dos desejos latentes. O retorno pode ser negativo, quando o servio no foi de encontro s necessidades do cliente, ou positivo, nas situaes opostas, em que o servio satisfaz o cliente. Uma consequncia importante desta auscultao do cliente reside na oportunidade que a organizao tem de melhorar a sua oferta, bem como a forma como prestada: as reclamaes podem ser usadas para melhorar a qualidade do servio, logo a satisfao dos clientes, seja indirectamente, atravs de melhorias no processo, ou directamente,

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modificando as percepes dos clientes acerca do servio oferecido (Voss, et al., 2004). A literatura da gesto dos servios chama largamente a ateno para a importncia do retorno dos clientes na prpria concepo do servio (cf. Berry e Parasuraman, 1997; Chase et al., 1999; Meyer et al., 1999). Na verdade, se for dada pouca relevncia ao retorno do cliente, limita-se, em grande parte, a oportunidade da organizao melhorar o servio prestado, criando um ciclo vicioso. Inversamente, uma maior capacidade de resposta aos clientes pode incentivar o retorno, tornando possvel a acelerao da melhoria da qualidade do servio. Neste sentido, para alm dos funcionrios de primeira linha, os clientes podero tambm desempenhar um importante papel no desenvolvimento da qualidade dos servios atravs do retorno sistemtico e da participao nos mecanismos de gesto das reclamaes. E medida que a gesto conseguir melhorar a qualidade e frequncia deste retorno, mais e melhor informao estar disponvel para a melhoria do desempenho. Pode-se mesmo concluir que as empresas que melhor conseguirem captar o retorno dos clientes comparativamente s suas rivais so aquelas que tm maior probabilidade de ter um desempenho superior (Voss, et al., 2004). Na verdade, os clientes no procuram a satisfao absoluta. O que esperam que as falhas sejam devidamente recuperadas, pelo que tanto o processo como o resultado do tratamento da reclamao influenciam o comportamento futuro do cliente relativamente empresa, sendo a satisfao com a gesto das reclamaes associada positivamente com as intenes de recompra. Ou seja, tanto o que feito (restituio, compensao, pedido de desculpas) como como feito (interaco entre funcionrio e cliente) influenciam as percepes do cliente acerca da recuperao do servio. Ento, um processo de recuperao excelente precisa combinar o resultado do processo de recuperao com a forma como este conduzido, pelo que os programas de formao do pessoal devem focar a importncia das dimenses interaccionais e procedimentais na satisfao dos clientes (Wirtz e Mattila, 2003). Davidow (2003) mostra que certos clientes parecem mesmo retirar satisfao de um processo efectivo de recuperao de falhas. Porm, a satisfao com a resposta reclamao no elimina totalmente os efeitos decorrentes da experincia insatisfatria (Liljander, 1999). Assim, apesar dos clientes

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tencionarem continuar a comprar sempre mesma empresa, h maior probabilidade de espalharem referncias negativas em relao mesma e de no a recomendarem. De facto, cerca de metade dos clientes toma esta atitude antes de reclamar e apenas uma parte refere o tratamento satisfatrio dado reclamao. Estudos em incidentes crticos mostram que tanto as recuperaes de servio com sucesso como as que no o tm so recordadas pelos clientes. Ainda assim, as empresas devero evitar tanto quanto possvel as consequncias negativas de falhar duplamente - no servio inicial e ainda na recuperao da falha. Em suma, numa poca em que a reteno mais lucrativa do que a conquista de novos clientes (Reichheld e Sasser, 1990), a gesto da insatisfao, nomeadamente atravs do retorno dos clientes e da adequada recuperao do servio, tem sido identificada como um dos ingredientes-chave para atingir a lealdade do cliente.

2.4.7. O Perodo de Contacto O perodo de contacto service encounter foi definido por Shostack (1984) como o perodo de tempo durante o qual o cliente interage directamente com o servio. A gesto destes momentos presta particular ateno ao controlo das experincias dos clientes com vista a garantir, tanto quanto possvel, que as percepes dos clientes vo de encontro s suas expectativas. Assim, perodos de contacto de elevada qualidade contribuem para a lealdade dos clientes e para uma reputao favorvel da organizao, conducentes verificao dos objectivos da mesma (cf. Devlin e Dong, 1994; Strughan e Cooper, 2002). Porm, apesar da qualidade e consistncia dos perodos de contacto ser essencial para o sucesso do servio, muitas organizaes ainda descuram grande parte do processo (Lewis e Entwistle, 1990). Os gestores sentem-se bem mais vontade relativamente s reas financeira, produtiva e de marketing na acepo tradicional. No entanto, os momentos em que o cliente interage com a organizao tm um elevado impacto nos clientes e nos funcionrios, no que diz respeito sua motivao, desempenho, satisfao no trabalho e suas recompensas, posio e promoo (Lewis e Entwistle, 1990, p. 43).

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Dado que o perodo de contacto envolve pelo menos duas pessoas, importante compreend-lo de acordo com as diferentes perspectivas dos envolvidos, por forma a melhor definir os processos, bem como a preparar os funcionrios e clientes com vista a conseguir elevados nveis de qualidade (Bitner et al., 1994). Um bom entendimento mtuo entre clientes e funcionrios um dos principais factores que influencia a satisfao dos clientes durante os perodos de contacto (Mohr e Bitner, 1991), devendo mesmo existir uma gesto e controlo adequados de cada um desses momentos individuais para melhorar as percepes globais da qualidade do servio (Bitner, 1990). A necessidade das organizaes adoptarem uma filosofia de marketing, que equilibra factores externos e internos (cf. Foss, 1997; Gummesson, 1998), advm da influncia directa dos funcionrios de primeira linha nas percepes de qualidade dos clientes (cf. Booms e Bitner, 1981; Bailey, 1994). Todavia, todos os colaboradores participam de alguma forma no processo e, tendo os restantes funcionrios um papel importante no apoio s tarefas daqueles outros, as suas perspectivas so igualmente relevantes (Quester e Kelly, 1999). Ento, analisar as questes relacionadas com a qualidade do servio na perspectiva do cliente dever abranger no somente os clientes externos, como ainda todos os colaboradores tanto os de primeira linha como os de apoio. Bitner (1990) defende mesmo que todos os elementos do modelo alargado do marketing-mix dos servios, proposto em 1981 por Booms e Bitner (que acrescenta aos quatro elementos tradicionais mais trs evidncia fsica, participantes e processo), devem ser includos nas estratgias para desenvolver o perodo de contacto. parte das tcnicas tradicionais de planeamento cientfico usadas na manufactura (nomeadamente PERT, GANTT, controlo da qualidade), em geral desajustadas ao planeamento e concepo dos sistemas de servios (Lewis e Entwistle, 1990) desenvolveram-se, desde ento, vrias outras tcnicas, tais como o mapeamento de servios (Kingman-Brundage, 1989), tambm orientado para a tarefa, e a anlise sequencial de incidentes (Bitner et al., 1990; Stauss e Weinlich, 1997), limitada pelos relatos dos clientes. O blueprinting dos servios (Shostack, 1984, 1987), largamente adoptado para analisar o sistema de prestao de servios, pode dar um contributo importante, uma vez que concentra a ateno na interaco do cliente com os funcionrios de primeira linha, a parte do

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servio visvel para o cliente, possibilitando ao gestor a identificao de falhas e a redefinio do posicionamento do servio. No entanto, esta tcnica privilegia a perspectiva do gestor e ignora em grande parte a do cliente (Brooks e Lings, 1996; Kingman-Brundage, 1989). Assim, e em particular quando se trata da prestao de servios, o perodo de contacto entre o cliente e a empresa deve ser cuidadosamente monitorizado, tomando em considerao todas as partes envolvidas, directa ou indirectamente (os clientes e os funcionrios), por forma a evoluir no sentido dos objectivos organizacionais, atravs do reforo da lealdade dos clientes e da boa reputao da empresa.

2.5. Concluso Este captulo apresentou algumas das principais questes que actualmente se debatem na literatura sobre a qualidade dos servios. Na verdade, esta temtica continua a ser uma preocupao central para os acadmicos e responsveis da gesto dos servios, uma vez que, sendo necessria para assegurar a lealdade dos clientes e, em ltima instncia, o sucesso de qualquer negcio num contexto de contnua e rpida reconfigurao das relaes entre os agentes econmicos e dos factores que as modelam, no existe um modelo consensual. Com efeito, esta rea de investigao tem sido frtil em modelos que procuram explicar as relaes entre qualidade do servio, satisfao, expectativas e valor para o cliente, bem como a forma como certos factores os afectam, nomeadamente o desenvolvimento de relacionamentos e as variveis emocionais. A prpria relao entre qualidade e satisfao tem sido largamente debatida na literatura, sendo actualmente praticamente consensual que aquela precede esta. Assim, aps uma breve introduo, onde se apresentou a evoluo dos conceitos da qualidade e se enquadrou e justificou a importncia da gesto e avaliao da qualidade dos servios, foram apresentados os principais modelos nesta rea, com destaque para os dois paradigmas: o da desconfirmao e o da percepo.

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A segunda parte do captulo foi dedicada questo da satisfao. Iniciou-se com uma reflexo acerca da relao entre os constructos da satisfao e da qualidade, apresentando-se de seguida os principais modelos de satisfao dos clientes. No ponto seguinte analisou-se o contributo das emoes para a satisfao do cliente com o servio, seguindo-se uma seco dedicada questo da relao entre satisfao e insatisfao, reconhecendo que as suas determinantes no so meros opostos. De seguida, explorou-se a literatura sobre a existncia de uma zona de tolerncia dos clientes, referindo a importncia que atribuda por alguns modelos reconhecidos a estas variaes admitidas dos nveis de desempenho do servio. Posteriormente, considerando que a anlise da insatisfao essencial para a compreenso da formao da qualidade, e consequentemente, da satisfao com os servios, pareceu-nos pertinente reflectir acerca da sua gesto, destacando a importncia do retorno dos clientes e a recuperao dos servios. Na verdade, em condies normais o cliente no procura a satisfao absoluta, admitindo mesmo um certo grau de insatisfao, mas espera que as falhas sejam adequadamente recuperadas. A ltima seco foi dedicada ao perodo durante o qual o cliente interage com a organizao, o perodo de contacto (service encounter), dada a sua relevncia para a formao da satisfao do cliente. Muitas organizaes ainda descuram uma parte considervel deste momento, mas a importncia do relacionamento entre o cliente e o funcionrio , de facto, essencial. Uma vez exploradas as questes mais relevantes da literatura do marketing dos servios relativas qualidade e satisfao, avanamos no captulo que se segue para o enquadramento destas questes no contexto especfico dos servios pblicos. Assim, aps a reviso das especificidades dos servios pblicos, explora-se o tema da avaliao da qualidade destes servios, desdobrando-o em duas vertentes a avaliao do servio pblico pelo cidado e pela sociedade. O captulo conclui-se com uma sntese e reviso das lacunas.

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CAPITULO 3 Avaliao da Qualidade nos Servios Pblicos 3.1. Introduo O contributo da Administrao Pblica para o bom desempenho de qualquer economia inquestionvel, desde logo pela diversidade dos beneficirios dos servios pblicos, desde os utilizadores primrios dos servios fornecidos (ministrios e outros grupos de interesse polticos) aos cidados e empresas. Ento, as implicaes estratgicas do seu desempenho so globais, condicionando a eficcia das polticas desenvolvidas pelo governo, a actividade empresarial e ainda, directa e indirectamente, a satisfao das necessidades dos cidados e a sua qualidade de vida. Neste sentido, torna-se essencial avaliar os servios pblicos. Este captulo tem como objectivo apresentar uma reviso da literatura dos principais aspectos da avaliao dos servios pblicos. Inicia-se com uma breve reviso da evoluo da gesto pblica, com destaque para as correntes com maior impacto nas reformas administrativas verificadas desde a dcada de 80 nas economias ocidentais (Seco 3.2). Segue-se uma reflexo sobre as principais especificidades dos servios pblicos (Seco 3.3), importante para a compreenso das questes relativas qualidade e avaliao de desempenho em servios pblicos, que se desenvolvem nas Seces 3.4 e 3.5. Posteriormente, explora-se a questo da avaliao dos servios pblicos em dois pontos principais a avaliao pelo cidado e pela sociedade (Seces 3.6 e 3.7). Finalmente, apresenta-se uma sntese do captulo e apontam-se as principais lacunas de investigao detectadas (Seco 3.8).

3.2. Evoluo da Gesto Pblica No sculo XX, nas economias europeias ocidentais a ideologia do Estado Liberal floresceu at dcada de 30, fundamentada nos princpios da economia clssica, de acordo com os quais o Estado deve garantir os princpios e regras do mercado, minimizando a sua interveno na vida econmica e social (Mozzicafreddo, 1992). Porm, a ideologia dominante na Administrao Pblica alterou-se substancialmente

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com o cenrio de crise da queda da Bolsa de Nova Iorque, em 1929, que instalou um ambiente de recesso econmica e de desemprego. Neste novo contexto, verificou-se que o mercado no tinha mecanismos suficientes para garantir o desenvolvimento econmico contnuo, nem para regular as imperfeies do mercado. As ideias de John Maynard Keynes foram ganhando uma simpatia crescente, desenvolvendo-se nos Estados Unidos programas pblicos, como o New Deal, em que Estado passava a impulsionar a actividade econmica. Surge um novo modelo de actuao do Estado, Welfare State ou Estado do Bem-Estar, de acordo com o qual o Estado deve intervir e actuar de forma sistemtica, como propulsor da actividade econmica e da proteco social, garantindo nveis sociais mnimos a todos os cidados. A ideologia deste Estado-Providncia floresceu na Europa aps a Segunda Guerra Mundial, sendo essencialmente um resultado da solidariedade do ps-guerra, numa tentativa de responder s necessidades crescentes dos cidados por melhores servios e uma qualidade de vida superior (Vigoda-Gadot, 2000). O modelo administrativo desta concepo de Estado era o modelo burocrtico, baseado nas ideias de Max Weber, com forte tnica na eficincia tcnica, que considerava que a autoridade burocrtica, dotada de uma legitimidade legal-racional, era especialmente adequada para lidar com as implicaes administrativas dos grandes sistemas sociais (Giddens, 2000). Assim, durante vrias dcadas os pensamentos de Weber influenciaram a organizao administrativa nas democracias parlamentares ocidentais. Porm, com a forte crise econmica resultante das alteraes do preo do petrleo nos anos 70, interrompe-se o franco desenvolvimento vivido nas dcadas de 50 e 60, reduzindo-se significativamente a capacidade de aumentar as receitas fiscais. O contribuinte sentia-se insatisfeito com o nvel dos servios oferecidos e desagradado com a carga fiscal, alargando-se a constatao de fenmenos de ineficincia e disfuncionalidade na Administrao Pblica e questionando-se seriamente as competncias do Estado, o que forou as organizaes pblicas a adquirir novos contornos e a assumir novos papis (Chevallier, 1994). Assim, o modelo burocrtico passa a ser considerado caro e ineficiente e as Administraes Pblicas passaram a ser incitadas a tornar-se mais eficazes, eficientes e orientadas para o negcio (Vigoda-

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Gadot, 2000). No entanto, ainda hoje no se pode concluir liminarmente pela eliminao da burocracia (Considine e Lewis, 1999; Du Gay, 2005; Carapeto e Fonseca, 2006). Neste contexto, com vista a ultrapassar as disfunes designadas no mundo anglo-saxnico por red tape, os acadmicos sugeriram ideias de melhor flexibilidade, empresarialismo e a vontade de adoptar ideias novas criativas (Vigoda-Gadot, 2000, p. 171). Um pouco por todo o mundo ocidental, em muitos pases com sistemas polticoadministrativos diferentes, o contexto da Administrao Pblica comeou a mudar e a necessitar de novos padres de desempenho nos servios pblicos (Osborne e Gaebler, 1992; Bozeman, 1993), generalizando-se um movimento de reforma do sector pblico (Toonen e Raadshelders, 1997; Hughes, 1998; Bennington e Cummane, 2000) num contexto de forte evoluo tecnolgica. Como parte destas reformas, um paradigma da gesto do sector pblico conhecido por Nova Gesto Pblica (New Public Management, abreviadamente NPM) emergiu nos pases da OCDE e em praticamente todas as economias capitalistas desenvolvidas (Pollitt, 1995; Hughes, 1998), com maior expresso nos Estados Unidos, Reino Unido (pas pioneiro na Europa) e Nova Zelndia. A NPM, tambm conhecida por outros termos, tais como managerialismo (Pollitt, 1993), Administrao Pblica baseada no mercado (Lan e Rosenbloom, 2001) e governo empreendedor (Osborne e Gaebler, 1992), baseia-se no racionalismo econmico e nas prticas de gesto do sector privado (Hughes, 1998), procurando assegurar melhor governo com menor custo. Assim, esta abordagem gesto do sector pblico caracteriza-se por uma preferncia pela interferncia mnima do governo na prestao do servio e pela adopo dos princpios de mercado, com o argumento de que o sector privado mais eficiente que o pblico (Beckett, 2000; Jaconelli e Sheffield, 2000) e considerando o utilizador do servio pblico como o principal rbitro da qualidade. Mais recentemente, no incio da dcada de 90, a reforma da Administrao nos Estados Unidos assentou numa reelaborao destas ideias, partindo para uma Reinveno do Governo, que serviu de base ao lanamento do programa de anlise do desempenho nacional (National Performance Review), baseado na obra de Osborne e Gaebler

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(1992). Embora tambm partindo de uma crtica feroz ao modelo burocrtico, esta corrente mais moderada que a NPM, rejeitando a privatizao dos servios e funes do Estado como principal motor da reforma (Moe, 1994). Com o incio do sculo XXI, constata-se uma crescente perda de confiana dos cidados na classe poltica, o aumento da corrupo e das prticas no ticas no sector pblico, comeando a questionar-se a prpria legitimidade dos governos (Bovaird, 2001; Bovaird e Loffler, 2002a, 2003). Levantaram-se, ento, fortes crticas aos modelos de gesto pblica baseados na NPM (cf. Moe, 1994; Goodsell, 1993; Cohn, 1997; Johnston e Callender, 1997; Dixon et al., 1998; Kning, 1999; Pollitt e Bouckaert, 2000; Haque, 2001), com nfase no racionalismo econmico e na diminuio do carcter pblico do servio pblico. Neste contexto, desenvolve-se uma nova corrente, a governana (governance), que emergiu da NPM (Dent et al., 2007). Bovaird e Loffler (2002b) destacam cinco diferenas dessa corrente em relao NPM: nfase na gesto das expectativas de todos os grupos de interesse e no apenas nas dos cidados; foco no apenas na qualidade do servio pblico, mas antes na qualidade de vida para todos os grupos de interesse; coordenao no somente ao nvel dos processos internos, mas ainda com outras agncias; nfase na sua eficcia externa das autoridades locais e no apenas na melhoria da eficincia interna; nfase na construo da confiana pblica no governo local atravs de processos transparentes, prestao de contas e dilogo democrtico, e no apenas no reforo da satisfao dos utentes. Ou seja, na prtica uma autoridade local excelente tem que ser mais do que um excelente prestador de servios: tem que ser excelente na forma como desempenha as suas responsabilidades sociais e polticas na comunidade. Finalmente, a necessidade de investir na coordenao das estratgias entre agncias pblicas que prestam servios complementares passou tambm a ser uma questo determinante para a gesto pblica, colocando-se o desafio da coordenao ao nvel global da Administrao, cujas limitaes tm condicionado significativamente a qualidade dos servios prestados pelo sector pblico (cf. Bovaird, 2001). De facto, nas

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economias modernas o Estado tem vindo a assumir um vasto conjunto de responsabilidades, desde a garantia da segurana pblica e as infra-estruturas essenciais, prestao de servios de sade, educao, justia e bem-estar, culminando na prossecuo de interesses comuns, tais como a promoo do crescimento e desenvolvimento econmico e a proteco do ambiente. Diferentes entidades de reas variadas esto envolvidas neste processo, existindo uma teia de relaes entre os diversos nveis de governo local, regional e nacional pelo que, na maior parte dos casos, os agentes econmicos so ainda obrigados a ter que lidar com muitas entidades. Consequentemente, a complexidade resultante enorme e os cidados e empresas sentem-se confusos e perdidos entre a vastido de nveis de governo e divises funcionais, tendo na maior parte dos casos dificuldade em compreender quem responsvel pelo seu assunto, causando muitos contactos frustrantes com a Administrao Pblica. O resultado , ento, um sector pblico altamente fragmentado que utiliza os seus recursos de forma ineficiente e ineficaz, incapaz de uma viso holstica de certos problemas e de solues sistemticas apropriadas (Bardach, 1998) e que em muitos casos no reflecte a perspectiva do cliente (cidado ou empresa) que cada vez mais exige celeridade e simplicidade nas suas relaes com a Administrao (cf. Hagen e Kubicek, 2000; Kavanagh e Richards, 2001). Neste contexto, uma corrente alargada da investigao sobre gesto pblica defende a evoluo para um modelo de crescimento de relaes cooperao entre entidades pblicas, assente numa redefinio da concepo e da distribuio do servio, com significativos efeitos favorveis para a eficincia e eficcia da aco pblica (cf. Fountain, 1994; Seidle, 1995; Bardach, 1998; Bent, et al., 1999; Agranoff e McGuire, 2001; Keast e Brown, 2002; Pollitt, 2003; Entwistle e Martin, 2005). Deste modo, e muito embora a coordenao vertical e horizontal da aco pblica esteja ainda numa fase incipiente, em todos os pases europeus existem projectos de one-stop-government, embora, na maior parte dos casos, ainda limitados prestao de diferentes servios pblicos atravs de canais de distribuio comuns, com maior desenvolvimento da prestao dos servios pelo canal virtual, o que leva a concluir que esta tendncia tem futuro na Europa. A agenda da reforma pblica est agora a mover-se para um foco na

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distribuio e qualidade dos servios em alternativa modernizao do governo (Ling, 2002, p. 615). Ento, tudo indica que a evoluo da gesto pblica nos prximos anos centrar-se- na inovao dos servios pblicos e na distribuio centrada no cidado e com o envolvimento da comunidade (Moran, 2005).

3.3. Especificidades dos Servios Pblicos Na maioria das economias modernas, as tendncias mais recentes ao nvel da gesto pblica tm como ponto de partida teorias, modelos, conceitos e ferramentas da gesto privada. Mas, o entusiasmo com estes mtodos de gesto deve ser prudente, pois as ideias que tm sucesso nas empresas privadas no do por si s garantia de bons resultados no sector pblico. Allisson (1987, p. 510) sintetiza de uma forma bastante interessante a distino entre gesto pblica e gesto privada: elas so pelo menos to diferentes como similares e as diferenas so mais importantes que as semelhanas (in Rocha, 2001, p. 36). Na verdade, existe um conjunto de caractersticas dos servios pblicos que condiciona a aplicao de alguns elementos da gesto privada neste contexto. Assim, salientam-se, desde logo, a no existncia do objectivo de maximizao do lucro, substitudo pela distribuio de benefcios de bem-estar social aos cidados, sendo que os servios pblicos so em geral gratuitos, tendo retorno atravs dos impostos, enquadrando-se num contexto de concorrncia pontual e pouco significativa, longe da necessidade constante da iniciativa privada de conquistar clientes. Acresce, ainda, que os servios pblicos se desenrolam num ambiente com fortes constrangimentos polticoadministrativos (Kelman, 2005). Pollitt (1993) aponta sete factores de diferenciao do sector pblico em relao ao privado: responsabilidade perante os representantes eleitos, mltiplos e conflituantes objectivos e prioridades, ausncia ou raridade de organizaes em competio, relao entre oferta e rendimento, processos orientados para o cliente/cidado, gesto do pessoal e enquadramento legal. Por sua vez, Rocha (2001) refere trs fontes de diferenas. Desde logo, as caractersticas ambientais distintas, uma vez que a maior parte das entidades pblicas no funcionam numa lgica de mercado,

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pelo que no esto to sujeitas a presses para reduzir os custos e aumentar a eficincia. Para alm disso, dependem de restries legais e regulamentares sua actividade, e influncias polticas e dos grupos de presso. Em segundo lugar, as relaes entre as entidades pblicas e a sociedade em geral envolvem por um lado relaes de poder e, por outro, a aceitao do pluralismo e impulso concertao social e poltica. Finalmente, o autor considera ainda as diferenas nos padres organizacionais, nomeadamente no que diz respeito multiplicidade e complexidade dos objectivos e s relaes de autoridade, pelo que, na prtica, os gestores pblicos esto limitados na sua actuao sobre os funcionrios, estando vedada ou restringida a utilizao de incentivos e outros mecanismos de motivao usados vulgarmente pelas organizaes privadas. Em todo o caso, as diferenas entre o contexto pblico e o privado significam que h muitas questes relativas ao comportamento organizacional que so mais importantes, ou mesmo exclusivas, no contexto pblico do que no privado. Alguns exemplos so a importncia das medidas de desempenho no financeiro, o estmulo do bom desempenho por outros incentivos que no financeiros (alguns autores chamaram-lhe motivao do servio pblico cf. Crewson, 1997; Jurkiewicz, 1998; Houston, 2000), a colaborao interorganizacional por outras razes que no a maximizao do lucro, a gesto de relacionamentos contratuais complexos e, talvez de forma ainda mais acentuada, a gesto da obrigao da prestao do servio e a relao com o poder poltico (Kelman, 2005). Desta forma, a avaliao dos servios pblicos, reconhecendo as mais-valias que pode obter das experincias de avaliao no contexto empresarial privado, deve ainda considerar as caractersticas especficas do sector pblico nas suas ferramentas e modelos. Assim, no se deve cair na tentao da aplicao linear de tcnicas de gesto do sector privado, sendo mais adequada a considerao de variveis que so importantes no desenho e forma de actuao das entidades pblicas, nomeadamente as questes relativas transparncia, prestao de contas, participao e equidade.

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3.4. Gesto da Qualidade em Servios Pblicos A qualidade um conceito complexo. Se a qualidade dos produtos e servios j difcil de avaliar, muito mais complexa a avaliao da qualidade em contexto pblico. Desde logo porque no existe uma definio consensual de qualidade. Os prprios especialistas no tentam definir qualidade a no ser em termos muito gerais: conformidade com as especificaes (Crosby, 1979), aptido para o uso (Juran, 1988), satisfao do cliente (Eiglier e Langeard, 1987; Garvin, 1988). A gesto da qualidade tambm entendida como uma mistura ecltica de ideias de gesto (Ehrenberg e Stupak, 1994) e representa o resultado intelectual colectivo de numerosos contributos, incluindo os de Shewhart (1931), Crosby (1979), Deming (1982), Taguchi (1986), Ishikawa (1985), Juran (1988), Feigenbaum (1991), e tantos outros. De facto, o conceito de qualidade tem tido um papel proeminente na literatura da gesto das empresas desde que despertou o interesse sobre a qualidade na dcada de 50 (Deming, 1982; Juran, 1988). Assim, so vulgarmente distinguidas quatro etapas na evoluo da qualidade desde o aparecimento do sistema industrial moderno (cf. Feigenbaum, 1991; Garvin, 1988): qualidade atravs da inspeco, controlo estatstico da qualidade, garantia da qualidade e, mais recentemente, qualidade como estratgia competitiva. De facto, enquanto as origens da teoria da qualidade se baseavam fortemente na qualidade dos resultados (output), numa perspectiva de inspeco do produto final, nas ltimas dcadas o conceito evoluiu para a integrao de todos os aspectos da gesto organizacional e da forma como ela afecta a natureza do produto (Foster e Jonker, 2003). Ou seja, deixou de se pensar a qualidade como sendo inerente ao prprio produto, passando-se a entender a qualidade como um sistema de gesto responsvel por produzir um determinado produto. Verificou-se, tambm, o afastamento de uma nfase quase total na manufactura e nos produtos para a aplicao dos conceitos e ideias de qualidade aos servios (cf. Lovelock, 1992). Por outro lado, actualmente a teoria da qualidade reconhece tambm o impacto de grupos externos e outros indivduos no resultado da qualidade dos produtos e servios. Investigao recente comeou a analisar o efeito das relaes com grupos e indivduos

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externos na forma como a organizao gerida. O trabalho Foster e Jonker (2003) argumenta mesmo que estamos a entrar numa terceira gerao, onde as noes de prestao de contas (accountability) e responsabilidade esto a penetrar no modelo da qualidade, na medida em que, recentemente, a investigao evoluiu das relaes bilaterais para os relacionamentos multilaterais que existem entre a organizao e o mundo externo. Esta perspectiva tem sido apelidada de teoria da qualidade baseada nos grupos de interesse (stakeholder view of quality theory). Todavia, Foley e Barton (1997) defendem que no existe uma teoria da gesto baseada na qualidade, mas que a maior parte da literatura da gesto da qualidade assume implicitamente que o objectivo da empresa a melhoria contnua da qualidade, explicando que nenhum dos princpios ou tcnicas da qualidade so fins em si mesmos, mas devem antes ser vistos como catalisadores da maximizao do valor de longo prazo. O conceito de qualidade evoluiu para o de Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management, abreviadamente TQM). Porm, existem tambm diversas noes de TQM, no existindo consenso sobre o seu significado (Wilkinson, et al., 1992; Reed et al., 1996). No entanto, possvel identificar as componentes centrais da TQM. De acordo com Loffler (2001), a TQM baseia-se numa definio de qualidade que resulta da literatura da psicologia do consumidor, elegendo ir de encontro s expectativas do consumidor como o primeiro e ltimo objectivo de cada actividade de uma organizao. Requer o empenho de todos os funcionrios no plano de qualidade corporativo e sistemas de informao completos, que recolham e processem informao relativa aos clientes, fornecedores, concorrentes e processos ao nvel da organizao. Exige um grande investimento em formao, assim como uma mudana cultural em direco melhoria contnua. Cohen e Eimicke (1994, p. 450) descrevem o significado especfico e particular de cada uma das palavras da expresso TQM: Total significa aplicado a cada aspecto do trabalho, desde identificar as necessidades do cliente a avaliar agressivamente se o cliente est satisfeito. Qualidade significa ir de encontro e exceder as expectativas do cliente. Gesto significa desenvolver e manter a capacidade organizacional de constantemente melhorar a qualidade. Com a TQM uma organizao vista

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holisticamente como um sistema de processos inter-relacionados e interdependentes (Bowman, 1994) e as ferramentas da qualidade devem ser administradas de forma complementar. Contudo, vrios crticos da TQM argumentam que se trata apenas de old wine in new bottles (cf. Mani, 1995; White e Wolf, 1995). Outros opem que TQM cria solues mecanicistas (Godfroij, 1995) e aumenta a burocracia (Hill e Wilkinson, 1995). Estas questes tm vindo a ser exploradas tambm na literatura dos servios pblicos. Apesar da corrente noo de qualidade dos servios pblicos ter resultado do conceito da Gesto da Qualidade Total (Loffler, 2001), tal no significa que a Administrao no tenha um passado orientado para a qualidade. Na verdade, o conceito de qualidade na Administrao Pblica tem-se vindo a alterar. Beltrami (1992) distingue trs fases na evoluo da qualidade no sector pblico - qualidade no sentido de respeito pelas normas e procedimentos; qualidade no sentido de eficcia; qualidade no sentido da satisfao do consumidor. No primeiro caso qualidade significa ausncia de arbitrariedade, assegurando-se a correco formal, no havendo referncia aos utilizadores ou clientes. Este entendimento de qualidade corresponde antiga noo de qualidade como conformidade com as especificaes na indstria. A noo de qualidade no sector pblico mudou nos finais dos anos 60, quando a gesto por objectivos ganhou popularidade na Administrao. A qualidade continuava a incluir a ausncia de erros procedimentais mas comeou a estar ligada ao objectivo que o produto ou servio deve servir. Mais tarde, surge o conceito de TQM em servios pblicos, usualmente associado ao surgimento da NPM. Em 1988 a TQM fez parte do programa eleitoral do Presidente Bush, como um importante pilar da reforma da Administrao Pblica americana e, posteriormente foi absorvida pela NPM, manifestando-se na publicao de Cartas de Qualidade, em Inglaterra e depois noutros pases europeus, designadamente em Portugal (Rocha, 2001). Vrios autores consideram mesmo que existe uma sobreposio considervel entre TQM e NPM (cf. Mathiasen, 1999; Scharitzer e Korunka, 2000; Lffler, 2001; Vinni, 2007), nomeadamente na orientao para o cliente, na importncia atribuda avaliao do desempenho e na definio de padres e objectivos, na melhoria contnua, no investimento nos recursos humanos e tecnolgicos, e ainda no estmulo competitividade. Por outro lado, tambm existem semelhanas

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entre as recentes correntes de governana e a TQM, pois vrios modelos de prmios de qualidade contm categorias que podem ser associadas com a governana, nomeadamente o envolvimento do cidado e dos outros grupos de interesse (Bovaird e Lffler, 2003). Porm, tambm existem divergncias entre NPM e TQM. Uma que a TQM foca mais os processos, enquanto que a NPM d mais nfase aos resultados. De acordo com Vinni (2007, p. 115), as verses ligeiras da TQM tm mais em comum com a NPM (devido nfase no desempenho da gesto e das prticas da gesto de recursos humanos) do que as verses mais duras (que focam mais os processos). A TQM atribui grande importncia colaborao entre unidades e os grupos de interesse, enquanto que a NPM desagrega as unidades procurando estimular competitividade entre elas com vista a reduzir os custos e melhorar o desempenho (Hood, 1991). Por outro lado, a capacidade de liderana da gesto de topo no assume tanta preponderncia na NPM como na TQM, sendo que aquela promove a liberdade de gesto sem atribuir grande nfase ao compromisso dos rgos de gesto. No entanto, como explica Mathiasen (1999, p. 104), a TQM fornece um enquadramento sistemtico e quantificado para a ideia de governo da NPM, que funciona melhor e custa menos. Mas ser o conceito de TQM adequado aos servios pblicos? Tem havido muito debate acerca da transferncia dos conceitos de qualidade do sector privado para o sector pblico. Enquanto os defensores da TQM tendem a argumentar que as grandes empresas privadas e as grandes organizaes pblicas enfrentam os mesmos problemas burocrticos, os mais crticos contrapem que os sectores privado e pblico operam sob modelos e condies muito distintas (cf. Halachmi, 1995) e vrios autores alertam para o perigo da adopo acrtica das prticas da gesto da qualidade desenvolvidas no sector privado em contexto de servios pblicos (cf. Walsh, 1991; Swiss, 1992; Radin e Coffee, 1993; Hazlett e Hill, 2000). Todavia, este debate tem perdido sentido medida que a dicotomia entre os dois sectores tende a esbater-se na maior parte das economias ocidentais. Na verdade, como resultado da sub-contratao de servios, os servios pblicos so actualmente prestados

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por organizaes pblicas, voluntrias e privadas. A prpria NPM, atravs dos seus programas de modernizao administrativa, criou um conjunto de organizaes de propriedade mista. Assim, as fronteiras entre os trs sectores so cada vez mais tnues. Por sua vez, Cohen e Eimike (1994) vm poucos problemas na adaptao destas abordagens prestao de servios pblicos, defendendo mesmo que o desempenho do governo pode ser incrementado pela melhoria contnua dos processos operacionais e por processos de grupo mais eficazes. Contudo, importante reconhecer que a introduo de conceitos de gesto da qualidade oriundos do sector privado no , de facto, isenta de problemas (cf. Swiss, 1992; Rago, 1994). Em particular, quatro aspectos merecem alguma reflexo. Desde logo, a natureza dos servios em oposio dos produtos. Os sistemas de gesto da qualidade no sector privado tiveram origem no sector de produo de bens industriais, com grande nfase no controlo estatstico da qualidade, enquanto que o sector pblico presta essencialmente servios. Ora, na maior parte dos casos os modelos de avaliao da qualidade dos bens no se adequam avaliao da qualidade dos servios (Zeithaml et al., 1990), devido a trs diferenas fundamentais entre bens e servios: os servios so intangveis, pelo que raramente se podem aplicar especificaes precisas; os servios com forte componente de trabalho tendem a ser muito heterogneos; na maior parte dos servios verifica-se a inseparabilidade entre a produo e o consumo. Por outro lado, a prpria definio do cliente do servio pblico levanta algumas consideraes. O princpio TQM mais importante deslumbrar o cliente. Ento, a questo essencial ser quem o cliente? (Swiss, 1992, p. 358). Trata-se de uma problemtica complexa no caso dos servios pblicos. Com efeito, o Estado tem obrigaes no apenas para com os seus clientes imediatos, existindo na maior parte das vezes interesses variados e conflituantes. Para Mintzberg (1996) este aspecto essencial, sendo uma diferena fundamental entre gesto empresarial e a gesto pblica o facto de que os cidados no podem ser reduzidos a meros consumidores. Para este autor, muitos dos problemas da Administrao Pblica, cuja realidade muitssimo mais complexa do que a do contexto privado, decorrem precisamente da imitao da gesto empresarial, nomeadamente na separao e autonomizao das actividades, na

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medio do desempenho atravs dos objectivos prosseguidos, e na atribuio da gesto das organizaes pblicas a gestores profissionalizados do sector privado. Em terceiro lugar, as diferenas no foco resultados versus recursos e processos. Nas duas ltimas dcadas muitos governos passaram a implantar sistemas orientados para os resultados, com nfase nos indicadores de desempenho relativos ao resultado para o cliente externo e no tanto para o processo. A TQM rebate este raciocnio, privilegiando os processos, porque se estes estiverem de acordo com o previsto o resultado s poder ser de elevada qualidade. Finalmente, as questes relacionadas com a cultura organizacional. Na verdade, a TQM depende de uma cultura organizacional extremamente forte, com um compromisso quase nico na qualidade, em que os gestores devero estar continuamente envolvidos na melhoria da gesto. Porm, na Administrao Pblica a rotatividade dos quadros de topo muito elevada e a cultura de qualidade geralmente mais fraca que no sector privado, dominando uma cultura fortemente marcada por questes de natureza poltica. Podemos, ento, dizer que, para alm de ser difcil de definir o conceito de qualidade, tambm difcil transform-lo numa poltica coerente no contexto dos servios pblicos. Gaster (1995) sugere que os sistemas de qualidade para o sector pblico devem tomar em considerao alguns aspectos essenciais: os valores do sector pblico (nomeadamente equidade, igualdade, democracia, eficincia), a prestao de contas (accountability) democrtica (perante os eleitores) e profissional (perante os responsveis polticos), as relaes com o pblico (clientes e cidados), as cadeias de servio longas e complexas e, finalmente, os constrangimentos legais, financeiros e polticos. No entanto, apesar de reconhecer a existncia de uma grande variedade de problemas na aplicao da TQM aos servios pblicos, Rago (1994, p. 64) defende que mesmo na presena destes problemas, seria um erro acreditar que a TQM no pode ser integrada com sucesso na organizao do governo. Muita da investigao sobre o desempenho TQM foca melhorias da qualidade nomeadamente, conformidade, confiana, distribuio sem atrasos. Logo, argumenta-se

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que a TQM influencia positivamente a produtividade, o desempenho operacional e financeiro e o sucesso organizacional no curto e longo prazo. Vrios estudos demonstram que a relao positiva entre TQM e desempenho moderada pela estrutura organizacional (Douglas e Judge, 2001) ou pelas prticas de gesto dos recursos humanos (Chandler e McEvoy, 2000). Da mesma forma, Flynn et al. (1995, p. 683) defendem que existem outros factores que contribuem para a vantagem competitiva. Focar apenas na melhoria da qualidade pode no ser um meio suficiente para uma empresa atingir e sustentar uma vantagem competitiva. Em contexto de servios pblicos as implicaes so ainda mais vastas. Assim, Loffler (2001) explica que aumentar a qualidade dos servios pblicos pode levar a uma maior satisfao dos clientes, mas no necessariamente a uma maior confiana no governo, parlamento e servio civil. Para aumentar a confiana na Administrao necessrio um conceito muito mais amplo de qualidade da interaco das redes das organizaes pblicas, voluntrias e privadas que prestam servios pblicos e do soluo aos problemas colectivos. Ento, uma Administrao Pblica de qualidade no deve apenas ser capaz de aumentar a satisfao do cliente com os servios pblicos, mas tambm de fortalecer a confiana do cidado atravs de processos transparentes, prestao de contas (accountability) e dilogo democrtico. Para tal, os conceitos tradicionais de qualidade que consideram as agncias pblicas como prestadoras de servios e os cidados como clientes devem ser enriquecidos por um conceito democrtico de qualidade que considere as agncias pblicas como catalisadoras da sociedade cvica e os cidados como parte responsvel e activa dessa mesma sociedade. Por outro lado, as medidas do impacto da qualidade no desempenho da Administrao Pblica devem ser abrangentes e no somente de carcter financeiro. Esta questo essencial, pois, como referido acima, o desempenho organizacional no sector pblico complexo, contestado e multi-dimensional (Crter et al., 1992). No sector pblico necessrio procurar auscultar os vrios actores envolvidos na organizao sobre todas as dimenses TQM e desempenho, para se assegurar uma perspectiva global do grau de implantao da TQM ou da importncia de prticas TQM. Dada a complexidade de se medir o desempenho das organizaes pblicas, a adopo de medidas objectivas

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assume grande importncia, e a comparao entre diferentes organizaes deve usar iguais medidas de desempenho, procedimentos uniformes de recolha de dados, dados para o mesmo perodo, e verificaes independentes da preciso dos dados. Deste modo, dada a crescente vontade das organizaes avaliarem o seu progresso na implantao de muitas das ideias e tcnicas, tem-se verificado uma procura de um padro ou modelo segundo o qual as organizaes possam ser avaliadas ou comparar-se entre si, tendo-se desenvolvido alguns modelos, nomeadamente US Baldrige Award, UK Quality Award, o European Foundation for Quality Management Model, o Australian Quality Award, o Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1992, 1996) e o Performance Prism (Neely et al., 2002) concebidos para a avaliao do desempenho no sector privado mas tambm aplicados na avaliao dos servios pblicos. Outros foram concebidos especificamente para os servios pblicos, onde se destaca a Estrutura Comum de Avaliao (Common Assessment Framework), a par de adaptaes dos primeiros ao sector pblico, como o caso do Public Sector Scorecard (Moullin, 2002). Apesar de terem sido desenvolvidos de forma independente, e de reflectirem as necessidades e particulares circunstncias dos pases em que operam, estes modelos tm muito em comum, como sejam, o foco nos processos da organizao, no sistema de gesto da qualidade, na gesto de recursos humanos, nos resultados e na satisfao (Oakland e Sohal, 1996; Pinto, 2003). Todavia, a Gesto da Qualidade Total no apenas um conjunto de processos e tcnicas usadas esporadicamente numa organizao. Essa abordagem poderia mesmo ser perniciosa. essencial que todos interiorizem que a qualidade uma estratgia a longo prazo e que implantar TQM numa organizao pblica requer uma mudana global da cultura organizacional. as organizaes que gastam mais tempo a mudar a sua cultura organizacional obtm melhores resultados na implementao de programas de gesto da qualidade total (Carapeto e Fonseca, 2006, p. 48). Requer ainda um compromisso sustentado dos lderes (Hellein e Bowman, 2002) e o envolvimento dos funcionrios a todos os nveis: os primeiros devem dar poder aos subordinados e estes devem aceitar esta responsabilidade adicional para ir de encontro ou mesmo exceder as expectativas do cidado.

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Podemos, ento, concluir que, apesar de no existir um modelo ptimo para gerir a qualidade dos servios pblicos, tem-se reconhecido mrito Gesto pela Qualidade Total neste contexto. De seguida, aborda-se a avaliao de desempenho no mbito dos servios pblicos.

3.5. Avaliao do Desempenho em Servios Pblicos A reforma do sector pblico ocorreu na maior parte das economias ocidentais a partir dos anos 80, ganhando terreno abordagem tradicional da Administrao Pblica, desenvolvida no ps-guerra, muito baseada numa abordagem legislativa e burocrtica da prestao pblica, dando grande nfase s regras e procedimentos. Assumia-se, ento, que a populao era relativamente homognea, sendo as necessidades e problemas definidos pelas prprias entidades pblicas. A fim de diminuir a sua dimenso e reduzir os oramentos os diversos governos decidiram reestruturar as organizaes administrativas e alterar a sua forma de trabalho (cf. Kickert, 1995; Pollitt e Bouckaert, 2000; Christensen e Laegreid, 2003). Estas reformas tiveram efeitos no funcionamento destas organizaes: foram introduzidas nas burocracias novas tcnicas de gesto, em grande parte originrias do sector privado, multiplicou-se a definio de indicadores de desempenho e modernizou-se a gesto recursos humanos (cf Bovaird e Loeffler, 2003). Na prtica, este conjunto de alteraes levaram a uma mudana na forma como os gestores pblicos passaram a gerir as suas organizaes e departamentos. Assim sendo a medio do desempenho uma rea relativamente recente na gesto pblica (as suas origens remontam literatura do final dos anos 70) que comeou a incluir termos como medio e avaliao do desempenho, indicadores de desempenho, verificao do desempenho, value for money e, mais recentemente, garantia da qualidade (Boland e Fowler, 2000). Mais tarde, sendo a dcada de 90 marcada pela redescoberta do papel essencial do Estado no crescimento e desenvolvimento econmico (Roemer-Mahler, 2006), a questo da avaliao do desempenho dos servios

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pblicos torna-se mesmo essencial nas economias desenvolvidas, verificando-se um crescente compromisso do poder poltico com a avaliao do desempenho. O prprio reforo da legitimao da Administrao passa em grande medida pela efectiva melhoria do desempenho, conceptualmente orientado para os resultados e prestao de contas (Broom, 1995). Prestar melhores servios o objectivo das reformas administrativas e da prpria avaliao do desempenho: poucas questes so to centrais disciplina e profisso da Administrao Pblica como a melhoria do servio (Boyne, 2003, p. 389). Deste modo, a medio e a gesto do desempenho passam a ser consideradas elementos essenciais modernizao do sector pblico (OCDE, 2000), coincidindo com o alastramento da reforma administrativa (Power, 2000), com a globalizao e com as crescentes exigncias da sociedade para com o retorno das suas contribuies ao Estado (Pombeiro, 2000). De facto, tem havido uma expanso dramtica da utilizao de medidas de desempenho no financeiro nas organizaes pblicas (Talbot, 2005). Mais especificamente, como pas pioneiro, tem-se verificado na ltima dcada um esforo assinalvel do governo no Reino Unido na utilizao de medidas e objectivos de desempenho na gesto das organizaes pblicas, no apenas com vista melhoria do seu desempenho, mas ainda prpria legitimao democrtica da Administrao (Kelman, 2005). Doherty e Horne (2002) apontam uma srie de razes subjacentes importncia da medio do desempenho: desde logo a clarificao dos objectivos da organizao, a possibilidade de reduzir custos e de implantar medidas de melhoria da qualidade. Por outro lado, a crescente relevncia atribuda transparncia prestao de contas por parte da Administrao aos seus diferentes grupos de interesse (stakeholders) e ao cidado em particular, traduz-se no objectivo de prestar informao sobre a qualidade, eficcia, acessibilidade ou eficincia dos servios prestados (Vigoda-Gadot, 2000). Tambm Pollitt (1990) sugere alguns motivos para avaliar o desempenho no sector pblico: por um lado para rever ou reforar a legitimidade pblica e, consequentemente, atrair alocaes polticas de recursos e, por outro, para auxiliar a gesto a ajustar a sua estrutura e processos organizacionais. Wechsler e Clary (2000) acrescentam ainda duas

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potencialidades da medio do desempenho: como forma de aumentar a capacidade de gesto, focalizando nos impactos (outcomes) e como uma estratgia de controlo, por forma a expandir a agenda dos gestores pblicos. Adicionalmente, na prtica a avaliao em servios pblicos uma tarefa ainda mais complexa que em contexto privado. De facto, dadas as especificidades dos servios pblicos, ainda essencial reflectir acerca dos indicadores de desempenho concretos a utilizar. Quando avaliamos os servios pblicos, h que ter conscincia que o seu objectivo no o lucro, mas sim a prestao de um servio sociedade. Dada a dificuldade de avaliar os seus resultados atravs de medidas de natureza financeira somos levados a procurar outro tipo de indicadores que nos permitam aferir sobre o desempenho da organizao (Gonalves, 2000, p. 1). Desde logo, o valor no entendido como o preo do servio pblico (muitos dos servios pblicos so mesmo prestados ao preo nulo), nem o custo dos inputs (apesar de ser desta forma contabilizado nas contas nacionais). Para Bovaird (2001), se aceitarmos que do ponto de vista do stakeholder o valor do servio pblico o que lhe traz satisfao, ento esse conceito deve ser multi-facetado e envolver valores no considerados na anlise do sector privado. Em particular, aquele autor defende que o valor produzido por qualquer servio pblico inclui, em princpio, cinco tipos de valor acrescentado: aos utilizadores finais, aos utilizadores indirectos, valor acrescentado social (como resultado de polticas de coeso social ou de intervenes no mbito da justia social), valor acrescentado poltico (em virtude do apoio e incentivo ao processo democrtico) e valor acrescentado ambiental. Os destinatrios dos servios pblicos so, portanto, muito diversificados, podendo mesmo ter interesses conflituantes, nem sempre igualmente relevantes, o que torna ainda mais complexo o processo de avaliao, sendo o desempenho das entidades pblicas julgado por mltiplas partes, nomeadamente por consumidores, contribuintes, colaboradores e polticos (Boyne, 2003). E se por um lado os servios pblicos nunca podero ser avaliados atravs de um nica medida, por outro nem todas as suas actividades so quantificveis, sendo que a sua avaliao , em grande parte, subjectiva, pois nem

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sempre se trata de medir um desempenho objectivo, mas antes uma imagem do sector pblico (Roemer-Mahler, 2006). Comparativamente tradicional avaliao do desempenho, no caso dos servios pblicos os trs Es Economia (minimizao do custo dos recursos adquiridos, em termos de qualidade, quantidade, preo e tempo), Eficincia (optimizao da relao entre os resultados obtidos outputs - e os recursos ou meios utilizados - inputs) e Eficcia (grau de realizao dos objectivos), Doherty e Horne (2002, p. 339) acrescentam o quarto E tica, o qual abrange a Equidade, Empatia e Ecologia. Na verdade, contrariamente ao sector privado, exige-se ao sector pblico uma busca contnua de justia, equidade e elevado nvel de bem-estar. So critrios que se vm juntar aos de eficincia, eficcia e servio, que caracterizam os processos orientados pelo mercado (Rhodes, 1987; Palfrey et al., 1992). Com base numa reviso da literatura sobre a conceptualizao e medio do desempenho organizacional, Boyne (2002) identifica sete dimenses do desempenho do servio pblico: quantidade de resultados (outputs, a ttulo de exemplo o nmero de consultas mdicas ou intervenes cirrgicas, o nmero de horas de aula leccionadas, o nmero de fogos habitacionais construdos), qualidade desse resultado (medida em termos de rapidez e fiabilidade do servio, cortesia dos funcionrios, etc.), eficincia, equidade (justia na distribuio dos custos e benefcios entre os diferentes grupos), impactos (outcomes,nmero de alunos aprovados com sucesso, percentagem de pacientes tratados com sucesso), valor (value for money, medido como o custo por unidade de outcome) e, finalmente, satisfao do consumidor. De facto, a satisfao do utente uma questo essencial na avaliao do desempenho dos servios pblicos: o valor das sondagens ao cidado como componente de um programa global de avaliao do desempenho do servio evidente, mesmo que os resultados da sondagem no estejam em conformidade com as expectativas sobre a qualidade do servio sugerida por outros meios (Kelly e Swindell, 2002, p. 618). Neste artigo foram analisadas as relaes entre as medidas externas e internas da qualidade do servio, constatando-se que nem sempre existe correlao entre as medidas de desempenho administrativas e a satisfao do cidado e defendendo-se a importncia de considerar os dois tipos de medidas na avaliao dos servios pblicos. Por outro lado,

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em muitos casos os governos tm-se limitado medio do desempenho e no avanam para a efectiva gesto do desempenho, utilizando as medidas como ferramenta para efectivamente melhorar o desempenho (Kelman, 2005). Na verdade, a gesto do desempenho mais vasta que a mera medio, implicando no somente medir, mas comparar os resultados dessas medies com os objectivos e corrigir eventuais desvios. Hatry (2002) identifica mesmo um conjunto de dez falcias acerca da medio e avaliao de desempenho, sendo a primeira precisamente a confuso entre a medio e a gesto do desempenho. Com efeito, apesar da generalizao da avaliao do desempenho do sector pblico, e do seu reconhecimento crescente no debate poltico e na formulao das polticas pblicas, h ainda um longo caminho a percorrer para ultrapassar as suas limitaes, nomeadamente ao nvel dos indicadores de desempenho, no existindo uma definio geral de avaliao de desempenho: a medio de desempenho um tpico que vulgarmente discutido mas raramente definido (Neely et al., 1995, p. 80). Todavia, podemos definir a medio do desempenho como a utilizao de indicadores quantitativos para avaliar as actividades, esforos e sucessos organizacionais (cf. Wang, 2002), ou como uma mtrica para avaliar a eficincia e/ou eficcia de uma aco (Neely et al., 1995, p. 81). Na prtica, a prpria construo de indicadores complexa e surgem problemas relacionados com os dados a utilizar (Roemer-Mahler, 2006). Assim, para alm da disponibilidade de dados, a maior parte dos indicadores incluem dados quantitativos e qualitativos e a utilizao destes ltimos pode trazer problemas de subjectividade e replicabilidade e pode ainda reflectir uma imagem e no o desempenho (Roemer-Mahler, op. cit., p. 5). Por outro lado, surgem problemas tcnicos associados construo dos ndices de desempenho, tendo sido desenvolvidas vrias proxys, nenhuma delas perfeita, pois as actividades envolvidas so muito variadas, os objectivos so por vezes conflituantes. Moullin (2004), considerando que um sistema de medio do desempenho bem concebido vital para garantir servios de elevada qualidade, custos reduzidos e que v de encontro s necessidades dos utentes, e reconhecendo ainda as dificuldades inerentes a este processo nos servios pblicos, apresenta oito questes essenciais na medio do

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desempenho. Desde logo, utilizar um conjunto equilibrado de medidas, considerando todas as reas envolvidas, desde o controlo dos custos satisfao do cliente. Esta perspectiva est tambm reflectida na sua adaptao do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1992; 1996) aos servios pblicos, que mede o desempenho de acordo com cinco perspectivas: atingir os objectivos estratgicos, satisfao do utente e outros grupos de interesse, excelncia organizacional, objectivos financeiros e, por ltimo, a inovao e aprendizagem. Em segundo lugar, o autor destaca a importncia de se assegurar que se est a medir o que de facto tem importncia para os utilizadores do servio e outros grupos de interesse, no caindo na tentao de se concentrar nos aspectos que so relevantes do ponto de vista interno. O envolvimento dos funcionrios tambm considerado essencial na definio das prprias medidas, desde logo como fonte de motivao para melhor desempenho. De seguida, sugere-se a utilizao de indicadores de percepo, directamente obtidos do prprio utente e outros grupos de interesse, e de desempenho, disponibilizados pela prpria organizao. O quinto ponto a considerar est relacionado com a utilizao de uma combinao de medidas de impactos (outcomes), na medida em que a forma como prestada o servio uma questo importante para o utente. No entanto, existem limitaes, sendo uma delas a incapacidade de captar as quase-falhas (near misses), no caso do primeiro tipo de indicadores, e o risco de se usar medidas de processo que no tm uma ligao clara com as restantes, ou com a satisfao do utente. Em sexto lugar, Moullin destaca a necessidade de, perante a enorme diversidade de indicadores, se ter em considerao o prprio custo de medir o desempenho, que dever ser uma actividade eficaz em termos de custos e com valor acrescentado. Seguidamente sugere a importncia de se traduzir o retorno das medidas em aco estratgica, no se caindo no erro de recolher um vasto conjunto de informaes que no sejam eficazmente traduzidas em aco. Finalmente, salienta a importncia de seguir uma filosofia de melhoria contnua, e no uma cultura de culpa pelos desvios detectados. Assim, devendo a medio do desempenho ser encarada como um ponto de sustentao deciso, e no um substituto desta, essencial ponderar todas estas questes na formulao de um sistema de gesto do desempenho, pois a implementao de um

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sistema inadequado pode gerar um falso sentimento de segurana e misso cumprida, com consequncias severas ao nvel do desperdcio de recursos pblicos (Bouckaert e Peters, 2002).

3.6. Avaliao dos Servios Pblicos pelo Cidado As novas formas de gesto pblica tm vindo a atribuir ao cidado um papel privilegiado na avaliao do desempenho dos servios pblicos. , ento, necessrio explorar as dimenses da satisfao do cidado e compreender a relao entre as medidas de desempenho da Administrao e as suas percepes. Vrios trabalhos sugerem que, juntamente com os programas de medio de desempenho, os resultados das sondagens da satisfao do cidado so teis ao gestor pblico, como parte de uma abordagem multi-baseada para avaliar a qualidade do servio pblico (Kelly e Swindell, 2002). Porm, compreender as percepes dos cidados requer uma perspectiva diferente da que aplicada em contexto da iniciativa privada. Nos pontos que se seguem, so exploradas algumas questes importantes para melhor se compreender como se processa a avaliao dos servios pblicos por parte do cidado. 3.6.1. O Servio Pblico como um Pseudo-relacionamento A natureza interpessoal dos servios torna-os particularmente adequados para a construo de relacionamentos. Esta tese adopta a perspectiva de Gutek (2000), segundo a qual o servio pblico pode ser encarado como um pseudo-relacionamento, entendido como um contacto repetido entre o cliente/utente e a organizao, em que aquele identifica o servio mas no uma pessoa em particular como seu fornecedor, no antecipando qualquer interaco futura com um fornecedor particular mas sim com a organizao. Na literatura de marketing o termo pseudo-relacionamento no tem, portanto, qualquer sentido pejorativo, mas sim meramente descritivo. Na verdade, o servio pblico envolve pseudo-relacionamentos externos com os seus clientes e outros grupos de interesse e verdadeiros relacionamentos internos entre os seus

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prprios colaboradores. Podemos, ento, considerar que o servio pblico um pseudorelacionamento entre trs partes: a prpria Administrao, os cidados/clientes do servio pblico e a sociedade (incluindo aqui os outros stakeholders, ou grupos de interesse). Pode mesmo verificar-se que um cidado tenha pseudo-relacionamentos simultneos com diversas entidades pblicas concorrentes One-stop-shops, Governo Electrnico e Administrao tradicional. Mais especificamente, Gutek (2000) argumenta que o pseudo-relacionamento pode ser perspectivado como uma srie de episdios encounters/moments of truth ou seja, sucessivas interaces individuais entre o cliente e o fornecedor do servio. Estes contactos sucessivos envolvem diferentes prestadores, esperando-se que cada um deles seja funcionalmente equivalente aos outros. Cada episdio pode ser definido como um acontecimento de interaco que tem um incio e um final claros e representa uma troca de servio completa, e dentro do episdio podem ainda existir diversas interaces actos. Esta perspectiva diferente da abordagem esttica tradicional dos modelos de qualidade, que considerava apenas a qualidade de um episdio especfico, no tendo em conta que a percepo do cliente quanto qualidade do servio evolui ao longo do tempo. Na verdade, uma grande parte dos modelos e instrumentos da qualidade utiliza ainda uma abordagem esttica, mas, como referem Proena e Castro (2002) os servios so processos, logo as percepes dos clientes evoluem. Assim, a avaliao dos servios pblicos tambm deve partir de uma abordagem dinmica, que tome em considerao os processos segundo os quais a qualidade desenvolvida, mantida e perdida. As implicaes desta perspectiva so enormes, pois um episdio insatisfatrio pode no acabar o relacionamento se os episdios anteriores tiverem sido satisfatrios. De facto, qualquer relacionamento sempre caracterizado por alguns constrangimentos (bonds) entre o cliente e a empresa (Strandvik e Liljander, 1994), pelo que pode mesmo acontecer que um cliente tenha um relacionamento negativo com a organizao e, em virtude disso, uma atitude negativa, mas ainda assim compra repetidamente devido a esses constrangimentos. Ento, a satisfao e insatisfao do cidado/cliente do servio pblico devem tambm ser analisadas como variveis cumulativas.

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Por outro lado, sendo uma das partes envolvidas nesse pseudo-relacionamento, os colaboradores devem ser vistos como um elemento importante na gesto e na avaliao da qualidade dos servios em geral, e dos servios pblicos em particular. Com efeito, enquanto que o conceito de marketing relacional, introduzido por Berry (1983), focalizava o relacionamento da organizao com os clientes, sendo o cliente o elemento central dessa conceptualizao (Bendapudi e Berry, 1997), numa perspectiva de redes os diferentes grupos de interesse no devem ser vistos como entidades isoladas, pois qualquer relacionamento pode afectar os restantes, incluindo a prpria relao da organizao com os seus clientes. Em particular, a questo do relacionamento entre a organizao e os seus colaboradores tem sido amplamente discutida no marketing de servios, uma vez que neste contexto a importncia da motivao dos funcionrios essencial para a satisfao dos clientes. Com efeito, em servios os clientes desenvolvem relacionamentos com indivduos e organizaes e, apesar da evoluo tecnolgica nos servios, so ainda muito dependentes das interaces com os funcionrios. Consequentemente, as organizaes precisam de desenvolver bons relacionamentos no s com os seus clientes externos mas tambm com os seus colaboradores (os clientes internos) incluindo todos os funcionrios e no s os de contacto, como muitas vezes acaba por suceder. Na verdade, os funcionrios que no esto em contacto directo com o cliente externo podem interagir com outros clientes internos, que por sua vez interagem com clientes externos. So, ento, vrias as razes que apontam para esta estratgia: a qualidade interna do servio (nomeadamente obtida atravs da seleco e desenvolvimento dos colaboradores, concepo do ambiente de trabalho e esquemas de remunerao e reconhecimento dos colaboradores) leva satisfao do colaborador, a qual, por sua vez, resulta num acrscimo de produtividade e reteno dos funcionrios. Esta sequncia vai-se reflectir numa maior satisfao e lealdade do cliente e, finalmente, num melhor desempenho da organizao (Heskett et al., 1994). Por outro lado, os funcionrios satisfeitos tambm espalharo um passa-palavra positivo para futuros funcionrios e clientes.

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Assim, todos os funcionrios so part-time marketers (Gummesson, 1991), na medida em que o seu comportamento afecta a percepo global dos clientes, com influncia nas suas opes de compra. Do mesmo modo, no caso dos servios pblicos, apesar dos gestores terem um efeito determinante na operacionalizao da Administrao Pblica, o papel dos funcionrios que esto em contacto directo com o pblico essencial, devendo demonstrar orientao para o servio, profissionalismo, conhecimento, pacincia e compreenso das necessidades dos clientes, que esto em permanente alterao (Vigoda-Gadot, 2000, p. 174). Em caso de falha, o comportamento dos funcionrios mesmo crtico para a satisfao do cliente e manuteno da relao, sendo que vrios estudos mostram que em muitos casos de falha a insatisfao do cliente depende em grande parte do tratamento recebido aquando da reclamao. Deste modo, a atribuio de poder de deciso e responsabilidade aos colaboradores (empowerment) cada vez mais visto como um elemento-chave para melhorar a qualidade dos servios. Uma forma de envolver os funcionrios proceder regularmente a sondagens (Klages e Loffler, 2002), que podem ser usadas como instrumentos para obter informao objectiva acerca das suas percepes quanto s necessidades de melhoria e do impacto dessas melhorias na sua prpria motivao. Ou seja, para alm da obteno de retorno sobre as atitudes, comportamentos e percepes dos clientes, as sondagens aos colaboradores permitem, ainda, aumentar a sua participao na gesto, nomeadamente atravs da auto-avaliao para melhoria. Concluindo, dado que a forma como os clientes percebem o seu relacionamento com os servios pblicos uma questo complexa e ainda pouco esclarecida, os estudos qualitativos assumem grande importncia para conhecer o fenmeno em maior profundidade.

3.6.2. Cidado ou Cliente? O cliente assume um papel central na gesto dos servios. Bowan e Schneider (1988) argumentam que trs das caractersticas estruturais dos servios focalizam a sua ateno

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nos clientes: a intangibilidade (tornando vitais as percepes subjectivas dos clientes relativamente qualidade durante o perodo de contacto); a simultaneidade entre a produo, distribuio e consumo do servio (sendo a interaco com os funcionrios muito importante em cada uma destas fases); o facto dos clientes serem co-produtores dos servios (sendo a forma como participam no processo de prestao do servio de extrema importncia para o resultado final). Ento, das prprias caractersticas dos servios resulta que os clientes so os rbitros da qualidade e que a sua satisfao altamente subjectiva (Heskett, 1986). Neste sentido, como vimos acima, as reformas da Administrao baseadas nas propostas da NPM tendem a considerar o utilizador dos servios pblicos como um cliente. Indubitavelmente, o cliente soberano dos reformadores do governo no final do sculo (Alford, 2002, p. 337). Assim, os termos de cliente, consumidor, utilizador, grupo de interesse, cidado, contribuinte ou o pblico passam a ser utilizados de forma quase indistinta na literatura e tambm cada vez mais no vocabulrio do dia-a-dia. Trata-se de uma perspectiva centrada no cliente, muito prxima da adoptada pelo sector privado (cf. Flynn, 1990; Scrivens, 1991; Walsh, 1991; Osborne e Gaebler, 1992; Swiss, 1992; Gore, 1993; Barzelay e Moukebhir, 1996). Porm, diversos autores contestam a validade do conceito de cliente no contexto dos servios pblicos, na medida em que as interaces entre as organizaes pblicas e os cidados diferem das trocas que ocorrem no sector privado num conjunto significativo de aspectos (cf. Pollitt, 1990; Frederickson, 1992, 1997; Moe, 1994; Pegnato, 1997; Schachter, 1997; Patterson, 1998). Estes autores apontam diversas razes em defesa do argumento de que a noo de cliente no se adequa aos servios pblicos, uma vez que no traduz a relao da sociedade com o sector pblico nem incorpora conceitos essenciais ao servio pblico, nomeadamente o da equidade. Consideram, antes, que esta perspectiva desvaloriza o cidado, reduzindo-o a um mero destinatrio passivo dos servios pblicos e secundarizando o seu papel como agente com interveno activa (cf. Frederickson, 1997; Schachter, 1997; King e Stivers, 1998; Patterson, 1998). Acrescem ainda os casos em que o cidado um utente involuntrio do servio pblico (Schachter, 1995; Alford, 2002), sendo muito questionvel a utilizao do termo cliente

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nestes casos: podemos usar o termo cliente para referir as pessoas que no querem os servios a que a legislao os obriga? (Schachter, 1995, p. 534). Por seu lado, o conceito de cidado, ao contrrio do de cliente, agrega a ideia de direitos e deveres, e amplia o espectro da Administrao Pblica, considerando que o servio pblico no se destina exclusivamente aqueles que iro consumi-lo, mas que se dirige a toda a sociedade. No mesmo sentido, Alford (2002) destaca algumas diferenas essenciais entre os conceitos de cidado e cliente, desde logo porque o primeiro se traduz em ser membro de uma comunidade, implicando um conjunto de deveres e de responsabilidades (civis, polticas e sociais) para a sociedade como um todo, ainda que por vezes em detrimento prprio, como seja o caso do cidado com elevado rendimento que defende o imposto progressivo. Por outro lado, a escolha colectiva no uma mera agregao das preferncias individuais dos cidados (Carroll, 1995; Pegnato, 1997), at porque cada cidado tem as suas preferncias e aspiraes, e as escolhas colectivas resultam do processo de interaco e deliberao poltico. A escolha colectiva uma expresso imperfeita das expectativas individuais dos cidados relativamente ao governo, uma vez que as preferncias das minorias so ultrapassadas (Alford, 2002, p. 339). Existe antes uma variedade de desejos e expectativas, pelo que nem todos os cidados individualmente considerados ficam igualmente satisfeitos com todas as polticas de um dado governo (Arrow, 1963). Porm, apesar das imperfeies do processo polticodemocrtico, ainda a melhor forma que as sociedades humanas encontraram para representar os desejos dos cidados (Alford, 2002, p. 339). Outra diferena relevante entre o sector pblico e o privado o pagamento pelo servio, porque na esfera pblica no se trata, efectivamente, de uma troca de servios por um montante monetrio. Assim, enquanto que no sector privado quando um cliente paga um bem ou servio est tambm a sinalizar voluntariamente as suas preferncias, a actividade pblica paga pelos contribuintes, que grosso modo coincidem com os cidados, legalmente obrigados a pagar, pelo que no se pode falar em voluntarismo no pagamento. As decises sobre quem paga e em que medida o faz so definidas pelo processo poltico-democrtico. Acresce que o cidado no tem, na grande maioria dos

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casos, possibilidade de escolha, no se verificando concorrncia efectiva entre os prestadores do servio pblico. Com efeito, a perspectiva de cliente tem, desde logo, subjacente a possibilidade de escolher o melhor prestador de servio, pressupondo a existncia de concorrncia. Por outro lado, Alford (2002) explica que os cidados e os clientes recebem um tipo diferente de valor: o cidado recebe o valor pblico (consumido colectivamente, nomeadamente leis e ordem pblicas e solues para as falhas de mercado, tais como bens pblicos e externalidades), enquanto que o cliente recebe o valor privado. Perante toda esta diversidade, o autor apresenta uma tipologia dos papis dos clientes relativamente organizao pblica: cliente-pagador (tal como no sector privado, quando o cidado compra um bilhete de autocarro ou de metro), beneficirio (pois na maior parte dos casos o utente no paga pelo servio pblico) e o cliente coercivo (a ttulo de exemplo, os prisioneiros so os clientes da cadeia). De acordo com esta tipologia, o modelo de cliente do sector privado tem aplicabilidade limitada no contexto do sector pblico, sendo que apenas o caso do cliente pagador parece estar em conformidade com o modelo de mercado do sector privado. Em resumo, os membros do pblico com quem as entidades pblicas lidam no exibem as caractersticas essenciais dos clientes (Alford, 2002, p. 341). Assim, o autor rejeita a aplicabilidade do conceito de troca econmica no contexto pblico, mas defende a existncia de uma troca, que dever centrar-se no respeito pelos desejos dos membros do pblico com quem lida. Trata-se de uma concepo lata de troca, que inclui no somente o valor material mas tambm outro tipo de valores, tais como a justia e outros valores normativos (Wilson, 1973; Moore, 1995), que pode encorajar os cidados a colaborarem mais com a entidade pblica, reforando a credibilidade do governo como instituio pblica. No mesmo sentido, Fountain (2001, p. 56) defende que o conceito de servio ao cliente pode exacerbar desigualdades polticas, mesmo que melhore alguns aspectos da produo e distribuio do servio. Reconhecendo a importncia da eficcia, eficincia e capacidade de resposta do governo, argumenta que o desafio aumentar a eficincia e capacidade de resposta de forma a fortalecer a democracia, em vez de a enfraquecer

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(Fountain, op. cit., p. 56). Neste contexto, sobressaem duas dificuldades essenciais: por um lado identificar o prprio cliente no sector pblico e, por outro, definir os limites superiores do servio ao cliente na ausncia de preos, que um problema pouco estudado na academia, mas que, de facto, fornece os argumentos para a privatizao da prestao do servio. Por sua vez, a identificao do cliente do servio pblico levanta trs questes complexas: interesses divergentes ou mesmo conflituantes dos clientes dos servios pblicos, fragmentao dos servios pblicos em diferentes domnios da poltica pblica, com impacto negativo na coerncia do servio, e ainda a dificuldade de considerar o contribuinte ou o eleitor como um cliente, dado no haver coerncia de expectativas entre estes trs grupos. Na verdade, para Fountain (2001, p. 62) as polticas e os servios pblicos so, em grande medida, o resultado de um compromisso poltico. (...) a segmentao que ocorre no processo de prestao do servio deve ser vista como uma deciso poltica, em vez de simplesmente de gesto, pelo que a diferenciao dos servios pblicos baseada em critrios de segmentao pode conduzir desigualdade poltica, podendo mesmo no ser de todo aceitvel no domnio dos servios pblicos. No fundo, os burocratas polticos tm obrigao de fazer mais do que satisfazer os clientes. Devem identificar e agregar as preferncias de forma a sustentar a legitimidade poltica e minimizar a desigualdade poltica (Fountain, 2001, p. 67). Adicionalmente, no contexto pblico as decises e escolhas actuais envolvem os cidados futuros, nomeadamente nas questes sociais e relativas ao ambiente. O prprio cidado, no seu relacionamento com as entidades pblicas, tem obrigaes para com os outros cidados, presentes e com as geraes futuras, pelo que o servio pblico deve, ainda, considerar as implicaes em termos destas geraes. A autora argumenta que a nfase na excelncia do servio torna a desigualdade entre os cidados exgena, podendo mesmo contribuir para a eroso da responsabilidade e compromisso cvico. Neste caso, os cidados mais desfavorecidos e com menor poder poltico continuariam a ser mal servidos. Com efeito, com o alastramento do Estado de Direito enquanto forma de estruturao das relaes sociais, o conceito de cidadania tem recebido uma ateno crescente, cabendo ao cidado um conjunto de direitos e responsabilidades na definio do que o

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indivduo e a comunidade podem esperar um do outro (Held, 1984). Como explica Mozzicafreddo (2000, p. 179) nas sociedades modernas, o conceito de cidadania surge a partir da ideia de que os indivduos so membros da comunidade poltica e, como tal, tm capacidades, em termos legais, para participar no exerccio do poder poltico atravs dos procedimentos eleitorais. Este autor salienta trs elementos essenciais da categoria de cidadania: o elemento civil (a igualdade perante a lei), a separao formal da esfera do poltico da esfera da propriedade privada e dos detentores do poder econmico e ainda o surgimento dos direitos sociais (nas sociedades europeias nos finais do sculo XIX e primeiras dcadas sculo XX) com importante impacto na estruturao dos princpios de integrao social e na criao de condies sociais mnimas para a concretizao do exerccio dos direitos de cidadania poltica. Por seu lado, Frederickson (1994) argumenta que os cidados no so clientes dos servios pblicos, mas antes os seus proprietrios, que elegem os lderes polticos para representarem os seus interesses. A diferena que no primeiro caso o cidado teria um papel reactivo, limitado a apreciar ou no os servios e esperando que a Administrao mudasse a sua oferta em funo das suas preferncias; no ltimo caso, cabe ao cidado um papel pr-activo, interferindo com a prpria agenda do governo. No entanto, a evidncia tem mostrado uma reduzida participao do cidado nos processos polticos, podendo mesmo falar-se num Estado massivo de iliteracia cvica (Chesney e Feinstein, 1993), sendo que uma das formas de fazer com que os cidados aceitem o seu papel de proprietrios disponibilizar-lhes mais informao para que realmente se envolvam na arena pblica, desempenhando um papel coerente com uma cidadania activa. A ttulo de concluso, aps uma reviso dos argumentos a favor e contra a adopo da terminologia da gesto privada para classificar o utente dos servios pblicos como um cliente, ou inversamente, como um cidado, optamos por usar neste trabalho o termo cidado/cliente (ou, indistintamente, o termo utente) no sentido de relembrar a existncia desta dicotomia e suas vastas implicaes, mas sem tomar a defesa de uma ou outra corrente, dado que no parece ser uma deciso relevante para esta investigao.

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3.6.3. Envolvimento e Auscultao do Cidado Nas democracias modernas exige-se uma participao crescente do cidado nas questes pblicas. A ideia cada vez mais generalizada que o cidado deve controlar a actividade da Administrao, o que implica, desde logo, conhecer em que medida as necessidades e desejos dos cidados esto a ser correspondidos pela Administrao. Assim, actualmente a existncia de cidados activos considerada como um prrequisito para a melhoria do desempenho das entidades pblicas, entendendo-se mesmo que o cidado deve assumir responsabilidade por essa participao: desde que a poltica do governo afecta directamente a sociedade, o pblico tem o direito de influenciar democraticamente a poltica pblica (Vigoda-Gadot, 2000, p. 172). Porm, nas sociedades modernas o nvel de envolvimento dos cidados nos assuntos pblicos tendencialmente baixo (Chesney e Feinstein, 1993; Schachter, 1995). A educao para a cidadania e a existncia de informao so condies necessrias, embora no suficientes, para que os cidados ajam como proprietrios e aprendam a interessar-se pelo sucesso do servio pblico globalmente considerado, e no apenas com a transaco especfica que o afecta directamente. Schachter (1995, p. 535) distingue da seguinte forma esses dois tipos de atitudes: os clientes preocupam-se com as suas prprias necessidades; algumas vezes registam reclamaes se estas no so satisfeitas. Os cidados-proprietrios preocupam-se com o sucesso da empresa na comunidade como um todo. Assim, a existncia de informao disponvel ao cidado importante, mas por si s no garante que o cidado participe, pois em muitos casos no compreende porque motivo se dever dar ao trabalho de procurar informao suficiente e de a compreender para a usar. Ou seja, a educao para a cidadania activa parece ser ainda insuficiente para estimular essa participao, e dessa forma se chegar a um governo eficiente e com capacidade de resposta. Por outro lado, tambm necessrio entender de que forma os cidados avaliam a actividade da Administrao. O apoio ou a oposio dos cidados poltica do governo devem ser monitorizados atravs de uma medio contnua das suas atitudes face Administrao Pblica e por indicadores de satisfao num conjunto abrangente de

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reas. E no se trata apenas de gerir as reclamaes resultantes da ocorrncia de insatisfao. Com efeito, existe consenso entre investigadores e polticos de que a opinio do cidado, sendo o principal beneficirio dos servios pblicos, deve ser seriamente levada em considerao pelos polticos (cf. Winkler, 1987; Palfrey et al., 1992; Thomas e Palfrey, 1996). De acordo com Palfrey et al. (1992), essa informao pode mesmo ajudar a compreender e estabelecer as necessidades pblicas, desenvolver, comunicar e distribuir os servios pblicos e, ainda, avaliar o grau de satisfao com os servios. Assim, Smith (1993) fala em dois tipos de indicadores para avaliar o desempenho dos servios pblicos: indicadores internos e externos organizao. Os primeiros, relacionados com os processos de gesto, rotinas e procedimentos formais, tm interesse limitado para o cidado comum. Por sua vez, os indicadores externos, orientados para os resultados, esto mais direccionados para o reforo da prestao de contas das organizaes pblicas para com os eleitores, contribuintes, utilizadores dos servios e governo central. Sendo a diferena mais importante entre os servios pblicos e privados o interesse geral que caracteriza a gesto pblica (Chas, 1995), e sendo ainda geralmente aceite que, por este motivo, os governos no tm apenas que ir de encontro s necessidades dos cidados, mas devem ainda proteger o interesse pblico (Spears e Seydegart, 2000), assim como tomar em considerao o bem-estar social, a equidade, a igualdade de oportunidades e distribuio justa dos bens pblicos a todos os cidados, tambm verdade que as entidades pblicas procuram cada vez maiores nveis de eficincia na sua gesto. De facto, sendo uma parte substancial das reformas encetadas pelas correntes de gesto pblica baseadas na NPM e no movimento de Reinveno do Governo destinadas a aumentar a capacidade de resposta do governo ao cidado/cliente, este passou a ter um papel cada vez mais importante na avaliao do desempenho dos servios pblicos: os governos empreendedores comearam a transformar-se. Comearam a ouvir atentamente os seus clientes, atravs de sondagens, focus groups e uma ampla variedade

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de outros mtodos (Osborne e Gaebler, 1992, p. 169). Estes autores sugerem ainda outras formas de auscultar a voz do cliente, nomeadamente atravs de relatrios de contacto, testes de marketing, sistemas de seguimento das reclamaes, caixas ou formulrios de sugestes e entrevistas. A melhoria da eficcia e eficincia com vista a aumentar o desempenho do sector pblico passa, ento, por uma completa avaliao e compreenso das percepes dos cidados/clientes relativamente aos servios pblicos e da medida em que as entidades pblicas esto conscientes das suas necessidades. Roch e Poister (2006, p. 293) sumariam esta ideia da seguinte forma: compreender o nvel de satisfao dos cidados com os servios fornece um importante mecanismo de avaliao para compreender o nvel de desempenho das entidades pblicas (em resposta s reformas orientadas para o cliente) bem como o impacto das mudanas nos arranjos institucionais que governam a distribuio de servios, tais como a escolha da rea de educao ou a utilizao de organizaes no lucrativas na distribuio de servios sociais. Assim, nas economias modernas as avaliaes dos cidados acerca das suas experincias com os prestadores de servios pblicos fornecem um valioso retorno aos burocratas e polticos sobre a eficcia dos servios prestados (Roch e Poister, 2006). Nas ltimas dcadas a utilizao de sondagens aos cidados multiplica-se (cf. Miller e Miller, 1991 a e b; Walters, 1998 ; Hatry, 1999; Abramson e Kamensky, 2001). Tambm a Unio Europeia tem desenvolvido e aplicado tcnicas para monitorizar a opinio pblica relativamente aos servios de interesse geral (electricidade, gs, telefone fixo, telefone mvel, servios postais, transporte pblico, ligaes ferrovirias entre plos urbanos), como ferramenta de trabalho no seu processo de definio das polticas, no sentido de contribuir para a melhoria da qualidade de vida das populaes, para assegurar competitividade s empresas e como forma de proteger o ambiente (Clifton et al., 2005). De facto, os gestores pblicos e a classe poltica aperceberam-se da necessidade de obter um melhor conhecimento sobre as atitudes, opinies, expectativas, hbitos, percepes e nveis de satisfao dos cidados com a distribuio dos servios pblicos. Ou seja, sendo os cidados os clientes e principais beneficirios das operaes do sector

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pblico devero estar envolvidos em todos os processo de avaliao (Thomas e Palfrey, 1996). Desta forma, sendo a capacidade de resposta s necessidades dos cidados uma importante parte controlo do desempenho, as entidades pblicas obtero informao essencial para poderem avaliar o seu desempenho, assim como para tomar decises fundamentadas para a produo e distribuio de servios pblicos de elevada qualidade (Donnelly et al., 1995; Kotller e Andreasen, 1995; Loudon e Della-Bitta, 1993). Muito embora se considere que os cidados nem sempre tm conhecimento suficiente acerca das capacidades e do profissionalismo dos gestores pblicos, ainda assim so, de facto, avaliadores objectivos e honestos dos servios que recebem e, no raramente, as suas crticas no so dirigidas ao prprio prestador de servio imediato, mas antes em relao ao sistema pblico e aos seus lderes como um todo (Vigoda-Gadot, 2000). Com efeito, sendo certo que as consideraes e operaes de poltica pblica afectam o quotidiano dos cidados, a influncia democrtica do cidado na poltica pblica uma questo essencial, na medida em que, quando a poltica vai de encontro s suas necessidades e exigncias, os cidados esto mais predispostos a aceitar as aces administrativas e a demonstrar apoio ao processo democrtico. No entanto, as dificuldades so imensas, sendo mesmo quase impossvel conciliar uma poltica pblica que funcione com o apoio dos cidados. Por outro lado, pode-se tambm considerar que a introduo de um ndice de satisfao que exprima como os vrios servios so classificados pelos utentes seria ainda uma via para aumentar a competitividade entre os servios pblicos (Andreassen, 1994), com ganhos directos e indirectos para o cidado e toda a comunidade. Finalmente, este interesse acrescido na auscultao do cidado vai tambm de encontro s crescentes presses nas sociedades democrticas ocidentais no sentido de reforar a prestao de contas (accountability) das entidades pblicas a terceiras partes interessadas (VigodaGadot, 2000). Neste contexto, os indicadores externos vm-se juntar aos indicadores de desempenho internos para avaliar o desempenho dos servios pblicos. Certos autores encontram, porm, alguma tenso entre a auscultao do cliente e as medidas mais objectivas de

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desempenho (cf. Link e Oldendick, 2000; Kelly, 2005), sendo que diversos trabalhos demonstram mesmo uma correlao inconsistente entre os resultados da monitorizao da satisfao dos cidados com os servios pblicos e os indicadores de desempenho usados pelas entidades pblicas, geralmente considerados mais objectivos (cf. Stipak, 1979; Brown e Coulter, 1983; Parks, 1984; Swindell e Kelly, 2000; Kelly e Swindell, 2002). Neste cenrio, outros trabalhos argumentaram que as sondagens satisfao dos cidados fornecem uma perspectiva diferente sobre o desempenho, complementando, assim, as medidas mais objectivas dos processos e resultados que so tipicamente monitorizadas pelas entidades pblicas (Licari et al., 2005). Para Roch e Poister (2006, p. 294) os cidados podem mesmo desprezar na sua avaliao as caractersticas do servio que influenciam as medidas mais objectivas da qualidade, pelo que importante verificar se as variaes no nvel de satisfao com os servios correspondem, ou no, a alteraes nas medidas objectivas de desempenho. Desta forma, a qualidade percebida - o que pensam os cidados da qualidade e quantidade de servios pblicos que recebem - e no tanto a qualidade objectiva, aferida por indicadores de desempenho internos, tem sido tomada como antecedente da satisfao (cf. Serra, 1995; Van Ryzin 2004). Todavia, a eficcia da auscultao do cidado ainda encontra importantes limitaes. Por um lado, os constrangimentos de natureza poltica, que nem sempre permitem s entidades pblicas responder de forma adequada s necessidades e exigncias dos cidados. Por outro lado, a avaliao da satisfao do cidado prende-se, no raras vezes, com motivos eminentemente eleitoralistas e nem sempre com base em dados e critrios objectivos e cientficos. Finalmente, a prpria inexistncia de alternativas por parte dos cidados relativamente aos servios pblicos ainda leva a que muitas entidades pblicas tendam a alhear-se destas preocupaes. Andreassen (1994) argumenta mesmo que no sector pblico falta a mo invisvel que guia a alocao de recursos baseada nas preferncias dos clientes. Por ltimo, o crescente interesse na utilizao de sondagens junto dos cidados no tem sido acompanhado pela investigao para desenvolver e testar empiricamente modelos da satisfao do cidado (Van Ryzin, 2004). Neste contexto, importante criar modelos

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que nos forneam uma abordagem sobre o conhecimento acerca do processo de avaliao dos cidados, prestando especial ateno satisfao com a distribuio dos servios pblicos. Estes modelos so importantes para trabalhar os dados obtidos com as sondagens e como meio dos gestores pblicos compreenderem a resposta dos cidados ao seu desempenho. Podemos, ento, concluir que o desenvolvimento de uma conscincia alargada de cidadania essencial para fomentar a eficincia e eficcia da gesto pblica. Por outro lado, cada vez mais unnime a importncia da auscultao do cidado/cliente, principal destinatrio directo dos servios pblicos, no s com o objectivo imediato de determinar o seu grau de satisfao, mas ainda, e talvez com maior alcance, para orientar a formulao e implantao das polticas de gesto pblica.

3.6.4. Confiana do Cidado O objectivo de criar uma imagem mais favorvel da governao atravs da modernizao da Administrao Pblica, concretizada num desempenho acrescido e qualidade superior dos servios prestados, deixa de lado uma parte importante das relaes envolvidas. Para um vasta corrente de investigao, o desempenho no , de facto, o nico critrio pelo qual os cidados avaliam o governo, questionando-se, mesmo, a relao entre o desempenho e o nvel de confiana. Ou seja, aumentar a legitimidade do governo modernizando os servios pblicos parece ser apenas uma estratgia parcial, pois para estes autores, restabelecer a confiana no governo mais do que uma questo de gesto, sendo essencial compreender como que o governo pode alterar estas percepes e critrios de avaliao de forma aceitvel numa sociedade democrtica (Van de Walle e Bouckaert, 2003). Todavia, estudos conduzidos em diferentes pases, usando variados meios e mtodos, concluem repetidamente que o grau de confiana no governo e nos seus ramos administrativos reduzido (Pharr, 1997), que as pessoas esto geralmente insatisfeitas com os servios pblicos (Nye et al., 1997) e ainda que muitas vezes o nvel de resposta

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do governo pobre (Vigoda-Gadot, 2000). De facto, na prtica a relao entre a confiana poltica, os indicadores econmicos de desempenho e a satisfao dos cidados no linear, tendo-se mesmo verificado que o grau de confiana dos americanos no seu governo diminuiu no final anos 60 (Nye et al., 1997) apesar da estabilidade econmica vivida durante esse perodo. Da mesma forma, vrios pases europeus mostram um panorama semelhante. Um estudo comparativo entre Noruega, Sucia e EUA entre 1964 e 1986 mostrou que todos estes pases sofriam de diminuio da confiana poltica no governo (Miller e Listhoug, 1998), enquanto que a satisfao com os servios pblicos era bastante elevada. A mesma evidncia foi encontrada na Gr-Bretanha, Itlia, Blgica, Espanha, Holanda e Irlanda (Nye et al., 1997). Tambm o Canad (Adams e Lennon, 1992) e o Japo (Pharr, 1997), dois pases com economias de sucesso que oferecem modernos servios aos seus cidados, sofreram esta tendncia de desconfiana no governo. O fenmeno tambm no poupou Israel (Vigoda-Gadot e Yuval, 2003). Muitos documentos da OCDE referem de forma semelhante a relao entre o funcionamento do sector pblico e a confiana pblica (OCDE, 2000). Na verdade, as democracias ocidentais atravessam hoje uma fase de diminuio de confiana nas instituies e nos agentes polticos (Inglehart, 1997; Berg, 2003). Os polticos no confiam na burocracia para fazer o que suposto e de forma to eficiente como pretendido; o pblico desconfia dos burocratas e do sistema, e at a gesto de topo de operaes no confia no pessoal de front-line para cumprir as suas tarefas adequadamente. O desenvolvimento econmico e a expanso do ensino nas ltimas dcadas tero contribudo para uma mutao nos valores sociais, com forte questionamento das tradicionais fontes de autoridade, entre as quais as prprias instituies da Administrao Pblica. A relao dos cidados com as entidades pblicas aponta para a importncia de factores poltico-institucionais (Mishler e Rose, 2001), nomeadamente a forma como as instituies distribuem o poder, facilitam a responsabilizao poltica e a introduo de interesses e exigncias no sistema poltico, os nveis de corrupo, o respeito pelos

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direitos cvicos e polticos, ou ainda o grau de instabilidade poltica. No seu trabalho In Government We Dont Trust publicado em 1997, Nye apresenta um importante conjunto de reflexes acerca do decrscimo da confiana dos cidados no governo americano, panorama comum a diversos pases europeus, sugerindo um grupo de hipteses que induziram a esta evoluo, nomeadamente o efeito da comunicao social, o crescimento da corrupo e desonestidade, o abrandamento econmico, a revoluo da informao e, uma vez mais, as alteraes culturais que levaram ao declnio da confiana na autoridade e nas instituies em geral. Todavia, e apesar de ainda no estar clarificado o sentido da ligao entre os resultados econmicos e o grau de confiana no governo, diversos estudos concluem que a relao de causalidade se verifica no sentido de que o desempenho acrescido da Administrao conduz a maior confiana no governo, e no o oposto (Vigoda-Gadot e Yuval, 2003). Ou seja, a qualidade da gesto leva ao desempenho administrativo, e a confiana uma reaco subsequente dos cidados ao desempenho da Administrao. Ulbig (2002, p. 801) sugere que a satisfao com os procedimentos e as pessoas do governo [...] ajuda a fomentar sentimentos de confiana no governo porque os cidados que esto satisfeitos com as polticas do governo vm o processo como eficiente e neutral e percebem as autoridades como justas, honestas e de confiana. Por outro lado, se a qualidade do servio pblico aumenta, o governo no ganhar automaticamente autoridade, mas se diminuir o governo certamente perder uma parte da sua autoridade ou legitimidade. Para alguns autores a abordagem da questo da confiana pode tambm ser desenvolvida com base em dois pilares macro e micro desempenho (Bouckaert e Van de Valle, 2003). A abordagem macro explica a confiana pblica com variveis tais como a taxa de desemprego e o crescimento econmico, sendo que a micro assume que a confiana pblica pode ser explicada pela melhoria da qualidade da distribuio do servio pblico. Porm, estas abordagens tendem a reduzir o governo ao mero somatrio das entidades e servios pblicos, supondo que os cidados tm uma opinio clara e individualizada de cada um deles.

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Inversamente, possvel que a confiana no seja produto da avaliao do servio pblico, mas reflicta antes uma atitude mais abrangente, sendo a imagem que os cidados tm dos polticos um dos maiores contributos para a formao da confiana no governo. Assim, modelos que contm servios pblicos especficos so capazes de explicar a satisfao com a distribuio do servio, mas no so to teis para explicar a confiana no governo ou a satisfao geral com o funcionamento desses servios. Isto sugere que estes ltimos so influenciados por outros factores para alm da imagem que os cidados tm de servios especficos. Assim, a satisfao com a distribuio de servios parece resultar de uma avaliao de servios pblicos especficos, enquanto que a satisfao com o funcionamento dos servios pblicos e a confiana no governo so mais do que uma mera avaliao do funcionamento de entidades pblicas individualmente consideradas (Van de Walle et al., 2003). Para estes autores, quanto mais especfico for o objecto de avaliao mais positivas so as percepes dos cidados, verificando-se normalmente que as mais avaliaes de carcter mais generalista tendem a ser menos favorveis. De facto, a confiana no governo um conceito ainda mais complexo que o de qualidade. Para os pais da filosofia poltica, tais como Locke, Hobbes e Toqueville, a confiana (trust) vista como essencial para a ordem social e poltica, e como prrequisito para a democracia. Para os pais da sociologia, nomeadamente Tnnies, Simmel, Durkheim e Weber, a confiana entendida como um princpio de coeso na sociedade. Para tericos mais modernos, como Beck (1992) e Luhmann (1999), o termo visto como um meio para lidar com a incerteza em sistemas complexos. Existe, com efeito, uma crescente quantidade de publicaes acadmicas sobre esta questo. Na prtica, a confiana vista como uma importante determinante da prosperidade econmica, essencialmente devido sua capacidade para limitar o oportunismo, restringir o risco e reduzir os custos de transaco (Huemer, 1998). um objectivo para a maioria das empresas, sendo mesmo considerada como fonte de vantagens competitivas. Concluindo, baixa confiana nas instituies polticas, atitude negativa face Administrao Pblica e imagem positiva de muitos servios pblicos podem coexistir.

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Os polticos e os gestores pblicos assumiram que servios pblicos transparentes e orientados para o cidado produziriam clientes satisfeitos e melhorariam a confiana no governo e na Administrao. Mas, na prtica, importante compreender se as tentativas de melhorar a qualidade de distribuio de servio pblico tm realmente contribudo para o aumento da confiana dos cidados no governo e restantes instituies polticas. Ento, medir o impacto das reformas da Administrao limitado, pois as melhorias do servio pblico no so necessariamente reflectidas nos nveis gerais de confiana dos cidados.

3.6.5. Expectativas e Emoes na Formao da Satisfao do Cidado Desde que o paradigma da desconfirmao definido por Oliver (1977) se tornou um dos principais pilares da investigao sobre a formao da satisfao dos clientes, que as expectativas assumem um papel essencial em grande parte dos modelos de satisfao. Como vimos, esta corrente de investigao baseia-se no argumento de que a satisfao est intimamente relacionada com as percepes dos consumidores na medida em que as experincias com um produto ou servio desconfirmam positiva ou negativamente as expectativas pr-compra (Anderson, 1973; Oliver, 1980, 1997). As expectativas tm um contributo determinante na formao da satisfao, podendo mesmo verificar-se que servios com idntica classificao em termos de qualidade podem resultar em nveis de satisfao distintos devido s expectativas. A desconfirmao das expectativas , como vimos no captulo anterior, uma componente central do modelo Servqual (Parasuraman et al., 1985; Zeithaml et al., 1988) desenvolvido no sector privado e aplicado em alguns estudos sobre servios pblicos. De facto, a maior parte da investigao inicial da relao entre as expectativas e a satisfao com o servio focava os servios do sector privado, sendo ainda pouco conhecida a relao entre a desconfirmao das expectativas e a satisfao com os servios pblicos (Roch e Poister, 2006), apesar de se ter desenvolvido recentemente alguma investigao nesta rea. A ttulo de exemplo, a ligao entre a desconfirmao e a satisfao evidente no trabalho de Van Ryzin (2004) que investiga a influncia da

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desconfirmao nas expectativas na satisfao global dos cidados com os servios da cidade de Nova Iorque. No seguimento de Oliver (1997), o autor considera que a ligao entre as expectativas e a satisfao pode ocorrer por diversos motivos, nomeadamente quando os clientes ou cidados tm fraca conscincia do desempenho do produto ou servio ou tm reduzido envolvimento psicolgico no seu consumo. Nestes casos, existe uma base ou motivao reduzida para julgar o desempenho, pelo que as expectativas iniciais assumem um papel relevante na formao da satisfao. Todavia, segundo Roch e Poister (2006), na maior parte dos estudos sobre servios pblicos, a relao entre a desconfirmao das expectativas e a satisfao baseia-se em medidas insuficientes. As autoras explicam que muitos desses estudos apenas pedem aos cidados para classificar a qualidade dos servios ou as suas experincias, de muito satisfatria a muito insatisfatria (cf. Beck et al., 1990; DeHoog et al., 1990), falhando em distinguir entre medidas da qualidade e satisfao e em considerar as expectativas dos cidados sobre a qualidade dos servios: pouca investigao tem examinado como que as expectativas dos cidados acerca da qualidade do servio pode influenciar os seus nveis de satisfao com os servios pblicos (Roch e Poister, 2006, p. 292). Por outro lado, a reviso da literatura efectuada no captulo anterior acerca da formao da satisfao evidenciou que as emoes que os clientes associam ao servio tm recebido uma ateno crescente, demonstrando-se que os clientes desenvolvem emoes positivas e negativas relacionadas com o servio que influenciam o seu nvel de tolerncia e o seu grau de satisfao. Estas reflexes encontram eco tambm no contexto dos servios pblicos. Vigoda-Gadot (2000) explica que importante compreender as reaces dos clientes quando contactam as entidades pblicas, assim como os sentimentos subjacentes. Sentem-se sobrecarregados e stressados ou, alternativamente, aliviados e relaxados? Contudo, o autor salienta que nesta rea se verificam algumas carncias de investigao, na medida em que, enquanto as ltimas dcadas tm testemunhado um interesse crescente nas questes relativas ao stresse e esforo dos funcionrios pblicos em determinadas reas da interveno pblica, nomeadamente da educao, cuidados de sade e bem-estar, pouca ateno tem sido

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dada aos aspectos emocionais dos cidados/clientes no seu relacionamento com as instituies pblicas. Em suma, muito embora o papel das expectativas e das emoes seja considerado em determinados estudos sobre a satisfao com servios pblicos, na literatura encontra-se alguma evidncia da carncia de investigao nesta rea, ainda mais que so elementos determinantes nos modelos de satisfao com os servios em geral.

3.6.6. Valor do Servio Pblico O debate relativamente ao significado de qualidade e satisfao do cliente tem sido amplamente discutido na literatura. Porm, s mais recentemente o conceito de valor tem sido visto como uma varivel estratgica essencial para a gesto e o marketing, no sentido de ajudar a compreender o comportamento de compra, a lealdade marca e o compromisso com o relacionamento. O conceito de valor abstracto e varia consoante o contexto (Sweeney, 1994). No entanto, em marketing o valor geralmente definido do ponto de vista do cliente, sendo a definio mais comum na literatura do marketing o rcio entre o total dos benefcios recebidos e o total dos sacrifcios incorridos (Monroe e Krishnan, 1985; Zeithaml, 1988; Liljander e Strandvik, 1992; Sweeney, 1994; Patterson e Spreng, 1998; McDougall e Levesque, 2000). Assim, as percepes de valor podem incluir no apenas aspectos funcionais, mas tambm componentes sociais e emocionais (Patterson e Spreng, 1998). Salvo algumas excepes (cf. Liljander, 1994; Liljander e Strandvik, 1995; McDougall e Levesque, 2000), a maior parte dos modelos da satisfao ignoram a questo do valor percebido, pois apenas incorpora os benefcios (atravs da medio do desempenho), ignorando o sacrifcio (Liu et al., 1999). De facto, ao incluir o constructo do valor nos modelos da satisfao ultrapassa-se este problema e fornece-se uma imagem mais rica da avaliao da satisfao e das intenes de aquisio de um bem ou servio. Esta questo mesmo essencial, pois pode-se verificar que certas limitaes do desempenho possam ser compensadas por redues percebidas nos sacrifcios, podendo os clientes que recebem menos que o desempenho

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esperado estar ainda satisfeitos (Spreng et al., 1993). Numa perspectiva dinmica, Woodruff (1997) explica que a satisfao deve ser avaliada simultaneamente com o valor ao cliente para melhor conseguir prever a continuao do relacionamento. Desta forma, a gesto do valor uma questo fundamental na literatura de marketing actual (Gale, 1994; Reichheld, 1996; Woodruff, 1997; Sinha e De Sarbo, 1998). No entanto, as dimenses do valor percebido esto longe de ser definidas de forma homognea (Zeithaml, 1988). O valor percebido claramente um conceito multidimensional, resultante das percepes de preo, qualidade, quantidade, benefcios e sacrifcios, devendo todas estas dimenses ser analisadas, cuja importncia relativa varivel entre segmentos de mercado distintos. No contexto dos servios pblicos, e dada a especificidade das suas caractersticas e dos objectivos que pretendem alcanar, o valor reflecte-se no somente na qualidade dos servios prestados, como tambm na medida dos impactos sociais (social outcomes) e ainda na manuteno da confiana e legitimidade da organizao em causa (Moore, 1995). Por sua vez, os funcionrios pblicos tm um papel estratgico activo na criao deste valor (cf. Moore, 1995; Denhardt e Denhardt, 2003; Bryson, 2005). Podemos ento concluir que na avaliao da satisfao com os servios pblicos importante considerar as percepes do cidado/cliente relativas no somente aos benefcios, mas tambm os sacrifcios incorridos nos contactos com a Administrao.

3.7. Avaliao do Servio Pblico pela Sociedade O servio pblico envolve trs partes: a organizao pblica, o cidado/cliente e a sociedade em geral. Neste sentido, a avaliao do servio pela prpria sociedade deve ser considerada na avaliao global do servio pblico. Nas prximas seces so analisadas questes relevantes para a compreenso da relao entre o servio pblico e a sociedade, e de que forma esta avalia o seu contributo.

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3.7.1. Teoria dos Grupos de Interesse As modernas concepes de gesto tm mudado o seu foco da perspectiva dos accionistas para uma perspectiva mais abrangente, que inclui um conjunto cada vez mais alargado de grupos de interesse que, de alguma forma, se relacionam com a organizao. A importncia dos grupos de interesse na gesto das organizaes tem sido realado pelos acadmicos (cf. Freeman, 1984; Evan e Freeman, 1988; Preston e Sapienza, 1990), tendo o seu interesse vindo a alastrar-se tambm no dia-a-dia, nomeadamente na comunicao social (Friedman e Miles, 2002). Confirma-se cada vez mais a necessidade das organizaes considerarem a importncia do seu relacionamento com a sociedade em geral, tendo a gesto da qualidade passado a reconhecer a importncia dos diversos grupos de interesse, focalizando explicitamente os detentores do capital, fornecedores, clientes e colaboradores e no apenas as operaes internas (Freeman e Reed, 1983; Hoyle, 1994; Foley e Barton., 1997). Neste contexto, a gesto da qualidade deve focar no apenas as operaes internas, mas tambm todos os grupos que se relacionam com a organizao (Foster e Jonker, 2003). Ou seja, para alm da qualidade do produto (aferida pelo grau em que vai de encontro s necessidades dos clientes) e da qualidade organizacional (que depende da medida em que a organizao maximiza a eficcia e eficincia dos seus processos), as organizaes devem ainda focalizar na qualidade do negcio, que exprime em que medida servem a sociedade (Hoyle, 1994), admitindo a importncia dos seus relacionamentos com uma concepo alargada dessa sociedade. Neste contexto, desenvolveu-se uma teoria dos grupos de interesse, cuja origem difcil de identificar (Sturdivant, 1979). Esta teoria defende que os objectivos de uma organizao devem decorrer do equilbrio entre os interesses dos vrios grupos que se relacionam com a mesma, nomeadamente gestores, colaboradores, detentores do capital, fornecedores e vendedores (Freeman e Reed, 1983), tendo mesmo implcita a ideia de que a sobrevivncia depende dos relacionamentos da empresa com o exterior (Wheeler e Sillanpaa, 1997; Clarke e Clegg, 1998). Deixou ento de se considerar os pontos de vista e iniciativas destes grupos como externalidades gesto, que so agora encarados

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como dados a incorporar nas decises de gesto, ou como constrangimentos sociais ou legais que, de alguma forma, possam limitar a sua actuao: a mudana actual da influncia para a participao dos grupos de interesse (Dill, 1975, p. 59). Por sua vez, Donaldson e Preston (1995) destacam a distino entre a concepo convencional input-output da empresa e a perspectiva dos grupos de interesse. No primeiro caso, os investidores, funcionrios e fornecedores so vistos como recursos (inputs) que a empresa transforma em resultados (outputs), atravs de dada recompensa, indo o benefcio para os clientes (na perspectiva marxista os papis dos clientes e investidores eram inversos, sendo o benefcio apenas para o investidor). Inversamente, no modelo dos grupos de interesse considera-se que todas as pessoas ou grupos com interesses legtimos que participam numa empresa fazem-no para obter benefcios, sendo que no existe hierarquizao de certos interesses e benefcios em detrimento de outros. Os autores incluem, para alm dos investidores, funcionrios e fornecedores, tambm os clientes, o governo, as associaes comerciais, a comunidade e os grupos polticos, explicando que os grupos de interesse so identificados pelos actuais ou potenciais prejuzos ou benefcios que experimentam ou antecipam experimentar como resultado das aces ou inaces da empresa (Donaldson e Preston, 1995, p. 85). Assim, esta teoria vai para alm de uma teoria descritiva, no se reduzindo mera observao de que as organizaes tm grupos de interesse, tendo antes uma forte componente de gesto, pois recomenda atitudes, estruturas e prticas com vista a um desempenho de sucesso. O crescimento das preocupaes com o envolvimento da sociedade na actividade das organizaes tambm se traduziu no movimento da defesa da responsabilidade social das mesmas, impulsionado pelos movimentos sociais das dcadas de 60 e 70 (nomeadamente direitos civis, movimentos anti-guerra, consumismo, ambientalismo e direitos das mulheres). Desta forma, nos finais dos anos 70 a gesto estratgica passa a considerar como relevante um novo conjunto de questes, nomeadamente os direitos dos trabalhadores, a igualdade de oportunidades, a poluio ambiental, os direitos dos consumidores, os impostos, a regulao governamental e a reindustrializao (Freeman e Reed, 1983). No meio acadmico desenvolveu-se a investigao sobre estas questes,

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sendo que j nos anos 70 a Harvard Business School promoveu um projecto sobre a responsabilidade social das organizaes, no sentido de compreender como que as empresas poderiam responder pr-activamente crescente presso para uma mudana social positiva (Ackerman, 1973). Foley (1999) considera mesmo que, no sendo a responsabilidade social o objectivo das organizaes que visam o lucro, ainda assim uma estratgia de negcio que permite alcanar um melhor desempenho. O objectivo proporcionar valor aos grupos de interesse para que esteja assegurada a aceitao da estratgia pelos mesmos (Foster e Jonker, 2003). Para Zadeck (2001), existe uma evidncia crescente de que uma empresa se move numa rede social de grupos de interesse que tm o poder de influenciar directa ou indirectamente o seu sucesso. Contudo, cada organizao apresenta especificidades relativas a este assunto, tendo os seus prprios grupos de interesse, com diferentes tipos de poderes e graus de influncia, sendo mesmo possvel que um dado grupo de interesse tenha mais que um tipo de poder (Freeman e Reed, 1983; Mendelow, 1991). De acordo com o modelo de Mendelow (1991), o poder dos grupos de interesse refere-se capacidade de influenciar a organizao, enquanto que o seu interesse diz respeito vontade de o fazer. Por sua vez, Friedman e Miles (2002) explicam que os diferentes grupos de interesse influenciam a organizao de forma distinta, ocorrendo em muitos casos que alguns grupos tm maior ascendncia que outros, podendo ocorrer que alguns destes grupos sejam considerados mais legtimos pela organizao que os demais. Em todo o caso, estes grupos e poderes apresentam uma dinmica prpria, podendo alterar-se ao longo do tempo, bem como a prpria relao entre a organizao e cada um desses grupos. Do mesmo modo, tambm as organizaes pblicas se relacionam com um vasto conjunto de grupos sociais, muitas vezes com interesses conflituantes cidados, clientes, utentes, contribuintes, governo, poder local, associaes diversas, empresas privadas, entre outros. Assim, diversos estudos analisam as questes da qualidade, satisfao e desempenho dos servios pblicos tomando em considerao os diferentes grupos de interesse do servio pblico (cf. Doyle, 1994; Atkinson et al., 1997; Provan e Milward, 2001; Neely et al., 2002; Bourne et al., 2003; Ferlie et al., 2004). Na verdade, para alm dos destinatrios directos dos servios pblicos (os utentes), existe uma srie

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de outros grupos de interesse, como sejam os polticos, as entidades reguladoras, o pblico em geral, os financiadores, a rede de organizaes envolvidas e os prprios funcionrios pblicos. Assim, Provan e Milward (2001) propem uma organizao dos grupos de interesse a trs nveis de anlise: a prpria entidade, a comunidade e a rede de organizaes em que aquela actua. Em suma, a avaliao em servios pblicos deve ultrapassar os horizontes da avaliao pelo utente, incorporando a perspectiva dos mltiplos grupos de interesse envolvidos, directa e indirectamente, nessa prestao.

3.7.2. Perdas para a Sociedade Para alm da questo do valor do servio pblico desenvolvida na Seco 3.6.6, numa perspectiva da avaliao pelo cidado/cliente, e dado que a sociedade uma das partes envolvidas no pseudo-relacionamento da prestao pblica, interessa tambm considerar os sacrifcios globais do relacionamento com a Administrao numa perspectiva mais lata, em termos das perdas geradas para a sociedade. Neste sentido, parece adequado reflectir sobre o entendimento de Taguchi (1986) relativo qualidade industrial, que considera como a perda que um produto causa sociedade depois de sair das instalaes (after being shipped), outras perdas que no as causadas pelas suas funes intrnsecas (Stocker, 1990, p. 35). Ou seja, todas as caractersticas do produto que se afastem do valor alvo causam perdas sociedade e, logo, baixa qualidade. Esta perspectiva reflecte um afastamento relativamente abordagem tradicional segundo a qual o objectivo ltimo a maximizao do lucro individual. O que se pretende a minimizao da perda para a sociedade, o que se pode enquadrar no contexto dos servios pblicos. A estratgia de Taguchi pretende encontrar a combinao de valores das variveis de concepo controlveis que minimiza a perda esperada (Pignatiello, 1988, p. 248). Assim, o autor desenvolveu a funo perda com vista a quantificar esta definio de qualidade, bem como uma representao grfica da perda para a sociedade causada pela variao do produto ou processo. Essa perda, que na prtica se pode traduzir em termos de devolues,

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garantias, reclamaes, tempo e dinheiro gasto pelos clientes ou perdas eventuais de quota de mercado, expressa em termos monetrios. Porm, no caso de alguns servios, como seja o da sade, a perda monetria no a mais importante. Neste caso, e noutros, essencial capturar e analisar as causas da insatisfao dos clientes. Em resumo, a perda ocorre quando o cliente tem uma experincia menos que ptima com o produto ou servio () e quanto menor a perda, melhor a qualidade do produto (Ribire et al., 1999, p. 2). O mtodo de Taguchi uma variao da perspectiva tradicional da insatisfao do cliente devido a baixa qualidade. De acordo com esta perspectiva, as perdas de qualidade ocorrem quando a unidade de produto cai fora dos limites inferior e superior definidos para as especificaes, pois nesse intervalo o cliente estar satisfeito, admitindo, portanto, uma zona de tolerncia. No entanto, dada a origem industrial do modelo, Taguchi salienta a importncia de ir consistentemente de encontro ao valor alvo de cada caracterstica da qualidade, em vez de simplesmente procurar cumprir os intervalos de tolerncia definidos pelos engenheiros, pelo que tudo que no seja o valor alvo no qualidade perfeita. Atingir o valor alvo traz tambm como vantagem um maior controlo sobre o processo de produo. No entanto, o consumidor o ltimo juiz da qualidade. O valor alvo das caractersticas de desempenho determinado a partir da perspectiva do cliente acerca de cada uma delas. E uma vez que reala uma perspectiva de longo prazo das necessidades dos clientes e da sociedade e da melhoria contnua, a filosofia de Taguchi aproxima-se das de Deming e Juran. Muito embora esta perspectiva seja bastante interessante e de certa forma inovadora para a anlise da qualidade dos servios pblicos, neste contexto especfico, e desde logo porque se trata de servios, praticamente impossvel estimar o valor-alvo das caractersticas de desempenho e, portanto, a insatisfao dos clientes de acordo com a funo perda de Taguchi. Em todo o caso, interessante valorizar o conceito de perda e compreender o impacto da distribuio do servio pblico em termos de perdas para a sociedade.

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3.7.3. Prestao de Contas em Servios Pblicos A expresso prestao de contas (accountability) imprecisa (Sinclair, 1995), estando cada vez mais longe das suas razes contabilsticas, e sendo crescentemente associada boa governana, nos sectores privado e pblico (Bovens, 2005). Kearns (2003, p. 583) define o termo como a prestao de contas da actividade de algum, com referncia a padres e resultados de desempenho pr-definidos. Podemos ainda considerar que se refere a certas obrigaes que surgem dentro de um relacionamento de responsabilidade, onde uma pessoa ou entidade responsvel perante outra pelo desempenho de servios especficos (Mulgan, 2000, p. 97). Estas obrigaes so de duas espcies: responder pelo desempenho dos seus deveres e aceitar as sanes ou redireccionamento. Para Kearns (2003), a prestao de contas tem quatro requisitos: maior autoridade, um critrio para avaliar o desempenho ou a conformidade, um mecanismo para reportar conformidade e uma penalizao ou recompensa baseada no desempenho. Outras definies mais gerais consideram a prestao de contas como a capacidade de resposta da organizao (Barberis, 1998; Gregory, 2003). Em todo o caso, o significado do termo tem-se expandido significativamente ao longo do tempo. De acordo com Thomas (2003), j no usado actualmente apenas para situaes em que existe um relacionamento autoritrio e um processo formal subjacente. Por outro lado, no sentido mais lato o termo pode ser interpretado no apenas como um processo externo, mas antes como uma obrigao moral, interna ou internalizada (Mulgan, 2000). A prestao de contas actualmente um conceito tambm recorrente na literatura do sector pblico. O crescimento da NPM trouxe uma tendncia de maior autonomia das organizaes pblicas no sentido de melhorar o seu desempenho (cf. Hood, 1995; Ferlie et al., 2002; Verhoest et al., 2004) e esta maior autonomia tem sido caracterizada por um aumento do controlo ex-post sobre os resultados e, consequentemente, maiores preocupaes com a prestao de contas sociedade (cf. Smullen, 2004). Meyers (2006) chama a ateno para a necessidade de manter um equilbrio entre esta maior autonomia e maior controlo das organizaes pblicas. medida que aumenta a

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autonomia nestas organizaes, estas devem ser mais sensveis s necessidades do cidado/cliente, devendo, portanto, aumentar as preocupaes com a prestao de contas a este pblico, que, no fundo, o seu proprietrio (Mulgan, 2000). De facto, uma maior autonomia anda, em geral, a par com um aumento da prestao de contas das organizaes e dos seus gestores de topo (Meyers, 2006). Por outro lado, a prestao de contas requer justificao pelo comportamento e, neste sentido, limita a liberdade de aco (controlo ex post), mas por outro lado tambm envolve a delegao de autoridade e recursos que d poder s pessoas e organizaes para agir (autonomia de gesto) (Thomas, 2003), podendo ser encarada numa perspectiva de acredita mas verifica (Behn, 2001). A prestao de contas surge ainda associada ao conceito de transparncia. Em geral a transparncia pode ser definida como uma medida de como ver atravs de algo, proporcionando informao acerca do funcionamento das organizaes. No contexto do sector pblico, transparncia relaciona-se com a disponibilidade de informao dentro e fora da instituio (Kaufmann et al., 1999). A transparncia tem a ver com informao relevante, atempada e de confiana relativa a actividades governamentais. uma comunicao de sucesso, que assegura abertura sobre as intenes, formulao e implantao da poltica. Deste ponto de vista, comea por ser um conjunto de medidas no sentido de garantir que as pessoas que so afectadas pelas polticas as conheam e saibam responder (Pollitt e Bouckaert, 2000; OCDE, 2003). No sector pblico a importncia crescente dada a esta questo manifesta-se desde logo no incremento de dados relativos ao desempenho (Levay, 2005). Da mesma forma, vrios autores destacam que a maior liberdade para governar est crescentemente associada obrigao de governar, pois os gestores pblicos esto cada vez mais sujeitos ao escrutnio relativo aos resultados (Pollitt e Bouckaert, 2000; Gregory, 2003), o qual pode ser visto como maior exigncia em termos de prestao de contas, levando a crescentes preocupaes em termos de transparncia relativamente aos resultados e qualidade do servio prestado. Apesar das diferenas entre a prestao de contas nos sectores privado e pblico, nomeadamente no papel do parlamento e do escrutnio pblico e da oposio poltica,

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existe uma convergncia inegvel entre os dois sectores (Mulgan, 2000), pois se por um lado o sector pblico tem vindo a adoptar prticas de gesto privada e cada vez mais servios pblicos so assegurados por organizaes deste sector, atravs da subcontratao ou de parcerias, por outro lado as empresas privadas tm vindo a encontrar um movimento generalizado de consumidores que confrontam certas aces das empresas, em especial das grandes multinacionais. Ainda assim, em termos gerais as estruturas e o conjunto das actividades pelas quais os polticos e os gestores pblicos prestam publicamente contas so significativamente mais complexos do que os que vigoram para a iniciativa privada.

3.8. Concluso Sendo a Administrao Pblica o maior prestador de servios na generalidade dos pases, com fortes implicaes ao nvel do crescimento e desenvolvimento econmicosocial, tendo ainda influncia significativa no dia-a-dia dos cidados e empresas, a importncia da avaliao da qualidade dos servios que presta inegvel. Este captulo apresentou uma reflexo acerca das principais questes que envolvem a avaliao no caso especfico dos servios pblicos. Assim, aps uma breve introduo, o captulo iniciou-se com uma reviso dos principais paradigmas de gesto pblica e uma apresentao das especificidades dos servios pblicos. Na seco seguinte, apresentou-se um enquadramento da temtica da qualidade no contexto dos servios pblicos, distinguindo as suas diversas fases e, mais especificamente, do papel da Gesto da Qualidade Total nos recentes movimentos de reforma administrativa. Em estreita relao com o ponto anterior, seguiu-se uma reflexo sobre a problemtica da avaliao do desempenho em servios pblicos, apresentando o debate entre os defensores da aplicabilidade dos modelos e ferramentas de gesto privada ao contexto dos servios pblicos e aqueles que se lhe opem apresentando argumentos baseados nas especificidades deste contexto. Considerando que o servio pblico relaciona a entidade que presta o servio, o cidado/cliente e a sociedade, nas seces seguintes a temtica da avaliao do servio pblico foi

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desagregada em duas vertentes: a avaliao pelo cidado e pela sociedade. Para a compreenso da primeira, comeou-se por reflectir acerca do tipo de relacionamento subjacente ao servio pblico. De seguida, questionou-se o prprio entendimento do indivduo que interage com a Administrao, descrevendo-se o debate terico subjacente dicotomia cidado/cliente, entre os defensores do funcionamento da Administrao numa lgica de mercado, e os que privilegiam as questes da cidadania e as responsabilidades da Administrao em termos de equidade e justia da sua actuao. Seguiu-se, naturalmente, uma reflexo acerca do envolvimento do cidado nas questes pblicas, nomeadamente na importncia da sua participao na avaliao do desempenho da Administrao. E porque maior satisfao do cidado com o servio pblico no significa confiana acrescida nas estruturas polticas, nomeadamente no governo, reservou-se o ponto seguinte para apresentar as principais reflexes da literatura da gesto pblica acerca desta questo. Posteriormente, exps-se ainda uma reviso das principais questes relativas ao relacionamento entre o cidado e os colaboradores, influncia das emoes e das expectativas na formao da satisfao com os servios pblicos e, finalmente, ao conceito de valor do servio pblico. Na ltima seco, a avaliao do servio pblico pela sociedade foi desdobrada em trs temas: a teoria dos grupos de interesse, o conceito de perdas para a sociedade e a prestao de contas. Com base na reviso da literatura identificaram-se algumas lacunas relevantes para esta investigao. Em primeiro lugar, e porque, de acordo com os mais recentes desenvolvimentos das correntes de gesto pblica, a Administrao Pblica tem que ser mais que um excelente prestador de servios, devendo tambm ser excelente na forma como desempenha as suas responsabilidades sociais e polticas, constatou-se a necessidade de desenvolver novos modelos e instrumentos de avaliao da qualidade dos servios pblicos que contemplem dimenses especficas do servio pblico, pois a literatura aponta para um excesso de confiana nos modelos originalmente desenvolvidos para o sector privado. A relao entre expectativas e satisfao no contexto dos servios pblicos tambm se encontra ainda pouco esclarecida, sendo necessrio, ento, desenvolver medidas satisfatrias das expectativas especficas do cidado. A este respeito, tambm a auscultao do utente, principal destinatrio dos

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servios pblicos, se encontra ainda numa fase incipiente, sendo til incorpor-la na avaliao dos servios pblicos. Por outro lado, ainda se sabe pouco sobre o papel das emoes na prestao de servios pblicos, mais especificamente acerca das reaces dos clientes quando contactam a entidade pblica e, por outro lado, o stresse e esforo dos funcionrios no desempenho das suas funes, parecendo importante compreender em que medida influenciam as percepes relativas qualidade do servio. Finalmente, dada a importncia crescente atribuda aos diferentes grupos de interesse, parece til para a compreenso da formao da qualidade considerar os diferentes intervenientes no servio pblico, nomeadamente a prpria sociedade e, mais especificamente, as perdas que para ela resultam com a prestao pblica.

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CAPITULO 4 Questes de Investigao e Modelo de Anlise 4.1. Introduo Neste captulo analisam-se as lacunas detectadas durante a reviso da literatura relativamente avaliao da qualidade dos servios pblicos (Seco 4.2.). Seguidamente, identificam-se as questes de investigao a que se pretende dar resposta (Seco 4.3.) e apresenta-se o modelo de anlise (Seco 4.4.).

4.2. Reviso das Lacunas das Abordagens Tericas Um dos objectivos da reforma da Administrao Pblica em Portugal encetada em 1985 a prestao de melhores servios pblicos, dando prioridade relao entre o cidado e a Administrao e qualidade do servio prestado. Esta evoluo procurou enquadrarse nas tendncias da New Public Management, semelhana das opes tomadas por vrios pases desenvolvidos. Mais recentemente, tem-se verificado uma tentativa de revitalizar os servios pblicos, procurando inovar a sua distribuio ao cidado e s empresas atravs do conceito de one-stop-shopping. Em Portugal esta estratgia resultou na criao de diversas formas de distribuio presencial dos servios pblicos, com destaque para as Lojas do Cidado e dos Centros de Formalidades para as Empresas. Com efeito, a aposta na qualidade do servio e na orientao para o cliente, bem como num sector pblico mais responsvel e com melhor desempenho, so objectivos definidos luz da NPM. Esta nova forma de gesto pblica pretende tambm dar maior nfase descentralizao, hierarquias mais flexveis, ligao acrescida com o sector privado, bem como maior capacidade de deciso dos clientes e dos funcionrios pblicos. De acordo com Arajo (2001), esta evoluo passa nomeadamente por uma maior autonomia de cada unidade, clara definio dos objectivos e medidas de desempenho, estilo de gesto privada, nfase no controlo dos resultados e no tanto dos processos e maiores preocupaes com a eficincia. Em suma, o objectivo evoluir

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para uma gesto pblica que vai de encontro s necessidades dos utentes e no das estruturas burocrticas Porm, importante perceber se esta nova forma de distribuio dos servios pblicos one-stop-shopping , de facto, um expoente da NPM ou somente uma etapa mais avanada da burocracia da Administrao Pblica portuguesa old wine in new bottles (Arajo, 2001, p. 931). Neste mbito, e com base na reviso da literatura efectuada no Captulo 2 (Qualidade dos Servios) e no Captulo 3 (Avaliao em Servios Pblicos) foram identificadas algumas lacunas que se pretende agora rever. Em primeiro lugar, verificou-se a preponderncia dos modelos utilizados na investigao dos servios do sector privado no contexto pblico. Ora, diversos autores reconhecem as especificidades dos servios pblicos (cf. Pollitt, 1993; Rago, 1994; Gaster, 1995; Halachmi, 1995; Mintzberg, 1996; Rocha, 2001; Kelman, 2005), pelo que parece ser til considerar algumas dessas caractersticas no desenvolvimento de modelos especificamente adequados arena pblica. Desde logo, para alm dos destinatrios directos dos servios pblicos (os utentes), existem outros grupos de interesse que devem ser considerados (cf. Provan e Milward, 2001). Ou seja, na prtica as organizaes pblicas relacionam-se com um vasto conjunto de grupos sociais, que muitas vezes tm interesses conflituantes: cidados, clientes, utentes e contribuintes (termos que Alford (2002) explica no serem equivalentes), governo, poder local, entidades reguladoras, empresas privadas e os prprios funcionrios pblicos. Assim, encontraram-se alguns estudos que analisam as questes da qualidade, satisfao e desempenho dos servios pblicos tomando em considerao os diferentes grupos de interesse do servio pblico (cf. Doyle, 1994; Atkinson et al., 1997; Provan e Milward, 2001; Neely et al., 2002; Bourne et al., 2003; Ferlie et al., 2004). Ainda assim, verificou-se que a perspectiva relacional est pouco desenvolvida na maioria dos estudos sobre avaliao dos servios pblicos, que abordam o servio pblico essencialmente como uma relao que se estabelece unicamente entre a entidade pblica e o utente, procurando apenas medir as percepes e expectativas deste, sem analisar como se desenvolve essa relao.

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Em segundo lugar, existem carncias ao nvel da investigao da avaliao dos servios pblicos pelos utentes. Com efeito, muito embora se verifique um crescente interesse na utilizao de sondagens junto dos utentes dos servios pblicos, como forma de complementar os resultados das medidas internas da qualidade do servio (Smith, 1993; Kelly e Swindell, 2002), esta evoluo no tem sido acompanhada pelo desenvolvimento de modelos adequados avaliao da satisfao do cidado (Van Ryzin, 2004). Assim, torna-se necessrio criar paradigmas que melhor permitam conhecer especificamente o processo de avaliao dos servios pblicos pelos cidados, nomeadamente no que concerne a sua distribuio, permitindo, deste modo, trabalhar os dados obtidos com as sondagens e, ainda, possibilitando aos gestores pblicos compreender a resposta dos cidados ao seu desempenho. Ento, a avaliao e compreenso das percepes dos cidados/clientes atravs de modelos adequados ao contexto pblico essencial melhoria do desempenho do sector pblico (Smith, 1993; Roch e Poister, 2006). Por outro lado, apesar de se ter desenvolvido recentemente alguma investigao sobre o papel das expectativas na avaliao em contexto pblico, ainda pouco conhecida a relao entre a desconfirmao das expectativas e a satisfao com os servios pblicos (Roch e Poister, 2006). Acresce que, segundo estes autores, na maior parte dos estudos sobre servios pblicos, a relao entre a desconfirmao das expectativas e a satisfao baseia-se em medidas demasiado simples e claramente insuficientes. A reviso da literatura tornou ainda claro que o papel das emoes no tem sido suficientemente explorado nos modelos de avaliao dos servios pblicos, em particular no que diz respeito esforo emocional do utente no seu relacionamento com as instituies pblicas (Vigoda-Gadot, 2000). Similarmente, no se encontraram evidncias do reconhecimento da existncia da zona de tolerncia sugerida por Berry e Parasuraman (1991) e significativamente difundida na investigao dos servios privados. Adicionalmente, apesar da literatura ser bastante clara quanto distino entre satisfao e insatisfao, sendo diversos os autores que no as entendem como meros

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opostos considerando antes que algumas determinantes so primeiramente uma fonte de satisfao, enquanto outras tendem a ser primeiramente causa de insatisfao (cf. Swan e Combs, 1976; Maddox, 1981; Cadotte e Turgeon, 1988; Hausknecht, 1988; Johnston, 1995a; Vanhoof e Swinnen, 1996; Dawes e Rowley, 1999), exceptuando alguns casos pontuais (cf. Edvardsson, 1998) percebeu-se que aquela divergncia no levada em considerao na maior parte dos estudos sobre avaliao dos servios pblicos pelos utentes. Finalmente, foram escassos os estudos encontrados que consideravam no somente a avaliao do servio pblico pelo utente, como tambm por outros grupos de interesse. No entanto, como Bovaird (2001) explica, o valor do servio pblico deve ser avaliado de acordo com diferentes pontos de vista, consoante os grupos de interesse envolvidos. Dever-se-, ento, considerar a avaliao do utente, mas tambm a dos seus utilizadores indirectos, assim como o valor para a sociedade em termos gerais. Estes destinatrios dos servios pblicos so, de facto, muito diversificados, tendo em muitos casos interesses conflituantes, pelo que o desempenho das entidades pblicas , na prtica, avaliado por mltiplas partes (Boyne, 2003) de forma subjectiva (Roemer-Mahler, 2006), no se devendo, ento, limitar a uma nica medida.

4.3. Questes de Investigao A presente investigao tem como objectivo contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos. Face s lacunas descritas na seco anterior, este objectivo desdobrase em trs questes de investigao principais: Como se desenvolve o processo de interaco no servio pblico? Como se desenvolve a percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente?

Qual o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade?

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Dado que a pesquisa se centra no caso da Loja do Cidado, estas questes exigem ainda: Conhecer os processos organizacionais com foco no utente adoptados na Loja do Cidado.

Avaliar os aspectos positivos e negativos da distribuio dos servios atravs da Loja do Cidado. Compreender como podem as exigncias e necessidades dos cidados ser mais eficazmente satisfeitas (eventualmente atravs da reorganizao do front-office por grupos alvo nomeadamente estudantes, turistas, idosos, empresas ou eventos reforma, desemprego, perda dos documentos, casamento, entre outros). Perceber qual o valor do one-stop-shopping que apenas combina os servios de um ou at mais nveis de governo, sem verdadeiramente os integrar.

No sentido de dar resposta a estas questes de investigao, apresenta-se na seco seguinte o modelo conceptual e respectivas dimenses da anlise.

4.4. Modelo de Anlise Da reviso da literatura, e depois de identificadas as lacunas da avaliao dos servios pblicos, resulta o modelo apresentado na Figura 4.1., que tem como objectivo compreender como formada a qualidade dos servios pblicos, tendo em vista desenvolver uma anlise que d resposta s questes de investigao levantadas. O modelo conceptual aqui apresentado divide-se em trs partes, cada uma das quais concebidas para dar resposta a uma das trs questes de investigao. Assim, parecendo-nos que a abordagem relacional no suficientemente explorada na investigao da avaliao dos servios pblicos, a primeira parte deste modelo prope precisamente que se investigue o tipo de relacionamento que se desenvolve durante a interaco do servio pblico entre as trs partes envolvidas: cidado/cliente, entidade pblica e sociedade.

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Expectativas

SERVIO PBLICO
Cidado/Cliente

E M O O E S

Zona de Tolerncia

Qualidade Percebida pelo Cidado/ Cliente

Qualidade do Servio Pblico

Percepes

PseudoRelacionamento

Stakeholders Entidade Pblica Sociedade Perdas Sociedade Valor para a Sociedade

Responsabilizao

Como se desenvolve o processo de interaco no servio pblico?

Como se desenvolve a percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente?

Qual o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade?

Figura 4.1. Modelo de Anlise (Fonte: sistematizao prpria)

Na verdade, considera-se que a interaco desenvolvida durante a prestao do servio pblico, assumindo as caractersticas de um pseudo-relacionamento (Gutek, 2000), envolve no apenas os seus participantes directos, o utente e a prpria entidade pblica prestadora do servio, mas ainda, de forma indirecta, a sociedade em geral. Importa ainda esclarecer que, reconhecendo a profusa discusso existente na literatura da gesto pblica em torno da convenincia dos termos cidado dando nfase problemtica da cidadania e da equidade (cf. Pollitt, 1990; Frederickson, 1992, 1997; Moe, 1994; Pegnato, 1997; Schachter, 1997; Patterson, 1998) ou cliente, defendendo a aplicao dos conceitos da gesto privada (cf. Flynn, 1990; Scrivens, 1991; Walsh, 1991; Osborne

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e Gaebler, 1992; Swiss, 1992; Gore, 1993; Barzelay e Moukebhir, 1996), nesta tese optou-se por utilizar o termo cidado/cliente, ou alternativamente utente, no sentido de relembrar a existncia desta dicotomia, mas sem aclamar nenhuma destas opes, dado que no parece ser uma deciso relevante para esta investigao. Partindo da anlise e compreenso da interaco que se estabelece entre as trs partes do servio pblico, estaremos em condies para compreender o impacto da qualidade percebida pelo cidado/cliente na qualidade do servio pblico. Assim, na segunda parte do modelo, considera-se que a qualidade percebida pelo cidado/cliente resulta da relao entre as suas expectativas e percepes, considerando-se, ainda, a existncia de uma zona de tolerncia entre o nvel de servio adequado e o desejado (Berry e Parasuraman, 1991) nas avaliaes que o cidado/cliente faz do servio pblico, no sentido de que os utentes reconhecem que nem sempre possvel atingir as suas expectativas, admitindo por vezes um nvel inferior de servio. Considera-se, ainda o papel das emoes na formao da qualidade percebida, j que se admite que os servios envolvem uma forte componente emocional (cf. Oliver, 1989, 1993; Oliver e Westbrook, 1993; Liljander e Strandvik, 1997; Proena e Castro, 2002). Interessa ainda esclarecer a relao entre qualidade e satisfao adoptada nesta tese. Na verdade, verifica-se ainda alguma confuso entre os termos, no existindo consenso entre os autores, nomeadamente entre os que defendem que a satisfao precede a qualidade (cf. Parasuraman et al., 1988; Bitner, 1990; Bolton e Drew, 1991) e os que defendem o oposto (cf. Churchill e Surprenant, 1982; Oliver e DeSarbo, 1988; Oliver, 1993; Parasuraman et al., 1994; Cronin e Taylor, 1994; Liljander e Strandvik, 1995; Fornell et al., 1996; Grnroos, 2000; Brady et al., 2002). Ora, neste contexto, muito embora reconhecendo que os conceitos de qualidade do servio e satisfao so muito prximos mas no coincidentes, e dado parecer no ser uma questo essencial ao objectivo desta tese, optamos por no investigar a relao entre aqueles constructos no caso especfico dos servios pblicos. Ou seja, procuramos compreender como formada a qualidade do servio pblico, sem pretender esclarecer de que forma se relaciona com a satisfao dos utentes.

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Finalmente, a terceira parte do modelo de investigao pretende dar resposta ltima questo de investigao: Qual o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade? Com efeito, melhorar a qualidade do servio pblico de acordo com as percepes do cidado/cliente pode no se traduzir no aumento do valor para a sociedade, pois existe uma srie de interesses divergentes dos diferentes grupos de interesse, cuja avaliao pode divergir da do utilizador directo do servio. Ento, a qualidade do servio pblico deve englobar ambas as avaliaes do cidado/cliente e da sociedade , procurando compreender os benefcios obtidos e os custos incorridos com o servio pblico, no sentido de se apreender o seu valor, que se reflecte no somente na qualidade dos servios prestados, como tambm na medida dos impactos sociais, na manuteno da confiana e legitimidade da organizao em causa (Moore, 1995), e ainda na prestao de contas ou responsabilizao face a essa mesma sociedade (cf. Kaufmann et al., 1999; Mulgan, 2000; Smullen, 2004; Meyers, 2006). Ou seja, possvel utilizar os modelos de avaliao dos servios desenvolvidos para o sector privado na investigao dos servios pblicos adaptando-os s especificidades destes, mas ainda necessrio complementar esta abordagem com a anlise do impacto para a sociedade. Em concluso, as questes de investigao levantadas e o modelo de anlise apresentado orientaro o estudo emprico desenvolvido na Parte II desta tese. Assim, no captulo que se segue expe-se e fundamenta-se a metodologia utilizada para dar resposta quelas questes.

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PARTE II Estudo Emprico ______________________________________________________________________

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CAPITULO 5 Metodologia 5.1. Introduo A fundamentao da metodologia essencial para dar credibilidade ao trabalho de investigao cientfica. Este captulo tem precisamente como objectivo identificar e justificar as escolhas metodolgicas que orientaram a investigao emprica desta tese. A importncia desta fase justifica-se, desde logo, pela possibilidade dada ao leitor de avaliar do valor do seu contributo. Primeiramente, descrevem-se as principais determinantes dessas opes (Seco 5.2.) para de seguida se descrever e justificar a estratgia de pesquisa seguida (Seco 5.3.). Depois, apresenta-se os aspectos subjacentes operacionalizao da metodologia (Seco 5.4.) e, finalmente, uma breve sntese das principais concluses do captulo (Seco 5.5.).

5.2. Determinantes As escolhas metodolgicas desta tese basearam-se essencialmente em dois tipos de determinantes: o enquadramento terico, abordado na Subseco 5.2.1., e os objectivos e questes de investigao, que so tratados na Subseco 5.2.2.. Posteriormente, so explanados na Subseco 5.2.3. os principais constrangimentos que se levantaram durante o processo de investigao.

5.2.1. Enquadramento Terico O enquadramento terico utilizado para analisar as interaces que se desenvolvem no mbito da prestao de servios pblicos centrou-se, essencialmente, no marketing dos servios. Mais concretamente, a investigao utilizou conceitos e ferramentas da teoria

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da qualidade dos servios, a qual, por sua vez, est alicerada na literatura da qualidade dos produtos e da satisfao do consumidor (Brady e Cronin, 2001). Uma reviso da literatura do marketing de servios demonstra que existe uma variedade significativa de trabalhos que utilizam uma metodologia essencialmente qualitativa (cfr. Parasuraman et al., 1985; Bitner et al., 1994; Bitner et al., 1990; Grove e Fisk, 1997; Brady e Cronin, 2001). Semelhantemente, a primeira opo metodolgica passou pela adopo de uma metodologia essencialmente qualitativa. O mtodo qualitativo de gerao de hipteses particularmente apropriado quando o tpico de interesse no est bem compreendido (Yin, 1994; Easton, 2000, 2003). Com efeito, encontrando-se ainda numa fase embrionria o conhecimento sobre o tema em estudo, e sendo as questes de investigao formuladas em termos de como? e porqu? em vez de quem?, o qu?, onde? e quanto?, a abordagem metodolgica a seguir ser, por um lado, mais exploratria e explanatria do que descritiva, e, por outro, mais qualitativa do que quantitativa. Por outro lado, a escolha da metodologia foi consistente com os defensores da grounded theory (cf. Kuhn, 1970; Strauss e Corbin, 1998; Yin, 1994; Eisenhardt, 1989), que chamam ateno para a importncia de se obter uma base slida de observaes e descries de acontecimentos como percursores da categorizao e construo de teoria. Reconhecendo que o comportamento humano no pode ser conceptualizado e explicado deterministicamente, a metodologia qualitativa, inerentemente flexvel, permite captar os significados e interpretaes verdadeiros que os actores atribuem subjectivamente aos fenmenos atravs da investigao de como eles experimentam, sustentam, articulam e partilham com os outros estas realidades do quotidiano socialmente constitudas (Johnson et al., 2006, p. 132). Os dados qualitativos so recolhidos para conhecer mais acerca de coisas que no podem ser directamente observadas ou medidas (Aaker et al., 2004, p. 189). Assim, quando se pretende investigar sentimentos, pensamentos, intenes e comportamentos, recolhem-se dados qualitativos e recorre-se pesquisa qualitativa, j que esta proporciona melhor viso e compreenso do contexto do problema (Malhotra, 2001, p. 155).

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Assim, a metodologia qualitativa tem sido encarada como uma resposta possvel s limitaes das abordagens quantitativas (Prasad e Prasad, 2002). A sua utilizao fornece uma perspectiva holstica e em profundidade, comparativamente aos mtodos quantitativos, e extremamente til para compreender relaes complexas. Ento, a pesquisa qualitativa revela-se especialmente adequada quando se pretende compreender a perspectiva do cliente. Os mtodos qualitativos revelam-se menos estruturados e mais intensivos, proporcionando maior flexibilidade e um conhecimento mais profundo e mais rico do contexto em anlise (Aaker et al., 2004). Todavia, a metodologia qualitativa um termo que abrange um conjunto bastante variado de prticas de recolha dos dados e tcnicas de investigao no estatsticas. Apesar do domnio histrico da metodologia quantitativa na literatura anglo-saxnica, a sua aplicao s diferentes reas da gesto tem proporcionado um conjunto significativo de contributos (Johnson et al., 2006). Desta forma, as metodologias qualitativas ultrapassam o monismo metodolgico, caracterizado por Held (1980, p. 161, in Johnson et al., op. cit.) como uma cincia universal matematicamente formulada [...] como o modelo para toda a cincia e conhecimento. Neste contexto, e em segundo lugar, de entre as metodologias qualitativas, optou-se pelo estudo de caso. Trata-se de uma estratgia de investigao que foca na compreenso da dinmica presente em enquadramentos nicos (Eisenhardt, 1989, p. 534). Com efeito, vrios trabalhos tm vindo a aplicar o estudo de caso na investigao da qualidade dos servios em geral, e dos servios pblicos em particular, demonstrando que esta metodologia, utilizada de forma exclusiva ou cumulativamente, se adequa particularmente anlise destas problemticas (cf. Zeithaml et al., 1988; Gronroos, 1998; Jensen e Rodgers, 2001). semelhana dos estudos quantitativos, a metodologia do estudo de caso procura contribuir para o desenvolvimento da teoria (Eisenhardt, 1989). Esta lgica tem levantado por parte das abordagens positivistas uma crtica frequente no mbito da validade externa, que se refere possibilidade de generalizao das concluses obtidas a toda a populao. De facto, no se pretende com esta tese generalizar as concluses a

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toda a populao de casos de distribuio de servios pblicos, seja de distribuio concentrada, presencial ou virtual, ou, muito menos, de distribuio tradicional. Ademais, reconhece-se as especificidades e o carcter complementar para a sociedade da multiplicidade de canais de distribuio do servio pblico. O que se procurou foi estudar de que forma esta lgica de anlise pode contribuir para o desenvolvimento da teoria. No entanto, de acordo com Mitchell (1983) a relevncia e a possibilidade de generalizar as concluses do caso no decorre do lado estatstico, mas antes do lado da lgica, na medida em que as caractersticas do estudo de caso podem estender-se a outros casos pela fora do raciocnio explicativo. Na verdade, a metodologia qualitativa do estudo de caso, recorrendo a mltiplas fontes de evidncia emprica, permitiu a obteno de dados adequados compreenso das interaces entre os diversos actores do servio pblico e da percepo da qualidade pelo cidado e pela sociedade (como? e porqu?), revelando-se, ainda, particularmente til uma vez que a investigadora no detm controlo sobre os acontecimentos que estuda e por se tratar de um tema contemporneo (Yin, 1994). Acresce ainda que, esta metodologia permitiu investigadora no incorrer no que Daft (1983) atribui a uma parcela significativa das investigaes puramente quantitativas, nas quais no raramente o investigador fica to absorvido com a magnitude dos coeficientes de correlao, que acaba por se alhear de toda a realidade que investiga, raramente procurando explicar o porqu das correlaes calculadas. Inversamente, um dos mritos do estudo de caso reside precisamente na validade emprica, uma vez que a forte ligao do processo de investigao com a evidncia emprica leva a que, com elevada probabilidade, a teoria resultante seja consistente com a observao emprica (Eisenhardt, 1989). A proximidade da realidade permite ao investigador um forte sentido das coisas, compreendendo como que elas sentem, cheiram e parecem (Mintzberg, 1979). A utilizao de uma metodologia qualitativa permitiu, ainda, estudar o contexto em que se insere o fenmeno em estudo. De facto, a opo por uma metodologia de natureza quantitativa implicaria um conjunto de variveis to elevado que seria impossvel de as tratar estatisticamente.

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Em terceiro lugar, sendo nosso objectivo contribuir para a teoria da qualidade dos servios, no sentido de explicar as determinantes da qualidade dos servios pblicos, adoptou-se um processo de investigao iterativo (Ragin, 1987). Assim, partiu-se das lacunas detectadas durante a reviso da literatura, dos objectivos de investigao traduzidos nas questes de investigao e do modelo de anlise, para a investigao emprica, recolhendo-se um conjunto de dados condicionado pelas etapas anteriores, num procedimento essencialmente dedutivo. Porm, os conceitos e as relaes entre eles foram por diversas vezes revistos e reformulados durante o processo de investigao. Eisenhardt defende que o desenvolvimento da teoria uma actividade central na investigao organizacional (1989, p. 532). Na verdade, a teoria, no sendo definitiva, est em constante evoluo. No seu recente trabalho sobre a gerao de teoria, Mintzberg (2005) explica que as teorias no coincidem com a verdade, desde logo porque simplificam o mundo, e no so descobertas, uma vez que so criaes, no podendo, ento, ser objectivas nem dedutveis. No entanto, a utilidade da teoria no campo da gesto imensa, desde logo porque explica fenmenos e ajuda ao prognstico. Neste contexto, foi dado especial nfase aos relatos obtidos junto das partes envolvidas nos servios analisados. De facto, nos anos recentes tem-se verificado uma rpida expanso das abordagens narrativas na gesto e na teoria organizacional. Muito embora se mantenha acesso o debate acadmico que contrape este tipo de abordagens e as correntes de investigao mais positivistas, que mantm que a cincia se deve cingir aos factos e lgica, as histrias e narrativas tm vindo a demonstrar alguns benefcios comparativamente s outras metodologias, permitindo, desde logo, penetrar na experincia organizacional em anlise, contrapondo contextualizao abstraco cientfica (Rhodes e Brown, 2005). Philip e Hazlett (2001), no seu projecto de desenvolvimento de uma ferramenta alternativa ao instrumento Servqual, o modelo PC-P (pivotal, core e peripheral) concluem mesmo que uma sondagem baseada em questionrio s por si no suficiente para avaliar a qualidade do servio,

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independentemente do modelo usado. Deve ser complementada por comentrios abertos dos inquiridos (op. cit., p. 913). Do exposto, facilmente se depreende que esta investigao adoptou a noo de que a abordagem qualitativa pode dar um conhecimento nico e profundo sobre a formao da qualidade no contexto dos servios pblicos e, desta forma, contribuir para a melhoria das prticas de gesto dos servios pblicos. Todavia, reconhece-se que os dados da pesquisa qualitativa no devero ser usados de forma conclusiva, nem generalizvel a toda a populao. Entendemos, porm, que esta constatao no constitui uma verdadeira limitao da investigao, pois que, no se procurando a formulao de uma lei geral, procurou-se, antes, contribuir para a melhoria da teoria e prtica actuais. No entanto, procurou-se uma certa complementaridade na abordagem prtica. Na verdade, partindo do princpio de que a metodologia puramente quantitativa, que procura quantificar os dados e aplica alguma forma de anlise estatstica (Malhotra, 2001, p. 155), no reconhece que a actividade humana tem uma lgica interna subjectiva, com uma forte influncia da interaco social, impondo inversamente uma lgica que distorce esta subjectividade, procurou-se complementar a principal opo metodolgica com uma anlise quantitativa de importncia/desempenho, por forma a compreender a formao da satisfao dos clientes dos servios pblicos e definir prioridades de melhoria da qualidade do servio prestado. Na verdade, esta escolha no conflitua de forma alguma com a opo pela metodologia do estudo de caso, pois esta permite a utilizao simultnea de mtodos qualitativos e quantitativos (Amaratunga e Baldry, 2001; Jensen e Rodgers, 2001). Isto foi importante para este estudo, dado o objectivo de explorar as percepes dos responsveis pela gesto e dos funcionrios, mas tambm, seno mesmo em primeiro plano, as dos cidados utentes dos servios pblicos. Desta forma, considerou-se bastante importante recolher dados em profundidade atravs de entrevistas e de focus groups, mas tambm se efectuou uma sondagem junto dos cidados, parte da qual recolheu um conjunto significativo de dados posteriormente tratados de forma estatstica. Esta diversidade de fontes de informao , mesmo, considerado um dos contributos mais significativos desta investigao.

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5.2.2. Objectivos e Questes de Investigao Os objectivos e questes de investigao condicionam as opes metodolgicas, nomeadamente no que concerne a escolha da metodologia e o processo de amostragem e de recolha dos dados (Brito, 1996). A forma como se coloca a questo de investigao importante porque determina, em larga medida, os mtodos de investigao que so usados para lhe dar resposta (Strauss e Corbin, 1998, p. 39). A presente investigao tem como objectivo, tal como justificado no Captulo 4, identificar as determinantes da qualidade de um servio pblico. Este objectivo desdobra-se em trs questes de investigao inter-relacionadas: 1. Como se desenvolve o processo de interaco no servio pblico? 2. Como se desenvolve a percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente? 3. Qual o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade? De acordo com Yin (1994), a metodologia do tipo explanatria surge como a mais adequada quando as questes de investigao so do tipo como?. Para questes do tipo qual?, como o caso da terceira questo de investigao desta tese, Yin sugere metodologias quantitativas no caso de se pretender estudar a frequncia ou incidncia de um determinado fenmeno ou prever resultados. Todavia, o autor admite a possibilidade de se utilizar metodologias qualitativas quando essas questes se revestem de carcter exploratrio. Ora, no , com efeito, objectivo desta investigao identificar a frequncia nem a incidncia de determinados eventos, relaes ou resultados. Pretende-se, antes, compreender um fenmeno sobre o qual pouco se conhece. Consequentemente, seguiu-se uma metodologia essencialmente qualitativa e, dentro das opes possveis, optou-se pelo estudo de caso. Da mesma forma, tambm para Eisenhardt (1989) a definio da questo de investigao essencial para o desenvolvimento da teoria com base em estudos de caso. A investigao deve, ento, ser desde logo iniciada a partir de um objectivo de

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investigao bem definido, que orientar a recolha sistemtica de dados especficos (Mintzberg, 1979), evitando o risco de o investigador ficar esmagado sob o peso dos dados recolhidos. Todavia, a identificao inicial das questes de investigao e possveis constructos, apesar de ser til, dever ser encarada como provisria, podendo alterar-se no decorrer da investigao, na medida em que nenhum constructo tem garantido um lugar na teoria resultante, independentemente de quo bem medido (Eisenhardt, 1989, p. 536). Por outro lado, os objectivos e questes de investigao foram igualmente essenciais para definir o tipo de dados a recolher, bem como as categorias dos actores que integraram o trabalho de campo (Miles e Huberman, 1984; Strauss e Corbin, 1998). Na Seco 5.3. descreve-se a estratgia de pesquisa adoptada, clarificando-se a relao entre as questes de investigao e os casos analisados.

5.2.3. Constrangimentos Foram trs os principais factores que condicionaram esta investigao. Em primeiro lugar, o desconhecimento que a investigadora tinha partida sobre o contexto dos servios pblicos e, mais concretamente, das especificidades da problemtica da qualidade em servios pblicos e dos conceitos e debates mais actuais nesta rea do conhecimento. Em consequncia, para alm das questes relativas qualidade dos servios e da satisfao do consumidor, a reviso da literatura na rea da gesto pblica foi muitssimo vasta e prolongada. Em segundo lugar, a morosidade e, em certos casos, a dificuldade de obteno de autorizao para a realizao do estudo emprico constituiu um factor que condicionou fortemente o ritmo do trabalho emprico, assim como o nmero de actores envolvidos na recolha dos dados e, consequentemente, a natureza longitudinal da pesquisa. Finalmente, um factor comum a grande parte deste tipo de investigaes: o tempo disponvel para o projecto de investigao, reforando, em certa medida, as limitaes decorrentes do constrangimento anterior.

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Depois de exploradas as determinantes das opes metodolgicas, a seco seguinte apresenta pormenorizadamente a estratgia de investigao adoptada.

5.3. Estratgia de Pesquisa Na literatura existe consenso alargado sobre a importncia da transparncia da investigao proporcionada ao leitor para a avaliao que este possa efectuar do trabalho de investigao. Assim, para alm da aferio da razoabilidade dos conceitos, modelos e proposies emergentes do processo de investigao, a apreciao das bases empricas da investigao essencial para avaliar o contributo de qualquer estudo (Eisenhardt, 1989; Strauss e Corbin, 1998). Desta forma, so seguidamente descritas trs fases importantes da estratgia de pesquisa seguida nesta investigao: a definio da unidade de anlise (Subseco 5.3.1.), a seleco dos casos (Subseco 5.3.2.) e, finalmente, a adaptao da tcnica do incidente crtico (Subseco 5.3.3.). Os aspectos mais operacionais da metodologia sero posteriormente descritos na Seco 5.4.

5.3.1. Unidade de Anlise De acordo com Yin (1994) a definio da unidade de anlise essencial ao trabalho de investigao, e deve resultar das questes de investigao. Deste modo, uma vez que se pretendia investigar as relaes entre a trade envolvida no processo de interaco resultante da prestao do servio pblico entidade pblica, cidado/cliente e sociedade a unidade de anlise desta investigao o relacionamento didico entre a entidade pblica e o pblico que se relaciona com a mesma. Todavia, dado que existem trs nveis de anlise correspondendo s trs questes de investigao, pode-se considerar o seu desdobramento em unidades de anlise mais especficas, que permitiram recolher dados relevantes para responder s questes de investigao. A Figura 5.1 procura ilustrar as relaes entre essas sub-unidades de anlise.

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Entidade Pblica

B
Sociedade

Cidado / Cliente

(outros stakeholders)

Figura 5.1 Unidade de anlise

Ento, a unidade de anlise principal o servio pblico desagrega-se em duas subunidades: o relacionamento entre a entidade pblica e o cidado/cliente (relacionamento A) e o relacionamento entre a primeira e a sociedade em geral (relacionamento B). Na verdade, conforme justificado no Captulo 4, no se trata efectivamente de verdadeiros relacionamentos, mas antes de pseudo-relacionamentos que se desenvolvem entre a trade acima.

5.3.2. Seleco do Caso A seleco dos casos um aspecto essencial da construo de teoria a partir de estudos de caso (Eisenhardt, 1989). Efectivamente, os casos no devem ser seleccionados de forma aleatria. George e Bennett (2005) argumentam que o critrio fundamental que deve estar subjacente seleco dos casos a relevncia do seu contributo para os objectivos da investigao. Por outro lado, Dubois e Gadde (2002) salientam ainda que o investigador deve ponderar a importncia do potencial de aprendizagem dos casos relativamente aos objectivos definidos para o seu estudo. Finalmente, os casos seleccionados devem, ainda, possibilitar que o processo em anlise seja observado de forma transparente (Pettigrew, 1988, in Eisenhardt, 1989). Estes critrios foram considerados na seleco do caso analisado nesta tese. Em termos mais operacionais, Yin (1994) defende que os estudos de caso podem envolver a anlise de um nico ou de vrios casos. Com vista a responder s questes de

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investigao analisou-se aprofundada e exaustivamente um caso que, para alm de se julgar cumprir os critrios de relevncia, potencial de aprendizagem e transparncia, acima referidos, foi ainda seleccionado pela sua representatividade na modernizao administrativa portuguesa e pela importncia que assume no quotidiano das populaes. Assim, foi analisado o caso da Loja do Cidado. Seguiu-se uma lgica da replicao, analisando-se um conjunto significativo de sub-casos do universo das Lojas do Cidado (Lojas de Aveiro, Braga, Coimbra, Lisboa Laranjeiras, Porto e Viseu), antecipando-se, no entanto, a possibilidade de se obter algumas pequenas divergncias de resultados entre si. Esta opo teve por base objectivos de robustez de anlise (Eisenhardt, 1991) e de saturao (Smith, 1990). A escolha deste caso tem, ento, um duplo objectivo: replicao - analisar semelhanas e definir factores comuns naquela forma de distribuio dos servios pblicos - e extenso - estudar em que medida o canal de distribuio presencial de servios pblicos mais recente e tecnologicamente mais evoludo apresenta um efectivo impacto na satisfao e na insatisfao dos seus clientes e no valor do servio pblico para a sociedade. Pode mesmo falar-se na existncia de uma dupla amostragem (Brito, 1999): a inicial, que equivale escolha do caso da Loja do Cidado e dos sub-casos analisados (as seis Lojas onde decorreu o trabalho emprico) e, a um segundo nvel, as entidades coordenadores e colaboradores seleccionados para entrevista. Tratou-se de um processo iterativo entre a teoria e a recolha dos dados (Ragin, 1987), tornado possvel pela prpria flexibilidade da amostra terica, a qual, sendo de natureza aberta, permite incluir tantos inquiridos quantos os necessrios para evoluir no sentido de responder s questes de investigao. Foi utilizada uma tcnica adaptada da original Tcnica do Incidente Crtico, conforme explanado e justificado de seguida. Os aspectos operacionais da metodologia so descritos na Seco 5.4.

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5.3.3. Tcnica do Incidente Crtico A avaliao da qualidade dos servios tem prestado ateno crescente s necessidades dos cidados, e os responsveis pela gesto dos servios pblicos tm vindo a reconhecer a necessidade de compreender as suas atitudes, opinies, expectativas, hbitos, percepes e nveis de satisfao com os servios pblicos (Zuluaga, 2003). Com efeito, ouvir o cidado e obter retorno das suas experincias com as entidades pblicas uma forma muito eficaz no somente de identificar as suas necessidades e melhorias desejadas mas tambm de monitorizar a evoluo da qualidade dos servios. Todavia, a investigao da qualidade dos servios pblicos tem-se tradicionalmente baseado na utilizao de questionrios, que no esto concebidos especificamente para conhecer as determinantes da satisfao do cidado/utente. Da literatura de marketing de servios resultam essencialmente duas formas de avaliar a qualidade do servio prestado (Schrder et al., 2000, p. 108): o Medidas baseadas nos atributos (attribute-based measurements) proporcionam uma avaliao geral da qualidade do servio. Os clientes avaliam mais do que apenas o resultado do servio, avaliando tambm o processo de prestao do servio e as suas dimenses ou atributos. o Medidas baseadas nos incidentes (incident-based measurements) focam a avaliao de experincias especficas do servio, que aqueles autores designam por momentos de tristeza e de alegria. Neste caso, a anlise baseia-se em incidentes especficos, avaliando, normalmente atravs de entrevistas, eventos e comportamentos concretos que ocorrem entre as pessoas nos perodos de contacto. Neste ltimo grupo, a anlise dos incidentes crticos, interaces especficas entre os clientes do servio e os funcionrios da organizao que so especialmente satisfatrias ou insatisfatrias (Bitner et al., 1990, p. 73), tem sido reconhecida como bastante til na definio das determinantes da satisfao e da insatisfao em contexto de servios. A Tcnica do Incidente Crtico (Critical Incident Tecnhique, aqui designada abreviadamente por CIT) foi introduzida em 1954 por Flanagan (1954). vista como um procedimento que regista certos factos relativos ao comportamento em situaes

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definidas. [...] no consiste numa forma singular rgida para gerir esta recolha de dados. Deve antes ser encarada como um conjunto flexvel de princpios que devem ser modificados e adaptados de forma a ir de encontro a uma situao especfica em anlise (Flanagan, 1954, p. 335). O artigo de Flanagan, que descreve em detalhe o uso da tcnica, foi mais citado do que qualquer outro artigo na psicologia organizacional durante os ltimos 40 anos (Anderson e Wilson, 1997, p. 92). Considera-se que incidente qualquer actividade humana que suficientemente completa em si mesma para permitir inferncias e previses a ser feitas sobre a pessoa que executa o acto. Para ser crtico, um incidente deve ocorrer numa situao em que o objectivo ou inteno do acto parea relativamente claro ao observador e em que as suas consequncias sejam suficientemente definidas para deixar pouca dvida acerca dos seus efeitos (Flanagan, op. cit., p. 327). Estes incidentes so recolhidos em entrevistas qualitativas, pedindo-se aos inquiridos para recordar uma experincia marcante com o prestador do servio e para a descrever em pormenor. Posteriormente, estes incidentes so organizados em grupos com tpicos similares e categorizados atravs da anlise de contedo. Desta forma, a CIT utilizada para recolher dados sobre observaes que j ocorreram, pelo que importante que os incidentes sejam relativamente recentes de forma a que sejam representativos dos factos, devendo ser considerados apenas aqueles comportamentos que prestam um contributo significativo investigao. Acresce que a aceitao de uma observao como um facto depender tambm da sua objectividade. Dois passos so considerados por Flanagan importantes para assegurar uma certa dose de objectividade: desenvolver um sistema de classificao de incidentes crticos (que permite alguma objectividade classificando-os em categorias definidas) e inferir procedimentos prticos baseados nos incidentes observados para melhorar o desempenho. Com efeito, no decurso de um relacionamento alguns clientes tm experincias relativamente neutrais, caracterizadas pelo comportamento dos colaboradores e desempenho do servio esperados. No entanto, noutros casos existem interaces especialmente surpreendentes ou desapontadoras. Estas ltimas, com forte componente emocional, so fonte de satisfao ou de insatisfao (Bitner et al., 1990) e considera-se que tm impacto significativo na avaliao do servio.

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Na dcada de 70 a tcnica do incidente crtico foi introduzida na literatura do marketing (Swan e Rao, 1975; Swan e Combs, 1976) de forma a permitir uma melhor compreenso do funcionamento do relacionamento. Porm, segundo Gremler (2004) a sua utilizao no marketing de servios teve como principal impulsionador um estudo de Bitner, Booms e Tetreault publicado em 1990 no Journal of Marketing que investigava as fontes de satisfao e insatisfao nos perodos de contacto. Desde ento, tm sido publicados diversos trabalhos que desenvolvem variadas tcnicas de anlise dos incidentes crticos (cf. Edvardsson, 1988, 1992; Bitner, 1990; Stauss e Hentschell, 1992; Stauss, 1993; Standvik e Liljander, 1994; Keaveney, 1995; Stauss e Weinlich, 1997; Bostschen et al., 1996; Olsen, 1996; Roos e Strandvik, 1996; Roos, 1996, 1999; Decker e Meissner, 1997), alguns dos quais focam apenas as suas determinantes, deixando de fora os processos que lhes esto subjacentes (Voma, 2000). Estes estudos mostraram que a CIT um mtodo til e adequado para identificar e analisar os defeitos na qualidade do servio. Neste contexto, esta tcnica provou ser uma ferramenta til para determinar porque que um cliente est ou no satisfeito com um determinado servio ou empresa de servios, sendo que os factos acerca da insatisfao e as causas dos incidentes so parte importante da base para uma melhoria contnua da qualidade dos servios prestados. Ou seja, a Tcnica do Incidente Crtico tem sido muito utilizada por diversos investigadores na rea dos servios, muito embora se tenha desenvolvido um conjunto significativo de abordagens que procuram colmatar alguns dos aspectos mais discutveis da CIT original, conforme explanado mais adiante (Gremler, 2004, apresenta uma lista dos 141 estudos baseados em incidentes, que encontrou data). Tradicionalmente, os modelos de qualidade dos servios mais usados, Servqual e Servperf, baseiam-se numa metodologia quantitativa, procurando medir percepes e/ou expectativas relativamente a um conjunto pr-definido de dimenses, que descuram um conjunto valioso de dados que pode ter um contributo importante para a compreenso da formao da satisfao com os servios pblicos. Stauss e Hentschel (1992) compararam uma abordagem quantitativa baseada em atributos no estudo da qualidade dos servios, com os resultados de um estudo paralelo baseado em incidentes crticos, e

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concluram que estes mtodos do resultados diferentes: a abordagem orientada para os atributos capta os aspectos rotineiros da qualidade do servio, enquanto que a CIT d uma perspectiva da qualidade no rotineira. Por sua vez, Donnelly et al. (1995) e Wisniewski (2001) aplicam o modelo Servqual aos servios pblicos e concluem que este modelo til como ferramenta de diagnstico, mas que no suficientemente rigoroso na medio das necessidades, expectativas e percepes neste contexto. Alguns trabalhos aplicaram a CIT ao estudo da satisfao em servios pblicos (cf. Gabbott e Hogg, 1996; Edvardsson, 1998; Friman e Grling, 1999; Friman et al., 2001). Fountain (1999, p. 2) justifica do seguinte modo a utilizao desta tcnica neste contexto: Estudos empricos e detalhados do comportamento so de grande valor para mapear os papis em transformao dos profissionais durante um perodo de turbulncia ambiental profunda e sustentada, avanos fundamentais na utilizao das tecnologias da informao e uma alterao do papel do estado. No entanto, no encontramos um conjunto significativo de estudos sobre incidentes crticos no sector pblico, e os que existem concentram-se em reas muito especficas, nomeadamente transportes, cuidados de sade e educao. Neste contexto, a CIT original tem demonstrado um conjunto de valiosos contributos especialmente adequados investigao no contexto da qualidade dos servios, comparativamente aos mtodos baseados nos atributos. Em primeiro lugar, a CIT uma tcnica que se ajusta particularmente aos servios pelas prprias caractersticas comuns a todos os servios (Stauss e Weinlich, 1997). Com efeito, os servios so intangveis, pelo que a transformao de experincias concretas com servios baseadas em incidentes em avaliaes abstractas baseadas em atributos mais difcil para servios que para bens. Depois, porque a experincia de servio em que o prprio cliente est envolvido no encarada como um somatrio de atributos, mas antes como uma sequncia de incidentes (Stauss e Weinlich, 1997). Consequentemente, os clientes no tm que se concentrar numa avaliao abstracta de atributos, mas so antes inquiridos acerca da sua experincia, no sentido de relatarem as suas prprias histrias, nas suas prprias palavras (Edvardsson, 1992) que so simultaneamente fceis de descrever e atractivas pela sua autenticidade. Estes relatos podem proporcionar uma perspectiva muito concreta e operacional na aco de gesto, que pode ser facilmente comunicada

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ao pessoal de contacto (Stauss e Hentschel, 1992; Zeithaml e Bitner, 2003). Inversamente, as dimenses generalistas, utilizadas por exemplo no Servqual, tendem a negligenciar aspectos especficos do servio (Schrder, et al., 2000). Com a CIT, os clientes no so forados num esquema de avaliao pr-determinado: a CIT permite aos marketers ver como que os clientes pensam (Nyquist e Booms, 1987, p. 15). Outro importante contributo desta tcnica permitir compreender os requisitos mnimos do servio atravs de incidentes negativos, assim como aqueles aspectos que garantem maior valor para o cliente nos casos de incidentes positivos (Bitner et al., 1990; Stauss e Hentschel, 1992). A distino entre uns e outros tem como base a investigao na rea da satisfao no trabalho (Herzberg et al., 1959; Herzberg, 1966) e tem sido aplicada qualidade do servio por Brandt (1987; 1988) e Cina (1989). Os elementos do servio que proporcionam maior valor acrescentado incluem todos os elementos do servio que tm capacidade para aumentar a satisfao e o valor percebido pelos clientes excedendo as expectativas. Contrariamente, os requisitos mnimos incluem os elementos do servio que so considerados mnimos pelo cliente. Finalmente, a CIT fornece aos gestores informao relevante e inequvoca (Stauss, 1993) e pode ainda indicar medidas para a melhoria dos servios prestados (Nyquist e Booms, 1987; Bitner et al., 1990; Odekerken-Schder et al., 2000). Na prtica, um dos pontos fortes da CIT reside precisamente na forma como os dados so recolhidos. Existem essencialmente quatro procedimentos para recolher dados: entrevistas pessoais, entrevistas de grupo, questionrios e formulrios (Flanagan, 1954). A observao directa poderia ser preferida, mas mais custosa em termos de tempo e exige muito mais cooperao da parte dos funcionrios. Vrios investigadores argumentam que as entrevistas pessoais devem receber a prioridade, pois permitem obter dados mais ricos e pormenorizados (cf. Edvardsson, 1992). Ericsson and Simon (1980) escreveram um dos artigos mais conhecidos em defesa da utilizao de relatos verbais como fonte importante e credvel de informao. Esta tcnica de obteno de dados utilizada largamente na CIT quando se pede aos inquiridos para recordar eventos especficos, em vez de informao ou concluses de carcter geral. Os relatos verbais, como tcnica de prospeco de informao, tradicionalmente utilizados na

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investigao da psicologia aplicada, so crescentemente utilizados na investigao do consumidor e devem ser encarados como uma tcnica til na investigao da satisfao. De acordo com aqueles autores, recolher os relatos dos clientes uma forma bastante eficaz de compreender como que eles realmente pensam, no os forando a nenhuma estrutura de anlise pr-definida. medida que se lhes pede para recordar uma situao, evento, procedimento ou comportamento eles so livres de utilizar os seus prprios termos. Todavia, os relatos verbais foram durante muito tempo suspeitados como dados, considerando-se que podem ser fonte de informao interessante, mas ainda assim meramente informal, que deve, portanto, ser verificada por outros dados (cf. Nisbett e Wilson, 1977). Por mais de meio sculo (...) os relatos verbais tm sido encarados com suspeio como fonte de evidncia acerca dos processos cognitivos. Neste artigo, pretendemos mostrar que os relatos verbais, obtidos com cuidado e interpretados com conhecimento completo das circunstncias sob as quais foram obtidos, so uma fonte de informao valiosa e totalmente fivel sobre os processos cognitivos (Ericsson e Simon, 1980, p. 247). Com efeito, neste artigo os autores argumentam que as crticas informao verbal se dirigem essencialmente aos mtodos utilizados na recolha e anlise dos dados. Tambm Edvardsson e Roos (2001, p. 265), no seu artigo de referncia sobre a CIT, justificam a importncia da operacionalizao da metodologia: Em muitos estudos [...] os investigadores no prestaram ateno suficiente aos efeitos de como os dados so recolhidos. A ttulo de concluso, e como sublinha Gremler (2004), a CIT um mtodo exploratrio particularmente adequado quando existe um conhecimento limitado sobre um determinado fenmeno. um tipo de investigao de natureza indutiva (Edvardsson, 1992), pelo que especialmente til quando o assunto investigado est escassamente documentado (Grove e Fisk, 1997), como mtodo exploratrio para aumentar o conhecimento de um fenmeno pouco conhecido, ou quando necessrio uma compreenso completa para descrever ou explicar um fenmeno (Bitner et al., 1990). No carece de hipteses e os modelos so desenvolvidos medida que as respostas emergem, permitindo ao investigador gerar conceitos e teorias (Olsen e

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Thomasson, 1992), podendo ser particularmente eficaz para desenvolver as hipteses de trabalho a serem usadas e testadas na investigao subsequente (Walker e Truly, 1992). Por todos estes motivos, reconhece-se grande vantagem utilizao da Tcnica do Incidente Crtico na investigao sobre satisfao. Stauss e Weinlich (1997), no seu estudo de referncia em que aplicam a Sequential Incident Technique (SIT), uma verso da CIT original, explicam que as anlises baseadas em atributos ou em incidentes no podem ser consideradas As como alternativas, servem como mas antes como para abordagens monitorizar complementares. primeiras instrumento

permanentemente a qualidade do servio, sendo uma ferramenta padronizada e eficiente em termos de custos para medir a percepo dos clientes dos diferentes atributos da qualidade e para obter um ndice agregado da satisfao do cliente. Por sua vez, a anlise dos incidentes pode ser aplicada para analisar a percepo mais aprofundadamente e para revelar as razes subjacentes satisfao e insatisfao do cliente. Ou seja, ampliando o estudo baseado nos atributos com medidas baseadas em incidentes consegue-se explicar uma consideravelmente maior varincia da satisfao (Schrder et al., 2000). Do mesmo modo, reconhecendo-se a utilidade da obteno de dados atravs da recolha de relatos directamente dos inquiridos, consideramos nesta tese que aqueles devem ser encarados como uma de vrias fontes de dados. Com efeito, a utilizao de mltiplos mtodos de investigao pode proporcionar um quadro mais rico e complexo do que seria conseguido apenas com um nico mtodo. Todavia, existem algumas limitaes da CIT, que justificam a necessidade de se proceder a adaptaes desta tcnica de acordo com os objectivos da investigao. Numa recente reviso da literatura dos trabalhos que usam incidentes crticos, Gremler (2004) critica a sua natureza descritiva e exploratria. Com excepo do trabalho de Odekerken-Schrder et al. (2000), um dos aspectos mais significativos decorria do facto de os estudos assumirem que os incidentes recolhidos eram, de facto e por definio, crticos para o relacionamento, mas raramente avaliavam o seu impacto na fora do relacionamento. Desta forma, a maior parte dos estudos que usam a CIT no responde

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questo levantada por Edvardsson e Strandvik (2000, p. 82) Is a critical incident really critical for a customer-firm relationship?. Adicionalmente, na CIT original s so considerados os perodos de contacto de carcter excepcional, deixando de lado todas aquelas experincias que exercem alguma influncia sobre a percepo de qualidade do cliente, mas que no constituem registos surpreendentes nem extraordinrios, dado encontrarem-se prximo da zona de tolerncia. Na verdade, a percepo da qualidade no dia-a-dia no to singular como as registadas nos incidentes crticos, pelo que muitos clientes tm dificuldade em apontar incidentes crticos numa sondagem que se refira exclusivamente a uma nica experincia de servio. Por outro lado, h experincias que influenciam a sua apreciao e comportamento, mas no de forma excepcionalmente positiva ou negativa e que, por conseguinte, no entram em considerao. Estes incidentes podem ser caracterizados como usuais ou ordinrios (Stauss, 1993) so as pequenas coisas que os clientes podem considerar satisfatrias ou insatisfatrias durante um perodo de contacto mas que no relatam como incidentes crticos (Botschen et al., 1996, p. 10). Nestes casos, Stauss e Weinlich (1997) argumentam que tambm no claro o momento em que o cliente comea a considerar um incidente como crtico. Assim, estes autores sugerem que no devem apenas ser analisados os incidentes raros e nicos, mas ainda aqueles que possuem algum grau de regularidade. Adicionalmente, observaram que a CIT no toma em considerao o carcter processual da experincia do servio. Por outro lado, os inquiridos podem no estar familiarizados com este tipo de colaborao, ou podem mesmo no desejar perder tempo a contar ou escrever a histria completa (Edvardsson e Roos, 2001), podendo a taxa de resposta ser, de facto, muito baixa (Johnston, 1995a). Outra questo importante tem a ver com o facto de a maior parte dos estudos que utilizam a CIT captar apenas uma perspectiva, em vez de optarem por uma ptica didica (Gremler, 2004). Uma vez que as experincias de servio presencial envolvem pelo menos duas pessoas, importante compreend-las de acordo com mltiplas perspectivas. Porm, mesmo que incluam ambos os pontos de vista (dos clientes e colaboradores), grande parte destes estudos acaba por se concentrar em eventos ou comportamentos distintos, e no em diferentes perspectivas do mesmo incidente.

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Alternativamente, a investigao deveria seguir uma abordagem verdadeiramente didica, envolvendo no somente o cliente, mas tambm as percepes e comportamentos dos colaboradores, que afinal detm um contacto privilegiado com os clientes e que, consequentemente, compreendem as suas necessidades e problemas (cf. Shneider e Bowen, 1984; Zeithaml et al., 1988; Parasuraman et al., 1990; Bitner et al., 1994). Ento, o objectivo no deve ser obter eventos e comportamentos distintos, mas antes diferentes perspectivas do mesmo incidente (Edvardsson, 1992; Gremler, 2004). Outros investigadores tambm exploraram as relaes cliente-cliente nos servios (Martin e Pranter, 1989; Grove e Fisk, 1997). A durao e a frequncia do incidente so tambm questes importantes, na medida em que existem diversos estudos que analisam o impacto da frequncia dos incidentes no grau de satisfao (cf. Greene, 1984; Friman e Garling, 1999; Friman et al., 2001). Edvardsson e Strandvik (2000) chamam ainda a ateno para a importncia do efeito cumulativo de cada incidente. Gremler (2004) explica ainda que, geralmente, mltiplos incidentes que ocorrem no mesmo contexto e ocorrncias mltiplas do mesmo incidente no so geralmente recolhidos. Por outro lado, muitos estudos restringem os incidentes recolhidos aos incidentes negativos, e geralmente um incidente por inquirido. Por outro lado, as emoes dos clientes e colaboradores tambm tm um impacto relevante na satisfao com o servio (Mano e Oliver, 1993; Van Doolen et al., 2001; Holmlund e Strandvik, 2003), podendo os prprios indivduos ter j uma predisposio para ver os incidentes como negativos, ou eventualmente positivos, pelo que til compreender esta relao. Outra questo que se levanta tem a ver com o facto de a maior parte dos estudos que aplicam a CIT deixarem de parte a evidncia fsica (cf. Wels-Lips et al., 1998; Edvardsson e Strandvik, 2000; Gremler, 2004). Acresce ainda que, sendo um mtodo de investigao retrospectivo, a CIT pode ter alguns enviesamentos, tais como a inconsistncia dos relatos e lapsos de memria (Ericsson e Simon, 1980; Johnston, 1995a; Singh e Wilkes, 1996; Michel, 2001;). Em particular, as histrias podem ser incorrectamente interpretadas ou incompreendidas, dando origem a problemas de fiabilidade e validade (cf. Chell, 1998; Edvardsson, 1992; Gabbott and Hogg, 1996).

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Com efeito, o investigador nem sempre pode assumir que os inquiridos recordam correctamente determinado evento. Desde logo, porque os seres humanos nem sempre esto conscientes dos estmulos que recebem e nem sempre conhecem as causas subjacentes ao seu prprio comportamento (Nisbett e Wilson, 1977; Wilson e Nisbett, 1977). Por outro lado, a memria humana no ilimitada. Existem diversas explicaes para as limitaes da memria humana, nomeadamente a passagem do tempo (Sudman e Bradburn, 1974, propem a utilizao de um modelo exponencial simples para explicar as taxas de esquecimento) e a relevncia dos factos, aferida nomeadamente pelo seu carcter de invulgaridade, pelos custos econmicos ou sociais associados e ainda pela existncia de consequncias prolongadas no tempo (Sudman e Bradburn, 1982). Neste sentido, para poder assegurar a qualidade dos incidentes a analisar, Flanagan prope o seguinte procedimento: se forem dados detalhes completos e precisos pode-se assumir que a informao precisa. Relatos vagos sugerem que o incidente no bem recordado e que alguma informao pode estar incorrecta (op. cit., p. 340). Por seu lado, Ericsson e Simon (1980) defendem que o facto de alguns relatos serem incompletos no invalida a informao que est presente nos mesmos, mantendose a validade pelo que contm, e no pelo que omitem. Finalmente, outra dificuldade que se levanta tem a ver com a definio de categorias e regras de codificao (Weber, 1985). Depois de recolhidos os incidentes, estes podem ser classificados em categorias atravs de uma anlise de contedo (cf. Bitner et al., 1990), o que em essncia significa identificar atributos importantes dos servios. A diferena em relao ao mtodo Servqual que aqui os atributos so definidos pelo cliente, havendo maior liberdade na medio da qualidade, pelo que se trata de uma fase complexa e com elevado grau de subjectividade. Tendo em considerao os principais mritos da CIT original, e revendo algumas destas limitaes, alguns investigadores desenvolveram alguns mtodos alternativos baseados na CIT (Stauss e Weinlich, 1997; Bostschen et al., 1996; Olsen, 1996; Roos e Strandvik, 1996; Decker e Meissner, 1997; Holmlund e Strandvik, 1999 a,b; Roos, 1999), todos eles apoiados na capacidade do inquirido recordar e fazer julgamentos baseados em incidentes recordados. Existe, ainda, uma srie de desenvolvimentos destas

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tcnicas. A ttulo de exemplo, Edvardsson (1992) prope uma anlise no s das causas dos incidentes, como tambm do seu decorrer e seus resultados, focando o comportamento de ambas as partes envolvidas depois da ocorrncia do incidente crtico. Convm ainda clarificar que o impacto dos incidentes positivos e negativos no simtrico. Nos relacionamentos todos os parceiros podem cometer actos destrutivos ou ter comportamentos menos correctos (Rusbult, et al., 1991), pelo que em relacionamentos de longo prazo os incidentes negativos so quase inevitveis. Com o aumento da durao do relacionamento e da frequncia da interaco a probabilidade dos incidentes negativos aumenta (Grayson e Ambler, 1999). Vrios estudos sobre incidentes crticos concluem que os incidentes negativos tm maior impacto na satisfao global do que os positivos, uma vez que os clientes tendem a considerar que se trata de um requisito mnimo quando a organizao lhes proporciona experincias positivas (Fisk e Young, 1985; Anderson e Sullivan, 1993; Backhaus e Bauer, 2000). Os incidentes positivos parecem neutralizar os efeitos de baixa satisfao com os atributos na satisfao global, e os negativos fortalecem este efeito. Significa, ento, que um incidente crtico mais crtico se o nvel de satisfao j for reduzido (Holmlund e Strandvik, 2003). Inversamente, outros estudos demonstram a desproporo da influncia dos incidentes positivos e negativos, na medida em que as pessoas tendem a interpretar as experincias de forma optimista, tendendo a esquecer ou relativizar os acontecimentos negativos (Taylor, 1991). Em todo o caso, a questo central evitar a ocorrncia dos incidentes negativos e desenvolver competncias para lidar com eles de forma profissional, mesmo com aqueles que, apesar de todos os esforos, acabam sempre por acontecer. Por outro lado, os incidentes positivos devem ser perspectivados como experincias de aprendizagem para a organizao. Finalmente, no que diz respeito definio da dimenso da amostra, Flanagan (1954) argumenta que no h uma resposta simples a esta questo. Se se tratar de uma actividade simples podero ser suficientes 50 ou 100 incidentes, mas se se tratar de uma actividade complexa a investigao poder exigir vrios milhares de incidentes para se definir os seus requisitos. O procedimento mais til para se determinar se so necessrios procedimentos adicionais mantendo uma conta-corrente do nmero de

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novos comportamentos crticos acrescentados ao sistema de classificao com cada 100 incidentes adicionais (Flanagan, 1954, p. 343). No trabalho de recolha dos dados a dimenso da amostra foi determinada segundo as recomendaes de Flanagan (op. cit., p. 343), de acordo com as quais obtida uma cobertura adequada quando a adio de 100 incidentes crticos amostra acrescenta apenas dois ou trs comportamentos crticos.

5.4. Operacionalizao da Metodologia Nesta seco so apresentadas e justificadas as opes tomadas durante a fase da operacionalizao da metodologia acima descrita. Assim, comea-se por descrever os principais procedimentos e constrangimentos no acesso aos dados (Seco 5.4.1.). De seguida, so explanados os passos dados durante a recolha dos dados (Seco 5.4.2.) e, finalmente, descreve-se a fase de anlise dos dados (Seco 5.4.3.).

5.4.1. Acesso aos Dados Desde o incio do trabalho emprico se constatou a dificuldade de acesso aos dados. A este constrangimento no alheio o facto de a investigao se debruar sobre servios pblicos, os quais, pelas suas caractersticas e complexidade, so desde logo difceis de aceder. Assim, a primeira preocupao foi exactamente obter autorizao superior para contactar as Lojas do Cidado envolvidas no trabalho emprico. Com efeito, o critrio usado para a seleco das Lojas estudadas foi exclusivamente a indicao, e consequente autorizao, do Presidente do ento Instituto para a Gesto das Lojas do Cidado (IGLC), que foi o principal facilitador nos contactos desenvolvidos durante o trabalho de recolha dos dados. Numa fase seguinte, foi necessrio contactar as Unidades de Gesto de cada uma das seis Lojas, explicando o objectivo do trabalho no sentido de, por um lado, obter informao relevante investigao, atravs de entrevistas semiestruturadas e, por outro, de solicitar consentimento para contactar as entidades da Loja

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respectiva e, ainda, desenvolver, numa fase posterior, o trabalho de recolha de dados junto dos clientes externos dessa Loja. Todavia, o acesso s entidades contactadas durante a fase de recolha dos dados teve ainda que ser formalmente autorizado pelas Direces Regionais, ou entidades equivalentes, para assegurar a viabilidade das entrevistas com os coordenadores de servio e funcionrios de primeira linha. Esta fase revelou-se essencial para o acesso e disponibilidade destas pessoas, tendo mesmo sido o critrio que orientou a seleco dos entrevistados. Todas estas etapas levaram a uma certa morosidade acrescida do processo de recolha dos dados. No entanto, podemos considerar que se conseguiu uma boa colaborao de todos os envolvidos e, na maior parte dos casos, at mesmo um certo entusiasmo e vontade de contribuir para a investigao.

5.4.2. Recolha dos Dados Uma investigao emprica uma investigao em que se fazem observaes para compreender melhor o fenmeno a estudar (Hill e Hill, 2002, p. 19), contribuindo para a construo de explicaes ou teorias. Ento, a recolha dos dados o elemento basilar nesta fase, sendo essencial descrever a forma como os dados foram obtidos (George e Bennett, 2005). esse o propsito desta seco. Os estudos de caso habitualmente combinam diferentes mtodos de recolha de dados, podendo estes ser de natureza qualitativa, quantitativa ou ambas (Yin, 1994). A triangulao tornada possvel por mltiplos mtodos de recolha de dados fornece uma substanciao mais forte dos constructos e das hipteses (Eisenhardt, 1989, p. 538). O papel dos dois tipos de informao distinto, permitindo ao investigador importantes sinergias, pois, se por um lado os dados qualitativos so teis para compreender a lgica subjacente aos relacionamentos e gerar teoria, por seu lado os dados de natureza quantitativa podem indicar relacionamentos que no so bvios para o investigador, assim como impedir que este seja influenciado por dados vivos mas falsos. Assim, os

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resultados obtidos a partir dos dados qualitativos podem ser apoiados e, portanto, fortalecidos, pelos dados de natureza quantitativa. Procurando evitar o que Pettigrew designou de morte por asfixiao de dados (1988, in Eisenhardt, 1989), optou-se por recolher uma quantidade suficientemente alargada de dados por forma a ganhar uma familiaridade ntima com cada um dos casos analisados, procurando evitar erros decorrentes de exiguidade de dados, demasiada confiana em relatos vivos ou das elites, nomeadamente dos obtidos junto dos responsveis superiores da gesto das Lojas, ou mesmo desprezando evidncia contraditria (Eisenhardt, 1989). Para alm do enviesamento elitista, Miles e Huberman (1984) acrescentam ainda dois tipos de enviesamento: holstico (ocorre quando existe sobreinterpretao dos dados) e indgena (consiste no envolvimento com o meio analisado e resulta na ausncia de distanciamento analtico). Procurou-se, ao longo da investigao, prevenir estes tipos de enviesamento e, consequentemente, retirar concluses precipitadas. Procedeu-se, quase continuamente, a uma comparao dos diferentes casos estudados, procurando identificar semelhanas e diferenas relevantes para a nossa anlise. Por outro lado, sempre que os dados entravam em conflito, procedia-se, na medida do possvel, ao aprofundamento dos dados recolhidos para melhor se compreender essas divergncias. Desta forma, o processo de recolha e anlise dos dados foi altamente iterativo, na medida em que sistematicamente se procedeu comparao dos dados obtidos nos diferentes casos estudados com o modelo construdo com base na reviso da literatura, no sentido de adaptar os relacionamentos previstos aos dados recolhidos. Por outro lado, durante o processo de recolha de dados optou-se conscientemente por uma certa sobreposio com uma anlise de natureza primria dos mesmos (Glaser e Strauss, 1967). As vantagens deste procedimento justificaram esta opo, pois desta forma, para alm de permitir investigadora uma abordagem inicial da fase da anlise dos dados ento recolhidos, proporcionou ainda uma significativa flexibilidade de recolha dos dados que permitiu proceder a ajustamentos teis durante essa fase. Assim, foram recolhidas diversas notas de campo, consistindo em comentrios sobre diversos aspectos que a investigadora julgou interessantes durante a fase de recolha dos dados, possibilitando uma anlise de natureza preliminar dos dados. Procurava-se,

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simultaneamente, responder a questes como o que estou a aprender com este caso?, ou em que medida que este caso difere do anterior? (Eisenhardt, 1989), uma vez que esta investigao resultou na anlise de seis sub-casos. Consequentemente, procederamse a alguns ajustamentos dos instrumentos de recolha de dados, nomeadamente nas questes dos guies das entrevistas com os gerentes, bem como nos questionrios junto dos utentes das Lojas, por forma a tirar proveito de oportunidades no antecipadas que foram surgindo durante o trabalho de campo, ou mesmo de novas linhas de pensamento que foram decorrendo da evoluo da prpria investigao. De acordo com Eisenhardt (1989, p. 539), este procedimento de alterar os mtodos de recolha de dados definidos inicialmente perfeitamente aceitvel, na medida em que o objectivo compreender cada caso individualmente e com tanta profundidade quanto possvel. Desta forma, a investigao ganha em termos da melhoria dos contributos para a teoria. Concretamente, podemos considerar a existncia de duas fases no trabalho de recolha dos dados: junto das unidades de gesto e das entidades presentes nas Lojas (clientes internos) e junto dos clientes externos (o cidado/cliente). Decorrendo do tipo de questes de investigao, as tcnicas utilizadas na recolha dos dados foram prioritariamente qualitativas. Os mtodos qualitativos utilizados foram de trs tipos: entrevistas individuais, focus groups e aplicao da tcnica do incidente crtico atravs de questionrio aberto. Todavia, a anlise teve tambm uma vertente de natureza quantitativa, na medida em que se procedeu ao tratamento quantitativo dos incidentes recolhidos, bem como dos restantes dados obtidos dos questionrios, nomeadamente com a aplicao da anlise importncia/desempenho. Considerou-se importante para esta investigao a recolha de um conjunto significativo e variado de dados. Com efeito, a triangulao das fontes de dados um aspecto essencial da metodologia qualitativa. Tal como Denzin e Lincoln (1998, p. 7) explicam, os investigadores qualitativos recorrem a uma vasta variedade de mtodos inter-relacionados, esperando sempre obter a melhor soluo em relao ao assunto em causa. Na verdade, as entrevistas s por si, apesar de serem uma excelente fonte de dados sobre aspectos especficos a investigar, tm sido consideradas como fonte de possveis enviesamentos e, adicionalmente, incompleta (Yin, 2003).

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Apesar de ser consensual a importncia do retorno dos clientes de forma a melhorar continuamente a qualidade dos servios, existe alguma controvrsia na literatura acerca da forma mais adequada de recolher essa informao. Diversos estudos argumentam que as sondagens junto dos clientes tero uma utilidade limitada para o efectivo conhecimento das dimenses que os clientes consideram realmente importantes e como so formadas as suas percepes (Stone e Banks, 1997; Wilson, 2002; Van der Wiele et al., 2002). Por outro lado, em muitos casos os colaboradores acabam por considerar que os resultados das sondagens junto dos clientes so essencialmente utilizados para controlar e no para melhorar os servios, o que em muitos casos conduz a lutas internas de poder (Crandall, 2002). Desta forma, alguns estudos (cf. Wilson, op. cit.) concluram pela utilidade de se combinar diversas formas de recolher informao, nomeadamente sondagens, focus groups, entrevistas, envolvendo no apenas os clientes, mas ainda os prprios colaboradores, por forma a obter informao mais precisa e detalhada sobre as percepes dos clientes relativamente ao servio. Foi esta a opo durante a fase qualitativa da recolha de dados. Assim, acreditamos que a utilizao de um vasto conjunto de fontes de dados ajudou construo de uma perspectiva mais completa das situaes analisadas. De seguida abordam-se as vrias formas de recolha dos dados utilizadas. Entrevistas

Os dados foram recolhidos no Instituto de Gesto das Lojas do Cidado (IGLC) e em seis Lojas do Cidado, durante o perodo de Novembro de 2004 a Maio de 2007. Muito embora na literatura no exista um consenso acerca do nmero de casos adequados, Eisenhardt (1989) prope entre 4 a 10 casos para se recolher dados suficientes para a fundamentao do trabalho sem incorrer no exagero de volume e complexidade de dados recolhidos. Nesta tese analisou-se um caso a Loja do Cidado desenvolvendose o trabalho emprico em seis Lojas (Aveiro, Braga, Coimbra, Lisboa Laranjeiras, Porto e Viseu), do total de dez Lojas, data. A seleco destes sub-casos resultou do facto de se pretender obter dados das Lojas situadas em centros urbanos diferenciados, bem como das autorizaes concedidas pelo ento IGLC.

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Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, sendo utilizados dois guies de entrevista (Anexos 1, 2). A utilizao de guies distintos deve-se natureza diferenciada das questes que se pretendia abordar com os entrevistados (gerentes de Loja e coordenadores das entidades presentes/pessoal de front-office e de apoio, respectivamente), bem como aos constrangimentos da forma como decorreram algumas dessas entrevistas (nomeadamente em termos de tempo e privacidade), nomeadamente com certos coordenadores e funcionrios de primeira linha. Deste modo, no decorrer das entrevistas, o guio serviu como orientao para as questes essenciais que se pretendia abordar, mas a formulao das questes e a ordem seguida no foi sempre a mesma, no sentido de permitir colher a mxima informao possvel daquele entrevistado especfico. Esta situao ocorreu com maior preponderncia durante as entrevistas iniciais aos gerentes das Lojas. Tendo como limitao as entidades autorizadas a colaborar na recolha de dados, dentro das possibilidades concedidas investigadora, e reconhecendo-se que os entrevistados no devem ser encarados como meros respondentes mas antes como fontes de informao relevante (Yin, 1994; Brito, 1999), procurou-se entrevistar as pessoas que, partida, mais pudessem contribuir para o assunto que se pretendia investigar. O trabalho iniciou-se com uma entrevista com o ento Presidente do IGLC e com o Director da Qualidade, seguindo-se de entrevistas aos gerentes de cada uma das seis Lojas, por um lado para reunir as condies para dar incio ao trabalho emprico em cada uma das Lojas, e por outro, para obter um primeiro entendimento da realidade global deste tipo de distribuio de servio e das especificidades de cada uma das Lojas. Aps as entrevistas com os gerentes das Lojas, foi efectuada uma visita s instalaes da respectiva Loja, no sentido de ganhar familiaridade com o espao e as caractersticas da afluncia Loja para melhor preparar as fases subsequentes da recolha dos dados. Numa fase seguinte, foram realizadas entrevistas a doze coordenadores e trinta e um funcionrios de um conjunto alargado de servios nas seis Lojas. Foram ainda entrevistados trs funcionrios de servios de apoio. Ao todo, efectuaram-se 59 entrevistas, num total de 28.5 horas de gravao. As entrevistas tiveram uma durao mnima de 4 minutos (servio de apoio Bar) e mxima de 1.5 horas (gerente de Loja).

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O Quadro 5.1 identifica os grupos dos entrevistados, bem como os cdigos atribudos (utilizados no captulo de anlise dos resultados). Foram ainda realizados 4 focus groups com durao total de 5 horas de gravao.
Categoria do Entrevistado
Presidente Gerentes Presidente do IGLC Gerente Aveiro Gerente Braga Sub-gerentes Coimbra Gerente Laranjeiras Gerente Porto Gerente Viseu Coordenadores Aveiro Segurana Social Aveiro DGRN Aveiro DGCI Braga DGCI Braga EDP Coimbra Cmara Municipal Coimbra DGRN Laranjeiras Caixa Geral Aposentaes Porto Segurana Social Viseu Cmara Municipal Viseu DGCI Viseu - DGRN Viseu Governo Civil Funcionrios Porto DGAJ (2) Porto DGCI (5) Porto DGRN Bilhete Identidade (9) Porto DGRN Gabinete de Certides (4) Porto DGRN Registo Automvel (2) Porto IEFP (3) Porto Segurana Social (6) Outros Servios de apoio Porto Bar Porto Fotografias e Fotocpias Porto Posto de Atendimento Mltiplo

Descrio

Quadro 5.1 - Categorias e entidades dos entrevistados (Fonte: Sistematizao prpria)

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Seguindo as sugestes dos gerentes de cada Loja, as entrevistas decorreram no local de trabalho dos entrevistados, durante o perodo de trabalho dos mesmo, entre dois atendimentos, assim que fosse possvel, o que em certos casos, nomeadamente junto dos colaboradores que prestavam atendimento, levantou algumas dificuldades derivadas das condies de espao, som ambiente e stress pela interrupo das tarefas que estavam a desempenhar. excepo de uma entrevista, todas as restantes foram gravadas em sistema de udio, com a autorizao expressa do entrevistado, e o seu contedo foi posteriormente transcrito de forma integral e analisado. O procedimento de transcrio integral, apesar de ser muito exigente em termos de trabalho e morosidade, garante que nenhum dado perdido, podendo sempre recuperar-se dados que, numa fase mais incipiente do trabalho, paream no ter interesse significativo para a investigao. Por outro lado, assegura maior objectividade na anlise dos relatos. A fase das entrevistas teve uma forte orientao tica. Desde logo, antes de se proceder s entrevistas junto das Unidades de Gesto, dos coordenadores e dos colaboradores, foi enviado o guio das mesmas, no primeiro caso aos gerentes, e nos restantes aos coordenadores das entidades. Acresce ainda que, para alm do pedido de autorizao para gravar a entrevista logo no incio da sesso, garantiu-se a independncia da investigao, esclareceu-se cada um dos entrevistados acerca dos seus objectivos genricos e assegurou-se a total confidencialidade das respostas, bem como o seu anonimato. Consequentemente, ao longo da anlise do caso no sero referidos os nomes dos entrevistados. Finalmente, respeitou-se o pedido de alguns entrevistados, no sentido de no reproduzir, nem fazer uso, de algumas declaraes consideradas de carcter melindroso.

Focus Groups

Outra via utilizada para recolher dados foi a realizao de focus groups. A utilizao da entrevista atravs de focus groups uma tcnica largamente utilizada na pesquisa de mercados, seja no domnio dos produtos e servios privados, como, mais recentemente,

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na investigao no contexto dos servios pblicos (Krueger, 1994). Esta tcnica tem-se tambm revelado til em estudos de qualidade, dada a importncia atribuda s percepes dos clientes. Os focus groups provaram ser teis na obteno de uma melhor compreenso do cliente (Krueger, op. cit., p.26). O focus group consiste numa discusso cuidadosamente planeada para obter percepes numa rea de interesse definida, num ambiente permissivo e no ameaador (Krueger, op. cit., p. 6). Trata-se, portanto, de uma tcnica qualitativa no estruturada de obteno de dados (atitudes, opinies e percepes dos participantes), com base na interaco de um grupo de trabalho, permitindo a compreenso de um determinado tpico de pesquisa. Todavia, por detrs de uma tcnica aparentemente simples e familiar, existe um conjunto de elementos organizados de acordo com um processo cuidadosamente pr-definido, por forma a se atingir um determinado objectivo especfico. As vantagens da utilizao de focus groups so largamente reconhecidas. A interaco social de grupo cria um ambiente favorvel obteno de dados num ambiente social, proporcionando flexibilidade e garantindo validade dos resultados, a um custo reduzido, muito embora exija um entrevistador experiente por forma a controlar o grupo. Krueger (1994, p. 31) explica que os focus groups so vlidos se forem cuidadosamente utilizados para um problema que adequado investigao atravs de focus groups. Todavia, uma das limitaes geralmente apontadas a esta tcnica relaciona-se com a complexidade do tratamento dos dados recolhidos. Assim, realizaram-se quatro focus groups, com uma durao total de 5 horas de gravao, no sentido de obter informao importante para a elaborao dos questionrios aos cidados/utentes das Lojas. Trs deles realizaram-se junto de clientes externos das lojas, e no outro participaram colaboradores de uma das Lojas. O guio utilizado encontra-se no Anexo 3. O Quadro 5.2 apresenta uma caracterizao sumria dos focus groups realizados.

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Focus group Porto 1

Participantes Total - 8 (3 homens + 5 mulheres / 6 clientes + 2 no clientes / 1 estudante + 2 reformados + 5 trabalhadores activos)

Local Porto

Durao 01h 23m

Porto 2

Total 9 (4 homens + 5 mulheres / todos clientes; 2 estudantes + 6 trabalhadores reformado) activos + 1

Porto

00h 57m

Porto 3

Total 7 (3 homens + 4 mulheres / todos trabalhadores-estudantes / 6 clientes + 1 no cliente)

Porto

01h 32m

Viseu

Total 8 (4 homens + 4 mulheres / todos colaboradores da Loja / todos activos / todos clientes)

Viseu

01h 12m

Quadro 5.2 - Caracterizao dos focus groups (Fonte: Sistematizao prpria)

Questionrios

Numa segunda fase, com base na reviso da literatura e dos resultados da fase qualitativa, foi formulado um questionrio a ser aplicado junto dos utentes das seis Lojas, com o objectivo de aferir as suas percepes relativamente s determinantes da satisfao e insatisfao com os servios prestados. O questionrio foi efectuado presencialmente nas seis Lojas do Cidado onde decorreu o trabalho de campo. Assim, depois da aplicao de um questionrio pr-teste numa das Lojas (aquela que mais rapidamente consentiu esta fase do trabalho), tendo-se revelado necessrios poucos ajustamentos ao instrumento de pesquisa, foram inquiridos um total de 340 utentes. O Quadro 5.3 e a Figura 5.2 evidenciam a distribuio dos questionrios por Loja. O guio utilizado encontra-se em anexo (Anexo 4).

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Loja Aveiro Braga Coimbra Laranjeiras Porto Viseu Total

Frequncia 55 39 44 61 86 55 340

Proporo 16.2 11.5 12.9 17.9 25.3 16.2 100.0

Quadro 5.3 - Distribuio dos questionrios por Loja (Fonte: Sistematizao prpria)

18% 26%

11%

Porto Viseu
16% 16% 13%

Coimbra Aveiro Braga Laranjeiras

Figura 5.2 - Distribuio dos questionrios por Loja (Fonte: Sistematizao prpria)

A amostra foi totalmente aleatria, procurando-se inquirir utentes com diferentes caractersticas (nomeadamente idade, sexo e tipo de servio usado nesse dia). As Figuras 5.3 e 5.4 caracterizam a amostra dos inquiridos por faixa etria e sexo.

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8% 8%

15%

16% 31%

20 ou menos anos 21-30 anos 31-40 anos 41-50 anos 22% 51-60 anos 61 ou mais anos

Figura 5.3 - Caracterizao da amostra por faixa etria (Fonte: Sistematizao prpria)

42% 58%

Feminino Masculino

Figura 5.4 - Caracterizao da amostra por sexo (Fonte: Sistematizao prpria)

A taxa de resposta equivale a 84.7%, devido recusa em participar de 29 utentes (considerou-se que o simples facto de querer participar uma condio importante para a qualidade das informaes) e de no terem sido inquiridos 23 utentes por ser a primeira vez que se deslocavam Loja. Nestes casos, optou-se por no proceder ao

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inqurito, dado considerar-se que o utente no tinha informao suficiente para responder a todas as questes. A investigadora estava identificada por uma placa cedida pela Loja em causa, com o nome e o termo questionrios ou visitante, no sentido de despistar qualquer desconfiana manifestada por alguns utentes. Aquando da abordagem aos inquiridos, a investigadora explicava resumidamente o objectivo do trabalho, assegurava anonimato das respostas obtidas e esclarecia acerca do tempo estimado para a realizao do questionrio. No sentido de conseguir maior taxa de resposta, os utentes foram abordados enquanto esperavam pela sua vez de serem atendidos. Nos casos em que chegava a vez do utente ser atendido e o questionrio ainda no tinha sido finalizado, solicitava-se anuncia ao inquirido para retomar o questionrio aps a concluso do atendimento. Embora a durao do questionrio dependesse em grande medida da vontade de colaborar e do perfil do inquirido, cada questionrio demorava cerca 10 a 15 minutos a ser respondido. A dimenso do questionrio, bem como o tipo de perguntas includas, foram concebidos por forma a evitar tomar demasiado tempo ao utente e, assim, alcanar o mximo de colaborao possvel, dadas as circunstncias. A calendarizao da aplicao dos questionrios esteve em larga medida dependente do consentimento das Unidades de Gesto. Seguindo as recomendaes das mesmas, procurou-se realizar este trabalho em diferentes dias da semana (exceptuando segundafeira, pois dado ser o dia de maior afluncia s Lojas os gerentes pediram para evitar este perodo da semana em virtude do congestionamento dos servios). Por outro lado, foram tambm seleccionados perodos do dia distintos, no sentido de cobrir, na medida do possvel, discrepncias ocasionais eventualmente teis para a investigao. Os Quadros 5.4 e 5.5 identificam os dias da semana e os perodos do dia em que foram realizados os questionrios. Essa informao tambm apresentada nas Figuras 5.5 e 5.6.

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Dia Semana Tera Quarta Quinta Sexta Sbado Total

Frequncia 97 99 102 20 22 340

Quadro 5.4 - Caracterizao dos questionrios Recolha dos dados por dias da semana (Fonte: Sistematizao prpria)

6%

6% 29%

30%

tera quarta quinta 29% sexta sabado

Figura 5.5 - Caracterizao dos questionrios Recolha dos dados por dias da semana (Fonte: Sistematizao prpria)

Perodo Manh Tarde Total

Frequncia 186 154 340

Quadro 5.5 - Caracterizao dos questionrios Recolha dos dados por perodo do dia (Fonte: Sistematizao prpria)

147

45%

Tarde
55%

Manh

Figura 5.6 - Caracterizao dos questionrios Recolha dos dados por perodo do dia (Fonte: Sistematizao prpria)

O questionrio iniciava-se com a recolha sumria de dados demogrficos (sexo e idade) e compreendia trs partes distintas. A primeira, com o objectivo de avaliar a satisfao global com a Loja, as expectativas e o grau de fidelizao, intercalava questes de resposta fechada com questes abertas. Na segunda parte do questionrio, fundamental para o trabalho de investigao, procurou-se captar relatos de incidentes, positivos e negativos, de que o utente se recordasse durante uma ida aquela Loja. Tomando em considerao as sugestes de melhoria levantadas durante a reviso da literatura sobre a anlise de incidentes, procurou-se captar no apenas os incidentes verdadeiramente excepcionais, mas tambm aqueles que, muito embora assumindo um carcter de maior normalidade, se afiguraram teis para os objectivos definidos. Por outro lado, adoptou-se uma perspectiva didica, procurando-se compreender o ponto de visa dos funcionrios relativamente aos incidentes obtidos. Procurou-se ainda, captar ocorrncias mltiplas do mesmo tipo de incidentes, bem como compreender a influncia das emoes no impacto destes incidentes relativamente ao grau de satisfao ou insatisfao dos utentes das Lojas. Por ltimo, no sentido de minimizar os lapsos de memria e eventuais inconsistncias dos relatos, solicitou-se que fossem descritos apenas incidentes que tivessem ocorrido nos seis meses anteriores data do questionrio.

148

A terceira e ltima parte, de carcter essencialmente quantitativo, teve como objectivo avaliar numa escala de importncia/desempenho 29 atributos que foram obtidos a partir do trabalho qualitativo, tendo sido utilizada uma escala de Lickert de cinco pontos (Desempenho: muito baixo/muito bom; Importncia: nada importante/muito importante). O questionrio finalizava com duas questes abertas, no sentido de tentar captar alguma informao que no tivesse ocorrido anteriormente ao utente e pedindo que fossem apontadas sugestes para melhoria. As respostas do questionrio quantitativo foram comparadas com a evidncia obtida a partir dos mtodos qualitativos, no sentido de complementar a informao obtida. Foi ainda permitido o acesso a alguns documentos internos que se revelaram relevantes para esta investigao, na medida em que, pese embora o facto de, por motivos de sigilo, no poderem ser citados, forneceram alguma evidncia adicional de comportamentos e opinies subjacentes s relaes analisadas, de grande relevncia para a percepo mais completa da realidade estudada. Outra questo importante consistiu na deciso de encerrar a fase da recolha dos dados. Por um lado, a literatura aconselha a cessar a recolha dos dados quando o investigador considerar que se atingiu a fase da saturao terica, ou seja, quando a aprendizagem incremental mnima porque o investigador comea a observar fenmenos repetidos (Glaser e Strauss, 1967; Strauss e Corbin, 1998). No caso especfico dos questionrios, deu-se por concludo o trabalho quando se verificou uma repetio do padro de resposta relativamente descrio dos incidentes. Da mesma forma, os constrangimentos de natureza temporal, oramental (Eisenhardt, 1989). e ainda, neste estudo em especial, de acesso aos inquiridos, tambm tiveram uma forte influncia na definio do momento em que findou a recolha dos dados. Finalmente, coloca-se ainda a questo de quando terminar o processo de iterao entre a teoria e os dados. Tambm neste caso Eisenhardt (1989) argumenta que se deve parar quando se atinge a saturao, ou seja, quando o contributo para melhorar a teoria desprezvel. Foi este o critrio seguido neste trabalho.

149

5.4.3. Anlise dos Dados

A anlise dos dados a parte central da construo de teoria a partir dos estudos de caso, mas simultaneamente a fase em que surgem maiores dificuldades (Eisenhardt, 1989). De acordo com Huberman e Miles (1994) o processo de anlise dos dados desdobra-se em trs fases principais: reduo dos dados, apresentao dos mesmos e elaborao e verificao das concluses. Todavia, a literatura sobre a investigao qualitativa coloca uma grande nfase nos mtodos usados para recolha ou gerao de dados (Cassel e Symon, 2004), mas muito mais escassa quando se trata do processo de anlise (Cassel et al., 2005). Por outro lado, ainda aqui a literatura tende a centrar-se mais na codificao do que na interpretao dos dados. Acresce que o trabalho de interpretao essencialmente nico a cada indivduo, pelo que no existem procedimentos rgidos que o investigador deva adoptar nesta etapa do seu trabalho (Patton, 2002; Rhodes, 2001 in Rhodes e Brown, 2005). Nesta fase, o trabalho dividiu-se em duas componentes principais. Por um lado, a anlise de contedo dos registos obtidos a partir do trabalho emprico de natureza qualitativa e, posteriormente, o tratamento quantitativo dos restantes dados coligidos atravs dos questionrios. Sendo a primeira parte a mais significativa, em termos de tempo investido e contributo para as concluses da tese, comeamos precisamente pela sua explicao e justificao. A anlise de contedo um processo de anlise dos dados com vasta utilidade quando se trata da aplicao de uma metodologia qualitativa. De acordo com Bardin (2004, p. 24), a anlise de contedo envolve uma atitude de vigilncia crtica e uma recusa da leitura simples da realidade e pode ser definida como um conjunto de tcnicas de
anlise das comunicaes, que utiliza procedimentos sistemticos e objectivos de descrio do contedo das mensagens (Bardin, op. cit., p. 33, em itlico no original).

Ento, a anlise de contedo permite compreender os significados subjacentes das comunicaes e, neste sentido, corresponder a dois objectivos principais: a superao da incerteza da interpretao e o enriquecimento da leitura dos contedos, indo para alm

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das aparncias. A anlise de contedo possui duas funes que podem coexistir de forma complementar: uma funo heurstica, na medida em que enriquece a anlise exploratria, e uma funo de administrao da prova (Bardin, 2004, p. 25), no sentido de uma confirmao ou infirmao das questes ou afirmaes provisrias. Desta forma, a anlise de contedo particularmente adequada a questes pouco exploradas. Para Bardin, a anlise de contedo um mtodo muito emprico (op. cit., p. 26), que pode ser aplicado a todos os tipos de materiais, orais ou escritos, muito dependente do tipo de discurso que se analisa e dos objectivos da anlise, existindo apenas um pequeno conjunto de regras bsicas. Nesta tese, utilizaram-se tcnicas de anlise de contedo na fase de anlise dos dados coligidos durante o trabalho de campo. Na prtica, seguindo-se, como j acima referido, um processo iterativo, houve uma constante comunicao entre os dados e a teoria. Esta opo resultou numa reformulao parcial das questes de investigao e do prprio modelo de anlise e, ainda, na recolha e tipo de dados. Desta forma, os processos de recolha e de anlise dos dados no foram considerados fases distintas e estanques, mas antes intimamente relacionadas. Na primeira etapa do processo de anlise dos dados, desde logo norteada pelo modelo de anlise e questes de investigao, foi seguido um procedimento de codificao dos dados recolhidos por meio de entrevistas e focus groups, em categorias, intimamente relacionadas com o modelo de anlise e com as questes de investigao. Neste processo foi utilizado o QSR NVivo 2.0, uma verso do NUD*IST Non-Numerical
Unstructured Data Indexing, Searching and Theorising,

um

software

internacionalmente reconhecido, formando uma base de dados estruturada. De acordo com Yin (2003), a base de dados aumenta a fiabilidade da informao no estudo de caso e permite manter a ligao entre as concluses e as questes de investigao iniciais, durante toda a investigao. Este software permite, ainda, a codificao dos textos desestruturados, organizando os dados num conjunto hierarquizado de categorias concebidas para ajudar o investigador a definir e explorar ideias de investigao, encontrar texto relevante para ideias complexas, perseguir intuies fortes em todas as direces, manter os que se revelam teis e formular e testar hipteses (Richards e

151

Richards, 1991, p. 308). Com efeito, para alm de possuir as funcionalidades necessrias para uma anlise de contedo simples, atravs da codificao dos textos, este software uma ferramenta reconhecida pela sua considervel flexibilidade no tratamento de dados de natureza qualitativa e um instrumento muito valioso para a emergncia e teste da teoria enraizada (grounded theory), atravs da explorao e gesto detalhada dos documentos (Richards e Richards, 1991). A utilizao desta ferramenta para a anlise dos dados recolhidos atravs das entrevistas e focus groups revelou-se bastante til. Alis, este procedimento foi suscitado pela prpria reviso da literatura. Todavia, muito embora este recurso tivesse permitido investigadora trabalhar eficazmente com grandes quantidades de texto e esquemas de codificao complexos, facilitando, portanto, a anlise sofisticada e em profundidade dos dados recolhidos no trabalho de campo, houve sempre conscincia de que se tratou apenas de um auxlio para a organizao do material recolhido, no se confundindo com uma ferramenta de interpretao do mesmo. Ou seja, conforme explica Brito (1999), como qualquer outra ferramenta informtica, a utilizao deste software nunca pretendeu substituir o papel da investigadora na tomada de decises conceptuais nem das suas funes de reflexo, avaliao e interpretao. Desta forma, o processo de anlise dos dados iniciou-se com a transcrio integral das entrevistas e focus groups, gravados em sistema udio, sempre que possvel medida que se iam realizando. Este trabalho, moroso mas indispensvel para no se perder qualquer tipo de dados que partida no parecesse merecer considerao, foi seguido da leitura atenta dos textos obtidos e armazenagem no sistema de ficheiros do programa. Seguiu-se a codificao dos textos usando o pargrafo como unidade de anlise, dado considerar-se que esta opo evitaria adulteraes ao contexto das palavras dos entrevistados. Para alm das caractersticas do prprio software, a organizao das transcries das entrevistas orientou-se por dois aspectos essenciais: a existncia de seis sub-casos, que se julgou conveniente analisar de forma individual, e a necessidade de se comparar os pontos de vista dos diferentes grupos de entrevistados face aos assuntos em anlise.

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Deste trabalho resultou uma rvore com cinco nodos de primeiro nvel (Quadro 5.6), integralmente apresentada no Anexo 5. Os nodos e categorias desta rvore correspondem ao modelo conceptual proposto.

NVivo revision 2.0.163 Project: Loja do Cidado NODE LISTING (1) /Servio Pblico (1 1) /Servio Pblico/Cidado-Cliente (1 2) /Servio Pblico/Entidade Pblica (1 3) /Servio Pblico/Sociedade (1 4) /Servio Pblico/Relacionamento (2) /Qualidade Percebida pelo Cliente (2 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas (2 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes (2 3) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Zona de Tolerncia (2 4) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes (2 5) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Qualidade Percebida pelo Cliente (3) /Valor para a Sociedade (3 1) /Valor para a Sociedade/Stakeholders (3 2) /Valor para a Sociedade/Perdas para a Sociedade (3 3) /Valor para a Sociedade/Responsabilizao (3 4) /Valor para a Sociedade/Ganhos para a Sociedade (4) /Qualidade do Servio Pblico (4 1) /Qualidade do Servio Pblico/Positiva (4 2) /Qualidade do Servio Pblico/Negativa (9) /Caractersticas do Entrevistado (9 1) /Caractersticas do Entrevistado/Cidado-Cliente (9 2) /Caractersticas do Entrevistado/Gerentes (9 3) /Caractersticas do Entrevistado/Coordenadores (9 4) /Caractersticas do Entrevistado/Funcionrios (9 5) /Caractersticas do Entrevistado/Outros (9 6) /Caractersticas do Entrevistado/Presidente Quadro 5.6 Estrutura de codificao dos documentos (Fonte: Documento QSR 2.0 relativo aos dados coligidos das entrevistas e focus groups)

Finalmente, este software tem ainda funes de investigao de texto e de nodos, permitindo pesquisar os documentos classificados em cada um dos nodos, proceder a pesquisas de texto, procurando expresses que se considerem importantes para os temas investigados, contar as frequncias dos nodos e dessas expresses e ainda verificar associaes entre os nodos e suas frequncias. Todas estas potencialidades do QSR Nvivo 2.0 justificam o esforo acrescido e morosidade na fase inicial do trabalho, com a

153

transcrio dos dados, organizao em unidades de anlise e codificao dos documentos. A segunda etapa do processo de anlise dos dados iniciou-se com a transcrio integral dos incidentes coligidos atravs dos inquritos. Posteriormente procedeu-se anlise de contedo, que tem como objectivo definir um sistema de classificao que se centre na frequncia e padres que afectam o fenmeno em causa. A informao contida nas histrias deve ser cuidadosamente escrutinada para identificar categorias de dados que sumariam e descrevem os incidentes (Grove e Fisk, 1997). Foi este o procedimento adoptado nesta fase do trabalho. Assim, a anlise dos incidentes desdobrou-se em duas vertentes, uma de natureza qualitativa e outra de cariz quantitativo, ambas sugeridas pela literatura sobre incidentes crticos (cf. Chell e Pittaway, 1998), muito embora a maior parte dos trabalhos publicados usem exclusivamente os mtodos de anlise de contedo, afectando os incidentes de acordo com categorias descritivas (Gremler, 2004). Todavia, aqueles autores esclarecem em relao anlise dos incidentes que usada quantitativamente pode avaliar o tipo, natureza e frequncia dos incidentes discutidos os quais, quando ligados com outras variveis [...] podem fornecer importantes pistas relativamente a relacionamentos gerais. Usado qualitativamente a CIT fornece dados mais discursivos que podem ser sujeitos a anlise narrativa e codificados e categorizados de acordo com os princpios da grounded theory (Chell e Pittaway, 1998, p. 26). Tambm Gremler (2004) explica que, muito embora a anlise de contedo das pequenas histrias dos clientes tenha sido usada como o principal mtodo para a categorizao das histrias, na literatura comum no haver registo de exemplos mltiplos de certos incidentes para um indivduo em particular, nem incidentes mltiplos no mesmo contexto. Deste modo, para alm da anlise de contedo dos incidentes coligidos, optamos por fazer tambm um tratamento quantitativo dos mesmos por forma a enriquecer as concluses obtidas. A ltima etapa da anlise dos dados recolhidos atravs dos questionrios aos utentes das Lojas, de natureza essencialmente quantitativa, decorreu a dois nveis: utilizao de

154

tcnicas de estatstica descritiva atravs do software SPSS e aplicao da anlise importncia/desempenho.

5.5. Concluso

Este captulo apresentou e justificou as opes metodolgicas utilizadas na recolha e anlise dos dados, permitindo ao leitor avaliar a sua pertinncia, bem como a qualidade dos resultados e concluses posteriormente explanados. Assim, aps uma breve introduo, o captulo dividiu-se em trs seces principais. Na Seco 5.2., apresentaram-se e debateram-se os factores que condicionaram as escolhas metodolgicas, nomeadamente o enquadramento terico, os objectivos e questes de investigao, que resultaram daquele, e os constrangimentos mais relevantes que se levantaram durante a investigao. Justificou-se a adopo de uma metodologia essencialmente qualitativa e, dentro deste tipo, a opo pelo estudo de caso. Na seco seguinte (Seco 5.3.), apresentou-se a estratgia de pesquisa, definindo-se a unidade de anlise, explicando-se a deciso subjacente seleco dos casos e, por ltimo, descrevendo-se a tcnica adoptada no trabalho emprico de recolha dos dados, clarificando e justificando as adaptaes a que se procedeu relativamente Tcnica do Incidente Crtico original. Finalmente, na Seco 5.4. definiram-se as escolhas em termos da operacionalizao da metodologia, nomeadamente no que diz respeito ao acesso, recolha e anlise dos dados. A concretizao destas fases assegurou as condies necessrias para se proceder no Captulo 7 anlise dos resultados, nomeadamente atravs da anlise de narrativas, que se reproduzem sempre que julgado importante para ilustrar ou justificar as concluses retiradas. Perante a diversidade de sub-casos, optou-se pela sua insero num s captulo, por forma a obter uma perspectiva integrada e completa do caso principal. Finalmente, no Captulo 8 so apresentadas as concluses e principais contributos da investigao, bem como as limitaes e pistas para investigaes futuras.

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CAPTULO 6 O Caso da Loja do Cidado 6.1. Introduo

Depois de explanadas e justificadas as opes metodolgicas, este captulo tem como objectivo apresentar o caso analisado nesta tese. Assim, na seco seguinte apresenta-se o caso da Loja do Cidado, em que se expe as principais caractersticas deste recente canal de distribuio do servio pblico, evidenciando os objectivos que estiveram na base da sua concretizao. Na seco subsequente, apresenta-se sumariamente as mais recentes evolues e tendncias ao nvel das Lojas do Cidado. E porque o poder poltico tem destacado a importncia da distribuio multi-canal do servio pblico, na Seco 6.4. descreve-se sumariamente as mais recentes tendncias relativas aos restantes canais presenciais e virtuais de distribuio concentrada do servio pblico. Finalmente, o captulo encerra-se com uma breve sntese e as principais concluses.

6.2. Caracterizao da Loja do Cidado

A estrutura das Lojas do Cidado centra-se, essencialmente, em torno de trs ideiaschave: velocidade de resposta, qualidade do servio e relao com o cliente, pondo a tnica na satisfao do utente e no no custo, pretendendo ser um novo modelo de relacionamento da Administrao Pblica com o administrado, no sentido de avanar para uma maior desburocratizao, racionalizao e simplificao de estruturas e procedimentos administrativos, apontando para uma Administrao Pblica moderna ao servio das pessoas, com vista a satisfazer as expectativas da sociedade, garantindo aos cidados e agentes econmico maior ateno, maior comodidade, maior participao e audio, informao clere e precisa (prembulo da Resoluo do Conselho de Ministros n 176/97, que autorizou uma equipa de misso a planear e colocar em funcionamento o projecto da Loja do Cidado). A Loja do Cidado surge no final dos anos 90, inspirada numa experincia bem sucedida no Estado brasileiro da Bahia (Poupa Tempo), tendo sido adaptada

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sociedade portuguesa. Na prtica, a Loja do Cidado um servio de interesse pblico que segue a lgica dos centros comerciais, onde o cidado/utente pode encontrar num s espao, amplo e moderno, uma considervel variedade de servios com grande importncia no seu quotidiano, procurando tornar a vida mais fcil para quem usa os servios pblicos2. Na verdade, todas as partes envolvidas beneficiam deste modelo de distribuio de servios pblicos. Por um lado, o cidado economiza tempo e dinheiro, evitando mltiplas deslocaes na cidade, sem ter que incorrer em custos adicionais, pois os servios so os mesmos a que recorre nos outros locais, sem taxas acrescidas. Por outro lado, est agora mais prximo da Administrao e sente-se mais familiarizado com o exerccio e reconhecimento da sua cidadania. Por seu turno, a Administrao consegue racionalizar os seus recursos, uma vez que as organizaes prestadoras podero partilhar certas infra-estruturas (zonas de refeio, parqueamento e ainda fotocpias, telecomunicaes, etc.) e, simultaneamente, v a sua imagem melhorada junto de pblico em geral. A entidade gestora da Loja o Estado garante uma diminuio significativa de custos de funcionamento, nomeadamente com o patrimnio (seja aluguer ou investimento directo nas instalaes), equipamentos e recursos humanos. Por ltimo, o funcionrio pblico v o seu trabalho mais estimulado, qualificado e dignificado. Este centro de atendimento pretende modernizar a Administrao Pblica, atravs da melhoria da qualidade dos servios prestados ao cidado, num ambiente de maior conforto, comodidade e acessibilidade, promovendo o atendimento personalizado e a avaliao da qualidade do servio pelo prprio utente. Por outro lado, assenta numa gesto baseada em parcerias, entre entidades pblicas, e tambm com servios do sector privado, sendo, tambm nessa medida, um factor de inovao e induo da modernizao da Administrao Pblica, e introduziu de forma mais consistente e pronunciada a utilizao das novas tecnologias da informao e comunicao, bem como novos procedimentos e prticas de trabalho. Estas novas tecnologias asseguram o acesso a bases de dados, disponibilizando aos funcionrios informao actualizada e precisa e permitindo ainda, medida que so desenvolvidas aplicaes mais complexas e interactivas, economizar recursos, dado que os formulrios passam gradualmente a ser
2

Desde o seu lanamento que se procurou traduzir este objectivo, adoptando o slogan Loja do Cidado. Dia-a-Dia Mais Fcil.

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electronicamente preenchidos, eliminando a duplicao de trabalho com a introduo posterior dos dados no sistema. Assim, decorridos dezoito meses de trabalho, a equipa de misso responsvel pela cooperao com o Estado da Bahia com vista implementao da Loja do Cidado ps em funcionamento a primeira Loja, no dia 27 de Abril de 1999. Foi, assim, inaugurada a Loja das Laranjeiras, em Lisboa. Desde ento mais dez Lojas foram criadas nos principais centros urbanos do pas, perfazendo actualmente um total de onze Lojas Aores, Aveiro, Braga, Coimbra, Laranjeiras, Madeira, Odivelas, Porto, Restauradores, Setbal e Viseu. Est prevista para muito breve a abertura da Loja de Faro, que, semelhana da de Odivelas, a mais recente do conjunto acima enunciado, inaugurada no final de 2007, ter uma lgica de funcionamento um pouco distinta, como explicamos mais adiante. Algumas das Lojas funcionam em edifcios prprios, outras em instalaes arrendadas. Em todos os casos procurou-se criar um espao amplo e moderno, com um lay-out interior circular para maior facilidade e comodidade dos utentes. Muito embora nem todos os servios pblicos estejam representados nas Lojas, nomeadamente por motivos relacionados com alguma resistncia mudana, foi estabelecido um importante conjunto de parcerias com entidades pblicas presentes nas Lojas, que gerem as condies, processos e colaboradores, estando ainda representados alguns servios de carcter privado, de utilidade pblica. Actualmente, existe um total de 910 servios disponveis, subdivididos por diversas categorias, das quais se destacam as seguintes: gua, electricidade, gs e telefones; bancos; certides e registos; correio; documentos pessoais; impostos; relaes laborais e formao profissional; segurana social; sade; servios para funcionrios pblicos transportes; comunicaes; servios para estrangeiros. Assim, as Lojas do Cidado integram um vasto conjunto de servios pblicos, mas tambm disponibilizam servios prestados por entidades privadas (nomeadamente utilities, banca e telecomunicaes). Acresce que a utilizao extensiva das TIC permite a execuo de opes at h bem pouco tempo vedadas maior parte dos balces tradicionais.

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A proporo dos atendimentos nas Lojas de cerca de 60% para os servios pblicos, 38% para as entidades privadas e os restantes 2% dizem respeito a atendimentos efectuados pelo Posto de Atendimento Mltiplo (PAM). Do conjunto dos servios pblicos, a Segurana Social, os Impostos e Servios de Identificao Civil perfazem a maioria dos atendimentos (51%). No que diz respeito ao tipo de servios prestados, a solicitao de informao representa cerca de 20% dos atendimentos das Lojas do Cidado. Complementarmente, so ainda oferecidos servios de apoio, como cafetaria, caixas ATMs, servios de fotografias e fotocpias, parques de estacionamento e, em alguns casos, parques infantis. Para maior convenincia do utente, nas Lojas de maior afluncia foi desenvolvido um projecto de carcter transversal, o Posto de Atendimento Mltiplo, que consiste na instalao de um ponto nico de contacto nas Lojas do Cidado onde, por recurso a atendimento personalizado, possvel solicitar e obter alguns servios de entidades que no esto presentes nas Lojas do Cidado, sendo igualmente possvel proceder alterao de morada junto de diversas entidades, num s acto. Podemos considerar que foi o primeiro projecto de balco multi-servios nas Lojas do Cidado. Em todas as Lojas existe tambm uma recepo genrica de encaminhamento (Balco de Informao), onde os funcionrios informam sobre a disponibilidade e localizao dos servios pedidos. Por outro lado, dadas as preocupaes com a acessibilidade, disponibilizou-se um balco exclusivo ao atendimento a deficientes motores, onde podero ser encaminhados com prioridade para os servios que procuram. Instalou ainda um elevador para sua exclusiva utilizao e construram-se rampas em alternativa a escadas. No sentido de integrar os servios ao utente com o canal electrnico e de voz, foi criado um site na Internet com a possibilidade de se prestarem alguns servios, bem como informaes de localizao, disponibilidade de servios e entidades e funcionamento (estado da fila de espera no momento exacto e horrios) para cada Loja. Existe, tambm, uma linha verde de mbito nacional e em funcionamento 24 horas por dia. Mais recentemente, foi ainda criado para as Lojas de maior afluncia um servio informativo por sms que permite ao utente saber qual o tempo estimado para ser

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atendido no servio em que requisitou senha. O atendimento nas Lojas feito mediante um sistema de senha, com a qual o utilizador desde logo informado do nmero da sua vez, bem como da hora prevista para o atendimento. Para maior convenincia do utente, o horrio de abertura ao pblico mais alargado que o da Administrao tradicional3. No que diz respeito aos recursos humanos, apesar de alguns serem funcionrios pblicos requisitados aos seus servios de origem, a maior parte so colaboradores contratados. Sendo a qualidade do atendimento um dos factores de sucesso das Lojas, existe uma nfase especial no recrutamento e seleco, baseados nas habilitaes e competncia, regularmente melhorados pela formao, promovida pela Loja e pelas entidades presentes. Em condies ideais, todos os funcionrios devero ter acesso a formao especial tcnica e de formas de relacionamento e atendimento e possuir um horrio laboral por turnos. No sentido de promover um atendimento excelente, tanto as Lojas, atravs das Unidades de Gesto, como as prprias chefias das entidades respectivas, do grande relevncia motivao dos funcionrios, procurando manter uma atmosfera de competitividade entre as entidades presentes, e entre estas e os balces tradicionais. As preocupaes com o estilo e apresentao tambm se reflectem nos colaboradores, que usam uniforme e esto identificados. O pessoal em servio nas Loja do Cidado est obrigado, quando no exerccio de funes, ao uso de indumentria especfica (Decreto-Lei n 189/99, art 13, n 1). Aquando do incio do projecto, e at 2007, data em que as suas incumbncias foram transferidas para o mbito da AMA Agncia para a Modernizao Administrativa (Decreto-Lei n 116/2007, de 27 de Abril Lei Orgnica da AMA), as Lojas do Cidado eram servios locais geridos pelo IGLC Instituto para a Gesto das Lojas do Cidado, um instituto pblico com autonomia administrativa, financeira e patrimonial, ento sob tutela do Ministrio da Reforma do Estado e da Administrao Pblica, institudo e regulamentado pelo Decreto-Lei n 302/99, de 6 de Agosto. Por sua vez, o Decreto-Lei n 187/99 de 2 de Junho define o regime de funcionamento dos postos de atendimento das entidades que prestam servio na Loja do Cidado, bem como o regime e condies do pessoal a elas afecto. Os postos de atendimento so extenses ou
A Loja do Cidado tem um horrio semanal alargado e contnuo, das 8:30h at s 19:30h, e abre ao Sbado, das 9:30h at s 15:00h.
3

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delegaes das respectivas entidades (art 3, n 1). Desta forma, os postos de atendimento das entidades participantes nas Lojas do Cidado funcionam como delegaes do servio de origem e asseguram as prestaes de servios que lhes so prprios, ao abrigo das suas disposies estatutrias e do acordo com o IGLC, pelo que os funcionrios dos postos de atendimento mantm a vinculao hierrquica e funcional com o seu servio, estando a remunerao dos funcionrios a cargo da entidade a que pertencem, excepo do suplemento remuneratrio de trabalho por turnos, que da responsabilidade do IGLC. Aquele diploma ainda define o horrio de atendimento e o regime de trabalho aplicvel ao pessoal em servio nos postos e atendimento, com sendo o que decorre das correspondentes disposies legais aplicveis s entidades a que os mesmos esto vinculados (art 10 n 1). Por outro lado, o diploma explica ainda que o pessoal em servio nos postos de atendimento depende hierrquica e funcionalmente das entidades a que est vinculado (art 10, n 2), e que o suplemento remuneratrio abonado pela entidade gestora da Loja do Cidado (art 12, n 2). As Lojas so geridas por uma Unidade de Gesto, responsvel pela gesto do espao fsico e pelo fornecimento s entidades presentes do equipamento, nomeadamente meios informticos e mobilirio, sendo igualmente responsvel pela manuteno, limpeza e gesto dos espaos pblicos. As funes de gesto, superviso, secretaria e recepo tm tambm vinculao tcnica Unidade de Gesto de cada Loja, sendo este o centro de custos das suas remuneraes. A Figura 6.1. representa o organigrama da Unidade de Gesto das Lojas. As relaes entre as Unidades de Gesto e o IGLC/AMA so informais, envolvendo o contacto directo entre o Gerente da Loja e o Presidente daquela entidade, e muito prximas, pois que, no tendo as Lojas autonomia de deciso, financeira ou oramental, todos os factos e decises relevantes devem ser relatados e colocados considerao da entidade supervisora. Todavia, a flexibilidade de gesto e alocao de recursos maior nas Lojas do Cidado do que nos balces tradicionais, dado que a entidade gestora responsvel tem autonomia administrativa e financeira.

161

Gerncia Gerente Sub-Gerente

Assistentes Tcnicos Secretariado

Assistentes Operacionais Apoio Loja/PAM

Figura 6.1 Organigrama da Unidade de Gesto (Fonte: Unidade de Gesto)

O controlo da qualidade, nomeadamente em termos dos tempos mdios de espera e de atendimento, efectuado pela Unidade de Gesto de cada Loja, atravs do sistema de gesto das filas de espera. Porm, cada servio procede recolha e tratamento de estatsticas de carcter mais especfico, como sejam, o nmero de documentos especficos solicitados, renovaes, alteraes de morada, etc. Por outro lado, a entidade gestora das Lojas procede periodicamente a estudos da qualidade, nomeadamente junto dos utentes das Lojas, centralizando posteriormente a informao obtida e reunindo com as Unidades de Gesto respectivas a fim de debater os resultados obtidos.

6.3. Novas Tendncias da Evoluo das Lojas do Cidado

No final de 2007 iniciou-se uma nova fase na distribuio presencial dos servios pblicos com as Lojas do Cidado de segunda gerao. De facto, a experincia acumulada ao longo do tempo permitiu estabelecer objectivos mais ambiciosos, resultando em novos modelos de atendimento desenvolvidos para dar resposta s necessidades dos cidados e das empresas. Este projecto foi acolhido pelo QREN, no mbito do objectivo da modernizao administrativa. A primeira destas iniciativas surgiu com a inaugurao da Loja do Cidado de Odivelas, em Dezembro de 2007, estando prevista a abertura de 30 novas Lojas do Cidado de segunda gerao at 2009.

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A Loja de Odivelas, situada num dos concelhos mais populosos da Grande Lisboa, funciona segundo uma lgica um pouco diferente das restantes, deixando os servios de ser organizados em funo da oferta, passando a estar organizados em funo da procura, em solues integradas e por eventos de vida, pretendendo-se que sejam disponibilizados ao utente de forma mais simples, rpida e conveniente. Assim, estas Lojas so concebidas para ultrapassar as principais limitaes das Lojas do Cidado de primeira gerao, nomeadamente as decorrentes da departamentalizao dos servios prestados, privilegiando alternativamente a lgica da transversalidade dos servios, na prtica possvel pelo funcionamento em rede de certas entidades. Assim, o balco Perdi a Carteira, Balco Integrado de Renovao de Documentos e Casa na Hora, bem como o prprio Carto do Cidado, tm demonstrado, nesta fase de arranque, uma grande adeso dos utentes, que, desta forma, resolvem num s ponto de atendimento diversas questes. Prev-se igualmente que o Balco Integrado Sucesso e Herana, o Balco Compra e Venda de Veculo, e outros que entretanto se venham a criar, vo tambm de encontro s necessidades dos clientes externos das Lojas. Desde a data da sua criao, em 1999, as Lojas do Cidado tm vindo a colher uma clara preferncia dos cidados nas suas interaces mais frequentes com os servios pblicos. Justifica-se assim o alargamento desta rede e o desenvolvimento do conceito oferecendo aos cidados e s empresas uma maior integrao de servios em funo dos seus eventos de vida. (...) as novas Lojas do Cidado devem concentrar no mesmo espao servios pblicos (da Administrao Central e tambm municipal) e servios privados conexos em funo da procura e das necessidades existentes em cada local. Prev-se igualmente a sua adequada articulao com outros canais de distribuio, nomeadamente o canal voz e Internet, atravs de uma plataforma multi-canal, assegurando um atendimento mais normalizado e conveniente a todos os cidados (Resoluo do Conselho de Ministros n 87/2008, de 27 de Maio). A gesto das novas Lojas, bem como a coordenao dos trabalhos necessrios ao desenvolvimento da plataforma multi-canal de suporte a toda a rede, compete AMA Agncia para a Modernizao Administrativa. A Presidente da AMA explica que a

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lgica subjacente a esta evoluo se relaciona com o desafio de desenvolver um novo relacionamento na prpria Administraes Pblica:
Tem que ser transversal relativamente aos diversos ministrios e tambm multinvel, o que significa envolver o governo central, regional e local. Temos que estabelecer uma cultura administrativa em que vemos o mundo atravs dos olhos do cidado.
Fonte: Entrevista a Anabela Pedroso, Presidente da AMA (Fonte: Pedroso, 2008, p. 13)

Um dos objectivos estratgicos traados passa, ento, por apresentar uma face nica para o pblico, e prestar servios numa lgica multi-canal aos cidados e empresas. A configurao da nova rede de atendimento da Administrao Pblica prev a complementaridade de diferentes canais, assegurando um atendimento abrangente e prximo dos cidados. A modularidade dos conceitos possibilita que sejam conjugados ou que existam isoladamente, permitindo configurar diferentes lojas de dimenses e abrangncia distintas, ajustando a rede s efectivas necessidades da populao que serve em cada local. Existem, ainda assim, alguns constrangimentos a este projecto. Pedroso (2008) aponta como principal obstculo ao progresso as limitaes de recursos, nomeadamente recursos humanos qualificados na rea das TICs. De acordo com a Presidente da AMA, a integrao tecnolgica, nomeadamente com vista interoperabilidade com o projecto do Carto do Cidado, praticamente esgotou os recursos disponveis. Contrariamente ao que ocorre noutros pases de igual dimenso da Unio Europeia, esta situao particularmente preocupante no caso de Portugal, dados os constrangimentos legais existentes ao recrutamento de pessoal do sector privado, qualificado e devidamente formado. No entanto, podemos considerar que se trata de uma verdadeira revoluo na prestao dos servios pblicos, que nos prximos anos ir alterar substancialmente o relacionamento entre a Administrao e o cidado.

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6.4. Outras Formas de Distribuio Concentrada dos Servios Pblicos

Muito embora esta tese analise o caso concreto das Lojas do Cidado, parece-nos til traar uma breve perspectiva sobre os restantes canais de distribuio de servios pblicos que se tm desenvolvido mais recentemente, corporizando uma estratgia de distribuio multi-canal, no sentido de proporcionar aos cidados e empresas a possibilidade de optar pela via que lhe mais conveniente. Desta forma, ser possvel ter uma viso mais completa do estado actual da Administrao Pblica portuguesa no seu relacionamento com o cidado e as empresas que, em certa medida, contribuir para uma melhor compreenso do prprio caso analisado. Desde os finais dos anos 90 que vm surgindo e proliferando novas solues de prestao de servio pblico, que, procurando concretizar a to desejada modernizao administrativa, tm como finalidade bsica aproximar a Administrao e o cidado, prestando servios de qualidade superior e, desta forma, contribuir para o desenvolvimento do pas, enquadrando-se, simultaneamente, nas tendncias generalizadas na Europa ao nvel da evoluo da Administrao. Com efeito, para alm do vasto conjunto de balces das diferentes entidades pblicas espalhados por todo o pas, disponveis para atender presencialmente cidados e empresas, que aqui designamos por Administrao tradicional por materializarem um modelo de servio pblico que tem vindo a prevalecer quase sem evolues significativas, seja a nvel dos processos ou da gesto, existe actualmente um conjunto de variadas solues inovadoras de distribuio de servio pblico. Em certa medida, podemos dizer que a Administrao Pblica tem procurado seguir as opes estratgicas da iniciativa privada, com vista satisfao das necessidades dos cidados (Government to
Consumer - G2C) e das empresas (Government to Business - G2B), visando ganhos

crescentes em termos de eficcia e eficincia do servio prestado. Assim, apresenta-se em primeiro lugar os Postos de Atendimento ao Cidado e os Centros de Formalidades de Empresas, cuja lgica de funcionamento se aproxima da do modelo da Loja do Cidado e tm tido uma forte procura por parte dos cidados e empresas, respectivamente. Segue-se uma breve descrio de outras estruturas, de

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projeco mais limitada, nomeadamente o Gabinete do Muncipe e os call-centers. Finalmente, traa-se o panorama do governo electrnico que, semelhana dos desenvolvimentos ocorridos nos restantes pases europeus, constitui actualmente uma forte vertente estratgica da inovao da Administrao Pblica. Ao longo desta seco referem-se, a ttulo ilustrativo, algumas das principais iniciativas que tm surgido em Portugal.
Postos de Atendimento ao Cidado (PACs)

Em resultado da cooperao entre o ento Instituto para a Gesto das Lojas do Cidado (IGLC), as Cmaras Municipais e a Autoridade Nacional de Comunicaes, foram criados balces, que consistem num ponto nico de contacto onde, virtualmente ou por recurso ao atendimento personalizado, possvel ao cidado solicitar e obter alguns dos servios prestados nas Lojas do Cidado, evitando perder tempo desnecessrio em deslocaes. Os servios disponibilizados pretendem responder a necessidades especficas das populaes em relao a alguns servios prestados pelas entidades centrais. Trata-se, portanto, de uma extenso da filosofia das Lojas do Cidado que procura aproximar a Administrao Pblica das populaes de menor dimenso, criando tambm condies para a generalizao do uso das novas tecnologias da informao e comunicao. Os PACs esto instalados nas Cmaras Municipais, em cidades e vilas de menor densidade populacional e onde no se prev a abertura de Lojas do Cidado, funcionando como extenso fsica e virtual destas.
Centos de Formalidades das Empresas (CFEs)

Os CFEs foram criados em 1997 sob proposta do Ministro da Economia, por Despacho Conjunto dos ministros que tutelavam os servios intervenientes (Ministro das Finanas, Ministro da Justia, Ministro da Economia, Ministro do Trabalho e da Solidariedade Social). Devido reestruturao ocorrida, a AMA passou a ser a entidade gestora dos CFEs desde Janeiro de 2008. Assim, a AMA, para alm da estrutura administrativa, assegura tambm as instalaes e os equipamentos adequados ao funcionamento dos

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CFEs, os recursos humanos a afectar aos servios de informao e encaminhamento, bem como a participao nas despesas de funcionamento. Os CFEs esto instalados em diversas entidades de acolhimento, que disponibilizam as instalaes adequadas ao seu funcionamento (Quadro 6.1.).

CFE
Aveiro Braga Coimbra Leiria Lisboa Loul Porto Viseu

Entidade de Acolhimento AIDA - Associao Industrial do Distrito de Aveiro AIM - Associao Industrial do Minho CEC - Conselho Empresarial do Centro NERLEI Associao Empresarial da Regio de Leiria AIP Associao Industrial Portuguesa NERA Associao Empresarial da Regio do Algarve AEP Associao Empresarial de Portugal AIRV Associao Empresarial da Regio de Viseu Quadro 6.1. Entidades de Acolhimento dos CFEs (Fonte: www.cfe.iapmei.pt) (Autor: Sistematizao prpria.)

Os CFEs so servios de atendimento e de prestao de informaes s empresas, consistindo na instalao fsica, num nico local, de delegaes ou extenses dos servios ou organismos da Administrao Pblica que mais directamente intervm nos processos de constituio, alterao ou extino de empresas e actos afins, tendo por finalidade facilitar estes processos. Assim, esto presentes em cada CFE um corpo tcnico de atendimento (organicamente dependente da AMA), uma delegao do Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC), um Cartrio Notarial, uma extenso da Direco Geral os Impostos, um Gabinete de Apoio ao Registo Comercial, um Gabinete de Atendimento da Empresa na Hora e um balco da Caixa Geral de Depsitos. A gesto de cada centro compete a um gerente. Os CFEs funcionam em horrio contnuo, entre as 9:00h e as 16:00h, existindo um servio meramente

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informativo que funciona em horrio alargado, at s 17:00h ou 18:00h consoante a disponibilidade dos CFEs. Esta iniciativa tem sido bem acolhida no meio empresarial, pelo que, para alm do alargamento dos servios prestados nos CFEs, prev-se que o conceito de Formalidades evolua para uma verdadeira Loja da Empresa, com maior integrao dos servios prestados s empresas.
Outros Canais de Distribuio Concentrada do Servio Pblico

Para alm dos PACs, foram criadas outras estruturas, umas de carcter mais geral, nomeadamente o Gabinete do Muncipe, o Gabinete de Apoio ao Muncipe, a Loja do Muncipe, o Gabinete de Acolhimento ao Muncipe, o Centro de Atendimento ao Muncipe, o Gabinete de Atendimento Integrado, o Gabinete de Apoio ao Desenvolvimento, bem como outras de natureza mais especfica, como sejam o Gabinete do Inquilino Municipal, o Gabinete de Apoio Integrao de Imigrantes e o Gabinete de Apoio ao Consumidor. Estas estruturas funcionam num moderno espao aberto concebido para atender face-a-face o cidado, em geral nas Cmaras Municipais, estando disseminadas um pouco por todo o pas e assegurando ao cidado e, em alguns casos, s empresas locais, servios do foro municipal. A sua gesto articula-se com o uso das novas tecnologias, nomeadamente a Internet. No que diz respeito ao contacto entre o cidado e a Administrao via telefone, existem algumas iniciativas pontuais, usualmente associadas aos portais existentes e rede de Lojas do Cidado, Postos de Atendimento ao Cidado e Gabinetes do Muncipe e afins, que funcionam de acordo com uma lgica sectorial, mas que tm tido expresso limitada. De facto, os centros de contacto telefnico tm-se revelado iniciativas com pouco sucesso. Pode-se considerar que o Telecid o projecto mais expressivo, implementado desde 2003, recebe actualmente cerca de 700 chamadas dirias, constituindo-se como uma aproximao integrao do canal de voz com o canal presencial (Loja do Cidado) e o canal web (Portal do Cidado). Em todo o caso, est

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prevista a criao do Centro de Contacto Telefnico da Administrao Pblica no perodo 2008/2013.

Governo Electrnico

A crescente inovao ao nvel das tecnologias da informao e comunicao (abreviadamente designadas por TIC) tem sido um importante meio de reforma administrativa nos pases europeus, permitindo melhorias tanto na interaco com o cidado e na prestao de servios4, como tambm a nvel interno, nas reas da informao e controlo de gesto, infra-estrutura informacional e gesto interna. Assim, em todos os sectores da economia as TIC tm vindo a contribuir para a mudana dos procedimentos de trabalho e das estruturas organizacionais, assistindo-se a um desenvolvimento crescente de novos modelos de atendimento, menos onerosos e mais acessveis. Ao nvel da Administrao Pblica, estes modelos de governo electrnico seguem uma lgica bastante diferente da dos canais tradicionais, centrando a reorganizao da informao e servios nas necessidades do cidado e das empresas, abandonando uma lgica focalizada na oferta, mas assegurando o funcionamento em condies de transparncia e segurana. Por outro lado, verifica-se uma evoluo no sentido da integrao multi-canal e da transversalidade dos servios, promovendo a articulao e cooperao de diferentes entidades ou mesmo Administraes de pases distintos. Simultaneamente, visa aumentar a eficincia, devido racionalizao dos custos de prestao e, deste modo, contribuir para a modernizao do Estado. Portugal tem investido significativamente no desenvolvimento do governo electrnico5. Assim, em 2003 a UMIC - Unidade de Misso, Inovao e Conhecimento elaborou, em conjunto com os ministrios, o Plano de Aco para o Governo Electrnico, que considerado o principal instrumento de coordenao estratgica e operacional das polticas do XV Governo Constitucional para o desenvolvimento do governo electrnico em Portugal (prembulo da Resoluo de Conselho de Ministros n
http://ec.europa.eu/infomation_society/acivities/egovernment A este propsito consultar o relatrio Global E-Government, 2007 elaborado pela Brown University (West, 2007) em www.InsidePolitics.org/egovdata.html.
5 4

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108/2003), tendo como viso para o governo electrnico em Portugal colocar o sector pblico entre os melhores prestadores de servios. A misso deste Plano proporcionar servios pblicos integrados, de qualidade, centrados no cidado e com ganhos de eficincia, transparncia e de racionalizao de custos. Neste contexto tm-se concretizado diversas aces de governo electrnico em Portugal. Em articulao com o projecto global dos novos modelos de atendimento da Administrao Pblica, surgiram duas das mais emblemticas iniciativas: o Portal do Cidado (www.portadocidadao.pt) e o Portal da Empresa (www.portaldaempresa.pt), que assumem actualmente um papel fundamental na componente de disponibilizao de servios pblicos electrnicos. A presena do governo electrnico chegou tambm Segurana Social, com a criao em 2005 de um canal electrnico, Segurana Social Directa (www.seg-social.pt), para cidados e empresas, com vista maior celeridade no acesso informao, promovendo a desmaterializao e simplificao de processos. A estratgia seguida de integrao das plataformas, permitindo a partilha de informao e o incremento da capacidade de resposta nos vrios canais de interaco com o cidado e as empresas (telefone, Internet e presencial), evitando redundncias e reduzindo esforos de gesto e de administrao, pelo que a informao disponibilizada nas Lojas do Cidado e no canal telefnico ter como base os contedos j existentes nestes dois portais. Outra das iniciativas do governo electrnico com maior impacto para as empresas foi a criao em 2005 da Empresa na Hora. Atravs desta iniciativa de modernizao administrativa passa a ser possvel a constituio de sociedades num nico balco e de forma imediata. considerado o primeiro passo para a simplificao do relacionamento das empresas com a Administrao Pblica, ao longo de todo o seu ciclo de vida. A Empresa na Hora est em fase de expanso, existindo actualmente 93 postos de atendimento a nvel nacional, distribudos por 10 Centros de Formalidades das Empresas, 79 Conservatrias do Registo Comercial, 1 Balco de Registos e 1 Cartrio de Competncia Especializada e 2 Lojas do Cidado.

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Mais recentemente foi lanado o Carto do Cidado, considerado um dos principais catalisadores da estratgia de simplificao administrativa e um dos elementos mais marcantes nas polticas de modernizao da Administrao Pblica o novo documento de Cidadania para Portugal. Vem substituir o Bilhete de Identidade, Carto de Contribuinte, Carto de Segurana Social, Carto de Sade e Carto de Eleitor (no futuro, sujeito ao enquadramento legal da nova Lei Eleitoral em preparao). simultaneamente um documento fsico e digital, pois identifica visual e presencialmente o cidado, garantindo tambm a identificao e autenticao electrnica. Ao substituir vrios ttulos que hoje so necessrios identificao do cidado, perante as distintas instituies, o Carto do Cidado vem introduzir um novo paradigma de simplicidade e racionalidade na relao com o Estado. A interoperabilidade dos servios das diversas entidades pblicas, numa lgica de transversalidade dos servios pblicos orientados segundo as necessidades dos cidados, o desafio que se segue fase da modernizao e disponibilizao de servios pblicos on-line. A associao de vrios sistemas de dados atravs de redes electrnicas uma das promessas que as TIC asseguram para uma Administrao mais eficiente. Assim, menos conhecida do pblico em geral, mas sendo um projecto de enorme peso, a Framework de Servios Comuns surge como uma plataforma que dotar as instituies pblicas de uma ferramenta de comunicao e partilha da informao de modo a permitir a interligao de sistemas distintos e disponibilizao de servios electrnicos multi-canal, de uma forma orientada para os cidados e empresas, e ao servio de mltiplos canais de distribuio do servio pblico, nomeadamente Internet, Lojas do Cidado e balces tradicionais de atendimento das entidades pblicas. No mesmo sentido, a Rede Interministerial para as Tecnologias da Informao constitui-se como uma rede de agentes das tecnologias de informao e comunicao envolvidos em projectos de TIC. Os temas a partilhar no mbito desta rede focam primordialmente as reas de interoperabilidade, integrao, identificao electrnica, sistemas de atendimento multi-canal, sistemas de workflow e gesto documental e segurana. Foi ainda criado o projecto iGov, constitudo por dois portais de Internet, iGov Central e iGov Local, newsletters, edies especiais impressas, eventos e outros servios, colocando ao servio dos responsveis e profissionais da Administrao Pblica uma

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rede de meios e informao, com visa a acompanhar e analisar a actualidade, partilhar boas prticas, valorizar projectos e dar visibilidade a iniciativas nacionais e internacionais. Todavia, apesar de todas estas evolues significativas ao nvel do governo electrnico, pesam ainda alguns constrangimentos que tm despertado alguma ateno por parte da academia e dos peritos envolvidos. Desde logo, apesar dos desenvolvimentos nas TIC serem encarados como uma promessa de reforma administrativa inovadora, muitas das reformas actualmente implementadas ao nvel do governo electrnico envolvem, na realidade, apenas uma parte do sistema administrativo, verificando-se que, em grande parte dos casos, as TICs so essencialmente utilizadas para pesquisa de informao, execuo e tarefas simples (nomeadamente imprimir formulrios ou consultar o estado de processos) e apenas para um nmero limitado de transaces mais complexas (como sejam a entrega das declaraes fiscais, pagamento do imposto de circulao automvel ou pedidos de determinadas certides). Por outro lado, existe o risco da sobrevalorizao do papel das novas tecnologias relativamente ao relacionamento entre a Administrao e os cidados e empresas. Os prprios meios de comunicao social promovem tecnologias mais evoludas, criticando severamente as mais antigas como sendo obsoletas, encorajando, assim, o reinvestimento contnuo em novas tecnologias cujas funcionalidades esto muitas vezes para alm das reais necessidades dos cidados e empresas.

6.5. Concluso

Em Portugal, semelhana do ocorrido na maior parte dos pases ocidentais, tm-se sucedido desde meados da dcada de 80 diferentes iniciativas com vista a melhorar a qualidade do servio pblico. Este captulo teve como objectivo apresentar o caso da Loja do Cidado, procurando, paralelamente, reflectir sobre os principais constrangimentos deste modelo e referir a evoluo que se prev para os prximos anos. No sentido de compreender globalmente o panorama actual da distribuio do servio

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pblico em Portugal, apresentaram-se sumariamente os restantes canais de distribuio do servio pblico com maior relevncia no quotidiano dos cidados e empresas: os Postos de Atendimento aos Cidados, os Centros de Formalidades das Empresas, outros canais de distribuio concentrada de servios pblicos e o Governo Electrnico. Na verdade, o one-stop-government, um termo utilizado para referir o modelo organizacional de distribuio coordenada de servios pblicos, tem surgido um pouco por todo o mundo desenvolvido, e Portugal no excepo Na prtica, a modernizao administrativa tem colocado nfase na avaliao do desempenho, essencialmente efectuada a nvel interno, com recurso a indicadores geralmente quantitativos. A auscultao dos utentes ainda uma prtica limitada, usualmente ao servio de objectivos polticos. Neste contexto, a literatura aponta a necessidade de desenvolver modelos e ferramentas para avaliar a qualidade do ponto de vista dos utentes dos servios pblicos, sendo prescritiva quanto importncia de avaliar a distribuio integrada dos servios pblicos, reconhecendo ainda no haver estudos suficientes que permitam os aspectos positivos e negativos da nova forma de distribuio dos servios pblicos. Por outro lado, no existindo ainda na maior parte destes projectos uma verdadeira integrao na retaguarda, caracterizando-se, em grande medida, por uma mera concentrao, parece-nos til compreender como podem as exigncias e necessidades dos cidados ser mais eficazmente satisfeitas. No captulo que se segue so apresentados e analisados os resultados do trabalho emprico desenvolvido em seis Lojas do Cidado.

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CAPTULO 7 Anlise dos Resultados 7.1. Introduo

Este captulo tem como objectivo apresentar e analisar os resultados obtidos atravs da realizao do estudo emprico sobre as dimenses do modelo de anlise. Neste sentido, estruturou-se esta exposio de acordo com o modelo conceptual apresentado no Captulo 4. Assim, as trs seces que se seguem procuram responder a cada uma das questes de investigao: a interaco ocorrida durante a prestao do servio pblico (Seco 7.2.), a qualidade percebida pelo cidado/cliente (Seco 7.3.) e o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade (Seco 7.4.). Na Seco 7.5. analisam-se os resultados relativos formao da qualidade do servio pblico. O captulo fecha com uma sntese e principais concluses da anlise efectuada (Seco 7.6.).

7.2. A Interaco na Prestao do Servio Pblico

Esta seco tem como objectivo responder primeira questo de investigao: como se desenvolve o processo de interaco no servio pblico?. Neste projecto, considera-se que o relacionamento que se desenvolve durante a prestao do servio pblico assume os contornos de um pseudo-relacionamento, uma vez que se trata de um contacto repetido entre o cidado/cliente e a entidade pblica, mas em que aquele identifica o servio, e no uma pessoa em particular, como seu fornecedor, no antecipando qualquer interaco futura com um funcionrio especfico mas sim com a organizao. Todavia, para alm de pseudo-relacionamentos externos com os seus utentes e ainda outros grupos de interesse o servio pblico envolve verdadeiros relacionamentos internos entre a entidade e os seus prprios colaboradores. Podemos, ento, considerar que o servio pblico resulta do relacionamento entre trs partes: o cidado/cliente, a prpria entidade pblica e a sociedade (incluindo aqui os outros stakeholders ou grupos de interesse) (Figura 7.1).

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SERVIO PBLICO

Como se desenvolve o processo de

QUESTO DE INVESTIGAO 1

interaco no servio pblico?

Cidado / Cliente

Pseudo Relacionamento

Entidade
Pblica

Sociedade

(outros stakeholders)

Figura 7.1 O processo de interaco no servio pblico (Fonte: representao parcial do modelo de anlise)

Assim, esta seco encontra-se dividida em cinco subseces. Nas primeiras so apresentados e analisados os resultados relativos a cada uma das trs partes envolvidas na prestao do servio pblico: cidado/cliente, entidade pblica e sociedade. Na quarta subseco so examinados os relacionamentos que se desenvolvem durante este processo. Por fim, apresenta-se uma sntese da anlise efectuada.

7.2.1. Cidado/Cliente

A multiplicidade e complexidade de objectivos, tarefas e padres organizacionais que caracterizam as entidades pblicas, resultantes do prprio objectivo orientador do servio pblico - a distribuio de benefcios de bem-estar social aos cidados - resulta numa exigente pluralidade de destinatrios. Com efeito, o cidado/cliente das Lojas do Cidado, aqui designado indistintamente tambm por utente, apresenta grandes divergncias, no somente ao nvel do seu perfil, mas tambm no que concerne o seu comportamento durante a interaco com as entidades pblicas.

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Por motivos de maximizao da taxa de resposta, os utentes foram inquiridos enquanto aguardavam a sua vez na fila de espera. Procurou-se inquirir utentes em variados pontos da Loja, de forma a reflectir to fidedignamente quanto possvel o padro de utilizao dos servios. Assim, foram inquiridos utentes em 27 entidades presentes nas seis Lojas, com maior incidncia nos que registavam maior procura: Direco Geral de Viao, Segurana Social, Servio de Estrangeiros e Fronteiras, Gabinete de Certides Bilhete de Identidade e Direco Geral dos Impostos (Figura 7.2).

DGV Seg. Social SEF Gab. Certides - BI

27%

20%

16% 14% 8% 7% 8%
DGI Electricidade, Gs e Telecomunicaes Outras Entidades

Figura 7.2 Proporo dos utentes inquiridos por entidade

Pode-se, ento, assumir que os inquiridos tm um conhecimento razovel da Loja sendo, ento, credveis os resultados que obtivemos junto dos mesmos. Nesta subseco iremos analisar os resultados relacionados com as caractersticas do cidado/cliente, essencialmente com base nas entrevistas realizadas junto das Unidades de Gesto e dos colaboradores das entidades presentes nas Lojas, relevantes para a posterior compreenso da sua interaco na prestao do servio pblico. Na rvore construda no processo de anlise dos dados (Anexo 5) a categoria cidado/cliente foi desdobrada em trs subcategorias: perfil, motivao e comportamento. O Quadro 7.1 descreve esta categoria e o nmero de passagens de texto ou documentos cotados de cada subcategoria.

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N Categoria 7 8 9 10 11 (1) /Servio Publico

Descrio

N passag/docs. cotados

(1 1) /Servio Pblico/Cidado-Cliente (1 1 1) /Servio Pblico/Cidado-Cliente /Perfil (1 1 2) /Servio Pblico/Cidado-Cliente /Motivaao (1 1 3) /Servio Pblico/Cidado-Cliente /Comportamento 29 19 127

Quadro 7.1 Descrio da categoria Servio Pblico/Cidado-Cliente

Perfil

Desde logo, julgou-se pertinente conhecer o perfil dos utentes das Lojas. Assim, na categoria (1 1 1) foram cotadas as passagens que reflectem as suas caractersticas, de forma a compreender mais sustentadamente no somente o relacionamento que os utentes estabelecem com os restantes intervenientes do servio pblico, mas tambm, mais adiante, a forma como percebem o servio pblico e como avaliam a sua qualidade. Os clientes das Lojas so de dois tipos clientes internos e externos. No primeiro grupo so consideradas todas as entidades presentes nas Lojas, ou seja, os parceiros; no segundo esto includos os cidados que se deslocam s Lojas para obterem os servios prestados. So apenas estes que consideramos quando utilizamos o termo clientes. Por sua vez, este grupo to diversificado subdivide-se em dois agregados principais: particulares e empresas. No entanto, a vocao da Loja do Cidado , na prtica, claramente dirigida para os primeiros, como explica um dos funcionrios entrevistados:
Aqui a Loja do Cidado vocacionada para o sujeito passivo singular e no para a empresa. Para a empresa temos o Centro de Formalidades das Empresas. Informaes, damos, de carcter geral, damos. De resto tudo o que seja para tratar especificamente da empresa, tero que se deslocar aos servios financeiros ou ao CFE, para constituio, alterao DGCI (5) 1 (UA 32 / UA 36)

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No que diz respeito ao cidado/cliente, a principal caracterstica registada precisamente a sua enorme diversidade. De facto, conforme ilustram os excertos de entrevistas a gerentes abaixo reproduzidos, os clientes exibem diferentes perfis, prprios das localidades onde residem, podendo-se mesmo definir um tipo de cliente especfico por Loja:
E portanto, esta Loja tem o perfil de cliente que certamente ser diferente da Loja dos Restauradores, ou da Loja do Porto. G (4) - (UA 165) Portanto, alm do pblico geral h um pblico tambm especfico de Coimbra. Com certeza que no Porto no assim, em Lisboa tambm diferente. Portanto mesmo a nvel de reclamaes, quando h, no livro amarelo, e louvores, ns verificamos at os modos em que as pessoas se expressam so distintos. G (3) (UA 11)

Esta dicotomia constata-se, em primeiro grau, entre as Lojas dos principais centros urbanos e as Lojas mais pequenas, localizadas em regies com caractersticas mais rurais, que servem uma populao em geral menos esclarecida, com um ritmo de vida menos acelerado e, consequentemente, menos conflituosa:

O tipo de utente que frequenta a Loja, estamos a falar da primeira Loja de interior, a primeira Loja que se afasta dos grandes centros urbanos e do litoral [...] e que por isso tem um conjunto de utentes com uma caracterstica ou com caractersticas distintas das restantes Lojas, quer LisboaLaranjeiras, quer LisboaRestauradores, quer Porto. Porqu? Porque colhe um tipo de utente urbano, mas urbano do tipo de uma cidade de interior como Viseu, o que significa que um utente que conhecido no meio. E colhe tambm um outro tipo de utente que um utente claramente rural, um utente que vem em dias especficos da semana Loja, especificamente tera-feira da parte de tarde, porque Tera-feira dia de feira. [...] Aps a hora do almoo, vm para a Loja. um utente mais conservador, menos vocacionado para aquilo que diferente, menos vocacionado para aquilo que se traduz numa realidade que ele desconhece e desconhecendo, partida tem algum receio de vir. Vantagens disto, tem pelo menos duas. um tipo de utente menos conflituoso e portanto um utente que com mais facilidade busca ajuda e deixa-se conduzir por essa ajuda. [...] Por outro lado, o facto de sermos um meio pequeno significa que as pessoas so menosdeixam-se arrastar menos pelo conflito. G (5) (UA 4 5)

Na verdade, para alm local de residncia dos utentes das Lojas, so diversos os motivos que justificam essa pluralidade, desde a actividade desempenhada, o nvel de

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habilitaes, ou mesmo o objectivo com que os utentes se dirigem Loja. Por outro lado, grande parte dos utentes das Lojas tem um baixo grau de familiaridade com as tecnologias da informao. Acresce, ainda, que o tipo de cliente apresenta alguma sazonalidade, variando significativamente consoante o dia da semana e perodo do ano. O Quadro 7.2 transcreve algumas das evidncias que suportam estas concluses obtidas durante as entrevistas realizadas junto das entidades.
Fontes de heterogeneidade do utente das Lojas Local de residncia Agora eu constato a nvel de impostos, que ns atendemos aqui os contribuintes de quase todo o distrito DGCI Coord. (2) (UA 56) [...] as pessoas vm de longe, vm cedssimo para conseguir estar aqui na abertura para serem os primeiros a ser atendidos. SS (5) - 3 (UA 33) Actividade profissional Temos reformados, temos estudantes que so pessoas disponveis, os desempregados Temos de tudo um pouco. G (1) (UA 74) Temos que pensar que tambm na populao h muita populao idosa a aceder Loja do Cidado, h os info-excluidos, h desempregados. G (2) (UA 41) Familiaridade com TICs Uma grande maioria no sabe usar o computador, outros dizem que no tm dinheiro para a net em casa! Aqui na Loja vo disponibilizar. Vamos a ver se ajuda...Mas o problema que nem toda a gente sabe ir net, e alguns tm vergonha e nem falam nisso! SS (4) (UA 18) Eu penso que a maioria das pessoas que resiste por no terem computador. J so pessoas com uma certa idade e no se adaptam tanto s novas tecnologias.DGCI (5) 5 (UA 48) Nvel de habilitaes O nvel de habilitaes das pessoas que frequentam esta Loja muito elevado. sobretudo ensino superior e ensino secundrio... Eu no sei, no sei se nas outras Lojas ser tanto assim. G (3) (UA 23) Objectivo Uns vm com umas questes pertinentes e outros com a eventualidade de um bocado de conversa. DGCI Coord. (1) (UA 59) Sazonalidade H aquele cliente que vem at sempre ao fim de Sbado, j muito perto das trs horas. H os clientes que vm mais ao fim da tarde, h os clientes que vm mais de manh. Ns esses tambm j os conhecemos, portanto h aquilo que a gente chama os clientes-tipo. DGCI Coord. (1) (UA 58) E por exemplo um cliente de fim-de-semana ou o cliente de frias completamente diferente. Chega aqui e vai aos stios todos. DGCI Coord. (1) (UA 72)

Quadro 7.2 Evidncias das fontes de heterogeneidade do utente das Lojas

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Todavia, sente-se uma certa evoluo do perfil do cliente das Lojas, com a vulgarizao da sua utilizao medida que as populaes, principalmente dos grandes centros urbanos, se foram familiarizando com este canal de distribuio dos servios pblicos, que deixa de ser utilizado apenas pela franja populacional mais elucidada. Os utentes sentem-se agora mais prximos das Lojas e, em certa medida, menos intimidados pela novidade do modelo, como explica um dos funcionrios entrevistados:

O tipo de clientes que tnhamos inicialmente eram diferentes. Hoje ns temos de tudo. Eu penso que nos dois primeiros anos isto foi ptimo. As pessoasera outro tipo de utente, de cidado. Se calhar mais culto, e que procurava estes servios porque aos outros isto intimidava. Ento, havia atendimento personalizado, porque eram poucos, as pessoas eram muito educadas. Portanto, havia distncia entre o atendedor e o cidado. Havia aquele espao que importante para quem est a atender e para quem est a ser tambm ouvido, que tambm tem direito sua privacidade. Hoje deixou de acontecer, ns temos que estar constantemente a pedir s pessoas para se afastarem, porque as pessoas esto em cima de ns. E o porqu de tudo isto? Porque as pessoas ficaram com a ideia, e verdade, que ns aqui resolvemos. Ou se no resolvemos, tentamos resolver. Ou ficamos com os casos SS (5) (UA 13)

Consequentemente, esta democratizao das Lojas gerou uma significativa alterao do comportamento dos utentes, que ser explorada nesta seco, mais adiante. E porque os utentes das Lojas exibem perfis distintos, torna-se praticamente invivel padronizar as Lojas do Cidado, no tanto ao nvel dos servios prestados, mas antes no que diz respeito gesto do espao e do atendimento. Um dos gerentes fala sobre este impedimento:

Padronizar as Lojas do Cidado acho que ser algo difcil Deixo-lhe s esta nota, entre duas Lojas que esto na mesma cidade, o pblico que frequenta a Loja do Cidado dos Restauradores completamente distinto do pblico que frequenta a Loja do Cidado das Laranjeiras. Comeando logo pelos estratos sociais de onde so provenientes. Veja onde est a Loja do Cidado dos Restauradores e veja onde est a Loja do Cidado das Laranjeiras. G (6) (UA 160)

180

Motivao

Ento, quais os motivos que levaro todos estes utentes, to diferentes entre si, a procurar os servios das Lojas do Cidado? O principal , sem dvida, o facto deste canal de distribuio dos servios pblicos apresentar uma inovao relativamente s restantes formas de distribuio presencial a concentrao fsica dos servios. Diversos testemunhos de funcionrios das Lojas e dos prprios clientes destacam este benefcio, conforme se pode verificar no Quadro 7.3.
Entrevistas aos colaboradores Tanto que se tiverem que tratar de vrios documentos, por exemplo, h alguns que acham bem e gostam, embora estejam c uma manh ou um dia. So assaltados, roubam-lhes os documentos, vm c um dia e tratam dos documentos todos. Portanto resolvem o assunto num dia e c dentro. No tm que andar a correr Seca e Meca para resolver esses assuntos, isso muito bom e as pessoas vm essencialmente por isso. DGCI (5) 1 (UA 78) No vai l em baixo Cmara, porque: primeiro, tem que ir secretaria, depois tesouraria, depois secretaria. Terceiro, no h estacionamento, no ho atendimento, tambm so dois ou trs funcionrios... Cam. Coord. (6) (UA 50) Focus Groups com utentes e colaboradores E eu, uma vez perdi a carteira e fui Loja. Tratei tudo numa manh! Se no fosse eram dias e dias a faltar ao trabalho! FG utentes (1) (UA 7 17 - 36) Mas pelo conjunto mais prtico ir Loja, porque sabem que se for preciso mais alguma coisa, l tambm poderemos tratar. FG utentes (3) (UA 27) Talvez por uma razo de localizao. Os servios esto distribudos pela cidade de Viseu, pelo que os que vivem prximo preferem ir aos servios tradicionais, excepto quando tm que resolver vrios assuntos, que ento vm c Loja, de propsito. FG colaboradores (UA 21)

Quadro 7.3 Evidncias da concentrao dos servios como principal motivao dos utentes das Lojas

181

De facto, conforme se pode ver na Figura 7.3, dos questionrios junto dos utentes foi apurado que cerca de 44% consideram a concentrao dos servios como principal motivo das suas deslocaes Loja, sendo que, de seguida, vem a rapidez no atendimento (23%), a localizao (13%), a convenincia do horrio de funcionamento (6.5%), a disponibilidade do servio (6.5%) e, ainda, a qualidade do atendimento (5.5%).

7% 7% 13%

6%

Concentrao Rapidez

44%

Localizao Horrio Disponibilidade Qualidade

23%

Figura 7.3 Motivos das deslocaes Loja apontadas pelos utentes inquiridos

Por outro lado, os colaboradores inquiridos tambm destacam a maior capacidade de resoluo de problemas como um dos principais motivos para os cidados se deslocarem s Lojas:
assim, acontece o que por exemplo h um bocado uma colega disse e muito bem, que h pessoas que vo aos servios locais, Gaia, Santo Tirso, Famalico e que no conseguem resolver os problemas. SS (5) 3 (UA 6) Temos vrios locais espalhados pelo pas. E de facto o que acontece que as pessoas muitas vezes vm aqui, quando ns nos apercebemos que as pessoas so de longe, dizemos: Olhe, mas o senhor tem um servio local prximo de casa, Ai, minha senhora. Farto-me de ir l, no consigo resolver o problema. Venho aqui porque H casos anteriores que as pessoas tiveram e que realmente viram os problemas resolvidos aqui. SS (5) 3 (UA 10)

Finalmente, verifica-se ainda que a proximidade do local de residncia um factor importante no grau de utilizao dos servios das Lojas, como se pode depreender das entrevistas aos gerentes:

H pessoas que no vm pela distncia, porque existem servios Os utentes que mais utilizam a Loja so os utentes do concelho de Aveiro, por proximidade como bvio. Mas aqueles que utilizam mais so os que esto mais prximos como natural. G (1) (UA 78) Penso que eles fazem este raciocnio: no me compensa ir fazer estes quilmetros para ir Loja do Cidado, porque embora l tenha tudo, eu eventualmente demorarei mais a ir e a vir e fazer isto, do que se for aqui. G (3) (UA 117)

Comportamento

Para melhor compreender a interaco que se desenrola entre o cidado/cliente e os restantes intervenientes do servio pblico, interessa tambm conhecer o seu comportamento. Na verdade, das entrevistas com os gerentes e colaboradores depreendeu-se que existem diferenas interessantes comparativamente aos comportamentos gerados nas interaces com os servios tradicionais:

O mesmo cliente tem uma atitude diferente na Loja e na Sede, muda o comportamento. G (4) (UA 45) Os clientes daqui so os mesmos que frequentam a Cmara. S que assim, aqui s vezes vm com trs ou quatro pedras. Cam. Coord. (6) (UA 110)

Na prtica, esta situao conduz a comportamentos de maior exigncia face ao servio pblico e aos prprios funcionrios, podendo, em alguns casos, roar a intolerncia, levando, ainda, a comportamentos menos correctos e, em certa medida, com algum grau de agressividade. Foram inmeros os relatos apresentados pelos colaboradores a este propsito, dos quais destacamos os seguintes:

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Implacveis, so implacveis! [...]. Se for a um servio da Sede, a reaco no igual. G (4) (UA 53) As pessoas acham que a Loja do Cidado tem por obrigao prestar um servio de excelncia e reclamam muito mais nas Lojas do Cidado do que em qualquer outro servio. A mnima coisa que corra mal eles reclamam! G (1) (UA 32)

Pode-se concluir que, em certa medida, este tipo de comportamentos resulta do prprio posicionamento das Lojas, em virtude de se apresentar como um modelo de prestao de servios pblicos orientado para o cidado, em que a satisfao das suas necessidades e expectativas est no centro das suas prioridades. O excerto abaixo reproduzido explica esta relao:
Nunca esta Loja se deveria chamar Loja do Cidado, porque isso d uma fora muito grande s pessoas, porque so cidads, mas esquecem-se das pessoas que esto na parte de trs que tambm so cidads, percebe? DGRN BI (5) 7 (UA 41)

Por outro lado, verifica-se, ainda, um certo aumento do grau de saturao resultante da prpria forma de estar dos utentes, originando um ambiente pouco propcio ao bom desenrolar da interaco do servio pblico:
Porque as pessoas aglomeram-se aqui e vem uma pessoa tratar do Bilhete de Identidade, mas vem com o pai, com a me, com o filho [...] As pessoas esto espera, no vo estar ali caladas, esto a falar, uma ou duas pessoas a falar uma coisa, vinte pessoas a falar tem que ser diferente! DGRN BI (5) 8 (UA 65) Ao Sbado isto parece uma romaria, parece que as pessoas vm fazer um piquenique. Depois trazem crianas, s vezes crianas de colo que esto aqui horas e horas a fio. DGRN Cert. (5) 3 (UA 22)

Todavia, existem simultaneamente comportamentos bastante positivos, resultantes de uma apreciao muito favorvel do servio prestado nas Lojas e, em particular, da actuao dos funcionrios de front-office:

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Mas ao longo destes trinta e tal anos eu tenho provas de carinho, provas de ateno. Provas incrveis, desde mensagens escritas, desde mandar os desejos de Boas Frias, de Bom Natal, desde escreverem aos nossos superiores e contarem a experincia que tiveram. SS Coord. (5) 1 (UA 19)

7.2.2. Entidade Pblica

A entidade pblica outro dos principais intervenientes na interaco desenvolvida durante a prestao do servio pblico. A investigao desta categoria - (1 2) /Servio Pblico/Entidade Pblica - baseou-se na anlise de 19 documentos codificados.

A ideia primordial relaciona-se com o desenvolvimento e cultivo de uma cultura de loja, que procurou, desde o incio, distinguir-se dos valores ainda associados pelo pblico em geral Administrao Pblica tradicional, e ser conotada com um servio de qualidade ao cliente, desde logo pela prpria postura dos colaboradores, dos quais se espera o total empenho na satisfao de cada utente que atendem. O excerto que se segue da entrevista a um dos gerentes ilustra esta realidade:
Porque dentro da Loja tm grande parte da Administrao Pblica representada, efectivamente os funcionrios tiveram um muito bom processo de formao inicial e interiorizaram muito bem a cultura da Loja e o servio ao cliente. Eu posso-lhe dizer que neste momento ainda h uma cultura de Loja e ela v-se, evidencia-se ou manifesta-se por exemplo, quando eles recebem um funcionrio novo, um colega novo ns assistimos ao coordenador, no de uma forma oficial, no estamos l, mas s vezes a gente ouve. No outro dia estava eu no meu gabinete que paredes-meias com a Segurana Social e estava a coordenadora a integrar um colega e dizia-lhe olha que aqui ns no nos podemos levantar da cadeira, temos que conseguir levar a bem as situaes que no so favorveis s pessoas, no podemos estar ao telefone Portanto ela prpria, face aos servios de origem, desenrolava um rol de atitudes e comportamentos que se deveriam verificar de acordo com o servio que prestado na Loja. G (4) (UA 35)

Esta nova cultura reflecte-se num sentimento diferente dos prprios colaboradores que prestam atendimento, reforando a sua motivao e compromisso no desempenho das suas funes:

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Eu acho que a parte mais qualitativa do estar na Loja sentirem-se prestigiados, portanto eles sentem que fazem parte dum projecto que representa qualidade, onde reconhecida qualidade, no s representado como reconhecido, as pessoas louvam, assim como reclamam, mas tambm louvam. E louvam se calhar mais aqui tambm do que nas Sedes. O facto de estarem distante das suas hierarquias e conseguirem manter um posto a funcionar, estarem sozinhos com autonomia, no s os prprios funcionrios como os coordenadores que tm que gerir uma equipa. G (4) (UA 86)

A prpria estrutura hierrquica espelha a inovao ao nvel dos valores da gesto da Loja, comparativamente ao que se passa em grande parte dos servios tradicionais. Com efeito, a existncia da Unidade de Gesto em cada uma das Lojas, responsvel pela gesto quotidiana e pela ligao com o rgo que tutela as Lojas do Cidado (actualmente a Agncia para a Modernizao Administrativa) tem como incumbncia promover essa cultura de loja. Na prtica, compete-lhe assegurar o cumprimento de um padro de qualidade na prestao do servio ao utente, seja em termos dos tempos mdios de espera e atendimento, do acolhimento e cortesia, ou mesmo dos indicadores de natureza mais tcnica, independentemente da entidade em causa. Para tal, existe uma estreita ligao entre a Unidade de Gesto e as chefias das entidades presentes nas Lojas, com reunies frequentes e, diariamente, sempre que surge uma situao que o exija. Adicionalmente, a um nvel mais operacional, o pessoal de apoio, hierarquicamente dependente da Unidade de Gesto, tem a funo de apoiar o bom funcionamento dos servios prestados pelas entidades presentes nas Lojas. Em suma, o objectivo conseguir que, apesar da diversidade de organismos presentes, as Lojas tenham uma imagem prpria de prestao de um servio de qualidade. Os excertos que se seguem no Quadro 7.4 ilustram alguns desses os benefcios decorrentes da interveno da Unidade de Gesto do ponto de vista interno.

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Benefcios para as entidades Eu acho que tambm conta a relao que estabelecida com a Unidade de Gesto. Ou seja, porque a nossa forma de actuar muito focada na responsabilizao, na participao da tomada de decises, na partilha dos resultados, e portanto delas [as entidades] acompanharem a par e passo no s os fracassos como tambm os sucessos. G (4) (UA 86) At porque neste trabalho conjunto com os parceiros, no s os nossos apoios os nossos administrativos do esse apoio efectivo, portanto no desenvolvimento da actividade do parceiro, como temos conseguido que eles introduzam outros mtodos de trabalho, como o caso da Segurana Social que promove triagens ao pblico em espera. G (4) (UA 98)

Quadro 7.4 Evidncias do papel da Unidade de Gesto do ponto de vista interno

No entanto, os benefcios verificam-se no somente para cada uma das entidades presentes, mas tambm para o prprio utente, na medida em que encontra na Unidade de Gesto algum a quem se pode dirigir nos casos em que sente motivos para reclamar, ou simplesmente quando pretende apresentar uma sugesto ou mesmo louvor (Quadro 7.5).
Benefcios para os utentes Ou seja, neste espao enorme e com tantas entidades presentes, o cidado tem sempre o ltimo recurso, e a Unidade de Gesto aqui desempenha muitas vezes um papel de tentar, ultrapassar obstculos, do ponto de vista da resoluo do problema das pessoas, estabelecendo com isso comunicao com os prprios. evidente que no o consegue sempre, mas desse ponto de vista um garante da qualidade dos servios prestados. E o cidado reconhece nisso mais um aspecto da qualidade do prprio servio global. A existncia da Unidade de Gesto aqui como algum que responde por todos, no fundo. G (4) (UA 105) Nessas situaes complexas o gerente que intervm e ouve o cliente. Nos servios tradicionais os utentes no tm esse apoio, at porque l acham que no o seu papel. FG Colab. (UA 80)

Quadro 7.5 Evidncias do papel da Unidade de Gesto do ponto de vista dos utentes

Porm, foram tambm encontradas algumas evidncias de uma certa desmotivao dos colaboradores, principalmente decorrentes do seu vnculo profissional e, ainda, de alguma carncia de apoio por parte da Unidade de Gesto, indiciando algum conflito

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latente entre as partes envolvidas, nem sempre abertamente manifestado durante a recolha dos dados, dada a natureza sensvel desta questo:
E o facto de ns estarmos aqui tanto tempo a contrato tambm desmotiva muito. Uma pessoa quer at dar o melhor do servio, mas nunca somos agradecidos por isso. No somos. Ns podemos fazer at muita coisa aqui que quem est por trs nunca sabe o que ns passamos. S mesmo quem veio para aqui trabalhar, quem estava l em baixoNs falamos com a coordenadora que esteve l em baixo e est aqui, e deve sentir essa presso que nunca sentiu l. uma presso completamente diferente. E as pessoas tambm no sabem dizer, realmente est a ter um trabalho, vamos ver se h um incentivoou vamos fazer qualquer coisa para ns termos uma imagem muito melhor para l para fora . DGRN BI (5) 8 (UA 49)

A um nvel mais operacional, relativamente a cada uma das entidades existe ainda a figura do coordenador, que assume a responsabilidade pela gesto corrente do respectivo servio, e de mediador em situao de conflito com o utente, nos casos em que no se coloca a necessidade de envolver a Unidade de Gesto, conforme explica um dos coordenadores:
Ele [o funcionrio de balco] tenta realmente explicar a situao novamente ao senhor, ou se o senhor no entende, torna a explicar e se vir que no consegue gerir a situao, ento nesse caso vm ter com o coordenador. DGRN Coord. (1) (UA 26)

Ao nvel dos indicadores de qualidade do servio, uma das principais preocupaes das Unidades de Gesto diz respeito aos tempos mdios de espera e de atendimento, reconhecendo-se que existe uma certa contenda entre o objectivo de reduo deste ltimo indicador e a prpria qualidade do servio percepcionada pelo utente. Com efeito, as reclamaes dos utentes incidem essencialmente sobre o tempo de espera e no sobre o de atendimento. Todavia, conforme explica um dos gerentes, possvel e desejvel melhorar ambos os indicadores, garantindo, atendimento de qualidade: simultaneamente, um

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 [Os tempos mdios de espera] desceram porque nalguns casos houve a preocupao de colocar mais funcionrios no atendimento e, por outro lado, houve uma sensibilizao dos funcionrios no sentido de se preocuparem mais com o tempo mdio de atendimento. A qualidade tambm tem a ver com o tempo de atendimento, mas nem sempre. O facto de estar muito tempo a atender uma pessoa no quer dizer que tenha sido um atendimento de melhor qualidade em relao ao colega do lado que atendeu em menos tempo, no ? preciso ter um equilbrio nestas coisas, e o que eu acho que os funcionrios no estavam devidamente sensibilizados para estas questes. [...] Esta preocupao foi introduzida pelas empresas e no fundo a Administrao Pblica vai acompanhando. G (1) (UA 14 16 22 100)

Um dos motivos apontados para as dificuldades da gesto dos tempos mdios prende-se precisamente com a escassez de recursos humanos, essencialmente decorrente dos constrangimentos face a eventuais novas contrataes. De facto, foram diversas as referncias a esta limitao durante o trabalho de campo junto dos gerentes e colaboradores:
Mas dum modo geral, j h uns tempos a esta parte h uma falta de recursos humanos e como tal, o coordenador para alm da aco especfica que tem da coordenao dos servios, quando no h meios humanos tem que atender o utente. DGCI Coord. (2) (UA 9) [...] falta de recursos prprios. H, como sabe os impedimentos quanto admisso de pessoal e que se est a reflectir. Portanto, h organismos aqui em que h situaes de funcionrios que tm o vnculo ainda precrio. Naturalmente com a abertura de concursos, tem acontecido, concorrem, vo preencher vagas e vo entrar para o quadro de outra entidade, abandonando a Loja, e essa outra entidade no tem tido possibilidade at de os substituir. E isto reflecte-se nas Lojas. E desde o incio, j vo cinco anos, no ? G (2) (UA 8)

Finalmente, e apesar da referida cultura de Loja, durante a recolha dos dados ressaltou uma clara falta de homogeneidade da actuao das entidades presentes nas Lojas, que no pode ser ultrapassada pela actuao da Unidade de Gesto, dado que se deve precisamente autonomia de cada uma das entidades presentes:

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Tem muito a ver com a percepo que cada um dos servios localmente tem da forma como deve funcionarlocal, regionalmente. [...] Portanto h quem decida e se empenhe extraordinariamente e entenda que deve dar toda a prioridade Loja do Cidado e h quem entenda precisamente o contrrio. G (3) (UA 165) Sim, a prpria Loja deu um novo padro e procuram melhorar. Mas depende de cada repartio. As que tm funcionrios mais novos tratam o utente como cliente, nas outras ainda tratam como contribuinte. FG Colab. (UA 73)

De seguida analisam-se os resultados relativos ao terceiro interveniente na prestao do servio pblico, a sociedade, a qual inclui os restantes grupos de interesse no compreendidos nas duas seces anteriores.

7.2.3. Sociedade

Da anlise dos resultados relativos sociedade (categoria (1 3) /Servio Pblico/Sociedade) ressalta, desde logo, que os relacionamentos que se desenrolam durante a prestao do servio pblico so o reflexo dessa mesma sociedade. Mais concretamente, a situao scio-econmica do pas, varivel exgena s Lojas, exerce uma influncia significativa, destacando-se o caso da Segurana Social, como explicam alguns dos colaboradores entrevistados:

Sabe que h famlias e famlias que vivem nica e exclusivamente da Segurana Social. So muitos milhares, eu diria, se no so centenas de milhares que vivem nica e exclusivamente da Segurana Social! SS (5) 5 (UA 70) Do desespero, neste momento, de todas as famlias que esto desempregadas, os subsdios no so eternos, que acabaram, se podem recorrer a outro subsdio. Neste momento vm-me muito perguntar: Mas acabou o desemprego, acabou o desemprego. O que que eu fao? Posso recorrer a outro subsdio? SS (5) 6 (UA 40)

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Outra questo que exerce uma forte interferncia no funcionamento das Lojas tem claramente a ver com a sua dependncia funcional relativamente aos servios centrais. Esta falta de autonomia reflecte-se na capacidade das entidades presentes nas Lojas prestarem o servio em prazos curtos, ou mesmo de efectivarem no servio no momento pretendido. Na prtica, sendo em muitos casos meros intermedirios, os balces das Lojas esto condicionados, para determinadas valncias, aos horrios de funcionamento dos servios centrais. As declaraes que se seguem no Quadro 7.6 ilustram este inconveniente.
Intermediao Por exemplo, o Certificado de Contumcia na minha opinio no funciona muito bem, porque ns somos uns intermedirios entre o Tribunal e a Direco-Geral. E quando h um intermedirio entre duas instituies e ns estamos de fora, no pode funcionar bem. DGAJ (5) 2 (UA 102) E se uma pessoa tem aqui um ms e meio porque l em baixo eles tambm no tm quem faa os Bilhetes. DGRN (5) 9 (UA 39) Porque eu digo: emitirmos aqui no PAM imediatamente sem que ele fosse confirmado pela ADSE, ok. Compreende-se quando no somos ns a entidade emitente do carto, portanto nem tendo ns meios de confirmar os dados do cliente, no podamos estar a passar um certificado, quando muito podamos dizer, entregou o seu pedido. G (2) (UA 37)

Quadro 7.6 Relacionamento entre as entidades presentes nas Lojas e os servios centrais evidncias de problemas ao nvel da intermediao

Encontrou-se um servio prestado pela Loja em que essa dependncia ainda mais grave, na medida em que cai fora da jurisdio nacional. Trata-se da renovao do visto, pelo Servio de Estrangeiros e Fronteiras, em especial no caso dos cidados de origem africana. Pelo excerto abaixo conseguimos compreender bem a gravidade da situao:
A situao mais dramtica que acontece aqui com os estrangeiros. Sobretudo com os angolanos, porque quando vieram para c no precisavam de muitos documentos. Hoje para renovarem a sua residncia tm a necessidade de terem o passaporte. Ento como alguns j vieram h vinte anos, aps o Vinte e Cinco de Abril, deixaram caducar os documentos todos. [...] E demora, se for o caso de Angola, um ano ou dois. E so pessoas sem recursos, so pessoas com poucas informaes, pessoas que por vezes esto sem receber o Abono de Famlia e no tm como o receber porque esto ilegais. DGAJ (5) 2 (UA 52)

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Adicionalmente, estes constrangimentos decorrentes da dependncia dos servios centrais so recorrentemente agravados pelas limitaes das prprias TICs (Quadro 7.7).
Limitaes impostas pelas TICs Sbado bastante complicado. E principalmente em termos de DGCI, como no temos acesso maior parte das aplicaes centrais ao Sbado DGAJ (5) 2 (UA 89) Porque normalmente aproveitam o fim-de-semana, como so poucas pessoas a utilizar para fazer manuteno, fazer correces, etc. E a maior parte do tempo raro estar aberto, por exemplo as consultas situao do IRS esto fechadas, eles aproveitam para fazer liquidaes, manuteno de base de dados, etc. e isso ao Sbado. DGAJ (5) 2 (UA 97)

Quadro 7.7 Relacionamento entre as entidades presentes nas Lojas e os servios centrais evidncias das limitaes decorrentes das TICs

Por outro lado, em determinadas entidades gerou-se numa primeira fase alguma rivalidade entre os balces presentes nas Lojas e os dos respectivos servios tradicionais. De acordo com os dados recolhidos, esta situao j se encontra em grande medida ultrapassada. O excerto apresentado no Quadro 7.8 ilustra este sentimento.
Rivalidade Fomos muito mal tratados. Porque pensavam que amos tirar trabalho, servio s conservatrias. Fomos mesmo bastante mal tratados. Os primeiros meses custaram-nos bastante. Porque eles estavam convencidos que amos tirar-lhes trabalho e ns no estamos aqui para rivalizar com ningum, estamos aqui para fazermos um servio externo. Agora no, agora j nos tratam de igual para igual, mas ao incio at com isso tivemos que lidar. DGRN Cert. (5) 1 (UA 41)

Quadro 7.8 Relacionamento entre as entidades presentes nas Lojas e os servios centrais evidncias da existncia de rivalidade

Esta a dependncia face aos servios centrais tem ainda um forte impacto ao nvel da uniformizao dos servios prestados pelas diferentes Lojas. Esta situao decorre precisamente do facto de o poder de deciso de uma dada entidade estar ou no presente

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na Loja no ser da sua responsabilidade, mas antes das Direces Regionais. Veja-se, de seguida, diversos casos em que esta situao ocorre, com prejuzos para o cidado e, a um nvel mais abrangente, da prpria sociedade e economia nacionais:
Ao contrrio de alguns distritos, que tm s o Governo Civil fora e no tem na Loja, no caso de Aveiro, essa entidade esteve na Loja e saiu Est errado, porque havendo um segundo posto de servio pblico d alternativa ao cidado se quiser contestar. Gov. Civ. Coord. (6) (UA 42) Esta atitude dos ministrios de dizer no, no queremos ir para l, a ADSE por exemplo no quis vir para c. Instalou-se no Porto, instalou-se em Lisboa, mas em Braga no. Curiosamente, Braga dos distritos em que o peso dos funcionrios pblicos relativamente populao total superior. Portanto, realmente um distrito de grande peso dos servios pblicos, de funcionrios pblico. Para a Caixa Geral de Aposentaes a mesma coisa. G (2) (UA 27)

Por outro lado, a dependncia das Lojas verifica-se tambm ao nvel do poder poltico, na medida em que as decises tomadas pelo Governo ou pelas Direces-Gerais condicionam o servio prestado pelas entidades que tutelam. Situaes especficas como a alterao dos prazos de pagamento de impostos, dos impressos e documentos necessrios, ou da prpria estrutura das entidades tm, em geral, importantes implicaes ao nvel operacional, nomeadamente em termos da gesto de filas de espera e esclarecimento aos utentes, que so difceis de gerir pelas Lojas.
Portanto, para alm do enquadramento fiscal e para alm do enquadramento a nvel de prazos, muitas vezes o Governo, ou a Direco-Geral, no tm sensibilidades. Porque no se admite que este imposto no fosse cobrado mais tarde. E no em simultneo, que leva a confuses. Portanto, de tudo isso deriva que muitas vezes demoramos mais um pouco, o que leva s vezes para certos conflitos porque o cliente no compreende! DGCI (5) 2 (UA 64)

Um ltimo aspecto que ressalta dos resultados relativos sociedade tem a ver com o ainda existente desconhecimento relativamente Loja, seja ao nvel da sua existncia ou, mais vulgarmente, das suas potencialidades. Com efeito, percebeu-se que nem todos os cidados conhecem a Loja, ou como podem beneficiar dela:
Tem muita gente tambm que ainda no conhece. Ns fizemos no ano passado foi no ano passado que ns distribumos os folhetos? Sim, sim, s Juntas de Freguesia. Enviamos folhetos [...] precisamente porque tambm sentamos que havia desconhecimento, na cidade e nas freguesias mais rurais. [...] acho que tambm as pessoas no saberem que est c a Loja ou que a Loja tem esta potencialidade, tambm , no fundo um problema. E por causa disto que algumas no vm..G (3) (UA 119)

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Todavia, e de forma muito mais preocupante, os prprios servios da Administrao tradicional parecem nem sempre ter conhecimento das valncias da Loja, induzindo, no raramente, em erro os cidados com informaes imprecisas acerca dos assuntos que l podem tratar. De seguida reproduzem-se algumas das passagens que melhor ilustram esta situao:
assim, eu penso que nem os colegas de outras reparties tm o conhecimento cabal do que possvel fazer c e no Olhe, v Loja do Cidado. H tambm muitas vezes o empurrar, V Loja do Cidado, v Loja do Cidado . Eles tm uma expectativa de que aqui resolvem tudo. [...] mas h coisas que depois do cliente chegar c no pode. Ah, mas o seu colega disse-me isto! DGCI (5) 2 (UA 28) E depois tem uma coisa que acontece com muita frequncia, os prprios servios l fora esto um bocadinho mal informados acerca dos servios que ns temos aqui [...] mandam as pessoas para aqui, para servios que nem sequer existem. PAM (5) (UA 34)

Tendo-se analisado os resultados relativos a cada uma das partes envolvidas no servio pblico, na subseco que se segue estudam-se os resultados que dizem respeito forma como se desenrola esse relacionamento.

7.2.4. Relacionamentos

A anlise desta categoria - (1 4) /Servio Pblico/Relacionamento - envolveu a pesquisa de 42 documentos cotados, tendo sido feita com base nas entrevistas aos gerentes e colaboradores das Lojas, nos questionrios aos utentes e nos focus groups, no sentido de compreender como se desenrolam os relacionamentos e pseudo-relacionamentos nos perodos de contacto (service encounters), ou seja, durante os momentos em que o utente interage com este canal de distribuio do servio pblico. Foram obtidas concluses essencialmente a dois nveis de relacionamentos: interno (entre a Unidade de Gesto e os seus clientes internos as entidades presentes nas Lojas) e externo (entre a Loja e o cidado/cliente).

194

Relacionamento Interno

No contexto do relacionamento interno destaca-se a atitude da Unidade de Gesto na promoo de um esprito de equipa para com as entidades, fomentando uma relao de parceria em alternativa a uma relao de poder, no sentido de obter melhorias contnuas do desempenho de cada uma delas e, desse modo, conseguir uma maior satisfao dos utentes da Loja. As passagens reproduzidas abaixo ilustram alguns elementos deste relacionamento:
A Loja funciona tanto melhor quanto melhor os parceiros funcionarem. G (4) (UA 65) tudo na base do consenso. Portanto, sentamo-nos, conversamos, estabelecemos consensos e funciona. E as pessoas ficam muito admiradas com o sucesso do modelo. Porque tudo uma relao muito atpica, como que eu consigo estes resultados se nem posso impor aqueles objectivos entidade. G (1) (UA 106)

Na prtica, a Unidade de Gesto promove reunies de trabalho frequentes com os coordenadores e funcionrios de balco, procurando, em relao aos primeiros, contribuir para o exerccio de uma liderana eficaz capaz de garantir uma boa qualidade do servio prestado e, em relao aos colaboradores que prestam atendimento, no sentido de compreenderem em conjunto as expectativas e percepes dos utentes.
E portanto este trabalho tem resultado muito positivamente, at porque temos depois dados objectivos, na reduo do nmero de reclamaes de atendimento face ao ano anterior, temos tido a evoluo da reduo do nmero de fechos antecipados, portanto tem havido aqui um retorno duma maior conscincia dos funcionrios e dos coordenadores para aquilo que a expectativa do cidado. Esta gesto diria permite-nos depois desencadear estas aces duma forma mais sistematizada levando-nos precisamente a corrigir alguns aspectos que podem ser corrigidos. G (4) (UA 21)

Relacionamento Externo

Os utentes inquiridos nas seis Lojas onde foi realizado o trabalho de campo apresentam um grau de fidelizao significativo com a Loja respectiva. Assim, na sua maioria so

195

clientes da Loja praticamente desde a sua abertura (h mais de trs anos), deslocando-se l vrias vezes por ano, na maior parte dos casos entre duas a cinco vezes anualmente (Figura 7.4).

Com que regularidade vem loja do cidado H quanto tempo vem loja do cidado? ?

No responderam 1 vez por ano ou menos 2 a 5 vezes por ano 6 a 12 vezes por ano Mais de 1 vez por ms

No responderam Mais de 3 anos Entre 2 ou 3 anos Entre 1 ou 2 anos H menos de 1 ano 0 50 100 150 200 250 300

Figura 7.4 Grau de fidelizao dos utentes das Lojas

Por outro lado, mais de metade dos inquiridos declararam que tratam de todos os assuntos relativos ao Estado na Loja do Cidado (Figura 7.5).

35%

No Sim
65%

Figura 7.5 Utentes que resolvem todos os assuntos relativos a servios pblicos na Loja

Acresce que, na grande maioria dos casos, este grau de fidelizao desenvolveu-se praticamente desde a primeira vez que os utentes foram Loja, sendo que 59.4% dos utentes afirmaram usar actualmente os mesmos servios oferecidos pela Loja que usavam no incio e 37.4% dos inquiridos declararam que desde essa altura tm mesmo vindo a usar mais servios da Loja (Figura 7.6).

196

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mais Menos Sem alteraes

Figura 7.6 Evoluo do nmero de servios da Loja utilizados pelos inquiridos

Estes resultados tambm encontram eco nas declaraes obtidas durante as entrevistas e
focus groups. Do total dos 10 documentos cotados salientamos as seguintes passagens

(Quadro 7.9):
Resultados de entrevistas A Loja do Cidado um conceito diferente em que as pessoas vm c com o intuito de vir experincia, pronto. Vm c e at tm uma boa experincia, foram bem atendidos e ficam com uma ideia mais ou menos boa do servio em si e voltam. DGRN BI (5) 8 (UA 13) ... e habituaram-se a quando tm alguma coisa para resolver vm Loja do Cidado e acham que aqui h tudo para ser resolvido. IEFP (5) 4 (UA 22) Resultados de focus groups Eu uso cada vez mais. E agora j nem vou a mais nenhum lado, a no ser que no possa resolver na Loja. FG utentes (1) (UA 15) Sempre que posso vou Loja, s mesmo quando no resolvem l os assuntos que preciso. FG utentes (3) (UA 11)

Quadro 7.9 Excertos da das entrevistas e focus groups relativamente ao grau de fidelizao dos utentes das Lojas

Por outro lado, a anlise dos resultados relativos ao relacionamento externo, tornou evidentes as dificuldades da interaco com uma parte significativa dos utentes das

197

Lojas. Com efeito, constata-se uma atitude de exigncia crescente do cidado para com a Loja como um todo, como se depreende das seguintes declaraes:
No primeiro ano, o ano do encanto, no ? uma coisa nova, no h reclamaes, as pessoas esto encantadas com o modelo que uma grande novidade. A partir do primeiro ano as pessoas comeam a ser mais exigentes G (1) (UA 64) A questo do atendimento, portanto, da interaco com o cidado, nem sempre linear, nem sempre simples, porque o servio pblico algo de que o cidado tambm se sente proprietrio, podemos dizer. Ou seja, e isto uma opinio pessoal, o cidado, enquanto cidado, no seu conceito de cidadania infere que pode ditar, ou tem uma palavra a dizer na forma como os servios so prestados. () e portanto neste desencontro de expectativas por um lado e de capacidade de resposta por outro, que temos situaes de atendimento menos felizes que podem originar um conflito e depois, numa situao mais extremada, levam reclamao escrita. G (4) (UA 22)

Em muitos casos, esta relao por vezes difcil entre o utente e as entidades da Loja tem origem precisamente no facto daquele ser um cliente cativo. Se bem que a generalidade dos servios pblicos tem implcito o cumprimento de uma obrigao do cidado para com o Estado, nomeadamente na renovao de documentos oficiais, em determinados casos, como seja o da Direco-Geral dos Impostos, esta questo ainda mais importante, dado que o cidado sente que vai cumprir uma obrigao que tem para si uma implicao directa negativa:
Se bem que o nosso posto, digamos no o posto mais agradvel de ir no ? Que o posto dos Impostos. Ningum gosta. DGI Coord. (1) (UA 15)

Por outro lado, a um nvel mais operacional, as dificuldades do relacionamento entre os utentes e as entidades decorrem frequentemente da falta de entendimento dos processos subjacentes s relaes do cidado com o Estado. Estas, porm, esto, em grande parte dos casos, fora do controlo da Loja, j que esta no mais do que um canal de distribuio do servio pblico com fraca autonomia. Mais especificamente, cabem aqui reaces a situaes de demoras na efectivao do servio, bem como complicaes

198

processuais decorrentes de situaes especficas complexas. gesto das Lojas resta, apenas, a possibilidade de maximizar a qualidade do servio prestado, dentro dos condicionalismos administrativo-legais, e tambm de recursos, que lhe so superiormente impostos. As declaraes que se seguem ajudam a perceber melhor de que forma o utente apreende estas limitaes, e como tende a reagir quando confrontado com as mesmas:

E acontece que muitas vezes h situaes em que as pessoas no percebem porque que o processo delas est a demorar mais tempo do que aquilo que est estabelecido. Ns demoramos uma mdia de dois dias a um dia, o prazo normal, com carcter de urgncia demoramos menos de vinte e quatro horas, mas h situaes que quando esto a ser emitidas verificamos que as pessoas ou so contumazes, ou tm uma adopo plena. E esses processos requerem um tratamento mais profundo e que requer tambm a interveno de outras entidades que no esto aqui na Loja, mas que so nossas. E as pessoas precisam de perceber o porqu de tanta demora. DGRN Coord. (3) (UA 7) E as pessoas quando estabelecem graus de exigncia tm que perceber que esse grau de exigncia est condicionado a muitas coisas. evidente que eu gostaria de sair daqui, se calhar com o carto de contribuinte na mo, isso que era o 100%. Mas no posso G (1) (UA 124) Uma coisa reclamar por no se ter obtido o que a gente quer, outra coisa reclamar por no termos conseguido uma coisa que o nosso direito. E acho que as pessoas reclamam mais por no terem conseguido o que queriam, do que dum direito que no obtiveram. IEFP (5) 2 (UA 103)

Por outro lado, o encerramento antecipado de determinados servios, por excesso de afluncia comparativamente capacidade de resposta dessas entidades, outro dos principais motivos que est vulgarmente na origem de reaces negativas por parte dos utentes:
A Loja est a tentar servir o melhor possvel, com mais qualidade, mas a Loja est sempre a abarrotar! H demasiados clientes, e poucos funcionrios! [...] O fecho das senhas ocorre muito tempo antes da Loja encerrar, pelas 18/18.30h e os clientes no compreendem e reclamam! O cliente acusa-nos de sermos preguiosos e de no querermos trabalhar! a velha histria do funcionrio pblico, mas muitos de ns nem somos! DGCI (4) (UA 10)

199

Em muitos dos casos, estas interaces levam a reclamaes, primordialmente verbais, mas em alguns casos, apesar das explicaes dos coordenadores de servio e mesmo dos gerentes das Lojas, o utente acaba mesmo por solicitar o livro de reclamaes. De facto, na sua maioria o utente insatisfeito tem alguma relutncia em apresentar uma reclamao formal, como explica um dos colaboradores:

Manifestam-se mas no vo escrever. muito raro aquele que vai escrever. DGCI (5) 1 (UA 148)

Verificou-se que, nos casos em que a Unidade de Gesto reconhece que o utente tem de facto motivos plausveis para reclamar, cada uma das Lojas procura, em certa medida, incentivar a reclamao escrita, esclarecendo devidamente o utente de forma a que a sua reclamao seja consequente:

Se a reclamao tiver justificao, eu sou o primeiro a defender que ela continue. E tenho dito isso s pessoas. G (3) (UA 16) Quando chega reclamao propriamente dita, aqui na Unidade de Gesto. Portanto, os utentes dirigem-se Unidade de Gesto, ns fornecemos o Livro [...] Amarelo. Mas mesmo aqui, ns o que dizemos pessoa, ou ao reclamante se pretende ouvir o coordenador do servio, at para estar devidamente informado para poder redigir a reclamao. [...] E se no expe devidamente a questo corre o risco de receber uma resposta a dizer que a reclamao no pertinente. G 81) (UA 56) Eu acho que o cidado deve ser exigente. E deve ser pertinente nas exigncias que faz. Por exemplo, ns temos legislao, procedimentos completamente arcaicos e faz todo o sentido que as pessoas reclamem. DGRN Coord. (3) (UA 62)

Para alm das reclamaes, existem variados casos de louvores e sugestes. No entanto, ainda com maior preponderncia do que numa situao de reclamao, o utente tem uma clara preferncia por apresentar o louvor ou sugesto verbalmente (junto do prprio visado quando se trata de louvor), do que faz-lo por via formal:

200

Mas aqui no h muitas reclamaes. Louvores, h alguns, mas tambm no h assim exageradamente. As pessoas gostam, agradecem. Percebe? Agradecem o atendimento. DGCI (5) 1 (UA 148) Vai havendo louvores, mas l est, vamos a ter aqui a outra caracterstica da pessoa ser extremamente reservada. No fcil. natural a pessoa chegar junto da recepo a pedir para falar connosco e elogiar um funcionrio. Por essa rea, redigir esse elogio j mais complicado e uma forma de estar-se a expor, j mais difcil a pessoa passar isso para papel. G (6) (UA 24)

Pode-se apurar que a incidncia de reclamaes, louvores e sugestes no uniforme em todas as Lojas (Quadros 7.10, 7.11 e 7.12) e que tem evoludo desde a abertura das mesmas (Figuras 7.7, 7.8 e 7.9). Muito embora os dados apresentados sejam influenciados pela entrada em funcionamento da Loja de Odivelas em 2007, verifica-se que as Lojas das Laranjeiras e do Porto so as que registam percentagens mais significativas nas trs dimenses, muito embora em termos de louvores a de Aveiro se evidencie com valores bastante significativos comparativamente aos obtidos para o conjunto das seis Lojas. Por outro lado, destaca-se uma clara tendncia para o crescimento do total das reclamaes desde 2005 e para uma estabilizao dos louvores desde 2003. Por sua vez, o nmero de sugestes tende a diminuir desde 2002.
2006 Aveiro Braga Coimbra Laranjeiras Porto Viseu 3.2 8.8 5.7 36.9 17.9 1.3 73.8 2007 2.3 11.6 7.9 35.1 12.3 2.1 71.3 2008 (*) 2.8 8.2 6.9 34.2 6.8 3.0 61.9

TOTAL

Quadro 7.10 Percentagem de reclamaes das seis Lojas em relao ao total das reclamaes no trinio 2006/2008 (Fonte: Agncia para a Modernizao Administrativa)
(*) Valores a 30 de Setembro de 2008

201

2.900 2.700 2.500 2.300 2.100 1.900 1.700 1.500 1.300 1.100 900 700 500 300 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Figura 7.7 Evoluo do total das reclamaes das Lojas de Portugal Continental no perodo 1999/2008 (Fonte: Agncia para a Modernizao Administrativa) 2006 Aveiro Braga Coimbra Laranjeiras Porto Viseu 14.8 6.0 4.6 13.7 12.7 1.1 52.9 2007 25.5 4.3 8.9 18.8 10.0 0.4 67.9 2008 (*) 13.2 4.4 8.3 19.4 9.8 1.6 56.7

TOTAL

Quadro 7.11 Percentagem de louvores das seis Lojas em relao ao total dos louvores no trinio 2006/2008 (Fonte: Agncia para a Modernizao Administrativa)
(*) Valores a 30 de Setembro de 2008

1.100 1.000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Figura 7.8 Evoluo do total dos louvores das Lojas de Portugal Continental no perodo 1999/2008 (Fonte: Agncia para a Modernizao Administrativa)

202

2006 Aveiro Braga Coimbra Laranjeiras Porto Viseu 6.1 5.1 13.0 17.8 18.8 5.1 65.9

2007 7.2 11.6 12.4 17.0 22.2 8.2 78.6

2008 (*) 10.3 3.6 6.4 18.2 13.9 5.5 57.9

TOTAL

Quadro 7.12 Percentagem de sugestes das seis Lojas em relao ao total das sugestes no trinio 2006/2008 (Fonte: Agncia para a Modernizao Administrativa)
(*) Valores a 30 de Setembro de 2008

400

300

200

100

0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Figura 7.9 Evoluo do total das sugestes das Lojas de Portugal Continental no perodo 1999/2008 (Fonte: Agncia para a Modernizao Administrativa)

Por outro lado, constatou-se a existncia de procedimentos distintos relativamente importncia atribuda divulgao do louvor em diferentes Lojas. No destaque abaixo reproduzem-se discursos precisamente opostos, encontrados em duas Lojas distintas, num caso salientando os benefcios dessa prtica, no outro justificando a preferncia por outras vias para criar um esprito de equipa e, simultaneamente, incentivar o foco desinteressado do colaborador na qualidade do atendimento:

203

O que ns fazemos sempre que so feitos louvores, no final do dia eles so lidos, no sistema de som, e so divulgados por todas as Lojas. Acaba por funcionar como um incentivo. G (3) (UA 167) Eu com franqueza, tenho para mim que o louvor no deve ser incentivado. [...] sob pena de a pessoa estar a trabalhar na perspectiva do louvor. [...] pode criar factores de animosidade. Portanto, o meu ponto de vista, prefiro, aqui dentro, apostar mais neste esprito de equipa, fomentar este esprito de equipasei l, com os magustos, comenfim, com este tipo de actividades em que se sai fora da Loja [...] do que propriamente estar a apostar no louvor. G (6) (UA 126 - 126)

Ainda em relao aos relacionamentos externos, verificou-se em diversas Lojas a existncia de evidncias do desenvolvimento de verdadeiros relacionamentos entre certos utentes e os colaboradores das entidades. Trata-se de situaes em que se vo criando laos de confiana e empatia entre o utente e um colaborador especfico, pelo que aquele procura ser atendido por esse colaborador sempre que for possvel. No quadro abaixo reproduzem-se alguns excertos que demonstram essa realidade:
Se falam connosco ficam mais confiantes, e muitos vo criando laos com os funcionrios, e pedem para ser atendidos por um ou outro, especificamente. SS (4) (UA 22) H pessoas que nos do indicao que preferem vir aqui porque j conhecem as funcionrias, ou que preferem ser atendidos DGRN BI (5) 9 (UA 12) Inclusivamente chegam aqui e dizem: A senhora resolveu-me aquele caso da outra vez, agora tenho aqui a minha cunhada que tem um problema muito complicado e eu gostava que fosse a senhora a resolver porque da outra vez resolveu Portanto eles tambm criam uma certa ligao, no s com o servio, mas tambm com a pessoa. [...] A pessoa fica sempre com aquela ideia que se lhe resolveu o [assunto] anterior tambm lhe vai resolver aquele. SS (5) 3 (UA 34)

Em suma, muito embora se possa concluir pela promoo de uma relao de proximidade e colaborao entre a Loja, representada pela Unidade de Gesto, e cada uma das entidades presentes com o objectivo de prestar ao cliente externo um servio que o satisfaa, os relacionamentos que se desenrolam durante a interaco do utente com a Loja apresentam alguns traos de tenso e, em certos casos, de conflito, muito

204

embora se verifiquem, em casos opostos, situaes que geram no utente uma satisfao notvel. Essa tenso deve-se, em certa medida, crescente exigncia do cidado face ao servio prestado pelo Estado, que o leva, muitas vezes, a no compreender nem aceitar determinados procedimentos, que lhe parecem complexos e totalmente desnecessrios. Por outro lado, o cidado cada vez mais crtico dos constrangimentos que afectam os servios pblicos, bem como das eventuais falhas na prestao desses servios. Acresce que, muito embora na maioria dos casos se possa realmente falar na existncia de um pseudo-relacionamento entre os utentes das Lojas e as entidades presentes, no devemos deixar de considerar que, um pouco em todas as Lojas, indiferentemente das suas caractersticas, se desenvolvem alguns casos de verdadeiros relacionamentos, na medida em que certo tipo de utentes procura ser preferencialmente atendido por determinado funcionrio com quem vai estabelecendo alguma empatia, decorrente de sucessivos atendimentos favoravelmente percepcionados.

7.2.5. Sntese

A investigao que decorreu da primeira questo de investigao Como se desenvolve processo de interaco no servio pblico? foi de natureza prioritariamente qualitativa, dado o gnero de pergunta envolvida (como?), pelo que a evidncia apresentada foi essencialmente obtida das entrevistas realizadas junto das Unidades de Gesto das Lojas onde decorreu o trabalho emprico e dos colaboradores das entidades presentes, bem como dos focus groups realizados com utentes e colaboradores das Lojas. Mais especificamente, analisou-se a interaco de cada uma das partes envolvidas na prestao do servio pblico - cidado/cliente (j que a Loja do Cidado est claramente vocacionada para este e no para as empresas), a entidade pblica (a prpria Loja) e a sociedade em que as Lojas se inserem - finalizando-se com a anlise dos relacionamentos que ocorrem durante a prestao. No que diz respeito ao cidado-cliente, e aps uma breve caracterizao dos utentes inquiridos durante a fase de trabalho de campo, julgou-se pertinente desagregar a

205

investigao em trs categorias principais: perfil, motivao e comportamento. Constatou-se, desde logo, uma clara divergncia dos perfis dos clientes por tipo de Loja. Por sua vez, a anlise da motivao apontou para a preferncia pelo atendimento presencial e, dentro deste, pela distribuio concentrada dos servios, apontada como a principal vantagem do modelo da Loja. Em termos de comportamento, constataram-se e exploraram-se grandes diferenas comparativamente s interaces inerentes aos balces tradicionais. Na subseco seguinte foram apresentados e analisados os resultados relativos entidade pblica, entendida, aqui, como a Loja como um todo. Paralelamente heterogeneidade do posicionamento de certos servios centrais relativamente s diferentes Lojas, verificou-se em todos os casos analisados uma clara preocupao em cultivar uma cultura de Loja, promovendo, assim, o distanciamento em relao Administrao tradicional. No que se refere sociedade, percebeu-se que os relacionamentos ocorridos na interaco do servio pblico se encontram condicionados, em larga medida, pelo que se passa na realidade do pas. Em segundo lugar, detectou-se uma fortssima dependncia das entidades da Loja relativamente aos servios centrais, bem como das opes de natureza poltica, da responsabilidade do Governo ou das Direces Regionais. Por ltimo, verificou-se ainda a existncia de algum desconhecimento das capacidades das Lojas, mesmo por parte dos balces tradicionais. Finalmente, a ltima seco analisou os resultados relativos aos relacionamentos que se desenrolam nas Lojas. A anlise foi dividida em duas partes: os relacionamentos internos (que envolvem a Unidade de Gesto e as entidades) e os externos (relativos ao cidado). No primeiro caso, os resultados destacam a importncia da actuao da Unidade de Gesto. Em termos dos relacionamentos externos, a anlise da fidelizao salientou um elevado grau de lealdade dos utentes desde as primeiras deslocaes Loja. Por outro lado, sobressaiu alguma tenso em determinadas interaces, explorando-se os motivos subjacentes e suas consequncias, nomeadamente ao nvel do mecanismo de reclamao. Finalmente, acresce ainda que, muito embora se possa afirmar que a grande maioria dos contactos dos utentes com as Lojas caem na classificao pseudo-relacionamentos, verificou-se a existncia de variados casos em

206

que se desenvolve um verdadeiro relacionamento entre o utente e o colaborador que lhe presta o atendimento. Na seco que se segue, apresentam-se e analisam-se os resultados relativos qualidade percebida pelo cidado/cliente, no sentido de dar resposta segunda questo de investigao.

7.3. Qualidade Percebida pelo Cidado/Cliente

Esta seco tem como objectivo apresentar e analisar os resultados relativos formao da qualidade percebida pelo utente da Loja do Cidado. Mais especificamente, pretende-se dar resposta segunda questo de investigao: Como se desenvolve a percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente?. A anlise encontra-se estruturada de acordo com o modelo (Figura 7.10). Assim, na primeira subseco (Subseco 7.3.1.) procura-se compreender como so formadas as expectativas do cidado/cliente relativamente Loja do Cidado. De seguida, analisamse os resultados relativos s percepes dos utentes das Lojas (Subseco 7.3.2.), de acordo com as dimenses utilizadas no modelo Servqual, acrescidas das suas percepes relativas imagem da Loja e da Administrao tradicional. Apresenta-se, tambm, uma anlise importncia/desempenho relativamente ao conjunto dos 29 itens da terceira parte do questionrio. Segue-se a anlise da zona de tolerncia (Subseco 7.3.3.) e do papel das emoes na formao da qualidade percebida (Subseco 7.3.4.). Na ltima parte, e com base na anlise efectuada nas subseces anteriores, discute-se e d-se resposta questo de investigao acima enunciada.

207

Como se desenvolve a percepo da

QUESTO DE INVESTIGAO 2

qualidade do servio pblico pelo

Expectativas

cidado/cliente?

EMOES

Zona de Tolerncia

Qualidade Percebida pelo Cliente

Percepes

Figura 7.10 Percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente

(Fonte: representao parcial do modelo de anlise)

Esta anlise tem duas vertentes: qualitativa e quantitativa. A primeira baseia-se nos dados obtidos atravs das entrevistas, focus groups (ambos tratados pelo software QSR NVivo 2.0) e os incidentes recolhidos nos questionrios junto dos utentes das Lojas. A segunda utiliza os dados de natureza quantitativa obtidos com os questionrios, que foram trabalhados com o software SPSS.

7.3.1. Expectativas Os dados quantitativos recolhidos atravs dos questionrios permitiram traar um perfil bastante generalista das expectativas dos utentes das Lojas. Em concreto, cerca de 61% dos inquiridos declararam que a Loja que frequentam corresponde s suas expectativas, sendo que 20.3% referiram que aquela se situava acima do que esperavam e, em oposio, 13.8% mencionaram que as suas expectativas no foram atingidas.

Todavia, esta apreciao apresenta um padro heterogneo, consoante o tipo de Loja em causa. Na verdade, como podemos ver da Figura 7.11 abaixo, existe uma clara oposio entre, por um lado, as Lojas dos grandes centros urbanos (Laranjeiras e Porto) e as Lojas localizadas em cidades mais pequenas (Aveiro e Viseu). No primeiro caso, a percentagem de utentes que declararam que a Loja est abaixo das suas expectativas notoriamente superior (entre 20 a 25% dos inquiridos), enquanto que no caso das outras duas Lojas essa percentagem negligencivel (apenas um inquirido declarou ter expectativas defraudadas em relao Loja de Viseu, enquanto que na Loja de Aveiro foram trs os que responderam da mesma forma). Os resultados relativos s Lojas de Braga e Coimbra situaram-se numa posio intermdia, atingindo 10.2% e 16.2%, respectivamente. Consequentemente, foi nas duas Lojas de maior dimenso que se obtiveram resultados mais escassos nas categorias acima e muito acima das expectativas.

Laranjeiras Braga

Muito abaixo Abaixo Coincide Acima Muito acima

20% 40% 60% 80% 100%

Loja

Aveiro Coimbra Viseu Porto 0%

Expectativas

Figura 7.11 Distribuio das expectativas dos utentes por Loja

Quando questionados acerca dos motivos que justificaram a sua resposta, os inquiridos apontaram como principais causas a concentrao dos servios, a facilidade de resoluo de problemas, a rapidez e a qualidade do atendimento, como factores

209

positivos. Opostamente, o tempo de espera foi o factor que claramente se destacou como causa da sua percepo ficar aqum das expectativas iniciais.

A anlise da formao das expectativas desdobrou-se em quatro dimenses principais: passa-palavra (word-of-mouth), experincias anteriores, posicionamento sugerido e necessidades pessoais, conforme se ilustra de seguida (Figura 7.12).

Passa-palavra FORMAO DAS EXPECTATIVAS DO UTENTE Exper. Anterior

Posic. Sugerido

Nec. Pessoais

Figura 7.12 Dimenses da formao das expectativas do cidado/cliente

(Fonte: sistematizao prpria com base na anlise das entrevistas e focus groups)

Em termos da anlise dos dados atravs do QSR, a categoria (2 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas foi desagregada conforme explicitado no quadro seguinte (Quadro 7.13):

210

N Categoria

Descrio

N docs. cotados

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

(2) /Qualidade Percebida Pelo Cliente (2 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas (2 1 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/Passa-Palavra (2 1 1 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/PassaPalavra/Positivo (2 1 1 2) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/PassaPalavra/Negativo (2 1 2) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/Experincias Anteriores (2 1 2 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/Experincias Anteriores/Positivas (2 1 2 2) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/Experincias Anteriores/Negativas (2 1 3) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/Posicionamento Sugerido (2 1 3 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/Posicionamento Sugerido/Positivas (2 1 3 2) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/Posicionamento Sugerido/Negativas (2 1 4) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/Necessidades Pessoais (2 1 4 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/Necessidades Pessoais/Positivas (2 1 4 2) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/Necessidades Pessoais/Negativas

2 12 5 7 3 39 0 12

Quadro 7.13 Desagregao da categoria (2 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas

De seguida, apresentamos os resultados obtidos da anlise desta categoria atravs dos dados recolhidos por meio das entrevistas e focus groups, procurando-se, sempre que a evidncia emprica o permita, compreender os contributos positivos e negativos de cada uma das dimenses acima referidas.

211

Passa-palavra

Na subcategoria (2 1 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Expectativas/PassaPalavra, os relatos recolhidos foram divididos em Passa-Palavra Positivo e PassaPalavra Negativo (subcategorias 2 1 1 1 e 2 1 1 2, respectivamente). No Quadro 7.14 apresentam-se algumas das evidncias que permitem compreender como so formadas e quais as implicaes destas duas subcategorias. Todavia, convm desde j esclarecer o significado dos termos utilizados nesta subseco. Assim, o passa-palavra designado por positivo ou negativo, no no sentido habitual de referncias positivas ou negativas, respectivamente, divulgadas por outros utentes das Lojas, mas antes tendo em conta as consequncias, favorveis ou desfavorveis, em termos da satisfao dos utentes decorrentes das expectativas que criaram com base dessas informaes.
Passa-palavra positivo

Sim, j sabia pelos amigos que as coisas funcionam melhor aqui. FG (1) (UA 19) [...] qual o melhor marketing? aquilo que vai dizer l para fora. Estive na Loja do Cidado, resolveram-me o problema. A vizinha passa vizinha, a vizinha vizinhaVm depois todos aqui, j no querem ir a outro lado. SS (5) 2 (UA 45)
Passa-palavra negativo

Olhe, a reclamar, noto que as pessoas muitas vezes vm com muitas expectativas em relao aos assuntos que aqui podem ser tratados. L est os dos casamentos, os das procuraes, que com certeza mas queriam fazer aqui. O que certo que no se fazem. E as pessoas muitas vezes vm e mas disseram-me que na Loja do cidado se resolvia tudo. Tudo! DGRN Coord. (3) (UA 34) H uns dias atrs um cliente foi erradamente informado sobre o que a Loja faz em termos de Impostos, e pensou que c se prestavam mais servios do que efectivamente se prestam. Ficou muito aborrecido pois veio ao engano, perder tempo, quando afinal teria mesmo que se dirigir s Reparties de Finanas l fora! DGCI (4) (UA 8)

Quadro 7.14 Excertos da categoria (2 1 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Passa-Palavra

212

Estes excertos permitem retirar diversas concluses. Em primeiro lugar, verifica-se que muitos utentes procuram pela primeira vez a Loja por conselho de amigos ou familiares, confirmando posteriormente as expectativas favorveis assim criadas. Porm, o passapalavra exerce uma influncia mais negativa do que positiva, dado que contribui fortemente para a criao de expectativas que posteriormente no se vm a verificar, deixando o utente desapontado e insatisfeito. Mais concretamente, essas expectativas, criadas na sua maioria pelos conselhos de outros cidados e mesmo por indicaes prestadas por alguns balces tradicionais ou servios profissionais (nomeadamente por sugesto de advogados), relacionam-se com os tempos de espera, geralmente na prtica mais longos do que os esperados, e, essencialmente, com a carncia de um conjunto alargado de valncias nos balces das entidades presentes nas Lojas, bem como a no existncia de diversas entidades, sendo este um importante factor de heterogeneidade entre as diferentes Lojas.
Experincias Anteriores

Outra fonte de gerao de expectativas tem a ver com experincias anteriores dos prprios utentes. No Quadro 7.15 destaca-se um pequeno conjunto de exemplos:
Experincias anteriores positivas

Eu estou convencido que por aquilo que ainda se nota, as pessoas saem agradavelmente surpreendidas, satisfeitas por aquilo que encontraram. E depois voltam! EDP Coord. (6) (UA 29)
Experincias anteriores negativas

No primeiro ano, o ano do encanto, no ? uma coisa nova, no h reclamaes, as pessoas esto encantadas com o modelo que uma grande novidade. A partir do primeiro ano as pessoas comeam a ser mais exigentes. G (3) (UA 64) Mas tambm assim, quanto mais ns damos aos clientes, esta a realidade, o cliente depois fica exigente. Bastante exigente, porqu? Porque ele no est habituado a esperar. Um cliente que chega aqui e leva o certificado em dois minutos, outro que esteja sentado do outro lado, v que o dele vai demorar trs dias, no fica muito satisfeito. DGAJ (5) 2 (UA 38)

Quadro 7.15 Excertos da categoria (2 1 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Experincias Anteriores

213

Do lado positivo, temos que o utente que sai satisfeito com os servios prestados pela Loja desenvolve um conjunto de expectativas favorveis a voltar e, portanto, cria algum grau de fidelizao. No entanto, a maior parte dos entrevistados referiu precisamente aspectos negativos que as experincias anteriores podem incutir na gerao das expectativas dos utentes. Desde logo, denota-se uma evoluo dessas expectativas. Ou seja, medida que o cidado se desloca sucessivamente Loja vai desenvolvendo um grau de exigncia crescente em relao ao desempenho da Loja, criando um segundo nvel de expectativas. Por outro lado, o cliente tende tambm a estabelecer comparaes com experincias de outros utentes, nomeadamente com as que presencia durante o seu tempo de espera, no compreendendo eventuais diferenas que possam ocorrer entre dois atendimentos sucessivos. Finalmente, embora menos comum, encontraram-se casos de cidados que conhecem realidades de outros pases, comparam a Loja com aquelas, censurando que certos procedimentos, mais simples e eficientes, no sejam os seguidos tambm neste caso.

s vezes eles querem passar por cima das normas. E muitos emigrantes tm muito a ideia de dizer assim: mas em Frana no assim e aqui assado! tanta burocracia! DGRN Coord. (1) (UA 26)

Posicionamento Sugerido

O posicionamento sugerido surge como uma importante fonte de expectativas. No Quadro 7.16 reproduzem-se alguns dos excertos de entrevistas a gerentes e colaboradores que melhor ilustram esta influncia.

214

Posicionamento sugerido (positivo)

Porque a Loja se vir as campanhas publicitrias dessa altura, a Loja, o projecto, apresentou-se como maior eficincia, maior rapidez, maior capacidade de resposta aos problemas e simpatia/acolhimento, ou seja uma imagem do profissionaluma postura profissional irrepreensvel. Portanto, um projecto que conciliava duas vertentes: a questo tcnica, dar uma cabal resposta tcnica e a questo da interaco ou do relacionamento interpessoal passar a ser utilmente personalizado. E portanto estas duas o projecto assumiu-se como tal e aquilo que as pessoas encontraram face ao passado foi exactamente isso, portanto foi um corresponder dessas expectativas que estavam a ser criadas. G (4) (UA 33)
Posicionamento sugerido (negativo)

Porque a Loja do Cidado foi divulgada como um projecto de sucesso, um projecto o slogan o Diaa-Dia Mais Fcil. E as pessoas chegam aqui e acham que aqui o atendimento tem que ser melhor, a rapidez tem que ser outra e portanto tm que sair daqui satisfeitos. G (3) (UA 26) Por ser Loja, acham que chegam aqui e tm o Bilhete no mesmo dia. Que foi o que realmente se passou quando a Loja abriu. Porque eles conseguiram no primeiro dia Na abertura, fizeram aqui, tipo um prottipo do Bilhete de Identidade no dia e ento acho que toda a gente pensa que isso que acontece. As certides, tambm acham que tudo assim no momentoE ento tm assim uma ideia um bocado errada da Loja. DGRN BI (5) 9 (UA 12) As pessoas, s vezes julgam que a Loja do Cidado, que os servios tm todos ligaes uns com os outros e no tm. Julgam, por estarmos aqui todos ao lado uns dos outros ou frente. IEFP (5) 1 (UA 28)

Quadro 7.16 Excertos da categoria (2 1 3) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Posicionamento Sugerido

Se bem que foram encontrados alguns casos de um efeito favorvel do posicionamento sugerido na formulao das expectativas, nomeadamente naqueles em que o desempenho de que os utentes se aperceberam foi de encontro a essas mesmas expectativas, na realidade a maioria da evidncia encontrada aponta para um posicionamento original do projecto da Loja do Cidado claramente acima das suas efectivas potencialidades. Assim, destaca-se o facto de se ter passado, desde o incio, nomeadamente de forma implcita no prprio slogan da Loja Dia-a-Dia Mais Fcil a ideia de que o cidado resolveria quase instantaneamente todos os seus assuntos relativos ao Estado. Porm, a realidade , de facto, bem distinta, dado que os balces

215

das Lojas so meros intermedirios, no podendo, em muitos casos, solucionar de imediato as questes colocadas pelos utentes. Por outro lado, os utentes foram, em certa medida, induzidos a crer que o servio seria prestado de forma mais agilizada e, portanto, menos burocratizada e, tambm por esse motivo, mais rapidamente do que se verifica na realidade. Finalmente, constatou-se que o facto de o projecto assentar na concentrao fsica das entidades leva muitos utentes a anteciparem sinergias entre cada uma delas, o que na realidade no se verifica, deixando goradas essas mesmas expectativas e, simultaneamente, causando alguma tenso nos atendimentos quando essas questes so colocadas pelo utente. Dos focus groups com os utentes tambm se obtiveram importantes testemunhos que indicam uma clara elevao dessas expectativas:

Bem, eu pensava que realmente tratava de tudo mais depressa, mas no est mal... A publicidade inicial dava essa ideia, melhor, mas ainda assim temos que perder l muito tempo. FG (1) (UA 20 - 21) Sim, a rapidez no tanta como nos fizeram crer... Para pessoas que tm uma viso mais limitada serve, mas de facto elevaram muito as nossas expectativas, porque no podemos tratar de tudo na hora. Sim, porque acentuaram a rapidez, e no fundo o melhor da Loja no essa, mesmo a concentrao dos servios. FG (3) (UA 48 49 - 50)

Necessidades Pessoais

Finalmente, consideramos tambm as necessidades pessoais como fonte de gerao das expectativas do utente. Neste caso em particular s foram encontradas evidncias de efeitos desfavorveis (Quadro 7.17).

216

Necessidades pessoais

Mas que no incio aquilo que era verdadeiramente importante e salutar na Loja era a concentrao no mesmo espao dos vrios parceiros. Hoje em dia j no s isso, ou seja isso j se acomodou, j um dado adquirido e portanto eles querem mais. E o querer mais estar no espao e saber on-line o que que se est a passar em termos de atendimento doutros postos. Porqu? [Para] poder recorrer a cada servio podendo gerir o seu tempo. G (4) (UA 61) No incio gostaram, mas agora querem mais entidades e mais valncias, que as Lojas no tm todas. FG Colab. (UA 38) As pessoas que vm tratar do Bilhete nesta altura precisam dele para ontem. Normalmente para viajar, nesta altura do ano sobretudo para viajar, como estamos com prazos alargadssimos, ficam bastante insatisfeitos. E as horas de espera que esperam aqui so muitas. DGRN BI (5) 5 (UA 16)

Quadro 7.17 Excertos da categoria (2 1 4) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Necessidades Pessoais

Assim, das entrevistas e focus groups com colaboradores podemos verificar que, medida que os cidados se vo fidelizando aos servios prestados pelas Lojas, vai aumentando o seu nvel de exigncia, seja em relao ao tempo de espera, valncias e entidades existentes, ou mesmo relativamente aos prazos para obteno de documentos. Ou seja, os utentes vo exigindo cada vez mais, no sentido da Loja ser capaz de responder s suas necessidades pessoais crescentes. Uma vez apresentados e analisados os dados relativos formao das expectativas dos utentes das Lojas do Cidado, passamos, na seco seguinte, ao estudo das suas percepes.

7.3.2. Percepes

Os dados relativos s percepes dos utentes das seis Lojas onde foi desenvolvido o trabalho de campo so bastante extensos e diversificados, apresentando duas componentes principais: dados qualitativos recolhidos por meio de entrevistas e focus
groups, analisados atravs do software QSR e tambm obtidos por meio dos

217

questionrios junto dos utentes das Lojas, nomeadamente de natureza qualitativa (os incidentes) e ainda dados quantitativos, que permitiram efectuar uma anlise importncia/desempenho. Antes de iniciar a anlise das percepes dos utentes relativamente aos servios prestados pelas Lojas, apresentamos uma breve caracterizao de ndole mais generalista relativa satisfao global manifestada pelos utentes e sua evoluo, cujas determinantes sero posteriormente estudadas de forma mais desagregada atravs dos dados qualitativos. Assim, de acordo com as respostas obtidas aos questionrios, a maior parte dos inquiridos declarou-se satisfeito (52.6%) ou muito satisfeito (30.0%) com a Loja que frequenta (Figura 7.13):

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Totalmente insatisfeito Insatisfeito Satisfeito Muito Satisfeito Totalmente Satisfeito

Figura 7.13 Nvel de satisfao dos utentes das Lojas

Todavia, este nvel global de satisfao apresenta algumas discrepncias consoante a Loja em considerao. Conforme se pode compreender da Figura 7.14, e semelhana de alguns resultados anteriormente comentados, so as Lojas mais pequenas que apresentam genericamente melhores resultados:

218

Distribuio do Nvel de Satisfao dos Utentes por Loja

100%
S N v e l d e a t i s f a o

80% 60% 40% 20% 0%

Av ei r o

Po rto

Vi se

br a

Br ag

Loja Totalmente insatisfeito Insatisfeito Satisfeito Muito Satisfeito Totalmente Satisfeito

Figura 7.14 Distribuio do nvel de satisfao dos utentes por Loja

No sentido de conhecer a evoluo da satisfao global, pediu-se aos inquiridos para comparar a sua actual apreciao relativa a esse item com a que tinham das primeiras vezes que foram Loja. Perante esta questo, 55.6% responderam que a sua satisfao actualmente igual, sendo que 23.2% declararam que tinha aumentado desde ento e, contrariamente, 10.9% afirmaram que tinha decrescido (Figura 7.15). No entanto, quando inquiridos acerca dos motivos subjacentes, as respostas no foram conclusivas.

8%

1%

11%

La ra nje i
M uito P ior U m pouco pior Igual U m pouco m elhor M uito M elhor

23%

Co im

56%

Figura 7.15 Evoluo da satisfao do utente relativamente Loja

ra s

219

Efectuou-se, ainda, uma anlise importncia/desempenho, com base nos 29 itens que integraram a terceira parte do questionrio, classificados pelos inquiridos numa escala de Lickert de 5 pontos. A listagem destes itens apresentada no Quadro 7.18:

1. Concentrao dos servios

11. Simpatia dos funcionrios de 21. Sinaltica exterior Loja, atendimento na via pblica em resolver os

2. Acessibilidades transportes 12. Empenho dos funcionrios de 22. Horrio de funcionamento pblicos 3. Estacionamento 4. Localizao na cidade 5. Higiene da Loja 6. Climatizao atendimento assuntos 13. Competncia dos funcionrios 23. Servio de bar atendimento 14. Fardamento e apresentao dos 24. Servio de fotocpias e funcionrios na Loja na Loja 16. Privacidade no atendimento 26. Decorao e apresentao da Loja 7. Nmero dos lugares de 17. Comportamento dos outros 27. Servio de call-center da espera 8. Tempo de espera sobre a Loja de acolhimento clientes da Loja 18. Facilidade de reclamao Resposta s apresentadas Loja 28. Pgina de Internet da Loja da Loja reclamaes 29.Servio informativo por sms fotografias 15. Confiana na informao obtida 25. Balco de Informao

9. Divulgao de informao 19.

10. Simpatia dos funcionrios 20. Sinaltica interior da Loja

Quadro 7.18 Itens da anlise importncia/desempenho (Fonte: terceira parte do questionrio aos utentes das Lojas)

O tratamento destes dados levou a um padro muito homogneo da distribuio da avaliao dos 29 itens, situando-se a mdia no quadrante positivo para o desempenho e importncia. Na Figura 7.16 representa-se a nuvem de disperso obtida:

220

4,50

1 22 5 14 15 13 4 20 25 10 11 12 2 6 19 28 24 18 27 17 29 21 16

4,00

Desempenho

26

3,50

23
3,00

7 8

2,50 3,60 4,00 4,40

3
4,80

Importncia

Figura 7.12 Anlise importncia/desempenho

Figura 7.16 Anlise importncia/desempenho

Com efeito, os itens que se destacam so o estacionamento (item 3) e o tempo de espera (item 8), ambos com mdias elevadas em termos de importncia, mas com um reduzido nvel de desempenho, indiciando duas reas onde ser importante investir para melhorar a satisfao dos utentes das Lojas. No outro extremo, com importncia moderada e elevado desempenho, situam-se os itens fardamento e apresentao dos funcionrios na Loja (item 14) e decorao e apresentao da Loja (item 26). So, portanto, duas reas que no parecem carecer de grandes preocupaes estratgicas a curto prazo. Finalmente, destacam-se ainda os itens concentrao dos servios (item 1), horrio de funcionamento (item 22) e confiana na informao obtida na Loja (item 15) como os que obtiveram melhores pontuaes em termos de desempenho e importncia, simultaneamente. Estes resultados indiciam que so estas as trs dimenses do servio que resultam em maior satisfao do cliente. Com vista a aprofundar e melhor compreender estes resultados, analisaram-se as percepes dos utentes recolhidas por meio de entrevista e focus groups de forma

221

detalhada. Utilizou-se basicamente as dimenses do modelo Servqual para classificar as evidncias e ainda as percepes dos utentes relativas imagem da Loja e a Administrao tradicional, tendo obtido o conjunto de sub-categorias apresentadas no Quadro 7.19.
N Categoria Descrio N pass./docs cotados

29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46

(2 2) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes (2 2 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Tangveis (2 2 1 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Tangveis/Positivo (2 2 1 2) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Tangveis/Negativo (2 2 2) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Confiana (2 2 2 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Confiana/Positiva (2 2 2 2) /Qualidade Percebida Pelo

32 69 17 6 108 193 46 25 73 14 7 28

Cliente/Percepes/Confiana/Negativa (2 2 3) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta (2 2 3 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta/Positiva (2 2 3 2) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta/Negativa (2 2 4) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Segurana ~ Garantia (2 2 4 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Segurana ~ Garantia/Positiva (2 2 4 2) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Segurana ~ Garantia/Negativa (2 2 5) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Empatia (2 2 5 1) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Empatia/Positiva (2 2 5 2) /Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes/Empatia/Negativa (2.2.6) / Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes//Imagem da Loja (2.2.7) / Qualidade Percebida Pelo Cliente/Percepes//Imagem da AP tradicional

Quadro 7.19 Excertos da categoria (2 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes

222

Adicionalmente, esta pesquisa foi enriquecida com a anlise dos incidentes obtidos junto dos utentes atravs do questionrio. Foram recolhidos 130 incidentes no conjunto das seis Lojas. A Loja de Coimbra foi aquela onde uma maior percentagem de inquiridos referiu a ocorrncia de pelo menos um incidente positivo, seguindo-se a Loja de Viseu e, curiosamente, a do Porto. Relativamente aos incidentes negativos, e contrariamente ao que se esperaria dos dados anteriores, foi tambm na Loja de Coimbra onde se obteve maior percentagem de relatos, seguida das Lojas do Porto e Braga. No deixam de ser inesperados os dados recolhidos na Loja das Laranjeiras, onde os utentes se mostraram muito pouco participativos nesta parte do questionrio. Conforme esperado, Viseu surge com menor nmero de episdios negativos. O Quadro 7.20 apresenta a frequncia e proporo dos incidentes totais e por Loja:
Loja Aveiro Braga Coimbra Laranjeiras Porto Viseu TOTAL Total question. N Incid. posit. % Incid. posit. N Incid. negat. % Incid. negat.

55 39 44 61 86 55
340

3 2 10 4 13 9
41

5.5 5.1 22.7 6.6 15.1 16.4

12.0

12 12 17 10 31 7
89

21.8 30.8 38.6 16.4 36.0 12.7

26.2

Quadro 7.20 Frequncia e percentagem de incidentes por Loja

Pediu-se aos inquiridos para recordarem acontecimentos ou situaes que tivessem ocorrido nos seis meses anteriores data do questionrio, pelos motivos anteriormente explanados no Captulo 5. Cerca de metade dos relatos sucederam dois a seis meses antes dessa data, tratando-se de uma ocorrncia nica em cerca de 68% dos casos. Em termos das entidades a que se reportavam esses relatos, enquanto que os incidentes positivos apresentaram uma distribuio relativamente uniforme pelas entidades presentes nas Lojas, em relao aos registos negativos a Segurana Social destaca-se, com 26 incidentes negativos registados (29.2% do total deste tipo de incidentes), tendo sido a entidade mais citada em cada uma das Lojas. As entidades pblicas que se seguiram foram a Direco-Geral de Viao, com 8 relatos (cerca de 10% do total dos

223

relatos negativos) e o Servio de Estrangeiros e Fronteiras, com 7 (7.9%). De forma semelhante, as entidades privadas s quais foram associados mais incidentes negativos foram a TvCabo e a EDP, cada uma delas com 8 relatos desfavorveis (cerca de 10% do total). Os dados relativos questo que procurava averiguar o impacto destes incidentes no grau de satisfao dos utentes no foram conclusivos. No sentido de analisar mais detalhadamente estes resultados, o Quadro 7.21 apresenta a frequncia dos incidentes positivos e negativos recolhidos por dimenso:
Dimenso Tangveis Confiana Capacidade de Resposta Segurana/Garantia Empatia Emoes Outros TOTAL N incidentes positivos N incidentes negativos

1 16 13 15 1 46

3 16 41 11 7 7 7 92

Quadro 7.21 Frequncia dos incidentes por tipo e dimenso

s cinco primeiras dimenses, definidas com base no modelo Servqual, acrescentaramse duas outras emoes e outros onde foram classificados os incidentes que fugiam ao mbito daquelas, mas que pareceram importantes nesta anlise. Enquanto que esta ltima rene relatos residuais que no podiam ser classificados nas anteriores dimenses, a primeira revela-se importante para a anlise do papel das emoes, apresentada na Subseco 7.3.4. Note-se que a diferena para o nmero total de incidentes obtidos (130) se deve ao facto de oito deles terem sido classificados de acordo com duas dimenses. Assim, podemos desde j verificar que, se bem que a capacidade de resposta apresenta um peso mais significativo no caso dos incidentes positivos, surge, na verdade, como o relato negativo mais referido pelos utentes (cerca de 45% dos registos negativos

224

obtidos). A anlise preliminar dos resultados acima indicia que a empatia e a segurana/garantia so as dimenses que mais contribuem para uma percepo positiva dos servios da Loja pelos utentes, e a capacidade de resposta a dimenso com impacto mais negativo nessa percepo. Os resultados de uma anlise mais aprofundada so apresentados de seguida, tendo-se optado por comparar os resultados obtidos atravs do software QSR com os resultados relativos aos incidentes, para cada uma das dimenses.
Elementos Tangveis

Esta dimenso inclui as percepes relativas aparncia dos elementos fsicos e humanos das Lojas onde foi realizado o trabalho de campo, incluindo o conforto, acessibilidades e facilidade de estacionamento. Das entrevistas com gerentes e colaboradores foram obtidos dados que indicam uma apreciao claramente positiva dos utentes em relao aos elementos tangveis das Lojas (Quadro 7.22).
Elementos tangveis relativos s instalaes fsicas

Os acessos Loja, portanto a possibilidade de ter espao para estacionar, a localizao da Loja tambm um factor de satisfao, o espao em si, as condies de comodidade que ele oferece tambm so um factor de satisfao. um espao que est sempre limpo, est organizado, est bem sinalizado e isso ajuda na utilizao por parte do cliente. G (4) (UA 102)
Elementos tangveis relativos aos colaboradores

Tambm ficam agradadas por ver que as pessoas usam fardamento e esto duma maneiraPortanto, as pessoas esto com uma compostura cuidada, eu acho que isso tambm agradvel de ver. DGRN Coord. (3) (UA 19) Eu penso que sim, at pela idade em geral. H pessoas muito mais jovens que o normal em outros gabinetes e as pessoas tambm reparam e comentam sobre isso. [os utentes] tm um olhar diferente da funo pblica [...] que tambm tem a ver com o tipo de funcionrios, designadamente a faixa etria dos funcionrios. DGRN R.A. (5) 2 (UA 41)

Quadro 7.22 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 1 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Tangveis/Positivo

225

Assim, podemos verificar que, de acordo com a opinio dos entrevistados, os elementos tangveis relativos s instalaes fsicas (nomeadamente o conforto, acessibilidade, higiene, sinalizao, aspecto geral) e a aparncia dos funcionrios (destacando-se a apresentao e idade) tm, um pouco em todas as Lojas, impacto bastante positivo nas percepes dos utentes. Da mesma forma, a importncia das instalaes fsicas salientada nos dados recolhidos junto dos prprios utentes, conforme se pode verificar das seguintes citaes parciais dos focus groups:

[Esta Loja] mais confortvel e bonita! O prprio edifcio, nem parece servio pblico. Mais confortvel e bonito, at parece eu as pessoas se portam melhor! FG - utentes (1) (UA 10 - 39) Para alm de ter tudo junto, muito mais agradvel, o espao mais simptico. Estamos sentados, como nos balces dos bancos. mais agradvel. FG utentes (2) (UA 8 46 - 47) A Segurana Social tem sempre muita gente, e pelo menos tem cadeiras. Sim, mais confortvel, e o mobilirio mais moderno. FG utentes (3) (UA 33 - 63)

Nos incidentes positivos recolhidos no houve qualquer referncia aos aspectos tangveis. Estes resultados vo de encontro aos indiciados pela anlise importncia/desempenho, de acordo com a qual os itens relativos ao fardamento e aparncia dos funcionrios da Loja (item 14) e decorao e apresentao da Loja (item 26) apresentam um elevado desempenho, mas importncia moderada. No entanto, nas entrevistas realizadas obtiveram-se algumas evidncias menos favorveis relativamente a esta dimenso. No Quadro 7.23 reproduzem-se alguns exemplos ilustrativos.

226

Elementos relativos ao estacionamento

mais complicado para quem vem de carro, a nvel de estacionamento. uma das grandes reclamaes que nos fazem o estacionamento. PAM (5) (UA 59)
Elementos negativos relativos ao espao

Eu penso que o factor mais complicado o factor espao. Portanto a Loja mesmo assim pequena para a utilizao que tem. DGCI Coord. (1) (UA 36) As condies de espera so pssimas. So pssimas porque h um acumular nos corredores, a pessoa acaba por estar numa fila, no sabeEsto sempre pessoas a passar, quando esto a demorar DGCI (5) 5 (UA 23)

Quadro 7.23 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 1 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Tangveis/Negativo

Desde logo, interessante verificar que o nmero de passagens cotadas bastante superior no caso dos elementos tangveis negativos do que relativamente aos positivos (69, comparativamente a 32), indiciando que, apesar de se reconhecerem significativas melhorias das Lojas face aos balces tradicionais, existem, ainda, algumas reas que merecem ateno. Os dados obtidos directamente dos utentes das Lojas (Quadro 7.24) confirmam as percepes dos colaboradores.

Focus Groups

Esperar e s vezes de p, que os lugares sentados so poucos. E o barulho! Uma vez tive que levar os midos, que estavam de frias, e foi terrvel! Estava muita gente, tive que esperar 45 min, o que at nem muito mau, pensei que o bar era maior, que dava para estar l a lanchar com eles, mas no! muito pequeno e num corredor. Precisavam de mais espao! Sim, de facto h poucos lugares. E nos stios piores, Segurana Social, BI e Passaporte (nas frias), e Finanas, na altura da entrega do IRS, temos que esperar e p. FG utentes (2) (UA 55 a 57)
Incidentes

Muita confuso. Senti-me amontoada, num espao abafado e exguo. (I#84 - Loja 2) muito pequeno, servio mau e pouca simpatia (I#113 Loja 3) Falta um bar. E j c houve um bar. Se uma pessoa quer tomar um caf ou o pequeno-almoo tem que ir fora (I#116 Loja 1)

Quadro 7.24 Dados relativos aos elementos tangveis negativos obtidos directamente dos utentes atravs dos focus groups e dos incidentes recolhidos nos questionrios

227

Com efeito, e indo de encontro aos resultados da anlise importncia/desempenho, a carncia de lugares de estacionamento (item 3) um dos factores mais criticados pelos utentes. Em segundo lugar, um pouco em todas as Lojas, embora com maior preponderncia para as que tm maior afluncia, a exiguidade do espao actualmente um factor que gera bastante insatisfao, nomeadamente nos meses e dias da semana de maior afluncia, reflectindo-se na falta de lugares de espera sentados, problemas de conforto trmico, limitaes de privacidade no atendimento devido organizao do espao e, ainda, deficientes condies para os utentes com dificuldades motoras. Neste contexto, a existncia de bar uma das sugestes de um nmero significativo de utentes (cerca de 32% dos inquiridos), dado que s existe em duas das seis Lojas visitadas. Outra sugesto vulgarmente referida a melhoria das condies de espera, nomeadamente com a criao de uma sala para o efeito, permitindo desanuviar os corredores e, consequentemente, resolver alguns dos problemas decorrentes do nvel de congestionamento das Lojas. Evidentemente, esta preocupao no se coloca da mesma forma em todas as Lojas, dado que o espao , realmente, bastante distinto. Na verdade, so mais sentidas nas Lojas dos maiores centros urbanos, e portanto nas que registam maiores nveis de afluncia, com destaque para a do Porto, e que apresentam, consequentemente, mais deficincias ao nvel da exiguidade e organizao do espao.
Confiana

Esta categoria compreende as percepes de confiana do utente na Loja, traduzidas num servio rigoroso, bem realizado primeira, sem erros, de acordo com o estabelecido. A anlise importncia/desempenho aponta para uma elevada pontuao deste item (confiana na informao obtida na Loja item 15), indiciando que se trata de uma rea que, sendo considerada relevante pelos utentes, igualmente bem avaliada do ponto de vista do desempenho, pelo que no se afigura prioritrio aplicar medidas de melhoria no curto prazo. Do mesmo modo, das entrevistas e focus groups, obtiveram-se 17 passagens de texto relativas a percepes positivas nesta categoria, e apenas 6 negativas. No entanto, o nmero de incidentes negativos recolhidos revela que esta poder ser uma ilao apressada, pelo que uma anlise dos dados qualitativos das

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entrevistas e focus groups ajudaro a compreender a percepo dos utentes com maior rigor. Assim, da anlise dos dados recolhidos pode-se concluir que a competncia tcnica e diligncia dos funcionrios so os factores mais decisivos na formao das percepes de confiana positivas. Por outro lado, verifica-se que este factor leva ainda preferncia pelo atendimento presencial manifestada por alguns utentes, comparativamente Administrao Electrnica. No Quadro 7.25 apresentam-se alguns excertos que ilustram os elementos positivos desta categoria:
Excertos das entrevistas

Eu diria que a satisfao desde logo a atitude dum profissional que apesar das regras e das orientaes que tem diligente, tecnicamente competente e do ponto de vista interpessoal consegue estabelecer uma relao feliz e profissional com o cliente. Portanto, eu diria que estes so os principais factores de satisfao. G (4) (UA 104) Nem que ns tenhamos que ficar com o caso em mos, portanto que tenhamos que tomar uma anotao, um contacto do beneficirio para posteriormente o contactarmos e dar uma informao correcta, nunca dizemos, se no temos a certeza, no dizemos. Porque eu acho que essencial o utente ir daqui consciente de que vai com a informao correcta. SS Coord. (1) (UA 12)
Excertos dos focus groups

Eu prefiro o atendimento personalizado. Tenho mais confiana e levo um papel carimbado! FG utentes (1) (UA 32) Eu tambm prefiro ir Loja, que muitas vezes surgem dvidas e assim esclareo logo, no me engano, que o Estado no perdoa! FG utentes (1) (UA 33) Fiz a entrega electrnica c na Loja, que tem um posto para isso, porque sinto mais confiana, e do-me sempre uma ajuda. Sinto mais segurana. FG utentes (1) (UA 38)

Quadro 7.25 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 2 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Confiana/Positiva

O nico incidente positivo registado nesta categoria transcrito abaixo, referente a um caso de preferncia clara pelo atendimento da Loja face aos balces tradicionais, devido precisamente a maior confiana no servio prestado:

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Vim tratar de um assunto sobre descontos para a Segurana Social ou Caixa Geral de Aposentaes, o problema ficou finalmente resolvido, que nos outros stios nunca consegui. Confio cada vez mais na Loja! (I#1 - Loja 5)

Inversamente, interessa tambm analisar os registos desfavorveis relativos ao nvel de confiana. Os incidentes relatados pelos utentes referem alguns problemas, nomeadamente ao nvel de informaes com lapsos e emisso de documentos errados. Alguns desses relatos so transcritos no Quadro 7.26.
Obtive um documento errado. O meu filho anda na escola e veio no documento como se j trabalhasse. (I#19 Loja 5) Deram-me impressos errados. Achei falta de profissionalismo. (I#22 Loja 5) H pouca informao, nunca dizem tudo de uma s vez, nem em relao aos documentos necessrios, etc. (I#71 Loja 1) Deram-me uma informao contraditria por falta de dados do servio. (I#77 Loja 2) Trocaram o meu nome no Registo Automvel. Ainda estou espera que resolvam o problema. (I#92 Loja 4)

Quadro 7.26 Exemplos de incidentes relativos a percepes negativas da dimenso confiana

Por outro lado, as entrevistas com os funcionrios ajudaram a compreender que, de facto, existe alguma falta de coerncia nas informaes prestadas aos utentes, consoante o funcionrio que atende (Quadro 7.27), a qual poder justificar as ocorrncias acima descritas. Neste sentido, alguns dos utentes participantes nos focus groups declararam ter mais confiana nos balces tradicionais quando se trata de assuntos de elevada complexidade. Note-se que, muito embora pelo seu nmero no se possa considerar estas afirmaes representativas do universo dos utentes das Lojas, ainda assim indiciam a existncia de algumas falhas nesta rea.

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Passagens das entrevistas

Certamente at j foi alvo disso, que as respostas perante uma situao que apresentada so, em funo do atendedor, que est a atender, e da interpretao que ele faz das normas que est por detrs desse enquadramento, no ? E portanto isto altamente descredibilizador da Administrao Pblica. Que , eu venho hoje, venho tratar desta questo e a pessoa diz-me: ento tem que trazer isto e isto e istodepois venho amanh e afinal no aquilo! outra coisa qualquer. [...] Depois a pessoa, porque j no acredita, j tem essa imagem de trs, ela prpria procura outros postos de atendimento. E vai, imagine, Loja da Segurana Social dos Restauradores, ou vai ao Areeiro. E h algumas que percorrem todas as capelinhas. Depois chegam aos Restauradores, pem a questo e a resposta que lhe do j no a mesma. G (4) (UA 135)
Passagens dos focus groups com os utentes

Eu confio mais na Administrao tradicional quando o servio complexo. FG utentes (1) (UA 57) Se calhar uma Repartio de Finanas est mais habilitada a tratar de assuntos mas difceis, fora do comum. FG utentes (1) (UA 60)

Quadro 7.27 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 2 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Confiana/Negativa

Capacidade de Resposta

Nesta dimenso considerada a disponibilidade para auxiliar o utente, inform-lo e prestar o servio com rapidez. Foram tambm includas a concentrao fsica dos servios e o horrio de funcionamento, variveis muito relevantes no caso concreto da Loja do Cidado. A anlise importncia/desempenho contempla trs itens que se relacionam com esta dimenso: concentrao dos servios (item 1), tempo de espera (item 8) e horrio de funcionamento (item 22). Pela nuvem de disperso do grfico reproduzido na Figura 7.16, verificamos que cada um destes itens apresenta uma pontuao elevada, quer para a importncia, quer para o desempenho, excepo do tempo de espera, que obteve uma avaliao desfavorvel relativamente ao seu desempenho, muito embora os inquiridos referissem com frequncia que essa situao varivel em funo da entidade em causa e, ainda, do dia da semana ou perodo do dia.

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No que diz respeito capacidade da Loja resolver os assuntos, a maior parte dos inquiridos declarou sair sempre com eles tratados (55.9%) ou na maior parte das vezes (39.4%). A Figura 7.17 representa os resultados obtidos.

Resoluo dos Assuntos

210 F r 180 e 150 q u 120 90 n c 60 i 30 a 0 Raramente Poucas vezes Na maior parte das vezes Sempre

Opinio do Utente

Figura 7.17 Capacidade de resoluo dos assuntos pela Loja

Depois desta primeira abordagem, efectuada com base nos dados de natureza quantitativa recolhidos atravs dos questionrios, afigura-se pertinente aprofundar a anlise, usando, para tal, os dados qualitativos das entrevistas, focus groups e incidentes obtidos com os questionrios. Com efeito, trata-se da categoria das percepes onde foram recolhidos mais registos de entrevistas e focus groups positivos (108) e negativos (193), bem como de incidentes (16 positivos e 41 negativos), o que indicia ser simultaneamente importante fonte de satisfao e insatisfao dos utentes das Lojas. Assim, comeando com a anlise dos resultados favorveis, no Quadro 7.28 reproduzem-se algumas das passagens das entrevistas que melhor ilustram a opinio dos utentes:

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Passagens das entrevistas

Numa perspectiva global, o ndice de satisfao mximo na minha ptica as pessoas poderem tratar de vrios assuntos [...], at porque podem tirar diversas senhas, vo controlando os atendimentos e portanto vo muito rapidamente podendo ser atendidos para vrios assuntos. DGCI Coord. (1) (UA 7) Em primeiro lugar, porque rene vrias entidades, e pode resolver vrios assuntos de uma s vez. Por outro lado, os prprios servios tambm tm uma certa interligao, pois para se obter certos documentos so necessrios outros, que podem ser pedidos c. DGRN (2) (UA 6) As pessoas ficam muito satisfeitas quando ns, por algum motivo, nos deslocamos a outro balco e pedimos qualquer coisa, por sermos funcionrios. IEFP (5) 1 (UA 10) assim, h duas questes importantssimas. Uma de facto o ptimo atendimento que efectuado e outra est no horrio alargado. Isto abre s oito e meia, isto no encerra, as pessoas hora do almoo tratam de todos os assuntos... Vem muita gente ao Sbado porque muita gente s pode vir mesmo ao Sbado. DGCI Coord. (2) (UA 38 - 39)

Quadro 7.28 Excertos das entrevistas e relativos categoria (2 2 3 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta/Positiva

Adicionalmente, os dados captados nos focus groups com os utentes confirmam a relevncia da concentrao dos servios e da convenincia do horrio de atendimento alargado em comparao ao da Administrao tradicional:
Passagens dos focus groups com os utentes

Porque vou sempre tratar de vrios assuntos, e despacho tudo de uma s vez. E tambm porque trabalho e no consigo ir aos outros servios, s se faltar ao trabalho! E eu, uma vez perdi a carteira e fui Loja. Tratei tudo numa manh! Se no fosse eram dias e dias a faltar ao trabalho! FG utentes (1) (UA 7 9 17) Sim, o que tem de melhor mesmo a concentrao, que em certa medida compensa o tempo de espera. Tambm preciso ir conhecendo bem as melhores alturas para l ir. Eu j no vou Segunda-feira nem ao Sbado! FG utentes (2) (UA 48)

Quadro 7.29 Excertos dos focus groups relativos categoria (2 2 3 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta/Positiva

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Assim, dos excertos reproduzidos acima, compreendem-se as principais vantagens da Loja do Cidado, do ponto de vista do utente. Assim, a concentrao dos servios num espao fsico o ponto forte mais enunciado, associando-o frequentemente a uma maior rapidez nas suas relaes com o Estado. As vantagens ocorrem a dois nveis: por um lado o utente desloca-se frequentemente Loja para resolver mltiplos assuntos e, noutros casos, se para tratar de um deles necessitar de mais algum dos outros servios prestados pela Loja, no ter que se deslocar a outro local. Estas situaes so particularmente observveis em determinados eventos de vida, como sejam o casamento, mudana de residncia, ou mesmo perda dos documentos. Em termos prticos, os utentes reconhecem que evitam custos desnecessrios com deslocaes mltiplas, nomeadamente em termos de tempo dispendido, custos monetrios ou ainda evitando ter que se ausentar do trabalho. Por outro lado, alguns utentes manifestam agrado por perceberem a existncia de algumas sinergias entre certos balces, que se devem exclusivamente boa-vontade de certos funcionrios em prestar o melhor servio possvel ao utente, agilizando alguns contactos com outras entidades, dado que no existe uma articulao formal das entidades. Outra das vantagens referidas relaciona-se com o horrio de funcionamento alargado durante a semana, e ao Sbado, permitindo-lhes resolver os assuntos fora do seu horrio laboral. Finalmente, os utentes manifestam maior satisfao nos casos em que o servio imediatamente efectivado. Esta situao ocorre apenas nas entidades que tm poder de emisso de documentos, as quais so uma pequena minoria. Os incidentes recolhidos referentes capacidade de resposta reforam esta anlise, como se pode verificar no Quadro 7.30.
Quando mudei de casa vim resolver tudo c e num s dia! (I#13 Loja 5) Tratei de vrias questes para a minha reforma. Trataram-me de tudo! (I#26 Loja 5) Perdi os meus documentos e tratei tudo muito mais depressa. (I#62 Loja 3) Vinha com muitos assuntos para tratar e fiz tudo no mesmo stio. (I#89 Loja 2) Vim c porque perdi a carteira e tratei de tudo bem depressa. (I#91 Loja 4)

Quadro 7.30 Exemplos de incidentes relativos a percepes positivas da dimenso capacidade de resposta

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Todavia, a capacidade de resposta tambm a dimenso com maior frequncia de evidncias desfavorveis. So variados os motivos subjacentes a esta percepo, destacando-se o tempo de espera, os encerramentos antecipados, a dependncia dos servios centrais (back-office) e a exiguidade em termos das valncias oferecidas pelas entidades presentes, ou mesmo a inexistncia de algumas dessas entidades em certas Lojas. Tendo-se recolhido uma significativa diversidade de percepes, optou-se por reproduzir alguns excertos de entrevistas em quadros autnomos para melhor se apreender as suas implicaes. O quadro que se segue rene excertos de entrevistas que referem os problemas relativos ao tempo de espera:
Tempo de espera

A insatisfao, cabea com os tempos de espera, depois em seguida, e se calhar do ponto de vista da importncia est no mesmo plano, mas como ocorre menos vezes no to manifestado, que os encerramentos antecipados G (4) (UA 131) Algumas pessoas quando se queixam, tem a ver com o tempo da demora. Mesmo assim, criaram uma expectativa to grande e a Loja permite ter tempos de atendimento fabulosos, mas mesmo assim as pessoas tm um stress actual que mesmo o factor de tempo acaba por ser muito complicado s vezes. DGCI Coord. (1) (UA 31) Mas o tempo mdio de espera s vezes tambm um problema porque mesmo um tempo mdio. O que que acontece? Ns temos uma pessoa frente que pode demorar dois, trs minutos, depende. Como podemos ter uma pessoa que demora uma hora ou mais. DGCI Coord. (1) (UA 52)

Quadro 7.31 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta/Negativa (tempo de espera)

Os dados reproduzidos revelam alguns aspectos importantes para a compreenso da formao da insatisfao dos utentes das Lojas relativamente dimenso capacidade de resposta. Com efeito, o tempo de espera situa-se no topo das referncias negativas que obtivemos em todos os tipos de registos, muito embora se reconhea um padro bastante heterogneo, nomeadamente de acordo com o perodo do ano, o tipo de entidades, dadas as prprias caractersticas da sua actividade, como seja o caso do Gabinete de Certides, com maiores problemas operacionais na poca de Vero perante o crescimento exponencial de pedidos de renovao do Bilhete de Identidade, do Governo Civil, na mesma poca, relativamente ao pedido ou renovao do Passaporte,

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ou da Direco-Geral dos Impostos, aquando dos perodos legais de entrega dos documentos obrigatrios. Inversamente, a Segurana Social associada em todas as Lojas ao caso onde o tempo mdio de espera , de facto, um problema persistente. No entanto, as percepes relativas ao tempo de espera so, em grande medida, influenciadas pelas expectativas criadas de que a Loja resolveria os assuntos de forma mais expedita que os balces tradicionais. Em todo o caso, vrios entrevistados destacaram o facto de que a prpria heterogeneidade do tipo de atendimentos agrava estas percepes dos utentes, na medida em que um utente com um assunto de resoluo rpida pode ter que aguardar um perodo considervel se os que esto sua frente apresentarem questes complexas. Esta situao, que se verifica com alguma frequncia, decorre da inexistncia de balces de atendimento selectivo em cada entidade. Em termos gerais, o crescimento do afluxo s Lojas, nomeadamente s que se situam nos maiores plos urbanos, e a consequente incapacidade de dar resposta a essa procura cada vez mais significativa, referido como uma das principais causas desta situao:

Os servios aqui esto saturados e vamos aos seus locais originais, tipo Governo Civil que ainda h dias l fui, tipo Registo Automvel na Rua de Cames e l no tem ningum e est tudo aqui. Ou at o Bilhete de Identidade na Rua Alferes Malheiro. Vou l, no tem l ningum! DGCI (5) 2 (UA 137)

Os efeitos do elevado tempo de espera so agravados quando, simultaneamente, se verificam situaes de encerramentos antecipados. Com efeito, sempre que o afluxo a uma determinada entidade atinge nveis demasiado elevados, as mquinas de distribuio de senhas encerram para ser possvel atender todos os utentes no prprio dia dentro do horrio de funcionamento da Loja. Ora, esta situao, que ocorre com certa frequncia, principalmente nas entidades mais procuradas, gera percepes muito negativas nos utentes que ficam impedidos de resolver o seu assunto naquele dia, como se pode verificar dos dois testemunhos abaixo (Quadro 7.32).

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Encerramento antecipado

Muito bem ele [utente] vem de Guimares, veja, vem de Guimares, s que com o movimento que aqui tnhamos, o nosso sistema acusava para alm da hora, portanto o ltimo atendimento, a ltima sada acusava j para alm da hora, portanto, tempo previsto de atendimento, faa ali podemos fazer o encerramento do posto antecipado e fizemos a antecipao. A pessoa em Guimares tinha telefonado para o call center, ns tnhamos obrigao e fazemo-lo logo na hora, estamos a enviar um e-mail imediatamente para o call center a dizer: Neste momento foi encerrado o servio X. O cidado em Guimares quando ligou o servio estava disponvel, e ele veio de Guimares para c e quando chegou aqui o Governo Civil estava encerrado! Chegou aqui, o homem ficou da pele do diabo. Veio aqui reclamar! G (2) (UA 172) Bem, o que se passa que com a crescente insatisfao dos clientes, e aumento das reclamaes, temos vindo a aumentar o nmero de servios prestados. A Loja est a tentar servir o melhor possvel, com mais qualidade, mas a Loja est sempre a abarrotar! H demasiados clientes, e poucos funcionrios! Os prprios funcionrios vo-se sentindo cada vez mais desmotivados. O fecho das senhas ocorre muito tempo antes da Loja encerrar, pelas 18/18.30h e os clientes no compreendem e reclamam! O cliente acusa-nos de sermos preguiosos e de no querermos trabalhar! DGCI (4) (UA 10)

Quadro 7.32 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta/Negativa (encerramentos antecipados)

Outra fonte de elevada insatisfao tem a ver com a dependncia das entidades presentes na Loja relativamente aos servios centrais, ou de back-office, a qual se coloca essencialmente a dois nveis. Por um lado, em muitos dos assuntos que o utente pretende resolver, a Loja no mais que um intermedirio, sendo que uma parte significativa do processo tem que ser efectuada nos servios centrais. Por outro lado, se bem que algumas entidades esto ligadas em rede com esses servios, o horrio destes bem mais reduzido, estando mesmo encerrados ao Sbado, inviabilizando, nesses perodos, a obteno de certos documentos necessrios ao utente. Os excertos do Quadro 7.33 ilustram alguns destes casos.

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Dependncia do back-office

Mas no tanto as reclamaes incidem sobre a qualidade do atendimento. Coloca-se mais o problema do processo, a organizao do processo. Porque necessita duma informao e ela no est aqui disponvel, por vezes pode ser informaes que s que obriguem consulta do processo fsico que est na Sede, como v nem tudo est ainda em base de dados ou bancos de dados, no ? H processos fixos, ento na Segurana Social tpico, que um monstro, quer dizer para desmaterializar a Segurana Social ia ser o fim do mundo. G (2) (UA 20) Se nas Conservatrias est mau, reflecte-se no nosso trabalho, por melhor que ns atendamos o utente, e se eles quiserem a certido via fax, se a conservatria no responder no tempo que ns damos, somos ns o espelho da DGRN e no temos culpa absolutamente nenhuma.... DGRN Cert. (5) 1 (UA 26)

Quadro 7.33 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta/Negativa (Dependncia do back-office)

Adicionalmente, as limitaes dos balces das Lojas so ainda mais acentuadas nos casos em que algumas valncias no funcionam nas entidades presentes nas Lojas, obrigando o utente a deslocar-se aos servios centrais. Noutros casos, verifica-se mesmo a no existncia da prpria entidade na Loja, j que, muito embora a maior parte dos inquiridos no se tenha apercebido, nem todas as Lojas tm as mesmas entidades representadas, j que essa deciso cabe s Direces Regionais (Quadro 7.34).
Exiguidade de valncias/heterogeneidade

Qualquer cliente corre o risco de entrar na Loja, esperar uma ou duas horas e chegar ao balco e dizerem-lhe: olhe, desculpe l, isso tem que ser tratado na Sede. E h exemplos, e isto ainda mais caricato, quando h um poder discricionrio, quando um servio, por exemplo, uma determinada entidade, no est, no tem um servio nico. Devia haver uma oferta de servio uniformizado ao nvel de todas as Lojas do Cidado, porque todas as Lojas tm as mesmas condies. Uma entidade X tem um conjunto de servios que oferece na Loja Y e no oferece na Loja Z. E muitas vezes por causa de qu? Isto por birras locais que nem tm nada a ver com o cidado, alis isso acontece em todas as Lojas, j foi reportado para Lisboa, para o nosso Instituto. G (2) (UA 107) Por exemplo, as pessoas s vezes vm c arranjar o passaporte. No, aqui no h Governo Civil, ter que ir a tal stio.. Ento mas porque que no h aqui? As pessoas ficam incomodadas... DGRN Coord. (3) (UA 35)

Quadro 7.34 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta/Negativa (Exiguidade de valncias/heterogeneidade)

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No menos relevante, mas curiosamente menos referida pelos entrevistados, surge a inexistncia de coordenao entre as diferentes entidades presentes nas Lojas, com fortes implicaes na sua capacidade de resposta (Quadro 7.35). Na verdade, no existe qualquer ligao formal entre essas entidades, tratando-se de balces verdadeiramente independentes, muito embora na prtica, alguns funcionrios desenvolvam, pontual e voluntariamente, certas sinergias com outros balces. A exgua referncia a esta limitao, nomeadamente em relao opo de organizar as Lojas por eventos de vida, pode ser atribuda falta de compreenso da generalidade dos utentes em relao ao funcionamento das mesmas.

Descoordenao

As pessoas s vezes julgam que na Loja do Cidado os servios tm todos ligaes uns com os outros e no tm. Julgam, por estarmos aqui todos ao lado uns dos outros ou frente. Muitas vezes chegam aqui ao balco do Instituto de Emprego e perguntam como que resolvem um problema das Finanas. Acontece muito este tipo de situao Olhe, quero saber como que tiro o Bilhete de IdentidadeO que que preciso para [...] como evidente, no temos que responder, nem sabemos. [...] as pessoas ficam um pouco aborrecidas porque acham que os funcionrios da Loja do Cidado tm que saber um pouco de todos os servios! IEFP (5) 1 (UA 28)

Quadro 7.35 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta/Negativa (descoordenao)

Estes factores, que esto na base de importantes debilidades ao nvel da capacidade de resposta da Loja do Cidado, foram igualmente referidos pelos prprios utentes, como se pode verificar dos excertos dos focus groups reproduzidos no Quadro 7.36.

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Passagens dos focus groups com os utentes

Tambm acho, tem mais gente nas Lojas, principalmente na Segurana Social e Bilhete de Identidade. Nas Finanas s no incio do ano. E eu tive que voltar l no dia seguinte porque precisava de uma certido de nascimento, mas como j passava das quatro da tarde fiquei pendurado! Sim, porque h horas em que est quase vazio, preciso ter sorte, mas outras em que j est tudo saturado de tanto barulho! E tambm j me aconteceu no me tratarem de uma certido, j no me recordo de qu, que no passavam na Loja! Ora l fazem umas coisas e outras no?! FG utentes (1) (UA 27 43 54 57) Sim, j l fui uma vez renovar o BI no Vero e tive que desistir, que tinha mais de uma hora de espera! E eu tive que voltar porque depois das 16 horas j no se pode obter certides, tive que voltar no dia seguinte. Foi muito aborrecedor! FG utentes (2) (UA 11 30) No sei porque no tm todas as valncias. Em certas questes fiscais temos que ir Repartio [de Finanas]. A opinio negativa que tenho da Loja da Segurana Social, com uma fila de espera de mais de duas horas. E s vezes para tratar de um documento simples. J perguntei porque no fazem uma triagem, mas eles tambm no sabem como reduzir o tempo de espera. FG utentes (3) (UA 9 24 78)

Quadro 7.36 Excertos dos focus groups relativos categoria (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta/Negativa

Acresce que um dos participantes nos focus groups referiu um episdio novo, relativo ao facto dos colaboradores do Servio de Estrangeiros e Fronteiras (junto dos quais no foi permitida a realizao de entrevistas), no terem formao para comunicar em lngua estrangeira com cidados de outras nacionalidades. Da mesma forma, de acordo com o que se pode averiguar durante o trabalho de campo, todos os impressos e brochuras deste balco so redigidos em portugus, dificultando, ou mesmo impossibilitando, a compreenso por parte dos seus destinatrios. Este caso tambm foi referido num dos incidentes recolhidos (Quadro 7.37 I#87). Dos 41 incidentes negativos recolhidos, quase metade (19) referem-se ao tempo de espera, tendo-se obtido 4 relativos falta de valncias em determinados balces. Paralelamente, foram recolhidos 4 relatos relativos a problemas decorrentes de falhas do

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sistema informtico, no referidas pelos colaboradores entrevistados. No Quadro 7.37 so apresentados alguns dos incidentes recolhidos.
Tempo de espera

Tive que desistir porque tive que esperar muitas horas e j no dava para esperar mais. No dia seguinte fui a uma Repartio de Finanas e foi muito mais rpido (I#10 Loja 5) uma desorganizao total, inexistncia de controlo do tempo de espera e permanncia (I#30 Loja 5) H um balco da Segurana Social com cerca de 30 pessoas espera e uma s a atender! E h outros balces com 4 ou 5 pessoas e poucos clientes. O sistema de filas de espera funciona mal (I#126 Loja 4)
Encerramento antecipado

Tive que voltar para trs porque j no estavam a atender. Encerraram as senhas antes do fecho da Loja. (I#5 Loja 5)
Exiguidade de valncias

No trata de todos os assuntos da DGV, no trata dos mais complicados. Tive que ir Conservatria. (I#50 Loja 3) Vim c tratar de um assunto e afinal tive que ir aos servios centrais porque no resolviam c (I#51 Loja 3)
Outros factores

Houve um problema no sistema informtico e tive que voltar c (I#100 Loja 5) Estamos muito tempo espera s para receber um documento. No h fila s para entrega de documentos ou para os pedir! (I#58 Loja 3) Os funcionrios no compreendem o eu digo. Sou ucraniana (I#87 Loja 2)

Quadro 7.37 Exemplos de incidentes relativos a percepes negativas da dimenso capacidade de resposta

Segurana Garantia

Esta dimenso considera a medida em que o comportamento dos funcionrios proporciona ao cidado/cliente um sentimento de segurana em relao organizao, atravs de um comportamento corts, e possuindo os conhecimentos necessrios para responder s questes que aquele coloca. O item competncia dos funcionrios de atendimento (item 13) da anlise importncia/desempenho reflecte uma parte desta dimenso, tendo sido pontuado de forma muito favorvel pelos inquiridos, tanto em termos de importncia como de

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desempenho. No sentido de investigar mais detalhadamente as percepes relativas a esta dimenso, vamos passar a analisar os resultados das entrevistas e focus groups (num total de 46 passagens relativas a percepes favorveis e 25 para o caso oposto), bem como os incidentes recolhidos por meio dos questionrios (13 favorveis e 11 desfavorveis). Assim, os excertos das entrevistas (Quadro 7.38) demonstram que, em geral, o utente entende que o funcionrio da Loja do Cidado, para alm de ter formao tcnica adequada, assume uma postura de dedicao, no sentido de solucionar o problema do utente ou o informar correctamente ou, ainda, caso isso seja manifestamente impossvel, de o encaminhar no sentido da soluo. De acordo com estas evidncias, esta atitude confere ao utente maior segurana relativamente aos servios da Loja, comparativamente aos dos balces tradicionais.
Entrevistas aos colaboradores

O cliente reconheceu que efectivamente era mais rpido, tinha maior qualidade, porqu? Porque os profissionais eram (e so) simpticos, preocupavam-se em dar uma resposta aos problemas mesmo que fossem novos. G (4) (UA 36) Mesmo que o assunto no possa ser resolvido aqui, vai encaminhada para resolver o assunto. DGCI Coord. (1) (UA 21) Nota-se muitas vezes que as pessoas que chegam aqui vieram varridas de uma srie de cantos. Querem que algum as ajude a encontrar o caminho. Vieram enxotadas de todo o stio: Eu j estive em tal stio e disseram-me que no era l. Mas por favor ajude-me, eu no posso fazer isto assim e assim aqui? Mesmo que no sejamos ns, temos sempre a preocupao, procuramos sempre ou a nvel de Internet, ou a nvel de coisas que ns tenhamos particularmente, de dar logo uma informao pessoa para no andar perdida. () E nota-se que as pessoas tambm gostam desse tipo de cuidado, que digamos que faz parte dos nossos deveres do funcionrio. DGRN Coord. (3) (UA 31)

Quadro 7.38 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 4 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Segurana - Garantia/Positiva

O prprio Presidente do IGLC Instituto para a Gesto das Lojas do Cidado, entidade que tutelou as Lojas do Cidado at Maio de 2007, Dr. Carlos Mamede, resumiu da seguinte forma o posicionamento das Lojas:

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Para o IGLC as Lojas do Cidado so unidades de atendimento. O produto do IGLC o bom atendimento. Fonte: Excerto da entrevista ao ento Presidente do Instituto para a Gesto das Lojas do Cidado (IGLC)

Da mesma forma, os incidentes registados vo de encontro a essas percepes, como se pode verificar pelas passagens reproduzidas no Quadro 7.39.
Incidentes

O funcionrio para alm de executar o seu trabalho com celeridade e eficincia, deu-me as informaes de que necessitava, em relao a outros servios, sempre com a indicao de que deveria dirigir-me aos mesmos para confirmar. (I#42 Loja 6) Senti muita solidariedade e rapidez na resoluo do meu problema. (I#48 Loja 3)

Quadro 7.39 Exemplos de incidentes relativos a percepes positivas da dimenso segurana - garantia

Porm, foram tambm obtidos alguns registos desfavorveis relativos dimenso segurana. O excerto da entrevista a um dos gerentes abaixo reproduzido esclarece uma das fontes de insatisfao com o atendimento nas Lojas, que tem precisamente a ver com a falta de uniformizao das respostas aos utentes relativamente a certas questes. Esta situao poder ter origens diversas, nomeadamente carncias ao nvel da formao, debilidades prprias de um certo grau de inexperincia, complexidade extrema de certos assuntos, ou ainda a inexistncia de manuais de procedimento para todos os balces, internos e externos Loja, de cada entidade.
Mas acontece em todos excepo de poucos, como por exemplo, o caso do Passaporte e do Bilhete de Identidade que so servios muito standard, mas se formos ver o caso da DGCI, Segurana Social, Inspeco-Geral do Trabalho... Portanto, aquele que tm por suporte ao atendimento uma infinidade de normas, de leis e de procedimentos mesmo, no ? Que como no esto uniformizados, ou porque o atendedor no tem informao completa, porque eles no conseguem estar a par e passo a formar as pessoas de tudo o que surge. Ou porque tambm as prprias retaguardas no conseguem debruar-se sobre cada servio que prestam e uniformizar. [..] E portanto, depois isto faz com que as pessoas tenham uma relao nos atendimentos se deparem com respostas dspares e portanto a relao de confiana, de credibilidade, do estado e dos profissionais completamente deitada por terra. E isto um grande factor de insatisfao. G (4) (UA 137)

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Adicionalmente, detectaram-se problemas derivados da falta de privacidade no atendimento, em grande parte devida prpria configurao e organizao do espao fsico. Esta situao origina, nos casos de assuntos mais sensveis, alguma falta de bemestar por parte do utente. Os relatos transcritos no Quadro 7.40 ilustram algumas destas situaes.
Entrevistas aos colaboradores

Regra geral [queixam-se] da falta de privacidade. Alis, o nico balco que tem privacidade o nosso, o resto todas as pessoas esto a tratar de assuntos sempre com pessoas volta delas. Sem privacidade, atendendo a que o espao muito curto. DGCI Coord. (1) (UA 36) Ns no deixamos de trabalhar num corredor. Onde toda a gente passa para outro servio e se ns dissermos, olhe, o senhor no pode tirar Bilhete de Identidade, pela razo A ou pela razo B, vai a passar outra pessoa que ouve. E muito desagradvel, principalmente se houver muito barulho DGRN BI (5) 9 (UA 31) Aqui na Loja, s pelo facto de ns dizermos que tem que ir aos servios judicirios, a primeira coisa que eles fazem olhar a ver se a pessoa que est ao lado ouviu tambm. DGRN BI (5) 9 (UA 33)

Quadro 7.40 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Segurana - Garantia/Negativa

Dos incidentes coligidos obtiveram-se alguns testemunhos de outros casos de falhas de segurana, nomeadamente erros na informao prestada ao cliente ou nos documentos emitidos (Quadro 7.41).
Incidentes

Deram-me uma informao trocada e tive que voltar c. Mostrei algum desagrado quando voltei. (I#17 Loja 5) Vim buscar um documento que estava em ms condies e era ilegvel. No me pediram desculpa! (I#18 Loja 5) Disseram que tinha que ir ao meu bairro fiscal, e afinal quando l cheguei no era necessrio. (I#120 Loja 6)

Quadro 7.41 Exemplos de incidentes relativos a percepes negativas da dimenso segurana - garantia

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Por ltimo, tambm os participantes nos focus groups descreveram alguns episdios desfavorveis relativos dimenso de segurana relativamente aos servios da Loja, revelando, para os casos mais complexos, uma certa preferncia pelos balces tradicionais (Quadro 7.42).

Focus Groups

A mim deram-me uma informao errada, na Segurana Social. Falei l no trabalho e por via das dvidas voltei Loja e fui atendida por outra pessoa que me deu a informao correcta. Teve que ligar no sei para onde, porque me disse que era um caso muito especfico. Mas resolveu-mo. FG utentes (2) (UA 53) A ideia que tenho da Segurana Social que para situaes mais complexas no esto to bem preparados [na Loja]. Eu prefiro a Loja quando os assuntos so pouco complexos. Quando uma situao mais especfica prefiro a Administrao tradicional, que tem funcionrios mais seguros de si. Mas menos agradvel, claro, e so menos simpticos, mas acho que est a mudar. Pode no ser simptico, mas l tenho garantia de maior segurana. FG (3) (UA 16 91)

Quadro 7.42 Excertos dos focus groups relativos categoria (2 2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Segurana - Garantia/Negativa

Empatia

Nesta dimenso so consideradas as evidncias relativas a situaes em que o funcionrio compreende os problemas dos utentes e lhes presta cuidado e ateno individuais. Trs dos itens includos na anlise importncia/desempenho relacionam-se com esta dimenso: simpatia dos funcionrios de acolhimento (item 19), simpatia dos funcionrios de atendimento (item 11) e empenho dos funcionrios em resolver os assuntos (item 12). Todos eles obtiveram uma pontuao mdia elevada em termos de importncia e de desempenho. Como nos casos anteriores, vamos de seguida analisar os resultados relativos s entrevistas e focus groups, bem como os incidentes recolhidos junto dos utentes, para aprofundar a anlise. No entanto, partida esta dimenso parece ter, de facto, uma preponderncia de evidncias positivas: 73 passagens favorveis cotadas e 14

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desfavorveis; 15 incidentes positivos e apenas 7 negativos. Mais especificamente, nos excertos das entrevistas abaixo predominam as referncias elevada disponibilidade para ouvir o utente, escutar os seus problemas e por vezes angstias, sossegando-o, nos casos mais dramticos, com palavras de conforto, mimando-os, e recebendo-os, na medida do possvel, com um sorriso acolhedor. Surgem, tambm, testemunhos de ateno individual ao utente, perseguindo a soluo para o seu problema. No Quadro 7.43 apresentam-se algumas dessas passagens.
Porque as pessoas j vm aqui, na maior parte dos casosna maioria, so casos degradantes, casais que esto os dois desempregados, portanto eu acho que uma palavra que possa amenizar aquele ambiente em que o utente vem, alm de tentarmos fazer tudo, mas se no conseguirmos pelo menos h uma palavra de conforto. Eu acho que isso muito importante. SS Coord. (1) (UA 39) A pessoa atendida como sendo o centro da nossa preocupao e muitas vezes as pessoas nos seus servios tradicionais no sentem esse tipo de cuidado com elas e as pessoas precisam de ser mimadas no atendimento. DGRN Coord. (3) (UA 15) Pelo menos o que as pessoas dizem, temos maisvamos l, pacincia para os atender, temos outra postura [...]. Eles dizem que aqui o pessoal quase todo muito simptico. Gostam muito de vir aqui porque tm um atendimento muito diferente do dos servios centrais. CGA Coord. (4) (UA 31) L est, quem est ao pblico no s o informar. s vezes o saber ouvir. As pessoas s vezes sentamse nossa frente e at nem vm buscar informao querem ser ouvidas. Sentem necessidade, no ? Hoje o isolamento das pessoas cada vez mais, ao sarem vm para aqui. [...] Esta pessoa sentia necessidade que algum a ouvisse, contar a histria dela. SS (5) 6 (UA 28)

Quadro 7.43 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 5 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Empatia/Positiva

Nos focus groups tambm se encontraram evidncias desta atitude dos funcionrios das Lojas, reconhecendo-se-lhes um melhor desempenho relativamente ao dos balces tradicionais (Quadro 7.44).

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Passagens dos focus groups com os utentes

Porque so muito mais simpticos na Segurana Social. J conheo alguns dos funcionrios e tento que sejam eles a atender-me. E os funcionrios so em geral mais simpticos, e mais interessados em resolver os nossos assuntos. FG utentes (1) (UA 8 40) E penso que os funcionrios tambm tm melhor formao, no digo tcnica, mas de atendimento. So em geral mais cordiais e simpticos. Quando fui Segurana Social da ltima vez a senhora que me atendeu foi muito simptica, respondeu a tudo sem me despachar. So mais educados e tm mais brio. FG utentes (2) (UA 9 41)
Passagens dos focus groups com os colaboradores

O atendimento mais personalizado, e a simpatia, que tambm muito importante. O atendimento o nosso ponto forte. E as pessoas dizem que a mesma funcionria aqui na Loja atende melhor do que quando est ao servio nos balces tradicionais! s vezes o cliente at vem muito mal disposto e um sorriso nosso desarma-os! s vezes at os ouvimos um pouco, um desabafo. Isso muito importante, as pessoas precisam que as ouamos. FG Colab. (UA 15 46 59 78)

Quadro 7.44 Excertos dos focus groups relativos categoria (2 2 5 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Empatia/Positiva

Descries idnticas so encontradas nos incidentes obtidos junto dos utentes inquiridos, como se pode ver no Quadro 7.45.
O funcionrio mostrou total interesse em resolver o meu assunto. (I#43 Loja 6) Presenciei um atendimento a um idoso, com carinho e profissionalismo. (I#44 Loja 6) Atendimento simptico e resoluo do meu problema com muito empenho. (I#70 Loja 1) Os funcionrios so muito simpticos e esclarecedores. (I#128 Loja 4)

Quadro 7.45 Exemplos de incidentes relativos a percepes positivas da dimenso empatia

Todavia, muito embora nesta dimenso predominem claramente as percepes positivas, foram obtidas algumas evidncias menos favorveis, denunciadoras de um certo descuido ao nvel da seleco e recrutamento, bem como da formao dos funcionrios. O excesso de utentes que actualmente recorrem s Lojas, comparativamente ao que se verificava aquando do incio do projecto, parece ter vindo a causar uma certa eroso da empatia na interaco (Quadro 7.46).

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Pronto, h pessoas que criam uma empatia maior com o utente. ou no ? Porque uma pessoa que seja um bocadinho carrancuda j no transmite aquela empatiaE eu acho que isso muito importante. SS Coord. (1) (UA 29) Pronto, assim, acho que a Loja quando abriu, abriu com certos objectivos, que era atendimento mesmo personalizado, coisa que hoje no acontece. impossvel pelo nmero de utentes. Porque a Loja comeou com um nmero, e esse nmero comeou a aumentar, aumentar, aumentar e agora temos as pessoas em cima de ns. Portanto impossvel o atendimento personalizado, no ? SS (5) 6 (UA 7 - 9)

Quadro 7.46 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 2 5 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Empatia/Negativa

Os focus groups tambm acrescentaram evidncias neste sentido, algumas das quais se reproduzem no Quadro 7.47.
Passagens dos focus groups com os utentes

Uma vez um funcionrio foi menos simptico comigo. Eu no estava a perceber e falou-me de forma antiptica, a despachar. Mas tambm, com aquele barulho no sei como aguentam s vezes! FG utentes (1) (UA 45) Acho tambm que os funcionrios so agora um pouco menos dedicados, no se esmeram tanto com a simpatia. Talvez porque estejam cansados. FG utentes (2) (UA 25)
Passagens dos focus groups com os colaboradores

Os mais antigos por vezes tm muitos vcios, uma postura de zangados com a vida, que j no muda! Eles tambm tm formao dada pelo IGLC, mas j no conseguem mudar, so muitos anos com os mesmos vcios. FG Colab. (UA 74 76)

Quadro 7.47 Excertos dos focus groups relativos categoria (2 2 5 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Empatia/Negativa

Similarmente, muito embora em menor nmero do que os incidentes positivos, obtiveram-se relatos semelhantes junto dos utentes das Lojas (Quadro 7.48).

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Vinha resolver um problema e o funcionrio no se mostrou interessado em resolv-lo e tive que ir EDP na Baixa e resolvi-o num instante. Acho que ele no quis ter trabalho (I# 15 Loja 5) Pedi uma informao e a menina parecia que estava indisposta e no me respondia, no me olhava e ignorava-me. Acabei por avanar e desistir. (I#16 Loja 5) Fui entregar a declarao de rendimento para obter abono do meu filho. Estava grvida mas tive que me dirigir empregada para pedir prioridade, seno no ma davam. (I#35 Loja 5) Os funcionrios foram pouco simpticos, mas depende do funcionrio, no sempre assim (I#97 Loja 4)

Quadro 7.48 Exemplos de incidentes relativos a percepes negativas da dimenso empatia

Imagem da Loja

A imagem global que os utentes tm da Loja marcadamente positiva. De facto, de acordo com os dados recolhidos atravs dos questionrios, cerca de 17% dos inquiridos declarou ter uma imagem Razovel da Loja que frequenta, sendo que aproximadamente 65% afirmou que classificava a mesma como Boa e 13% como Muito Boa (Figura 7.18):

1% 13% 4% 17%
Muito m M Razoavel Boa Muito boa

65%
Figura 7.18 Imagem dos utentes relativamente Loja do Cidado

Adicionalmente, das entrevistas com os gerentes e funcionrios, bem como dos focus
groups com os colaboradores surgiram tambm algumas respostas que demonstram uma

apreciao global das Lojas muito positiva:

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Porque as pessoas tem uma ideia (a imagem da Loja) que a Loja representa aquilo que h de melhor na Administrao Pblica. G (4) (UA 49) [Os utentes] comentam que foi das melhores coisas que o Governo criou nos servios pblicos at agora. As pessoas aqui no tm o conceito desprestigiante do servio pblico, muito embora tenha evoludo em todos os balces. FG Colab. (UA 72)

Todavia, a opinio dos utentes relativamente s Lojas no uniforme. Na verdade, verificou-se que as Lojas dos maiores centros urbanos Porto e Laranjeiras so, de facto, as que tm pior imagem junto dos utentes e, em sentido oposto, so as Lojas mais perifricas (Viseu, Coimbra e Aveiro, por ordem decrescente) que melhor imagem possuem (Figura 7.19).

Laranjeiras Braga

Loja

Aveiro Coimbra Viseu Porto 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Muito m M Razoavel Boa Muito boa

Opinio do Utente
Figura 7.19 Imagem dos utentes relativamente s diferentes Lojas

Quando questionados acerca dos motivos subjacentes a essa imagem favorvel, a maior parte dos inquiridos destacou a possibilidade de resolver vrios assuntos numa nica deslocao Loja (30.4%) e a qualidade do atendimento (18.5%). Do lado negativo, os inquiridos referiram essencialmente o tempo de espera (15.5%).

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Imagem da Administrao Pblica Tradicional

Constata-se, porm, que a imagem da Loja do Cidado est ainda muito condicionada pela imagem que os cidados tm da prpria Administrao Pblica em geral. De facto, parece persistir a ideia generalizada da incapacidade das entidades pblicas darem uma resposta rpida e adequada s solicitaes dos cidados, em parte atribuda permanncia de constrangimentos de natureza burocrtica e, em certos casos, de abuso de poder. Um dos gerentes entrevistados explicou este raciocnio da seguinte forma:
Acho que no fundo todos ns como utilizadores temos uma imagem daquilo que representa a Administrao Pblica, no ? E essa imagem no de facto muito positiva, portanto a ideia assim primria e corrente do cidado comum relativamente Administrao Pblica de que os impostos so para enganar as pessoas no h retorno daquilo que as pessoas pagam em termos de impostos, h uma burocracia excessiva, ainda h muito uso de poder por parte das chefias e dos funcionrios quando esto a exercer a sua actividade ou a prestar o servio, uma grande demora na resposta aos problemas, uma incapacidade de dar resposta a situaes que no se apresentam como standard e portanto a resposta logo no!, e uma impotncia por parte da Administrao Pblica para resolver determinados problemas. G (4) (UA 30)

No entanto, dos focus groups realizados com os utentes das Lojas verificou-se, ainda assim, uma certa preferncia pelos servios da Administrao tradicional quando se pretende resolver assuntos mais complexos, acreditando-se que esta estar tecnicamente melhor preparada para dar resposta a essas necessidades, de carcter mais pontual (Quadro 7.49).
Evidncias de preferncia pelos servios pblicos tradicionais

Acho que a Administrao tradicional mais eficaz, porque o atendimento mais especializado, confio mais. (UA 54) Se calhar uma Repartio de Finanas est mais habilitada a tratar de assuntos mais difceis, fora do comum. (UA 60)

Quadro 7.49 Excertos dos focus groups (FG Utentes (3))

Nesta seco foram analisados os resultados referentes a uma das partes intervenientes do processo de prestao do servio pblico o cidado/cliente. Na seco que se segue estudam-se os resultados relativos prpria entidade pblica a Loja do Cidado.

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7.3.3. Zona de Tolerncia

A zona de tolerncia compreende variaes admitidas dos nveis de desempenho do servio, dentro de certos limites. Ou seja, o cliente aceita um certo nvel de desempenho que considera adequado, embora se situe a um nvel inferior ao que esperaria em termos ideais. Apesar de, no caso especfico dos servios pblicos, dificilmente se colocar a opo de abandono por insatisfao, dado que se trata do cumprimento de obrigaes para com o Estado, importante compreender o que pode levar os utentes das Lojas a admitir certas perdas de satisfao. Apenas as entrevistas e focus groups nos forneceram dados para analisar esta questo, num total de 21 documentos cotados. Assim, de acordo com as evidncias obtidas, algumas fontes de insatisfao dos utentes das Lojas, nomeadamente o tempo de espera e a incapacidade para resolver determinados assuntos, acabam por ser, pelo menos em parte, compensadas pelos factores mais positivos deste modelo de atendimento: a atitude emptica do funcionrio, o seu empenho, as prprias condies das instalaes fsicas, a possibilidade que o utente tem de resolver diversos assuntos numa s deslocao, ou at mesmo a prpria habituao que vai criando em relao ao funcionamento da Loja. No Quadro 7.50 encontram-se excertos de entrevistas aos gerentes e colaboradores das Lojas que ilustram estas ilaes.
Evidncias de tolerncia positiva (entrevistas)

Mas, pronto, eu acho que eles compreendem porque a maior parte, quando chega ao p de ns para ser atendido, verifica muitas vezes o tempo que ns temos que levar para lhe tratar dos assuntos. SS Coord. (1) (UA 17) Isso muito complicado, eu diria que s vezes so capazes de estar a meia hora espera. E se fr a uma Repartio, se calhar esto muito mais tempo. Mas aqui esto sentadinhos, esto sossegadinhos os que esto DGCI Coord. (2) (UA 25) A maior parte das vezes no conseguimos porque no temos bases de resolver processos, etc. Mas se os informarmos e encaminharmos devidamente, eles ficam satisfeitos. DGCI (5) 1 (UA 13) Vm c porque aqui existem vrios servios. Pelo menos o que eles dizem normalmente que vm c porque tm vrios servios, podem tratar de vrias coisas ao mesmo tempo. S por isso. No quer dizer que aqui seja mais rpido. Dgrn BI (5) 5 (UA 30)

Quadro 7.50 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 3) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Zona de Tolerncia

252

As declaraes dos prprios utentes reforam essas concluses, conforme se pode verificar no Quadro 7.51.
Evidncias de tolerncia positiva (focus groups com utentes)

Eu por ter tudo no mesmo edifcio e, de facto, perco menos tempo, apesar de haver dias em que a confuso geral! Sim, o que tem de melhor mesmo a concentrao, que em certa medida compensa o tempo de espera. Tambm preciso ir conhecendo bem as melhores alturas para l ir. Eu j no vou Segunda-feira nem ao Sbado! FG utentes (2) (UA 10 48) O tempo de espera to grande, que podemos jogar com as senhas. J fiz isso muitas vezes. A Segurana Social tem sempre muita gente, mas pelo menos tem cadeiras. Sim, mais confortvel, e o mobilirio mais moderno. Mas a Segurana Social sempre catica, mesmo fora da Loja! FG utentes (3) (UA 30 63 76)

Quadro 7.51 Excertos focus groups com utentes relativos categoria (2 3) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Zona de Tolerncia

Todavia, encontramos tambm alguns relatos de situaes de reduzido nvel de tolerncia dos utentes, predominantemente relativos ao tempo de espera (Quadro 7.52).

Evidncias de tolerncia negativa (entrevistas)

Mas tambm assim, quanto mais ns damos aos clientes, esta a realidade, o cliente depois fica exigente. Bastante exigente, porqu? Porque ele no est habituado a esperar. Um cliente que chega aqui e leva o certificado em dois minutos, se o que est sentado do outro lado v que o dele vai demorar trs dias, no fica muito satisfeito. DGAJ (5) 2 (UA 38) Uma pessoa muito jovem, que diz que fazia tudo pela Internet, s que teve que vir aqui porque tinha que fazer uma mudana de endereo, estava h um quarto de hora espera, j achava que estava h muito tempo e ia reclamar por isso. Quando tinham na altura, ns por norma estamos quatro pessoas, e estavam na altura, se no estavam quatro, estavam trs pessoas a atender, ningum estava parado e ela achou que tinha que ser atendida na hora, pronto. DGCI (5) 3 (UA 38)

Quadro 7.52 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 3) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Zona de Tolerncia

253

Em suma, muito embora se tenha vindo a verificar um aumento do grau de exigncia dos utentes relativamente aos servios prestados pela Loja, constata-se, ainda, a existncia de um certo grau de transigncia perante situaes menos satisfatrias, em virtude de os utentes considerarem que determinados aspectos do servio, nomeadamente a concentrao fsica dos servios e a empatia dos funcionrios de atendimento, compensam, em certa medida, os factores mais insatisfatrios, como sejam o tempo mdio de espera e a incapacidade para resolver determinados assuntos.

7.3.4. Emoes

Esta categoria tem como objectivo compreender a disposio dos utentes em dois momentos distintos chegada Loja e durante o processo de interaco com a Loja e de que forma essas emoes afectam as percepes dos utentes relativamente ao servio prestado, uma vez que nesta anlise se considera que a satisfao com o servio uma reaco com forte componente emocional. Na verdade, procuramos compreender em que medida a disposio com que os utentes entram na Loja afecta a sua subsequente avaliao do servio, mas tambm se existem alteraes durante a interaco com os funcionrios, o ambiente fsico ou mesmo com os outros clientes. Por outro lado, tentamos ainda perceber a influncia da disposio dos funcionrios nas percepes do utente. Em primeiro lugar, muito embora a maioria dos inquiridos mediante a questo como se sente quando vem Loja? tenha declarado um estado de esprito claramente positivo (cerca de 48%), e apenas aproximadamente 26% tenham referido emoes negativas, o certo que a esmagadora maioria das evidncias das entrevistas e focus groups apontam registos negativos (124 passagens, contra 21 positivas). Da mesma forma, s se obtiveram incidentes negativos nesta dimenso, num total de 7. Todavia, os registos das entrevistas destacam a preponderncia de emoes negativas chegada Loja. No Quadro 7.53 reproduzem-se alguns excertos dessas entrevistas:

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Evidncias de emoes negativas chegada (entrevistas)

H pessoas que efectivamente vm muito nervosas e algumas, enfim, aquilo tambm resulta de muita m educao. E depois elevam muito a voz e s vezes a coisa fica assim um bocadinho complicada. DGCI Coord. (1) (UA 56) A percepo que eu tenho que no nosso servio as pessoas vm sempre com um p atrs. No me pergunte porqu, nem porque no, no sei se era antigamente que s era o servio de Identificao que estava a funcionar l em baixo que as pessoas esperavam imenso, se vm j de l assim um bocadinhoMas geralmente aqui as pessoas nunca vm assim muito bem dispostas. Ou ento, eu acho que as pessoas vo para os servios pblicos j um bocadinhoPorque h aquela ideia do funcionalismo pblico... DGRN BI (5) 5 (UA 24) Muitas vezes as pessoas chegam, j vm stressadas, com os nervos em franja e depois se tm uma ou duas pessoas espera j acham que vo demorar muito tempo. Fotoc. (5) (UA 9)

Quadro 7.53 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes/Negativas ( chegada)

Interessa, agora, analisar pormenorizadamente as evidncias obtidas. Comecemos com as positivas. No Quadro 7.54 so apresentados alguns excertos de entrevistas que ilustram o papel do funcionrio no desenrolar de emoes positivas, quando procuram equilibrar estados de esprito menos favorveis dos utentes.
Evidncias de emoes positivas (entrevistas)

Perdem a calma, perdem um bocadinho. Isso depois, a gente atconversa-se um bocadinho, resolve-se o problema. E evidente que com a situao resolvida as pessoas ficam logo encantadas. DGCI Coord. (2) (UA 109) Est a melhorar, est a melhorar. As pessoas vo comeando a ficar disciplinadas. E tambm aqui a Unidade de Gesto tem feito um bom trabalho, muitas vezes anuncia nos alto falantes, a dizer falem baixo, para podermos trabalhar e tal, eu acho que isto vai comeando a normalizar. Porque complicado para quem trabalha estar ali a ouvir aquilo EDP Coord. (2) (UA 73) Mas tambm ser o facto de ser um servio que no muito procurado, ou seja, ns no temos muitas filas de espera. Suponho que o grau de ansiedade dos nossos clientes no to grande assim e isso no os leva, como no esperam, no os leva a terem atitudes mais agressivas quando se deparam connosco. IEFP (5) 4 (UA 9) Mas ao longo destes trinta e tal anos eu tenho provas de carinho, provas de ateno. Provas incrveis, desde mensagens escritas, desde mandar os desejos de Boas Frias, de Bom Natal, desde escreverem aos nossos superiores e contarem a experincia que tiveram. SS Coord. (5) 1 (UA 19)

Quadro 7.54 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 4 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes/Positivas

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O destaque abaixo, retirado de uma das entrevistas aos coordenadores, esclarece acerca da importncia da atitude do funcionrio na mediao de situaes de certa tenso:
Mas temos casos em que as pessoas vm para agredir. E assim gerir conflitos complicado. Com determinadas pessoas, gerir conflitos muito complicado. Ento temos que ter toda aquela atitude de muita diplomacia. No de nos sentirmos superiores, mas de mostrarmos pela nossa atitude que realmente, enfim distinguimo-nos pela diferena de atitude. Sem nos colocarmos ao nvel. Portanto nunca aquela gritaria, nunca por palavras de m educao. Em toda a acepo da palavra, para ele sentir de facto que tem de refrear a agressividade. E quando a pessoa tem diplomacia, as coisas depois acabam bem. SS Coord. (5) 1 (UA 39)

Porm, ao assumir esse papel, o prprio funcionrio acaba por se sentir, em maior ou menor grau, influenciado pelo clima de tenso, provocando-lhe um certo mau-estar.
Por isso que o funcionrio que trabalha aqui, a fazer atendimento ao pblico d um desgaste incrvel, muito grande em relao a quem trabalha na retaguarda. Cam. (6) (UA 25)

As emoes negativas que se desenrolam durante o processo de interaco (Quadro 7.55) tm origens variadas. Assim, o tempo de espera, a falta de capacidade de resposta da Loja face s situaes apresentadas pelo utente e as prprias condies de conforto (nomeadamente a falta de lugares de espera sentados em determinados servios e a climatizao deficiente nos perodos de maior saturao) so factores que esto na origem de algumas emoes (e reaces) negativas que ocorrem durante a interaco com o funcionrio:

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Evidncias de emoes negativas durante a interaco (entrevistas aos colaboradores)

s vezes sentam-se e entram logo a matar, j transportam para ns aquela fria com que vm daquele tempo de espera, portanto de saturao, eles transportam para ns. Mas isso passa-lhes, passa-lhes medida que o tempo corre e depois saem muito bem. Muitas vezes pedem desculpa por terem entrado com alguma agressividade e saem bem. SS (5) 1 (UA 33) Esto ali desesperados, querem as coisas e a gente no tem tambm uma resposta rpida porque impossvel numa altura como esta. DGRN Coord. (1) (UA 19) s vezes tecnicamente impossvel, outras vezes a nvel de legislao impossvel, porque h dvidas, h problemas que s resolvem nas Reparties locais e no aqui. E ento, eles estalam o verniz todo. DGCI (5) 2 (UA 20)

Quadro 7.55 Excertos das entrevistas relativos categoria (2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes/Negativas (durante a interaco)

A concepo do prprio espao fsico, com limitaes ao nvel da privacidade no atendimento, ela prpria geradora de alguma tenso, resultante do comportamento dos restantes utentes:

No Centro de Emprego atendido dentro dum gabinete. Est isolado doutros estmulosPortanto, est s com o tcnico e o tcnico consegue controlar mais ou menos o ambiente. Ns aqui estamos num ambiente aberto. Ou seja, estamos a atender a esposa e est o marido atrs e o filho a mandar vir porque acham que no sei qu E ento so estimulados para fazer ainda mais barulho e sentem-se pressionados muitas vezes para reclamar. Enquanto que num ambiente mais fechado, ns conseguimos controlar um pouco as situaes. Aqui surgem situaes que ns no controlamos, mesmo conflitos entre os prprios utentes. IEFP (5) 1 (UA 50)

Tambm a anlise importncia/desempenho salienta esta relao. Assim, o comportamento dos outros clientes da Loja (item 17) obteve uma classificao mdia, em termos de importncia e de desempenho. Ou seja, muito embora os inquiridos no atribuam grande relevncia ao impacto do comportamento dos outros utentes no seu nvel de satisfao, o certo que, simultaneamente, reconhecem que pode ser fonte de alguma tenso.

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Por outro lado, os dados coligidos nos focus groups confirmam que o tempo e as condies de espera so as principais fontes de emoes negativas entre os utentes e, consequentemente, de percepes desfavorveis relativamente ao servio prestado pela Loja. O Quadro 7.56 rene alguns exemplos ilustrativos.
Evidncias de emoes negativas (focus groups)

E alm disso as pessoas amontoam-se e fazem muito barulho! H alturas em que esto sempre a pedir ao microfone para fazerem menos rudo! Nem sei como os funcionrios aguentam todos os dias aquilo! E as pessoas tambm, irritam-se com facilidade quando h filas longas ou se algo no corre como queriam... Sim, de facto h poucos lugares. E nos stios piores, Segurana Social, BI e Passaporte (nas frias), e Finanas, na altura da entrega do IRS, temos que esperar e p. As pessoas vo-se irritando e falando mal daquilo! O que queremos mesmo tratar dos assuntos e depressa! FG utentes (2) (UA 21 26 57) Quando abre a Loja as pessoas j esto muito mais exaltadas!. Acho que quando as pessoas esto muito tempo espera sempre uma confuso, em qualquer stio. Eu j vou irritada, porque j sei que vou demorar. Comea desde logo pelo estacionamento, que difcil. O que mais me aborrece a acumulao de pessoas, ento ao Sbado demais! FG utentes (3) (UA 27 70 71 82)

Quadro 7.56 Excertos dos focus groups relativos categoria (2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes/Negativas

Mas esta no uma situao esttica. Da anlise dos resultados relativos ao cidado/cliente (Subseco 7.2.1.), constatamos uma clara evoluo do comportamento dos utentes das Lojas, desde a sua abertura at ao presente. Essa evoluo tambm aqui evocada para a compreenso de como o papel das emoes na interaco do servio pblico se tem vindo a alterar:

258

O tipo de clientes que tnhamos inicialmente era diferente. Hoje ns temos de tudo. Hoje, no, h uns trs, quatro anos atrs. Eu penso que nos dois primeiros anos isto foi ptimo. As pessoasera outro tipo de utente, de cidado. Se calhar mais culto. Ento, para esse tipo de pessoa, havia atendimento personalizado, porque eram poucos, as pessoas eram muito educadas. Portanto, havia distncia entre o atendedor e o cidado. Havia aquele espao que importante para quem est a atender e para quem est a ser tambm ouvido, que tambm tem direito sua privacidade. Hoje deixou de acontecer, ns temos que estar constantemente a pedir s pessoas para se afastar, porque as pessoas esto em cima de ns. E o porqu de tudo isto? Porque as pessoas ficaram com a ideia, e verdade, que ns aqui resolvemos. Ou se no resolvemos, tentamos resolver. Ou que ficamos com os casos SS (5) 6 (UA 13)

Finalmente, destacamos, ainda, alguns dos incidentes relatados pelos utentes, que ilustram na primeira pessoa o clima emocional que se gera em determinados episdios de atendimento (Quadro 7.57).
muito stress para os utentes e funcionrios. Impacincia colectiva. (I#14 Loja 5) Muita confuso. Senti-me amontoada, num espao abafado e exguo. As pessoas reclamam em voz alta do tempo de espera. Clima de tenso. (I#84 Loja 2) Os outros clientes tinham falta de compreenso em relao s indicaes do funcionrio, querem tudo mais depressa. (I#88 Loja 2) Estava muita gente, por vezes os clientes exaltam-se e fazem muito barulho. (I#102 Loja 5)

Quadro 7.57 Exemplos de incidentes relativos a percepes negativas da categoria (2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes/Negativas

7.3.5. Sntese

A Seco 7.3. teve como propsito dar resposta segunda questo de investigao: compreender como se desenvolve a percepo do servio pblico pelo cidado/cliente. As etapas percorridas seguiram fielmente o modelo de anlise desta tese. A investigao teve como base um vasto conjunto de dados, de natureza qualitativa e quantitativa, recolhidos durante a fase de trabalho de campo, junto de diversas fontes: os prprios utentes das Lojas, os responsveis pela gesto e os colaboradores (funcionrios de

259

atendimento e coordenadores de servio). O objectivo foi obter uma perspectiva alargada e to completa quanto possvel, avaliando simultaneamente o contributo do pessoal de balco para o conhecimento das percepes dos utentes. Assim, em primeiro lugar, discutiram-se os resultados relativos formao das expectativas, considerando quatro dimenses principais: o passa-palavra (word-ofmouth), experincias anteriores, posicionamento sugerido e necessidades pessoais.

Verificou-se que, muito embora cada um destes factores exera influncia na formao daquelas expectativas, o posicionamento sugerido destaca-se francamente dos restantes. Na subseco seguinte, passou-se anlise dos resultados relativos s percepes dos utentes das Lojas, com base numa ampla variedade de dados: entrevistas, focus groups, incidentes e dados quantitativos obtidos a partir dos questionrios realizados junto dos utentes. Desta forma, partindo dos dados quantitativos, que forneceram uma perspectiva inicial, avanou-se, de seguida, para o estudo dos dados qualitativos, mais ricos, no sentido de aprofundar a investigao. Na verdade, a relevncia destes dados extremamente significativa quando as questes a que se pretende dar resposta so do tipo como?, quem? e porqu?. As percepes dos utentes foram segmentadas de acordo com as dimenses do modelo Servqual: tangveis, confiana, capacidade de resposta, segurana/garantia e empatia. Muito embora se tivesse encontrado resultados interessantes em relao a cada uma delas, foi, de facto, a capacidade de resposta que gerou concluses mais relevantes, sugerindo ser essa a rea que mais condiciona o nvel de satisfao e, simultaneamente, de insatisfao dos utentes. De acordo com o modelo de anlise, os efeitos das percepes dos utentes relativas qualidade so, em certa medida, atenuadas pela existncia de uma zona de tolerncia, dado os utentes admitirem certas perdas de satisfao, sem por isso se sentirem insatisfeitos. A Subseco 7.3.3. dedicou-se, precisamente, compreenso dos factores subjacentes a esta espcie de aquiescncia. Procurou-se ainda perceber qual a imagem que os utentes tm da Loja que habitualmente frequentam, concluindo-se por uma imagem em geral positiva, embora

260

dependente do tipo de Loja, mas ainda bastante condicionada pela imagem que os utentes tm dos servios tradicionais. De seguida analisou-se o papel das emoes na formao das perspectivas dos utentes. Essa anlise referiu-se a dois momentos distintos: as emoes iniciais, com que os utentes entram na Loja, e aquelas que se desenvolvem durante a interaco inerente prestao do servio pblico. Procurou-se, ainda, compreender em que medida os estados de esprito dos prprios funcionrios influenciam aquelas perspectivas.

7.4. O Impacto do Valor para a Sociedade

Esta seco tem como objectivo responder terceira e ltima questo de investigao da tese: qual o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade?. De acordo com o modelo de anlise, o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade desenvolve-se atravs de trs vectores: benefcios para os grupos de interesse (stakeholders), perdas para a sociedade e responsabilizao face a essa sociedade, no sentido de uma efectiva melhoria dos seus contributos (Figura 7.20).

Qual o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade?

QUESTO DE ININVESTIGAO 3

Stakeholders Valor para a Sociedade

Perdas Sociedade

Responsabilizao

Figura 7.20 Impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade (Fonte: representao parcial do modelo de anlise)

A anlise destas questes foi feita exclusivamente com base em dados de natureza qualitativa, obtidos primordialmente atravs das entrevistas realizadas ao ento Presidente do Instituto para a Gesto das Lojas do Cidado e aos gerentes das Lojas onde foi realizado o trabalho de campo. O tratamento desses dados foi realizado atravs

261

do software QSR NVivo 2.0, estruturados na categoria (3) /Valor para a Sociedade, que se desagrega no Quadro 7.58.
N Categoria Descrio N passagens cotadas

55 56 57 58

(3) /Valor para a Sociedade (3 1) /Valor para a Sociedade/Stakeholders (3 2) /Valor para a Sociedade/Perdas para a Sociedade (3 3) /Valor para a Sociedade/Responsabilizao

101 110 39

Quadro 7.58 Desagregao da categoria (3) /Valor para a Sociedade

7.4.1. Stakeholders

De uma forma distinta daquilo que ocorre com a maioria dos servios privados, o servio pblico exerce, pela sua prpria natureza, um conjunto significativo de efeitos indirectos na sociedade em que se insere, com importantes implicaes estratgicas ao nvel do crescimento e desenvolvimento scio-econmico. Nesta seco pretende-se precisamente compreender os contributos da qualidade do servio pblico para a sociedade. Assim, os benefcios da qualidade do servio prestado pela Loja do Cidado verificam-se, em primeiro lugar, na prpria Administrao Pblica. Os excertos das entrevistas realizadas a trs gerentes de Loja explicam de que forma se tem desenvolvido esse impacto:
A qualidade e prestgio das Lojas, tem impulsionado a Administrao Pblica em geral a implementar prticas de prestao de servios de maior qualidade e orientadas para o cidado. G (4) (UA 154) Para alm de tudo isto a Loja trouxe um conjunto de alteraes nos mtodos e processos de trabalho, com a utilizao das tecnologias da informao, tendo ainda contribudo para a mudana nos organismos pblicos, nomeadamente na alterao de prticas administrativas (liderana, estratgias, processos e cultura). G (1) (UA 140)

262

A Loja permitiu ainda melhorar a gesto pblica, tornando-a mais transparente e mais eficiente. Contribuiu para melhorar a prestao de servios aos cidados, para ajudar os profissionais da Administrao Pblica a ganhar novas competncias que passaram a utilizar em contexto de trabalho. Com a abertura das Lojas do Cidado a Administrao Pblica cresceu em funo dos clientes/cidados, pensando em funo dos clientes e no dos funcionrios ou do servio, em funo das suas prprias necessidades. G (1) (UA 141 - 142) Outro aspecto da criao de valor o facto de as Lojas do Cidado terem sido, inegavelmente, um motor indutor da modernizao administrativa, no s de forma directa (so hoje ainda a face visvel dessa modernizao), mas tambm indirectamente, pois levaram modernizao de grande parte dos servios pblicos. Finalmente, a grande aposta na qualidade do atendimento pblico tornou as Lojas do Cidado um exemplo a seguir em vrios domnios, tendo sido criados vrios servios com esta mesma chancela (Loja do Imigrante, Gabinete do Muncipe, Loja da Cincia, etc). G (5) (UA 7 8)

Podemos, ento, identificar vrios elementos desse efeito neste novo modelo de distribuio do servio pblico, como catalisador da modernizao da Administrao Pblica, conforme ilustrado na Figura 7.21.

Orientao p/ cidado

Inovao tecnolgica Modernizao Adm. Pblica

Modelos de liderana

Mtodos de trabalho

Transparncia

Eficincia

Figura 7.21 Efeitos do modelo da Loja sobre a Administrao Pblica (Fonte: sistematizao prpria)

263

Por outro lado, os efeitos verificam-se, tambm, a nvel da economia nacional, nomeadamente em ganhos de eficincia directos para as empresas, na medida em que os seus colaboradores podem resolver as suas questes com o Estado fora do horrio de trabalho, e para a prpria Administrao, permitindo ganhos em termos de custos, produtividade e competitividade. As passagens que se reproduzem abaixo explicam em que medida ocorrem esses impactos:
O conceito de concentrao de servios pblicos e privados essenciais na Loja do Cidado, traz ganhos de eficcia e de eficincia na prestao de servios, e portanto para a economia nacional, na medida em que o cidado trata dos assuntos em menos tempo, e as sinergias que se estabelecem entre as entidades representadas permitem a resoluo de assuntos que seria invivel tratar com a disperso das entidades. Em resultado h criao de valor, com efeitos no aumento da produtividade e competitividade. G (4) (UA 152) Os benefcios da Loja para a sociedade so muito vastos e verificam-se a diversos nveis. Desde logo, o facto dos servios pblicos serem prestados em horrio alargado proporciona um contacto entre o cidado e a Administrao Pblica muito mais prximo. As vantagens daqui decorrentes so diversas, tais como o facto do cidado no ter que despender muito tempo do seu horrio de trabalho para tratar de assuntos pessoais. As consequncias que daqui decorrem so positivas para a empresa e para o normal funcionamento dos servios. G (3) (UA 237) Relativamente questo colocada, surge-me a seguinte reflexo: a maior criao de valor da Loja do Cidado , talvez, a economia de tempo gerada pela concentrao fsica de servios num nico local de atendimento. Esta economia de tempo, percebida mas dificilmente medida. De facto, uma pessoa perde menos tempo em deslocaes ao dirigirse a uma Loja do Cidado, havendo uma consequente economia para o pas, se considerarmos a diminuio da ausncia do local de trabalho para tratar de assuntos administrativos. G (5) (UA 5)

Esta evoluo tem tambm impacto a nvel da imagem do Pas na comunidade internacional:

264

O reconhecimento nacional e internacional deste conceito tem posicionado Portugal num lugar de topo de prestao de servios pblicos. As Lojas tm prestigiado o nome de Portugal a nvel internacional. G 4) (UA 155)

Consequentemente, o atendimento presencial considerado muito til para a sociedade, no se perspectivando que a evoluo tecnolgica venha, num futuro mais ou menos longnquo, a substituir totalmente esta forma de atendimento do cidado/cliente. Com efeito, defende-se, inversamente, a existncia de canais alternativos de distribuio do servio pblico, consoante as preferncias dos utentes, j que se trata de um grupo bastante heterogneo, como alis resultou da anlise da Subseco 7.2.1. As declaraes abaixo do ento Presidente do IGLC ilustram este raciocnio:
C importante investir em vrias solues de distribuio do servio pblico, para os diferentes pblicos. O nosso pas no est preparado para a substituio do atendimento presencial. Basta dar uma volta pelas diversas Lojas e perceber isso rapidamente. Alis, ter ocasio de o fazer. A iliteracia ainda muito elevada. Muitos portugueses ainda no conhecem as novas tecnologias da comunicao, pelo que utpico pensar em anular este canal de distribuio presencial do servio pblico. O seu papel na sociedade portuguesa est para ficar. Disso no h dvida. No entanto, j se prevem algumas evolues na Loja do Cidado do futuro: devero ser mais pequenas, recorrer mais s TICs, e prestar servios mais integrados. Paralelamente, cada entidade passar progressivamente a disponibilizar mais servios on-line, que sero crescentemente utilizados medida que se vai vencendo a iliteracia informtica. Entrevista ao Presidente do IGLC (UA 6 12)

Da mesma forma, tambm os gerentes das Lojas manifestam uma clara convico da oportunidade de canais de distribuio alternativos:

265

Agora, isto tambm segundo os especialistas, chegar ao grau zero do atendimento presencial no vir a acontecer, portanto as Lojas tero sempre o seu papel. Muito bem, investir em tecnologia e muitos de ns j temos acesso tecnologia e aproveitamo-nos dela e naturalmente que melhora a qualidade de vida e se eu j tenho posso ter mais ainda, tanto melhor. Mas no podemos que tambm nisto, ao mesmo tempo, h uns que j esto nas margens, os info-excluidos. (...) Eu posso ter computador em casa, mas posso no ter ligao Internet, porque ainda um custo, para muitos oramentos familiares um custo, no ? G (2) (UA 49 - 78)

7.4.2. Perdas para a Sociedade

Para alm dos inegveis contributos deste modelo de distribuio do servio pblico, existem importantes limitaes que podem ser consideradas como perdas para a sociedade. Nesta subseco analisamos os resultados obtidos relativamente a estas restries. Um dos principais constrangimentos deste modelo de atendimento do cidado tem a ver com as limitaes organizacionais decorrentes da dependncia do back-office, na medida em que as Lojas so, na maioria dos servios prestados, um mero intermedirio. O prprio Presidente do IGLC reconheceu a relevncia desta situao:
A dependncia tcnica relativamente aos servios centrais. O IGLC fornece as infraestruturas e formao (em termos de atendimento, liderana e introduo informtica), mas ainda existem alguns constrangimentos relativamente dependncia relativamente aos servios centrais. Desde logo em matria de horrio. Poder perceber que a partir das 16 horas alguns servios vem limitadas as possibilidades de atender o cliente nesse dia, nomeadamente de passar determinados documentos. Entrevista ao Presidente do IGLC (UA 18)

No mesmo sentido, um dos gerentes de Loja salienta a importncia deste constrangimento:

266

Mas no tanto as reclamaes incidem sobre a qualidade do atendimento, isto , porque o cidado foi mal acolhido pelo atendedor, no isso. Coloca-se mais o problema do processo, a organizao do processo. Porque necessita duma informao e ela no est aqui disponvel, por vezes podem ser informaes que obriguem consulta do processo fsico que est na Sede. Como v nem tudo est ainda em base de dados ou bancos de dados, no ? G (2) (UA 20)

Em segundo lugar, a debilidade, ou mesmo total iseno, de coordenao entre as entidades pblicas presentes na Loja tambm referida como uma forte limitao deste modelo:
Mas h outros aspectos que so um exemplo duma expectativa do cidado relativamente melhoria da Loja, da Loja no global, mas que tem que ver com o funcionamento dos parceiros. Que as pessoas aqui dentro apercebem-se bastante bem dos entrosamentos, da complementaridade que existe entre os vrios servios pblicos, coisa de que no se apercebiam quando estavam dispersos pela cidade. Porque eles aqui concretizam bem o que para tratar dum assunto. Imagine, na ADSE tem que ir primeiro Segurana Social para ir buscar o papel que depois vai ser preciso para o atendimento na ADSE, e isto dentro da Loja. Se fora da Loja no era alvo de grandes criticas, dentro da loja apontado como um factor de ineficincia. As pessoas dizem: ento se vocs esto aqui todos representados, porque que no interagem? Porque que tenho que ser eu a ir?. E esta uma das questes que tem sido mais difcil de resolver. Do ponto de vista do servio da Administrao Pblica esta desburocratizao que viabiliza a interoperabilidade e o engajamento entre ministrios naquilo que complementar. G( 4) (UA 63)

Na Subseco 7.3.2. esta limitao foi reconhecida como uma das fontes de percepes desfavorveis dos utentes relativamente capacidade de resposta da Loja. Outro factor que gera perdas para a sociedade a inexistncia de um padro homogneo das entidades e valncias presentes em todas as Lojas, o que, para alm de no permitir a resoluo de determinados assuntos, gera uma certa perda de identidade da imagem da Loja, confundindo alguns dos utentes quando se apercebem dessa heterogeneidade. Acresce ainda a ausncia em qualquer das Lojas de certas entidades pblicas de elevada procura pelos utentes. Os excertos abaixo ilustram esta situao:

267

Esta atitude dos ministrios de dizer no, no queremos ir para l. Quando foi da implementao da Loja a ADSE instalou-se no Porto, instalou-se em Lisboa, mas em Braga no. Curiosamente, Braga dos distritos em que o peso dos funcionrios pblicos relativamente populao total superior. G (2) (UA 109) raro o dia em que no tenha um utente ou vrios que vm Loja procura do notrio. Para reconhecer uma assinatura, fazer um contrato, escritura, n situaes. E portanto, apesar de j estarmos c quase h seis anos, as pessoas continuam a entender que a Loja deveria ter um notrio aqui dentro. Assim como entendem que devia ter, por exemplo, uma banca de revistas. Porque a Loja do Cidado tem tudo! Se Loja do Cidado tem que dar resposta totalidade das necessidades que so colocadas. Portanto, as expectativas do nosso utente continuam a ser expectativas extremamente elevadas.. G (6) (UA 29)

Outro factor com impacto negativo nos resultados para a sociedade tem a ver com as significativas carncias de recursos, nomeadamente humanos e materiais. De facto, as especificidades da contratao pblica e a exiguidade das instalaes fsicas para o actual nvel de procura dos servios das Lojas, muito embora no se traduzam com a mesma acuidade em todas as Lojas, so fonte de srias limitaes sua capacidade de resposta. As evidncias que se reproduzem no Quadro 7.59 demonstram esta debilidade:
Limitaes de recursos fsicos

Agora, como todos os projectos de sucesso, sofre um bocadinho do seu sucesso, vtima do seu sucesso porque no incio isto tem qualidade quando a procura est dimensionada para a oferta e neste momento ns no estamos dimensionados para a procura. Portanto tambm o cliente humano e como todos os humanos as suas expectativas vo evoluindo. No incio ele ficou muito satisfeito porque veio aqui encontrar aquilo que ele imaginava duma Administrao Pblica eficiente, rpida ou clere, simptica, prestvel, enfim todos esses pontos. Mas a partir do momento em que a procura comea a ser maior do que a oferta, evidente que o conceito de qualidade, a percepo de qualidade do cliente comea a ficar um bocadinho posta em causa. G (4) (UA 38)
Limitaes de recursos humanos

No acontece, mas cada vez menos por falta de recursos prprios. H, como sabe os impedimentos quanto contratao de pessoal e que se est a reflectir. Portanto, h organismos aqui em que situaes de funcionrios em que tinham, naturalmente o vnculo ainda era relativamente precrio, naturalmente com a abertura de concursos, tem acontecido, concorrem, vo preencher vagas e vo entrar para o quadro de outra entidade, abandonando, e essa entidade no tem tido possibilidades at de os substituir. E isto reflecte-se nas Lojas. E desde o incio, j l vo cinco anos, no ? G (2) (UA 8)

Quadro 7.59 Evidncias de carncia de recursos

268

Em suma, so quatro os principais factores subjacentes ao actual funcionamento deste modelo de atendimento que geram perdas para a sociedade: dependncia dos servios centrais, inexistncia de verdadeira coordenao entre as entidades, ausncia de certas entidades e valncias nas Lojas e, finalmente, a exiguidade de recursos, humanos e fsicos. Na subseco seguinte so explorados os resultados relativos s possveis solues de melhoria deste modelo.

7.4.3. Responsabilizao

Nesta subseco procuramos compreender as solues mais estruturais no sentido da melhoria deste modelo de distribuio do servio pblico. Com efeito, os responsveis pela gesto das Lojas apontam precisamente a necessidade premente de evoluo do modelo:

Aqui eles prprios tm uma expectativa de que a Loja deve evoluir. De facto, em certos aspectos a Loja no evoluiu, o modelo de atendimento o mesmo, mas tambm no pode evoluir porque as prprias entidades tm que evoluir, tm que se desburocratizar. G (4) (UA 57) Neste momento, por fora do impacto do projecto h necessidade de continuar a inovar, o que nem sempre tem sido possvel, ou pelo menos no tem sido sentido pelos utentes. G (6) (UA 168)

Das entrevistas com os responsveis pela gesto das Lojas sobressaram duas reas fulcrais para garantir precisamente a evoluo qualitativa da prestao das Lojas. O Quadro 7.60 transcreve alguns dos excertos mais elucidativos.

269

Gesto da informao

A Loja do Cidado abriu as portas possibilidade do cidado avaliar o benefcio pblico dos servios prestados, atravs dos questionrios de avaliao do grau de satisfao dos seus clientes. Isto implicou uma mudana de abordagem, focalizada nas actividades de rotina da Administrao Pblica, para um fortalecimento dos mecanismos de planeamento e controlo de qualidade dos servios prestados [...], mas tambm de permitir obter informaes do exterior (boa comunicao com os cidados, compreendendo as suas necessidades da procura, tendncias e reaces). G (1) (UA 143) Portanto, isto tudo porque as Lojas na sua filosofia trabalharo muito melhor quando se conseguir desmaterializar os processos [...] Ir promover a qualidade do atendimento e esta depende da qualidade da informao aqui disponibilizada ao balco. G (2) (UA 30) Mas o projecto da Loja est a ficar tendencialmente esgotado estes moldes. O uso da Internet tem que passar a existir, sem prescindir do atendimento presencial. o processo futuro para a Administrao Pblica, juntamente com a gesto dos servios por eventos de vida (nascimento, casamento, morte, etc.) [...]. possvel pela desmaterializao dos processos. FG Colab. (UA 83)
Responsabilizao poltica

Tambm penso que o projecto da Loja do Cidado devia ser um projecto que ao nvel poltico tivesse e governamental [...] tivesse uma direco nica. Porque seno cada ministrio diz eu vou, ou no vou, quer dizer, no est em questo o interesse do cidado. G (2) (UA 54)

Quadro 7.60 reas estruturais de melhoria do modelo de atendimento das Lojas

No fundo, a ateno dirige-se, prioritariamente, para as potencialidades das Tecnologias da Informao e Comunicao (TICs), nomeadamente com vista desmaterializao dos processos. Esta evoluo permitir reduzir imediatamente a dependncia das entidades presentes na Loja relativamente aos servios centrais, estimulando, simultaneamente a rapidez e o rigor no atendimento e, ainda, com efeitos claramente positivos na capacidade de resposta. Por outro lado, facultar a inovao da comunicao com os utentes, podendo desenvolver verdadeiros relacionamentos. Em segundo lugar, existem evidncias de que o modelo da prestao do servio pblico dever claramente deixar de ser organizado em funo da organizao do prprio Estado, em interfaces perfeitamente compartimentalizados, ainda que reunidas num mesmo ponto fsico, passando a ser verdadeiramente concebido em funo do cidado, nomeadamente de acordo com os eventos de vida, tal como j se verifica em algumas

270

Lojas (nomeadamente com o balco Perdi a Carteira, nas Lojas das Laranjeiras e de Odivelas), ou com o Carto do Cidado. A coordenao que ser necessria entre as entidades pblicas dever ter subjacente uma verdadeira responsabilizao poltica, sem a qual se poderia cair numa discricionariedade de actuaes. Finalmente, muito embora existam algumas reas em que as discrepncias entre as Lojas tm um impacto desfavorvel na qualidade do servio prestado, a verdade que este modelo de atendimento no dever ser totalmente padronizado, devendo, na medida do possvel, procurar responder s especificidades dos utentes que visa servir, como explica um dos gerentes entrevistados:
Padronizar as Lojas do Cidado acho que ser algo difcil, porque o pblico Deixolhe s esta nota, entre duas Lojas que esto na mesma cidade, o pblico que frequenta a Loja do Cidado do Restauradores completamente distinto do pblico que frequenta a Loja do Cidado das Laranjeiras. Comeando logo pelos estratos sociais de onde so provenientes. extremamente difcil padronizarmos as Lojas, padronizarmos at a forma de gesto, ou seja as atitudes a adoptar dentro de cada uma das Lojas do Cidado. Acho que impossvel! G (6) (UA 160 162)

7.4.4. Sntese

Mais do que a generalidade dos servios prestados pela iniciativa privada, o servio pblico tem implicaes estratgicas inegveis na sociedade em que se insere. Assim, entendeu-se ser importante a anlise dos efeitos da qualidade do servio pblico na criao de valor para a sociedade. A Seco 7.4. teve como objectivo responder terceira e ltima questo de investigao da tese: qual o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade?. A anlise desenvolveu-se de acordo com o modelo terico, considerando trs dimenses: benefcios para os outros grupos de interesse (stakeholders), perdas para a sociedade e responsabilizao face a essa sociedade.

271

A investigao teve como base dados de natureza exclusivamente qualitativa, obtidos nas entrevistas ao ento Presidente do Instituto para a Gesto das Lojas do Cidado, cujas competncias passaram em 2007 para a Agncia para a Modernizao Administrativa, e aos gerentes das seis Lojas onde decorreu o trabalho de campo e colaboradores. Porm, apresentaram-se apenas excertos das entrevistas ao Presidente e gerentes, dado o carcter mais estratgico das mesmas, comparativamente s restantes, de natureza mais operacional, que, alis, foram sendo referidas um pouco ao longo das seces anteriores. Assim, o primeiro passo foi a anlise dos resultados relativos aos contributos da qualidade do servio pblico para os outros grupos de interesse para alm do prprio cidado/cliente. Foram encontrados ganhos para a sociedade em trs reas distintas: modernizao da prpria Administrao Pblica, eficincia da economia nacional e imagem do Pas junto da comunidade internacional. Adicionalmente, abordou-se os benefcios da existncia de canais de distribuio alternativos do servio pblico. Na seco seguinte procurou-se determinar as perdas para a sociedade decorrentes do servio pblico. Os resultados apontaram quatro tipos essenciais de perdas: constrangimentos derivados da elevada dependncia do back-office, inexistncia de uma verdadeira coordenao entre as entidades presentes na Loja, limitaes do nmero de valncias oferecidas e, em certos casos tambm das prprias entidades presentes e, por ltimo, srias carncias ao nvel dos recursos fsicos e humanos. Na ltima seco procuramos compreender as solues mais estruturais para a melhoria deste modelo de distribuio do servio pblico. A necessidade de evoluo coloca-se essencialmente a dois nveis: gesto da informao e organizao do servio pblico em funo do cidado/cliente em alternativa ao modelo actual, estruturado em funo da organizao da prpria Administrao Pblica. As implicaes desta soluo so vastssimas, dado pressupor uma verdadeira responsabilizao da classe poltica no sentido da reorganizao integral da prpria Administrao Pblica.

272

7.5. Sntese da Anlise

Nesta seco faz-se a integrao das anlises decorrentes das trs questes de investigao. Na verdade, a compreenso da formao da qualidade do servio pblico resulta de cada uma das trs partes do modelo anteriormente analisadas: a interaco no servio pblico, a qualidade percebida pelo cidado/cliente e o valor para a sociedade (Figura 7.22).

Interaco no Servio Pblico

Qualidade Percebida pelo Cliente

Qualidade do Servio Pblico

Valor para a Sociedade

Figura 7.22 Formao da qualidade do servio pblico

Assim, com base na anlise dos resultados das trs seces anteriores, procuramos, agora, dar resposta a cada uma das trs questes de investigao propostas no Captulo 4. Os Quadros 7.61, 7.62 e 7.63 apresentam uma sntese dos resultados obtidos organizados em funo de cada uma das questes de investigao.

273

Quadro 7.61 Sntese das concluses relativas prime ira Questo de Investigao

Q1

Como se desenvolve o processo de interaco no servio pblico?

Objecto de Anlise Processo de interaco no servio pblico entre cidado/cliente, entidade pblica e sociedade. Resultados
O utente das Lojas do Cidado apresenta uma grande diversidade de perfis e comporta mentos durante a interaco com as entidades pblicas. Estas diferenas so mais acentuadas entre as Lojas dos principais centros urbanos (Porto e Laranjeiras) e as mais pequenas, localizadas em zonas mais rurais (co m destaque para a Loja de Viseu). Torna-se, ento, praticamente invive l padronizar as Lo jas no que concerne a gesto do espao e do atendimento. med ida que os utentes das Lojas esto ma is familia rizados com este canal de distribuio do servio pblico, sentem-se menos intimidados pela novidade do modelo.

Cidado / Cliente

Motivao Comportamento

Perfil

A principal mot ivao da procura das Lojas do Cidado a concentrao da distribuio dos servios, seguida da rapide z do atendimento, a localizao e a convenincia do horrio de funciona mento. Assim, do ponto de vista dos utentes, a qualidade do atendimento no surge como um factor determinante dessa procura. Porm, para os colaboradores essa ser um dos factores ma is importantes da opo pela Loja .

O co mportamento dos utentes na Loja muito dife rente do que t m nos balces tradic ionais. No primeiro caso tendem a demonstrar ma ior e xignc ia face aos servios pblicos e aos prprios funcionrios, resultando, em alguns casos, em comportamentos menos adequados ou mesmo intole rveis. Esta situao parece decorre r do prprio posiciona mento das Lojas, que desde o inc io se apresentaram co mo u m modelo de prestao de servios pblicos muito orientado para o cidado.

274

Quadro 7.61 Sntese das concluses relativas primeira Questo de Investigao

Comportamento

A c rescente a fluncia Loja gera ca da vez ma is momentos de congestionamento, origina ndo comportamentos menos propcios ao bom desenrolar da intera c o inerente a o servio pblico, denuncia ndo uma certa sa tura o e esgotamento de a lguma s Loja s. Simulta nea mente, existem alguns comportamentos basta nte positivos por parte dos utentes, resulta ntes de uma a precia o muito fa vorvel do servio presta do pela s Loja s, em particula r ao nvel da a ctua o dos funcion rios de ba lco.

Cidado / Cliente

Fidelizao

O utente da s Loja s do Cida do pa rece desenvolver desde o p rimeiro conta cto um elevado gra u de fidelizao com a Loja respectiva , tendendo a tra ta r uma parte substa ncial dos a ssuntos rela tivos a o Esta do nessa Loja.

Entidade Pblica

Constatou-se o desenvolvimento e cultivo de uma cultura de Loja , no sentido de se distancia r dos valores a inda a ssociados Administra o tradicional, nomeadamente dando relevo ao empenho do funcion rio na presta o de um servio de qua lida de a o cida d o. Esta cultura reflecte-se num sentimento diferente dos prprios cola bora dores de balco, refora ndo a sua motiva o e compromisso no desempenho da s sua s funes. A estrutura hier rquica da Loja espelha esta inova o dos va lores da gest o, ca bendo Unida de de Ge st o a promo o desse esprito em todos os cola bora dores da Loja e da s entida des presentes. Detecta ra m-se evidncia s de a lguma desmotiva o entre os cola boradores, principalmente decorrentes do seu vnculo profissiona l e, em certa s Loja s, de a lguma limita o do a poio da Unidade de Gesto indicia ndo um certo conflito la tente entre a s pa rtes.

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Quadro 7.61 Sntese das concluses relativas primeira Questo de Investigao

Entidade Pblica

Uma da s principa is preocupa es dos respons veis pela s Loja s prende-se com a gest o dos tempos mdios, verifica ndo-se constra ngimentos a o nvel da contra ta o de ma is pessoa l. A a ctua o da s entidades presentes na s Loja s tem tra os de heterogeneida de. Assim, a pesa r da existncia de uma cultura de Loja , detectou-se uma cla ra fa lta de homogeneidade na postura e a ctua o da s entida des, dificilmente ultra pa ssvel pela Unida de de Gest o uma vez que se deve precisa mente a utonomia de ca da uma dessa s entida des.

Os re la cionamentos que se desenro la m dura nte a presta o do servio pblico s o o ref lexo da socieda de, nomeada mente em termos econmicos e sociolgicos.

Sociedade

As entida des presentes na s Loja s so funciona lmente dependentes dos servios centra is, condiciona ndo o seu desempenho a nvel de pra zos e da s va lncia s que podem a ssegura r, origina ndo uma va ria bilida de a o nvel da s entida des presentes e va lncia s ga ra ntida s na s diferentes Loja s. Existem, a inda , limita es do conhecimento por pa rte de uma fra nja da popula o e mesmo de a lguns ba lces tra diciona is, a cerca da s potencia lida des da s Loja s, verifica ndo-se mesmo ca sos em que estes recomendam que o utente se desloque Loja pa ra tra ta r de certos a ssuntos qua ndo, na rea lida de, essa va lncia n o existe l .

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Quadro 7.61 Sntese das concluses relativas primeira Questo de Investigao

A Un ida de de Gest o desenvolve uma a titude pr-a ctiva pa ra a promo o de uma rela o de pa rceria entre a Loja e a s entida des presentes, em a lterna tiva a uma rela o de poder, no sentido de ma ximiza r a sa tisfa o dos utentes da s Loja s.

Internos Relacionamentos Externos

A Unida de de Gest o procura exercer uma lidera na efica z, com o objectivo de ga ra ntir a qua lidade do servio presta do. Ma is especifica mente, incentiva ndo os funcion rios de ba lc o a compreender a s expecta tiva s e percepes dos utentes, concentra ndo-se na sua sa tisfa o e melhoria do servio presta do. Existem pr tica s distinta s entre Loja s fa ce import ncia da s situa es de louvor a os funcion rios pelo utente, bem como da sua divulga o. Existem a lguma s dificuldades crescentes na intera co com os utentes da s Loja s, que se torna ram, de uma forma gera l, ma is exigentes e menos tolera ntes fa ce a ctua o do Esta do, a o que no a lheio o fa cto de o prprio utente ser, em gra nde pa rte dos servios, um cliente fora do. O utente n o compreende os procedimentos subja centes s rela es com o Esta do, considerando-os obsoletos e desnecessa ria mente complica dos. A nvel opera ciona l, os encerra mentos a ntecipados que s o frequentes em determina da s entidades de certa s Loja s, s o ta mbm um fa ctor de forte descontenta mento e, por isso, fonte de rea ces nega tiva s frequentes. Verifica -se que em situa es de inten o de apresenta r recla ma o por pa rte do utente da Loja , a Unida de de Gest o intervm, procura ndo a poia r o utente nos ca sos em que lhe a ssiste a ra z o e, nos re sta ntes, escla rec-lo por forma a que a recla ma o seja til. Nos ca sos de recla ma o, louvor ou sugest o, o utente ma nifesta uma cla ra preferncia por fa z-lo de forma ora l. A inc idncia da s recla ma es, louvores e su gestes n o uniforme em toda s a s Loja s e tem evoludo desde a a bertura da s mesma s, com uma cla ra tendncia pa ra o a umento da s recla ma es, esta biliza o dos louvores e decrsc imo da s sugestes. As Loja s de ma ior dimens o s o a s que regista m ma iores percenta gens na s trs dimenses. Verificou-se a existncia de verda deiros rela ciona mentos entre o utente e os cola boradores de certa s entidades, cria ndo-se la os de confia na e empa tia , em que o utente procura ser a tendido sempre pelo mesmo funcion rio.

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Quadro 7.62 Sntese das concluses re lativas segunda Questo de Investigao

Q2

Como se desenvolve a percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente?

Objecto de Anlise Expectativas e percepes do cidado/cliente, zona de tolerncia e o papel das emoes. Resultados
Verifica-se um padro por tipo de Lo ja da ap reciao dos utentes relativamente actuao da Lo ja face s suas expectativas, situando-se as Lojas dos grandes centros urbanos (Laranje iras e Porto) e das cidades mais pequenas (Aveiro e Viseu) em extremos opostos. As dimenses que os utentes destacam co mo aquelas cujas expectativas so mais atingidas so a concentrao dos servios, a facilidade de resoluo de proble mas e a rap idez e qualidade do atendimento. O tempo de espera surge como a dimenso mais problemt ica.

Expectativas

Experincias anteriores

Passapalavra

Esta fonte de expectativas (e m geral por via de amigos, familiares, ou mes mo dos balces tradic ionais da Ad ministrao Pblica) e xe rce u ma influncia mais negativa do que positiva, uma vez que geralmente contribui para criar expectativas que posteriormente no se verificam, deixando o utente desiludido e insatisfeito.

As experincias anteriores so, em geral, fonte de expectativas que se vm a concretizar, gerando satisfao do utente e, portanto, fidelizao. Porm, a crescente e xigncia dos utentes em relao ao desempenho das Lo jas cria u m segundo nvel de expectativas face s experincias passadas, que os levam geralmente a sentirem-se insatisfeitos.

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Quadro 7.62 Sntese das concluses relativas segunda Questo de Investigao

Posicionamento sugerido Necessidades pessoais

u ma fonte importante de expectativas, verificando-se que o posicionamento origina l do projecto da Lo ja do Cidado estava claramente acima das suas efectivas potencialidades (nomeadamente quanto aos assuntos que possvel tratar na Lo ja e o tempo dispendido pelo utente), tendo-se criado a ideia de u ma Ad ministrao Pblica mais agilizada e menos burocrtica. Por outro lado, a prpria concentrao fsica das entidades levou a que muitos utentes antecipassem sinergias que na realidade no se verifica m. Este conjunto de expectativas no verificadas gera algu ma tenso durante a interaco entre o utente e a Loja.

Expectativas

Encontraram-se alguns efeitos perversos originados pelo escalar das exigncias (no madamente em re lao ao tempo de espera, valncias e entidades existentes e prazos para emisso de documentos). Os utentes exigem cada vez mais que a Loja seja capaz de responder s suas necessidades pessoais crescentes.

No e xistem padres de percepo homogneos em cada Lo ja. Os utentes identifica m claramente as entidades que tm pior e me lhor desempenho.

Percepes

Ele mentos tang veis (fsicos e humanos) : tm e m geral u ma ap reciao mu ito positiva pelos utentes (com destaque para o fardamento, apresentao e idade md ia dos funcionrios, e a inda a decorao e aspecto geral da Loja ). Os ele mentos negativos desta dimenso dizem essencialmente respeito falta de lugares de estacionamento e exiguidade do espao (falta de lugares sentados, desconforto trmico e invaso de privacidade) nas Lojas co m maior afluncia. Confi ana: esta dimenso tambm mu ito valorizada pelos utentes das Lojas, no se afigurando prioritrio desenvolver no curto prazo aces de melhoria. Todavia, fo ra m pontualmente detectados relatos de situaes negativas, como sejam a ocorrnc ia de lapsos na informao prestada, por vezes de forma inconsistente, e emisso de documentos errados. Verificou-se que, nos casos mais complexos, certos utentes tendem a depositar mais confiana nos balces tradicionais.

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Quadro 7.62 Sntese das concluses relativas segunda Questo de Investigao

Capacidade de resposta : a dimenso com ma is registos de percepes nega tivas (tempo de espera , encerramentos a ntecipa dos, dependncia dos servios centra is, inexistncia de alguma s entida des e va lncia s em certa s Lojas, inca pacida de de comunica r com utentes de lngua estrangeira) e posit iva s (concentra o dos servios e hor rio de funcionamento ma is ala rgado), tendendo a predominar globalmente as primeiras. De fa cto, o tempo de espera surgiu em todo o tra balho de ca mpo como a varivel mais desfavor vel deste modelo de atendimento, muito embora se reconhea que va ria conforme a Loja, o dia da sema na ou mesmo o perodo do dia. Por seu la do, a concentra o dos servios num mesmo espa o fsico o ponto forte mais enunciado, sendo frequentemente associada a uma maior rapidez da s rela es do utente com o Esta do. A importncia desta dimens o a inda ma ior em certos eventos de vida. Apesar de no existir coopera o forma l entre a s entidades, as eventuais sinergia s que ocorrem entre certos ba lces, fruto da boa -vontade dos cola boradores e de uma certa tradio de bom relacionamento entre a lgumas entida des em certas Loja s, s o muito va loriza da s pelos utentes. Porm, os utentes manifesta m maior sa tisfa o quando o servio imedia tamente efectiva do, sugerindo que o c liente deseja essencia lmente minimiza r os contactos com a Administra o. Segurana garantia : Do la do positivo, os utentes reconhecem genera lidade dos funcion rios da s Lojas competncia tcnica a dequa da e dedica o pa ra resolver os seus problema s, informa r, ou at encaminha r no sentido da solu o. Ou seja , parece que o utente sente mais segurana nos servios da Loja compa rativamente aos balces tradiciona is, muito embora alguns utentes manifestem ma is confia na nestes ba lces quando se trata de assuntos de e levada complexidade. Esta ava liao global decorre do prprio posicionamento das Loja s, voca ciona das para a qua lida de do atendimento ao pblico. Do lado negativo, detecta ram-se limita es decorrentes da falta de uniformizao da s resposta s aos utentes rela tivamente a certa s questes e problema s decorrentes da fa lta de privacida de no a tendimento. Empatia : a dimenso globa lmente percepcionada como mais positiva , predominando a s referncia s disponibilidade para ouvir o utente, muitas das vezes manifesta ndo a poio fa ce a situa es pessoa is complicadas. Porm, detectou-se a tendncia pa ra a eroso desta dimenso, medida que cresce o volume de atendimento, com maior impacto nas Loja s ma is procura da s. Imagem da Loja : Os utentes tm um ima gem globa lmente fa vor vel da Loja do Cidado. Porm, esta opini o n o uniforme, variando consoante o tipo de Loja, sendo pior nas Lojas dos maiores centros urba nos (Porto e Laranjeira s) e ocorrendo o oposto na s Loja s ma is perifricas (Viseu, Coimbra e Aveiro). Imagem da Administrao Pblica Tradicional : A imagem da Loja do Cidado ainda muito condicionada pela ima gem que os utentes tm da prpria Administrao Pblica em gera l (incapa cida de pa ra da r resposta rpida e a dequa da s solic ita es dos cidad os e empresas, por meio de procedimentos ma ioritariamente burocrticos, associa dos, em certos ca sos, a a buso de poder). Sentiu -se, no enta nto, uma certa preferncia dos utentes pelos balces tradicionais quando se trata de a ssuntos ma is releva ntes, de natureza complexa , a credita ndo que a Administra o tradicional esta r tecnicamente melhor prepara da pa ra dar resposta a essas necessidades de ca rcter ma is pontua l.

Percepes

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Quadro 7.62 Sntese das concluses relativas segunda Questo de Investigao

A insatisfao demonstrada pelos utentes, nomeadamente quanto ao tempo de espera e incapacidade da Loja para resolver determinados a ssuntos, , do ponto de vista do utente, em parte compensada pelos elementos mais positivos da intera co, nomeada mente pela a titude emp tica e empenho do funcionrio e pe la possibilidade de resolver vrios a ssuntos numa s desloca o, que acaba m por resultar numa habitua o do prprio utente aos moldes em que a Loja funciona, levando, consequentemente, a um certo grau de tolerncia fa ce aqueles elementos mais desfavorveis.

Zonas de Tolerncia Emoes

As emoes afectam a s percepes dos utentes rela tivamente ao servio prestado. Desenvolvem-se em dois momentos distintos: entrada na Loja (fruto do estado de esprito gera do pela perspectiva da interaco) e durante a prpria interaco com os funcion rios, o ambiente fsico ou mesmo os outros utentes. Em ambos os ca sos, embora com especial incidncia na interac o na prpria Loja e dependendo do tipo de Loja, verifica-se que predominam as emoes nega tivas. Fora m encontradas diversas fontes de emoes negativas, com destaque pa ra o tempo de espera e a inca pacidade de resposta. A intensidade e frequncia da s emoes nega tivas a gravou-se desde a abertura da s Loja s, acompanhando a referida evoluo do perfil e comporta mento do utente. Neste contexto, o funcionrio de balco assume um pa pel fundamental de moderador dos estados de esprito menos favor veis, muito embora , e no ra ramente, acabe por se sentir conta giado pelo clima de tenso, que se reflecte necessaria mente no desempenho das suas funes.

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Quadro 7.63 Sntese das concluses re lativas te rce ira Questo de Investigao

Q3

Qual o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade?

Objecto de Anlise Benefcios para os grupos de interesse, perdas para a sociedade, responsabilizao para a melhoria do contributo. Resultados Benefcios grupos de interesse Perdas para a Sociedade
Este modelo de distribuio concentrada de servios pblicos catalizador da mode rnizao da Ad ministrao Pblica a diversos nveis: promoo da transparncia e eficincia, orientao para o cidado, promoo da inovao tecnolgica dos mtodos de trabalho e adopo de novos modelos de liderana. Os efeitos ao nvel da economia nacional tradu zem-se em ganhos directos e indirectos de eficincia e produtividade para as empresas. Adicionalmente, verificam-se ganhos o nvel da imagem do Pas na comunidade internacional. O atendimento presencial importante na sociedade portuguesa, devendo ser considerado m canal alternativo de distribuio do servio pblico, mesmo nu m contexto de expanso da Administrao Elect rnica. Detectaram-se limitaes organizacionais decorrentes da forte dependncia dos servios centrais, uma vez que as Lojas so, primord ialmente, u m mero intermedirio, co m impacto negativo na eficinc ia e e ficcia do servio prestado. Existe u ma total iseno de coordenao formalmente estabelecida entre as entidades da Loja. No h u m padro ho mogneo das entidades e das valncias presentes (que so definidas no pelas condies da procura, mas antes por meras decises internas ao nvel das Direces Regionais), no permitindo a resoluo de determinados assuntos em certas Lojas, co m consequncia de perda de identidade das funcionalidades da Loja do Cidado. Existe m e levadas carncias de recursos, nomeadamente humanos e materia is (pelas dificu ldades inerentes contratao pblica e exiguidade das instalaes fsicas, dado o actual volume de procura dos servios das Lojas), embora ne m sempre co m o mes mo impacto em todas as Lojas.

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Quadro 7.63 Sntese das concluses relativas terceira Questo de Investigao

Responsabilizao para melhoria

Verificou-se a necessidade de evoluo contnua do modelo da Lo ja do Cidado, no sentido de garantir a evoluo qualitativa da prestao das Lojas. Assim, torna-se essencial refora r o recurso s TICs para a desmaterializao dos processos, reduzindo a dependncia face aos servios centrais e aumentando a rapidez e rigor no atendimento, e consequentemente a capacidade de resposta aos utentes. Por outro lado, tal tornaria possvel o desenvolvimento dos relac ionamentos entre as entidades e os clientes, que iriam au mentar o nvel de satisfao destes. A aposta na coordenao dos servios em funo dos interesses dos utentes, alternativamente ao modelo actual de interfaces perfeitamente co mpart imentalizados, permit iria ganhos na qualidade do servio p restado pelas Lojas e, consequentemente, na satisfao daqueles. Este modelo de atendimento no dever ser padronizado, devendo antes cada Loja ser adaptada s especific idades das populaes que visa servir.

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CAPTULO 8 Concluso

O problema central desta investigao compreender de que depende a qualidade de um servio pblico. Procurou-se dar resposta a este problema estudando o caso da Loja do Cidado. Para analisar esta problemtica foi necessrio proceder na Parte I a uma reviso da literatura sobre a qualidade e satisfao em servios e, mais especificamente, sobre a avaliao em servios pblicos. De seguida, apresentaram-se e justificaram-se as questes de investigao e o modelo conceptual construdo com base na reviso da literatura e nas questes de investigao levantadas. Na Parte II explanaram-se as opes metodolgicas e justificou-se a opo pelo estudo de caso, que foi apresentado e analisado posteriormente. Para concluir esta investigao, apresentam-se neste captulo as suas principais concluses (Seco 8.1) e contributos (Seco 8.2), assim como as suas limitaes e pistas para investigaes futuras (Seco 8.3).
8.1. Sntese das Concluses

As concluses apresentadas nesta seco so organizadas de acordo com as trs questes de investigao enunciadas no Captulo 4 e que remetem para o processo de interaco no servio pblico, a percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente e o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade. Para tornar mais claro o processo que levou identificao das principais concluses, no final de cada subseco apresenta-se um esquema com a sistematizao das principais concluses de acordo com a questo de investigao que esteve na sua base, o quadro terico e a parte respectiva do modelo conceptual que suportou a investigao emprica.
8.1.1. O Processo de Interaco no Servio Pblico

A prestao do servio pblico envolve um amplo conjunto de intervenientes, reunidos nesta investigao em trs grupos principais: o cidado/cliente (os utentes da Loja), a entidade pblica (considerando aqui a Unidade de Gesto, o pessoal directamente

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dependente desta e os balces das entidades pblicas e privadas presentes nas Lojas) e a sociedade em geral (que agrupa os outros grupos de interesse). Na verdade, dado o carcter do prprio servio pblico, faz todo o sentido considerar no apenas os seus destinatrios directos, mas tambm a forma como se relaciona com a sociedade em que se insere. A primeira concluso desta investigao prende-se precisamente com o tipo de relacionamentos que se desenvolvem durante a interaco do servio. Os resultados mostraram que, na maior parte dos casos, nos contactos repetidos entre o utente e a Loja aquele identifica o servio, mas no uma pessoa em particular como seu fornecedor. Esta constatao leva-nos a concordar com Gutek (2000), no sentido de considerar este tipo de relacionamento externo como um pseudo-relacionamento. Todavia, encontraram-se algumas evidncias da ocorrncia de verdadeiros relacionamentos, resultantes do tipo de atendimento prestado por certos colaboradores, em que o utente procura nas interaces posteriores ser atendido pela mesma pessoa. Em todo o caso, estas ocorrncias tendem a verificar-se com maior incidncia nas Lojas de menor dimenso, em situaes de extrema importncia para o utente e, normalmente, de natureza mais complexa. A segunda concluso diz respeito ao tipo de cidados que procura a Loja. O utente das Lojas do Cidado no homogneo. Existe uma significativa diversidade de perfis e comportamentos que tm demonstrado uma grande dinmica, alterando o relacionamento com a Loja e entidades presentes, no sentido de um grau de exigncia crescente. Esta panormica tem levado a uma maior incidncia de conflitos, medida que os utentes se sentem mais familiarizados com este canal de distribuio de servios pblicos e que o prprio modelo vai ficando mais saturado e incapaz de responder a essa exigncia acrescida. No entanto, esta evoluo no uniforme, verificando-se diferenas acentuadas entre as Lojas dos grandes centros urbanos (Laranjeiras e Porto) e as das cidades mais pequenas (Viseu e, em menor grau, Aveiro, Coimbra e Braga). Verificou-se, ainda, que o comportamento dos utentes diferente na Loja e nos balces tradicionais. Esta dualidade parece resultar em grande medida do posicionamento inicial do projecto da Loja do Cidado, que se apresentou como um modelo de prestao de

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servios pblicos em que o cidado est no topo das prioridades. Com efeito, o cidado tende cada vez mais a abandonar a posio de administrado e tenta assumir os direitos de que se julga investido, em grande parte porque no compreende os procedimentos subjacentes s relaes com o Estado, considerando-os obsoletos e excessivamente complicados. Quanto entidade pblica, a constatao mais interessante decorre do desenvolvimento de uma cultura de Loja, cultivada pela Unidade de Gesto e orientada pelo empenho prioritrio na prestao do servio ao cidado. Na prtica, o objectivo que o modelo da Loja do Cidado se distancie dos valores ainda associados Administrao tradicional e crie um novo tipo de relacionamentos internos, colocando nfase no empenho de todos os colaboradores directos e indirectos da Loja no atendimento do utente. Assim, a Unidade de Gesto promove uma relao de parceria entre a Loja e as entidades pblicas e privadas presentes e procura exercer uma liderana eficaz na promoo de um servio de qualidade. Esta cultura tende a reforar a motivao dos prprios colaboradores no desempenho das suas funes. Porm, detectou-se heterogeneidade na postura e actuao das entidades presentes nas Lojas, dificilmente ultrapassvel pela actuao da Unidade de Gesto devido falta de autonomia de cada uma dessas entidades j que dependem organicamente das Direces Regionais respectivas. No que diz respeito sociedade, verificou-se que os relacionamentos que se desenvolvem na Loja reflectem as condicionantes econmicas e sociolgicas da sociedade em que se inserem sendo, portanto, essencial tomar em considerao estas problemticas no planeamento e organizao deste modelo. A um nvel mais operacional, apurou-se que existe ainda um certo desconhecimento das potencialidades e limitaes das Lojas, mesmo da parte dos balces tradicionais, o que parece sinalizar algumas debilidades ao nvel da divulgao do projecto. A Figura 8.1 sintetiza o conjunto das concluses relativas ao processo de interaco no servio pblico.

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8.1.2. Percepo da Qualidade do Servio Pblico pelo Cidado/Cliente

A avaliao das determinantes da qualidade dos servios pblicos uma questo muito complexa que exige do investigador a adaptao dos conceitos e modelos de gesto oriundos da iniciativa privada. Nesta investigao utilizou-se o paradigma do desempenho, com base numa adaptao da escala Servqual proposta por Parasuraman et
al. (1988). No entanto, procurou-se simultaneamente compreender o papel das

expectativas na formao da percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente, confirmando a importncia que lhes atribuda por Oliver (1980) para a investigao da qualidade dos servios. Assim, as expectativas em relao Loja do Cidado apresentam caractersticas de grande dinamismo, verificando-se a formao de outros nveis de expectativas mais exigentes que as anteriores, no existindo, porm, padres de percepo homogneos em todas as Lojas. Das quatro fontes de expectativas consideradas na anlise dos resultados (passa-palavra, experincias anteriores, posicionamento sugerido e necessidades pessoais) constatou-se que o posicionamento inicialmente sugerido pela Loja do Cidado e o passa-palavra (word of mouth) so duas fontes prioritrias de expectativas que no se vm a verificar posteriormente. Em relao ao primeiro caso, verificou-se que posicionamento original do projecto criou expectativas que estavam claramente acima das suas efectivas potencialidades (com destaque para a capacidade de resposta em termos do tipo de assuntos que possvel tratar na Loja e o tempo de espera), tendo-se criado a ideia no cidado de que se trataria de uma Administrao Pblica mais agilizada e menos burocrtica, que asseguraria um servio mais simples, cmodo e rpido, atributos s parcialmente reconhecidos pelos utentes das Lojas. Por outro lado, a prpria concentrao fsica das entidades levou a que muitos utentes antecipassem sinergias que efectivamente no se verificam. No caso do passa-palavra, nomeadamente nas situaes em que as potencialidades das Lojas so sobrevalorizadas por desconhecimento dos utentes ou mesmo de alguns colaboradores dos balces tradicionais, verifica-se que contribui significativamente para criar expectativas que posteriormente no se verificam, deixando o utente desiludido e insatisfeito. Este conjunto de expectativas

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elevadas e que, na realidade, em grande medida no se concretizam, provoca uma certa tenso durante a interaco entre o utente e a Loja. Relativamente s percepes, verificou-se que existem determinantes da qualidade que predominam sobre as demais. Assim, os elementos tangveis (nomeadamente a aparncia fsica das instalaes e dos colaboradores), a confiana, a segurana/garantia e a empatia so dimenses globalmente percepcionadas como positivas pelos utentes das Lojas. No entanto, a anlise dos resultados permitiu perceber que as trs primeiras so elementos neutrais, na medida em que tm reduzido impacto na qualidade percebida do servio da Loja. Enquanto que a novidade dos elementos tangveis parece no provocar impacto significativo na satisfao dos utentes, a confiana e a segurana/garantia afiguram-se muito prximas das funes bsicas (musts) de Kano et
al. (1984): se ausentes levam insatisfao e consequentes reclamaes, mas se

estiverem presentes so atributos neutros. Opostamente, a empatia, traduzida nomeadamente na disponibilidade para ouvir e, em muitos casos, apoiar o utente, gera prioritariamente estados de satisfao acentuada entre os utentes, funcionando como uma dimenso que leva a uma situao prxima do deslumbramento (delighter). Todavia, apurou-se alguma eroso deste atributo nas Lojas mais congestionadas, denunciando uma certa incapacidade para equilibrar os tempos mdios de atendimento e de espera. No que diz respeito capacidade de resposta, esta dimenso rene dois elementos fundamentais geradores de percepes muito positivas nos utentes: a concentrao fsica dos servios e o horrio de funcionamento. A concentrao fsica dos servios o ponto forte mais enunciado, sendo frequentemente associado a uma maior rapidez das relaes do utente com o Estado. A importncia da capacidade de resposta ainda maior em certos eventos de vida. Apesar de no existir cooperao formal entre as entidades, as eventuais sinergias que ocorrem entre certos balces, de carcter totalmente voluntrio, resultante da boa-vontade dos colaboradores e de uma certa tradio de bom relacionamento entre algumas entidades em certas Lojas, so muito valorizadas pelos utentes. Porm, o que realmente satisfaz os utentes a efectivao rpida e se possvel imediata, do servio, sugerindo que o cliente deseja essencialmente

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minimizar os contactos com a Administrao. Na verdade, a capacidade de resposta surge tambm como a dimenso que exibe mais percepes negativas (nomeadamente em temos do tempo de espera, da dependncia dos servios centrais e das valncias disponibilizadas). De facto, o tempo de espera surgiu em todo o trabalho de campo como fonte prioritria de insatisfao neste modelo de atendimento, muito embora se reconhea que varia de acordo com a Loja, o dia da semana ou mesmo o perodo do dia. Em todo o caso, e muito embora para questes de natureza mais complexa ainda se verifique que uma franja de utentes preferem recorrer aos servios centrais, a Loja tem uma imagem globalmente positiva, muito embora tambm aqui se denote uma dicotomia entre as Lojas dos grandes plos urbanos e as das cidades mais perifricas. Verificou-se ainda que este juzo est ainda muito condicionado pela imagem pouco favorvel que os utentes mantm em relao Administrao Pblica tradicional. Finalmente, verificou-se que o principal motivo que leva os cidados a procurarem a Loja no passa pela qualidade do atendimento, mas antes pela concentrao fsica dos servios e convenincia do horrio de funcionamento. Por seu lado, esta investigao confirma a existncia de uma zona de tolerncia originariamente proposta por Berry e Parasuraman (1991), na medida em que os utentes manifestam, em geral, um razovel grau de tolerncia relativamente s limitaes da capacidade de resposta da Loja, j que as consideram parcialmente compensadas pelas dimenses percepcionadas como mais positivas (concentrao fsica dos servios, convenincia do horrio de atendimento e empatia no atendimento) e pela prpria habituao Loja. Finalmente, a anlise dos resultados levou a concordar com diversos autores que reconhecem a importncia das emoes na qualidade percebida e na satisfao (cf. Oliver, 1989, 1993; Oliver e Westbrook, 1993; Liljander e Strandvik, 1997; Proena e Castro, 2002), na medida em que verificamos que as emoes, seja entrada na Loja (fruto do estado de esprito gerado pela perspectiva da interaco) ou durante a prpria interaco (com os funcionrios, o ambiente fsico ou mesmo com outros utentes), assumem um importante papel na definio da satisfao dos utentes das Lojas. Mais

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especificamente, conclumos que as emoes afectam em geral de forma negativa a prpria interaco entre o utente e o funcionrio, muito embora esta relao varie consoante o tipo de Loja. Foram encontradas diversas fontes de emoes negativas, com destaque para o tempo de espera e a incapacidade de resposta. Apurou-se ainda que a intensidade e frequncia das emoes negativas se agravaram desde a abertura das Lojas, em parte devido evoluo do perfil e comportamento dos utentes. O papel o funcionrio de atendimento surge como essencial na moderao das emoes mais negativas. Todavia, detectaram-se variadas situaes em que as emoes positivas predominavam, em geral fruto da atitude emptica do funcionrio, resultando numa apreciao muito positiva da interaco pelo utente envolvido. A Figura 8.2, na pgina seguinte, sintetiza o conjunto das concluses relativas percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente.

8.1.3. Valor para a Sociedade

Pela sua prpria condio de servio pblico, prestado pelo Estado a todos os cidados, a compreenso da formao da qualidade do servio pblico deve complementar a anlise da qualidade percebida pelo utente com o impacto da qualidade do servio prestado na criao de valor para a sociedade. Assim, a terceira parte do modelo conceptual que serviu de base ao estudo do caso da Loja do Cidado tem precisamente como objectivo compreender os benefcios gerados para a sociedade e as perdas incorridas, bem como perceber de que forma esse valor pode ser incrementado. A primeira concluso diz respeito prpria pertinncia deste modelo de atendimento face s alternativas mais recentes, nomeadamente ao governo electrnico. Com efeito, da anlise dos resultados sobressaem importantes contributos do modelo de atendimento presencial concentrado de servios pblicos. Desde logo, porque a sua utilizao acessvel a todos, nomeadamente aos info-excludos ou em situaes mais complexas, em que o utente necessita de esclarecimentos iniciais.

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Figura 8.2 Sntese das concluses relativas qualidade percebida pelo cidado/cliente

Questo de Investigao Como se desenvolve a percepo da qualidade do servio pblico pelo cidado/cliente?

Expectativas E M O E S Qualidade Percebida Pelo Cidado/ Cliente

Zona de Tolerncia

Percepes Quadro Terico Modelos de qualidade dos servios: o paradigma da desconfirmao das expectativas; modelos de avaliao do desempenho em servios; a anlise importncia/desempenho; abordagens multidimensionais. Modelos de avaliao da satisfao: relao entre qualidade e satisfao; o papel das emoes antes e durante a interaco do servio; hierarquia entre os atributos e seu efeito sobre o grau de satisfao; determinantes da satisfao e da insatisfao; zona de tolerncia. Modelos de avaliao do desempenho em servios pblicos: especificidades dos servios pblicos; envolvimento e auscultao do cidado; aplicabilidade dos princpios da Gesto da Qualidade Total aos servios pblicos.

Concluses O posicionamento inicialmente sugerido pela Loja do Cidado e o passa-palavra so duas fontes prioritrias de expectativas que no se vm a verificar posteriormente. As expectativas em relao Loja do Cidado apresentam caractersticas de grande dinamismo, verificando-se a formao de outros nveis de expectativas mais exigentes que as anteriores. No existem padres de percepo homogneos em todas as Lojas. Os elementos tangveis (fsicos e humanos), a confiana, a segurana/garantia e a empatia so dimenses globalmente percepcionadas como positivas pelos utentes das Lojas. As trs primeiras tm reduzido impacto na qualidade percebida e a ltima um factor de deslumbramento. A capacidade de resposta a dimenso com mais percepes negativas, com destaque para o tempo de espera, a dependncia dos servios centrais e as valncias disponibilizadas. Todavia a capacidade de resposta tem dois elementos fundamentais que geram percepes muito positivas nos utentes: a concentrao fsica dos servios e o horrio de funcionamento alargado. Os utentes tendem a demonstrar uma imagem globalmente favorvel da Loja. Porm, esta opinio varia consoante a Loja e encontra-se ainda muito condicionada pela imagem pouco favorvel que mantm em relao Administrao Pblica tradicional. Os utentes manifestam, em geral, um razovel grau de tolerncia relativamente s limitaes da capacidade de resposta da Loja, motivado pelas dimenses percepcionadas como mais positivas e pelo grau de habituao Loja. As emoes afectam em geral de forma negativa a interaco entre o utente e o funcionrio. O papel do funcionrio de atendimento essencial na moderao das emoes mais negativas. Todavia, detectaram-se variadas situaes em que as emoes positivas predominam, em geral fruto da atitude emptica do funcionrio.

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Por outro lado, o modelo de distribuio concentrada de servios pblicos revela-se catalisador da prpria modernizao administrativa a nveis variados: promoo da transparncia e eficincia da aco pblica, orientao para o cidado, promoo da inovao tecnolgica e dos mtodos de trabalho e adopo de novos modelos de liderana. Adicionalmente, muito embora no se trate de um modelo vocacionado para o atendimento s empresas, existem ganhos directos e indirectos de eficincia e produtividade para as empresas, j que os seus funcionrios podem solucionar os seus assuntos com o Estado fora do horrio de trabalho, com menos custos em termos do tempo dispendido em deslocaes mltiplas. Finalmente, esta inovao na distribuio presencial dos servios pblicos promove a imagem do Pas a nvel internacional. Ao nvel das perdas, destacam-se as limitaes da capacidade de resposta decorrentes a falta de autonomia das Lojas relativamente aos servios centrais (back-office), j que funcionam como um mero intermedirio, o que limita a sua capacidade de resposta as utentes, em termos da rapidez e mesmo da exequibilidade de determinados servios. Por outro lado, confirmamos as concluses da literatura mais recente em gesto pblica (cf. Agranoff e McGuire, 2001; Bovaird, 2001; Keast e Brown, 2002; Pollitt, 2003; Entwistle e Martin, 2005), de acordo com a qual a inexistncia de coordenao entre as entidades presentes, em grande parte justificada pelo modelo compartimentado da organizao da Administrao Pblica, tambm limita de forma significativa as potencialidades da qualidade do servio pblico. Adicionalmente, as carncias de recursos (humanos, fsicos e tecnolgicos) impostas pelos responsveis polticos, tambm tm um efeito desfavorvel na qualidade do servio prestado ao cidado, nomeadamente no congestionamento das instalaes e na gesto da relao entre os tempos mdios de atendimento e de espera. Finalmente, no que diz respeito s vias para incrementar o valor do servio pblico para a sociedade, verifica-se que, muito embora o modelo da Loja do Cidado apresente um contributo positivo, necessrio fazer evoluir este modelo para uma forma de prestao mais integrada e autnoma, para o que muito contribuir a melhoria do aproveitamento das potencialidades das TICs para a desmaterializao dos processos, reduzindo a dependncia face aos servios centrais e aumentando a rapidez e rigor no atendimento e,

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naturalmente, a capacidade de resposta aos utentes. Paralelamente, desta forma o modelo da Loja poderia evoluir para uma distribuio ordenada em funo dos interesses dos utentes, em alternativa actual dominante organizao de acordo com a estrutura da Administrao, em interfaces compartimentalizados. Esta evoluo permitiria ainda desenvolver os relacionamentos entre as entidades e os utentes, com consequncias na qualidade percebida e no seu nvel de satisfao. Todavia, muito embora exiba um conjunto de caractersticas padronizadas, o modelo da Loja do Cidado deve procurar adaptar-se s caractersticas das populaes que serve, nomeadamente em termos das instalaes fsicas, tipo de atendimento e comunicao. A Figura 8.3, na pgina seguinte, sintetiza o conjunto das concluses relativas ao impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade.

8.2. Principais Contributos

O problema central desta tese compreender de que depende a qualidade de um servio pblico e, desta forma, contribuir para a sua melhoria. Esta investigao desenvolveu-se a partir da deteco de um conjunto interessante de lacunas da literatura sobre a qualidade dos servios pblicos, identificando-se um conjunto de contributos para a investigao e para as prticas de gesto dos servios pblicos. Assim, pode-se considerar que esta investigao tem trs tipos de contributos: tericos, metodolgicos e prticos. Cada um destes contributos apresentado de seguida em subseces prprias.

8.2.1. Contributos Tericos

Os contributos tericos desta tese decorrem de cada uma das trs partes do modelo conceptual que resultou das questes de investigao e orientou o trabalho emprico.

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Figura 8.3 Sntese das concluses relativas ao impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade

Stakeholders Questo de Investigao Qual o impacto da qualidade do servio pblico no valor para a sociedade? Valor para a Sociedade

Perdas p/ Sociedade

Responsabilizao

Quadro Terico Teoria dos Grupos de Interesse: importncia dos grupos de interesse na gesto das organizaes; o relacionamento da organizao com a sociedade em geral; qualidade global da organizao; responsabilidade social das organizaes. Valor do servio pblico para a sociedade: valor do servio pblico como relao entre benefcios recebidos e sacrifcios percebidos; fontes de perdas para a sociedade. Prestao de contas ( accountability): controlo e prestao de contas em servios pblicos; transparncia em servios pblicos.

Concluses O modelo de atendimento presencial concentrado tem um lugar importante na distribuio do servio pblico. O modelo de distribuio concentrada de servios pblicos revela-se catalizador da prpria modernizao administrativa a variados nveis: promoo da transparncia e eficincia da aco pblica, orientao para o cidado, promoo da inovao tecnolgica e dos mtodos de trabalho e adopo de novos modelos de liderana. Existem ganhos directos e indirectos de eficincia e produtividade para as empresas, bem como da imagem do pas a nvel internacional. Ao nvel das perdas, destacam-se as limitaes da capacidade de resposta decorrentes da falta de autonomia das Lojas e da descoordenao entre as entidades presentes. As carncias de recursos, impostas superiormente, tambm tm um efeito perverso nas suas capacidades. Verifica-se que o modelo da Loja do Cidado apresenta um contributo positivo para a sociedade em geral, sendo, porm, necessrio fazer evoluir este modelo para uma forma de prestao mais integrada e autnoma, para o que muito contribuir a melhoria do aproveitamento das potencialidades das TICs. O modelo da Loja do Cidado, muito embora exiba um conjunto de caractersticas padronizadas, deve procurar adaptarse s caractersticas das localidades em que actua, nomeadamente ao nvel das instalaes fsicas, tipo de atendimento e comunicao.

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Pseudo-relacionamento

Um primeiro contributo advm de se confirmar que o servio pblico apresenta caractersticas especiais, dada a natureza do servio prestado, caindo num tipo peculiar de relacionamento o pseudo-relacionamento que envolve trs partes: o cidado/cliente, a entidade pblica e a prpria sociedade. Ou seja, se por um lado na maioria dos casos o prestador do servio pblico distinto em cada contacto (muito embora existam casos de verdadeiros relacionamentos externos), por outro o modelo considera a sociedade como parte integrante do relacionamento. De facto, dado o carcter pblico do servio, afigura-se essencial compreender de que forma outros grupos de interesse interferem na interaco.
Satisfao Funcional

Em segundo lugar, considerou-se que a qualidade do servio pblico deve ser definida do ponto de vista do utente, procurando compreender a formao da qualidade percebida com base nas expectativas e percepes dos utentes das Lojas. Esta perspectiva resultou de duas correntes de investigao e conceptualizao: uma que defende que o conceito de satisfao resulta do preenchimento das expectativas; outra que argumenta a ideia de que os clientes julgam os servios com base num conjunto limitado de atributos. De facto, confirmou-se a importncia das expectativas do cidado/ cliente na sua avaliao dos atributos do servio pblico e da o interesse da sua promoo adequada, pois, no caso analisado, a insatisfao resulta em grande parte da sua no concretizao. Adicionalmente, considerando-se que as percepes dos utentes so uma componente crucial na avaliao da qualidade do servio, esta investigao permitiu entender quais os atributos do servio pblico que tm impactos distintos na satisfao dos utentes, distinguindo os que so prioritariamente fonte de satisfao, insatisfao e os que so neutros. Confirmou-se ainda a existncia de um certo grau de tolerncia do cidado/cliente do servio pblico relativamente avaliao que faz do prprio servio. Ou seja, reconhecendo que os utentes formam expectativas a diversos nveis, detectou-se uma

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zona de tolerncia entre o nvel adequado de servio e o desejado, j que aqueles admitem que nem sempre possvel atingir as suas expectativas, no se sentindo ainda assim insatisfeitos. Esses nveis de servio so influenciados por elementos situacionais, passa-palavra, experincias anteriores e pela prpria condio de cliente cativo (decorrente da obrigatoriedade das relaes com o Estado).
Emoes

Um terceiro contributo terico advm da importncia atribuda compreenso do papel das emoes na interaco entre o utente e a entidade pblica, entendendo-se que a percepo do utente e o seu grau de satisfao no tm apenas a ver com o prprio processo de servio mas em grande medida com a sua disposio ou estado de esprito, nos momentos que antecedem o contacto ou durante a interaco. Todavia, no se tornou muito evidente a importncia das emoes no processo de satisfao dos utentes as Lojas. Na verdade, salvaguardadas algumas excepes nas Lojas de menor dimenso e, em geral, para determinado tipo de utentes que necessitam de maior apoio, esta relao revelou-se muito mais de natureza funcional do que emocional, o que comum nas formas de distribuio mais avanadas. Ou seja, a relao que se estabelece entre os utentes e as Lojas parece ser menos emocional do que as que se desenvolvem nos balces tradicionais da Administrao Pblica, da mesma forma que as novas formas de distribuio de bens e servios tendem a ser menos emocionais que as anteriores. Trata-se de uma relao muito mais assptica, prpria de pseudo-relacionamentos.

One-stop-shopping

Outro contributo deve-se ao facto de se ter estudado a distribuio fsica concentrada dos servios pblicos, que actualmente uma tendncia nos pases mais desenvolvidos, semelhana da evoluo da distribuio dos bens e servios no sector privado. Na verdade, apesar da sua expanso e importncia para o quotidiano das populaes nas

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suas relaes com o Estado, existe ainda pouca investigao deste canal de distribuio do servio pblico.

Papel da Sociedade

Por ltimo, o modelo conceptual considera que, tratando-se de um servio com caractersticas muito especiais, a compreenso da formao da qualidade do servio pblico deve complementar a anlise da qualidade percebida pelo cliente com uma avaliao de qualidade feita pela sociedade, considerando aqui todos os grupos de interesse que se relacionam com o servio pblico. Esta abordagem desenvolve-se a partir do conceito de valor do servio pblico, que resulta da relao entre os benefcios e as perdas incorridas pela sociedade, enriquecida pela anlise das oportunidades de melhoria.

8.2.2. Contributos Metodolgicos

A nvel metodolgico, um dos principais contributos desta tese decorre da utilizao de uma abordagem que combina medidas por atributos e a anlise de incidentes, que se revelou muito til para a compreenso da formao das percepes da qualidade pelos utentes das Lojas. Esta mais-valia especialmente proveitosa num estudo de carcter exploratrio e explanatrio, em que as questes de investigao so formuladas em termos de como? e porqu? em vez de quem?, o qu?, onde? e quanto?. um tipo de investigao de natureza indutiva, logo um mtodo especialmente til quando o assunto investigado est escassamente documentado, principalmente quando adoptada uma perspectiva fortemente relacional. Assim, pode-se considerar dois contributos metodolgicos principais: a utilizao da Tcnica do Incidente Crtico adaptada e a adopo de uma perspectiva fortemente relacional.

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Tcnica do Incidente Crtico

A investigao da qualidade dos servios pblicos recorre em grande medida a escalas baseadas nos atributos, e muito mais raramente na utilizao directa da Tcnica do Incidente Crtico, ou em verses adaptadas da mesma (como foi o caso desta investigao). Em termos operacionais, as vantagens desta opo decorrem desde logo do facto de se conseguir muito maior detalhe e profundidade de compreenso dos acontecimentos e comportamentos que levam satisfao ou insatisfao do cidado/cliente e, consequentemente, as suas percepes da qualidade do servio, identificando acontecimentos e comportamentos especficos em vez de dimenses gerais. O rigor da anlise est desde logo assegurado, pois esta metodologia no recolhe opinies ou previses, mas antes obtm o registo de situaes concretas daqueles que esto em melhor posio para fazer as observaes e avaliaes necessrias, reflectindo a forma normal de pensar dos utentes. Acresce que durante a entrevista os inquiridos no so forados a nenhuma grelha prdefinida, apenas lhes sendo solicitado que recordem eventos especficos, podendo usar os seus prprios termos e linguagem familiar, o que permite perceber como que eles pensam. Desta forma, obtm-se informao sobre experincias que influenciam o comportamento do inquirido e que fortemente determinam a sua avaliao da qualidade do servio. Consequentemente, as anlises baseadas em atributos e em incidentes no devem ser consideradas como alternativas, mas antes como abordagens complementares, proporcionando um quadro mais rico e completo do que o que seria conseguido apenas com recurso a um nico mtodo. Enquanto que a primeira serve como instrumento para monitorizar permanentemente a qualidade do servio, sendo uma ferramenta padronizada e eficiente em termos de custos para medir a percepo dos clientes dos diferentes atributos da qualidade, as metodologias baseadas na recolha e anlise dos incidentes permitem analisar as percepes mais aprofundadamente e, assim, compreender as razes subjacentes satisfao e insatisfao do inquirido. Adicionalmente, outro contributo de natureza metodolgica, intimamente relacionado com o anterior, decorre da adaptao que foi efectuada da Tcnica do Incidente Crtico,

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na medida em que no trabalho de campo se consideraram no apenas os incidentes de carcter excepcional, mas tambm os incidentes considerados normais. Por outro lado, muitos estudos restringem os incidentes recolhidos aos incidentes negativos, e geralmente um incidente por inquirido, enquanto que nesta investigao se recolheram incidentes positivos e negativos, tantos quanto os utentes se pudessem recordar para o perodo de referncia definido. Procurou-se, tambm, determinar o impacto da frequncia dos incidentes no nvel de satisfao dos utentes, atravs do levantamento de ocorrncias mltiplas do mesmo incidente, bem como de mltiplos incidentes dentro do mesmo contexto. Desta forma conseguiu-se tambm perceber que variveis so mais dominantes nos incidentes positivos e nos negativos. Finalmente, se verdade que esta investigao focou essencialmente factores interpessoais, como na maioria dos estudos sobre a qualidade dos servios, considerou tambm o impacto de elementos no humanos, como sejam as instalaes fsicas, as acessibilidades e o equipamento, na experincia do utente e, consequentemente, na sua percepo de qualidade.
Perspectiva Relacional

Em segundo lugar, uma vez que a interaco do servio envolve pelo menos duas pessoas, importante compreend-la de mltiplas perspectivas. Assim, este trabalho no se limitou a ouvir os utentes, mas tambm recolheu evidncia muito significativa junto dos colaboradores de atendimento e de back-office. Mais especificamente, o pessoal de contacto foi entendido como uma fonte crtica de informao sobre os utentes, uma vez que tm um contacto privilegiado com aqueles, melhor compreendendo as suas necessidades e problemas, e, consequentemente, podendo prestar informao rica acerca do que cria satisfao e insatisfao entre os utentes. Na verdade, de acordo com a reviso da literatura apercebemo-nos que, apesar deste ponto forte, so ainda escassos os estudos que consideram simultaneamente os pontos de vista dos clientes e dos funcionrios acerca do servio. Por outro lado, nesta investigao foi utilizada uma grande variedade de fontes de recolha de dados: questionrios, incidentes e entrevistas a funcionrios de balco, coordenadores e gestores de Loja. O objectivo foi recolher dados at se sentir que estava

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esgotada a possibilidade de obter algo de novo. Estes dados foram trabalhados de formas mltiplas, com vista a retirar o mximo de informao possvel dos mesmos, procurando sempre que possvel analis-los qualitativa e quantitativamente (a ttulo de exemplo pode-se destacar a anlise importncia/desempenho e a anlise quantitativa dos incidentes recolhidos). Desta forma, muito embora partida se conhecesse muito pouco da realidade estudada, conseguiu-se obter um significativo conjunto de dados que permitiu responder s questes de investigao.

8.2.3. Contributos para a Gesto

O objectivo desta tese contribuir para a melhoria da qualidade dos servios pblicos. Ento, essencial perceber quais os contributos que esta investigao poder dar gesto dos servios prestados pelo Estado.
Gerir as Expectativas

Em primeiro lugar, essencial reconhecer que, sendo o desempenho uma dimenso importante para a formao das percepes de qualidade dos utentes do servio pblico, na verdade trata-se apenas uma das componentes de um processo complexo. Com efeito, demonstrou-se que as expectativas dos utentes relativas ao desempenho, baseadas no passa-palavra e em campanhas de informao pblica e outras formas de comunicao, ou mesmo na recordao de experincias passadas ou em novas necessidades pessoais, assumem uma relevncia fundamental na formao das suas percepes relativamente interaco com as entidades pblicas. Consequentemente, parece til rever o posicionamento do modelo de distribuio concentrada dos servios pblicos, e mais especificamente a comunicao com o cidado e a sociedade em geral, nomeadamente com os balces tradicionais da Administrao, disponibilizando essa informao de forma mais pr-activa (no caso concreto das Lojas do Cidado esta estratgia poder mesmo centrar-se na divulgao e clarificao das especificidades de cada Loja, apostando-se no lema conhea a sua Loja).

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Conhecer as Razes da Insatisfao

Em segundo lugar, uma das implicaes da anlise baseada em incidentes que os gestores dos servios tm vantagem em entender a qualidade dos servios em termos de ocorrncias positivas e negativas. Ou seja, se os clientes entendem a qualidade do servio como uma sequncia de episdios, a entidade pblica poder dirigir as suas actividades de gesto da qualidade a estes eventos percebidos, procurando minimizar as falhas no sistema de prestao de servios atravs da anlise das razes subjacentes aos incidentes negativos. No entanto, apesar dos esforos de minimizar estas situaes, as falhas dos servios no podem ser totalmente evitadas, pelo que os funcionrios devero estar preparados para a ocorrncia e resoluo destes problemas. No caso especfico da Loja do Cidado, a Unidade de Gesto assume um papel fundamental na resoluo de conflitos, e o utente sente que tem um apoio nestes casos, o que parece ser um factor gerador de satisfao. Por outro lado, para evitar incidentes negativos o servio tem que apostar no desempenho excelente das dimenses crticas do servio, prioritariamente geradoras de insatisfao do utente, que no caso analisado recaram na capacidade de resposta. Esta sugesto tem diversas implicaes. Assim, desde logo afigura-se essencial resolver o
trade-off entre o objectivo do servio individual ao utente e o servio colectivo, que na

prtica implica conseguir uma situao de equilbrio entre tempos mdios de espera e de atendimento. No fundo, esta questo envolve reflectir sobre a ideia global do que constitui o servio ao cliente. Se o servio ao cliente colectivo for definido de forma a assegurar que todos os utentes sejam atendidos o mais rapidamente possvel, minimizando as filas de espera, poder fazer sentido a reorganizao do atendimento em termos de balces de atendimento selectivo, dentro de cada entidade.
Desenvolver uma Cultura Organizacional

A investigao identificou duas caractersticas da gesto das Lojas com impacto positivo relevante na interaco entre o utente e as entidades. Referimo-nos existncia de uma cultura de Loja, que aposta na prioridade da qualidade do atendimento ao

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utente no desempenho de todos os colaboradores e liderana da Unidade de Gesto, no sentido da promoo de relaes de parceria entre a Loja (considerando-se aqui os responsveis pela sua gesto e os seus colaboradores directos) e todas as entidades presentes na Loja. Constatou-se que ambas contribuem muito positivamente para a prpria motivao e empenho dos colaboradores, bem como para a percepo dos utentes relativamente qualidade do servio prestado. Ento, parecem ser duas orientaes estratgicas teis para a gesto da qualidade dos servios pblicos em geral.
Coordenar os Servios

Existem condicionalismos que no esto na dependncia directa dos responsveis pela gesto da Lojas, mas que se subordinam prpria organizao da Administrao Pblica. Referimo-nos evoluo para uma verdadeira coordenao dos servios prestados, no em funo da organizao administrativa, mas antes de acordo com os verdadeiros interesses e necessidades dos utentes, nomeadamente em termos dos eventos de vida. Parece ser esta a tendncia mais recente da distribuio presencial dos servios pblicos, que permitir ultrapassar uma boa parte dos condicionalismos apontados pelos utentes, nomeadamente em termos do tempo de espera e dos formalismos necessrios obteno de certos documentos. A intensificao do recurso s TICs permitir acelerar a coordenao entre entidades, bem como, atravs da desmaterializao dos processos, garantir mais autonomia das Lojas face aos servios centrais.
Gerir o Front-office

A empatia revelou-se um factor crtico prioritariamente gerador de satisfao, e portanto de percepes altamente positivas que tendem a deslumbrar o utente. Sendo uma varivel controlvel do ponto de vista da gesto das Lojas, a empatia pode ser trabalhada para aumentar a percepo da qualidade do servio prestado. Ento, investir continuamente na seleco, recrutamento e formao dos funcionrios de balco, assim como promover a sua motivao dever ter um impacto bastante positivo nas percepes do utente.

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A um nvel mais operacional, afigura-se urgente gerir o congestionamento das Lojas de maior dimenso, nomeadamente atravs de medidas de organizao dos espaos de espera, eventualmente em salas com ecrs informativos, aumentando o conforto dos utentes e reduzindo a sua percepo do tempo de espera e, simultaneamente desimpedindo os locais dedicados ao atendimento, melhorando as condies de trabalho e a privacidade no atendimento, possibilitando ainda um melhor controlo das emoes durante a interaco.

8.3. Limitaes do Estudo e Pistas para Investigao Futura

Estando cientes de que, como em qualquer projecto de investigao, esta tese tem limitaes, apresentamos de seguida uma reflexo sobre as mesmas e propomos um conjunto de pistas para as colmatar atravs de investigaes futuras. Assim, a primeira limitao decorre precisamente da metodologia do estudo de caso, na medida em que, como uma metodologia qualitativa, as suas concluses no podem ser generalizveis a todos os servios pblicos, dando antes uma perspectiva sobre a natureza do fenmeno especfico em investigao. De facto, a opo de se compreender em profundidade o caso seleccionado impediu a anlise de outras formas de distribuio do servio pblico dentro do perodo destinado realizao deste estudo. Assim, esta investigao dever abrir portas para a anlise de outros casos e, deste modo, ser possvel enriquecer o conhecimento resultante deste projecto, aumentar a sua robustez e generalizar as concluses. Adicionalmente, faria ainda sentido comparar os casos relativos s diferentes entidades pblicas, atravs de anlises individuais mais pormenorizadas, j que se concluiu que a Loja no tem uma imagem uniforme, dependendo as percepes dos utentes relativamente qualidade do servio prestado em grande medida do tipo de entidade envolvida.

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Por outro lado, o facto de, por motivos ticos e pela prpria natureza mais reservada do contexto pblico, se ter garantido a confidencialidade dos entrevistados, excluindo mesmo certas partes das entrevistas realizadas e alguns dados cedidos pela prpria Loja, no permitiu explorar algumas questes de natureza mais controversa que poderiam enriquecer a investigao. Em todo o caso, esta limitao poder ser ultrapassada atravs de estudos futuros que, recorrendo a outras metodologias, protejam mais os participantes. Uma quarta limitao decorre da metodologia utilizada para recolher os dados. Com efeito, o recurso a tcnicas baseadas nos incidentes revela dois tipos de restries principais: por um lado, os incidentes podem ter ocorrido algum tempo antes da recolha dos dados, pelo que as respostas podem ter sido distorcidas ou reinterpretadas luz de um outro acontecimento; por outro lado, medida que a tcnica requer que os entrevistados dediquem algum tempo e esforo para descrever situaes por palavras, a taxa de resposta tende a decrescer, resultando num quadro parcial da realidade. Todavia, se bem que podemos considerar que estes dois constrangimentos foram parcialmente ultrapassados pela diversidade de dados recolhidos, parece que seria til comparar as reclamaes escritas dos utentes com os incidentes recolhidos, o que permitiria avaliar o grau de confiana nos relatos recolhidos. Acresce que tambm se levantam problemas na interpretao e desenvolvimento de sistemas de classificao dos incidentes recolhidos nomeadamente por motivos que se prendem com a subjectividade dessas duas fases. No entanto, possvel em estudos futuros reduzir as ultrapassar os problemas ao nvel do tratamento dos incidentes recolhidos recorrendo a mais investigadores para a interpretao dos incidentes e formulao da grelha de classificao dos mesmos, reduzindo significativamente a subjectividade desta fase. Ainda a este nvel, muito embora este estudo focalize a interaco entre os clientes e os funcionrios, por constrangimentos impostos pelas entidades estudadas os relatos recolhidos captam essencialmente uma perspectiva mpar relativa ao ponto de vista do utente entrevistado. Seria enriquecedor obter uma perspectiva verdadeiramente didica,

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captando ambos os pontos de vista (do utente e do funcionrio), acerca do mesmo incidente. Talvez este mtodo permitisse obter conhecimentos adicionais sobre outros problemas de interaco que eventualmente tenham escapado neste estudo. Por outro lado, em virtude das dificuldades do trabalho de campo, nomeadamente em termos do tempo disponvel para inquirir os utentes face sua disponibilidade para participar, no se aplicou uma pergunta directa sobre a percepo da desconfirmao das expectativas para cada uma das dimenses analisadas, a qual tem provado ser importante para a investigao da satisfao, apenas centrando a escolha dos dados em termos do desempenho percebido e da importncia atribuda. Pode-se, porm, argumentar que, o facto de se ter includo no questionrio uma pergunta directa de carcter generalista sobre a eventual verificao das expectativas, seguida de outra em que se procurava averiguar dos principais motivos subjacentes a essa resposta, poder, em certa medida, colmatar aquela lacuna. Ainda assim, poder ser interessante realizar estudos futuros que permitam comparar as percepes dos utentes dos servios pblicos com as suas expectativas, relativamente a cada uma das dimenses estudadas. Uma outra limitao decorre do modelo se basear apenas em medidas subjectivas do desempenho, decorrentes do ponto de vista dos responsveis pela gesto das Lojas, dos colaboradores, dos utentes e outros grupos de interesse, as quais tm sido criticadas na literatura como questionveis em termos de validade para avaliao em contexto dos servios pblicos. Assim, pese embora as restries na divulgao desse tipo de informaes pelas entidades pblicas, esta anlise seria enriquecida com recurso a indicadores de natureza mais quantitativa, naturalmente mais objectivos, relativos ao desempenho das entidades pblicas. Em concluso, esta tese no deve ser vista como um projecto de investigao concludo, mas antes como uma etapa que dever ser incrementada em estudos posteriores, at porque o seu valor decorre no somente do seu contributo para o conhecimento, mas tambm das portas que abre para futuras evolues da investigao.

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356

Anexos ______________________________________________________________________

357

Anexo 1 Guio das entrevistas aos gerentes Guio das entrevistas aos Gerentes / Sub-gerentes das Lojas do Cidado

1. Caracterizao da Amostra Data ______________Loja _______________ Gerente ___ Subgerente __ Nome ___________________________________________

Em que ano abriu a Loja? H quanto tempo gerente/subgerente da Loja?

2. Determinantes da satisfao do utente. Objectivo: Identificar as determinantes da satisfao do utente da Loja do Cidado, do ponto de vista do gerente/subgerente.

Quais os meios utilizados pela Loja para avaliar o nvel de satisfao do Com que periodicidade so realizados? Quais os motivos que pensa que levam as pessoas a virem Loja e no a Gostaria que me explicasse o que, em sua opinio, leva satisfao do Quais as situaes/comportamentos que os utentes mais valorizam no Desde que a Loja abriu tem notado alguma alterao ao nvel do que Quais as razes para tais alteraes? Em sua opinio, como tem evoludo a satisfao do utente desta Loja? Quais as razes para tais alteraes?

utente?

outros balces da Administrao Pblica?

utente desta Loja

servio prestado pela Loja, em sua opinio?

causa satisfao do utente desta Loja?

358

Objectivo: Compreender o papel das emoes do utente e do funcionrio nos perodos de contacto satisfatrios.

De que forma, em sua opinio, reagem os utentes a esses episdios E qual a reaco dos funcionrios?

satisfatrios?
Objectivo: Perceber a frequncia dos episdios satisfatrios relatados. Objectivo: Compreender o papel das emoes do utente e do funcionrio em relao Loja, em geral.

So situaes / comportamentos que ocorrem com regularidade? Qual?

Qual a atitude geral do utente da Loja face aos servios e funcionrios Em que medida se distingue ou aproxima relativamente atitude do

entrada?

utente face via tradicional de distribuio do servio pblico?

3. Determinantes da insatisfao do utente. Objectivo: Identificar as determinantes da insatisfao do utente, do ponto de vista do gerente/subgerente.

Quais os motivos, que em sua opinio, ainda levam o utente a no vir Gostaria que me explicasse o que, em sua opinio, leva insatisfao do Em sua opinio quais as situaes/comportamentos que os utentes menos Desde que a Loja abriu tem notado alguma alterao ao nvel do que

Loja, optando por recorrer a outras vias para obter o que pretende?

utente desta Loja.

apreciam / mais censuram no servio prestado pela Loja?

causa insatisfao no utente desta Loja?

359

Quais as razes para tais alteraes? Em sua opinio, como tem evoludo o nvel de insatisfao do utente Quais as razes para tais alteraes?

desta Loja?
Objectivo: Compreender o papel das emoes do utente e do funcionrio nos perodos de contacto insatisfatrios.

De que forma, em sua opinio, reagem os utentes a esses episdios E qual a reaco dos funcionrios?

insatisfatrios?
Objectivo: Perceber a frequncia dos episdios insatisfatrios relatados.

uma situao que se repete habitualmente? Com que periodicidade?

4. Importncia das emoes do colaborador no perodo de contacto. Objectivo: Compreender a importncia do papel das emoes do colaborador

Em sua opinio, o que que levou o funcionrio da Loja a optar por este Em sua opinio, o que que o funcionrio da Loja mais valoriza no seu E que menos valoriza / mais critica? Como gere o funcionrio esses aspectos menos positivos? Qual o papel da Unidade de Gesto da Loja neste mbito?

trabalho?

trabalho?

360

5. Papel das expectativas do utente. Objectivo: Compreender papel das expectativas do utente nos seus nveis de satisfao e insatisfao em relao Loja.

Como caracterizaria, aquando da sua abertura, as expectativas do utente Como tm evoludo essas expectativas? Porque motivo? Em sua opinio, em que medida essas expectativas influenciam os nveis Como que essas expectativas so actualmente geridas?

relativamente Loja?

de satisfao do utente?

6. Elementos adicionais que conduzem satisfao e insatisfao do utente, do ponto de vista do gerente/subgerente. Objectivo: Captar elementos de satisfao e insatisfao do ponto de vista do gerente/subgerente enquanto utente da Loja que no tenham sido definidos nas etapas anteriores da entrevista.

Com base na sua prpria experincia como utente da Loja, gostaria que me referisse alguns elementos relativos Loja comportamentos, atitudes, caractersticas do espao fsico, acessibilidades, etc. que julgue que agradam ou desagradam aos utentes.

Objectivo: Captar aspectos considerados de menor importncia pelo entrevistado, e consequentemente no referidos anteriormente, que podero contribuir para os objectivos da entrevista.

Gostaria de acrescentar mais algum comentrio que julgue interessante

para efeitos desta entrevista?

361

O que, em sua opinio, e como responsvel de gesto, poder melhorar o Que iniciativas esto previstas? Quais as maiores dificuldades que este projecto enfrenta actualmente? Que desafios prev para o futuro? Que papel prev que a Loja desempenhe relativamente s outras formas

servio ao utente?

de distribuio do servio pblico?

362

Anexo 2 Guio das entrevistas aos coordenadores e pessoal de front line

Guio da entrevistas aos colaboradores das Lojas do Cidado

1. Caracterizao da Amostra Data _________________ Servio _______________ Sexo _________________

H quanto tempo trabalha na Loja? Antes de entrar para a Loja j trabalhava neste servio?

2. Determinantes da satisfao do utente. Objectivo: Identificar as determinantes da satisfao do utente da Loja do Cidado, do ponto de vista do colaborador.

Gostaria que me relatasse um episdio em que um comportamento ou Quando ocorreu? O que fez o utente de seguida? Quais os motivos que pensa que levam as pessoas a virem Loja e no a

situao levaram satisfao de um utente.

outros balces da Administrao Pblica?

Objectivo: Compreender o papel das emoes do utente e do funcionrio nos perodos de contacto satisfatrios.

Como se sentia ele antes e depois dessa situao? Em que medida afectou o seu estado de esprito? Qual a sua atitude?

363

Objectivo: Perceber a frequncia dos episdios satisfatrios relatados.

uma situao que se repete habitualmente? Com que periodicidade?

3. Determinantes da insatisfao do utente. Objectivo: Identificar as determinantes da insatisfao do utente, do ponto de vista do colaborador.

Gostaria que me relatasse um episdio em que um comportamento ou Quando ocorreu? O que fez o utente de seguida?

situao levaram insatisfao de um utente.

Objectivo: Compreender o papel das emoes do utente e do funcionrio nos perodos de contacto insatisfatrios. Objectivo: Perceber a frequncia dos episdios insatisfatrios relatados.

Como se sentia ele antes e depois dessa situao? Em que medida afectou o seu estado de esprito? Qual a sua atitude?

uma situao que se repete habitualmente? Com que periodicidade?

4. Importncia das emoes do colaborador no perodo de contacto. Objectivo: Compreender a importncia do papel das emoes do colaborador.

Gosta de trabalhar na Loja? Porqu? Como se sente no seu dia-a-dia de trabalho?

364

5. Elementos adicionais que conduzem satisfao e insatisfao do utente, do ponto de vista do colaborador. Objectivo: Captar elementos de satisfao e insatisfao do ponto de vista do colaborador enquanto utente da Loja que no tenham sido definidos nas etapas anteriores da entrevista.

Com base na sua prpria experincia como utente da Loja, gostaria que me referisse alguns elementos relativos Loja comportamentos, atitudes, caractersticas do espao fsico, acessibilidades, etc. que julgue que agradam ou desagradam aos utentes.

Objectivo: Captar aspectos considerados de menor importncia pelo entrevistado, e consequentemente no referidos anteriormente, que podero contribuir para os objectivos da entrevista.

Gostaria de acrescentar mais algum comentrio que julgue interessante Gostaria de deixar algumas sugestes para melhoria do servio ao utente?

para efeitos desta entrevista?

365

Anexo 3 Guio dos focus groups

Guio dos focus groups

Seco I Introduo Objectivos:

Apresentar a entrevistadora e os objectivos do focus group. Explanar a estrutura do focus group e assegurar a confidencialidade.
Seco II Satisfao Global , Expectativas e Fidelizao Objectivos: Compreender os motivos que levam os utentes a usar a Loja. Compreender os motivos que os levam a no utilizar a Loja. Compreender o nvel de fidelizao em relao Loja. Avaliar o grau de satisfao global com a Loja. Compreender quais as expectativas relativamente Loja, como foram criadas, e o grau de realizao das mesmas.

1. H quanto tempo vm Loja do Cidado? 2. Com que regularidade? 3. Tratam todos os assuntos relativos a servios pblicos na Loja do Cidado? 4. Porque vm Loja do Cidado? 5. E os restantes, porque no vm Loja? - Confrontar os motivos dos utentes e dos no utentes da Loja. 6. Desde que comearam a vir Loja tm vindo a usar mais ou menos vezes os servios disponveis? - Explorar os motivos subjacentes. 7. Qual o vosso nvel de satisfao global relativamente Loja do Cidado? 8. Como comparam a satisfao actual com a Loja com a que sentiam quando comearam a vir? - Explorar porqu. 9. Esta Loja corresponde s vossas expectativas?

366

- Explorar porqu e como foram criadas essas expectativas. 10. Que imagem tm desta Loja? - Explorar as razes subjacentes. 11. Quando vm Loja saem com os assuntos resolvidos? - Explorar porqu e a frequncia com que no resolvem os assuntos pretendidos. - Explorar o impacto de tal facto no grau de satisfao com a Loja.
Seco III Determinantes da satisfao do utente Objectivos: Identificar as determinantes da satisfao do utente da Loja do Cidado, do seu ponto de vista. Compreender o papel das emoes nos episdios que geram satisfao. Compreender a periodicidade desses episdios e as suas implicaes no grau de satisfao.

Pensem num acontecimento ou comportamento que os deixaram SATISFEITOS durante uma vinda Loja do Cidado. 1. Quando que esse acontecimento ou comportamento ocorreu? 2. Em que servio? 3. O que aconteceu exactamente? 4. Qual a sua reaco? - Explorar a reaco do utente e a do funcionrio. 5. O que sentiu depois de tal ter ocorrido? 6. Contou a algum acerca desse acontecimento ou comportamento? 7. Foi a primeira vez que tal aconteceu? - Explorar a periodicidade dos episdios relatados. - Explorar as implicaes dessa periodicidade. 8. De que forma sentiu a sua satisfao global face Loja afectada com este episdio?

367

Seco IV Determinantes da insatisfao do utente Objectivos: Identificar as determinantes da insatisfao do utente da Loja do Cidado, do seu ponto de vista. Compreender o papel das emoes nos episdios que geram insatisfao. Compreender a periodicidade desses episdios e as suas implicaes no grau de satisfao.

Pensem num acontecimento ou comportamento que os deixaram INSATISFEITOS durante uma vinda Loja do Cidado. 1. Quando que esse acontecimento ou comportamento ocorreu? 2. Em que servio? 3. O que aconteceu exactamente? 4. Qual a sua reaco? - Explorar a reaco do utente e a do funcionrio. 5. O que sentiu depois de tal ter ocorrido? 6. Contou a algum acerca desse acontecimento ou comportamento? 7. Foi a primeira vez que tal aconteceu? - Explorar a periodicidade dos episdios relatados. - Explorar as implicaes dessa periodicidade. 8. De que forma sentiu a sua satisfao global face Loja afectada com este episdio?

Seco V Importncia/Desempenho Objectivos: Captar determinantes de satisfao e insatisfao, no referidas anteriormente. Compreender a avaliao do utente em termos do seu desempenho e importncia.

1. Que caractersticas da Loja tm melhor desempenho?

368

- Explorar porqu. 2. Qual o grau de importncia dessas caractersticas enquanto utentes da Loja? 3. Que caractersticas da Loja tm pior desempenho? - Explorar porqu. 4. Qual o grau de importncia dessas caractersticas para o utente da Loja? 5. Esto informados de todos os servios de suporte oferecidos pela Loja? - Explorar se conhecem e utilizam a pgina Web, Call Center, Servio sms, Zona Web na Loja. - Explorar porqu. 6. Como os classificam em termos de desempenho? - Explorar porqu. 7. Que outros servios gostariam de ver representados nesta Loja? - Explorar se conhecem bem os servios prestados pela Loja.

369

Anexo 4 Questionrio aos utentes Questionrio Satisfao dos Utentes da Loja do Cidado

Agradecemos desde j a sua colaborao no questionrio que se segue. Este questionrio enquadra-se num projecto de investigao cientfica sobre o funcionamento dos Servios Pblicos. Toda a informao recolhida totalmente annima e confidencial. Responda sinceramente. No existem respostas certas nem erradas. Obrigada.

____________________________________________________________________
Nota: Todas as questes dizem respeito aos ltimos seis meses.

Loja _____________ Data (ano ms - dia) _ _ _ _ - _ _ - _ _ Hora _______ Sexo F

PARTE I Satisfao, Expectativas e Fidelizao 1. H quanto tempo vem Loja do Cidado?

H menos de 1 ano............. Entre 1 ou 2 anos................ Entre 2 ou 3 anos................ Mais de 3 anos....................

370

2. Com que regularidade vem Loja do Cidado?

Mais do que 1 vez por ms....... Todos os meses......................... Vrias vezes por ano............... Quantas vezes? ___________ 1 vez por ano ou menos............
3. Trata todos os assuntos relativos a servios pblicos na Loja do Cidado?

Onde mais? ____________________________________________________________

4. Porque vem Loja do Cidado?

______________________________________________________________________
5. Desde que comeou a vir Loja tem vindo a usar mais ou menos vezes os servios disponveis?

Mais

Menos

Sem alterao

6. Qual o seu nvel de satisfao global relativamente Loja do Cidado?

Totalmente insatisfeito.......... Insatisfeito............................. Satisfeito................................ Muito satisfeito..................... Totalmente satisfeito.............

7. Comparando a sua satisfao actual na Loja com a que sentia quando comeou a vir c, acha que ela agora

Muito pior............................. Um pouco pior...................... Igual...................................... Um pouco melhor................. Muito melhor........................

371

8. Porqu?

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
9. Esta Loja corresponde s suas expectativas?

Est muito abaixo das minhas expectativas.............. Est abaixo das minhas expectativas......................... Coincide com as minhas expectativas....................... Est acima das minhas expectativas.......................... Est muito acima das minhas expectativas...............
10. Porqu?

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
11. Que imagem tem desta Loja?

Muito m............................... M......................................... Razovel................................ Boa........................................ Muito Boa.............................

12. Porqu? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 13. Quando vem Loja sai com os seus assuntos resolvidos?

Raramente.................................. Poucas vezes.............................. Na maior parte das vezes........... Sempre.......................................

372

PARTE II Descrio de Incidentes Pense num acontecimento ou comportamento que o deixou SATISFEITO ou INSATISFEITO durante uma vinda Loja do Cidado. 1. Quando que esse acontecimento ou comportamento ocorreu?

Nos ltimos 15 dias........................... Nos ltimos 15 a 30 dias................... H 1 ou 2 meses................................ H mais de 2 meses e menos de 6 ....
2. Em que servio? _____________________________________________________ 3. O que aconteceu exactamente?

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

4. Como reagiu?

______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
5. O que sentiu depois de tal ter ocorrido?

______________________________________________________________________
6. Contou a algum acerca desse acontecimento ou comportamento?

No.................................................. Contei a 1 pessoa............................ Contei a 2 pessoas........................... Contei a 3 ou mais pessoas ............

373

7. Foi a primeira vez que tal aconteceu?

Sim

No

2 vez

3 vez

Mais de 3 vezes

8. De que forma sentiu a sua satisfao / insatisfao afectada com este episdio?

Muito positivamente afectada........ Positivamente afectada................... Muito negativamente afectada....... Negativamente afectada.................

PARTE III Importncia/Desempenho 1. Classifique numa escala de 1 a 5 os seguintes itens em termos de importncia e desempenho, em que: 1............... Muito baixo / Nada Importante 2............... Baixo / Pouco Importante 3............... Aceitvel / Indiferente 4............... Bom / Importante 5............... Muito Bom / Muito Importante

Questes

Desempenho Importncia

1. Concentrao dos servios............................................ 2. Acessibilidades transportes pblicos.......................... 3. Estacionamento............................................................. 4. Localizao na cidade................................................... 5. Higiene da Loja............................................................. 6. Climatizao.................................................................. 7. Nmero dos lugares de espera....................................... 8. Tempo de espera............................................................ 9. Divulgao de informao sobre a Loja........................ Onde? _____________________

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

374

10. Simpatia dos funcionrios de acolhimento.................. 11. Simpatia dos funcionrios de atendimento.................. 12. Empenho dos funcionrios de atendimento em resolver os assuntos........................................................... 13. Competncia dos funcionrios atendimento............... 14. Fardamento e apresentao dos funcionrios na Loja. 15. Confiana na informao obtida na Loja.................... 16. Privacidade no atendimento........................................ 17. Comportamento dos outros utentes da Loja............... 18. Facilidade de reclamao............................................ 19. Resposta s reclamaes apresentadas........................ 20. Sinaltica interior da Loja........................................... 21. Sinaltica exterior Loja, na via pblica.................... 22. Horrio de funcionamento........................................... 23. Servio de bar.............................................................. 24. Servio de fotocpias e fotografias............................. 25. Balco de Informao.................................................. 26. Decorao e apresentao da Loja.............................. 27. Servio de call-center da Loja.................................... 28. Pgina de Internet da Loja.......................................... 29.Servio informativo por sms da Loja...........................

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2. Que outros servios gostaria de ver representados nesta Loja?

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3. Tem algum comentrio que deseje acrescentar?

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Obrigada pela sua colaborao!

375

Anexo 5 rvore de categorias e categorias independentes (QSR Nvivo 2.0)

NVivo revision 2.0.163 Project: Loja do Cidado NODE LISTING Nodes in Set: All Nodes Number of Nodes: 68 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Ferramentas Avaliao Qualidade Formao Funcionrios Insatisfao no Trabalho Motivao dos Funcionrios Seleco dos Funcionrios Servios de Suporte (1) /Servio Pblico (1 1) /Servio Pblico/Cidado-Cliente (1 1 1) /Servio Pblico/Cidado-Cliente/Perfil (1 1 2) /Servio Pblico/Cidado-Cliente/Motivao (1 1 3) /Servio Pblico/Cidado-Cliente/Comportamento (1 2) /Servio Pblico/Entidade Pblica (1 3) /Servio Pblico/Sociedade (1 4) /Servio Pblico/Relacionamento (2) /Qualidade Percebida pelo Cliente (2 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas (2 1 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Passa-Palavra (2 1 1 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Passa-Palavra/Positivo (2 1 1 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/PassaPalavra/Negativo (2 1 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Experincias Anteriores (2 1 2 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Experincias Anteriores/Positivas (2 1 2 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Experincias Anteriores/Negativas (2 1 3) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Posicionamento Sugerido (2 1 3 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Posicionamento Sugerido/Positivas (2 1 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Posicionamento Sugerido/Negativas (2 1 4) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Necessidades Pessoais (2 1 4 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Necessidades Pessoais/Positivas (2 1 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Expectativas/Necessidades Pessoais/Negativas (2 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes

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30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68

(2 2 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Tangveis (2 2 1 1) /Qualidade Percebida pelo Ciente/Percepes/Tangveis /Positivo (2 2 1 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Tangveis/ Negativo (2 2 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Confiana (2 2 2 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Confiana/ Positiva (2 2 2 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Confiana/ Negativa (2 2 3) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta (2 2 3 1) /Qualidade Percebida pelo Ciente/Percepes/Capacidade de Resposta/ Positiva (2 2 3 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Capacidade de Resposta/ Negativa (2 2 4) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Segurana - Garantia (2 2 4 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Segurana - Garantia/ Positiva (2 2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Segurana - Garantia/ Negativa (2 2 5) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Empatia (2 2 5 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Empatia/Positiva (2 2 5 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes/Empatia/ Negativa (2.2.6) / Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes//Imagem da Loja (2.2.7) / Qualidade Percebida pelo Cliente/Percepes//Imagem da Administrao Pblica tradicional (2 3) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Zona de Tolerncia (2 4) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes (2 4 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes/Positivas (2 4 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Emoes/Negativas (2 5) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Qualidade Percebida pelo Cliente (2 5 1) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Qualidade Percebida pelo Cliente/Qualidade Percebida Positiva (2 5 2) /Qualidade Percebida pelo Cliente/Qualidade Percebida pelo Cliente/Qualidade Percebida Negativa (3) /Valor para a Sociedade (3 1) /Valor para a Sociedade/Stakeholders (3 2) /Valor para a Sociedade/Perdas para a Sociedade (3 3) /Valor para a Sociedade/Responsabilizao (4) /Qualidade do Servio Pblico (4 1) /Qualidade do Servio Pblico/Positiva (4 2) /Qualidade do Servio Pblico/Negativa (9) /Caractersticas do Entrevistado (9 1) /Caractersticas do Entrevistado/Cliente (9 2) /Caractersticas do Entrevistado/Gerentes (9 3) /Caractersticas do Entrevistado/Coordenadores (9 4) /Caractersticas do Entrevistado/Funcionrios (9 5) /Caractersticas do Entrevistado/Outros (9 6) /Caractersticas do Entrevistado/Presidente

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