GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAES

1


Equipes de trabalho
Ao longo deste captulo tem sido apresentado o que so os grupos, a influncia que exercem
sobre o comportamento dos seus membros e algumas caractersticas da dinmica do seu
funcionamento. Ao falar dos grupos nas organizaes foi dito que podem afetar os resultados do
desempenho dos seus membros, portanto, no funcionamento da organizao. Tomando como base
os mesmos princpios que orientam a vida e o funcionamento dos grupos, um tipo especfico de
grupo ser focalizado nesta parte do captulo: as equipes de trabalho.
Para quem percorre os cenrios organizacionais evidente que a adoo de equipes de
trabalho, tambm chamados de grupos de trabalho, crculos de qualidade, comits de gesto, ou
simplesmente times, tem se incrementado nos ltimos anos. Este incremento responde, em ltima
instncia, procura de mecanismos que favoream a eficcia do desempenho dos indivduos,
portanto das organizaes.
Embora exista grande confuso em relao s denominaes encontradas, maior preciso
pode ser conseguida a partir da adoo de uma definio precisa do que so as equipes de trabalho,
assim como da descrio das suas caractersticas e funcionamento.

Definio e caractersticas
A definio de equipes de trabalho no nica e podem ser encontradas divergncias
dependendo do aspecto enfatizado pelos autores interessados no seu estudo. Assim, Arrow e
McGrath (1995) definem o grupo de trabalho como um padro complexo de relaes dinmicas
entre um conjunto de pessoas (membros), que utilizam uma determinada tecnologia para atingir
propsitos comuns. Nesta definio, os autores apontam a existncia de trs elementos
constitutivos: os membros, o propsito ou objetivo e a tecnologia. Esta ltima compreendida como
as ferramentas e procedimentos utilizados para a efetiva realizao do trabalho. Guzzo e Dickson
(1996), por sua vez, definem grupo de
trabalho como indivduos que se percebem e so percebidos pelos outros como uma entidade social,
interdependentes por causa das tarefas que desempenham, e inseridos num sistema social maior, a
organizao, que afetada pelo desempenho do grupo. Conforme o leitor pode observar, esta
definio no prioriza os propsitos, mecanismos ou produtos do trabalho da equipe, mas os
indivduos que as integram. A nfase recai principalmente nas relaes internas mantidas entre eles,
assim como com o meio externo ao qual pertencem.
West Borrill e Unsworth (1998) definem o grupo de trabalho como uma entidade social,
inserida no contexto organizacional, desempenhando tarefas que tanto contribuem para que o
objetivo da organizao seja atingido, como afetam outros indivduos dentro e fora da organizao.
Segundo estes autores, os membros desta entidade social, so interdependentes entre si para a
execuo das tarefas e so identificados como grupo dentro e fora da organizao. Esta definio,
portanto, incorpora alguns dos aspectos apontados pelas duas anteriores.
Machado (1998), uma das poucas autoras, no Brasil, a investigar empiricamente o
desempenho dos grupos de trabalho, os define como:

Um sistema de relaes dinmicas e complexas entre um conjunto de pessoas,
que se identificam a si prprias e so identificadas por outras pessoas dentro da
organizao como membros de um grupo relativamente estvel, que interagem e
compartilham tcnicas, regras, procedimentos e responsabilidades, utilizadas
para desempenhar tarefas e atividades com a finalidade de atingir objetivos
mtuos. (p.7).

1
Albuquerque, F.J.B.; Puente-Palacios, K.E. Grupos e Equipes de Trabalho nas Organizaes. Disponvel
em: <http://www.cchla.ufpb.br/pospsi/drvs/producao_caplivro/2004-
GruposEEquipesDeTrabalhoNasOrganiza%E7%F5es.pdf> . Acesso em: 27/10/09.

A definio dada por esta autora congrega os pontos principais adotados pelos autores
anteriormente citados, como tambm ressalta que o grupo de trabalho no caracterizado por se
tratar de um conjunto de pessoas mais pela dinamicidade presente nas relaes mantidas entre eles
assim como na execuo das tarefas, que esto orientadas para a consecuo de um objetivo
determinado.
Desta forma, destaca a importncia dos elementos constitutivos do grupo de trabalho, a
saber: membros, tecnologia e objetivos. A partir das definies apresentadas, o leitor pode estar se
perguntando se os termos grupo e equipe de trabalho so sinnimos quando usados para descrever
unidades de trabalho inseridas no seio da organizao. Pois bem, apesar de guardarem semelhanas,
trata-se realmente de estruturas diferentes pelo que a seguir tais diferenas sero enfatizadas.
Greenberg e Baron (1995) destacam que parte da confuso decorrente do uso corriqueiro
da palavra time ou equipe quando a estrutura apontada nem sempre responde as caractersticas que
uma equipe deveria ter. Com certa freqncia a palavra equipe usada para definir conjuntos de
pessoas que trabalham num mesmo departamento ou seo, sendo que elas nem sempre tm um
objetivo comum, claramente especificado. Por exemplo, no caso de funcionrios do departamento
financeiro de uma empresa, embora o objetivo de trabalho de todos eles seja cuidar das finanas da
empresa, cada empregado funciona como uma unidade mais ou menos independente.
Constituir-se-iam uma equipe de trabalho no momento em que, alguns deles, fossem
chamados a juntar os seus esforos, interagirem e relacionarem-se com a finalidade de atingir um
objetivo especfico como traar um plano de trabalho que permitisse empresa alcanar novos
mercados. Assim, os autores apontam o primeiro aspecto que diferencia grupos de equipes. Nos
grupos, a realizao do trabalho depende fundamentalmente do esforo individual, enquanto que na
equipe, depende tanto do esforo individual como do esforo conjunto.
Uma segunda diferena diz respeito responsabilidade em quem recai a realizao do
trabalho. Embora, em determinadas circunstncias, os membros do grupo possam fazer um esforo
conjunto para atingir determinados objetivos, a responsabilidade pelos resultados obtidos
individual. Portanto, cada empregado se responsabiliza apenas pelos seus resultados. No caso das
equipes de trabalho, a responsabilidade pelo resultado final compartilhada, seja em maior ou
menor grau. A vitria no campeonato uma responsabilidade da equipe brasileira, e de todos seus
membros cobrada, ainda que contribuies diferenciadas possam ser identificadas como a do
goleiro ou a do treinador.
Em terceiro lugar, as equipes de trabalho se caracterizam por ter um objetivo de trabalho
compartilhado. Ainda que cada membro possa ter metas especficas que devam ser atingidas, haver
um objetivo global, da equipe, que a razo pela qual foi criada e que compartilhado por todos. A
relao entre o esforo individual e o objetivo geral mais prxima do que nos grupos, pelo que
exige um certo grau de comprometimento no sentido de direcionar o esforo sua consecuo. No
caso dos grupos, os objetivos so distantes e vagos pelo que no se observa, de maneira clara, o
comprometimento dos membros com eles.
Por ltimo, Greenber e Baron (1995) afirmam que os grupos se diferenciam das equipes na
relao que mantm com a empresa. Os objetivos de trabalho que devem ser atingidos pelos
membros do grupo, por exemplo os funcionrios do departamento financeiro, so definidos pela
organizao que tambm estabelece os passos a serem seguidos, as atribuies individuais e as
normas que regem comportamentos e desempenhos. No caso das equipes de trabalho, por exemplo
uma equipe de pesquisa, se bem o objetivo geral seria definido pela organizao, certamente os
membros teriam mais flexibilidade na tomada de decises e no estabelecimento de mecanismos de
ao a ser implementados para atingir o objetivo trazendo como resultado, no apenas o sucesso na
tarefa mas reaes afetivas positivas dos seus membros.
Desta forma, possvel afirmar que as equipes de trabalho so, por natureza, clulas semi-
autnomas ou autnomas.
Outros autores interessados no estabelecimento de diferenas entre grupos e equipes de trabalho so
Gonzlez, Silva e Cornejo (1996). Estes autores manifestam que elas (as diferenas) so claras pois
enquanto os grupos se caracterizam por: a) ter um lder claramente designado por um elemento
externo perante o qual responde pelo grupo, b) trabalhar em prol do objetivo da
organizao, c) enfatizar em aspectos individuais para o desempenho, definio de
responsabilidades e estabelecimento de recompensas, e, d) ter a sua efetividade evidenciada a partir
da influncia que exercem sobre outros membros ou grupos da organizao, as equipes se
caracterizam por: a) compartilhar as responsabilidades que no recaem apenas sobre o lder, b)
trabalhar em prol de um projeto especfico e prprio, c) enfatizar no esforo conjunto tanto para o
desempenho como para recompensas e responsabilidades, e, d) ter a sua efetividade evidenciada a
partir dos produtos da equipe.
A partir das contribuies oferecidas por Greenberg e Baron (1995) e Gonzlez e cols.
(1996) pertinente concluir que equipes e grupos de trabalho constituem duas estruturas de
desempenho diferentes. Contudo, dada a freqncia com que estas denominaes so empregadas
de maneira alternada, desconhecendo as peculiaridades que caracterizam s equipes de trabalho,
divergncias podem ser encontradas entre autores interessados no seu estudo assim como entre
gerentes ou administradores que adotam estas denominaes com o objetivo de nomear as unidades
de desempenho que comandam.
O grfico a seguir resume as contribuies realizadas pelos autores citados, quanto
diferenciao entre equipes e grupos, nas organizaes.

GRUPOS EQUIPES
- Esforo individual
- Responsabilidade por resultados individuais
- Objetivo de trabalho individual
- Unidades de trabalho dependentes
- Esforo coletivo
- Responsabilidade compartilhada pelos
resultados globais
- Objetivo de trabalho compartilhado
- Unidades de trabalho semi autnomas e
autnomas
Figura 1: Caractersticas diferenciais de grupos e equipes de trabalho.

Uma vez tendo identificado as principais caractersticas que diferenciam equipes de grupos,
quando ambos esto presentes no cenrio organizacional, cabe agora especificar alguns tipos de
equipes.

Tipos de equipes
Quando o objetivo identificar os tipos de equipes de trabalho, h grande dificuldade para
oferecer ao leitor uma classificao nica. Esta dificuldade decorrente da diversidade de propostas
que podem ser encontradas na literatura da rea, associada ao fato j comentado, que a utilizao
da denominao equipes para unidades de desempenho cujas caractersticas nem sempre respondem
s de uma equipe. Portanto, pode se afirmar que as classificaes so diversas e o consenso a este
respeito ainda no tem sido atingido. Tais classificaes diferem a partir do ponto enfatizado pelo
autor, e podem ser encontradas classificaes realizadas com base no tempo de durao, misso ou
natureza da atividade, organizao dos seus elementos, finalidade das tarefas da equipe, s para
citar alguns exemplos.
Se o ponto enfatizado o tempo de durao, ento a classificao de equipes permanentes
e temporrias (Bcuhcanan & Huczynski, 1985). No cenrio organizacional, podem ser identificadas
equipes de trabalho que so criadas para atingir um objetivo especfico como, por exemplo, a
criao de uma nome para uma novo produto que ser divulgado por meio de uma campanha
publicitria.
Uma vez cumprida a tarefa (criado nome) a equipe se desfaz. H tambm as equipes que
existem de maneira permanente e nem por isso deixam de ser consideradas equipes. Por exemplo, a
equipe de trabalho que, fazendo parte do dentro do departamento de atendimento ao cliente, deve
monitorar a satisfao dos consumidores com os novos produtos. Se permanentemente so lanados
novos produtos, ento a necessidade de realizao desta tarefa tambm ser permanente.
Se o aspecto enfatizado nas equipes a sua misso, ento a tipologia resultante contempla
as chamadas equipes de trabalho, cujo objetivo executar tarefas que devem ser realizadas para
permitir a efetividade da organizao, e as equipes de desenvolvimento criadas com o objetivo de
incrementar a efetividade dos processos organizacionais (Ivancevich & Matteson, 1999).
Se a classificao realizada de acordo com o elemento da estrutura da equipe que
priorizado, ento os tipos resultantes so: grupos fora-tarefa, equipes propriamente ditas e
tripulao (Arrow & McGrath, 1995). Os elementos aos quais Joseph McGrath, autor desta
proposta, se refere, e j apontados na definio de equipes de trabalho, so: a) o projeto ou objetivo
a ser alcanado pela equipe, b) os membros que a compem e c) a tecnologia ou formas de
desempenho das tarefas associadas s ferramentas utilizadas. Nos grupos fora tarefa, o elemento
priorizado objetivo a ser alcanado, como por exemplo apagar um incndio. Quando o objetivo
atingido, a equipe se desfaz. Neste tipo de grupo enfatizado o cumprimento da tarefa antes que a
sobrevivncia da equipe.
Nas equipes propriamente ditas, o elemento mais importante so os indivduos e as suas
relaes interpessoais positivas, consideradas fundamentais para o sucesso da tarefa. Um segundo
elemento de importncia a tecnologia traduzida nos conhecimentos ou habilidades especficas dos
membros. Neste tipo de equipe a sobrevivncia, como unidade de desempenho, um indicador de
efetividade que somente alcanada a partir de interaes bem sucedidas, como no caso de um time
de futebol.
Finalmente, nas tripulaes, o elemento mais importante o objetivo e em segundo lugar a
tecnologia que considerada complexa. O exemplo caracterstico deste tipo de grupo a tripulao
de um avio onde a escolha dos membros realizada com base no seu domnio de determinada
tecnologia que, no exemplo colocado, pode ser um bombardeiro ou um avio de carga.
As classificaes apresentadas no so as nicas e o leitor interessado certamente poder
encontrar outras. Contudo, o objetivo perseguido neste captulo mostrar a diversidade que
caracteriza este campo do conhecimento que, por ser ainda novo e em construo, oferece um
amplo leque de opes algumas das quais se estendem para alm dos limites da definio de
equipes de trabalho adotada. Por esta razo recomendvel utilizar a definio como o fiel que
permitir verificar se as classificaes oferecidas se referem a equipes ou englobam tambm grupos
de trabalho ou ainda outras unidades de desempenho.
Uma vez tendo destacado as possveis classificaes de equipes de trabalho, a seguir so
apresentadas as suas fases do se desenvolvimento, que vo desde a sua formao at o seu pleno
funcionamento ou, se for o caso, a sua extino.

Estgios de desenvolvimento das equipes de trabalho

As equipes de trabalho, aps o seu nascimento ou formao, passam por diferentes fases at
atingir o estgio em que o desempenho das tarefas favorecido. Estas fases no so uma
peculiaridade das equipes de trabalho. So fases do desenvolvimento na vida dos grupos e como as
equipes constituem um tipo especfico de grupo, passam tambm por elas. De maneira adicional
cabe destacar que nem todas essas etapas so seqenciais e pode ocorrer de voltar de uma etapa
para a anterior antes do que ir para a seguinte. Isto pode ser conseqncia de mudanas ou presses
vindas do meio externo. Tambm possvel que uma equipe nunca atinja o estgio final ou at faa
o possvel para no atingi-lo. Ainda assim, algumas fases do desenvolvimento das equipes so
claramente apontadas por diversos autores (Bcuhcanan & Huczynski, 1985; Greenberg & Baron,
1995; Ivancevich & Matteson, 1999; Tosi, Rizzo & Carroll, 1994) pelo que sero brevemente
descritas a seguir. A importncia de identificar essas fases reconhecer que certos perodos de
turbulncia fazem parte do processo de desenvolvimento da equipe, pelo que necessrio saber em
que momento prudente uma interveno externa.
Formao: Quando os membros da equipe iniciam os contatos com vistas realizao do trabalho,
comea um processo de descobrimento do outro, mesmo que esse outro seja um colega de
trabalho j conhecido. Nesta fase, os indivduos procuram identificar quem o outro e em que ele
pode contribuir para atingir o objetivo estabelecido para a equipe. neste momento que inclusive o
objetivo da equipe, usualmente definido de maneira prvia pela organizao, ser mais bem
delimitado. As regras do jogo tambm sero definidas, tanto em termos de desempenho quanto de
comportamentos sociais, como por exemplo concordar em se reunir duas vezes por semana para
checar os avanos e/ou dificuldades encontradas por cada membro em relao tarefa e no chegar
atrasado mais do que cinco minutos do horrio combinado. Freqentemente esta fase se caracteriza
pela incerteza, tanto sobre regras, normas, procedimentos como sobre
comportamentos, responsabilidades e papis de cada membro, pois nada ainda est bem definido.
Tende a ser mais conturbada quanto mais diferenas existirem entre os membros (por exemplo
grupos multi-culturais) e finaliza quando os indivduos passam a se reconhecer como membros da
equipe.
Conflito: Uma vez identificados os membros da equipe, d-se inicio a um processo de ajuste ou
negociao. Ajuste no sentido de estabelecer o que ser realizado, por quem e de qual maneira.
Negociao, porque os membros da equipe podem no concordar com as decises que os atingem e,
neste momento, tentaro redefinir as regras. Se lideranas formais no foram estabelecidas pela
organizao nesta fase que elas comeam a se perfilar e pode ocorrer que dois membros entrem
em pugna pelo controle do grupo. O poder do grupo comea a ser dividido e disputado entre os
membros, com base nas vantagens que cada um considera ser a sua arma. Contudo, ainda que
havendo conflito, nem sempre esta fase vivida da forma aqui retratada: como uma guerra. As
negociaes podem ocorrer de maneira menos acalorada embora certa discordncia entre os
membros seja esperada. O estilo de negociao vai depender do estilo pessoal dos membros que
compem a equipe assim como das regras gerais da empresa s quais esto submetidos. Nesta fase
importante saber lidar com o conflito antes do que tentar elimin-lo, pois ele faz parte do processo
de formao e estruturao da equipe.
Normatizao: Se o conflito a caracterstica da fase anterior, a coeso e identificao dos
membros da equipe, so caractersticas desta. Relaes mais prximas entre os membros,
sentimentos e percepes compartilhadas freqentemente surgem nesta fase. A troca de
informaes tende a ser mais aberta e espontnea havendo maior tolerncia face s divergncias.
Pode tambm ser identificada nesta fase uma concordncia explcita com as metas e objetivos da
equipe. As lideranas, tendo sido aceitas pelos membros, definem, junto com eles, os papis, tarefas
e responsabilidades de cada um, assim como as normas de desempenho que favorecem a
consecuo dos objetivos da equipe. Esta fase conclui quando h aceitao das normas de
comportamento assim como dos procedimentos que iro pautar as tarefas a ser cumpridas.
Desempenho: O quarto estgio no desenvolvimento da equipe constitui a execuo das atividades.
o trem andando a todo vapor. Uma vez tendo sido aceitadas as normas de comportamento e
desempenho, as metas a serem atingidas e o comando das lideranas, toda a energia do grupo est
voltada para a realizao das tarefas. Pode se dizer que a fase da produtividade embora nem
sempre se espere que ela ocorra em nveis constantes. Dependendo da tarefa, algumas equipes iro
se aprimorar no seu desempenho pelo que poder haver um incremento dos nveis de produtividade.
Desintegrao: A ltima fase no processo de desenvolvimento dos grupos, portanto das equipes de
trabalho, a desintegrao. Esta fase ocorre quando os objetivos que levaram criao da equipe
so atingidos e no h mais razo para ela continuar a existir. Contudo, conforme fora mencionado,
parte da efetividade das equipes de trabalho a sua capacidade de sobrevivncia pois a
desintegrao poderia ser um indicador de fracasso ou pelo menos de ineficcia. Assim, esta fase
est presente apenas na vida de um tipo especfico de equipes de trabalho: as temporrias. J as
permanentes procuraro sempre sobreviver e se fortalecer a partir de processos de renovao seja de
metas, tecnologia ou se preciso da troca de alguns membros. O grfico a seguir representa as etapas
de evoluo na formao de equipes de trabalho.

Apesar das fases de desenvolvimento apresentadas serem realmente identificveis, elas no ocorrem
de maneira to pura como colocado aqui com o objetivo de permitir a visualizao, por parte do
leitor, dos seus aspectos caractersticos. Portanto, mesmo que uma equipe tenha um tempo razovel
de existncia, as regras e normas de desempenho tenham sido definidas, e esteja na fase de
desempenho, pode estar negociando papis e ajustando as metas aos recursos de que dispe. Um
lder pode ter surgido nas primeiras fases, mas uma vez na fase de desempenho pode ser
evidenciado que as suas habilidades, digamos, de organizador e negociador no so mais teis no
momento da execuo das tarefas. Portanto, estas fases aparentemente diferenciveis, se organizam
na forma de um processo dinmico que passa por ajustes permanentes durante o tempo de
existncia da equipe. Apesar disso, certos comportamentos caractersticos tero maior probabilidade
de ocorrer em certos momentos da vida da equipe, pelo que devem ser cuidadosamente observados
na hora de tomar decises que as atinjam. Por exemplo, trocar alguns membros durante a fase de
desempenho pode ter como conseqncia uma queda da produtividade em decorrncia da
necessidade de ajustes das regras de comportamento e desempenho. Ainda assim as fases de
desenvolvimento das equipes no so os nicos focos de influncia dos comportamentos dos seus
membros. Isto porque elas, as equipes, como qualquer outra unidade de desempenho, esto sob o
efeito
de elementos que afetam tanto o comportamento dos seus membros como o seu funcionamento.
Estes elementos fazem parte da estrutura das equipes pelo que a seguir, sero apresentados.
Elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho
Ao falar sobre os elementos que afetam a estrutura das equipes de trabalho necessrio alertar o
leitor, mais uma vez, que no se trata de caractersticas exclusivas das equipes. So caractersticas
dos grupos, por esta razo, a leitura do captulo relativo a socializao organizacional, certamente
vir complementar as informaes contidas neste. Esses elementos so: as normas, os papis e a
posio dos membros ou o seu status dentro da equipe.
Normas: So padres de comportamentos e desempenhos tolerados, aceitos e esperados,
sustentados pelos membros das equipes, criados com o objetivo geral de regulamentar e estabelecer
o que pode, ou no, ser feito. Estas normas, que dizem respeito aos membros das equipes, se
diferenciam das regras da organizao por ser informalmente estabelecidas. Usualmente no esto
escritas e apesar disso os membros da equipe so capazes de identificar as mais relevantes. Essas
normas so estabelecidas em relao a aspectos considerados significativos para as equipes. Assim,
se a produo constitui o ponto mais importante, as normas principais sero a respeito da
produtividade como diversidade de indicadores ou nveis esperados. J se um dos aspectos mais
importantes a cooperao, ento normas sobre esse assunto sero mais freqentes. H tambm
outros tipos de normas que surgem espontaneamente e servem para estabelecer, de maneira mais
evidente, quem pertence ao grupo e quem no. Por exemplo, qual o tipo de roupa que pode ser
usada. Por fim, em relao s normas das equipes de trabalho pode se afirmar que cumprem com o
objetivo especfico de direcionar comportamentos e/ou desempenhos de maneira a tornar a
convivncia entre os membros mais estvel e o futuro mais previsvel em decorrncia do
estabelecimento das regras do jogo.
Papis: Outros elementos caractersticos da estrutura das equipes constituem os papis atribudos e
desempenhados por seus membros. Geralmente, na fase de negociao, quando os papis a ser
desempenhados por cada membro so estabelecidos. Atrelados a eles esto os comportamentos
esperados. Se a um membro do grupo atribudo o papel de negociador com o meio externo, dele
ser esperado o cumprimento de certas tarefas, como, por exemplo, representar a equipe num
encontro com o administrador ou lder da organizao. As cobranas, em termos de
comportamentos e resultados, no esto baseadas na pessoa que desempenha o papel, mas no papel
em si. A este respeito pode se afirmar que no interessa quem negociador da equipe. O que
interessa que, seja quem for, cumpra com a misso estabelecida. Isto , cumpra com as
expectativas decorrentes do papel que desempenha. A atribuio de papis nem sempre o
resultado de processos de deciso ou evoluo da equipe. Por vezes ocorre da organizao definir
certas posies como a do lder, cujo papel de coordenador do desempenho da equipe
formalmente estabelecido. Neste caso, o papel no atribudo de maneira espontnea. o resultado
de uma deciso institucional. Atrelado a ele esto certos comportamentos esperados e que tambm
no foram delegados pelos membros da organizao, mais que devero ser sustentados por eles,
ainda que seja tomando como base o poder do lder. Se o papel decorrente da posio no
sustentado pelos outros membros, o conflito pode surgir resultando em instabilidade da equipe, a
ponto de culminar na troca do lder imposto ou at na desintegrao da equipe.
Prestigio ou Status: O terceiro e ltimo elemento da estrutura das equipes o prestigio ou status
dos membros. O prestgio pode ser compreendido como o reconhecimento social dado a um
membro ou equipe como um todo. A importncia deste elemento na estrutura da equipe, a
influncia que o indivduo ou indivduos com prestigio podem ter no comportamento e no
desempenho da equipe. Considerando que o prestgio o reconhecimento de algum, por conta de
certas caractersticas, no pode ser imposto pela organizao. O que a organizao pode fazer
sinalizar os aspectos valorizados por ela e que tornariam o indivduo merecedor de reconhecimento.
Por exemplo, comportamentos como: comprometimento com a organizao, lealdade,
conhecimento, domnio de certa tecnologia. Contudo, so os membros da equipe de trabalho que
vo decidir se ser leal organizao uma caracterstica valorizada a ponto de fazer com que
quem a demonstra, merea ser reconhecido ou venha a ter prestgio entre os seus colegas. Pode
inclusive ocorrer que a lealdade, to valorizada pela organizao, seja motivo de desconfiana por
parte dos membros de uma equipe de trabalhadores. Assim, o prestgio de um dos membros da
equipe de trabalho pode trazer conseqncias tanto positivas, quanto negativas para a organizao,
em decorrncia do poder que essa pessoa detm sobre os outros membros da equipe. As
conseqncias positivas viriam a partir do alinhamento entre os interesses do indivduo com
prestgio e os objetivos da equipe. J o desalinhamento desses objetivos poderia resultar em
obstculos ao desempenho.
Da mesma forma como o conflito parte das etapas do desenvolvimento da equipe, pelo
que o mais importante estar alerta sua presena antes do que pretender elimin-lo, a existncia
de um ou mais membros com maior prestigio entre os colegas, faz parte da vida da equipe. Ainda
assim, o prestigio nas equipes de trabalho usualmente est dividido entre os membros.
Considerando que as equipes de trabalho so unidades de desempenho criadas para cumprir
atividades especficas, as pessoas escolhidas para comp-las detm algum tipo de conhecimento ou
habilidade considerada importante para a adequada consecuo dos objetivos da equipe. Portanto, o
prestgio no caracterstico de apenas um nico membro. dividido entre aqueles que compem a
equipe.
Uma vez tendo compreendido as principais fases de desenvolvimento das equipes de
trabalho assim como os elementos que afetam o comportamento dos seus membros, a seguir so
apresentados e brevemente discutidos alguns dos critrios apontados por tericos da rea como
indicadores da efetividade das equipes de trabalho.
Efetividade das equipes de trabalho
Nadler, Hackman e Lawler (1979) destacam que a efetividade das equipes de trabalho pode ser
compreendida a partir da observao de trs critrios fundamentais: os resultados produtivos do
trabalho em si, a satisfao dos membros e a sobrevivncia da equipe. A relevncia das propostas
realizadas por estes autores pode ser visualizada pela influncia que os critrios propostos tem
exercido em trabalhos tanto tericos como empricos deste campo. Modelos tericos elaborados
com o objetivo de compreender o desempenho das equipes de trabalho os adotam como indicadores
de efetividade como no caso dos propostos por Gladstein (1984), Sundstrom, De Meuse e Futrell
(1990), alm
daquele desenvolvido pelo prprio Hackman, (1987), s para citar alguns exemplos. No campo das
pesquisa empricas estes indicadores tambm tm sido freqentemente adotados e tiveram a sua
validade empiricamente testada. Logo, so considerados indicadores validos da efetividade das
equipes de trabalho, pois ao serem avaliados em conjunto favorecem compreenso global dos
resultados do seu desempenho.
Em relao aos resultados produtivos do desempenho, Nadler et al. (1979) estabelecem que
eles devem atingir ou exceder os padres organizacionais, tanto em relao quantidade como
qualidade. Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe, no possui caractersticas que o
tornem pelo menos aceitvel, ento no possvel afirmar que a equipe teve sucesso na execuo da
tarefa incumbida.
No que diz respeito satisfao dos membros, os autores manifestam que a experincia
vivida pela equipe, como unidade de desempenho, deve permitir que os membros tenham as suas
necessidades individuais satisfeitas ao invs de frustradas. Caso no grupo sejam desenvolvidos
padres de comportamento destrutivo que atinjam o bem-estar dos membros e boa parte deles
conclua que a convivncia em equipe frustra a suas necessidades e atua como uma barreira que os
impede de atingir os seus objetivos pessoais, ento dificilmente poder-se-ia afirmar que a equipe foi
bem sucedida.
Finalmente, em relao efetividade das equipes, os autores defendem que os processos
sociais que envolvem a execuo do trabalho, devem manter ou incrementar a possibilidade da
equipe sobreviver, para a realizao das etapas subsequentes do trabalho. Exemplificam este critrio
afirmando que, por vezes, o processo produtivo leva aos membros da equipe a adotar determinados
mecanismos de trabalho ou formas de relacionamento que esgota a capacidade de se manterem
unidos como clula de desempenho. Nestes casos, ainda que o produto da equipe tenha atingido os
padres de quantidade ou qualidade definidos pela organizao, no poderia ser concludo que a
equipe efetiva pois o resultado final certamente seria a sua desintegrao.
Aps o estabelecimento dos critrios que devem ser observados para definir se uma equipe
de trabalho efetiva, imprescindvel destacar quais os mecanismos que favorecem essa
efetividade. Contudo, essa tarefa no fcil pelo que a seguir so discutidos os elementos que a
pesquisa emprica tm apontado como preditores de alguns dos critrios de efetividade
apresentados.
Equipes de trabalho efetivas
A partir da definio de equipes de trabalho foi possvel identificar que se trata de um
conjunto de indivduos que, mantendo um esquema dinmico de interaes, caminham para um
objetivo que lhes comum. A respeito do seu desempenho surge freqentemente a pergunta: O que
fazer para tornar as equipes de trabalho efetivas?. A resposta no fcil. E tal vez seja mais
prudente dizer que no fcil porque no existe uma nica resposta. Face a essa pergunta
importante descobrir qual o tipo de equipe da qual estamos falando?. Qual o objetivo perseguido
com a sua criao? H quanto tempo est funcionando? Que tipo de tarefas realiza? Conta com
todos os recursos de que necessita? Como tem sido o seu desempenho at hoje? Como os membros
foram selecionados?
Somente conhecendo de maneira clara a equipe, os seus pontos fortes e fracos,
que os mecanismos que favorecem o desempenho dos seus membros podem ser procurados.
Tambm importante ter em mente que a efetividade da equipe de trabalho depende, em
grande parte, do cenrio em que ela est inserida. Assim, se a equipe de trabalho faz parte de uma
organizao que est passando por um processo de reduo do quadro de funcionrios, a
instabilidade e o fantasma do desemprego perturbam o sono de boa parte deles, mesmo que os
membros da equipe tenham seu emprego garantido, o clima externo ir influenciar, em maior ou
menor grau, o desempenho dessa equipe. Diramos que no possvel encontrar uma tripulao que
calmamente guie o barco no meio de uma tempestade. Pode at ter sucesso e levar o barco para
guas mais tranqilas, mas no o far sem apreenso e nervosismo.
A procura de procedimentos nicos que prometem a eficcia das equipes tende a se
incrementar conforme aumenta a divulgao de relatos de equipes bem sucedidas. Face a esses
relatos, surge o desejo de descobrir qual foi o segredo ou a receita de sucesso seguida por essa
equipe. S que os casos de equipes que no conseguiram atingir os seus objetivos, de adoo de
procedimentos que resultaram na desintegrao das equipes, e de equipes criadas para elevar o nvel
de eficcia da organizao e que tomaram decises to arriscadas que levaram a empresa quebra
financeira, no so relatados, embora sejam tambm abundantes. Nos relatos de sucesso devem ser
cuidadosamente analisadas as evidencias concretas do sucesso atingido a partir da implementao
de determinados procedimentos, assim como a diferena, grande ou pequena, entre a empresa na
qual a experincia bem sucedida ocorreu e a empresa na qual esteja se pensando implementa-los.
Digamos que a adoo, por parte de uma empresa brasileira, de procedimentos que levaram uma
equipe de numa empresa americana ao sucesso, tomando como base apenas o relato da experincia
bem sucedida, seria como esperar que por usar sapatos de determinada marca, um jogador de
basquete de um time brasileiro fizesse, num nico jogo, o mesmo nmero de cestas que Michael
Jordan. Caso isso ocorresse o resultado deveria ser atribudo sorte e no qualidade dos sapatos.
Embora no exista uma receita de sucesso para as equipes de trabalho, alguns aspectos
devem ser cuidadosamente investigados pois existem evidencias, obtidas a partir de resultados de
pesquisas empricas, que mostram o seu impacto sobre os resultados do desempenho da equipe. Um
desses elementos a correspondncia entre a quantidade de membros que compe a equipe e as
tarefas designadas. Equipes que afirmam ter um nmero inadequado de membros em relao
tarefa que devem executar (muitos ou muito poucos), tendem a apresentar piores resultados que as
equipes que afirmam ter o nmero adequado de membros. Alm da adequao do nmero de
membros, necessrio que os membros da equipe tenham as habilidades necessrias para atingir os
resultados esperados. Portanto, a adequao diz tambm a respeito das habilidades e conhecimentos
de que a equipe precisa para cumprir com os objetivos estabelecidos. Caso estas habilidades, tanto
relativas a procedimentos tcnicos e conhecimento como relativas ao relacionamento interpessoal,
negociao ou comunicao, no estejam presentes, treinamentos dirigidos a sanar essas
deficincias sero imprescindveis.
A equipe deve contar com o suporte de que necessita para poder executar as tarefas
incumbidas. Este suporte no se refere apenas quantidade e qualidade de recursos materiais.
Refere-se tambm ao suporte social. Assim, necessrio que goze de uma certa margem de
liberdade, de confiana, de maneira que possa gerenciar os seus recursos e tomar decises com
independncia sem ter de recorrer sempre s lideranas organizacionais. Esta independncia
outorgada aos membros da equipe promove o sentimento de controle sobre o seu desempenho e de
responsabilidade pelos resultados.
Obviamente, dependendo da situao e das caractersticas da tarefa, pode ser necessria uma dose
de controle externo. Contudo, equipes que precisam de aprovao de membros externos para tomar
todas as decises, tm grandes possibilidades de fracassar, talvez no na realizao da tarefa mas
certamente na satisfao dos membros, no tempo gasto ou na qualidade dos resultados. Isto , na
sua efetividade.
Por fim, um elemento que pode contribuir favoravelmente na efetividade das equipes de
trabalho constitui o sistema de recompensas oferecidas pela organizao como conseqncia dos
resultados do desempenho. Mas, a respeito do desempenho, importante destacar que um aspecto
caracterstico das equipes de trabalho a dificuldade de identificao da pessoa responsvel pela
realizao de certas tarefas pois so assumidas como sendo da equipe. A responsabilidade diluda
deve ser motivo de ateno por parte de quem lida com equipes de trabalho, pois pode levar os
membros da equipe a assumir riscos excessivos com conseqncias negativas no somente para a
equipe, como tambm para a organizao. Tambm pode ocorrer a queda do nvel de esforo
individual.
Resultados de pesquisas mostram que indivduos colocados para trabalhar em duplas e
grupos de quatro e oito pessoas, podem fazer um esforo fsico at quatro vezes menor do que se
trabalhassem sozinhos. Os comportamentos relatados no podem ser vistos como truques dos
empregados para trabalhar menos ou se arriscar de maneira irresponsvel. So o resultado de
processos sociais que afetam todos os que fazem parte de um grupo inclusive de uma equipe de
trabalho. Isto , a implantao da equipe de trabalho exige do indivduo habilidades diferentes
daquelas exigidas para realizar o trabalho sozinho. Ao trabalhar em equipe, facilmente pode se
perder o controle sobre a evoluo do trabalho, os avanos tidos ou os problemas enfrentados pois
no depende mais do que um indivduo faz ou deixa de fazer. Depende agora do esforo conjunto.
neste ponto que um adequado sistema de recompensas pode contribuir na melhor
administrao do desempenho dos membros da equipe. Contudo, benefcios sero obtidos apenas se
o sistema de recompensas vem acompanhado de um conjunto de elementos que permitem a sua
adequada implantao. Um deles a comunicao entre os membros da equipe assim como a
disponibilizao, por parte da empresa, das informaes de que equipe precisa para ser efetiva. Se a
equipe no conta com um sistema adequado de comunicao que lhe permita acompanhar a
evoluo do seu trabalho, ento a tarefa de estabelecer responsabilidades e recompensar
desempenhos se torna arriscada quando no perigosa.
O segundo elemento que deve ser associado ao sistema de recompensas para que este possa
trazer conseqncias positivas a retroalimentao da informao (feedback). A adoo deste
mecanismo tem por objetivo permitir que, tanto ao indivduo quanto a equipe, monitorem o
desempenho e progresso em relao aos objetivos que devem alcanar. Se o grupo desconhece os
resultados da adoo desta ou daquela estratgia de desempenho, como pode aprender e decidir o
caminho a seguir? Neste caso a efetividade da equipe certamente ser prejudicada.
Sustentado num adequado sistema de comunicao e de retroalimentao da informao, o
sistema de recompensas individuais e grupais pode ser implementado. As recompensas grupais tm
como objetivo favorecer a identificao do indivduo com a sua equipe como unidade de
desempenho. As recompensas individuais tm o objetivo de permitir identificar contribuies
pessoais para o sucesso da equipe. A importncia da adoo do sistema de recompensas individuais
e coletivas associado ao sistema de retroalimentao da informao se fundamenta em que permite
aos membros da equipe visualizar a relao entre esforo, desempenho e resultados, portanto,
controlar tanto o prprio comportamento e desempenho quanto o da equipe.
Falando a respeito do papel do feedback no desempenho das equipes de trabalho, Tjosvold (1991)
manifesta que, associado ao estabelecimento de metas coletivas para a equipe e s recompensas
pelos logros alcanados, constitui um conjunto de variveis com indcios consistentes, nas pesquisas
empricas deste campo, da sua participao como preditoras da motivao e da produtividade.
Os aspectos aqui apontados como elementos que favorecem a efetividade da equipe:
quantidade suficiente de membros e de habilidades, autonomia e sistema de recompensas, no
constituem garantia de sucesso. Eles devem ser observados pelo efeito que podem ter sobre os
resultados do desempenho. O sucesso ou fracasso das equipes no uni-causal. o resultado da
ao de um conjunto de variveis tanto relativas organizao como equipe e aos indivduos que,
agindo de maneira concomitante, favorecem ou dificultam o sucesso das equipes de trabalho.
Portanto, organizaes que adotam equipes como unidades de desempenho devem estar dispostas a
investir no suporte de que essas equipes precisam para alcanar o sucesso.
Por fim, gostaramos que voc refletisse sobre a estreita relao dos grupos com as equipes
e conseqentemente com as organizaes, compreendendo seus aspectos prticos, de aes efetivas
que podem ser implementadas, mas que dependem de um entendimento mais global sobre todo o
processo organizacional.
A partir de modelos tericos explicativos se pode construir uma noo mais clara da
atuao dos profissionais de recursos humanos assim como de todos os nveis de gerenciamento.
Como bem afirmou certa vez Kurt Lewin, psiclogo que dedicou parte de sua vida ao estudo dos
grupos, construindo a base na qual se assenta hoje a maioria dos conceitos sobre esta rea no
processo interativo de entendimento da realidade, discutindo a relao entre a prtica do dia-a-dia,
as aes e decises que devem ser tomadas a partir dos dados disponveis no momento, como
ocorre freqentemente nas organizaes. Dizia ele: A maior limitao da psicologia aplicada est
no fato de que sem o auxlio terico adequado, teve que seguir o mtodo custoso, improdutivo e
limitado de ensaio e erro. Muitos psiclogos trabalhando hoje num campo aplicado esto
plenamente conscientes da necessidade de uma cooperao entre Psicologia terica e aplicada. Isto
pode ser conseguido em Psicologia, como o foi em Fsica, se o terico no olhar para problemas
aplicados com averso ou com medo dos problemas sociais, e se o psiclogo aplicado perceber que
no existe nada to prtico quanto uma boa teoria (Lewin, K. 1965, pg. 191).
Esta frase j antiga, porm pouco conhecida, continua valendo em nossos dias. E quem,
entre os profissionais da psicologia, enfrenta maiores desafios sobre a aplicao dos conhecimentos
se no o psiclogo que lida diariamente nas organizaes? Portanto, nossos objetivos estaro
atingidos se voc compreendeu que os grupos e as equipes so instncias inerentes vida
organizacional, que a maneira como so organizados interfere no processo produtivo, e que os
psiclogos tm desenvolvido estudos de forma a permitir que esses grupos e equipes possam
desenvolver interaes que propiciem um desenvolvimento organizacional adequado, tanto do
ponto de vista produtivo quanto do ponto de vista social.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
lvaro, J.L., & Garrido, A.L. (2003). Psicologa Social: perpectivas psicolgicas y sociolgicas. Madrid,
McGraw-Hill.
Arrow, H., & McGrath, J. (1995). Membership dynamics in groups at work: a theoretical framework. In L.
Cummings & B. M. Staw (Eds.), Research in Organizational Behavior (Vol. 17, pp. 373-411). London: JAI
Press Inc.
Buchanan, D., & Huczynski, A. (1985). Organizational behavior: an introductory text. London: Prentice-Hall
International.
Gladstein, D. (1984). Groups in context. A model of task group effectiveness. Administrative Science
Quarterly, 29, 499-517.
Gonzlez, M., Silva, M., & Cornejo, J. (1996). Equipos de trabajo efectivos. Barcelona: EUB.
Greenberg, J., & Baron, R. (1995). Behavior in organizations. Understanding and managing the human side of
the work. New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Guzzo, R., & Dickson, M. (1996). Teams in organizations: recent
research on performance and effectiveness. Annual Review of Psychology, 47, 307-338.
Hackman, J. (1987). The design of work teams. In J. Lorsch (Ed.), Handbook of Organizational Behavior.
(pp. 315-342). New York: Prentice-Hall.
Ivancevich, J., & Matteson, M. (1999). Organizational behavior and management. Singapore: Irwin/McGraw-
Hil.
Lapassade, G.(1983). Grupos, organizaes e instituies. Ed. Francisco Alves, R.J.
Lewin, K. (1965) Teoria de Campo em cincia social. Ed. Livraria Pioneira, So Paulo.
Machado, M. (1998). Equipes de trabalho: sua efetividade e seus preditores. Tese de mestrado no publicada.
Universidade de Braslia, Braslia, Brasil.
Morales, J. F. (1987). El estudio de los grupos en el marco de la Psicologia Social. Em C. Huici (org.).
Estructura y procesos de grupo. Ed. UNED, Madrid.
Moscovici, S. (1985). Psicologia Social. Ed. Paids, Barcelona.
Nadler, D., Hackman, R., & Lawler, E. (1979). Managing organizational behavior. Boston: Little, Brown &
Company.
Sanchez, J. C. (2002). Psicologia de los grupos. McGraw-Hill, Madrid. Sherif, M. (1966). Psychology of
social norms. Harper and Row, N.Y.
Sundstrom, E., De Meuse, K., & Futrell, D. (1990). Work teams: applications and effectiveness. American
Psychologist, 45, 120-133.
Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories. Studies in Social Psychology. Cambridge.
Tjosvold, D. (1991). Team organization: an enduring competitive advantage. London: John Wiley & Sons
Ltd.
Tosi, H. Rizzo, J., & Carroll, S. (1994). Managing organizational behavior. Massachusetts: Blackwell
Publishers.
West, M., Borrill, C., & Unsworth, K. (1998). Team effectiveness in organizations. International Review of
Industrial and Organizational Psychology, 13, 1-48