521 - Material de Estudo - Manual de Elaboracao e Gestao de Projetos - Interno

Gesto Estratgica Orientada para Resultados
Projetos Internos
Manual de Elaborao e Gesto
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae
Conselho Deliberativo Nacional Adelmir Santana

Presidente
Diretoria Executiva Paulo Tarciso Okamotto

Diretor-Presidente
Luiz Carlos Barboza

Diretor Tcnico
Carlos Alberto dos Santos

Diretor de Administrao e Finanas
Unidade de Gesto Estratgica Pio Cortizo Vidal Filho

Gerente
Equipe Tcnica Francisco Jos da N. Cesarino

(Coordenador da Rede de Apoio)
Emanuel Malta Falco Calote Mrio Lcio De vila Murilo de Aquino Terra Organizao Renata Malheiros Henriques - Sebrae Joserval Gouveia - Macroplan Consultoria Macroplan Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SEPN Quadra 515 Bloco C Loja 32 70770-900 Braslia DF + 55 (61) 3348 7100 Central de Relacionamento Sebrae 0800 570 0800 www.sebrae.com.br Janeiro/2009 Verso 1
Sumrio
Apresentao ............................................................................................................... 4 Introduo ..................................................................................................................... 8 O Manual...................................................................................................................... 20 Parte I Conceito, Tipologia e Elementos dos Projetos Internos ......................... 22 Conceito e Tipologia dos Projetos Internos ..................................... 22 Elementos dos Projetos Internos ..................................................... 23
Captulo 1 Captulo 2
Parte II - Estruturao e Contratualizao............................................................. 40 Captulo 3 Parte III Processo de Estruturao e Contratualizao de Projetos Internos 40
Gerenciamento....................................................................................... 50 Finalidades do Gerenciamento ....................................................... 50
Captulo 4
Captulo 5 As Dimenses do Gerenciamento de Projeto.................................. 51 Captulo 6 Organizao para o Gerenciamento de Projetos Internos............... 58 Parte IV Monitoramento ....................................................................................... 62 Finalidades e Escopo do Monitoramento........................................ 62
Captulo 7 Parte V
Avaliao e Reviso............................................................................... 70 Finalidade, Escopo e Periodicidade da Avaliao .......................... 70
Captulo 8
Captulo 9 Processo de Avaliao do Projeto Interno....................................... 72
Captulo 10 Reviso do Projeto Interno ............................................................. 73 Parte VI Encerramento do Projeto ....................................................................... 74
Captulo 11 Processo de Encerramento do projeto ........................................... 74 Anexos......................................................................................................................... 76 Anexo A Plano de Comunicao do Projeto.......................................................... 78 Anexo B Matriz de Correlao entre Aes e Resultados..................................... 80 Anexo C Roteiro para a Anlise de Consistncia do Projeto................................. 82 Anexo D Acordo de Resultados............................................................................. 86 Anexo E - Habilidades Requeridas e Papis do Gestor de Projetos ........................ 90 Anexo F Reunio de Monitoramento/Registro de Medidas de Gesto.................. 92 Anexo G Documento de Encerramento do Projeto ............................................... 94 ndice Remissivo ........................................................................................................ 95
Apresentao
Sistema Sebrae assumiu, em 2003, a deciso pioneira de implantar, em escala nacional, a gesto orientada para resultados. A iniciativa teve como objetivo aperfeioar as prticas gerenciais da organizao, para ampliar a sua capacidade de promover a competitividade e a sustentabilidade das micro e pequenas empresas. Assim como nas empresas e organizaes privadas, a gesto no mbito do setor pblico, ou das entidades de interesse pblico, vem evoluindo para se adequar a mudanas na postura da sociedade e dos rgos de controle. Essas mudanas tm impulsionado a reforma do Estado, a reforma administrativa, a promoo da qualidade do servio pblico e, mais recentemente, a modernizao da gesto. A gesto orientada para resultados surge como resposta cobrana cada vez maior da sociedade por resultados concretos da aplicao de recursos pblicos, imprimindo s iniciativas um enfoque fortemente gerencial, direcionado para produzir transformaes relevantes e de interesse do pblico-alvo do Sebrae.
Tendncia Mundial A gesto orientada para resultados uma tendncia mundial. A partir dos anos 80 organizaes de diversos pases comearam a aplicar as prticas da Gesto para Resultado, dentre eles o Reino Unido, a Austrlia, os Estados Unidos e a Frana. Atualmente, cerca de 2/3 dos pases da OCDE 1 adotam a viso de administrao pblica orientada para resultados.
A legitimidade e a sobrevivncia das instituies de interesse pblico dependero, cada vez mais, da sua capacidade de produzir e comunicar resultados relevantes para os pblicos-alvo que constituem a sua razo de existir.
OCDE - A Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico foi criada no processo de reconstruo europia que se seguiu 2 Guerra Mundial. Criada em 1960, conta hoje com 30 pases membros. Tem por misso reforar a economia dos pases membros, melhorar a sua eficcia, promover a economia de mercado, desenvolver um sistema de trocas livres e contribuir para o desenvolvimento e industrializao dos pases.
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A prtica da Gesto para Resultado surge nas organizaes na dcada de 80. Thomas J. Peters e Robert Waterman, em In Search of Excellence (1982), e W. Edwards Deming, em Out do the Crisis (1982), popularizaram as tcnicas de avaliao de desempenho no setor privado. David Osborne e Ted Gaebler, em Reinventing Government (1992), disseminaram experincias inovadoras no campo da gesto pblica com nfase na busca de resultados. Em 1993, as organizaes pblicas dos EUA, com base no Government Performance and Result Act, passaram a empregar um sistema de avaliao de desempenho focado em Gesto Estratgica de Resultados. No Brasil, a partir de 1996, o governo federal d incio aplicao dos fundamentos da Gesto para Resultados na implantao de grandes projetos prioritrios.
A implantao da Gesto Estratgica Orientada para Resultados - GEOR no Sebrae representou um desafio significativo, considerando-se a enorme diversidade de ambientes e clientelas atendidas pelo Sistema Sebrae. Implantar a GEOR significou construir e aperfeioar permanentemente uma metodologia prpria que gerasse resultados para um universo extremamente diverso e heterogneo de empresas e empreendedores. A seguir esto relacionadas algumas vantagens que esse novo modelo de gesto vem trazendo para o Sebrae: No nvel estratgico:
Os avanos alcanados com a melhoria nas prticas de gesto visam alavancar a capacidade da organizao de produzir e medir resultados relevantes para o seu pblico-alvo.
Maior clareza, transparncia visibilidade da sua atuao.
Maior capacidade de produzir e demonstrar resultados para a sociedade, pblico-alvo, parceiros, governo e rgos de controle externo. Disponibilidade de mecanismos eficientes de transformao da estratgia institucional em resultados concretos.
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No nvel ttico: Direcionamento para resultados do esforo das diversas reas da organizao, mediante aes integradas. Maior capacidade de superviso e controle, por meio da mensurao dos resultados e do monitoramento das aes e dos custos, alm da explicitao dos compromissos e das responsabilidades. Convergncia das parcerias internas e externas para uma agenda concreta na busca de resultados e na execuo das aes pactuadas.
No nvel operacional: Maior capacidade de resposta da instituio, na medida em que propicia ganhos expressivos de foco nas demandas e melhoria nos ndices de implementao. Melhoria da interlocuo das equipes com os demais nveis da organizao. Valorizao e empoderamento dos gestores de projeto e demais profissionais envolvidos. maior capacidade de formulao de projetos que respondem s demandas do pblico-alvo.
Na abordagem adotada para a implantao da GEOR no Sebrae, deu-se nfase identificao e difuso de boas prticas e competncias internas que gerassem uma mudana de enfoque e de comportamento gerencial. A mudana desejada profunda e os esforos para a modificao de mtodos, processos e atitudes continuam sendo realizados.
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Introduo
1. Fundamentos da Gesto Estratgica Orientada para Resultados
A Gesto Estratgica Orientada para Resultados GEOR tem como principal instrumento o projeto orientado para resultados e est apoiada em quatro atributos essenciais que devem ser incorporados s prticas de planejamento e gesto da instituio, desde o nvel local at o nacional: a. Foco em um pblico-alvo definido. b. Orientao das aes e recursos para resultados finalsticos. c. Adensamento da viso estratgica. d. Intensidade, prontido e proximidade da ao gerencial.
Pilares da Geor
Pblico-alvo
Resultados finalsticos
Viso estratgica
Ao gerencial
Foco em um pblico-alvo inequivocamente delimitado e caracterizado (quem so, onde esto e quantos so)
Direcionamento das aes e recursos para resultados finalsticos (transformaes mensurveis na realidade do pblico-alvo)
Viso sistmica e de longo prazo Influncia do ambiente externo Singularidade, seletividade, oportunidade e inovao
Intensidade, prontido e proximidade da ao gerencial Senso de urgncia Responsabilizao e compromisso
Uma descrio de cada uma dessas caractersticas apresentada a seguir.
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Foco em um pblico-alvo definido A primeira caracterstica fundamental de um projeto a clara identificao do seu pblico-alvo, inequivocamente delimitado e caracterizado, de modo a permitir uma viso precisa de suas necessidades e desafios. A identificao do pblico-alvo importante para definir e dar foco s aes que devem compor o projeto.
Orientao de aes e recursos para resultados A segunda caracterstica fundamental de um projeto orientado para resultados a escolha, de comum acordo com o pblico-alvo e parceiros, de um nmero pequeno de resultados finalsticos, representados por indicadores mensurveis de mudanas concretas na realidade dos beneficirios, sob a tica das suas principais demandas e necessidades. As aes e os recursos alocados ao projeto devem invariavelmente desses resultados, nos prazos estabelecidos de comum
Tornar os integrantes do pblicoalvo parceiros atuantes na busca de resultados fator crtico de sucesso neste modelo de gesto
convergir para o alcance acordo.
Os produtos e servios gerados por projetos internos devem tambm estar orientados para criar um ambiente favorvel s micro e pequenas empresas e ampliar a capacidade da organizao de gerar resultados finalsticos de interesse do pblicoalvo.
Adensamento da viso estratgica Adensar a viso estratgica significa introduzir e cultivar os seguintes atributos na prtica da gesto de cada projeto: a. Viso sistmica e de longo prazo: implica trabalhar o projeto como uma totalidade organizada, composta de iniciativas mltiplas que devem ser articuladas e alinhadas para produzir os resultados finalsticos desejados.
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b. Considerao do ambiente externo: significa mapear e levar em conta os fatores e os atores externos ao projeto que o influenciaro ou sero por eles influenciados. Especial ateno dever ser dada atrao e manuteno de parceiros que possam contribuir com recursos e competncias para o alcance dos resultados. c. Ateno singularidade e complexidade das situaes concretas: as realidades dos projetos so muito diversificadas e singulares para admitir padronizaes e simplificaes a priori. d. Seletividade: a gesto estratgica orientada para resultados no d igual importncia a todas as aes, iniciativas e recursos possveis. Concentra ateno nas aes e recursos crticos para o alcance dos resultados almejados. A agenda estratgica (foco estratgico), deste modo, densa e reduzida por princpio e necessidade e deve ir sendo ajustada ao longo do tempo em funo da prpria execuo do projeto e da evoluo do ambiente externo. e. Tempo hbil: a capacidade de tomar decises e execut-las considerando as oportunidades e os momentos propcios para alavancar o projeto e otimizar seus resultados. O senso de oportunidade uma habilidade gerencial que deve ser estimulada e cultivada. Um recurso estratgico valioso e indispensvel na busca de resultados. f. Inovao: essencial por em prtica o princpio de que as melhores estratgias so aquelas que abrem espao para inovaes e solues criativas em produtos, servios ou processos. A busca, o registro e a disseminao de inovaes visando resultados devem fazer parte da rotina gerencial da organizao.
Intensidade, prontido e proximidade da ao gerencial O gerenciamento dos projetos deve ser intensivo, incorporar um forte senso de urgncia, ter carter empreendedor e estar prximo aos acontecimentos e aos atores mais relevantes para o alcance dos resultados almejados. Em termos prticos, este modelo de gesto est apoiado em dois requisitos: responsabilizao e compromisso.
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A responsabilizao consiste na alocao das atribuies, dos desafios e dos poderes cabveis a pessoas fsicas e no a cargos genricos ou a rgos. Mais ainda, significa reforar a liderana dos Gestores de Projeto, que devem estar prximos do pblico-alvo, e, portanto, com uma percepo mais precisa e completa dos seus problemas e das oportunidades, com o suporte de executivos dos nveis estadual e nacional. O compromisso implica na negociao e definio de responsabilidades claras e bem especificadas na execuo de aes e alocao de recursos para o alcance dos resultados pactuados. O processo de negociao to ou mais importante que o contrato propriamente dito. nele que se fortalece pela prtica o conjunto de valores da gesto estratgica orientada para resultados.
2. Caractersticas gerais de um projeto

O projeto um empreendimento nico, singular, com incio e fim determinados, conduzido por pessoas, que utiliza recursos e competncias visando atingir objetivos pr-definidos. Os principais atributos que caracterizam um projeto so:
Projeto uma iniciativa limitada no tempo
A utilizao coordenada de recursos humanos, financeiros, tcnicos e materiais, dentro de um perodo limitado de tempo, para alcanar objetivos tangveis e nicos caracteriza um projeto
Todo projeto tem uma data de incio e uma data de trmino definidas. Projetos no so esforos contnuos. Eles devem durar o tempo necessrio e suficiente para gerar os resultados. Assim, podem ser de curta durao ou levar alguns anos. Em todos os casos, no entanto, o tempo de durao do projeto finito.
Projeto produz resultados exclusivos
Todo projeto produz uma entrega claramente definida e exclusiva, podendo representar uma transformao alcanada (exemplo: aumento de produo) ou um produto (exemplo: estrada construda). Em geral, os projetos so realizados para gerar resultados duradouros. Por exemplo, um projeto para construo de uma casa produzir resultado que dever durar anos, apesar de o projeto em si ter curta durao, que se encerra na entrega da casa.
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Projeto um empreendimento nico Todo projeto tem caractersticas e escopo prprios, objetivo bem definido e produz entregas especficas e nicas. Por exemplo, muitas casas podem ser construdas, porm a execuo de cada projeto nica.
Projeto mobiliza recursos Todo projeto envolve e mobiliza um conjunto determinado de recursos humanos, financeiros, tcnicos e materiais, que devem ser otimizados para permitir a execuo das aes definidas em seu escopo e atingir, no prazo estipulado, os objetivos estabelecidos.
To importante quanto ter clara a definio de um projeto, saber o que no um projeto. Processos repetitivos ou de ciclo contnuo, que tm o objetivo de organizar e manter a execuo de procedimentos usuais e rotineiros da organizao, no caracterizam um projeto. Os projetos e as atividades (operaes) diferem principalmente no fato que as atividades so contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so temporrios e exclusivos.
3. O projeto orientado para resultados: definio e tipologias

A gesto por projetos uma das formas mais rpidas e eficazes de operacionalizao da ao orientada para resultados. O projeto orientado para resultados tem caractersticas especficas que o diferenciam, quais sejam: visa transformar intenes em resultados concretos para o pblico-alvo, que representem transformaes desejadas e mensurveis no seu negcio ou atividade empresarial. materializa uma iniciativa singular com foco estratgico bem definido e resultados mensurveis no projeto orientado para resultados os principais desafios estratgicos do pblico-alvo so escolhidos, assegurando o foco e seletividade no escopo de aes a serem executadas. Esses desafios devem estar diretamente relacionados com os resultados a serem alcanados com a
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execuo do projeto, que devem ser mensurveis, factveis e acordados com o pblico-alvo e parceiros.
mobiliza e articula recursos prprios e de parceiros o projeto orientado para resultados no se limita aos recursos prprios da organizao, mas busca alavancar recursos financeiros e econmicos, e somar competncias e conhecimentos essenciais para a execuo do projeto e o alcance dos resultados. intensivo em gesto - a obteno de resultados concretos exige um esforo dirio e sistemtico de gesto, motivao de pessoas, construo de compromissos, mobilizao dos meios e recursos, execuo de atividades, verificao de prazos e custos, comunicao com o pblico-alvo e parceiros, superao de restries e dificuldades, administrao de conflitos, enfim, um amplo e contnuo trabalho gerencial.
Tipos de Projetos Orientados para Resultados No Sebrae, os projetos orientados para resultados organizam-se em dois tipos bsicos, descritos a seguir:
1. Os Projetos Finalsticos, executados diretamente junto a um determinado pblico-alvo (MPE e empreendedores), pelo Sistema Sebrae e/ou parceiros, visando o alcance de resultados finalsticos. Esses projetos destinam-se a produzir transformaes relevantes de interesse do pblico-alvo, como por exemplo: aumento de vendas, aumento de produo, ampliao de postos de trabalho, aumento de produtividade, entre outros. Esto nesta categoria:
a. Os Projetos Finalsticos de Atendimento Coletivo, que atendem o pblico-alvo organizado sob o padro coletivo, que se caracteriza pela integrao, em diferentes estgios, de um nmero de MPE e instituies interdependentes e complementares, articuladas em um modelo de governana b. Os Projetos Finalsticos de Atendimento Individual, que atendem ao pblico-alvo organizado sob o padro individual, caracterizando a abordagem de um conjunto de MPE, com atendimento induzido e sistematizado. Como exemplos, o atendimento de balco, atendimento via Internet, os cursos, palestras e seminrios ofertados ao pblico em geral, a 13 | M a n u a l
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orientao tcnica prestada por meio de televiso, rdio, revistas, Internet, entre outros.
2. Os Projetos Internos, que no atuam diretamente sobre o pblico-alvo da organizao, compreendem:

a. Os projetos de Articulao Institucional, executados diretamente junto a parceiros institucionais visando potencializar a atuao do Sebrae e/ou melhorar o ambiente para as MPE. b. Os projetos de Conhecimento e Tecnologia, que so aqueles relacionados ao desenvolvimento e disseminao de novos produtos e metodologias, em apoio atuao finalstica. c. Os projetos de Gesto Interna, relacionados a alguma funo corporativa (planejamento, recursos humanos, administrao, finanas, marketing, comunicao, tecnologia da informao, gesto oramentria, auditoria ou assessoria jurdica) e destinados a ampliar e/ou aperfeioar os recursos, instrumentos e competncias organizacionais.
Nos projetos finalsticos: a. O resultado acontece no pblico-alvo e representa uma transformao concreta em sua realidade. b. O escopo do projeto mais amplo para compreender o conjunto de aes necessrias obteno da transformao desejada. c. A cadeia de recursos/aes/resultado conduz transformao de interesse do pblico-alvo.
Transformao
Bem ou servio
Aes (p1, p2, ...pn)
Recursos
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Nos projetos internos: a. O resultado um bem ou servio de interesse do usurio desse bem ou servio. b. O escopo do projeto restrito ao conjunto de aes necessrias para assegurar a entrega do bem ou servio. c. A cadeia de recursos/ aes/ resultado conduz entrega de um bem ou servio de interesse do usurio.
Transformao
Bem ou servio
Aes (p1, p2, ...pn)
Recursos
4. Ciclo de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resultados

O ciclo completo de um projeto inclui quatro etapas: estruturao e contratualizao, gerenciamento, monitoramento e avaliao. Todas visam um norte nico, que se traduz nos resultados esperados, conforme demonstrado na figura.
Avaliao
Estruturao e Contratualizao
Fazer Acontecer
Produto ou Servio (entrega)
Encerramento
Monitoramento
Gerenciamento
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4.1. Estruturao e Contratualizao A etapa de estruturao e contratualizao tem por escopo o planejamento e a organizao do projeto como uma iniciativa singular, em conjunto com as reas internas do Sebrae que devam aportar conhecimento e recursos financeiros, humanos ou materiais ou tenham influncia decisiva na implementao do projeto. Eventuais parceiros, quando existirem, devem ser includos no processo. A pactuao de compromissos com a realizao das aes e o alcance dos resultados, entre as reas do Sebrae envolvidas e eventuais parceiros, constituem a essncia desta etapa. Seus principais mtodos e procedimentos esto descritos na Parte II deste Manual.
4.2 Gerenciamento A etapa de gerenciamento visa transformar as intenes e aes planejadas e pactuadas em resultados reais. A execuo (fazer acontecer) a essncia do escopo desta etapa. Seus atributos, prticas e procedimentos esto descritos na Parte III deste Manual.
4.3 Monitoramento O monitoramento compreende a coleta e a interpretao sistemtica de informaes sobre a execuo do projeto e o progresso de sua implementao; a comparao do realizado com o planejado; a identificao e/ou antecipao de desvios ou restries relevantes e a efetivao de medidas corretivas ou preventivas, quando necessrias. A essncia do escopo desta etapa a gerao de informaes capazes de provocar decises necessrias para atender aos objetivos do projeto. Seus atributos, prticas e procedimentos esto descritos na Parte IV deste Manual.
4.4 Avaliao Finalmente, a avaliao consiste em verificar se o projeto seu escopo, recursos alocados e mecanismos de gesto , diante da experincia colhida durante a execuo e das alteraes ocorridas em seu ambiente interno e externo,
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permanece consistente com o alcance de seu objetivo geral e dos resultados. Indica as medidas que devero ser adotadas para revisar e adequar o projeto s suas finalidades, caso necessrio. A efetividade do projeto o foco essencial da avaliao e das conseqentes revises do projeto, propiciando a aprendizagem sistemtica da organizao. Os principais mtodos e procedimentos esto descritos na Parte V deste Manual.
5. O Gestor do Projeto
O Gestor do Projeto o personagem central do modelo de gesto estratgica orientada para resultados. Tem sob sua responsabilidade fazer acontecer os resultados, integrar equipes e parceiros e assegurar a dinmica necessria para que o as aes sejam executadas no prazo, aos custos e com a qualidade esperada, de modo a que os objetivos do projeto sejam atingidos. O Gestor do projeto atua junto ao pblico-alvo e parceiros do projeto em um contexto de grande complexidade, no qual deve contar com a colaborao da linha gerencial do projeto (coordenador regional, coordenador estadual e coordenador de carteira de projetos do Sebrae/NA). A atuao dos gestores de projeto e coordenadores deve integrar-se aos modelos de organizao de cada unidade do Sebrae, assegurando o cumprimento das normas, procedimentos e processos de tomada de deciso no mbito de cada projeto. Por outro lado, o sucesso do projeto depende da cooperao, orientao e apoio da organizao funcional para que o Gestor do projeto possa exercer as atividades de gerenciamento previstas neste Manual.
5.1 Atribuies Gerais do Gestor de Projeto As atribuies de um Gestor podem variar substancialmente, dependendo da fase em que se encontra o projeto, da complexidade do arranjo institucional que lhe d suporte, de sua natureza, porte e distribuio geogrfica, das fontes de financiamento, ou do modelo de organizao da unidade do Sebrae responsvel. De todo modo, os fundamentos da atuao de um Gestor do projeto orientado para resultados podem ser resumidos em linhas gerais nas seguintes atribuies:
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Atuar, de forma empreendedora, para que os resultados aconteam. Assegurar que as aes propostas estejam em perfeita sintonia com as exigncias do demandante e as necessidades do usurio final do projeto. Articular-se com todos os agentes envolvidos dentro e fora do Sebrae, associando recursos e integrando competncias. Desenvolver plano de trabalho para a implementao e gesto do projeto.
O Gestor de projetos GEOR articula e faz funcionar uma rede de pessoas e instituies sobre as quais no exerce autoridade formal. Suas ferramentas de trabalho so a capacidade de
articulao e comunicao, o conhecimento do projeto, a interao com o pblico-alvo e suas habilidades gerenciais. Fica evidente a importncia do desenvolvimento profissional e da valorizao organizacional do
Apoiar e orientar os coordenadores de gestor de projeto. aes, visando o cumprimento de metas, a eliminao de restries e a verificao da qualidade dos produtos das aes realizadas. Avaliar riscos, identificar restries implementao do projeto e buscar solues (agir preventivamente). Monitorar as aes do projeto. Elaborar a avaliao do projeto. Assegurar a atualizao e disseminao das informaes relevantes sobre o projeto.
Para apoiar a atuao do gestor, trs instrumentos de trabalho importantes devem ser utilizados: Elaborao e operao de uma agenda de trabalho que indique e priorize as suas tarefas e as decises a serem tomadas e implementadas. Construo e operao de uma rede de relaes pela qual obtenha informaes e faa fluir decises. Acompanhamento dos cronogramas fsico e financeiro do projeto.
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As habilidades requeridas do Gestor de Projetos e os papis que deve representar esto descritos no Anexo E.
O que o Gestor no pode deixar de fazer

Articular e mobilizar Pblico-alvo, parceiros, partes interessadas, pessoas e unidades do Sebrae, para viabilizar a implantao do projeto. A situao e as perspectivas de desenvolvimento do projeto, restries, avanos e conquistas. Aes, marcos crticos, evoluo dos resultados, fluxo de recursos. A capacidade de o projeto produzir os resultados desejados e a necessidade de aperfeioamentos. O Sigeor (Sistema Informao da Gesto Estratgica Orientada para Resultados), a sua agenda de trabalho, a situao do projeto e os cronogramas fsico e financeiro do projeto.
Comunicar
Monitorar
Avaliar
Atualizar
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O Manual
Este Manual consolida conceitos, procedimentos e prticas de Elaborao e Gesto de Projetos Internos. Os contedos esto estruturados em seis Partes: Parte I Conceito, Tipologia e Elementos dos Projetos Internos Parte II - Estruturao e Contratualizao Parte III - Gerenciamento Parte IV - Monitoramento Parte V - Avaliao e Reviso Parte VI - Encerramento do Projeto
importante ter em mente que este Manual um instrumento para orientar os gestores envolvidos na busca de resultados, que devem levar em conta necessariamente a singularidade de cada projeto. Assim, o Manual deve ser um instrumento dinmico que incorpore novos procedimentos e mtodos na medida em que a prtica da busca por resultados assim o indicar.
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Parte I Parte I
Conceito, Tipologia e Elementos dos Projetos Internos
Captulo 1
Conceito e Tipologia dos Projetos Internos
Conceituam-se como Projetos Internos no Sistema Sebrae aqueles que no atuam diretamente junto ao pblico-alvo da organizao e se destinam a gerar novos conhecimentos e tecnologias em apoio atuao finalstica; promover articulaes visando melhoria do ambiente institucional das micro e pequenas empresas e aperfeioar os recursos, instrumentos e competncias organizacionais visando melhorar o seu desempenho. Os projetos internos compreendem, portanto, trs tipos: a. Os projetos de Articulao Institucional, executados diretamente junto a parceiros institucionais visando potencializar a atuao do Sebrae e/ou melhorar o ambiente para as MPE. b. Os projetos de Conhecimento e Tecnologia, que so aqueles relacionados ao desenvolvimento e disseminao de novos produtos e metodologias, em apoio atuao finalstica. c. Os projetos de Gesto Interna, relacionados a alguma funo corporativa (planejamento, recursos humanos, administrao, finanas, marketing, comunicao, tecnologia da informao, gesto oramentria, auditoria ou assessoria jurdica) e destinados a ampliar e/ou aperfeioar os recursos, instrumentos e competncias organizacionais.
Resultado do projeto, nesses casos, a entrega de um produto ou servio, nas condies especificadas pelo demandante. 22 | P r o j e t o s
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Captulo 2
Elementos dos Projetos Internos
Um projeto interno, completamente estruturado e contratualizado, contm um conjunto de elementos que propiciam: A clara definio dos objetivos, dos efeitos esperados e dos meios para alcan-los. As informaes necessrias ao gerenciamento, monitoramento e avaliao do projeto.
So elementos do Projeto Interno:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Demandante Usurio Final Especificao da Demanda Objetivo-Geral Resultados Premissas para o Dimensionamento de Resultados Aes Marcos Crticos Recursos
10. Cronograma Fsico e Financeiro 11. Estratgia de Implementao 12. Horizonte de Planejamento 13. Custo Total
Os elementos do projeto esto detalhadamente conceituados e exemplificados a seguir.
2.1 Demandante
O demandante a pessoa ou conjunto de pessoas, gestores, dirigentes, unidades ou rgos colegiados da organizao que apresentam e especificam as demandas a serem atendidas com a execuo do projeto, a partir dos problemas e necessidades do usurio final.
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ExemplosdeDemandante
Projeto
Estruturao de metodologia de desenvolvimento de pesquisas de mercado para projetos setoriais Estruturao do centro de informao de inteligncia comercial Provimento do quadro de pessoal efetivo da organizao
Demandante
Gestor da Unidade de Projetos
Diretor Tcnico
Chefes de Unidades da Organizao
2.2
Usurio Final
Os usurios finais dos projetos internos so as unidades da organizao, instituies, pessoa ou conjunto de pessoas, no integrantes do pblico-alvo do Sebrae (MPE), que se beneficiaro diretamente dos produtos finais entregues pelo projeto.
ExemplosdeUsurioFinal
Projeto Consolidao das Informaes Patrimoniais, Oramentrias e Gesto do Sistema Sebrae Aperfeioamento da gesto oramentria e financeira com foco gerencial Sistema Regional de Informao e Aprendizagem para o Desenho de Polticas Pblicas de Apoio s MPME Responsabilidade Ambiental no Local de Trabalho
Usurio final Conselhos Deliberativos e Fiscais, Diretoria Executiva do Sebrae/NA e dos Sebrae/UF Gestores dos Projetos, Coordenadores de reas finalsticas e de Gesto Interna Instituies de Apoio s Micro, Pequenas e Mdias Empresas da Argentina, Brasil e Chile Colaboradores do Sebrae Nacional
Na definio dos usurios finais, devem ser evitadas generalizaes que no correspondam efetivamente ao grupo de pessoas alcanadas pelos resultados do 24 | P r o j e t o s
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projeto, que utilizaro ou sero beneficiadas pelos produtos ou servios gerados.
2.3
Especificao da Demanda A especificao da demanda detalha o produto ou servio que se quer obter com o projeto para atender a necessidades do usurio final. A especificao da demanda define o escopo do projeto. Deve conter a descrio clara dos problemas a serem resolvidos e/ou das oportunidades a serem aproveitadas, da mudana ou melhoria a ser alcanada e do produto ou servio desejado, com detalhamento suficiente para a avaliao de conformidade e aceitao do produto pelo demandante no momento da entrega. A elaborao da especificao da demanda deve ser realizada em conjunto com o demandante e parceiros. Quando for possvel e aconselhvel podem participar representantes dos usurios finais.
ExemplodeEspecificaodaDemanda
Projeto
Usurio final Desenvolvimento de um sistema para a obteno e visualizao de informaes concernentes aos parceiros do Sebrae, bem como de suas participaes nas diferentes regies do pas e setores econmicos.
Sistema de Gesto de Parceiros Institucionais SGPI
O sistema precisa ser via Web, para acesso remoto, com interface amigvel, e que permita aos usurios conseguir informaes estratgicas tais como: nome do parceiro, principal contato (diretoria executiva), regies e estados em que atua, em quais projetos, objetivo dos projetos, pblico alvo, recursos disponibilizados, principais responsveis, etc.
2.4
Objetivo Geral O objetivo geral deve descrever a finalidade do projeto em sua totalidade, com conciso e preciso. Constitui-se no cerne do que se quer alcanar para atender s demandas especificadas. Deve ser desafiador e estar ligado diretamente s necessidades do usurio final, especificadas pelo demandante. Por isso, sua formulao est associada identificao do demandante, do usurio, da especificao da demanda e do resultado que se deseja alcanar
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Elaborao
Gesto
O objetivo geral deve ser descrito com um texto que se inicie por um verbo no infinitivo, indicando a ao a ser empreendida, o resultado desejado (produto/servio) e a demanda a ser atendida. Os benefcios esperados para o usurio final com a execuo do projeto tambm podem ser includos na identificao do objetivo geral.
ExemplosdeObjetivoGeral
Projeto
Usurio final Desenvolver e implantar modelo de gesto de processos com foco na simplificao, racionalizao e automao dos processos organizacionais, promovendo a integrao das aes com uso de ferramentas apropriadas de tecnologia da informao. Desenvolver um sistema para consolidao e gerenciamento das parcerias do Sebrae Nacional, para apoiar a Diretoria e demais colaboradores do Sistema Sebrae na articulao institucional e estratgica. Otimizar a utilizao dos recursos financeiros da organizao, aprimorando o planejamento, a alocao estratgica de recursos e o monitoramento dos repasses oriundos da Contribuio social e de parcerias firmadas.
Gesto de Processos
Sistema de Gesto de Parceiros Institucionais SGPI Aperfeioamento da gesto oramentria e financeira com foco gerencial
2.5
Resultados
Os resultados de projetos internos so os produtos finais e/ou servios a serem entregues com a execuo do projeto, visando atender as demandas especificadas pelo demandante. Os resultados devem ser estabelecidos em conjunto com o demandante e parceiros, quando houver. Cada resultado deve ser descrito com uma frase auto-explicativa que contenha a especificao do bem ou servio a ser entregue, sua meta e prazo.
Resultado (entrega) = Produto/Servio + Meta + Prazo
Internos
ExemplosdeResultados
Projeto 1. Gesto de Processos 2.
Resultados Metodologia referencial de Modelagem e Gesto de Processos - MMGP validada at dezembro de 2007 Modelo referencial de Gesto de Processos Organizacionais implantado em ambiente colaborativo, com 40 processos modelados, sendo 7 at novembro de 2007, 17 at maio e mais 16 at agosto de 2008. Cadastro das entidades parceiras do Sebrae Nacional, constantes no Sistema de Informaes da Gesto Estratgica Orientada para Resultados, at julho de 2008. Sistema de Gesto de Parceiros Institucionais - SGPI, at abril de 2008 Reduzir 30% do volume de pagamentos de impostos e tarifas incidentes sobre as transaes bancrias at junho de 2006 Aumentar a execuo oramentria para 90% at dezembro de 2006 Atingir 90% at julho de 2006 e 100% at dezembro de 2006, de exatido do valor repassado das Contribuies Sociais Atingir 80% da execuo financeira da carteira de projetos da Unidade de Projetos at dezembro de 2006
1. Sistema de Gesto de Parceiros Institucionais SGPI 2.
1.
Aperfeioamento da gesto oramentria e financeira com foco gerencial
2. 3.
4.
Ateno! No processo de estruturao e contratualizao, a escolha dos resultados e, principalmente, de suas metas, reflete um compromisso negociado e acordado entre o gestor, demandante e parceiros. O aspecto indispensvel nesse processo a negociao dos resultados a atingir.
Ao definir os resultados fundamental ter em mente que eles no so conseqncia isolada de uma ao do projeto, mas sim os efeitos combinados da execuo do conjunto de aes, e representam o bem ou servio final entregue ao usurio. Os resultados do projeto devem ser definidos de tal forma que permitam uma precisa verificao de conformidade em relao demanda especificada.
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Elaborao
Gesto
2.5.1 Processo de verificao de conformidade dos resultados A definio do processo de verificao de conformidade dos resultados deve indicar quais as formas e a periodicidade da verificao da conformidade de etapas, partes e/ou componentes do produto/servio a ser entregue pelo projeto, de acordo com a programao estabelecida em seu cronograma. recomendvel que o processo de verificao seja acordado com o demandante e os parceiros, e registrado em documento especfico definindo os pontos de controle.
2.6
Premissas para dimensionamento dos resultados
As premissas so pressupostos adotados sobre o comportamento futuro de variveis ou condicionantes externos ao projeto, para efeito do dimensionamento (quantificao ou qualificao) dos resultados desejados. Constituem um instrumento importante para o monitoramento e gerenciamento dos riscos e oportunidades decorrentes de flutuaes no comportamento dessas variveis. Quando se dimensiona um resultado Entregar balanos patrimoniais consolidados ao Conselho Fiscal, at 10/03/2008, por exemplo esto sendo tomadas como premissas, ainda que implicitamente, expectativas de desempenho de alguns condicionantes externos ao projeto (apoio dos dirigentes, manuteno do fluxo de recursos, custo de insumos, entre outros), que podem no se realizar. Se essas expectativas (premissas) no se confirmarem, os resultados podero ser afetados, negativa (menor disponibilidade de recursos, por exemplo) ou positivamente (maior disponibilidade de recursos), exigindo a adoo de medidas para corrigir os rumos do projeto. A definio das premissas , portanto, parte essencial da anlise e do gerenciamento de riscos (ou oportunidades) do projeto. Trata-se de um exerccio de reflexo sobre aspectos do ambiente macro ou micro que possam influenciar o alcance das metas estabelecidas para cada resultado. Devem ser considerados os fatores econmicos, sociais, polticos, institucionais ou ambientais no controlveis que possam afetar o mercado, a produo, a produtividade, a logstica, o meio-ambiente, etc.
Internos
A identificao de condicionantes externos, e a definio das premissas a eles associadas, tem funo gerencial, para viabilizar o monitoramento de riscos relevantes. Deve ser evitada a indicao de premissas de ordem muito geral, como, por exemplo, o crescimento econmico do pas, se estas no se constiturem em fator relevante para o desempenho do projeto. papel do Gestor do projeto monitorar a evoluo desses fatores e diligenciar para que medidas corretivas sejam adotadas para manter o projeto em rota adequada obteno dos resultados.
ExemplodePremissas(CondicionantesExternasaoProjeto)
Premissas Apoio da Diretoria e das Gerncias para a concretizao das aes do projeto Ter disponibilidade financeira para a concretizao do projeto em todas as etapas
2.7 Aes
As aes do projeto so as iniciativas especficas que devem ser executadas para produzir o resultado ou resultados estabelecidos no projeto. Cada ao gera seus prprios produtos que, em conjunto, contribuem para o alcance do resultado final. Devem ser includas no projeto apenas as aes necessrias e suficientes para o alcance dos resultados, selecionadas com o auxlio da matriz de correlao entre aes e resultados (Anexo B).
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Elaborao
Gesto
ExemplodeAo,produtoemeta
Ao Aquisio de software para modelagem e gesto de processos em ambiente informatizado Capacitao no uso do software
Produto da ao
Meta
Software instalado e testado
01
Pessoas capacitadas
35
Na identificao de cada ao devem ser definidos: a. O nome da ao, que possa transmitir de maneira sucinta a sua finalidade. Alguns exemplos: diagnstico organizacional dos macro processos; capacitao para aplicao de metodologia de modelagem de processos; normatizao da execuo oramentria; e reviso e ajustes na sistemtica de desembolsos financeiros. b. A descrio da ao, que deve explicitar com clareza a sua finalidade, contedo e forma de implementao, traduzindo o que vai ser feito, porque vai ser feito e como vai ser feito. c. O coordenador da ao, que a pessoa fsica responsvel por sua realizao, devendo cada ao ter somente um coordenador. d. A unidade ou entidade responsvel pela execuo, qual pertence o coordenador da ao. e. As datas de incio e de trmino da execuo da ao, que devem ser estabelecidas considerando: o tempo necessrio sua execuo, o perodo de maturao para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculao com outras aes que a devam preceder ou suceder. f. O valor orado, ou custo total da ao.
g. A meta, o bem ou servio resultante da execuo da ao, devidamente quantificado.
Internos
h. Os marcos crticos, que constituem os eventos ou etapas mais significativas e essenciais para o desenvolvimento da ao, que expressam a dinmica de execuo. i. A realizao financeira, com a especificao, ano a ano, dos recursos financeiros necessrios para a execuo, assim como dos responsveis pela viabilizao financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um).
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Elaborao
Gesto
ExemplodeAocomtodososseuselementos
Projeto: Gesto da Segurana de Tecnologia de Informao e Comunicao Ao 6: Implantao de Sistema para Inventrios Descrio: Coordenador da Ao: Unidade Responsvel pela Execuo Data de Incio: Data de Trmino: Valor Orado: Contratao de sistema para inventrio e desenvolvimento dos procedimentos operacionais relacionados ao mesmo Humberto de Vasconcelos Andrade UTI Unidade de Tecnologia da Informao - SEBRAE/NA 05/10/07 05/09/08 R$ 60.000 Metas Descrio da Meta 1-Sistema de Inventrio Implantado Marcos Crticos Descrio do Marco Crtico 1 2 3 4 5 6 7 Procedimentos operacionais de controle de hardware e software no Sebrae//NA definidos Termo de referncia elaborado Proposta orientativa obtida Ferramenta de controle de inventrio instalada Software de inventrio configurado Sistema de inventrio implantado Ao encerrada % Esforo 20 20 5 20 15 19 1 Realizao Financeira 2008 Financiador UTI Unidade de Tecnologia da Informao Executor Financeiro UTI Unidade de Tecnologia da Informao Resultados Relacionados 1. Ter uma Poltica de Segurana de Tecnologia da Informao implantada no Sebrae Nacional, at dezembro de 2008 Tipo Previsto $ Financ. 60.000,00 Realizado $ 60.000,00 Prazo (orig.) 22/12/07 31/01/08 18/02/08 13/06/08 27/06/08 27/06/08 30/06/08 Prazo (atual) 22/12/07 31/01/08 18/02/08 13/06/08 27/06/08 04/09/08 Data Realizao 21/01/08 11/02/08 11/02/08 19/06/08 08/07/08 04/09/08 30/06/08 Previsto 1 Realizado 0
Internos
2.8
Marcos crticos:
Marcos crticos so os eventos ou etapas mais representativos do desenvolvimento do projeto, que assinalam a ultrapassagem de pontos importantes e expressam a dinmica de execuo. So elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da evoluo do projeto. Indicam a concluso das atividades mais relevantes ou a ocorrncia de eventos ou etapas cuja superao, nos prazos estabelecidos, intensifica a dinmica de implantao de um projeto. Podem ser identificados em funo das caractersticas a seguir: a. Eventos ou etapas significativos que limitam o trabalho futuro ou terminam uma entrega. b. Possuem durao nula no cronograma do projeto. c. Demandam grande ateno da equipe gerencial ou grande esforo dos executores. d. Uma vez ultrapassados, ampliam a dinmica do projeto.
Os marcos crticos permitem que a equipe gerencial concentre sua ateno nos eventos mais importantes da implementao do projeto. A definio dos marcos crticos no isenta o responsvel pela execuo de cada ao de proceder ao seu detalhamento, de modo a gerar, parte, um cronograma fsico e financeiro que contemple todas as suas etapas e atividades, para efeito de gerenciamento local. A elaborao de um cronograma fsico e financeiro detalhado de grande importncia tambm para a definio dos marcos crticos. A escolha dos marcos crticos uma tarefa que deve ser realizada em conjunto pelo coordenador da ao e o gestor do projeto. Ao final, o gestor ter construdo uma viso completa dos marcos crticos do projeto, como tambm cada responsvel pela execuo das aes. Os percentuais associados a cada marco crtico expressam a intensidade do esforo necessrio superao deste em relao ao esforo total relativo ao conjunto dos eventos crticos em cada ao, segundo a percepo do coordenador da ao e do gestor do projeto. Os percentuais no devem ser
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Elaborao
Gesto
interpretados como medida da execuo fsica do projeto como um todo e, sim, da superao dos eventos ou etapas mais importantes e difceis da ao. A data do primeiro marco crtico dever ser posterior data de incio da ao. Com fins gerenciais, todas as aes devero ter obrigatoriamente como seu ltimo marco crtico a ao encerrada, correspondente a 1% de esforo, sendo a sua data de realizao a mesma do trmino da ao
Ateno! Os marcos crticos so bastante teis para que o gestor e a equipe gerencial concentrem sua ateno, durante a execuo do projeto, nos eventos mais importantes da sua implementao.
ExemplodeMarcosCrticos
Descrio do Marco Crtico 1 2 3 4 5 Processos crticos identificados Processos mapeados Anlise crtica e melhoria dos processos desenvolvidos Melhoria dos processos aprovada junto ao Comit de Gesto Ao concluda % Esforo 15% 25% 35% 24% 1% Prazo 31/10/05 30/01/06 30/03/06 20/05/06 10/06/06
2.9 Recursos
Os recursos, com a respectiva indicao das fontes, so os valores expressos em moeda corrente que representam os meios financeiros e econmicos necessrios para a realizao da ao, compreendendo os recursos financeiros, fsicos, materiais, logsticos, informacionais e de pessoal. Para cada recurso, prprio ou de terceiros, deve ser indicado, por ano do projeto:

A descrio da fonte do recurso. O tipo de recurso: financeiro ou econmico. A previso do montante expresso em moeda corrente.
Internos
Consideram-se recursos financeiros aqueles representados por disponibilidades em moeda corrente, a serem desembolsadas pelo Sebrae ou parceiros para viabilizar a execuo de aes do projeto. Os recursos econmicos so aqueles representados por bens, servios ou mo de obra disponibilizados pelo Sebrae ou parceiros para viabilizar a execuo de aes do projeto. O detalhamento da previso dos recursos deve ser apresentado no cronograma financeiro.
ExemplodeRecursos
Projeto: Gesto de Processos Ao: Aquisio de software para modelagem e gesto de processos em ambiente informatizado
Financeiro Descrio da fonte Unidade de Informtica Ano 2005 Previsto 80.000,00
TOTAL
110.000,00
O detalhamento da previso dos recursos deve ser apresentado no cronograma financeiro.
2.10 Cronogramas fsico e financeiro
Nos cronogramas fsico e financeiro so definidos os prazos para a execuo das aes e seu seqenciamento ao longo do tempo (cronograma fsico) e para aplicao de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro). O cronograma fsico-financeiro dever ser detalhado aps a completada a definio do conjunto das aes e de seus elementos. Neste momento, deve ser verificada a coerncia das datas de incio e trmino de cada ao com os prazos das demais aes que a devam preceder ou suceder, levando em conta tambm 35 | M a n u a l
de Elaborao e Gesto
o perodo de maturao necessrio gerao do impacto desejado sobre os resultados. O cronograma financeiro em seguida estruturado, explicitando os valores, prazos para liberao de recursos financeiros e respectivas fontes. A elaborao dos cronogramas detalhados fornecer elementos para a alimentao do Sistema de Informaes Gerenciais - Sigeor.
2.11 Estratgia de implementao
A estratgia de implementao define as linhas mestras do modo de execuo, enfatizando: As articulaes institucionais, indicando os caminhos escolhidos para desenvolver e consolidar as alianas e parcerias indispensveis viabilizao de recursos e competncias necessrios concretizao do projeto. A organizao para o gerenciamento, ou seja, o desenho do esquema organizacional geral do projeto, com nfase na governana, na diviso do trabalho, na atribuio de responsabilidades (pela execuo, gerenciamento, monitoramento e avaliao) e nos mecanismos de coordenao e superviso.
2.11.1 Organizao para o Gerenciamento A organizao para o gerenciamento do projeto negociada ao longo do processo de estruturao e contratualizao e inclui normalmente os seguintes elementos: a. Comit Gestor, composto pelo gestor do projeto, pelos coordenadores de aes e outros atores internos que possam oferecer contribuio relevante gesto do projeto. b. O gestor do projeto. c. Os coordenadores das aes, responsveis por sua execuo.
Internos
A organizao para o gerenciamento dever considerar: a. Os princpios bsicos da gesto do projeto. b. As atribuies e responsabilidades de cada parceiro. c. A ratificao do papel do Gestor do Projeto e dos coordenadores regionais, estaduais e nacionais. d. O papel dos responsveis pela execuo (coordenador da ao) e pela viabilizao financeira das aes. e. As responsabilidades pelo fornecimento de informaes necessrias ao monitoramento e avaliao do projeto. f. A formalizao do comit Gestor.
A formalizao do Comit Gestor deve ocorrer em reunio realizada logo aps a assinatura do Acordo de Resultados (pactuao do projeto). Nessa reunio, convocada pelo Gestor do Projeto, deve ser discutido o papel do Comit e de cada membro, a sua forma de operacionalizao, uma agenda ou cronograma de trabalho, prevendo a periodicidade, locais e forma de convocao dos encontros.
2.12 Horizonte de planejamento
O horizonte de planejamento do projeto o prazo total de execuo do projeto, no qual devem ser alcanados todos os resultados estabelecidos. Como regra geral, deve-se assumir para o projeto um horizonte de planejamento (e execuo) de mdio prazo, suficiente para a concluso das aes programadas e principalmente para o alcance dos resultados. Por outro lado, o horizonte no deve ser excessivamente longo, uma vez que a realidade dos usurios finais muda ao longo do tempo, surgindo novos problemas, gargalos e oportunidades que podem ser tratados em novos projetos. Para efeito de sistematizao, o horizonte deve ser definido em meses.
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Elaborao
Gesto
2.13 Custo total
O custo total expressa o valor global necessrio para a execuo das aes planejadas.
Internos
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Elaborao
Gesto
Parte II II - Estruturao e Contratualizao Parte

Avaliao Estruturao e Contratualizao
Fazer Acontecer
Encerramento
Monitoramento
Gerenciamento
A primeira etapa do ciclo de vida dos projetos internos a estruturao e contratualizao. Essa etapa deve ser um processo vivo e participativo, com o envolvimento do gestor do projeto, dos parceiros e dos atores internos essenciais para o alcance dos resultados almejados, para definir compromissos com a alocao de recursos humanos e materiais e com a execuo do projeto. O projeto no deve, portanto, resumir-se redao de um documento, nem tampouco ser estruturado em gabinete.
Captulo 3
Processo de Estruturao e Contratualizao de Projetos Internos
A estruturao e a contratualizao de projetos internos devem seguir uma ordem lgica geral a partir de um conjunto de atividades preparatrias, caracterizando um processo de um processo de negociao progressiva entre o Gestor do projeto, seus superiores imediatos e os gerentes das demais Unidades comprometidas com o projeto, alm de parceiros, em quatro blocos, como indicado no diagrama a seguir
Internos
Processo de estruturao e contratualizao - Projetos Internos
Bloco I
PblicoAlvo
Bloco II
Recursos
Aes Foco Estratgico
Metas
Resultados
Responsveis
Delineamento Preliminar do Projeto
Objetivo Geral
Bloco III
Custo total e alavancagem Horizonte de Planejamento
Estratgia de Implementao Premissas para o dimensionamento de resultados Definio do processo de mensurao de resultados
Bloco IV
Anlise de Consistncia Acordo de Resultados
O processo no e nem deve ser to linear como sugere a figura, considerando que na discusso de cada bloco ou elemento amplia-se a compreenso do projeto, podendo surgir a necessidade de rever blocos ou elementos definidos anteriormente.
3.1 Atividades preparatrias para a estruturao e contratualizao
Os passos iniciais para a estruturao e contratualizao do projeto interno consistem na: a. Autorizao ou recomendao do patrocinador (diretor da rea em que est alocado o projeto) para dar incio ao processo de estruturao e contratualizao. b. Designao do gestor do projeto. c. Elaborao, pelo gestor, de um delineamento preliminar do projeto.
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Elaborao
Gesto
3.2
Delineamento Preliminar do Projeto
Para a elaborao do delineamento preliminar o gestor do projeto deve proceder a um levantamento de informaes relevantes a respeito da iniciativa, entre as quais: a. A situao atual que se deseja modificar ou aperfeioar, experincias anteriores, histrico de sucessos e insucessos, etc. b. Identificao, qualificao e quantificao dos usurios finais. c. Caractersticas dos usurios finais que possam influenciar o contedo, a forma e a aplicao do produto a ser entregue pelo projeto. d. Identificao de potenciais parceiros do projeto, partes interessadas, fornecedores, unidades e pessoas relevantes para o alcance dos resultados esperados. e. Identificao e anlise dos principais desafios, problemas e necessidades a serem considerados no projeto, e dos aspectos tcnicos e gerenciais politicamente sensveis. f. Verificao da disponibilidade de recursos oramentrios, financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos.
3.3
Reunies de estruturao e contratualizao
Elaborado o delineamento preliminar, devem ser promovidas reunies com o demandante e parceiros para estruturar e contratualizar o projeto. Na organizao dessas reunies devem ser consideradas as seguintes recomendaes: a. Estabelecer e manter atualizada uma agenda, negociada com o demandante, para todo o processo de estruturao do projeto. b. Identificar os possveis parceiros internos ou externos que devero participar do processo de estruturao. Novos participantes podem aderir
Internos
ao grupo medida que o projeto for sendo estruturado, sendo necessrios alinh-los em relao ao trabalho j desenvolvido. c. Buscar a participao de representantes de parceiros internos ou externos com autonomia e liderana para assumir compromissos e negociar as solues necessrias ao desenvolvimento do projeto. d. Alinhar os participantes no mesmo entendimento sobre a demanda, antecedentes, situao atual, etc. e. Definir a melhor forma de conduo das reunies e as ferramentas de integrao e construo de consenso a serem utilizadas. f. Em seguida, estruturar o projeto por consenso, definindo os elementos que o constituem.
As decises tomadas devem preferencialmente ser fruto de alinhamento e consenso entre os participantes, e no de votao. A abordagem recomendada a da negociao conceitual que, em contraposio posicional, tem como referncia os conceitos e no posies pr-definidas das partes.
3.4. Definio dos elementos do projeto
A definio dos elementos bsicos do projeto desenvolve-se em quatro blocos, detalhados a seguir: No bloco I, so especificados inicialmente a Demanda, o Demandante e os Usurios Finais, o Objetivo geral e os Resultados. Esses elementos constituem o ncleo do projeto e condicionam a elaborao dos demais componentes, que somente devem ser discutidos aps a concluso desta etapa.
Bloco I
Pblico-Alvo
Foco Estratgico
Resultados
Objetivo Geral
Premissas para o dimensionamento de resultados Definio do processo de mensurao de resultados
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Elaborao
Gesto
Em seguida, so definidos as premissas e o processo de verificao de conformidade dos resultados, que consiste no estabelecimento de pontos de controle e na verificao de conformidade de etapas, partes e/ou componentes do produto/servio a ser entregue. O bloco II aborda as Aes Bloco II Recursos e Recursos, Metas e Responsveis, Aes Metas compreendendo a definio e descrio das aes do projeto, de seus Responsveis responsveis, dos produtos e metas, dos recursos prprios e de parceiros, marcos crticos e dos cronogramas fsico e financeiro. importante assinalar que a definio das aes somente deve ocorrer aps definidos os elementos do bloco I, e nunca ao contrrio. No bloco III definem-se, o Bloco III custo total, incluindo a Custo total e Horizonte de participao de eventuais alavancagem Planejamento parceiros, o horizonte de planejamento e a Estratgia de Implementao estratgia de implementao do projeto. Devem ficar bem definidas, nesta etapa, as responsabilidades pela alocao de recursos e execuo de aes. importante ressaltar que em cada bloco a definio de um atributo influencia os demais. Os elementos so definidos como um conjunto integrado, uma vez que a discusso de cada um deles pode trazer maior clareza compreenso dos demais. Por sua vez, os blocos interagem, provocando ajustes com vistas a assegurar a coerncia geral do projeto. No bloco IV, realiza-se internamente a Anlise de Consistncia do Projeto, com a participao da Rede de Apoio, e preparase o Acordo de
Bloco IV Anlise de Consistncia Acordo de Resultados
Internos
Resultados, conforme detalhado a seguir. Os ajustes que forem recomendados a partir da anlise de consistncia devem ser rediscutidos com o demandante e parceiros.
3.5 Anlise de Consistncia
A anlise de consistncia tem por objetivo principal verificar se o projeto contm os elementos necessrios, suficientes e coerentes entre si para se alcanar os resultados planejados, no prazo estipulado e com os recursos definidos. Deve ser feita em 4 blocos, a saber: a. Alinhamento estratgico: verifica se o projeto est alinhado aos objetivos estratgicos do Sistema Sebrae. b. Anlise da conformidade: verifica se o projeto contm todos os componentes necessrios. c. Anlise da coerncia interna: verifica se os componentes do projeto esto em conformidade com as especificaes metodolgicas, se mantm coerncia entre si, se as relaes de causalidade esto explcitas e se existem lacunas no projeto. d. Anlise de coerncia externa: verifica se os componentes do projeto esto de acordo com os condicionantes do ambiente que o cerca. e. Avaliao da relevncia: verifica se o projeto est estruturado e dimensionado de forma a trazer os impactos desejados para os usurios finais. So ferramentas para a anlise de consistncia do projeto: a. A Matriz de Correlao entre Aes e Resultados (Anexo B). b. A Matriz de Responsabilidades - tabela de aes e respectivos responsveis pela viabilizao financeira, execuo das aes ou apoio tcnico (Anexo D). c. O roteiro constante do Anexo C, que pode ser ajustado realidade de cada projeto.
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Elaborao
Gesto
A Rede de Apoio Local a responsvel pela anlise de consistncia do projeto, contando com as participaes do Gestor do projeto e dos responsveis pelas aes. Somente depois de realizada a anlise e negociados os ajustes eventualmente necessrios pode-se considerar finalizada a estruturao do projeto e iniciar o processo de elaborao, a assinatura do Acordo de Resultados e torn-lo disponvel no Sigeor.
3.6
Acordo de resultados e pactuao do projeto
A contratualizao dos compromissos assumidos durante o processo de estruturao, em negociao com todos os agentes intervenientes, culmina na pactuao do projeto, por meio da assinatura do Acordo de Resultados. O Acordo de Resultados tem o significado de um pacto entre parceiros, na busca dos resultados estabelecidos no projeto. No resulta em responsabilidades de carter jurdico. No substitui, portanto, contratos e convnios necessrios operacionalizao das aes. Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de deciso na implantao do projeto, segundo trs dimenses: a. Resultados, explicitando os resultados que as instituies participantes se comprometem a atingir. b. Aes, indicando os compromissos (de execuo, parceria e financiamento) assumidos por cada instituio participante do acordo, relativamente ao conjunto de aes do projeto. c. Gerenciamento, indicando os esquemas e as responsabilidades de coordenao e gesto do projeto, tanto no conjunto, quanto no nvel interno das instituies. A sua elaborao depende dos seguintes requisitos: a. A completa estruturao do projeto. b. Prvia negociao e acordo interno com as reas meio do Sebrae participantes das aes do projeto. 46 | P r o j e t o s
Internos
c. A negociao do modelo de organizao para o gerenciamento do projeto. O Acordo de Resultado formalizado em documento contendo os seguintes itens: a. Prembulo que formaliza o compromisso, assumido em conjunto pelos parceiros, de atingir os resultados finalsticos e intermedirios do projeto. b. Compromissos relativos execuo das aes e iniciativas necessrias obteno dos resultados. c. Compromissos relacionados ao gerenciamento do projeto. d. Anexos: Descrio do projeto. Matriz de responsabilidades: tabela de aes e respectivos responsveis pela viabilizao financeira, execuo ou apoio tcnico. Quadro resumo das participaes financeiras detalhado por fonte.
Um modelo completo de Acordo de Resultados encontra-se no Anexo D e no Sigeor. Todavia, em sua elaborao deve ser assumida uma postura de flexibilidade, uma vez que condies e peculiaridades das situaes enfrentadas em cada projeto podem requerer ajustes do modelo geral, preservados os fundamentos da pactuao de resultados. Devem assinar o Acordo de Resultados: a. O patrocinador (diretor que autorizou a estruturao). b. O demandante. c. O gestor do projeto. d. Os representantes das reas do Sebrae e de eventuais parceiros externos responsveis pela execuo, apoio tcnico ou alocao de recursos a aes do projeto.
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Elaborao
Gesto
Todos os documentos referentes Pactuao (Acordo de Resultados), Pactuao Interna e as Repactuaes do projeto devero constar dos Documentos Relacionados no Sigeor.
3.7
Atribuies do Gestor de Projeto na Etapa de Estruturao e Contratualizao
Cabe ao Gestor do Projeto na etapa de estruturao e contratualizao: a. Coordenar a estruturao e negociao do projeto. b. Promover junto a cada unidade executante o planejamento detalhado de cada Ao (um cronograma fsico e financeiro). c. Promover e negociar com os executantes (responsveis pela execuo) a definio dos marcos crticos do projeto. d. Participar da anlise de consistncia do projeto, coordenada pela Rede de Apoio a Projetos. e. Coordenar a elaborao e negociao dos termos do Acordo de Resultados. f. Participar dos eventos de pactuao de resultados.
Internos
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Elaborao
Gesto
Parte III Parte III
Gerenciamento
A etapa de gerenciamento visa transformar as intenes planejadas e pactuadas em resultados. A essncia do trabalho gerencial fazer acontecer.
Avaliao
Fazer Acontecer
Encerramento
Monitoramento
Gerenciamento
Captulo 4
Finalidades do Gerenciamento
O gerenciamento tem por finalidade fazer acontecer os resultados estabelecidos para o projeto, por meio de procedimentos que assegurem a execuo das aes segundo os requisitos de custo, prazo e qualidade, a superao de restries surgidas ao longo da execuo, a mitigao de riscos externos, o aperfeioamento contnuo do projeto com foco nos resultados e a integrao de parceiros internos e externos e partes interessadas. O gerenciamento de responsabilidade do gestor do projeto, a quem cabe a misso de fazer acontecer os resultados pactuados. Os atributos e habilidades requeridos para a funo esto descritos no Anexo E.
Internos
O Gestor do projeto no deve se envolver excessivamente no operacional de cada ao, mas sim atentar para os aspectos mais estratgicos e de coordenao para assegurar a participao efetiva das pessoas, unidades e entidades que participam do projeto, com suas tecnologias, competncias e dinmicas prprias. Seu papel fazer fazer.
Captulo 5
As Dimenses do Gerenciamento de Projeto
A tabela e os textos a seguir apresentam as dimenses caractersticas da atividade de gerenciamento de projetos, as quais devem merecer a ateno, o conhecimento e a experincia do gestor do projeto ao longo de sua implementao.
DimensesdoGerenciamentodeProjeto
1. 2. 3. 4. 5. Integrao Escopo Tempo Custos Qualidade 6. 7. 8. 9. Pessoas (equipe do projeto e partes interessadas) Comunicao Riscos Suprimentos
10. Encerramento do Projeto
5.1
Gerenciamento da Integrao
preciso assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados e integrados, que as aes se sucedam harmonicamente na ordem necessrias para potencializar os respectivos efeitos e ampliar a dinmica do projeto. As ferramentas de anlise de consistncia apresentadas nos Anexos B e C so essenciais para auxiliar a identificao de lacunas e inconsistncias. Desde a estruturao e durante toda a execuo do projeto, o gestor deve atuar proativamente no sentido de:
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Gesto
Manter sempre uma clara viso de conjunto do projeto, de suas aes e da atuao dos executantes e partes interessadas. Garantir a integrao e coerncia entre as aes. Assegurar a integrao efetiva das pessoas, unidades e entidades que participam do projeto.
5.2
Gerenciamento do Escopo
As aes do projeto devem contemplar todo o trabalho requerido e nada mais do que o trabalho requerido, para atingir com sucesso os resultados estabelecidos. O gerenciamento de escopo deve fazer parte da agenda do gestor desde o incio da estruturao do projeto, no momento em que so definidas as aes a serem realizadas, at o seu encerramento. Ao longo do projeto, como atividade de monitoramento, o gestor deve se perguntar constantemente: Ser que estamos fazendo as aes que realmente vo impactar os resultados? As aes tm a intensidade adequada para gerar os resultados especificados? H lacunas a preencher? O escopo do projeto pode e deve ser aperfeioado ao longo de sua implantao, com a incluso e excluso de aes ou o seu adensamento, a partir das informaes geradas pelo processo de monitoramento e avaliao, como previsto nas Partes IV e V deste Manual.
5.3
Gerenciamento do Tempo
O tempo um recurso no-reciclvel e a preocupao chave do gestor deve ser a concluso do projeto dentro do prazo previsto. Para isso, necessrio acompanhar a realizao do cronograma de trabalho, tendo sempre presente o momento em que cada ao deve ser iniciada e concluda. A capacidade de antecipar problemas e de mobilizar solues e alternativas o modo mais efetivo de se assegurar o cumprimento dos prazos. Nesse sentido, o gerenciamento de restries, como veremos mais a frente, uma prtica indispensvel na conduo de projetos bem sucedidos.
Internos
5.4
Gerenciamento de Custos
O projeto deve ser completado dentro do oramento previsto. Para isso, preciso que, na estruturao do projeto, o dimensionamento dos recursos necessrios seja o mais realista possvel. O gestor o principal responsvel pela gesto de custos. Deve dispor de informaes confiveis da realizao financeira do projeto, bem como acompanhar e participar da elaborao de seus oramentos.
5.5
Gerenciamento da Qualidade
O gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto ir satisfazer as necessidades para as quais foi estruturado. A exigncia de cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do projeto, e particularmente no que se refere aos produtos de cada ao, tem por objetivo assegurar o impacto adequado sobre os indicadores de resultado. Garantir a qualidade dos produtos de cada ao responsabilidade do gestor do projeto e do coordenador da ao, apoiados pelos demais integrantes da linha gerencial.
5.6
Gesto de Pessoas (equipe e partes interessadas)
A habilidade interpessoal atributo insubstituvel do gestor de projeto. importante estar atento a esta dimenso olhando tanto para a equipe do projeto, como para todos os is demais interessados no seu desenvolvimento. A formao e o desenvolvimento da equipe, considerando as competncias e as habilidades requeridas, bem como o gerenciamento de relacionamentos, so preocupaes permanentes de um gestor o projeto. Sua funo primordial fazer fazer, motivar a equipe e no estar diretamente envolvido na execuo. Por outro lado, em qualquer projeto h um conjunto de pessoas, normalmente denominadas partes interessadas ou stakeholders que, individualmente ou representando unidades, instituies ou grupos de interesse podem influenciar de forma decisiva no desempenho e nos resultados do projeto. Incluem-se nesse conjunto os beneficirios diretos e indiretos, executivos do Sebrae e de parceiros, contratados e fornecedores. Em resumo, parte interessada qualquer pessoa ou 53 | M a n u a l
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instituio que tenha algo a ganhar ou perder com a execuo do projeto e possa influenciar o seu desempenho e resultados. Os interesses dos stakeholders nem sempre so convergentes. Ao contrrio, comum serem divergentes ou at mesmo antagnicos. De qualquer modo, um projeto somente ser bem-sucedido se alcanar os resultados propostos, atendendo ou superando ao mesmo tempo as expectativas das partes interessadas. Uma parte fundamental do gerenciamento do projeto conhecer as partes interessadas, entender suas necessidades, expectativas, os relacionamentos e interaes entre eles e o poder de cada um influenciar o projeto. Entrevistas com os stakeholders conhecidos inicialmente podem levar ao conhecimento das redes de pessoas que tm interesse relevante no projeto. Novos stakeholders sero conhecidos medida que forem sendo definidos os componentes do projeto. importante que o gestor do conhea o papel e a importncia de cada parte interessada no processo de estruturao, implantao e no alcance dos resultados. Durante a estruturao do projeto e ao longo de sua implantao, a comunicao com os stakeholders tarefa prioritria do Gestor do projeto. Gerenciar conflitos, promover o entendimento, buscar o consenso e, fundamentalmente, construir compromissos em torno de resultados de interesse comum papel do Gestor.
5.7
Gerenciamento da Comunicao
fundamental que o gestor comunique bem seu projeto em todas as suas fases. A comunicao envolve a gerao e a disseminao de informaes de forma adequada e no tempo certo. Cabe ao gestor perguntar-se se os diversos parceiros (envolvidos direta ou indiretamente) esto entendendo o projeto e passar-lhes entusiasmo e otimismo. A comunicao tarefa da qual todos os membros da equipe gerencial devem participar. Estima-se que os gestores de projetos despendem at 90% do seu tempo em atividades de comunicao. Mesmo nos pequenos projetos a comunicao um fator crtico de sucesso. Como comunicao entende-se ouvir com ateno as informaes, dvidas, interesses e posies contributivas ou conflitantes de integrantes da governana do projeto, de partes interessadas, de parceiros e da
Internos
prpria equipe do projeto. Tambm significa administrar conflitos, construir consensos e manter informados e motivados todos esses atores sobre o projeto e o seu andamento, e, sobretudo, alinh-los na direo dos resultados desejados e definidos no projeto. tarefa do Gestor do projeto, com o apoio da linha gerencial (coordenador regional, coordenador estadual e coordenador nacional da carteira de projetos) mapear as necessidades de comunicao, identificar os pontos crticos e elaborar um plano de comunicao que deve ser monitorado e atualizado permanentemente. O plano de comunicao (Anexo A) inclui a divulgao externa do projeto e de seus resultados, com a utilizao das diversas mdias disponveis. elaborado e executado sob a orientao das reas afins e da diretoria do Sebrae/UF (ou Sebrae/NA).
5.8
Gerenciamento de Riscos
Risco a possibilidade de eventos ou situaes no previstas afetarem negativamente os resultados do projeto. Um risco pode ser um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito negativo no projeto em termos da qualidade dos resultados, do cronograma de execuo ou de seus custos. O gerenciamento de riscos o processo sistemtico de identificar, analisar e responder em tempo hbil aos riscos de um projeto. O objetivo prever, para evitar ou mitigar as ameaas externas ou internas implantao do projeto que possam interferir nas variveis de custo, prazo e qualidade, bem como no alcance dos resultados desejados, antecipando a sua ocorrncia sempre que possvel. A postura do Gestor deve ser a de atuar preventivamente e de adotar alternativas para reduo do impacto do risco. Os riscos gerenciveis (restries), geralmente internos ao projeto, podem ser de natureza burocrtica, tcnica, financeira, ambiental e institucional. Dizem respeito s mudanas no ambiente organizacional, adequao e suficincia dos recursos alocados, ao cumprimento de compromissos e contratos, qualidade dos processos de planejamento (estruturao e contratualizao) e gerenciamento, entre outros.
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Os riscos externos (no gerenciveis) esto relacionados a fatores fora do controle dos parceiros e beneficirios, envolvendo, por exemplo, o mercado (suprimento de matria-prima, alterao no poder aquisitivo dos mercados-alvo, ao de concorrentes), os ambientes macro e microeconmico (cmbio, taxas de juros, tributos, evoluo do PIB), polticas governamentais (legislao, regulao, incentivos fiscais), fenmenos climticos (seca, inundaes) etc. O risco pode ser previsvel e neste caso deve ser considerado na fase de estruturao do projeto, como uma premissa para a formulao dos seus componentes e quantificao dos resultados, assim como para a adoo de medidas preventivas. Durante a implantao do projeto, riscos no previstos podem se manifestar, exigindo a adoo de medidas de mitigao que podem resultar na reviso do projeto para fazer os ajustes necessrios. O monitoramento permanente das condies de risco do projeto indispensvel para prevenir, com a antecipao possvel, a ocorrncia de eventos de risco e permitir a adoo das providncias cabveis, inclusive eventual reviso do projeto, em tempo hbil. Cabe ao gestor do projeto, apoiado pelos demais integrantes da linha gerencial, coordenar o processo de identificao e anlise de riscos e monitorar os riscos emergentes durante a execuo do projeto. Esse papel tambm cabe aos coordenadores estadual e nacional, na sua esfera de ao, em virtude da sua maior amplitude de observao para identificar riscos sistmicos que possam comprometer o desempenho dos projetos.
5.8.1 Gerenciamento de Restries O gerenciamento de restries a forma mais simples e direta de administrar os riscos internos e prximos a um projeto. Todo projeto se defronta com obstculos ao longo de sua implementao que impem riscos ao alcance dos resultados finalsticos e intermedirios. Gerenciar restries essencialmente uma tarefa de previso e identificao de problemas que ameaam o projeto e de equacionamento pr-ativo, antes que os problemas se instalem. O uso pleno dessa ferramenta gerencial se d sob um novo paradigma de gesto. Requer uma postura empreendedora (em contraposio a postura burocrtica) do gestor. A soluo de restries normalmente requer tramitao rpida, que nem sempre segue os rituais burocrticos. Necessita da contribuio de distintas
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unidades da organizao que decidem cooperar sem que sejam instadas para isso por seus superiores. Necessita principalmente da contribuio do gestor que deve propor providncias mesmo que no estejam em sua rea de atuao. Essas atitudes agilizam a tomada de deciso em benefcio de todos e, sobretudo, do projeto. O gerenciamento de restries , portanto, um processo sistemtico de identificao, anlise e resposta aos obstculos que forem surgindo ao longo do projeto. Com isso, procura-se maximizar a ocorrncia de eventos positivos e minimizar a probabilidade de ocorrncia de eventos adversos ao projeto.
5.8.2 Monitoramento das premissas para o dimensionamento de resultados O monitoramento das premissas para o dimensionamento dos resultados o instrumento de que dispem o gestor e a linha gerencial do projeto para antecipar situaes de mercado ou alteraes no macro ou microambiente do projeto e adotar, quando necessrio, medidas de gesto para minimizar riscos ou aproveitar oportunidades. Consiste em acompanhar sistematicamente o comportamento e tendncias futuras de condicionantes ou variveis externas, para os quais foram assumidos valores ou condies que serviram de referncia para o dimensionamento dos resultados. O objetivo adotar preventivamente medidas que assegurem o melhor desempenho para o projeto em relao aos resultados almejados.
5.9
Gerenciamento de Suprimentos
O gerenciamento de suprimentos envolve a gesto de contratos e convnios formalizados para garantir o aporte de recursos necessrios ao projeto. essencial para assegurar que cada parceiro ou fornecedor desenvolva as atividades sob sua responsabilidade, de forma adequada aos requisitos do projeto. O conhecimento do escopo de cada contrato e a administrao das interfaces entre os diversos parceiros e fornecedores so aspectos que devem merecer a ateno do gestor.
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5.10 Encerramento do Projeto
Um projeto, por definio, deve ser encerrado. A Parte VI deste Manual detalha as providncias necessrias ao encerramento, tanto na hiptese de concluso normal do projeto dentro do prazo estabelecido, quanto nas situaes de descontinuidade por razes de fora maior. O encerramento de um projeto nas condies normais o coroamento de todo o trabalho de uma equipe e de parceiros. No momento da avaliao, as partes interessadas devem discutir a possibilidade de estruturar um novo projeto, dentro de um novo cenrio com focos estratgicos e resultados adequados.
Captulo 6
Organizao para o Gerenciamento de Projetos Internos
No mbito local, a gesto de um projeto interno pode contemplar as seguintes instncias: Comit Gestor Constitudo pelo gestor do projeto, coordenadores de aes e representantes de reas internas do Sebrae, o responsvel pela orientao do projeto, anlise dos resultados, discusso dos problemas de execuo e identificao de suas solues. Gestor do projeto - executivo, com dedicao integral atividade de gerenciamento, responsvel pela implantao do projeto, integrao das aes, negociao com parceiros e obteno dos resultados. Coordenador de Ao - o responsvel pela implantao de cada ao do Sebrae ou de parceiros, em articulao com o gestor do projeto.
No mbito estadual: Coordenador estadual promove, no interior da entidade estadual, o apoio e a comunicao do projeto. Alm de integrar esforos da organizao para apoiar tecnicamente e financeiramente o projeto, colabora para o bom relacionamento institucional com os demais parceiros.
Internos
Coordenador regional exerce o mesmo papel do coordenador estadual no ambiente do Escritrio Regional.
No mbito nacional: Coordenador de carteira de projetos - o coordenador de carteira de projetos assume a articulao institucional com parceiros em mbito nacional, em relao s responsabilidades definidas no projeto e, quando for o caso, a mobilizao do apoio tcnico. O coordenador de carteira de projetos mantmse em permanente articulao com o coordenador estadual e com o gestor do projeto. A estrutura de superviso escolhida deve se ajustar s peculiaridades das organizaes envolvidas e complexidade e porte do projeto, levando-se em conta, ainda, o grau de intensidade de gesto definido para o projeto. A atuao dos gestores de projeto e coordenadores deve integrar-se aos modelos de organizao de cada unidade do Sebrae, assegurando o cumprimento das normas, procedimentos e processos de tomada de deciso no mbito de cada projeto. Por outro lado, o sucesso do projeto depende da cooperao, orientao e apoio da organizao funcional para que o Gestor do projeto possa exercer as atividades de gerenciamento previstas neste Manual.
6.1
Comit Gestor
Todo projeto deve ser orientado por um Comit Gestor. A constituio de um Comit Gestor visa promover a atuao integrada das reas envolvidas, fortalecer a governana do projeto e caracteriz-lo como uma iniciativa conjunta. Compete ao Comit Gestor, entre outras atribuies que as caractersticas do projeto indicarem: a. Acompanhar e monitorar a implementao e o desempenho do projeto, apoiando o gestor do projeto. b. Formular as orientaes gerais para a implantao do projeto. c. Apoiar o gestor nas atividades de gesto e monitoramento do projeto.
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d. Apoiar o gestor na identificao de restries implementao, no equacionamento das solues e na definio e implementao das medidas preventivas e corretivas para a superao de problemas. e. Identificar novas oportunidades de dinamizao do projeto e propor medidas para o seu aproveitamento. f. Fortalecer a governana do projeto e promover a integrao entre unidades do Sebrae e das entidades parceiras, se for o caso.
g. Facilitar o esforo gerencial de mobilizar recursos essenciais (financeiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gesto) para a realizao dos resultados almejados. h. Realizar, com a participao de outros atores julgados relevantes, a avaliao e a reviso do projeto, logo aps cada mensurao, ou, na falta desta, a cada seis meses, aps um balano geral de execuo que recomende o seu aperfeioamento. O Comit Gestor dever se reunir periodicamente para realizar um balano do projeto, analisar os resultados e as realizaes, discutir os problemas de execuo, identificar e propor solues. As reunies sero registradas em atas, que devem ser anexadas aos Documentos Relacionados do Sigeor. Na reunio de formalizao do Comit, conforme previsto na Parte I deste Manual, deve ser definido, de forma consensual, um calendrio anual de reunies. Definido este calendrio, o gestor do projeto dar cincia do acordado linha gerencial (coordenadores estadual e nacional) e diretoria do Sebrae/UF. Sempre que possvel e adequado s caractersticas do projeto, conveniente que as reunies dos comits gestores sejam realizadas ordinariamente pelo menos uma vez por ms ou extraordinariamente, por solicitao de qualquer um de seus membros. A convocao para a reunio dever ser realizada com a antecedncia suficiente para viabilizar o comparecimento dos participantes, e explicitar os assuntos a serem tratados. As decises tomadas na reunio no devem ser fruto de votao e sim de alinhamento e consenso. A abordagem a da negociao conceitual que, em contraposio posicional, tem como referncia os conceitos e no posies prdefinidas das partes.
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6.2
Atribuies do Gestor do Projeto na Etapa de Gerenciamento
Cabe ao gestor do projeto, na etapa de Gerenciamento: a. Definir com cada executante de ao o fluxo de informaes fsicas e financeiras que alimentam o Sigeor e os procedimentos de monitoramento do projeto (reunies e modo de registro e cobrana de compromissos). b. Alimentar o Sigeor, com as informaes sobre o projeto. c. Realizar reunio inicial de coordenao da equipe do projeto (equipe prpria e coordenadores de aes). d. Realizar reunies peridicas de coordenao, integrao e motivao da equipe do projeto com um desenho adequado s caractersticas, organizao e fase do projeto. e. Contribuir para o estabelecimento da agenda e participar das reunies das e Comit Gestor do projeto. f. Manter os parceiros e outras partes interessadas, quando for o caso, informados da evoluo do projeto e identificar eventuais problemas, potenciais ou existentes, que possam afetar a integrao do projeto.
g. Realizar a comunicao do projeto. h. Participar das atividades de formulao e reviso do oramento anual do projeto.
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Parte IV Parte IV
Monitoramento
O Monitoramento o processo contnuo e sistemtico de superviso da implantao de um projeto. um instrumento de apoio ao gerenciamento e avaliao.
Avaliao
Fazer Acontecer
Encerramento
Monitoramento
Gerenciamento
Captulo 7
Finalidades e Escopo do Monitoramento
O monitoramento compreende a coleta, a anlise, a sistematizao e o compartilhamento de informaes relevantes, com o propsito de provocar decises e permitir aes corretivas de modo a garantir a efetiva implantao das aes planejadas, para viabilizar os resultados do projeto. O monitoramento exercido, sobretudo, pelo gestor do projeto, mas tambm pelos coordenadores e demais executivos do Sebrae e das instituies parceiras, especialmente os signatrios do Acordo de Resultados. O monitoramento contempla: A realizao das aes e a concluso dos marcos crticos, inclusive os de responsabilidade de parceiros. O cumprimento de cronogramas responsabilidades assumidas. fsico e financeiro e das
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A qualidade dos produtos das aes realizadas, tendo como referncia a sua contribuio para o alcance dos resultados. Os fatores de risco. A atuao das partes interessadas (stakeholders). A execuo de convnios e contratos.
O monitoramento do projeto, que deve ser realizado de modo contnuo, permite: O apoio e a cooperao dos diferentes rgos para assegurar a implantao efetiva do projeto, a qualidade de seus resultados e a superao de dificuldades que ocorram ao longo da execuo. Atuar corretiva e preventivamente e em tempo hbil diante dos riscos e das restries ao desenvolvimento do projeto. Estimular a adoo de medidas e estratgias que assegurem o sucesso do projeto, em apoio equipe local de gerenciamento do projeto. Fornecer, equipe do projeto e unidades parceiras, informaes que permitam avaliar a evoluo do projeto e de seus resultados de modo a decidir sobre eventuais revises do projeto e recontratualizao.
O instrumento de comunicao entre os tomadores de deciso para fins de monitoramento o Sigeor. O Sigeor no um registro a posteriori de resultados e problemas. uma ferramenta para provocar e agilizar decises que ajudem a obter resultados. O ator-chave do processo de monitoramento o gestor. O gestor deve obter e alimentar as informaes gerenciais no Sigeor e acionar o envolvimento dos responsveis pela execuo, coordenadores estadual e nacional e das entidades parceiras, dependendo do caso, para que as decises necessrias sejam tomadas em tempo hbil. Vale lembrar que todos esses atores devem atuar de modo pr-ativo e contnuo durante todo o horizonte do projeto, verificando prazos, custos, qualidade, alocao e aplicao de recursos, bem como a realizao fsica e financeira das aes.
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O processo de monitoramento deve ser mantido vivo. Eventos devem ser programados para animar (dar alma) ao processo, mediante motivao, cobrana de resultados, comparao de desempenhos, reconhecimento, troca de experincias e reforo de prioridades. O monitoramento no deve ser efetuado somente com base em informaes quantitativas geradas pelo sistema de informaes gerenciais. Aspectos qualitativos, tais como motivao da equipe gerencial, grau de entendimento e cooperao das unidades parceiras, nvel de satisfao do demandante e usurios-finais devem ser monitorados.
7.1
Reunies de Monitoramento
As reunies de monitoramento podem ocorrer em diversas instncias da organizao, destacando-se: Reunio estratgica promovida por integrante do nvel estratgico da organizao, com a participao do gestor do projeto e outros atores relevantes. Reunio ttico-operacional promovida pelo gestor do projeto, com os responsveis pela execuo de aes e demais integrantes da linha gerencial, individualmente ou no, a seu critrio, para manter o projeto sob estmulos constantes para seu desenvolvimento.
Em ambos os casos, o principal produto das reunies devem ser decises e medidas de gesto (ver Anexo F) que garantam a capacidade de gerao de resultados dos projetos, estabelecendo a providncia a ser tomada, a explicitao da pessoa fsica responsvel e o prazo limite para sua realizao. A anlise dos resultados dessas reunies que proporciona ao gestor a viso completa da situao do projeto. essa percepo de avanos e problemas que permite ao gestor conhecer a situao atualizada do projeto e orientar a sua ao gerencial. Para garantir que as reunies de monitoramento provoquem decises, preciso que as informaes do projeto estejam atualizadas no sistema de informao
Internos
gerencial e que o gestor tenha efetuado a anlise crtica dos dados e informaes mais relevantes da execuo do projeto. Tambm fundamental adotar o princpio da seletividade para orientar a anlise do projeto nas reunies de monitoramento, dando prioridade s aes: Com dificuldade na sua execuo, evidenciadas pelas restries cadastradas no sistema de informao gerencial e por um conjunto de marcos crticos atrasados. Que absorvam maior volume de recursos (financeiros, humanos, infraestrutura, tempo, etc.). De maior impacto nos resultados do projeto.
Projetos com bom desempenho fsico e financeiro tambm devem ser monitorados nas reunies peridicas e podem ser teis para disseminar suas boas prticas.
7.2
Situao do Projeto
O processo de monitoramento deve gerar informaes que descrevam a situao do projeto no campo prprio do Sigeor, com o objetivo de provocar as tomadas de decises que assegurem a sua evoluo normal. Os registros dessas informaes devem ser: Sucintos. Seletivos no relato dos problemas. Antecipatrios quanto aos problemas. Propositivos quanto s decises superiores requeridas.
Essas caractersticas sintetizam o sentido das atividades de monitoramento: provocar decises em tempo hbil, para assegurar a implantao do projeto e o alcance dos resultados.
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O campo Situao do Projeto no Sigeor deve ser atualizado pelo menos a cada 30 dias, descrevendo-se por meio de um relato sucinto - os principais acontecimentos do perodo: comemoraes, problemas (quando houver), propostas de solues, entre outros. Dever conter as principais atividades que ocorrero nos 30 dias futuros. O relato deve levar o leitor a um complemento nos campos Notcias e Agenda do Sigeor.
Projeto:BalancedScorecardSEPRAE/PR
Situao do Projeto: 08/05/2008

J foram levantadas 3 propostas de implementao do BSC. Conforme cronograma, estaremos neste ms apresentando as 3 propostas para a Gerncia da UGE e para Diretoria. A proposta iniciar a implementao em julho e utilizar a consultoria na moderao do planejamento estratgico e aps isso, seguir com a implementao do BSC. Uma quarta proposta ser apresentada pela UTGI at o dia 15 de maio.
7.3
Restries
O processo de monitoramento deve gerar tambm informaes sobre a ocorrncia de obstculos ou limitaes implantao do projeto - restries que devem ser relatadas no campo prprio do Sigeor, com o objetivo de provocar a tomada de deciso para a sua superao. A informao deve conter: No campo restrio, a descrio sucinta do problema. No campo aes corretivas, a deciso requerida, o rgo ou a pessoa responsvel e a data a partir da qual a restrio provocar danos ao alcance dos resultados.
As ocorrncias relatadas nesse campo devem provocar a tomada de deciso para sua superao, em tempo hbil e em benefcio dos resultados.
Internos
ExemploderegistroderestrionoSIGEOR
Projeto: Consolidao das informaes Patrimoniais, Oramentrias e Gesto do Sistema SEBRAE Restries, Aes Corretivas e Preventivas Detalhes da Restrio Data da incluso Ao relacionada 13/03/2008 8 Consolidao dos balanos patrimoniais dos estados A consolidao dos dados dos SEBRAE/UF, usurios do RM no foi feita com a utilizao dos procedimentos definidos, em funo de diversos erros: mudana de base de dados, falta de definio de captao dos dados dos SEBRAE/UF que utilizam outras ferramentas. Colocar como meta para consolidao automtica o 1 trimestre de 2008, definir maior apoio da UTI e acompanhar os SEBRAE/UF com erros de procedimentos contbeis Em andamento
Restrio
Ao corretiva/preventiva Status
7.4
Atribuies do Gestor de Projeto na Etapa de Monitoramento
Cabe ao Gestor do Projeto na Etapa de Monitoramento: a. Realizar sistematicamente, na periodicidade que cada caso requer, reunies de monitoramento com os responsveis pela execuo de aes ou aporte de recursos. Essas reunies devem gerar compromissos de providncia-responsvel-prazo (Anexo F) de cada questo tratada, que comporo a pauta das reunies seguintes. b. Avaliar continuamente a situao geral do projeto, relatar essa situao aos coordenadores nacional e estadual e registrar as informaes pertinentes no Sigeor. c. Identificar antecipadamente as provveis restries evoluo do projeto. d. Identificar restries implantao do projeto, em cooperao com os responsveis pela execuo e os coordenadores nacional e estadual, e propor as medidas preventivas e corretivas.
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e. Tomar iniciativa e liderar as providncias de correo das aes que apresentarem evoluo aqum do planejado. f. Registrar e manter atualizada as informaes pertinentes a agenda, notcias e situao do projeto, nos campos apropriados do Sigeor.
A seguir esto listadas algumas sugestes de reunies/visitas que o Gestor deve executar ao longo do monitoramento de seu projeto: Reunies individuais com os coordenadores de ao. Reunies com a equipe do projeto (coordenadores estadual, regional e de ao). Reunies peridicas com o Comit Gestor do Projeto. Reunies/visitas a parceiros. Reunies/visitas a stakeholders (partes interessadas). Visitas s empresas participantes do projeto. Reunies individuais com os coordenadores estadual, nacional e regional.
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Parte V Parte V
Avaliao e Reviso
A avaliao o processo de anlise e interpretao sistemtica e objetiva do grau de obteno dos resultados previstos no projeto, suas razes e conseqncias. A finalidade principal da avaliao o aperfeioamento e adensamento do projeto.
Avaliao
Fazer Acontecer
Encerramento
Monitoramento
Gerenciamento
Captulo 8
Finalidade, Escopo e Periodicidade da Avaliao
8.1
Finalidade e Escopo da Avaliao
A avaliao tem como objetivo aperfeioar e adensar o projeto, tornando-o mais consistente e eficaz para garantir o alcance dos resultados. A avaliao do projeto considera a experincia adquirida durante o processo de gerenciamento e monitoramento e abrange: A anlise das concluses das verificaes de conformidade de resultados.
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A evoluo de fatores de risco. As mudanas no ambiente do projeto. A atuao Comit Gestor, das unidades parceiras e da equipe gerencial.
O produto final do processo de avaliao um conjunto de recomendaes para orientar o aperfeioamento e adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados. As avaliaes dos projetos podem ser realizadas independentemente das verificaes de resultados, hiptese em que sero utilizadas as informaes disponveis e a percepo dos integrantes do Comit Gestor sobre a evoluo do projeto.
8.2
Periodicidade da Avaliao
Avaliaes do projeto devem ser realizadas rotineiramente aps as verificaes de conformidade de resultados. Extraordinariamente, a juzo do Comit Gestor, devem ser realizadas avaliaes do projeto quando: Houver expectativa de mudanas de grande impacto (positivo ou negativo) nos resultados, provocadas por alteraes relevantes no ambiente do projeto, ocorrncia de fatores de riscos no previstos, adeso de novos parceiros, alterao significativa no montante de recursos alocados, entre outros. Existirem indcios de desempenho insatisfatrio do projeto, exigindo a adoo de medidas de gesto para a correo de rumos.
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Captulo 9
Processo de Avaliao do Projeto Interno
O processo de avaliao uma ferramenta de trabalho da linha gerencial que se realiza por meio de reunies com o demandante e parceiros. As reunies devem ter como referncia uma pauta que oriente a conduo das discusses para a tomada de decises e a formulao de recomendaes concretas para o seu aperfeioamento e adensamento, como sugerido a seguir: Anlise da verificao de conformidade de etapas, partes e/ou componentes do produto/servio a ser entregue. Avaliao da implantao do projeto, com foco na efetividade das aes realizadas, na qualidade dos produtos e servios gerados e no grau de contribuio para o alcance dos resultados, identificando aquelas que devem ser intensificadas, ajustadas ou descontinuadas. Anlise da conjuntura, fatores de risco e perspectivas de mudana no ambiente do projeto. Anlise da atuao da governana e de aspectos gerenciais que possam ter influenciado o desempenho do projeto. Elaborao de recomendaes para orientar o aperfeioamento adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados. e
Na avaliao final do projeto, o demandante avalia a entrega do produto/servio atestando a sua conformidade em documento especfico. O produto final do processo de avaliao um conjunto de recomendaes para orientar o aperfeioamento e adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados.
9.1
Participantes na avaliao
O gestor do projeto o responsvel pelo processo de avaliao. ele quem convoca e coordena as reunies de avaliao com os integrantes da linha
Internos
gerencial, parceiros e o demandante, e gerencia a implementao das decises de aperfeioamento do projeto delas decorrentes.
Captulo 10
Reviso do Projeto Interno
Os projetos internos devem ser revisados periodicamente para incorporar o aprendizado do gerenciamento, do monitoramento e, principalmente, da avaliao. As revises e atualizaes dos projetos devero ocorrer quando forem recomendadas nas avaliaes do projeto. Se as recomendaes apontarem a necessidade de ajustar aes ou outros componentes, o projeto poder ser revisado seguindo, de forma expedita, os procedimentos da etapa de estruturao e contratualizao, descritos na Parte II do Manual. Feita a negociao com o demandante e parceiros, os ajustes acordados sero imediatamente formalizados em nova verso do Acordo de Resultados. As mudanas formalizadas sero prontamente inseridas nos registros do Sigeor, preservados os registros referentes s verses anteriores do projeto e dos acordos de resultados. Mudanas de menor magnitude nas aes que no alterem o custo total do projeto podem ser implementadas de imediato, observadas as normas do Sebrae e dos parceiros. Tais mudanas devem ser devidamente registradas para sua incorporao reviso seguinte do projeto.
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Parte VI Parte VI
Captulo 11
Encerramento do Projeto
Processo de Encerramento do projeto
Um projeto pode ser encerrado por mais de uma razo. Pode ter sido concludo com xito, cancelado antes do trmino por diversos motivos ou pode, ainda, transformar-se em uma atividade continuada. Se o projeto for concludo ou se sua implantao alcanar dinmica suficiente para impactar resultados, o encerramento deve ser precedido de verificao final de conformidade, avaliao e divulgao de resultados. Concluda essa tarefa, e sem prejuzo de outras providncias previstas nas normas internas do Sebrae, o gestor do projeto deve observar os procedimentos a seguir: a. Realizar reunio com atores internos envolvidos e parceiros signatrios do Acordo de Resultados, para obter a aceitao dos resultados e confirmar o encerramento do projeto. As concluses da reunio devem constar de ata assinada por todos os participantes. b. Elaborar documento sucinto de encerramento do projeto, conforme Anexo G, destacando a situao dos recursos (previstos/realizados), as, principais realizaes, as dificuldades encontradas e as principais lies aprendidas nos processos de estruturao e contratualizao, gerenciamento, monitoramento e avaliao. c. Registrar no documento de encerramento do projeto a concordncia dos dirigentes/gestores do Sebrae/UF (ou Sebrae/NA). d. Anexar a ata da reunio com parceiros e o relatrio de encerramento do projeto aos documentos relacionados do Sigeor e. Registrar o encerramento em campo prprio do Sigeor.
Para o encerramento de projeto interrompido por razes de fora maior riscos, inviabilidade tcnica, insuficincia de recursos, entre outras sem que tenha produzido os resultados almejados, o gestor do projeto, respeitadas as normas internas sobre encerramento administrativo, deve observar os seguintes procedimentos: 74 | P r o j e t o s
Internos
a. Elaborar documento justificando o encerramento do projeto. b. Registrar no documento a concordncia dos dirigentes do Sebrae/UF (ou Sebrae/NA). c. Realizar reunio com o demandante e parceiros signatrios do Acordo de Resultados, para confirmao do encerramento do projeto. As concluses da reunio devem constar de ata assinada por todos os participantes. d. Elaborar documento sucinto de encerramento do projeto, conforme Anexo G, destacando as principais lies aprendidas nos processos de estruturao e contratualizao, gerenciamento, monitoramento e avaliao. e. Anexar as justificativas, a ata da reunio com o demandante e parceiros e o documento de encerramento do projeto aos documentos relacionados do Sigeor. f. Registrar o encerramento em campo prprio do Sigeor.
Qualquer que seja a razo do encerramento, algumas providncias devem ser adotadas com vistas a: a. Documentar lies aprendidas. b. Preservar os registros da estruturao e contratualizao, gerenciamento, monitoramento e avaliao do projeto. c. Encerrar contratos e convnios. d. Liberar recursos humanos, materiais e financeiros alocados ao projeto.
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Gesto
Anexos
Anexo A - Plano de Comunicao do Projeto Anexo B - Matriz de correlao entre aes e resultados
Anexo C - Roteiro para a Anlise de Consistncia de Projetos

Anexo D - Acordo de Resultados Anexo E - Habilidades requeridas e papis do Gestor de Projetos Anexo F - Reunies de Monitoramento/Registro de Medidas de Gesto Anexo G - Documento de Encerramento do Projeto
Internos
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Gesto
Anexo A Plano de Comunicao do Projeto

O Plano de Comunicao, que deve ser elaborado, atualizado e gerenciado pelo Gestor do Projeto, com o apoio das reas especializadas do Sebrae, compreende os seguintes componentes: Pblico: identificao das pessoas que, individualmente ou representando instituies, empresas, grupos de interesse ou organizaes sociais, inclusive no ambiente interno do Sebrae, seja importante manter informadas sobre o projeto, seu desenvolvimento e eventos relevantes. Eventos de Comunicao: Identificao das oportunidades de comunicao mais relevantes ao longo das fases do projeto. Cronograma de Comunicao: Programao dos eventos de comunicao e das providncias preparatrias desses eventos.
Para o levantamento dos eventos de comunicao relevantes pode ser usado o modelo a seguir:
Eventos de Comunicao
Mecanismo de Feedback Pessoal
Evento Reunio do Comit Gestor
Pblico Membros do Comit Gestor
Canal Reunio presencial
Freqncia Mensal
O Cronograma de Comunicao deve especificar a data do evento, o pblico, o canal de comunicao e as providncias a serem adotadas, como no modelo indicativo a seguir:
Internos
Cronograma de Comunicao
Data 29/09/06
Evento
Pblico
Canal Reunio presencial
Providncia Preparar relatrio de situao (PowerPoint) Convocar participantes
Reunio do Comit Membros do Gestor Comit Gestor
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Gesto
Anexo B Matriz de Correlao entre Aes e Resultados
Projeto: Sistema de Gesto de Parceiros Institucionais SGPI

Matrizdecorrelaodeaeseresultados Aes
1. Anlise e levantamento de necessidades para o atendimento da demanda do SGPI 2. Elaborao do pr-projeto 3. Apresentao do Plano do Projeto 4. Especificaes para a elaborao e criao do SGPI 5. Complementao dos dados cadastrais dos parceiros 6. Treinamento para a utilizao 7. Gerenciamento e manuteno do sistema 8. Avaliao do sistema 9. Articulao interna 10. Comunicao Resultados R1 R2 Sistema de Gesto de Parceiros Institucionais SGPI. At abril de 2008 Ter o cadastro dos convnios e patrocnios constantes no RM, at julho de 2008
Resultados R1
2 2 1 2 1 2 2 2 2 2
Total
3 4 2 4 3 4 4 4 4 4
R2
1 2 1 2 2 2 2 2 2 2
Relao de Causalidade 2 1 0 Forte Moderada Fraca
Internos
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Anexo C Roteiro para a Anlise de Consistncia do Projeto
Bloco I Anlise da Conformidade O projeto especifica todos os componentes necessrios? Demandante Usurios Finais Objetivo Geral Resultados e respectivos mtodos de apurao e verificao de conformidade Premissas (condicionantes externos) Ao: descrio, marcos crticos, metas (produtos), valor orado, datas de incio e trmino, unidades ou entidades responsveis pela execuo e pela viabilizao financeira, realizao financeira, coordenador da ao e resultados relacionados. Horizonte de planejamento Minuta de Acordo de Resultados
Bloco II Anlise da Coerncia Interna Os componentes esto em conformidade com as especificaes metodolgicas? Demandante: representa de fato parte legitimamente interessada na apresentao e especificao das demandas, com autoridade e representatividade? Usurios finais: a pessoa ou conjunto de pessoas, unidades da organizao e/ou instituies que se beneficiaro diretamente dos produtos finais entregues pelo projeto esto claramente definidas?
Internos
Objetivo geral: o objetivo geral descreve a finalidade do projeto em sua totalidade, com conciso e preciso? Est ligado efetivamente ao atendimento das necessidades do demandante e usurio final? Resultados: definem produtos/servios que satisfaro demanda especificada? Esto coerentes com o objetivo geral? Tm razovel probabilidade de serem alcanados? So suficientemente desafiadores? So mensurveis? Premissas para dimensionamento dos resultados: referem-se a fatores externos no controlveis que podem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados? As variveis estabelecidas so coerentes com as realidades local, regional e nacional? Aes: so necessrias e suficientes para se alcanar, em conjunto, os resultados intermedirios e finalsticos? Esto coerentes com o foco estratgico? As metas (produtos) esto definidas de modo a se correlacionar com os resultados intermedirios e finalsticos? H recursos suficientes? H coerncia entre metas fsicas, metas financeiras e prazos? Esto definidas as responsabilidades pela execuo das aes? Esto definidas as fontes de recursos financeiros? Os marcos crticos so realmente representativos dos eventos ou etapas mais importantes de cada ao? Seus prazos de execuo so coerentes com as datas de incio e trmino da ao e vice-versa? So adequados para o gerenciamento e monitoramento do projeto? Cronograma fsico e financeiro: esto estabelecidos prazos para a execuo das aes e seu seqenciamento ao longo do tempo (cronograma fsico)? E para liberao de recursos financeiros e respectivos montantes por fonte (cronograma financeiro)? Vinculao estratgia da instituio: o projeto tem aderncia clara a pelo menos uma prioridade estratgica do Sebrae/UF (ou Sebrae/NA)? Acordos de resultados: a minuta do acordo entre os parceiros reflete os compromissos relativos a resultados, responsabilidades pela execuo e gerenciamento das aes, alm dos respectivos aportes dos recursos necessrios?
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Gesto
Bloco III Anlise da Coerncia Externa A implementao do projeto vivel face evoluo esperada dos fatores no controlveis? Se a evoluo dos fatores no controlveis no for a esperada, consegue-se administrar o risco de implantao do projeto? As premissas para dimensionamento dos resultados referem-se a fatores relevantes que realmente esto fora de controle do projeto? As premissas para dimensionamento dos resultados esto suficientemente detalhadas e quantificadas, de forma a permitir uma avaliao de sua evoluo?
Bloco IV Avaliao de Relevncia O projeto de relevncia estratgica para o demandante e usurios finais, O projeto trar impacto significativo para os usurios finais? Os recursos empregados daro resultados proporcionalmente compensadores? O volume de recursos em relao quantidade de beneficirios razovel? A relao custo/benefcio adequada? O projeto apresenta aspectos inovadores que contribuam para o alcance dos resultados? As aes do projeto cobrem suficientemente os aspectos constantes da especificao de demanda?
Internos
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Gesto
Anexo D Acordo de Resultados
Internos
Acordo de Resultados Nome do projeto - UF_7. As unidades nomes dos parceiros do Sebrae/UF participam do Projeto nome do Projeto, parte integrante deste Acordo (Anexo 1), visando o alcance dos resultados finalsticos e intermedirios expressos a seguir. Resultados Finalsticos _... 2... Resultados Intermedirios 3... 4... As unidades e representantes signatrios deste Acordo assumem o compromisso de apoiar as aes e demais iniciativas necessrias obteno dos resultados previstos no projeto e de prover os meios para a sua execuo. Comprometemse, em particular, com as responsabilidades especificadas na tabela constante do Anexo 2 (responsabilidades pela viabilizao financeira, pela execuo das aes ou pelo apoio tcnico). Os compromissos relacionados execuo das aes compreendem: Executar as aes, em tempo hbil e na forma adequada, responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de execuo. Fornecer as informaes fsico-financeiras, em tempo hbil e na qualidade e especificaes requeridas, para o monitoramento das aes. Prover os recursos humanos e fsicos, segundo especificaes e cronogramas estabelecidos.
Os compromissos relacionados viabilizao financeira compreendem: Prover recursos oramentrios e financeiros, segundo os valores e cronogramas estabelecidos.
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Gesto
Os compromissos relacionados ao apoio tcnico e metodolgico compreendem: Proporcionar orientaes tcnicas e metodolgicas ao gestor do projeto. Disponibilizar produtos e servios, desenvolvidos ou em desenvolvimento em suas reas de competncia, segundo as especificaes do projeto.
As unidades parceiras concordam com a organizao para gerenciamento definida no projeto e confirmam a designao das pessoas responsveis pelo seu gerenciamento, execuo de aes e articulao com parceiros. Fica entendido que as pessoas designadas atuaro de forma consistente com as orientaes tcnicas e metodolgicas das suas respectivas entidades ou unidades organizacionais. Para apoiar o gerenciamento do projeto, o Sebrae designa: Um coordenador nacional, adiante assinado, que coordenar a participao do Sebrae Nacional no projeto e ser o elo de ligao exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituies participantes do projeto. Um coordenador estadual, adiante assinado, que coordenar a participao do Sebrae/UF no Projeto e ser o elo exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituies participantes do projeto. O Gestor do projeto, adiante assinado, responsvel pela implantao do projeto, integrao das aes, negociao com parceiros e obteno dos resultados.
A liberao de recursos oramentrios do Sebrae ficar condicionada ao parecer do coordenador nacional e do coordenador estadual do projeto, conforme a origem nacional ou estadual dos recursos.
Internos
Local e Data do Acordo Assinaturas Patrocinador do projeto (diretor que autorizou a estruturao). Representantes de unidades do Sebrae/NA responsveis por viabilizao financeira ou pela execuo de ao includa no projeto. Coordenador da carteira de projetos do Sebrae/NA, parceiros em mbito nacional, representantes de unidades do Sebrae/UF responsveis pelo apoio tcnico, pela viabilizao financeira ou pela execuo de ao do Projeto. Parceiros em mbito estadual. Representantes do Sebrae/ER responsveis pelo apoio tcnico, pela viabilizao financeira ou pela execuo de ao do projeto, gestor do projeto, parceiros locais, inclusive os que representam o pblico-alvo, autoridades ou partes interessadas presentes ao evento de assinatura do Acordo.
Anexos 1. Descrio do projeto: rvore de configurao, acrescida da descrio detalhada de todos os elementos que compem o projeto. 2. Matriz de responsabilidades: tabela de aes e respectivos responsveis pela viabilizao financeira, execuo das aes ou apoio tcnico. 3. Quadro resumo das participaes financeiras, detalhado por fonte.
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Gesto
Anexo E - Habilidades Requeridas e Papis do Gestor de Projetos

Um conjunto de requisitos ou habilidades esperado do Gestor do Projeto e apresentados na tabela a seguir.
Atributos e habilidades do Gestor do projeto

Requisito Descrio Capacidade e predisposio para situar fatos e problemas em um contexto mais amplo, detectando implicaes com outros sistemas e fatores mais abrangentes, dentro e fora do projeto. Capacidade de articular solues para problemas de mercado. Capacidade para antecipar, captar e selecionar eventos e tendncias futuras de interesse para o projeto, analisando suas conseqncias e formulando as estratgicas mais adequadas Competncia para (1) identificar agentes politicamente relevantes para o fortalecimento do projeto, (2) compreender as relaes das foras em jogo, (3) negociar e construir alianas e parcerias, visando o desenvolvimento do projeto e o fortalecimento de sua legitimidade, credibilidade e reputao Capacidade para identificar, promover e viabilizar aes e apoios necessrios ao desenvolvimento do projeto, correndo os riscos inerentes, administrando as resistncias, tomando decises pertinentes e alocando os recursos necessrios implantao das medidas requeridas Capacidade para (1) fixar e desdobrar objetivos, indicadores e metas para o projeto, (2) identificar e programar as aes e recursos necessrios sua realizao, (3) avaliar risco e identificar e resolver restries, (4) controlar e avaliar sua execuo e resultados Capacidade para (1) inspirar confiana, influenciar comportamentos, animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto, (2) facilitar e estimular sua participao (direta e indireta) nas decises operacionais, (3) acompanhar e avaliar seu desempenho Capacidade para (1) transferir decises e responsabilidades para o pessoal alocado ao projeto, assegurando-lhes as condies operacionais requeridas, (2) avaliar seus desempenhos e o cumprimento de objetivos e prazos, (3) cobrar resultados e aplicar medidas de incentivo e de correo Capacidade para (1) administrar e resolver conflitos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do projeto, (2) lidar com diferenas individuais e de grupos e (3) compatibilizar presses conflitantes surgidas na execuo do projeto
Viso estratgica
Capacidade de negociao
Postura empreendedora
Capacidade de programao e controle
Liderana
Habilidade de delegao e cobrana Capacidade de administrar de conflitos
Estes atributos no devem ser entendidos como pr-requisitos para seleo de gestores, mas como desafios para seu desenvolvimento pessoal, com base na experincia concreta. Considerando a verdadeira natureza do trabalho gerencial e os objetivos perseguidos pelos gestores, so desempenhados efetivamente trs papis bsicos (interpessoais, informacionais e de deciso) que podem ser decompostos em vrios outros, conforme se indica na tabela seguinte:
Internos
Papis do Gestor de Projetos

Papis bsicos Papis especficos Descrio Cumprimento de atos de representao, facilitando os contatos externos e tornando-se um interlocutor visvel e autorizado perante atores externos Responsvel pelo desenvolvimento dos trabalhos e pela motivao de sua equipe Relaes com superiores, pares, subordinados e atores externos. Construo de rede de relaes internas e externas Explorao da rede interna e externa em busca de informaes. Recepo de informaes no solicitadas como subproduto das redes pessoais Disseminao e compartilhamento das informaes junto sua. Transmissor Transmisso de valores, normas, polticas, estratgias e metas aos seus colaboradores e parceiros. Estmulo troca de informaes entre membros de sua equipe e parceiros Porta-voz Empreendedor e agente de mudana Comunicao com o pblico, parceiros e colaboradores Responsabilidade pela adaptao e evoluo da unidade sob sua responsabilidade. Busca permanente de novas idias e oportunidades para sua unidade. Implantao de mudanas Identificao e avaliao de divergncias e conflitos. Administrao de presses e conflitos Construo de consensos e tomada de deciso Definio dos recursos da unidade e superviso de sua alocao e aplicao. Programao das atividades e projetos da unidade e do trabalho de seus integrantes
Representante
Interpessoais
Lder
Articulador
Sensor
Informacionais
Deciso
Administrador de conflitos Negociador
Alocador de recursos
Mais uma vez, a descrio dos papis bsicos deve ser tomada como elemento de orientao para desenvolvimento profissional. Antes de examinarmos o perfil do gestor de projetos, til observar as caractersticas de um projeto que, em grande parte, determinam o modo de atuao dos gestores e os atributos pessoais requeridos.
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Gesto
Anexo F Reunio de Monitoramento/Registro de Medidas de Gesto
As reunies de monitoramento devem resultar na definio de providncias e compromissos para a soluo de restries ou o aproveitamento de oportunidades, com a indicao clara da providncia a ser tomada, da pessoa fsica responsvel e do prazo limite para a realizao. O modelo a seguir deve ser utilizado para registrar e monitorar os compromissos acordados nas reunies de monitoramento.
Reunio de monitoramento
Item Providncia Responsvel At
Construo de Compromissos
Internos
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Elaborao
Gesto
Anexo G Documento de Encerramento do Projeto

Ttulo do Projeto: <Nome do Projeto > Gestor do Projeto: <Nome do Gestor do Projeto > Data de Incio do Projeto: <dd/mm/aaaa> Data de Trmino do Projeto: <dd/mm/aaaa> 1. Motivos para a descontinuidade do Projeto/Atividade: [Texto justificando as causas da descontinuidade do projeto/atividade.]
2. Situao dos Recursos do Projeto Financiador Investimento de Parceiros SEBRAE Total 3. Principais Realizaes [Texto listando as principais realizaes do projeto.] Valor Previsto (a) Valor Realizado (b) % b/a
4. Principais Dificuldades Enfrentadas [Texto listando as principais dificuldades enfrentadas do projeto.]
5. Lies Aprendidas [Texto listando as principais lies aprendidas com o projeto/atividade. Responder sobre o que voc faria de diferente como gestor de um novo projeto.]
6. Resultados Alcanados [Texto com comentrios gerais sobre os resultados alcanados pelo projeto.]
7. Consideraes Finais [Texto com comentrios gerais sobre o encerramento do projeto, evidenciando aspectos que reforcem a justificativa de encerramento.]
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ndice Remissivo
Palavras/expresses Ao Acordo de resultados Analise de consistncia Atividades preparatrias da estruturao Avaliao do projeto Cadeia de recursos aes e resultados Comit gestor Comunicao Coordenador de ao Coordenador de carteira de projetos/coordenador nacional Coordenador estadual Coordenador regional Cronograma fsico e financeiro Custo total Delineamento preliminar do projeto Demandante Encerramento do projeto Entidade responsvel pela execuo Escopo do projeto Estratgia de implementao Estrutura de superviso Estruturao e contratualizao
Pginas 9 (seletividade), 23 (conceito, elementos), 24 (exemplo), 33 (estruturao), 35, 39 (integrao, escopo), 61 (consistncia), anexo B (matriz de correlao 34, 35, anexo D (modelo) 34, anexo C (roteiro) 31 14, 53 12, 13 22, 43, 44 41, 48 (Sigeor), anexo A 24, 26, 28, 40, 43 15, 41, 48 15, 41, 42 15, 41, 42 16, 26, 27, 33, 36, 48, 61 24, 29, 34, 55 31 19 43, 56 24 12, 13, 20, 39 11, 34 44 14, 30, 36
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Gesto
Palavras/expresses Foco estratgico Fundamentos da Geor Gerenciamento Gesto de pessoas Gestor do projeto Horizonte de planejamento Linha gerencial Marcos crticos Matriz de correlao entre aes e resultados Meta Monitoramento Objetivo geral Objetivos estratgicos Organizao para o gerenciamento Pactuao do projeto Partes interessadas Premissas para o dimensionamento de resultados Projeto de articulao institucional Projeto de conhecimento e tecnologias Projeto de gesto interna Projeto interno Realizao financeira Recursos econmicos Recursos financeiros Restries Resultado
Pginas 9, 11 8 9, 14, 28, 35, 38 (conceito, finalidades, dimenses) , 43 (organizao), 45 (atribuies do gestor) 40 15 (atribuies gerais), 28, 36 (atribuies na contratualizao), 39, 43, 44, 45 (atribuies no gerenciamento), 47, 51 (atribuies no monitoramento), 55 (avaliao), 56 (encerramento) 29, 34 15, 41, 53 24, 25, 26 (exemplo), 33, 60 23, 35, anexo B 21, 23, 24, 33, 60 14, 40, 42, 44, 47 20, 33, 61 34 28, 36, 43 14, 28, 35 32, 38, 40, 41 (comunicao), 48, 51 22, 33, 42 (monitoramento) 12, 18 12, 18 12, 18 9, 12 24, 25 (exemplo), 40 27 27 14, 38, 42, 44, 47, 49, anexo F 8, 9, 10, 11, 12, 18, 21, 33
Internos
Palavras/expresses Reunies de monitoramento Reviso do projeto Risco Situao do projeto Stakeholders Usurio (s) final (is) Viso estratgica
Pginas 48, anexo F 14, 42, 52, 54 23, 38, 41, 42 (restries), 43 (premissas) 49 40, 47, 51 19, 21, 31, 33, 35, 60 9
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Elaborao
Gesto

521 - Material de Estudo - Manual de Elaboracao e Gestao de Projetos - Interno

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Gesto Estratgica Orientada para Resultados

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Sebrae

Conselho Deliberativo Nacional Adelmir Santana

Diretoria Executiva Paulo Tarciso Okamotto

Luiz Carlos Barboza

Carlos Alberto dos Santos

Unidade de Gesto Estratgica Pio Cortizo Vidal Filho

Equipe Tcnica Francisco Jos da N. Cesarino

Gerenciamento....................................................................................... 50 Finalidades do Gerenciamento ....................................................... 50

Avaliao e Reviso............................................................................... 70 Finalidade, Escopo e Periodicidade da Avaliao .......................... 70

Captulo 9 Processo de Avaliao do Projeto Interno....................................... 72

Captulo 10 Reviso do Projeto Interno ............................................................. 73 Parte VI Encerramento do Projeto ....................................................................... 74

Maior clareza, transparncia visibilidade da sua atuao.

Intensidade, prontido e proximidade da ao gerencial Senso de urgncia Responsabilizao e compromisso

Uma descrio de cada uma dessas caractersticas apresentada a seguir.

convergir para o alcance acordo.

2. Caractersticas gerais de um projeto

Projeto uma iniciativa limitada no tempo

Projeto produz resultados exclusivos

3. O projeto orientado para resultados: definio e tipologias

2. Os Projetos Internos, que no atuam diretamente sobre o pblico-alvo da organizao, compreendem:

Aes (p1, p2, ...pn)

Aes (p1, p2, ...pn)

4. Ciclo de Elaborao e Gesto de Projetos Orientados para Resultados

Produto ou Servio (entrega)

O que o Gestor no pode deixar de fazer

Conceito, Tipologia e Elementos dos Projetos Internos

Conceito e Tipologia dos Projetos Internos

Elementos dos Projetos Internos

So elementos do Projeto Interno:

Os elementos do projeto esto detalhadamente conceituados e exemplificados a seguir.

Chefes de Unidades da Organizao

projeto, que utilizaro ou sero beneficiadas pelos produtos ou servios gerados.

Sistema de Gesto de Parceiros Institucionais SGPI

Resultado (entrega) = Produto/Servio + Meta + Prazo

Projeto 1. Gesto de Processos 2.

1. Sistema de Gesto de Parceiros Institucionais SGPI 2.

Aperfeioamento da gesto oramentria e financeira com foco gerencial

Premissas para dimensionamento dos resultados

Software instalado e testado

g. A meta, o bem ou servio resultante da execuo da ao, devidamente quantificado.

O detalhamento da previso dos recursos deve ser apresentado no cronograma financeiro.

2.10 Cronogramas fsico e financeiro

2.11 Estratgia de implementao

2.12 Horizonte de planejamento

2.13 Custo total

Parte II II - Estruturao e Contratualizao Parte

Produto ou Servio (entrega)

Processo de Estruturao e Contratualizao de Projetos Internos

Processo de estruturao e contratualizao - Projetos Internos

Aes Foco Estratgico

Delineamento Preliminar do Projeto

3.1 Atividades preparatrias para a estruturao e contratualizao

Delineamento Preliminar do Projeto

Reunies de estruturao e contratualizao

3.4. Definio dos elementos do projeto

Premissas para o dimensionamento de resultados Definio do processo de mensurao de resultados

Bloco IV Anlise de Consistncia Acordo de Resultados

3.5 Anlise de Consistncia

Acordo de resultados e pactuao do projeto

Atribuies do Gestor de Projeto na Etapa de Estruturao e Contratualizao

Parte III Parte III

Produto ou Servio (entrega)