II – PLANEJAMENTO DA EMPRESA RURAL1

Prof. Altair Dias de Moura

Objetivos gerais

Ao finalizar este conteúdo, você será capaz de:

 Compreender os conceitos básicos associados ao planejamento da empresa rural.

 Compreender os conceitos relativos ao desenvolvimento de um planejamento
estratégico para a firma.
 Estabelecer missão, objetivos e metas da empresa, através da análise do ambiente
externo e das condições internas da empresa.
 Analisar aspectos relativos aos esforços de “marketing” da empresa rural.
 Compreender os conceitos relativos à elaboração de projetos agropecuários e suas
análises econômica e financeira.
 Elaborar projetos agropecuários e promover a seleção de atividades agropecuárias.

INTRODUÇÃO

O conhecimento dos conceitos associados ao planejamento das atividades da

empresa rural é fundamental para o desenvolvimento da gestão das empresas rurais. É
através do planejamento que a empresa tem o ponto inicial para pôr em prática ações
que visem levá-la a uma situação futura desejada.
O planejamento é um processo de definição da identidade da empresa e dos
caminhos que ela pretende trilhar no futuro. Para tal, ele acontece a partir do
estabelecimento de orientações mais abrangentes que envolvem toda empresa e segue
através do desdobramento dessas orientações em ações mais específicas, em nível
operacional.
Considerando a vasta literatura a respeito do planejamento, a seqüência de
unidades desta disciplina apresenta-se como uma metodologia de planejamento da

1
O autor reconhece as valiosas contribuíções, em várias partes desta apostila dos Professores Aziz
Galvão da Silva Júnior, Francisco Armando da Costa e Sônia Maria Leite Ribeiro do Vale.

19
empresa rural, que parte da definição de suas orientações em nível estratégico e seu
posterior desdobramento no plano de “marketing” e, finalmente, no processo de
planejamento operacional (planejamento da produção agropecuária). Portanto, o ponto
central dessa metodologia de planejamento está na orientação estratégica que o négocio
agrícola deve ter, que por sua vez orienta os esforços de “marketing”, e este último
indica, no nível mais operacional, quais as possíveis atividades a serem exploradas.
Assim, as possíveis atividades estão em sintonia com o rumo estratégico que a empresa
pretende seguir, considerando o conhecimento do consumidor e do mercado, da rede de
suprimentos (fornecedores), dos canais de distribuição (distribuidores e varejo) e do
ambiente competitivo.
Dessa forma, o processo de elaboração do planejamento da empresa partindo do
nível estratégico e chegando ao nível operacional é um processo de tomada de decisão
que permite responder o que, como, quanto e quando produzir, considerando-se os
aspectos importantes da empresa e do ambiente em que ela se insere.

Unidade 1: Conceitos Gerais de Planejamento

Objetivos específicos

Ao finalizar esta unidade, você será capaz de:

 Entender quais são as características e princípios inerentes ao planejamento.

 Entender como o planejamento de uma empresa envolve níveis diferentes de decisão
dentro da empresa rural.

1. Introdução e Conceito
O planejamento é considerado uma das funções básicas da administração,
juntamente com sua implementação e controle. Constitui um processo de organização
das ações que visam colocar a empresa em determinada situação no futuro. Portanto, a
prática do planejamento é essencial para que as outras funções da administração possam
ser executadas com êxito.

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 Planejamento pode ser definido como um processo de tomada de decisões
interdependentes, as quais objetivam levar a empresa para uma situação futura desejada.
Para tal, é necessário que haja coerência entre o que foi feito no passado e o que está
sendo feito no presente, bem como um processo de realimentação entre as decisões
tomadas e os resultados delas oriundos.

2. Importância
Dentro do contexto da empresa rural, a prática do planejamento vai trazer, entre
outras, as seguintes contribuições:
 Orientar e agilizar o processo decisório.
 Forçar o empresário rural a desligar-se das atividades do dia-a-dia.
 Auxiliar o empresário rural a administrar e avaliar sua administração.
 Permitir a seleção dos melhores empreendimentos e os respectivos níveis
tecnológicos a serem utilizados.
 Estimar necessidades anuais da empresa em termos dos seus recursos
produtivos (e.g. capital, terra, mão-de-obra, recursos hídricos e outros insumos
de produção).
 Permitir que haja maior orientação técnica, organizacional e administrativa.

3. Princípios do Planejamento
O desenvolvimento de um planejamento deve levar em conta aspectos críticos que
estão relacionados à natureza do ato de planejar e que, conseqüentemente, podem
definir o nível de sucesso do planejamento. Ao planejar, devem-se considerar os
seguintes princípios:

Princípio da Finalidade

Todo planejamento de ações futuras parte do pressuposto de que a empresa ou

grupo tem conhecimento dos objetivos ou da situação futura desejada. É só através da
definição clara dos objetivos que as ações podem ser elaboradas de forma coerente e
efetiva.
Vários são os aspectos que devem ser levados em conta quando o administrador
rural definir os objetivos do seu empreendimento, entre os quais se podem destacar:

21
 Precisam ser específicos – Os objetivos devem ser o mais claros possível.
Por exemplo, “ganhar mais dinheiro”, não pode ser considerado um
objetivo específico, uma vez que não possibilita nenhuma ação concreta ou
acompanhamento desse esforço. No entanto, se o objetivo é “aumentar a
renda da empresa em $2.000,00, através do crescimento do rebanho de
vacas leiteiras”, há condições de planejar ações que procurem levar a
empresa a atingir tal objetivo.
 Precisam ser realistas e claros – O estabelecimento dos objetivos deve ter
como condição sine-qua-non a certeza de que há possibilidade de que eles
sejam alcançados. Portanto, os objetivos devem ser realistas, dentro das
possibilidades que a empresa tem de usar ou buscar os vários recursos
produtivos para atingir os objetivos definidos. Objetivos utópicos levam a
esforços desperdiçados e ao desânimo do grupo envolvido.
 Devem requerer esforços – Dentro da lógica de que as empresas procuram
expandir seus negócios de várias formas e que esse crescimento se dá pela
busca de algo que a empresa ainda não alcançou não faz sentido definir
objetivos que não demandam esforços, uma vez que não haveria sentido
planejar para atingir um estágio que a empresa já atingiu.
 Devem incluir prazos para alcançá-los – Ex. “aumentar a renda da fazenda
em $2.000,00 pelo aumento do rebanho de vacas leiteiras no próximo ano.
Definição clara dos objetivos envolve formas de se acompanhar a
evolução dos esforços. Definição de prazos e períodos de tempo ajudam a
monitorar o andamento das ações planejadas.
 Devem ser mensuráveis – Deve haver um sistema que possa medir o
progresso das atividades até que se atinja o nível estabelecido no objetivo.
Tal aspecto também está relacionado à definição de objetivos claros.
Definir o objetivo em “aumento de renda em $2.000,00 no próximo ano”
possibilita um monitoramento do alcance desse objetivo, uma vez que a
renda da empresa é um aspecto que pode ser medido e avaliado.
 Devem-se estabelecer objetivos fáceis e difíceis – Do ponto de vista
motivacional da equipe envolvida, o alcance de objetivos fáceis dá
incentivo para enfrentar os mais difíceis.

22
  Devem ser flexíveis para permitir modificações que sejam necessárias.

 Deve-se reconhecer quando todos os objetivos não forem alcançados – A

experiência adquirida permite redirecionar ações e estabelecer novos
objetivos.

Os objetivos definidos pela empresa podem abranger diversas áreas. De modo

geral, o planejamento busca definir ações para atingir objetivos nas seguintes áreas:

 Posição da empresa no mercado –Sua posição em relação aos

competidores.
 Crescimento e desenvolvimento – Em que quantidade e velocidade o
crescimento da empresa deve ocorrer.
 Rentabilidade – Que tipo e quantidade de rendimentos é possível alcançar.
 Recursos humanos (treinamento, relações e desempenho) – Quais são as
políticas de incentivo e treinamento dos funcionários.
 Relações com investidores e seus retornos – Que proporção de ganhos
deve ir para os investidores e como é feito esse repasse.
 Relações públicas e responsabilidades – Que tipo de imagem a empresa
quer passar para a opinião pública (e.g. alta qualidade dos produtos,
sinceridade e respeito ao consumidor, preservação da natureza etc.).
 Recursos físicos e tecnologia – Que tipo de equipamento e que quantidade
de recursos são necessários.
 Pesquisa e desenvolvimento – Que importância será dada ao processo de
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos.

Princípio da integralidade
O processo de planejamento é, por natureza, um exercício de integração entre as
diversas áreas do conhecimento. Portanto, ele pressupõe a reunião de informações de
diferentes áreas e, portanto, o envolvimento conjunto de profissionais com diferentes
“expertise”. Assim, o planejamento é tipicamente uma atividade em grupo e demanda
comunicação, interação e organização na condução das atividades.

23
Princípio da previsibilidade
O planejamento é um exercício de previsão. Trabalha-se com a melhor
informação técnica disponível e com dados passados no intuito de prever o futuro.
Portanto, por mais elaborado que o planejamento seja, eventos e contratempos não
esperados podem ocorrer. Assim, há necessidade de um monitoramento constante da
evolução e resultados das ações planejadas.

Princípio da exequibilidade
O projeto deve ser exeqüível. Em outras palavras, deve haver condições técnicas
por se implantá-lo.

Princípio da participação
Diz respeito à participação do cliente e, ou, do grupo de pessoas que estarão
envolvidas nas ações definidas no planejamento. No caso da elaboração de projetos para
terceiros, o consultor deve envolver o proprietário do projeto em todas as fases de
elaboração para ter a certeza de que há aceitação em relação às ações definidas. Num
ambiente empresarial, o processo de planejamento deve envolver dirigentes,
administradores e outros funcionários.

Princípio da economicidade
O processo de planejamento envolve a estimativa de gastos com infra-estrutura e
outros recursos de produção, receitas, retornos e avaliação das condições do projeto.

4. Tipos de planejamento
Em razão da diversidade de aplicações do planejamento nas atividades do ser
humano, diversas classificações podem ser estabelecidas, levando-se em conta aspectos
relacionados a alguma característica do planejamento. Considerando o foco no
planejamento da empresa rural, dois tipos de classificação são abordados: quanto à área
de atuação e quanto ao nível de decisão ou hierarquia dentro da empresa.

Tipo de Planejamento Quanto à Área de Atuação

Em termos da área de atuação, o planejamento pode ser:
 Nacional  envolve toda a nação. Ex.:

24
 # Estabilização da economia
# Redução DSI disparidades regionais
# Melhoria das condições de saúde e educação
# Criação de novos empregos.
 Regional  atinge uma região específica. Ex.:
# Desenvolvimento da Região Nordeste – SUDENE.
# Desenvolvimento da região do vale do São Francisco –
CODEVASF.
# Polonoroeste – Programa de Desenvolvimento das Regiões
Norte e Centro-Oeste.
 Estadual  dedica-se a um estado da federação. Ex.:
# CEMIG-RURAL.
# MG-II.
 Municipal  esforços municipais para o desenvolvimento das áreas
contidas nos seus limites geográficos.
 Empresarial  atinge uma ou um conjunto de empresas. Procura organizar
os recursos da empresa de forma a produzir produtos
tecnicamente recomendados (condições de solo, clima
etc.), economicamente viáveis e socialmente desejáveis.
Nesse tipo de classificação, o planejamento da empresa
rural se dá em nível empresarial, mas toda empresa pode
ser beneficiária de planejamentos e programas de
incentivos definidos em níveis mais abrangentes, como
municipal, estadual etc.

Tipos de Planejamento Quanto ao Nível Hierárquico da Empresa

Em relação ao nível de decisão e à hierarquia dentro da empresa, o planejamento
pode ser definido como estratégico, tático e operacional.

Planejamento estratégico
Este planejamento é mais amplo e abrange toda a organização. Suas principais
características são:
 Elaborado pelo alto escalão da empresa e corresponde ao plano maior que
todos os níveis subordinados devem seguir.

25
  Preocupa-se em estabelecer e atingir objetivos em nível organizacional.
 Define ações de longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüencias
estendidos a vários anos futuros.
 Envolve todos os recursos da empresa e áreas em que ela atua.
 Procura estabelecer um nível de otimização na relação entre empresa e seu
ambiente.
 Leva em conta as condições internas e externas da empresa (fatores do
ambiente).

Planejamento tático
É um planejamento que se dedica a um nível mais baixo que o estratégico, pois
foca no médio escalão da empresa, que compreende os departamentos ou setores da
empresa. Suas principais características são:
 Trabalha na decomposição dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidos no planejamento estratégico de ações em níveis
departamental ou setorial.
 É desenvolvido por níveis inferiores da empresa – médio escalão da
organização.
 Abrange um período de médio prazo, ou seja, um período de tempo menor
que aquele definido pelo planejamento estratégico.
 Objetiva, basicamente, o uso eficiente dos recursos disponíveis para o
atingimento dos objetivos definidos nos níveis superiores da empresa.
 Aborda cada unidade da empresa ou conjunto de recurso separadamente.

Planejamento Operacional
É o planejamento desenvolvido para tratar da execução de tarefas ou atividades
específicas. Suas principais características são:
 Dedica-se às ações imediatas ou de curto prazo.
 Aborda cada tarefa e operação separadamente.
 Preocupa-se com o alcance de metas específicas.

5. Etapas do Planejamento
Considerando os vários níveis de decisão estratégica, tática e operacional
envolvidos na gestão de uma empresa, as etapas do planejamento empresarial envolvem

26
uma seqüência de ações que visam definir o caminho ou direção geral que a empresa
pretende seguir e depois estabelecer os desdobramentos dessa política geral da empresa
para os seus vários setores e níveis até atingir o nível operacional. Dentro dessa visão, o
planejamento empresarial pode ser dividido nas seguinte etapas:

Etapa 1 – Declaração de Valores

Refere-se as crenças, princípios, filosofias, políticas, ideologias que a organização
preza e defende. Valores são aqueles elementos que acreditamos servirem toda a
organização e serem, na verdade, a sua base de sustentação.
Para estabelecimento dos valores, pergunta-se:
O que a organização defende?
Quais são os comportamentos da organização?
Como a organização trata os funcionários e os clientes?
Como a organização é vista pela sociedade em que atua?

Etapa 2 – Definição da Missão

O processo de definição da missão da empresa pode ser entendido como um
processo de auto-reflexão e definição da identidade da empresa em termos do que ela se
dispõe a fazer e de que forma ela pretende agir.
A missão serve tanto para mostrar aos agentes do ambiente externo
(consumidores, governo etc.) quanto aos funcionários como a firma orienta seus
esforços e pretende atuar.

Etapa 3 – Definição da Visão

Como os dirigentes e funcionários da empress gostariam que ela fosse vista no
futuro? Qual é a orientação de futuro da empresa? No quê e como ela quer ser
reconhecida no futuro? A visão dá uma idéia de futuro, um esforço que tem que ser
construído ao longo do tempo. Portanto, não é o que a empresa é hoje, mas sim, o que
ela quer para o futuro.

Etapa 4 – Fatores Críticos de Sucesso

Os fatores são relattivos ao que a organização precisa para ser bem sucedida no
ambiente onde atua. Quem define os fatores de sucesso é, na verdade, o mercado.

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Representam as condições fundamentais que precisam necessariamente serem satisfeitas
para que a empresa tenha sucesso no seu setor de atuação. O que a organização tem que
ter para sobreviver no mercado em que atua?

Etapa 5 – Análise do Ambiente Externo e Interno (Análise SWOT)

Uma vez que a empresa define sua missão e, formalmente, transmite essa
mensagem para funcionários e agentes do ambiente externo, cabe a ela identificar
elementos desse ambiente externo que podem favorecê-la (oportunidades), assim como
aqueles que se apresentam como dificuldades ou barreiras ao avanço dos negócios da
empresa (ameaças).
Da mesma forma que o ambiente externo pode influenciar os rumos da empresa, é
necessário que ela tenha um conhecimento profundo das suas próprias características. O
processo de análise do ambiente interno é, novamente, um processo de reflexão e auto-
conhecimento da empresa. Pela análise das suas característicaS, os gestores da empresa
podem identificar pontos fortes e pontos fraços relacionados às características que a
empresa apresenta.

Etapa 6 – Definição de Objetivos

Definir objetivos significa explicitar o que a organização pretende alcançar ao
longo de determinado espaço de tempo, a partir dos contornos proporcionais pelas
análises externa e interna, pelas filosofias e políticas. Os objetivos indicarão quais áreas
ou setores da organização serão prioritariamente focados. Diferentes objetivos podem
apontar para diversas áreas e setores prioritários em função da natureza desses
objetivos.

Etapa 7 – Seleção de Estratégias

Definição de estratégia tem a ver com a definição de que tipo de ação ou
estratégia irá levar ao alcance dos objetivos definidos. Tais estratégias serão
selecionadas de acordo com o tempo, custos, recursos e riscos que elas apresentam.

28
Etapa 8 – Formulação de Metas e Ações Setoriais

A definição de metas e ações setoriais consiste em detalhar os objetivos em metas

e desdobrar estratégias em ações táticas ou setoriais, de acordo com a responsabilidade
de cada área funcional.

Etapa 9 – Elaboração do Orçamento

Elaborar orçamento é atribuir e alocar os valores financeiros correspondentes e
necessários à consecução das metas e ao desempenho das ações setoriais. Em seu
conjunto, a elaboração orçamentária visa dar o suporte financeiro e tornar viável a
consecução dos objetivos organizacionais.

Etapa 10 – Definição de Parâmetros de Avaliação

A definição de indicadores é importante para que se tenham ferramentas de
medição do processo de atingimento dos objetivos e metas estabelecidos.

Etapa 11 – Formulação de um Sistema de Gerenciamento de Responsabilidades

Em razão do carácter coletivo que a execução de um planejamento apresenta, com
vários setores e pessoas atuando em prol do atingimento de objetivos e estratégias
comuns, a definição de funções e atribuição de responsabilidades em todos os níveis
envolvidos para a implementação do planejamento é primordial.

Etapa 12 – Implantação e Avaliação

A implantação representa a fase de execução do conjunto de ações definidas ao
longo de determinado tempo para possibilitar o cumprimento dos objetivos
organizacionais. Esta fase passa por uma constante avaliação do andamento das ações
postas em prática e definição de ajustes e correção de direção, se necessário.

6. Considerações Finais
Considerando os conceitos e vários níveis de aplicação do planejamento, é
importante ressaltar a importância de definir e planejar as ações futuras da empresa
como forma de organizar ações que serão coletivas em torno de objetivos comuns.
Nesse contexto, planejar é um processo que visa ao futuro, tem natureza complexa,

29
envolve a coordenação de trabalho em grupo e, conseqüentemente, deve ser um
processo bem monitorado, uma vez que se inicia a sua execução.

Unidade 2:Noções de Planejamento Estratégico

Objetivos específicos
______________________________________________________________________

Ao finalizar esta unidade, você será capaz de:

 Entender e definir os elementos básico que compõem um planejamento estratégico

empresarial.

1. Introdução
O planejamento estratégico representa um plano de ações que busca o alcance de
objetivos de longo prazo e que focam a empresa como um todo e como ela interage com
o meio externo que a cerca. O estabelecimento da missão e dos objetivos e metas
estratégicos da empresa define a identidade da organização, formalizando as suas
intenções e modo de agir e interagir com o meio externo.
Cabe, portanto, aos tomadores de decisão estratégica perceber mudanças no meio
externo que possam ameaçar seus negócios ou favorecê-los. Da mesma forma, os níveis
mais altos de decisão da empresa necessitam entender e conhecer as características e
recursos desta (ambiente interno). Dessa forma, missão, objetivos e metas podem ser
definidos em concordância com as características e recursos da empresa. Os elementos
do processo de planejamento e gestão estratégica podem ser identificados na Figura 1.

30
 Missão e Objetivos
Análise do Ambiente
 

Análise Externa: Análise Interna:

ameaças/oportunidades pontos fortes/fracos

 
Formulação de Estratégias


Implantação


Avaliação e Controle

Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1993)

Figura 1 - O processo de planejamento e administração estratégica.

O conhecimento do ambiente tanto externo quanto interno, associado ao processo

de definição de missão e objetivos da empresa, permite a definição das estratégias a
serem seguidas. Tais estratégias também acompanham os níveis hierárquicos das
empresas. Portanto, são formuladas estratégias em nível empresarial (envolve toda a
empresa), as quais vão originar estratégias em níveis inferiores: estratégias setoriais
(táticas) e funcionais ou operacionais. Passada a fase de definição das estratégias, passa-
se para o processo de implantação e, conseqüentemente, avaliação e controle.

2. Análise do Ambiente Externo

O processo de análise do ambiente externo pode focar duas estâncias diferentes: o
macroambiente e o ambiente setorial. O macroambiente representa as tendências e
sistemas políticos-legais, econômicos, tecnológicos e sociais. Uma vez que essas forças
ambientais são dinâmicas, suas constantes mudanças oferecem oportunidades e
apresentam ameaças para a empresa.
As forças políticas-legais representam as mudanças que podem ocorrer em função
de eleições, legislações e sentenças judiciais e que são tomadas por comissões e

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instâncias em cada nível de governo. Por sua vez, as forças econômicas estão
relacionadas com o ambiente econômico que envolve a empresa. Dentre as variáveis
importantes nesse ambiente, podem-se destacar o produto interno bruto, as taxas de
juros, a taxa cambial e a inflação. As forças tecnológicas representam o avanço
científico que pode oferecer oportunidades ou ameaças para as empresas. Tais
mudanças podem afetar os processos produtivos, assim como as características dos
produtos e serviços oferecidos pelas empresas. Por último, as forças sociais incluem
valores culturais, tradições, tendências sociais e a forma como a sociedade interage com
a empresa.
No ambiente setorial, a empresa se depara com forças dentro do setor onde ela
atua. Nesse aspecto, o modelo estratégico de competição, amplamente divulgado na
literatura, é o das cinco forças de Porter (1980) (Figura 2).
De acordo com o modelo mostrado anteriormente, o potencial de lucro de uma
setor no longo prazo depende de cinco forças competitivas. Primeiramente, tem-se a
ameaça de novos concorrentes ingressarem no setor, o que depende das características
deste em aspectos como economias de escala, exigência de capital e diferenciação de
produtos.
A segunda força competitiva diz respeito ao poder de barganha dos fornecedores.
À medida que esse poder aumenta, as firmas compradoras podem ter seus lucros
comprimidos se elas não puderem repassar os aumentos nos custos de insumos para os
seus próprios preços. Ausência de insumos substitutos e reduzido número de empresas
fornecedoras são alguns dos aspectos que podem aumentar relativamente o poder de
barganha dos fornecedores.

32
 Forças Setoriais
Entrantes
Potenciais Compradores



Rivalidade
entre
Empresas
Existentes


Fornecedores Substitutos

Fonte: Adaptado de Wright et al. (2000)

Figura 2 - Cinco forças setoriais que apresentam oportunidades e ameaças para as
empresas.

Os fatores que aumentam o poder de barganha dos compradores basicamente

espelham aqueles que também aumentam o poder dos fornecedores. Nesse caso, o
comprador com poder de barganha pode diminuir a lucratividade daquele setor
fornecedor, exigindo mais qualidade ou serviços a preços competitivos entre os
fornecedores.
A quarta força competitiva é relativa à pressão de produtos substitutos. Esses
produtos são uma alternativa satisfatória para atender às necessidades dos
consumidores, mas diferem do produto em questão em características específicas (e.g.
produtos dietéticos em substituição ao açúcar).
A última força competitiva diz respeito à intensidade de rivalidade entre os
concorrentes. Essa intensidade depende de fatores como número de concorrentes no
negócio, taxa de crescimento do setor e nível de diferenciação dos produtos. Por
exemplo, a rivalidade tende a ser mais alta em setores com poucas empresas, as quais
apresentam porte e poder semelhantes, em setores com baixa taxa de crescimento e
quando os produtos são pouco diferenciados entre empresas.

33
 3. Análise Interna da Empresa
Esta análise se refere ao exame das características e recursos da empresa com o
intuito de identificar seus pontos fortes e fracos. Os recursos incluem recursos humanos
(e.g. experiência, capacidades, habilidades etc.), organizacionais (e.g. cultura, sistemas e
processos da empresa, sistema de informação etc.) e físicos (e.g. instalações e
equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas etc.).

4. Missão da Empresa
A missão de uma empresa tem a ver com a razão de existência dela. É através
dessa missão que a empresa comunica aos agentes externos que interagem com ela e aos
seus funcionários qual a sua razão de ser. Basicamente, a definição de missão da
empresa dever seguir a análise dos pontos fortes e fracos e das ameaças e
oportunidades. De modo geral, não há uma “receita” de consenso no processo de
formulação da missão de uma empresa, mas sugere-se que a missão contenha
informações que respondam às seguintes perguntas:
 Qual é o nosso negócio?
 Como queremos ser reconhecidos?
 Quem é nosso cliente?
 O que o cliente valoriza?

A título de exemplo, cita-se a seguir a missão da empresa alimentícia Sadia S.A.:

O atendimento das necessidades de alimentação do ser humano, com

produtos saborosos e saudáveis, criando valor para o acionista e para o
consumidor, contribuindo para o crescimento e a felicidade das pessoas.

5. Objetivos e Metas
Seguindo a identificação e formulação da missão da empresa, a definição de
objetivos e metas é fundamental. De modo geral, objetivo relaciona-se à orientação
geral que a firma deseja seguir. Por exemplo, “tornar-se um líder de mercado”.
Por sua vez, as metas ou objetivos específicos trazem consigo a idéia de
quantificação e medição. Através do estabelecimento de metas é possível que se façam
acompanhamentos, mostrando se a empresa atingiu ou não aquilo que estabeleceu.
Portanto, a meta geralmente contém um indicador que possa ser medido e, também, traz

34
uma idéia de duração ou tempo para que ela seja atingida (e.g. “tornar-se líder de
vendas, detendo 32% do mercado ao final de 3 anos”).

6. Considerações Finais
Mesmo embora boa parte da literatura especializada em planejamento e
administração estratégica cite casos e exemplos de grandes corporações, os princípios
estabelecidos pelo modelo de análise estratégica são fundamentais para a gestão de
pequenas e médias empresas agropecuárias.
O setor do agronegócio deixou de ser um ambiente relativamente estável e
previsível para se tornar um sistema dinâmico, em que as transformações oriundas dos
vários aspectos citados nesta unidade têm representado oportunidades e ameaças ao
sucesso e sustentabilidade das empresas rurais.
De modo geral, percebe-se que, talvez pelo fato de o pequeno e médio
empresários rurais acumularem múltiplas funções, os afazeres operacionais tomam
grande parte do seu tempo. Nesse contexto, o exercício de pensamento estratégico e
definição dos rumos da empresa rural tornam-se ainda mais importantes. A ausência de
reflexão sobre questões estratégicas deixam as empresas rurais à deriva dos
acontecimentos que ocorrem, principalmente, no meio externo que a envolve. Portanto,
apesar de muitos empresários rurais se preocuparem-se primariamente em desenvolver
seu negócio em nível operacional e ser eficientes nesse processo, tal aspecto não garante
à empresa o sucesso no ambiente do agronegócio.

Unidade 3: Noções de “Marketing”

Objetivos específicos
______________________________________________________________________

Ao finalizar esta unidade você será capaz de:

 Entender e identificar aspectos relativos ao “marketing” que devem ser levados em

conta no processo de decisão a respeito “do que”, “quanto”, “quando” e “como”
produzir.

35
OBS. : Esta unidade apresenta um número limitado de conceitos de “marketing”, pois
esta área será tratada em profundidade no módulo específico de Comercialização e
“Marketing” Rural.

1. Introdução
Em concordância com a metodologia geral de planejamento de uma empresa rural
proposta neste módulo, após a definição da direção geral e estratégica que a empresa
deve seguir (Planejamento Estratégico – Unidade anterior), o empresário rural deve
começar a definir questões relacionadas ao “marketing” dos possíveis produtos a serem
oferecidos, como:
a) Em que tipo de mercado consumidor meu produto vai ser oferecido?
b) Quais as exigências e características do mercado consumidor escolhido?
c) Qual produto, ou combinação de produtos, meu empreendimento vai produzir?
d) Quais serão os esforços postos em prática para melhorar o desempenho do
meu negócio no tocante ao produto vendido (foco no custo de produção, na
diferenciação do produto ou em ambos)?
e) Que tipo de esforços meu produto vai demandar em termos de características,
modo como é produzido (tecnologia), embalado e transportado?
f) Que esforços de publicidade meu produto demanda, se for o caso?
As respostas para essas perguntas são oriundas do desenvolvimento de um
esforço estruturado de “marketing”. Tal esforço permitirá que a parte operacional da
empresa saiba exatamente que tipo de processo e práticas produtivas vão garantir as
características desejadas para os produtos da empresa.
Nos tópicos subseqüentes, são apresentados alguns aspectos que devem ser
levados em conta no desenvolvimento de um plano de “marketing” da empresa rural.

2. O Processo de “Marketing”

Quantificação de mercados
Uma informação essencial para se planejarem os processos produtivos de uma
empresa é a definição do volume do mercado no qual a empresa deseja atuar. Tal
informação é essencial para que se escolha um mercado adequado e também se definida
que quantidade de produto será oferecida a esse mercado.

36
 Na Figura 3, mostram-se três termos importantes no processo de seleção e
quantificação de mercados: mercado potencial – é a quantidade máxima de produto que
pode ser consumido por aquele mercado; volume de mercado – é a quantidade atual de
produto que é consumido no mercado; e market share – é a parcela de mercado que a
empresa detém em relação ao total do volume de mercado.

Mercado potencial

Volume de mercado

“Market share”

Figura 3 – Mercado potencial, volume de mercado e market share.

Segmentação de mercados
Segmentação de mercados diz respeito à escolha de parcelas específicas de um
mercado. Vários fatores podem ser utilizados como critérios de segmentação. Por
exemplo, uma empresa agrícola pode segmentar seu mercado através da produção de
alimentos específicos para infantes ou idosos. Da mesma forma, podem-se produzir
alimentos a preços mais populares, visando a um segmento de mercado de baixa renda,
ou aprimorar o processo de produção para atingir um segmento de mercado exigente e
que paga um preço mais elevado pelo produto (segmento de alta renda). A seguir são
apresentados alguns critérios para segmentação de mercado:

 Geográfico: região, tamanho cidade, clima.

 Demográfico: idade, sexo, renda, nível de instrução.
 Psicográfico: classe social, estilo de vida, personalidade.
 Comportamental: ocasião da compra, grau de lealdade, benefícios procurados.

Seleção de mercados-alvo e segmentos de mercado

Além da quantificação do mercado-alvo, alguns outros aspectos devem ser
levados em conta na hora de escolher que mercado ou segmento de mercado a produção

37
da empresa vai focar. Deve-se considerar não só o tamanho do mercado, mas também a
sua taxa de crescimento. Nos mercados com taxas estagnadas de crescimento, as
empresas atuantes só se expandem competindo e tirando parcelas de mercado de seus
concorrentes.
Outra questão tem haver com a atratividade estrutural do mercado, no que diz
respeito à facilidade que a empresa pode encontrar em termos de incentivos fiscais,
busca de financiamento, canais de comercialização e exportação, entre outros.
Por fim, o mercado, ou o segmento escolhido, tem que estar em concordância
com os objetivos definidos para a empresa, assim como as características e perfil da
empresa, em termos dos seus recursos e habilidades.
No processo de escolha de segmentos, três tipos de estratégias podem ser
seguidos:

 “Marketing” indiferenciado: a empresa ataca o mercado como um todo.

 “Marketing” diferenciado: a empresa escolhe servir segmentos de mercado com
diferentes produtos.
 “Marketing concentrado”: a empresa opta por concentrar seus esforços para servir
um ou poucos segmentos de mercado.

Posicionamento de Mercado
No processo de escolha do mercado ou segmento de mercado, é importante a
decisão da empresa com relação a como posicionar o seu produto no mercado. Em
outras palavras, quais são os atributos através dos quais a empresa deseja que o seu
produto seja reconhecido ou identificado pelos consumidores. Algumas estratégias de
posicionamento são apresentadas a seguir:

 Atributos específicos: carne macia e saborosa.

 Benefícios que oferecem: baixo colesterol.
 Ocasião de uso do produto: gatorade –verão – repor líquidos corporais.
 Classes de usuários: para crianças ou adultos etc.
 Contra um concorrente: melhor que o café do Cerrado.
 Em contraste com concorrente: carne sem fatores de crescimento.
 Em oposição a outras classes de produtos: margarina vs. manteiga.

38
Tipos de Estratégias de Crescimento
De acordo com o planejamento estratégico da empresa rural, vários caminhos
podem ser seguidos na busca de estratégias de crescimento. No Quadro 1, apresentam-
se possíveis estratégias de acordo com as características do produto e do mercado.

Quadro 1 - Matriz de Ansoff. Tipos de estratégias de crescimento

Mercado  Existente Novo
Produto/serviço
Existente Penetração no Desenvolvimento de
mercado mercado
Novo Desenvolvimento de Diversificação
produtos

Na situação em que o mercado e o produto já existem, empresas podem seguir

uma estratégia de penetração de mercado, através da redução do preço do produto ou da
publicidade mais intensa, entre outras ações. A empresa pode optar pelo
desenvolvimento de mercado, em que ela vai procurar vender o produto em um mercado
ou segmento ainda não explorado. Por exemplo, explorar o mercado feminino ou o
mercado de profissionais solteiros etc. Em uma terceira opção, há a possibilidade de
inserir um novo produto em um mercado existente. Para tal, a empresa vai criar novas
variações de produto, modelo, rotulagem etc. Por último, a empresa pode procurar a
diversificação. Nesse caso, a firma cria um novo produto, visando a um mercado
emergente de que ela ainda não participa.

Estratégias em Relação a Mercados e Produtos

Seguindo a orientação do tipo de mercado e produto a ser oferecido, uma empresa
pode utilizar um ou uma combinação de produtos para atingir diferentes segmentos de
mercado.
De acordo com as possibilidades de combinações de produtos (p1, p2, p3 etc.) a
serem oferecidos e a opção de segmentar ou não mercados consumidores (m1, m2, m3
etc.), têm-se as possíveis estratégias,como mostrado na Figura 4.

39
 M m m m m m m m m m m m m m m
m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3
p p p p p
p1 p1 p1 p1 p1
p p p p p
p2 p2 p2 p2 p2
p p p p p
p3 p3 p3 p3 p3
Concentração Especialização Especialização Especialização Cobrir todo o
segmento e produto segmento seletiva mercado
produto

m = mercados
p = produtos

Figura 4 – Estratégias em relação a mercados e produtos.

Primeiramente, a firma pode optar pela concentração do segmento e produto,

fabricando um produto que visa a um segmento de mercado apenas. A especialização do
produto é outra opção, na qual um produto só visa atingir vários mercados ou
segmentos. No entanto, a empresa pode optar por produzir um conjunto de produtos,
todos visando a um único segmento ou mercado (especialização do segmento). Há
também firmas que optam por ter um produto específico para um segmento específico
do mercado (especialização seletiva). Por fim, há a possibilidade de a empresa ter vários
produtos que cobrem todo o mercado consumidor (cobrir todo o mercado).

3. Mix de “Marketing”

Uma vez definidos os aspectos mais estratégicos e abrangentes referentes ao

mercado a ser servido, tipos de estratégias de produto e posicionamento do produto no
mercado, define-se o composto (mix) de “marketing” de cada produto a ser oferecido
pela empresa. Esse mix é formado por um grupo de variáveis controláveis de

40
“marketing” que a empresa utiliza para causar o efeito desejado no mercado que ela
serve. O composto de “marketing” se refere aos 4 Ps, ou seja, Produto, Preço, Ponto de
Distribuição e Promoção.

Produto
Diz respeito às características do produto a ser fabricado e como elas serão
transmitidas ao consumidor. São, portanto, definidas as características a serem
realçadas, a imagem que o produto vai procurar passar, a identificação, embalagem e
rotulagem e o sortimento (variedades ou variações) que ele apresentará.

Preço
Diz respeito às decisões de apreçamento do produto, ou seja, definição do preço
final ao consumidor. Tal decisão leva em conta tanto fatores internos da empresa quanto
aspectos externos. Internamente, o estabelecimento do preço vai ser influenciado pelos
custos de produção, estratégia e mix de “marketing” (diferenciação, política de
descontos etc.) e considerações organizacionais. Externamente, fatores como condição
do mercado, concorrência e fatores da economia, de legislação e governamentais vão
afetar também o processo de apreçamento do produto.

Pontos de Distribuição
Diz respeito ao estabelecimento do canal de distribuição para comercialização do
produto. Escolha de distribuidores, pontos de apoio, pagamento de comissões,
incentivos e técnicas de venda são alguns aspectos abordados neste ponto.

Promoção (propaganda)
Neste quesito são definidas as estratégias de promoção e divulgação do produto.
No caso de publicidade, Que estilo e mensagem vão ser passados aos consumidores;
Quais serâo os meios de divulgação e intensidade de divulgação; Quais serão as
campanhas a serem desenvolvidas para promover o produto.

4. Considerações Finais
Seguindo a seqüência de estabelecimento do planejamento de uma empresa rural,
que é iniciado com o planejamento estratégico, o “marketing” preocupa-se em
estabelecer aspectos relativos ao produto e seu mercado que estejam em sintonia com os

41
direcionamentos estratégicos e que aumentem a chance de sucesso na venda do produto.
É através dos esforços de “marketing” que o nível operacional da empresa vai ter uma
visão clara de que produto produzir, de que forma e em que quantidade. Portanto, o
“marketing” é uma ferramenta essencial para empresas rurais que queiram ter o controle
de suas operações e desejam atingir níveis elevados de ganhos.

Unidade 4: Planejamento da Produção Agropecuária2

Objetivos específicos
______________________________________________________________________

Ao finalizar esta unidade, você será capaz de:

 Entender a dinâmica da elaboração de projetos agropecuários e os conceitos

envolvidos.
 Elaborar orçamentos unitários, parciais e de investimentos.
 Calcular e interpretar os indicadores de rentabilidades econômica e financeira de
projetos de investimento (avaliações econômica e financeira de projetos).
 Desenvolver um processo de avaliação de projetos, levando-se em conta diferentes
aspectos econômicos e financeiros.

1. Introdução
O planejamento da produção agropecuária dedica-se a definir, em nível
operacional, quais as atividades a serem efetivamente exploradas dentre as possíveis
indicadas pela visão estratégica e de “marketing”. Portanto, o planejamento da produção
agropecuária dedica-se, basicamente, à elaboração e avaliação de projetos de exploração
agropecuária e é a ação efetiva resultante de todo o processo de planejamento.

2
Esta Unidade é a compilação e organização de notas de aulas e textos desenvolvidos pelos
professores Altair Dias de Moura, Francisco Armando da Costa e Sônia Maria Leite Ribeiro do Vale.

42
 2. Importância da Elaboração de Projetos
Na elaboração de projetos, utiliza-se de técnicas orçamentárias para elaborar
planos de produção que serão estudados e avaliados antes de sua implementação. A
técnica empregada para elaboração de projetos é a orçamentação.
A orçamentação envolve a estimativa da renda provável e custos de determinada
decisão a ser tomada, a qual pode ser uma modificação em uma atividade já existente
ou, mesmo, a proposta de exploração de uma nova atividade. Em outras palavras, o
projeto é uma forma de testar ou simular as rentabilidades das diferentes alternativas de
investimentos (atividades produtivas) antes de elas serem implementadas. Por meio de
um orçamento, pode-se antecipar se determinada proposta de mudança apresentará
maior ou menor rentabilidade.
Para avaliar quais atividades alternativas serão implementadas, três questões
devem ser respondidas em relação a retorno, capacidade de pagamento e risco. O
agricultor precisa conhecer:
a) Se a alternativa proposta é lucrativa.
b) Se o investimento apresenta condições ou capacidade de pagamento das
obrigações.
c) Se o investimento apresenta níveis de risco suportáveis pela empresa.
As duas primeiras questões são respondidas pela análise econômica do projeto,
através do desenvolvimento de orçamentos enquanto a última questão inclui a
incorporação de conceitos estatísticos de probabilidade, visando incorporar o
risco em projetos3.
Ao desenvolver projetos, o administrador rural coleta uma série de informações
que o auxiliará em vários aspectos. O projeto elaborado apresenta as seguintes
utilidades:
a) Serve de roteiro para execução dos investimentos.
b) Promove melhor condição para a seleção dos investimentos.
c) Proporciona melhor uso dos recursos produtivos.
d) Mostra a necessidade de recursos financeiros e requerimento de capital.
e) Reduz os riscos dos investimentos.

3
Em razão do caráter introdutório deste módulo e da carga horária de estudo, a análise de projetos
sob condições de risco e incerteza não foi tratada aqui.

43
 3. Elaboração de Projetos e os Passos de Um Planejamento Agrícola
Os projetos agropecuários se inserem no contexto do planejamento da empresa
como um todo. Como exposto anteriormente, é a partir do planejamento estratégico que
ações vão sendo definidas até atingir o nível de elaboração de projetos para contemplar
ações específicas. Nesse contexto, a realização de projetos se insere nos seguintes
passos do planejamento:

 Avaliação dos objetivos e metas.

 Inventário dos recursos disponíveis.
 Seleção das alternativas a serem analisadas.
 Seleção das informações técnicas a serem utilizadas no processo de análise
(insumo/produto).
 Seleção dos preços a serem utilizados no processo de análise.
 Organização das informações em uma estrutura apropriada para análise.
 Análise das várias alternativas.

Avaliação dos objetivos e metas

Esta fase diz respeito ao planejamento em nível estratégico da empresa, já
comentado em seções anteriores. A menção a esta fase do planejamento estratégico visa
reforçar a necessidade de ter os objetivos e metas estratégicas como o pano de fundo da
definição das ações táticas (por exemplo, as orientações de marketing), que por sua vez,
orientarão a definição dos projetos que compreendem o ambiente operacional da
empresa.
Especificamente no setor agropecuário, a identificação das metas do negócio
agrícola é um problema difícil e de múltiplas faces. Muitos administradores tomam
decisões sem considerar se estas são as melhores para atender aos interesses da empresa
e das pessoas envolvidas. Para a determinação dos objetivos a serem considerados,
devem-se levar em conta os valores e a situação da família, incluindo aspectos como
origem étnica, crença religiosa, valores sociais, nível educacional, idade, saúde,
treinamento e personalidade de cada membro. Devem ser levados em conta, também, os
valores e a situação do negócio, como lucratividade, eficiência, crescimento,
disponibilidade de recursos, ambiente etc.

44
Inventário dos recursos disponíveis
O processo de identificação dos objetivos e da adequação destes à realidade da
empresa agropecuária envolve o conhecimento dos recursos da empresa, e tal
conhecimento vai permitir a análise dos pontos fortes e fracos da empresa.
Terra, trabalho e capital são freqüentemente considerados os principais recursos
da empresa agrícola, e grande esforço é feito para a aquisição e manutenção de um
equilíbrio entre eles. No entanto, com a crescente complexidade que o setor do
agronegócio tem adquirido, a análise de outros fatores de produção tem ganhado
importância. Tais fatores podem se referir à capacidade gerencial da empresa, utilização
de recursos hídricos e naturais, gestão de recursos humanos (e não somente trabalhar a
disponibilidade quantitativa de mão-de-obra) etc.

Seleção das atividades a serem analisadas

O processo de definição dos objetivos estratégicos e os esforços de “marketing”
vão apontar para possíveis alternativas (atividades produtivas) a serem desenvolvidas na
empresa rural. A análise dessas alternativas é fundamental para o sucesso do
planejamento operacional. Portanto, esse processo deve levar em conta informações
detalhadas sobre a empresa, sobre os recursos de que dispõe e novas oportunidades,
através de modernas tecnologias. Além disso, devem-se procurar alternativas
sintonizadas com os objetivos do negócio-família, para que não se escolha uma
alternativa que estaria em conflito com as metas anteriormente estabelecidas. A questão
do risco e da incerteza também deve ser levada em conta.

Seleção das informação técnicas a serem utilizadas no processo de análise

Nesta etapa, a preocupação é com a quantidade e qualidade dos insumos
necessários para o alcance de certo nível de produção. Por exemplo, se um produtor está
pretendendo expandir sua produção de milho, ele precisa conhecer quanto de
fertilizante, trabalho, semente, equipamento, terra etc. é necessário para produzir
determinada quantidade de milho. Nesse processo é comum estabelecer a relação
insumo/produto para uma unidade padronizada de produção, por exemplo hectare, litro,
vaca etc.
É importante que se considerem os princípios econômicos envolvidos, que
respondam, por exemplo, qual o nível de fertilizante por hectare irá obter o mais alto

45
nível de lucro? E ainda a atualização das informações, mudanças tecnológicas,
treinamento de mão-de-obra e o nível de risco e incerteza com o qual se pretende
trabalhar.
As fontes utilizadas para se estabelecer a relação insumo/produto incluem: a) o
sistema de registro da empresa, b) dados experimentais (sistemas técnicos de produção)
e c) amostra de fazendas e informações contábeis resumidas, dentre outras.

Seleção dos preços a serem utilizados no processo de análise

Uma vez estabelecida a relação insumo/produto (sistemas técnicos de produção),
os preços precisam ser levantados para que se avaliem as conseqüências econômicas da
alternativa ou ajustamento proposto.
Por ser esta fase de suma importância, é necessário um estudo de preços para que
se estabeleça, com critério, aquele que será utilizado na análise.

Organização das informações em uma estrutura apropriada para análise

As informações devem ser estruturadas de acordo com o tipo de análise que se
pretende usar. Uma das formas de análise muito utilizada é a orçamentação, que pode
ser classificada em unitária, parcial e de investimento. O método dos orçamentos será
discutido em seções futuras desta Unidade.

Análise das várias alternativas

Nesta etapa, cada alternativa sob consideração é analisada, envolvendo a seleção
da técnica apropriada de análise a ser utilizada e a avaliação dos aspectos positivos e
negativos de cada alternativa. Há inúmeras técnicas que podem ser empregadas no
processo de análise. Em alguns casos, o processo de análise estará quase que completo
quando as informações da relação insumo/produto e preços são organizadas em
orçamentos parcial ou total. Entretanto, há inúmeras alternativas disponíveis para o
administrador rural que devem ser analisadas com técnicas mais refinadas e elaboradas.
O uso, com sucesso, desses métodos depende da compreensão básica dos seis passos
anteriores do processo de planejamento.

4. Projetos: definição e aspectos importantes

Um projeto pode ser definido como o conjunto de informações técnicas e
econômicas que permitem estimar os custos e benefícios de determinada ação ou

46
decisão. Basicamente, uma ação ou decisão vai envolver a aplicação de recursos
financeiros para produção de bens e serviços.
A elaboração e análise de projetos deve levar em conta alguns aspectos
importantes, conforme enumerado nos tópicos subseqüentes.

Aspectos técnicos
Dizem respeito aos insumos e produtos do projeto. É extremamente importante
que este seja consistente do ponto de vista técnico. Os outros aspectos só podem ser
considerados após a comprovação da viabilidade técnica do projeto. Questões de solo,
clima, infra-estrutura, disponibilidade de água, variedades de culturas e raças de animais
devem ser analisadas.

Aspectos gerenciais
A capacidade gerencial e aspectos como padrões socioculturais devem ser
considerados na elaboração de um projeto agropecuário. O planejador deve perguntar-
se: O projeto levou em consideração as características culturais do produtor?; O projeto
envolve mudança radical nas características de produção?; O projeto demanda
conhecimento e nível educacional compatível com a atual estrutura gerencial da
empresa?; etc. Dependendo dessas respostas, o projeto deve contemplar medidas que
deverão ser implementadas para ajudar o produtor a se ajustar às mudanças propostas,
desde que esses ajustes estejam dentro de um limite possível de ser implementado.

Aspectos comerciais
Os aspectos comerciais referem-se aos esforços de “marketing” que contemplam
conhecimento a respeito dos canais de comercialização da produção, do mercado e dos
insumos que serão utilizados.

Aspectos financeiros e econômicos

Os aspectos financeiros e econômicos de um projeto são fundamentais para a
decisão final sobre sua adoção. Analisam-se, aqui, os indicadores de rentabilidade
(Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e Razão Benefício/Custo, dentre
outros), os indicadores de liquidez (Tempo de Retorno do Capital-payback period,
Tempo de Retorno do Capital Descontado) e os indicadores de risco (simulações de
variáveis randômicas do fluxo de caixa, como preços e produção esperada).

47
 5. Método dos Orçamentos

Conceito
Um orçamento procura converter em medidas monetárias os bens físicos
utilizados e produzidos (coeficientes técnicos) em determinado processo de produção.
Os bens físicos são os coeficientes técnicos referentes a aspectos como horas/
máquinas, horas/homem, kg de sementes e, ou, fertilizantes etc., que representam os
gastos do processo produtivo. Por sua vez, os bens produzidos são o resultado do
processo produtivo (e.g. sacas de soja, quilos de carne, litros de leite etc.) e geram as
receitas ou ganhos de capital do processo.
É importante que os coeficientes técnicos sejam o mais bem dimensionados
possível para a realidade do projeto, pois os erros no processo de ornamentação são
sempre multiplicados. Por exemplo:

Coeficiente certo  42 d.h./ha ( R$10,0/d.h.) = R$ 4.200/ha

Coeficiente errado  40 d.h./ha ( R$10,0/d.h.) = R$ 4.000/ha

No exemplo, se em vez de usar 42 dias/homem (d.h.), forem utilizados somente

40 d.h. , estar-se-á erroneamente considerando um gasto de R$ 200 a menos do que o
valor real que é de R$4.200,00. Tal erro se dá para 1 ha. À medida que o orçamento é
usado para mais hectares, esse erro é multiplicado, e a diferença se torna cada vez mais
significativa.

Fonte de Dados para a Orçamentação

O processo de ornamentação pode utilizar diversas fontes de dados técnicos. Cabe
ao planejador certificar-se da disponibilidade de dados em diferentes fontes e identificar
a mais coerente com a realidade do projeto.

Dados de Contabilidade Agrícola

São dados contidos no livro em que o produtor anota suas despesas, gastos e
ganhos. Representa a melhor fonte de dados para projetos que contemplam atividades
que já foram desenvolvidas na empresa.
Dados contábeis de outras empresas podem ser utilizados desde que se conclua
que as condições do projeto são semelhantes àquelas dos dados originais. É importante

48
que a contabilidade da empresa seja anotada por atividade para se avaliar cada atividade
e obter dados técnicos específicos para cada uma.

Recomendações Técnicas
Recomendações técnicas são utilizadas, de preferência, quando se querem planejar
atividades ou processos que não estão presentes ainda na propriedade. Portanto, se há
necessidade de mudar ou implementar uma atividade e não há dados de outras empresas
nas mesmas condições, procuram-se dados técnicos que sejam aplicáveis às condições
do projeto.

Dados de Amostras de Fazendas

Em projetos mais amplos, como aqueles que abrangem uma microrregião, podem-
se utilizar dados de amostras de fazendas representativas da região

Dados dos Censos

Quando o projeto diz respeito a áreas remotas para as quais as fontes anteriores de
dados não estão disponíveis, utilizam-se os dados mais amplos com o dos censos
agropecuários etc. É importante ressaltar que dados dessa natureza são bastante
agregados e, portanto, pouco confiáveis quando aplicados a uma empresa rural
específica.

TIPOS DE ORÇAMENTOS
Orçamentos são estruturas que contabilizam os gastos realizados no processo
produtivo e os ganhos oriundos da venda dos ganhos (produto) daquela atividade. Dessa
forma, os orçamentos podem assumir formatos mais específicos, dependendo do
objetivo do estudo.

Orçamentos Unitários:
Os orçamentos unitários são a base para os cálculos de qualquer tipo de
orçamento,que relaciona custos e receitas por unidade de área ou por unidade animal.
Ex.: 1 ha de abóbora
1 ha de feijão
1 lote de frangos de corte (10.000 aves)

49
 Para a formulação desse orçamento é necessário o conhecimento das tecnologias
de produção e dos preços dos insumos (ou fatores) e produtos. Nessas tecnologias são
utilizadas as fontes de relatórios de pesquisa, pesquisas em fazendas da região,
contabilidade das fazendas da região etc.
No caso dos preços de insumos e produtos, estes devem ser pesquisados no
mercado-alvo do negócio. Se houver muita dispersão nos preços de um mesmo produto,
pode-se trabalhar com a média dos preços que giram em torno dos outros.
No caso do preço do produto, pode-se trabalhar com séries históricas e definir um
preço médio ou simplismente pegar o preço mínimo ao produtor, quando existir essa
política na atividade em estudo. É importane que a pesquisa dos preços de insumos e
produtos seja feita num período de tempo o mais curto possível, para evitar flutuações
relativas de preços.
Outro aspecto importante na utilização do método dos orçamentos é manter em
mente que esse método pressupõe relativa estabilidade dos coeficientes técnicos e
preços, o que incorpora o fator risco ao processo de elaboração do projeto.
A serguir são apresentados alguns orçamentos, a título de exemplo:
Orçamento unitário para a exploração de 1ha de milho (coeficientes técnicos,
preços, custos e receitas)
Especificação Unid. Quantidade Preço Valor Data do
Gasto
1) INSUMOS
- Sementes Kg 20,00 1,50 30,00 2
- Calcário Kg 300,00 0,078 23,40 1
- 4-14-8. Kg 300,00 0,24 72,00 2
- Sulf. Amônia Kg 200,00 0,24 48,00 2
2) SERVIÇOS
- Limp. terreno h/trator 1,00 20,00 20,00 1
- Aração h/trator 3,00 20,00 60,00 1
- Gradagem h/trator 2,00 20,00 40,00 1
- Plantio+Adub h/trator 6,00 20,00 120,00 2
- Tratos Cult.
* Capinas (3) h/trator 6,00 20,00 120,00 3
* Comb. fitos d/h 2,50 5,50 13,75 3
- Colheita d/h 10,00 5,50 55,00 4
- Armazenam. d/h 1,00 5,50 5,50 4
Custo de Prod ------ ------ ------
Receita Bruta Kg/ha 3000,00 0,14 420,00 5
Margem bruta

50
 Observações: Datas dos gastos: (1) – 1º de setembro de 1996. (2) – 1º de outubro
de 1996. (3) - 15 de dezembro de 1996. (4) – 1º de fevereiro de 1997. (5) – 1º de março
de 1997.
Coeficientes técnicos para 1 ha de arroz irrigado: sistemas 1 e 2

ESPECIFICAÇÃO QUANTIDADE PREÇO CUSTO

UD. UNITÁ-
RIO
SISTEMA SISTEMA ( R$) SIST. SIST.
Nº 1 Nº 2 Nº 1 Nº 2
1. INSUMOS
1.1 Sementes kg 100 80 0,70 70,00 56,00
1.2 Fertilizantes (04-30- kg 300 200 0,20 60,00 40,00
16)
1.3 Fertilizante/cobertura kg 250 100 0,66 165,00 66,00
2. SERVIÇOS
2.1 Preparo do solo
- limpeza do terreno d/h 6 6 5,00 30,00 30,00
- aração e gradagem d/h 6 6 5,00 30,00 30,00
- manutenção dos d/h 8 8 5,00 40,00 40,00
drenos
2.2 Plantio e adubação
- tração motorizada h/tr 2 2 12,00 24,00 24,00
2.3 Tratos culturais
- cultivo manual d/h 10 10 5,00 50,00 50,00
- aplicação de d/h 2 1 5,00 10,00 5,00
defensivos
- aplicação Nitrogênio d/h 1 1 5,00 5,00 5,00
cobertura
- irrigação d/h 5 4 5,00 25,00 20,00
2.4 Colheita e
Armazenamento
- corte e bateção d/h 15 10 5,00 75,00 50,00
- secagem e d/h 6 5 5,00 30,00 25,00
armazenamento
TOTAL (R$) - - - - 614,00 441,00

Produção esperada por hectare: Sistema 1: 70 sc/ha e Sistema 2: 60 sc/ha.

Preço do arroz: $ 8,82 / sc 60 kg
INDICADORES SISTEMA 1 SISTEMA 2
RBT 617,40 529,20
CVT 614,00 441,00
MBT 3,40 88,20
IR 100,55 1,20
IR: Índice de rentabilidade: RBT/CVT.

51
 Orçamento para formação de 1 ha de capineira

ESPECIFICAÇÃO
UNID. QUANTIDA- PREÇO CUSTO
DE UNITÁRIO
( $)
1. MATERIAL
1.1 Mudas kg 20,00 1,82 36,42
1.2 Inseticida kg 3,00 7,24 21,71
1.3 Calcário T 2,50 10,47 26,18
1.4 Superfosfato Simples kg 300,00 0,18 54,63
1.5 Cloreto Potássio kg 100,00 0,17 17,30
1.6 Esterco T 20,00 8,00 160,00
2. SERVIÇOS
2.1 Aração h/tr 3,00 10,93 32,78
2.2 Gradagem (2x) h/tr 3,00 10,93 32,78
2.3 Conservação do solo h/tr 1,50 10,93 16,39
2.4 Calagem h/tr 2,00 10,93 21,85
2.5 Sulcamento h/tr 3,00 10,93 32,78
2.6 Adubação d/h 4,00 3,28 13,11
sulco+esterco
2.7 Preparo da muda d/h 1,00 3,28 3,28
2.8 Preparo do d/h 4,50 3,28 14,75
sulco+plantio
2.9 Transporte de 41,93
insumos
TOTAL ($) - - - 525,87

Orçamentos parciais
São aqueles elaborados quando se quer promover modificações marginais na
extrutura de produção da empresa. Tais modificações se referem a mudanças em alguma
parte do sistema de produção que modifica parcialmente o seu desempenho ou
funcionamento. Por exemplo, construção de uma sala de ordenha para uma atividade
leiteira já estabelecida, mudança de capina manual para mecânica em lavouras etc.
Estes tipos de orçamento consistem em avaliar quanto custará e quanto renderá a
modificação proposta. A seguir são apresentados dois exemplos e a metodologia de
cálculo:

52
 Exemplo 1- Considere-se uma mudança na composição de alocação de terras de
uma empresa rural. Para tal, dispõe-se da ocupação atual e da modificada e das
respectivas mudanças nos índices de rentabilidade.

Composição atual do setor de produção

* Ativ. A - 30 ha
* Ativ. B - 20ha
Proposta de modificação da composição para a seguinte
* Ativ. A - 45 ha
* Ativ. B - 5 ha
Ativ. Estágio Área (ha) Receita Custo de Rec. Líquida
Bruta ($) Produção ($) ($)
A Atual 30 150 60,00 90
Modif. 45 225 90,00 135
B Atual 20 40 30,00 10
Modif. 5 10 7,50 2,5

Para essa análise, utiliza-se o método da relação receita custo:

Ativ . A Ativ. B Ativ A+B

Custo atual 60 30 90,00
Rec. atual 150 40 190,00
Custo modif. 90 7,5 97,50
Rec. modif. 225 10 235,0

Relação Receita Custo

RRC = Receita/Custo. Se RRC > 1 significa que esta retornando um montante
maior que o investido. Quanto maior a relação, melhor.

Para o caso do Exemplo 1:

Situação atual: RRC atual = 190/90 = 2,1

Modificação: RRC modif. = 235/97,5 = 2,41

53
 Pela RRC, chegau-se à conclusão de que vale a pena fazer a modificação
desejada, pois a RRC resultante da modificação é maior que a da situação atual.

Exemplo- 2: Um agricultor colhe todo ano 100 ha de arroz alugando uma ceifa-
trilhadeira automotriz à razão de $200,00 por ha. Esse agricultor está estudando a
possibilidade de comprar a máquina em vez de alugá-la, ao valor de $140.000,00. A
produtividade do arroz é de 5.000 kg/ha, e a colheitadeira colhe e trila 4 ha por dia (2
horas por ha) e com a possibilidade de reduzir 2% as perdas com colheita.
É conveniente comprar a máquina?

Nessa situação, usa-se a seguinte metodologia para avaliar a seguinte proposta:

A - aumento das despesas.

B - diminuição da renda.
subtotal (A+B).

C - diminuição das despesas.

B - aumento da renda.
subtotal (C+D).
Alteração da renda líquida  (C+D)-(A+B); se for positiva, então a modificação
é recomendada.

Metodologia aplicada ao Exemplo 2.

A – aumento das despesas.
* Despesas anuais fixas:
- Juros (16% sobre a metade do capital empatado): $ 11.200,00.
- Amortização (10%): 14.000,00.
- Conservação e riscos (5%): 7.000,00.
TOTAL associado à compra da máquina  $32.200,00.
TOTAL/HA  322,00.

54
 * Despesas de operação/ha:
- Combustíveis e lubrificantes ($/hora): 12,00.
- Mão-de-obra (3 homens durante 2 horas): 6,00.
TOTAL/HA  18,00.

TOTAL de aumento das despesas  322 + 18 = $340,00 (A).

B - Redução na renda  não houve (B = 0).

Portanto, (A+B) = 340,00.

C - Diminuição de despesas por ha

Aluguel da máquina: $200,00.

D - Aumento da renda
Redução de 2% de perdas  aumento 100 kg ($0,40/kg): 40,00.
(C+D) = 200 + 40  240,00.

Alteração na Renda Líquida = 240,00 - 340 = - 100,00.

Não é aconselhavel ao produtor comprar, pois a renda líquida resultante foi

negativa.

Orçamento de investimento
Procura-se demonstrar se é viável investir (empatar) determinado capital na
melhoria dos processos produtivos ou na implantação de novas atividades. Em razão da
sua importância, este tipo de orçamento é tratado com destaque na próxima seção.

6. Orçamento de Investimento

Curva Genérica das Fases de um Investimento

Os investimentos quando estabelecidos levam algum tempo para gerar os
resultados de produção, o que define fases produtivas.

55
 Curva Genérica
Prod.

T0 T1 T2 T3 Tempo
Horizonte de Investimento  T0 a T3

* Implantação (Formação) T0T1: é a fase inicial do investimento, quando a

estrutura a ser usada é instalada. Marcada pela ausência de produção. Ex.: abertura da
área, construção de benfeitorias etc.

* Evolução T1T2: nesta fase, a capacidade produtiva é crescente, porém

menor que a capacidade de produção instalada. Esta fase pode ocorrer por vários
motivos: crescimento e desenvolvimento dos agentes biológicos que compõem o
processo, adaptação da mão-de-obra, das máquinas etc.

* Estabilização T2T3: o sistema atinge a sua capacidade de produção

instalada, pois todas as adaptações já ocorreram.

* Obsolescência T3: nesta fase, o sistema começa a perder capacidade

produtiva, portanto o volume de produção começa a cair. Isso ocorre em razão da
elevada idade dos agentes biológicos, desgastes de máquinas e equipametos etc.

Exemplos de fases produtivas de atividades agropecuárias:

1. Café:

2 4

56
 2. Avicultura de corte:

3. Pecuária de leite (cria, recria e produção)

Elementos de Um Orçamento de Investimento

Horizonte de um investimento (T)

É o período de tempo que vai desde a implantação até o final da vida útil
produtiva de um investimento. Em outras palavras, é o intervalo de tempo que vai da
fase de implantação de um investimento até o final da fase de estabilização.

Fluxo de entrada do investimento (Bt)

São os valores monetários obtidos das seguintes fontes: venda de produtos
resultantes do investimento, venda de subprodutos e valor residual de todos os bens de
capital que ultrapassarem o horizonte do projeto.

Fluxo de saída do investimento (Ct)

Existem fundamentalmente dois tipos de fluxos de saída: despesas de
investimento e despesas operacionais.

57
 As despesas de investimento englobam todo recurso financeiro destinado à
aquisição de bens de capital, como compra de máquinas, construção de benfeitorias,
serviços de implantação etc.
As despesas operacionais são os gastos previstos em mão-de-obra, insumos,
encargos financeiros etc. São aqueles gastos necessários para a manutenção do projeto
ao longo dos anos.

Fluxo de caixa do investimento (St)

É a diferença entre as receitas (entradas - Bt) e as despesas (saídas - Ct),
expressa em valores monetários, verificada em cada período do horizonte do
investimento.

Passos para Elaboração de Um Projeto de Investimento de Longo Prazo

i) Definir o horizonte de investimento. O horizonte de investimento é

determinado, principalmente, levando-se em consideração a vida útil do capital estável
incorporado ao investimento. Se parte do capital estável apresentar valor residual,deve-
se colocá-lo como receita no último período do horizonte de investimento.

ii) Obter um sistema técnico de produção do investimento que especifique as

quantidades de insumos e serviços para cada período que compõe as fases de formação,
evolução e estabilização do investimento. Essas despesas regulares durante o horizonte
de investimento serão denominadas despesas operacionais do investimento.

iii) Estimar os valores dos investimentos fixos em benfeitorias, máquinas, motores

e equipamentos, além dos serviços requeridos para o estabelecimento do investimento.
Esses valores serão incluídos no item investimentos fixos, no período em que é prevista
a sua realização.

iv) Obter, a partir do sistema técnico, as estimativas da produção esperada para

cada período que compõe o horizonte do investimento. Essas estimativas participarão
como a entrada do investimento.

58
 v) Todos os valores monetários devem ser levantados durante o menor período de
tempo possível para evitar a variação relativa dos preços dentro do orçamento.

Exemplo de Orçamento de Investimento

A seguir, apresenta-se um exemplo de orçamento de investimento para a

implantação de uma avicultura de corte com capacidade de alojamento de 14.000
pintinhos por ciclo, sendo quatro ciclos produtivos por ano. Nas tabelas seguintes são
apresentadas as informações referentes às despesas com investimento, despesas
operacionais, entradas do projeto (em função da produção) e fluxo de caixa.

SISTEMA DE PRODUÇÃO DE FRANGOS DE CORTE DE 14000 FRANGOS/CICLO

1o ano : 4 ciclos (total : 56000)

2o ano em diante : 5 ciclos/ano (total : 70000/ano)

Fluxo de produção : - período de engorda = 45 dias

- período de descanço sanitário = 28 dias
Plantel : 14000 pintinhos
Taxa de mortalidade : 3,5 %
No de frangos abatidos por ciclo : 13.510,0
Peso médio de venda : 2,20 kg

Consumo diário : 1,2 kg/pintinho (até o 28 o dia)

3,2 kg/pintinho (do 28 o ao 45o dia)

Vida útil do galpão : 20 anos

Vida útil dos equipamentos : 10 anos

Mão-de-obra: Salário mensal = 1,5 $168,00

Encargos = FGTS (8%) $13,44
INSS (2,7%) $ 4,54
Contador = $34,02
Sub-total $220,00
Encargos sociais = 15,33 Salário Mínimo (férias, décimo terceiro)

59
Investimento em instalações e equipamentos
Especificação Unid. Qdade Valor unit Total
(R$) (R$)

1. Instalações m2 1200 19,84 23811,71

2. Equipamentos
Câmpanula automática 14 178,00 2492,00
Comedouros tubulares 360 9,80 3528,00
Comedouro tipo bandeja 140 5,40 756,00
Bebedouros tipo tubulares 180 9,80 1764,00
Bebedouro tipo pressão 140 3,80 532,00
Ventiladores monofásicos 6 288,00 1728,00
Lança chamas 1 12,50 12,50
Balança (300 kg) 1 160,00 160,00
Carrinho de mão 1 39,00 39,00
Pulverizador costal 1 68,00 68,00
Conjunto nebulizador 1 1210,00 1210,00
Silo metálico 10 t 1 1653,00 1653,00
Painel automático (prog. luz) 1 648,00 648,00

TOTAL 38402,21

60
Despesas Operacionais da Atividade:

Despesas Operacionais (1o Ano)

Especificação Unid. Qdade Valor Valor

Unit. ($) ($)

Pintos de um dia unidade 56000 0,31 17360,00

Ração inicial kg 67200 0,33 22176,00
Ração final kg 179200 0,33 59136,00
Mão-de-obra S.M. 12,77 220,00 2809,40
Cepilho m3 212 7,00 1484,00
Gás G-13 336 4,00 1344,00
Energia elétrica kw 6918 0,07 512,55
Carregamento de frangoseventual suficiente 4,00 444,00
Desinfecção (cal) kg 600 0,10 60,00

TOTAL 105325,95

Despesas Operacionais (2o ano em diante)

Especificação Unid. Qdade Valor Valor

Unit. ($) ($)

Pintos de um dia unidade 70000 0,31 21700,00

Ração inicial kg 84000 0,33 27720,00
Ração final kg 224000 0,33 73920,00
Mão-de-obra S.M. 15,33 220,00 3372,60
Cepilho m3 265 7,00 1855,00
Gás G-13 420 4,00 1680,00
Energia elétrica kw 8648 0,07 640,73
Carregamento de frangoseventual suficiente 4,00 560,00
Desinfecção (cal) kg 750 0,10 75,00

TOTAL 131523,33

61
Receitas de Produção e Índices Zootécnicos:

Para o 1o ano de produção

Especificação Unid. Qdade/ Valor

No de frangos terminados unidade 56000,00

Peso do frango vivo kg 2,20
Índice de mortalidade % 3,15
Produção de frangos kg 119319,20
Preço do frango $/kg 0,90
.
Valor Produção Anual $ 107387,28

Produção de esterco/cama T 84,00

Preço do esterco de frango $/T 70,00

Valor Produção de Cama $ 5880,00

TOTAL $ 113267,28

Para o 2o ano de produção em diante

Especificação Unid. Qdade/ Valor

No de frangos terminados unidade 70000,00

Peso do frango vivo kg 2,20
Índice de mortalidade % 3,15
Produção de frangos kg 149149,00
Preço do frango $/kg 0,90

Valor Produção Anual $ 134234,10

Produção de esterco T 105,00

Preço do esterco de frango $/T 70,00

Valor Produção de Cama $ 7350,00

TOTAL $ 141584,10

62
Fluxo de Caixa de Investimento - Produção de Frangos de Corte - 14000 Frangos/ciclo

A. SAÍDAS ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 ANO 6 ANO 7 ANO 8 ANO 9 ANO 10

1. Despesas Oper. 105325,95 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33
2. Investimentos 38402,21

SUBTOTAL A 38402,21 105325,95 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33

B. ENTRADAS

1. Venda de Frangos 107387,28 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10
2. Venda de Esterco 5880,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00
3. Valor Residual 11905,86

SUBTOTAL B 113267,28 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 153489,96

FLUXO DE CAIXA (B-A)-38402,21 7941,33 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 21966,62

RLT 71.991,90
VPL (6%) R$ 40.294,62
VPL (12%) R$ 20.384,39
TIR 22,70%
B/C (6%) 1,10
B/C (12%) 1,15
TRC
TRC (6%)
TRC (12%)

63
Critérios para avaliação de projetos
No processo de elaboração e avalição de projetos, várias características ou aspectos
devem ser perseguidos. Dentre eles, podem-se destacar as questões técnicas,
administrativas, comerciais, financeiras, econômicas e sociais. Todos esses aspectos são
importantes para o sucesso do projeto. A seguir, foca-se nos aspectos econômicos e
financeiros do projeto.

Critérios de Avaliações Econômica e Financeira de Projetos

Critérios considerando o valor da moeda constante ao longo do tempo

Essas avaliações são de caráter preliminar, pois desconsideram que, em razão dos
juros que são vigentes na economia, um valor recebido no futuro não é o mesmo se for
recebido no tempo presente.
As avaliações seguintes têm maior valor em comparação com diferentes projetos.

1) Receita Líquida Total (RLT)

É o valor que sobra em caixa no final do horizonte de investimento.

Fórmula: RLT  S t
t 1

em que: RLT= receita líquida total

t = períodos do fluxo de caixa (1,2,...,T); e
S = Saldo do fluxo de caixa.

Se RLT >0, isso implica que o projeto é viável por este indicador.

64
 2) Tempo de Retorno do Capital (TRC)

TRC é o período de tempo necessário para igualar o fluxo de caixa do projeto a

zero.
Este tempo é contado a partir do inicio do investimento.

3) Relação Benefício/Custo (B/C)

Retrata o quociente entre o somatório das entradas do projeto e o somatório das

saídas do projeto.

B t
t 1
Fórmula: B / C  T

C t
t 1

Em que: B/C = relação benefício custo;

Bt = entradas do projeto no período t;
Ct = saídas do projeto no período t; e
T = períodos do fluxo de caixa (1,2,...,T).

Expressa a quantidade que cada unidade monetária investida no projeto retorna

para o investidor.

B/C  1 implica que o projeto é viável.

Critérios que consideram a variação do valor da moeda ao longo do tempo

1) Valor Presente Líquido (Valor Presente dos Saldos) (VPL)

65
 Corrige os saldos obtidos em cada período do horizonte de planejamento no
período inicial do projeto, através da fórmula de juros compostos.

Fórmula Valor Presente (juros compostos):

No caso do fluxo de caixa:

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
-100 110 121 133,1
A uma taxa anual de 10% a.a. (0,10).
Devo comparar todos os saldos, trazendo-os para o 1º período do projeto:

Ano 1: -100/(1+0,10)0  - 100

Ano 2: 110/(1+0,10)1  100
Ano 3: 121/(1+0,10)2  100
Ano 4: 133,1/(1+0,10)3  100

Logo, o valor presente líquido será: -100 + 100+ 100 +100 = +200

O valor presente é semelhante a uma renda líquida total somente com a diferença
que os valores são descontados por uma taxa de juros por período.

Essa taxa de juros deve ser a melhor taxa paga pelo mercado financeiro (custo de
oportunidade do capital).

T
VP   (1 t ) t
S
Fórmula:
t 0

Em que: VP = valor presente dos saldos;

St = saldos do fluxo de caixa no período t;
T = períodos do fluxo de caixa (1,2,...,T); e

66
  = taxa de desconto (juros) relevante para a empresa (decimal).

Conceito: é o valor atual dos saldos obtidos até o final do horizonte de

investimento, descontados de uma taxa de juros (é o valor que se ganha hoje se investir
no projeto).

VP > 0 implica que o projeto rendeu a taxa de juros (desconto) paga pelo
mercado financeiro e ainda houve um saldo positivo (então, o rendimento do projeto
foi maior que o rendimento do mercado financeiro); logo, o projeto é viável.

Há facilidade de comparação entre projetos, mas não se pode comparar seu valor
sozinho com nenhum outro índice (não sei se é muito, pouco ou ruim).

Representação Gráfica do VPL (Valor Presente):

Valor Presente
($)

Valor Presente

Taxa de Desconto (juros)

(%)

2) Relação Benefício/Custo Descontada (B/C %)

Retrata o quociente entre o somatório dos valores presentes dos saldos positivos
do fluxo de caixa e os valores presentes dos saldos negativos do fluxo de caixa do
projeto.
Expressa a quantidade que cada unidade monetária investida no projeto retorna
para o investidor, ao longo de todo o horizonte de planejamento.

67
 B/C  1 implica que o projeto é viável.

3) Taxa Interna de Retorno (TIR)

É o valor da taxa de juros (taxa de desconto) que iguala o VPL a zero.

Ex.: Fluxo de caixa:

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
-100 36,66 40,32 44,36
Se calcula o VPL para Tx juros 10 a.a.:
VP = - 100 + 33,33 + 33,33 + 33,33 = 0
Logo ,a taxa de desconto ou TIR desse fluxo de caixa é 10% a.a.


St
Fórmula: (1 TIR ) t
0
t 0
em que: St = saldos do fluxo de caixa no período t;
t = períodos do fluxo de caixa (1,2,...,T); e
TIR = é o  (taxa) que se deseja calcular (decimal).

A grande vantagem da TIR é a sua facilidade de interpretação, pois o seu valor

pode ser comparado diretamente com a taxa que o mercado financeiro está pagando no
momento.
Se TIR > Tx de juros de mercado; logo o projeto é viável (o VP>0).

TIR indica o quanto rendeu, por período, o capital investido no projeto durante
todo o horizonte de planejamento.

Representar graficamente:

68
 Valor Presente
($)

Taxa Interna de Retorno

Taxa de Desconto (juros)

(%)

4) Tempo de Retorno do Capital Descontado (TRC %)

É o tempo de retorno do capital feito em cima do valor presente do fluxo de caixa e,

portanto, descontado de determinada taxa de juros. Tem grande utilidade para indicar o
tempo real em que o projeto se paga.

Comparação entre os Principais Critérios de Avaliação de Projetos

Aspetos Positivos e Negativos

A) Valor Presente dos Saldos

 Desvantagens:
 As taxas de juros são escolhidas “a priori” e, portanto, não se pode garantir que
essa taxa utilizada permanecerá a mesma no futuro.
 Projetos diferentes podem assumir posições (“Rank”) distintas em função de
diferentes taxas de juros:

ANOS FLUXO DE CAIXA DE INVESTIMENTO

PROJETO A PROJETO B

1 -30 -20

69
 2 -15 -10

3 20 15

4 25 20

5 40 25

VPL (10%) 19,0 15,4

VPL (20%) 5,1 5,7

VPL Proj B

Proj A

Tx
Juros
 O valor presente é afetado pela grandeza dos valores do projeto em questão
(prejudica a comparação entre projetos):

Ano 1 Ano 2 Ano 3

Projeto A -1.000 2.000 2.000

Projeto B -10.000 20.000 20.000

Valor Presente Proj. A > Proj. B.

 Vantagens:
 Leva em conta o valor da moeda com o tempo (preferência temporal);
 Considera todas as receitas do projeto (todo o período de investimento é
contado).

B) Tempo de Retorno do Capital (TRC) e (TRC %)

70
 Ex.: Tempo retorno do capital (TRC)

PROJETOS FLUXO DE CAIXA DE INVESTIMENTO VPL (12%) T

ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4

A -100 30 70 10 9,19 5

B -100 70 30 - -12,13 0
 Desvantagens:
 Não considera o valor da moeda com o tempo (não considera a preferência
temporal). No exemplo anterior, Projetos A e B apresentam o mesmo TRC. Uma
forma de contornar esse problema é trabalhar com o TRC descontado (TRC %).
Nesse caso, encontra-se o mesmo incoveniente de escolher “a priori” a taxa de
juros de desconto.
 O TRC não é medida de rentabilidade.

 Vantagem:
 O TRC dá uma aproximação da liquidez do projeto, ou seja, a capacidade do
projeto em recuperar mais rapidamente ou não o capital investido. A liquidez é
inversamente proporcional ao tempo de retorno – quanto menor o TRC , maior a
liquidez. Essa é uma medida útil para a comparação entre projetos.

C - Taxa Interna de Retorno

 Desvantagem:
 Dificuldade de cálculo.

 Vantagens:
 Considera o valor da moeda com o tempo.
 Considera todo o fluxo de caixa do horizonte de investimento.
 Não utiliza taxa de juros predeterminada.
 Por emitir a rentabilidade por período, pode ser usada para comparar a
rentabilidade de projetos com horizontes diferentes.

71
Principais Aspectos Envolvidos na Avaliação de Projetos
Mesmo dentro das avaliações econômica e financeira de projetos, vários aspectos
além dos indicadores de rentabilidade, vão influenciar a escolha de um projeto em
detrimento de outros. A seguir são apresentados alguns fatores que podem ser
determinantes na escolha de um projeto, dentro dos âmbitos financeiro e econômico.

Liquidez do projeto
Diz respeito ao espaço de tempo necessário para que o investimento seja pago.
Quanto menor o tempo, maior a liquidez. Dependendo da saúde financeira e dos
objetivos da empresa, projetos apresentando maior liquidez e menor rentabilidade podem
ser preferidos do que aqueles com baixa liquidez e alta rentabilidade.

Risco do projeto Aversão ao risco

Diz respeito às características inerentes do projeto (técnicas, econômicas,
mercadológicas etc.) que o tornam mais ou menos arriscado. Ao estabelecer o projeto, o
planejador identifica fontes de risco de diversas origens, e esses riscos devem ser motivo
de uma análise antes da escolha do projeto.
Aversão ao Risco – Diz respeito às características pessoais do tomador do projeto,
influenciado por uma gama de aspectos psicológicos, comportamentais, educacionais e
experiências passadas. No caso da elaboração de projeto para empresários rurais, o
consultor (planejador) deve expor todos os riscos e deixar a cargo do tomador do projeto
(empresário) a decisão final.

Rentabilidade do projeto
Rentabilidades financeira e econômica do projeto indicadas pelos vários critérios de
avaliação.

Quantidade de recursos investidos

Quanto maior o valor do investimento em relação à quantidade total disponível de
recursos da empresa, mais importantes serão as conseqüências dos projetos, portanto
maior a responsabilidade da decisão.

72
 Expectativas futuras
Expectativas são de naturezas pessoal, econômica, política, social etc. Elas
influenciam a escolha de projetos mais ou menos arriscados em termos de liquidez,
horizonte de investimento e rentabilidade.

Situação e histórico da empresa

A situação econômico-financeira da empresa, bem como a experiência de sucesso
ou fracasso em investimentos passados, irá desempenhar papel fundamental na escolha
do projeto.

Exemplo de Escolha de Projetos com Perfis Diferentes

PROJET SO S1 S2 S3 S4 S5

A -10.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000

B -10.000 5.000 5.000 5.000 5.000 -

C -20.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000

D -20.000 15.000 15.000 - -

E -5.000 3.000 3.000 3.000 - -

F -5.000 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 40.000

Avaliações Econômica e Financeira

PROJETO RLT TRC VP (12%0 TIR (% a.a.)

A 10.000 3,5 4.419,10 28,65

B 10.000 3,0 5.186,75 34,90

73
 C 15.000 3,86 5.233,43 22,11

D 10.000 2,33 5.350,77 31,87

E 4.000 2,66 2.205,49 36,31

F 31.000 5,77 14.659,72 42,62

Cálculo da TRC (6%)
Valores Presentes por Período
Projeto/Ano O 1 2 3 4 5
A -10.000 3.773,60 3.560,00 3.358,50 3.168,40 2.989,00
B -10..000 4.717,00 4.450,00 4.198,00 3.960,50
C -20.000 6.603,80 6.230,00 5.877,30 5.544,70 5.230,80
D -20.000 14.151,0 13..350,
0
E -5.000 2.830,20 2.670,00 2.518,90
F -5.000 -943,40 -890,00 -839,60 -792,10 29.890,3

Ranks dos Projetos

 RLT  F , C, (D,A,B), E
 TRC  D, E, B, A, C, F
 VPL  F, D, C, B, A, E
 TIR  F, E, B, D, A, C

Comparações de Projetos com Perfis Semelhantes

 GRUPOs A e B:
 Investimento inicial relativamente médio ($10.000).
 B é melhor:
 menor TRC.
 maior TIR.

 GRUPOs C e D:

74
  Investimento relativamente alto.
 D é melhor:
 menor TRC – baixo risco temporal.
 maior TIR.

 PROJETO E
 Baixo investimento inicial.
 Segunda melhor TIR.
 Segundo melhor TRC.

 PROJETO F
 Bastante particular.
 Alto risco temporal envolvido – TRC grande.
 Alta rentabilidade.
 Alto investimento ao longo do tempo em F.

Situações ou Cenários
A - Empresa com estabilidade econômico-financeira, com boas perspectivas futuras
e disponibilidade de recursos:
projeto F.
projetos E e B.

B - Empresa em condições de baixa disponibilidade de capital para investir,

necessidade de liquidez rápida e pouco otimista em relação ao futuro:
projetos E e B.

C - Empresa com capital para investir, necessidade de liquidez rápida e pouco

otimista em relação ao futuro:
projeto D.

75
 7. Considerações finais
O planejamento em nível operacional é um conjunto de ações que lidam com as
questões específicas da produção. Portanto, esse planejamento leva em consideração
todas as diretrizes definidas em níveis superiores da empresa (níveis estratégico e tático).
O planejamento operacional envolve a elaboração de projetos de exploração
agropecuária, os quais têm o intuito de escolher, dentre as possíveis atividades a serem
implantadas, aquelas que apresentem melhor resultado em termos técnicos,
administrativos, financeiros, econômicos e sociais. Portanto, é através dos projetos que
todo o processo de planejamento começa a ser, efetivamente, colocado em prática, uma
vez que, quando esses projetos são aceitos, inicia-se o processo de implantação e
monitoramento das atividades agropecuárias selecionadas.

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 Referências Bibliográficas

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