Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Objetivos gerais
INTRODUÇÃO
1
O autor reconhece as valiosas contribuíções, em várias partes desta apostila dos Professores Aziz
Galvão da Silva Júnior, Francisco Armando da Costa e Sônia Maria Leite Ribeiro do Vale.
19
empresa rural, que parte da definição de suas orientações em nível estratégico e seu
posterior desdobramento no plano de “marketing” e, finalmente, no processo de
planejamento operacional (planejamento da produção agropecuária). Portanto, o ponto
central dessa metodologia de planejamento está na orientação estratégica que o négocio
agrícola deve ter, que por sua vez orienta os esforços de “marketing”, e este último
indica, no nível mais operacional, quais as possíveis atividades a serem exploradas.
Assim, as possíveis atividades estão em sintonia com o rumo estratégico que a empresa
pretende seguir, considerando o conhecimento do consumidor e do mercado, da rede de
suprimentos (fornecedores), dos canais de distribuição (distribuidores e varejo) e do
ambiente competitivo.
Dessa forma, o processo de elaboração do planejamento da empresa partindo do
nível estratégico e chegando ao nível operacional é um processo de tomada de decisão
que permite responder o que, como, quanto e quando produzir, considerando-se os
aspectos importantes da empresa e do ambiente em que ela se insere.
Objetivos específicos
1. Introdução e Conceito
O planejamento é considerado uma das funções básicas da administração,
juntamente com sua implementação e controle. Constitui um processo de organização
das ações que visam colocar a empresa em determinada situação no futuro. Portanto, a
prática do planejamento é essencial para que as outras funções da administração possam
ser executadas com êxito.
20
Planejamento pode ser definido como um processo de tomada de decisões
interdependentes, as quais objetivam levar a empresa para uma situação futura desejada.
Para tal, é necessário que haja coerência entre o que foi feito no passado e o que está
sendo feito no presente, bem como um processo de realimentação entre as decisões
tomadas e os resultados delas oriundos.
2. Importância
Dentro do contexto da empresa rural, a prática do planejamento vai trazer, entre
outras, as seguintes contribuições:
Orientar e agilizar o processo decisório.
Forçar o empresário rural a desligar-se das atividades do dia-a-dia.
Auxiliar o empresário rural a administrar e avaliar sua administração.
Permitir a seleção dos melhores empreendimentos e os respectivos níveis
tecnológicos a serem utilizados.
Estimar necessidades anuais da empresa em termos dos seus recursos
produtivos (e.g. capital, terra, mão-de-obra, recursos hídricos e outros insumos
de produção).
Permitir que haja maior orientação técnica, organizacional e administrativa.
3. Princípios do Planejamento
O desenvolvimento de um planejamento deve levar em conta aspectos críticos que
estão relacionados à natureza do ato de planejar e que, conseqüentemente, podem
definir o nível de sucesso do planejamento. Ao planejar, devem-se considerar os
seguintes princípios:
Princípio da Finalidade
21
Precisam ser específicos – Os objetivos devem ser o mais claros possível.
Por exemplo, “ganhar mais dinheiro”, não pode ser considerado um
objetivo específico, uma vez que não possibilita nenhuma ação concreta ou
acompanhamento desse esforço. No entanto, se o objetivo é “aumentar a
renda da empresa em $2.000,00, através do crescimento do rebanho de
vacas leiteiras”, há condições de planejar ações que procurem levar a
empresa a atingir tal objetivo.
Precisam ser realistas e claros – O estabelecimento dos objetivos deve ter
como condição sine-qua-non a certeza de que há possibilidade de que eles
sejam alcançados. Portanto, os objetivos devem ser realistas, dentro das
possibilidades que a empresa tem de usar ou buscar os vários recursos
produtivos para atingir os objetivos definidos. Objetivos utópicos levam a
esforços desperdiçados e ao desânimo do grupo envolvido.
Devem requerer esforços – Dentro da lógica de que as empresas procuram
expandir seus negócios de várias formas e que esse crescimento se dá pela
busca de algo que a empresa ainda não alcançou não faz sentido definir
objetivos que não demandam esforços, uma vez que não haveria sentido
planejar para atingir um estágio que a empresa já atingiu.
Devem incluir prazos para alcançá-los – Ex. “aumentar a renda da fazenda
em $2.000,00 pelo aumento do rebanho de vacas leiteiras no próximo ano.
Definição clara dos objetivos envolve formas de se acompanhar a
evolução dos esforços. Definição de prazos e períodos de tempo ajudam a
monitorar o andamento das ações planejadas.
Devem ser mensuráveis – Deve haver um sistema que possa medir o
progresso das atividades até que se atinja o nível estabelecido no objetivo.
Tal aspecto também está relacionado à definição de objetivos claros.
Definir o objetivo em “aumento de renda em $2.000,00 no próximo ano”
possibilita um monitoramento do alcance desse objetivo, uma vez que a
renda da empresa é um aspecto que pode ser medido e avaliado.
Devem-se estabelecer objetivos fáceis e difíceis – Do ponto de vista
motivacional da equipe envolvida, o alcance de objetivos fáceis dá
incentivo para enfrentar os mais difíceis.
22
Devem ser flexíveis para permitir modificações que sejam necessárias.
Princípio da integralidade
O processo de planejamento é, por natureza, um exercício de integração entre as
diversas áreas do conhecimento. Portanto, ele pressupõe a reunião de informações de
diferentes áreas e, portanto, o envolvimento conjunto de profissionais com diferentes
“expertise”. Assim, o planejamento é tipicamente uma atividade em grupo e demanda
comunicação, interação e organização na condução das atividades.
23
Princípio da previsibilidade
O planejamento é um exercício de previsão. Trabalha-se com a melhor
informação técnica disponível e com dados passados no intuito de prever o futuro.
Portanto, por mais elaborado que o planejamento seja, eventos e contratempos não
esperados podem ocorrer. Assim, há necessidade de um monitoramento constante da
evolução e resultados das ações planejadas.
Princípio da exequibilidade
O projeto deve ser exeqüível. Em outras palavras, deve haver condições técnicas
por se implantá-lo.
Princípio da participação
Diz respeito à participação do cliente e, ou, do grupo de pessoas que estarão
envolvidas nas ações definidas no planejamento. No caso da elaboração de projetos para
terceiros, o consultor deve envolver o proprietário do projeto em todas as fases de
elaboração para ter a certeza de que há aceitação em relação às ações definidas. Num
ambiente empresarial, o processo de planejamento deve envolver dirigentes,
administradores e outros funcionários.
Princípio da economicidade
O processo de planejamento envolve a estimativa de gastos com infra-estrutura e
outros recursos de produção, receitas, retornos e avaliação das condições do projeto.
4. Tipos de planejamento
Em razão da diversidade de aplicações do planejamento nas atividades do ser
humano, diversas classificações podem ser estabelecidas, levando-se em conta aspectos
relacionados a alguma característica do planejamento. Considerando o foco no
planejamento da empresa rural, dois tipos de classificação são abordados: quanto à área
de atuação e quanto ao nível de decisão ou hierarquia dentro da empresa.
24
# Estabilização da economia
# Redução DSI disparidades regionais
# Melhoria das condições de saúde e educação
# Criação de novos empregos.
Regional atinge uma região específica. Ex.:
# Desenvolvimento da Região Nordeste – SUDENE.
# Desenvolvimento da região do vale do São Francisco –
CODEVASF.
# Polonoroeste – Programa de Desenvolvimento das Regiões
Norte e Centro-Oeste.
Estadual dedica-se a um estado da federação. Ex.:
# CEMIG-RURAL.
# MG-II.
Municipal esforços municipais para o desenvolvimento das áreas
contidas nos seus limites geográficos.
Empresarial atinge uma ou um conjunto de empresas. Procura organizar
os recursos da empresa de forma a produzir produtos
tecnicamente recomendados (condições de solo, clima
etc.), economicamente viáveis e socialmente desejáveis.
Nesse tipo de classificação, o planejamento da empresa
rural se dá em nível empresarial, mas toda empresa pode
ser beneficiária de planejamentos e programas de
incentivos definidos em níveis mais abrangentes, como
municipal, estadual etc.
Planejamento estratégico
Este planejamento é mais amplo e abrange toda a organização. Suas principais
características são:
Elaborado pelo alto escalão da empresa e corresponde ao plano maior que
todos os níveis subordinados devem seguir.
25
Preocupa-se em estabelecer e atingir objetivos em nível organizacional.
Define ações de longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüencias
estendidos a vários anos futuros.
Envolve todos os recursos da empresa e áreas em que ela atua.
Procura estabelecer um nível de otimização na relação entre empresa e seu
ambiente.
Leva em conta as condições internas e externas da empresa (fatores do
ambiente).
Planejamento tático
É um planejamento que se dedica a um nível mais baixo que o estratégico, pois
foca no médio escalão da empresa, que compreende os departamentos ou setores da
empresa. Suas principais características são:
Trabalha na decomposição dos objetivos, estratégias e políticas
estabelecidos no planejamento estratégico de ações em níveis
departamental ou setorial.
É desenvolvido por níveis inferiores da empresa – médio escalão da
organização.
Abrange um período de médio prazo, ou seja, um período de tempo menor
que aquele definido pelo planejamento estratégico.
Objetiva, basicamente, o uso eficiente dos recursos disponíveis para o
atingimento dos objetivos definidos nos níveis superiores da empresa.
Aborda cada unidade da empresa ou conjunto de recurso separadamente.
Planejamento Operacional
É o planejamento desenvolvido para tratar da execução de tarefas ou atividades
específicas. Suas principais características são:
Dedica-se às ações imediatas ou de curto prazo.
Aborda cada tarefa e operação separadamente.
Preocupa-se com o alcance de metas específicas.
5. Etapas do Planejamento
Considerando os vários níveis de decisão estratégica, tática e operacional
envolvidos na gestão de uma empresa, as etapas do planejamento empresarial envolvem
26
uma seqüência de ações que visam definir o caminho ou direção geral que a empresa
pretende seguir e depois estabelecer os desdobramentos dessa política geral da empresa
para os seus vários setores e níveis até atingir o nível operacional. Dentro dessa visão, o
planejamento empresarial pode ser dividido nas seguinte etapas:
27
Representam as condições fundamentais que precisam necessariamente serem satisfeitas
para que a empresa tenha sucesso no seu setor de atuação. O que a organização tem que
ter para sobreviver no mercado em que atua?
28
Etapa 8 – Formulação de Metas e Ações Setoriais
6. Considerações Finais
Considerando os conceitos e vários níveis de aplicação do planejamento, é
importante ressaltar a importância de definir e planejar as ações futuras da empresa
como forma de organizar ações que serão coletivas em torno de objetivos comuns.
Nesse contexto, planejar é um processo que visa ao futuro, tem natureza complexa,
29
envolve a coordenação de trabalho em grupo e, conseqüentemente, deve ser um
processo bem monitorado, uma vez que se inicia a sua execução.
Objetivos específicos
______________________________________________________________________
1. Introdução
O planejamento estratégico representa um plano de ações que busca o alcance de
objetivos de longo prazo e que focam a empresa como um todo e como ela interage com
o meio externo que a cerca. O estabelecimento da missão e dos objetivos e metas
estratégicos da empresa define a identidade da organização, formalizando as suas
intenções e modo de agir e interagir com o meio externo.
Cabe, portanto, aos tomadores de decisão estratégica perceber mudanças no meio
externo que possam ameaçar seus negócios ou favorecê-los. Da mesma forma, os níveis
mais altos de decisão da empresa necessitam entender e conhecer as características e
recursos desta (ambiente interno). Dessa forma, missão, objetivos e metas podem ser
definidos em concordância com as características e recursos da empresa. Os elementos
do processo de planejamento e gestão estratégica podem ser identificados na Figura 1.
30
Missão e Objetivos
Análise do Ambiente
Formulação de Estratégias
Implantação
Avaliação e Controle
31
instâncias em cada nível de governo. Por sua vez, as forças econômicas estão
relacionadas com o ambiente econômico que envolve a empresa. Dentre as variáveis
importantes nesse ambiente, podem-se destacar o produto interno bruto, as taxas de
juros, a taxa cambial e a inflação. As forças tecnológicas representam o avanço
científico que pode oferecer oportunidades ou ameaças para as empresas. Tais
mudanças podem afetar os processos produtivos, assim como as características dos
produtos e serviços oferecidos pelas empresas. Por último, as forças sociais incluem
valores culturais, tradições, tendências sociais e a forma como a sociedade interage com
a empresa.
No ambiente setorial, a empresa se depara com forças dentro do setor onde ela
atua. Nesse aspecto, o modelo estratégico de competição, amplamente divulgado na
literatura, é o das cinco forças de Porter (1980) (Figura 2).
De acordo com o modelo mostrado anteriormente, o potencial de lucro de uma
setor no longo prazo depende de cinco forças competitivas. Primeiramente, tem-se a
ameaça de novos concorrentes ingressarem no setor, o que depende das características
deste em aspectos como economias de escala, exigência de capital e diferenciação de
produtos.
A segunda força competitiva diz respeito ao poder de barganha dos fornecedores.
À medida que esse poder aumenta, as firmas compradoras podem ter seus lucros
comprimidos se elas não puderem repassar os aumentos nos custos de insumos para os
seus próprios preços. Ausência de insumos substitutos e reduzido número de empresas
fornecedoras são alguns dos aspectos que podem aumentar relativamente o poder de
barganha dos fornecedores.
32
Forças Setoriais
Entrantes
Potenciais Compradores
Rivalidade
entre
Empresas
Existentes
Fornecedores Substitutos
33
3. Análise Interna da Empresa
Esta análise se refere ao exame das características e recursos da empresa com o
intuito de identificar seus pontos fortes e fracos. Os recursos incluem recursos humanos
(e.g. experiência, capacidades, habilidades etc.), organizacionais (e.g. cultura, sistemas e
processos da empresa, sistema de informação etc.) e físicos (e.g. instalações e
equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas etc.).
4. Missão da Empresa
A missão de uma empresa tem a ver com a razão de existência dela. É através
dessa missão que a empresa comunica aos agentes externos que interagem com ela e aos
seus funcionários qual a sua razão de ser. Basicamente, a definição de missão da
empresa dever seguir a análise dos pontos fortes e fracos e das ameaças e
oportunidades. De modo geral, não há uma “receita” de consenso no processo de
formulação da missão de uma empresa, mas sugere-se que a missão contenha
informações que respondam às seguintes perguntas:
Qual é o nosso negócio?
Como queremos ser reconhecidos?
Quem é nosso cliente?
O que o cliente valoriza?
5. Objetivos e Metas
Seguindo a identificação e formulação da missão da empresa, a definição de
objetivos e metas é fundamental. De modo geral, objetivo relaciona-se à orientação
geral que a firma deseja seguir. Por exemplo, “tornar-se um líder de mercado”.
Por sua vez, as metas ou objetivos específicos trazem consigo a idéia de
quantificação e medição. Através do estabelecimento de metas é possível que se façam
acompanhamentos, mostrando se a empresa atingiu ou não aquilo que estabeleceu.
Portanto, a meta geralmente contém um indicador que possa ser medido e, também, traz
34
uma idéia de duração ou tempo para que ela seja atingida (e.g. “tornar-se líder de
vendas, detendo 32% do mercado ao final de 3 anos”).
6. Considerações Finais
Mesmo embora boa parte da literatura especializada em planejamento e
administração estratégica cite casos e exemplos de grandes corporações, os princípios
estabelecidos pelo modelo de análise estratégica são fundamentais para a gestão de
pequenas e médias empresas agropecuárias.
O setor do agronegócio deixou de ser um ambiente relativamente estável e
previsível para se tornar um sistema dinâmico, em que as transformações oriundas dos
vários aspectos citados nesta unidade têm representado oportunidades e ameaças ao
sucesso e sustentabilidade das empresas rurais.
De modo geral, percebe-se que, talvez pelo fato de o pequeno e médio
empresários rurais acumularem múltiplas funções, os afazeres operacionais tomam
grande parte do seu tempo. Nesse contexto, o exercício de pensamento estratégico e
definição dos rumos da empresa rural tornam-se ainda mais importantes. A ausência de
reflexão sobre questões estratégicas deixam as empresas rurais à deriva dos
acontecimentos que ocorrem, principalmente, no meio externo que a envolve. Portanto,
apesar de muitos empresários rurais se preocuparem-se primariamente em desenvolver
seu negócio em nível operacional e ser eficientes nesse processo, tal aspecto não garante
à empresa o sucesso no ambiente do agronegócio.
Objetivos específicos
______________________________________________________________________
35
OBS. : Esta unidade apresenta um número limitado de conceitos de “marketing”, pois
esta área será tratada em profundidade no módulo específico de Comercialização e
“Marketing” Rural.
1. Introdução
Em concordância com a metodologia geral de planejamento de uma empresa rural
proposta neste módulo, após a definição da direção geral e estratégica que a empresa
deve seguir (Planejamento Estratégico – Unidade anterior), o empresário rural deve
começar a definir questões relacionadas ao “marketing” dos possíveis produtos a serem
oferecidos, como:
a) Em que tipo de mercado consumidor meu produto vai ser oferecido?
b) Quais as exigências e características do mercado consumidor escolhido?
c) Qual produto, ou combinação de produtos, meu empreendimento vai produzir?
d) Quais serão os esforços postos em prática para melhorar o desempenho do
meu negócio no tocante ao produto vendido (foco no custo de produção, na
diferenciação do produto ou em ambos)?
e) Que tipo de esforços meu produto vai demandar em termos de características,
modo como é produzido (tecnologia), embalado e transportado?
f) Que esforços de publicidade meu produto demanda, se for o caso?
As respostas para essas perguntas são oriundas do desenvolvimento de um
esforço estruturado de “marketing”. Tal esforço permitirá que a parte operacional da
empresa saiba exatamente que tipo de processo e práticas produtivas vão garantir as
características desejadas para os produtos da empresa.
Nos tópicos subseqüentes, são apresentados alguns aspectos que devem ser
levados em conta no desenvolvimento de um plano de “marketing” da empresa rural.
2. O Processo de “Marketing”
Quantificação de mercados
Uma informação essencial para se planejarem os processos produtivos de uma
empresa é a definição do volume do mercado no qual a empresa deseja atuar. Tal
informação é essencial para que se escolha um mercado adequado e também se definida
que quantidade de produto será oferecida a esse mercado.
36
Na Figura 3, mostram-se três termos importantes no processo de seleção e
quantificação de mercados: mercado potencial – é a quantidade máxima de produto que
pode ser consumido por aquele mercado; volume de mercado – é a quantidade atual de
produto que é consumido no mercado; e market share – é a parcela de mercado que a
empresa detém em relação ao total do volume de mercado.
Mercado potencial
Volume de mercado
“Market share”
Segmentação de mercados
Segmentação de mercados diz respeito à escolha de parcelas específicas de um
mercado. Vários fatores podem ser utilizados como critérios de segmentação. Por
exemplo, uma empresa agrícola pode segmentar seu mercado através da produção de
alimentos específicos para infantes ou idosos. Da mesma forma, podem-se produzir
alimentos a preços mais populares, visando a um segmento de mercado de baixa renda,
ou aprimorar o processo de produção para atingir um segmento de mercado exigente e
que paga um preço mais elevado pelo produto (segmento de alta renda). A seguir são
apresentados alguns critérios para segmentação de mercado:
37
da empresa vai focar. Deve-se considerar não só o tamanho do mercado, mas também a
sua taxa de crescimento. Nos mercados com taxas estagnadas de crescimento, as
empresas atuantes só se expandem competindo e tirando parcelas de mercado de seus
concorrentes.
Outra questão tem haver com a atratividade estrutural do mercado, no que diz
respeito à facilidade que a empresa pode encontrar em termos de incentivos fiscais,
busca de financiamento, canais de comercialização e exportação, entre outros.
Por fim, o mercado, ou o segmento escolhido, tem que estar em concordância
com os objetivos definidos para a empresa, assim como as características e perfil da
empresa, em termos dos seus recursos e habilidades.
No processo de escolha de segmentos, três tipos de estratégias podem ser
seguidos:
Posicionamento de Mercado
No processo de escolha do mercado ou segmento de mercado, é importante a
decisão da empresa com relação a como posicionar o seu produto no mercado. Em
outras palavras, quais são os atributos através dos quais a empresa deseja que o seu
produto seja reconhecido ou identificado pelos consumidores. Algumas estratégias de
posicionamento são apresentadas a seguir:
38
Tipos de Estratégias de Crescimento
De acordo com o planejamento estratégico da empresa rural, vários caminhos
podem ser seguidos na busca de estratégias de crescimento. No Quadro 1, apresentam-
se possíveis estratégias de acordo com as características do produto e do mercado.
39
M m m m m m m m m m m m m m m
m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3 m1 m2 m3
p p p p p
p1 p1 p1 p1 p1
p p p p p
p2 p2 p2 p2 p2
p p p p p
p3 p3 p3 p3 p3
Concentração Especialização Especialização Especialização Cobrir todo o
segmento e produto segmento seletiva mercado
produto
m = mercados
p = produtos
3. Mix de “Marketing”
40
“marketing” que a empresa utiliza para causar o efeito desejado no mercado que ela
serve. O composto de “marketing” se refere aos 4 Ps, ou seja, Produto, Preço, Ponto de
Distribuição e Promoção.
Produto
Diz respeito às características do produto a ser fabricado e como elas serão
transmitidas ao consumidor. São, portanto, definidas as características a serem
realçadas, a imagem que o produto vai procurar passar, a identificação, embalagem e
rotulagem e o sortimento (variedades ou variações) que ele apresentará.
Preço
Diz respeito às decisões de apreçamento do produto, ou seja, definição do preço
final ao consumidor. Tal decisão leva em conta tanto fatores internos da empresa quanto
aspectos externos. Internamente, o estabelecimento do preço vai ser influenciado pelos
custos de produção, estratégia e mix de “marketing” (diferenciação, política de
descontos etc.) e considerações organizacionais. Externamente, fatores como condição
do mercado, concorrência e fatores da economia, de legislação e governamentais vão
afetar também o processo de apreçamento do produto.
Pontos de Distribuição
Diz respeito ao estabelecimento do canal de distribuição para comercialização do
produto. Escolha de distribuidores, pontos de apoio, pagamento de comissões,
incentivos e técnicas de venda são alguns aspectos abordados neste ponto.
Promoção (propaganda)
Neste quesito são definidas as estratégias de promoção e divulgação do produto.
No caso de publicidade, Que estilo e mensagem vão ser passados aos consumidores;
Quais serâo os meios de divulgação e intensidade de divulgação; Quais serão as
campanhas a serem desenvolvidas para promover o produto.
4. Considerações Finais
Seguindo a seqüência de estabelecimento do planejamento de uma empresa rural,
que é iniciado com o planejamento estratégico, o “marketing” preocupa-se em
estabelecer aspectos relativos ao produto e seu mercado que estejam em sintonia com os
41
direcionamentos estratégicos e que aumentem a chance de sucesso na venda do produto.
É através dos esforços de “marketing” que o nível operacional da empresa vai ter uma
visão clara de que produto produzir, de que forma e em que quantidade. Portanto, o
“marketing” é uma ferramenta essencial para empresas rurais que queiram ter o controle
de suas operações e desejam atingir níveis elevados de ganhos.
Objetivos específicos
______________________________________________________________________
1. Introdução
O planejamento da produção agropecuária dedica-se a definir, em nível
operacional, quais as atividades a serem efetivamente exploradas dentre as possíveis
indicadas pela visão estratégica e de “marketing”. Portanto, o planejamento da produção
agropecuária dedica-se, basicamente, à elaboração e avaliação de projetos de exploração
agropecuária e é a ação efetiva resultante de todo o processo de planejamento.
2
Esta Unidade é a compilação e organização de notas de aulas e textos desenvolvidos pelos
professores Altair Dias de Moura, Francisco Armando da Costa e Sônia Maria Leite Ribeiro do Vale.
42
2. Importância da Elaboração de Projetos
Na elaboração de projetos, utiliza-se de técnicas orçamentárias para elaborar
planos de produção que serão estudados e avaliados antes de sua implementação. A
técnica empregada para elaboração de projetos é a orçamentação.
A orçamentação envolve a estimativa da renda provável e custos de determinada
decisão a ser tomada, a qual pode ser uma modificação em uma atividade já existente
ou, mesmo, a proposta de exploração de uma nova atividade. Em outras palavras, o
projeto é uma forma de testar ou simular as rentabilidades das diferentes alternativas de
investimentos (atividades produtivas) antes de elas serem implementadas. Por meio de
um orçamento, pode-se antecipar se determinada proposta de mudança apresentará
maior ou menor rentabilidade.
Para avaliar quais atividades alternativas serão implementadas, três questões
devem ser respondidas em relação a retorno, capacidade de pagamento e risco. O
agricultor precisa conhecer:
a) Se a alternativa proposta é lucrativa.
b) Se o investimento apresenta condições ou capacidade de pagamento das
obrigações.
c) Se o investimento apresenta níveis de risco suportáveis pela empresa.
As duas primeiras questões são respondidas pela análise econômica do projeto,
através do desenvolvimento de orçamentos enquanto a última questão inclui a
incorporação de conceitos estatísticos de probabilidade, visando incorporar o
risco em projetos3.
Ao desenvolver projetos, o administrador rural coleta uma série de informações
que o auxiliará em vários aspectos. O projeto elaborado apresenta as seguintes
utilidades:
a) Serve de roteiro para execução dos investimentos.
b) Promove melhor condição para a seleção dos investimentos.
c) Proporciona melhor uso dos recursos produtivos.
d) Mostra a necessidade de recursos financeiros e requerimento de capital.
e) Reduz os riscos dos investimentos.
3
Em razão do caráter introdutório deste módulo e da carga horária de estudo, a análise de projetos
sob condições de risco e incerteza não foi tratada aqui.
43
3. Elaboração de Projetos e os Passos de Um Planejamento Agrícola
Os projetos agropecuários se inserem no contexto do planejamento da empresa
como um todo. Como exposto anteriormente, é a partir do planejamento estratégico que
ações vão sendo definidas até atingir o nível de elaboração de projetos para contemplar
ações específicas. Nesse contexto, a realização de projetos se insere nos seguintes
passos do planejamento:
44
Inventário dos recursos disponíveis
O processo de identificação dos objetivos e da adequação destes à realidade da
empresa agropecuária envolve o conhecimento dos recursos da empresa, e tal
conhecimento vai permitir a análise dos pontos fortes e fracos da empresa.
Terra, trabalho e capital são freqüentemente considerados os principais recursos
da empresa agrícola, e grande esforço é feito para a aquisição e manutenção de um
equilíbrio entre eles. No entanto, com a crescente complexidade que o setor do
agronegócio tem adquirido, a análise de outros fatores de produção tem ganhado
importância. Tais fatores podem se referir à capacidade gerencial da empresa, utilização
de recursos hídricos e naturais, gestão de recursos humanos (e não somente trabalhar a
disponibilidade quantitativa de mão-de-obra) etc.
45
nível de lucro? E ainda a atualização das informações, mudanças tecnológicas,
treinamento de mão-de-obra e o nível de risco e incerteza com o qual se pretende
trabalhar.
As fontes utilizadas para se estabelecer a relação insumo/produto incluem: a) o
sistema de registro da empresa, b) dados experimentais (sistemas técnicos de produção)
e c) amostra de fazendas e informações contábeis resumidas, dentre outras.
46
decisão. Basicamente, uma ação ou decisão vai envolver a aplicação de recursos
financeiros para produção de bens e serviços.
A elaboração e análise de projetos deve levar em conta alguns aspectos
importantes, conforme enumerado nos tópicos subseqüentes.
Aspectos técnicos
Dizem respeito aos insumos e produtos do projeto. É extremamente importante
que este seja consistente do ponto de vista técnico. Os outros aspectos só podem ser
considerados após a comprovação da viabilidade técnica do projeto. Questões de solo,
clima, infra-estrutura, disponibilidade de água, variedades de culturas e raças de animais
devem ser analisadas.
Aspectos gerenciais
A capacidade gerencial e aspectos como padrões socioculturais devem ser
considerados na elaboração de um projeto agropecuário. O planejador deve perguntar-
se: O projeto levou em consideração as características culturais do produtor?; O projeto
envolve mudança radical nas características de produção?; O projeto demanda
conhecimento e nível educacional compatível com a atual estrutura gerencial da
empresa?; etc. Dependendo dessas respostas, o projeto deve contemplar medidas que
deverão ser implementadas para ajudar o produtor a se ajustar às mudanças propostas,
desde que esses ajustes estejam dentro de um limite possível de ser implementado.
Aspectos comerciais
Os aspectos comerciais referem-se aos esforços de “marketing” que contemplam
conhecimento a respeito dos canais de comercialização da produção, do mercado e dos
insumos que serão utilizados.
47
5. Método dos Orçamentos
Conceito
Um orçamento procura converter em medidas monetárias os bens físicos
utilizados e produzidos (coeficientes técnicos) em determinado processo de produção.
Os bens físicos são os coeficientes técnicos referentes a aspectos como horas/
máquinas, horas/homem, kg de sementes e, ou, fertilizantes etc., que representam os
gastos do processo produtivo. Por sua vez, os bens produzidos são o resultado do
processo produtivo (e.g. sacas de soja, quilos de carne, litros de leite etc.) e geram as
receitas ou ganhos de capital do processo.
É importante que os coeficientes técnicos sejam o mais bem dimensionados
possível para a realidade do projeto, pois os erros no processo de ornamentação são
sempre multiplicados. Por exemplo:
48
que a contabilidade da empresa seja anotada por atividade para se avaliar cada atividade
e obter dados técnicos específicos para cada uma.
Recomendações Técnicas
Recomendações técnicas são utilizadas, de preferência, quando se querem planejar
atividades ou processos que não estão presentes ainda na propriedade. Portanto, se há
necessidade de mudar ou implementar uma atividade e não há dados de outras empresas
nas mesmas condições, procuram-se dados técnicos que sejam aplicáveis às condições
do projeto.
TIPOS DE ORÇAMENTOS
Orçamentos são estruturas que contabilizam os gastos realizados no processo
produtivo e os ganhos oriundos da venda dos ganhos (produto) daquela atividade. Dessa
forma, os orçamentos podem assumir formatos mais específicos, dependendo do
objetivo do estudo.
Orçamentos Unitários:
Os orçamentos unitários são a base para os cálculos de qualquer tipo de
orçamento,que relaciona custos e receitas por unidade de área ou por unidade animal.
Ex.: 1 ha de abóbora
1 ha de feijão
1 lote de frangos de corte (10.000 aves)
49
Para a formulação desse orçamento é necessário o conhecimento das tecnologias
de produção e dos preços dos insumos (ou fatores) e produtos. Nessas tecnologias são
utilizadas as fontes de relatórios de pesquisa, pesquisas em fazendas da região,
contabilidade das fazendas da região etc.
No caso dos preços de insumos e produtos, estes devem ser pesquisados no
mercado-alvo do negócio. Se houver muita dispersão nos preços de um mesmo produto,
pode-se trabalhar com a média dos preços que giram em torno dos outros.
No caso do preço do produto, pode-se trabalhar com séries históricas e definir um
preço médio ou simplismente pegar o preço mínimo ao produtor, quando existir essa
política na atividade em estudo. É importane que a pesquisa dos preços de insumos e
produtos seja feita num período de tempo o mais curto possível, para evitar flutuações
relativas de preços.
Outro aspecto importante na utilização do método dos orçamentos é manter em
mente que esse método pressupõe relativa estabilidade dos coeficientes técnicos e
preços, o que incorpora o fator risco ao processo de elaboração do projeto.
A serguir são apresentados alguns orçamentos, a título de exemplo:
Orçamento unitário para a exploração de 1ha de milho (coeficientes técnicos,
preços, custos e receitas)
Especificação Unid. Quantidade Preço Valor Data do
Gasto
1) INSUMOS
- Sementes Kg 20,00 1,50 30,00 2
- Calcário Kg 300,00 0,078 23,40 1
- 4-14-8. Kg 300,00 0,24 72,00 2
- Sulf. Amônia Kg 200,00 0,24 48,00 2
2) SERVIÇOS
- Limp. terreno h/trator 1,00 20,00 20,00 1
- Aração h/trator 3,00 20,00 60,00 1
- Gradagem h/trator 2,00 20,00 40,00 1
- Plantio+Adub h/trator 6,00 20,00 120,00 2
- Tratos Cult.
* Capinas (3) h/trator 6,00 20,00 120,00 3
* Comb. fitos d/h 2,50 5,50 13,75 3
- Colheita d/h 10,00 5,50 55,00 4
- Armazenam. d/h 1,00 5,50 5,50 4
Custo de Prod ------ ------ ------
Receita Bruta Kg/ha 3000,00 0,14 420,00 5
Margem bruta
50
Observações: Datas dos gastos: (1) – 1º de setembro de 1996. (2) – 1º de outubro
de 1996. (3) - 15 de dezembro de 1996. (4) – 1º de fevereiro de 1997. (5) – 1º de março
de 1997.
Coeficientes técnicos para 1 ha de arroz irrigado: sistemas 1 e 2
51
Orçamento para formação de 1 ha de capineira
ESPECIFICAÇÃO
UNID. QUANTIDA- PREÇO CUSTO
DE UNITÁRIO
( $)
1. MATERIAL
1.1 Mudas kg 20,00 1,82 36,42
1.2 Inseticida kg 3,00 7,24 21,71
1.3 Calcário T 2,50 10,47 26,18
1.4 Superfosfato Simples kg 300,00 0,18 54,63
1.5 Cloreto Potássio kg 100,00 0,17 17,30
1.6 Esterco T 20,00 8,00 160,00
2. SERVIÇOS
2.1 Aração h/tr 3,00 10,93 32,78
2.2 Gradagem (2x) h/tr 3,00 10,93 32,78
2.3 Conservação do solo h/tr 1,50 10,93 16,39
2.4 Calagem h/tr 2,00 10,93 21,85
2.5 Sulcamento h/tr 3,00 10,93 32,78
2.6 Adubação d/h 4,00 3,28 13,11
sulco+esterco
2.7 Preparo da muda d/h 1,00 3,28 3,28
2.8 Preparo do d/h 4,50 3,28 14,75
sulco+plantio
2.9 Transporte de 41,93
insumos
TOTAL ($) - - - 525,87
Orçamentos parciais
São aqueles elaborados quando se quer promover modificações marginais na
extrutura de produção da empresa. Tais modificações se referem a mudanças em alguma
parte do sistema de produção que modifica parcialmente o seu desempenho ou
funcionamento. Por exemplo, construção de uma sala de ordenha para uma atividade
leiteira já estabelecida, mudança de capina manual para mecânica em lavouras etc.
Estes tipos de orçamento consistem em avaliar quanto custará e quanto renderá a
modificação proposta. A seguir são apresentados dois exemplos e a metodologia de
cálculo:
52
Exemplo 1- Considere-se uma mudança na composição de alocação de terras de
uma empresa rural. Para tal, dispõe-se da ocupação atual e da modificada e das
respectivas mudanças nos índices de rentabilidade.
53
Pela RRC, chegau-se à conclusão de que vale a pena fazer a modificação
desejada, pois a RRC resultante da modificação é maior que a da situação atual.
Exemplo- 2: Um agricultor colhe todo ano 100 ha de arroz alugando uma ceifa-
trilhadeira automotriz à razão de $200,00 por ha. Esse agricultor está estudando a
possibilidade de comprar a máquina em vez de alugá-la, ao valor de $140.000,00. A
produtividade do arroz é de 5.000 kg/ha, e a colheitadeira colhe e trila 4 ha por dia (2
horas por ha) e com a possibilidade de reduzir 2% as perdas com colheita.
É conveniente comprar a máquina?
54
* Despesas de operação/ha:
- Combustíveis e lubrificantes ($/hora): 12,00.
- Mão-de-obra (3 homens durante 2 horas): 6,00.
TOTAL/HA 18,00.
D - Aumento da renda
Redução de 2% de perdas aumento 100 kg ($0,40/kg): 40,00.
(C+D) = 200 + 40 240,00.
Orçamento de investimento
Procura-se demonstrar se é viável investir (empatar) determinado capital na
melhoria dos processos produtivos ou na implantação de novas atividades. Em razão da
sua importância, este tipo de orçamento é tratado com destaque na próxima seção.
6. Orçamento de Investimento
55
Curva Genérica
Prod.
T0 T1 T2 T3 Tempo
Horizonte de Investimento T0 a T3
1. Café:
2 4
56
2. Avicultura de corte:
57
As despesas de investimento englobam todo recurso financeiro destinado à
aquisição de bens de capital, como compra de máquinas, construção de benfeitorias,
serviços de implantação etc.
As despesas operacionais são os gastos previstos em mão-de-obra, insumos,
encargos financeiros etc. São aqueles gastos necessários para a manutenção do projeto
ao longo dos anos.
58
v) Todos os valores monetários devem ser levantados durante o menor período de
tempo possível para evitar a variação relativa dos preços dentro do orçamento.
59
Investimento em instalações e equipamentos
Especificação Unid. Qdade Valor unit Total
(R$) (R$)
2. Equipamentos
Câmpanula automática 14 178,00 2492,00
Comedouros tubulares 360 9,80 3528,00
Comedouro tipo bandeja 140 5,40 756,00
Bebedouros tipo tubulares 180 9,80 1764,00
Bebedouro tipo pressão 140 3,80 532,00
Ventiladores monofásicos 6 288,00 1728,00
Lança chamas 1 12,50 12,50
Balança (300 kg) 1 160,00 160,00
Carrinho de mão 1 39,00 39,00
Pulverizador costal 1 68,00 68,00
Conjunto nebulizador 1 1210,00 1210,00
Silo metálico 10 t 1 1653,00 1653,00
Painel automático (prog. luz) 1 648,00 648,00
TOTAL 38402,21
60
Despesas Operacionais da Atividade:
TOTAL 105325,95
TOTAL 131523,33
61
Receitas de Produção e Índices Zootécnicos:
TOTAL $ 113267,28
TOTAL $ 141584,10
62
Fluxo de Caixa de Investimento - Produção de Frangos de Corte - 14000 Frangos/ciclo
A. SAÍDAS ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5 ANO 6 ANO 7 ANO 8 ANO 9 ANO 10
1. Despesas Oper. 105325,95 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33
2. Investimentos 38402,21
SUBTOTAL A 38402,21 105325,95 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33 131523,33
B. ENTRADAS
1. Venda de Frangos 107387,28 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10 134234,10
2. Venda de Esterco 5880,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00 7350,00
3. Valor Residual 11905,86
SUBTOTAL B 113267,28 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 141584,10 153489,96
FLUXO DE CAIXA (B-A)-38402,21 7941,33 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 10060,77 21966,62
RLT 71.991,90
VPL (6%) R$ 40.294,62
VPL (12%) R$ 20.384,39
TIR 22,70%
B/C (6%) 1,10
B/C (12%) 1,15
TRC
TRC (6%)
TRC (12%)
63
Critérios para avaliação de projetos
No processo de elaboração e avalição de projetos, várias características ou aspectos
devem ser perseguidos. Dentre eles, podem-se destacar as questões técnicas,
administrativas, comerciais, financeiras, econômicas e sociais. Todos esses aspectos são
importantes para o sucesso do projeto. A seguir, foca-se nos aspectos econômicos e
financeiros do projeto.
Fórmula: RLT S t
t 1
Se RLT >0, isso implica que o projeto é viável por este indicador.
64
2) Tempo de Retorno do Capital (TRC)
B t
t 1
Fórmula: B / C T
C t
t 1
65
Corrige os saldos obtidos em cada período do horizonte de planejamento no
período inicial do projeto, através da fórmula de juros compostos.
Logo, o valor presente líquido será: -100 + 100+ 100 +100 = +200
O valor presente é semelhante a uma renda líquida total somente com a diferença
que os valores são descontados por uma taxa de juros por período.
Essa taxa de juros deve ser a melhor taxa paga pelo mercado financeiro (custo de
oportunidade do capital).
T
VP (1 t ) t
S
Fórmula:
t 0
66
= taxa de desconto (juros) relevante para a empresa (decimal).
VP > 0 implica que o projeto rendeu a taxa de juros (desconto) paga pelo
mercado financeiro e ainda houve um saldo positivo (então, o rendimento do projeto
foi maior que o rendimento do mercado financeiro); logo, o projeto é viável.
Há facilidade de comparação entre projetos, mas não se pode comparar seu valor
sozinho com nenhum outro índice (não sei se é muito, pouco ou ruim).
Valor Presente
($)
Valor Presente
Retrata o quociente entre o somatório dos valores presentes dos saldos positivos
do fluxo de caixa e os valores presentes dos saldos negativos do fluxo de caixa do
projeto.
Expressa a quantidade que cada unidade monetária investida no projeto retorna
para o investidor, ao longo de todo o horizonte de planejamento.
67
B/C 1 implica que o projeto é viável.
St
Fórmula: (1 TIR ) t
0
t 0
em que: St = saldos do fluxo de caixa no período t;
t = períodos do fluxo de caixa (1,2,...,T); e
TIR = é o (taxa) que se deseja calcular (decimal).
TIR indica o quanto rendeu, por período, o capital investido no projeto durante
todo o horizonte de planejamento.
Representar graficamente:
68
Valor Presente
($)
Desvantagens:
As taxas de juros são escolhidas “a priori” e, portanto, não se pode garantir que
essa taxa utilizada permanecerá a mesma no futuro.
Projetos diferentes podem assumir posições (“Rank”) distintas em função de
diferentes taxas de juros:
PROJETO A PROJETO B
1 -30 -20
69
2 -15 -10
3 20 15
4 25 20
5 40 25
VPL Proj B
Proj A
Tx
Juros
O valor presente é afetado pela grandeza dos valores do projeto em questão
(prejudica a comparação entre projetos):
Vantagens:
Leva em conta o valor da moeda com o tempo (preferência temporal);
Considera todas as receitas do projeto (todo o período de investimento é
contado).
70
Ex.: Tempo retorno do capital (TRC)
A -100 30 70 10 9,19 5
B -100 70 30 - -12,13 0
Desvantagens:
Não considera o valor da moeda com o tempo (não considera a preferência
temporal). No exemplo anterior, Projetos A e B apresentam o mesmo TRC. Uma
forma de contornar esse problema é trabalhar com o TRC descontado (TRC %).
Nesse caso, encontra-se o mesmo incoveniente de escolher “a priori” a taxa de
juros de desconto.
O TRC não é medida de rentabilidade.
Vantagem:
O TRC dá uma aproximação da liquidez do projeto, ou seja, a capacidade do
projeto em recuperar mais rapidamente ou não o capital investido. A liquidez é
inversamente proporcional ao tempo de retorno – quanto menor o TRC , maior a
liquidez. Essa é uma medida útil para a comparação entre projetos.
Desvantagem:
Dificuldade de cálculo.
Vantagens:
Considera o valor da moeda com o tempo.
Considera todo o fluxo de caixa do horizonte de investimento.
Não utiliza taxa de juros predeterminada.
Por emitir a rentabilidade por período, pode ser usada para comparar a
rentabilidade de projetos com horizontes diferentes.
71
Principais Aspectos Envolvidos na Avaliação de Projetos
Mesmo dentro das avaliações econômica e financeira de projetos, vários aspectos
além dos indicadores de rentabilidade, vão influenciar a escolha de um projeto em
detrimento de outros. A seguir são apresentados alguns fatores que podem ser
determinantes na escolha de um projeto, dentro dos âmbitos financeiro e econômico.
Liquidez do projeto
Diz respeito ao espaço de tempo necessário para que o investimento seja pago.
Quanto menor o tempo, maior a liquidez. Dependendo da saúde financeira e dos
objetivos da empresa, projetos apresentando maior liquidez e menor rentabilidade podem
ser preferidos do que aqueles com baixa liquidez e alta rentabilidade.
Rentabilidade do projeto
Rentabilidades financeira e econômica do projeto indicadas pelos vários critérios de
avaliação.
72
Expectativas futuras
Expectativas são de naturezas pessoal, econômica, política, social etc. Elas
influenciam a escolha de projetos mais ou menos arriscados em termos de liquidez,
horizonte de investimento e rentabilidade.
PROJET SO S1 S2 S3 S4 S5
73
C 15.000 3,86 5.233,43 22,11
RLT F , C, (D,A,B), E
TRC D, E, B, A, C, F
VPL F, D, C, B, A, E
TIR F, E, B, D, A, C
GRUPOs A e B:
Investimento inicial relativamente médio ($10.000).
B é melhor:
menor TRC.
maior TIR.
GRUPOs C e D:
74
Investimento relativamente alto.
D é melhor:
menor TRC – baixo risco temporal.
maior TIR.
PROJETO E
Baixo investimento inicial.
Segunda melhor TIR.
Segundo melhor TRC.
PROJETO F
Bastante particular.
Alto risco temporal envolvido – TRC grande.
Alta rentabilidade.
Alto investimento ao longo do tempo em F.
Situações ou Cenários
A - Empresa com estabilidade econômico-financeira, com boas perspectivas futuras
e disponibilidade de recursos:
projeto F.
projetos E e B.
75
7. Considerações finais
O planejamento em nível operacional é um conjunto de ações que lidam com as
questões específicas da produção. Portanto, esse planejamento leva em consideração
todas as diretrizes definidas em níveis superiores da empresa (níveis estratégico e tático).
O planejamento operacional envolve a elaboração de projetos de exploração
agropecuária, os quais têm o intuito de escolher, dentre as possíveis atividades a serem
implantadas, aquelas que apresentem melhor resultado em termos técnicos,
administrativos, financeiros, econômicos e sociais. Portanto, é através dos projetos que
todo o processo de planejamento começa a ser, efetivamente, colocado em prática, uma
vez que, quando esses projetos são aceitos, inicia-se o processo de implantação e
monitoramento das atividades agropecuárias selecionadas.
76
Referências Bibliográficas
BATALHA, M.O. (Coord.). Gestão agroindustrial. 2. ed. São Paulo:Atlas S.A., 1999.
v.1 e 2.
KADLEC, J.E. Farm management – decisions, operation, and control. New Jersey:
Prentice - Hall, 1985. 429 p.
KAY, R.D. Farm management – planning, control, and implementation. New York:
McGraw-Hill, 1986. 401 p.
77
TAVARES, M. C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso
empresarial. São Paulo: Harbra, 1991. 199 p.
WOILER, S.; MATHIAS, W.F. Projetos: planejamento, elaboração e análise. São Paulo:
Atlas, 1986. 294 p.
78