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Tcnicas de gerenciamento de operaes industriais

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2421 2421
Princpios de Lean Manufacturing
Prof. Paulino G. Francischini Prof. Paulino G. Francischini
Prof. Dario I. Prof. Dario I. Miyake Miyake
2
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2421 2421
Objetivos :
ll Apresentar Apresentar e e discutir discutir os os seguintes seguintes ttpicos picos::
1. 1. Conceitos Conceitos do do Lean Manufacturing Lean Manufacturing..
2. 2. Ferramentas Ferramentas do do Lean Manufacturing Lean Manufacturing
3. 3. Mudan Mudanas as na na organiza organizao o com a com a implementa implementao o do do Lean Lean
Manufacturing Manufacturing..
4. 4. Benef Benefcios cios da da implementa implementao o do do Lean Manufacturing Lean Manufacturing
3
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1. Conceitos de Lean Manufacturing
4
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O Sucesso da Toyota
Baseada numa Baseada numa llgica de neg gica de negcios inusitada cios inusitada e em e em
estrat estratgia: gia:
ll Organizou o neg Organizou o negcio de forma a gerenciar toda a cio de forma a gerenciar toda a
cadeia de valor cadeia de valor
ao inv ao invs de, apenas, cada processo ou s de, apenas, cada processo ou
companhia, individualmente. companhia, individualmente.
ll Puxar os produtos certos, rapidamente Puxar os produtos certos, rapidamente para fora do para fora do
sistema produtivo sistema produtivo
ao inv ao invs de produzir baseado em previses de s de produzir baseado em previses de
demanda e vender para um consumidor demanda e vender para um consumidor
desconhecido a partir do estoque. desconhecido a partir do estoque.
ll Isso requer: Isso requer:
Opera Operaes de es de alta qualidade alta qualidade e e
Analises dos processos em Analises dos processos em coopera cooperao, o,
Com os operadores Com os operadores
Com os fornecedores Com os fornecedores
5
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(Lean Thinking)
Pensamento Enxuto
Ao aprender a identificar desperdcios voc descobrir que h muito
mais desperdcios ao seu redor do que voc jamais imaginou...
Em suma ... uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos ... e, ao mesmo tempo,
tornar-se cada vez mais capaz de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.
James Womack & Daniel Jones (1996):
Felizmente, existe um poderoso antdoto ao desperdcio: o pensamento enxuto. O pensamento
enxuto uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqncia as aes que criam valor,
realizar estas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de maneira
cada vez mais eficaz.
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Os 7 (+1) Tipos de Perda
Tudo aquilo que no agrega VALOR para o Cliente: Tudo aquilo que no agrega VALOR para o Cliente:
1. 1. Esperas; Esperas;
2. 2. Excesso de Produ Excesso de Produ o; o;
3. 3. Transporte desnecess Transporte desnecess rio; rio;
4. 4. Excesso de processamento ou processamento incorreto; Excesso de processamento ou processamento incorreto;
5. 5. Estoque em excesso; Estoque em excesso;
6. 6. Movimentos desnecess Movimentos desnecess rios; rios;
7. 7. Defeitos; e Defeitos; e
8. 8. Projetos que falham em atender Projetos que falham em atender s necessidades dos clientes s necessidades dos clientes
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O papel dos novos modelos de gesto da produo
CONCEITOS ANTIGOS NOVOS CONCEITOS
As mquinas devem ser mantidas sempre em
operao
Produzir somente quando necessrio
Estoques em grandes quantidades proporcionam
segurana produo
Estoques camuflam as deficincias e fragilidades
do sistema de produo
O operador jamais deve parar a linha
A linha deve ser parada para a identifi-cao e
eliminao de problemas de produo
A produo deve ser executada conforme ordens
so empurradas
A produo deve ser puxada conforme a demanda
Os longos tempos de parada para setup devem ser
amortizados produzindo-se lotes de tamanho
econmico
Os tempos de setupdevem ser minimizados para
viabilizar produo flexvel em pequenos lotes
O controle da qualidade atribuio dos
inspetores de qualidade
Os operadores so responsveis pela qualidade de
seu trabalho
A manuteno dos equipamentos atribuio dos
tcnicos de manuteno
Os operadores tambm podem contribuir para
assegurar disponibilidade dos equipamentos
Promoo de mudanas organizacionais
JIT
JIT
JIT
TQC/TQM
TPM
JIT/kanban
JIT/SMED
8
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Ideais de Desempenho
Defeito
Zero
Lote
unitrio
Quebra
Zero
Acidente
Zero
Estoque
Zero
Tempo de
Setup
<1min
!
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Literatura:
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Gesto com MRP
(Materials Requirement Planning)
MRP
Fornecedor Cliente
MP Demanda
OS OS OS
OK OK OK
Frezas
Tornos
Solda
Fosfato
Pintura
Zincagem
Furao
Polimento
Montagem
M.P.
P.A.
Frezas
Tornos
Solda
Fosfato
Pintura
Zincagem
Furao
Polimento
Montagem
M.P.
P.A.
Frezas
Tornos
Solda
Fosfato
Pintura
Zincagem
Furao
Polimento
Montagem
M.P.
P.A.
Lotes so empurrados por processos isolados
Pedido Recebimento
Tempo agregando valor minutos
Tempo atravessando a fbrica semanas
A Mxima da produo em
massa :
Mais e mais rpido em cada
processo leva a resultados
melhores
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Gesto Lean
MRP
Fornecedor Cliente
Pedidos
estimados
Demanda
estimada
S S
S S
S Sinal para produzir (produo real)
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A importncia dos fornecedores
pedidos pedidos
JIT interno na
fabricao/montagem
JIT externo na
distribuio
JIT externo no
recebimento
JIT na cadeia de suprimentos
pedidos
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Distrito Industrial
So Bernardo do Campo
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Condomnio Industrial
GM - Gravata
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Condomnio Modular
Ford - Camaari
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Consrcio Modular
Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Fornecedor Fornecedor
Fornecedor CQ
VW Caminhes - Rezende
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Perdas no Processo
95 %
Lead Time Total
O
p
e
r
a

o
Carga
posicionamento
descarga
(82%)
Transfor
mao
(18%)
Transporte - Armazenamento - Espera - Inspeo
0,05 x 0,18 =0,009 =0,9%
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PDCA
A roda do A roda do PDCA. PDCA.
Fazer
lanejar
pense antes de fazer
(mas no pense demais)
Follow-up
prximo passo
Definir as
metas
Definir os
Mtodos
Educar e
Treinar
Executar
a tarefa
(coletar dados)
Verificar os
resultados da
tarefa
executada
Atue
corretivamente
Corrijir
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Roadmap para Produo Enxuta
Passos para construir a Passos para construir a
empresa enxuta: empresa enxuta:
1. 1. Definir o que o Definir o que o cliente cliente realmente realmente
quer quer;;
2. 2. Conhecer Conhecer muito bem muito bem os seu os seu
processos atuais processos atuais;;
3. 3. Criar Criar processos est processos estveis veis e e nivelar nivelar
os seus fluxos; os seus fluxos;
4. 4. Mudar de Produ Mudar de Produo Empurrada o Empurrada
para para Produ Produo o Puxada Puxada; e ; e
5. 5. Sempre Sempre combater combater desperd desperdcios cios
Identifique as reais necessidades dos seus Clientes
Mapeie a situao atual
Crie Processos Estveis fluxos nivelados
Produza o que o Consumidor deseja
Combata Perdas = Melhore
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Os Cinco Princpios do Lean
O Templo do O Templo do Lean Lean
Descreve os 5 Princ Descreve os 5 Princpios pios
bbsicos para um sistema de sicos para um sistema de
produ produo efetivo.. o efetivo..
Eu
entrego
certo
Demanda
comanda a
Produo
Trabalho Padronizado
Processo Estvel
Aprendizado e
Melhoria Contnua
Posto de Trabalho
Trabalho em equipe
&
Liderana
1
2 3
4
5
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1. Trabalho Padronizado.
Processo Estvel
Trabalho Padronizado Trabalho Padronizado
ll O melhor procedimento de trabalho, desde uma O melhor procedimento de trabalho, desde uma
perspectiva de qualidade e eficincia, que pode ser perspectiva de qualidade e eficincia, que pode ser
executado de uma maneira segura. executado de uma maneira segura.
ll O procedimento de trabalho O procedimento de trabalho , geralmente, descrito , geralmente, descrito
como: como:
Projeto do posto de trabalho Projeto do posto de trabalho
MMtodos e ferramentas todos e ferramentas
Material necess Material necessrio rio
Tempo padro, Tempo padro, takt takt, ,
Processos Est Processos Est veis veis
ll Apenas t Apenas tcnicas confi cnicas confiveis e bem testadas devem ser veis e bem testadas devem ser
utilizadas para facilitar o trabalho dos funcion utilizadas para facilitar o trabalho dos funcionrios e rios e
seus processos. seus processos.
Melhorias do trabalho desenvolvidas em equipes Melhorias do trabalho desenvolvidas em equipes
Ningum supera um
operador experiente e
motivado na elaborao
de um bom
procedimento de
trabalho
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tempo
Novo estado
de normalidade
1. Trabalho Padronizado.
Processo Estvel
Processo estabilizado
em um novo patamar.
Novo Padro de
trabalho
Pertubaes recorrentes
Processo Estvel
Trabalho Padronizado
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1. Trabalho Padronizado
Processo Estvel
Trabalho Padronizado
Takt
Fluxo nivelado e
balanceado
Operao
Instrues de trabalho
com Qualidade
Tempos Padro
WIP
Local de
Trabalho
Cada coisa em seu
devido lugar
Visibilidade
Rotinas visveis Instrues visveis
Takt de manufatura
em compasso com
a demanda
5S Estudo do Trabalho
Temos todos os
componentes?
Estamos produzindo os
produtos certos?
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2. Eu entrego certo
ll Qualidade em primeiro lugar Qualidade em primeiro lugar
ll O cliente O cliente rei rei
Cliente Externo e Cliente Externo e
Cliente Interno Cliente Interno
ll Ideal: defeito zero Ideal: defeito zero
Ataque Ataque s causas s causas
Prevenir defeitos Prevenir defeitos
Controlar o processo Controlar o processo
ll Todos devem ter o conhecimento (ferramentas e informa Todos devem ter o conhecimento (ferramentas e informao) que permitam o) que permitam
entregar a quantidade certa com a qualidade certa para o pr entregar a quantidade certa com a qualidade certa para o prximo est ximo estgio. gio.
Qualidade Assegurada: tornar os problemas vis Qualidade Assegurada: tornar os problemas visveis. veis.
Procedimentos padronizados Procedimentos padronizados
Direito de parar a produ Direito de parar a produo o
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3. Demanda comanda a Produo
Princ Princpio B pio Bsico sico
ll Em cada processo da cadeia produzimos apenas o que est Em cada processo da cadeia produzimos apenas o que est sendo requisitado na pr sendo requisitado na prxima etapa. xima etapa.
Nem mais, Nem mais,
nem antes, nem antes,
nem mais r nem mais rpido pido
do que o necess do que o necessrio. rio.
ll A solu A soluo ideal o ideal o fluxo cont o fluxo contnuo: nuo: One One--piece piece flow flow.. ..
Defini Definies es
ll Takt Takt Time: Time:
Tempo dispon Tempo disponvel para produzir um produto na taxa que um cliente demanda por vel para produzir um produto na taxa que um cliente demanda por ele. ele.
Diviso do tempo dispon Diviso do tempo disponvel di vel dirio de opera rio de operao pela demanda di o pela demanda diria de um produto ria de um produto
Busca garantir Busca garantir uma cadeia de suprimentos eficiente, sincronizada e confi uma cadeia de suprimentos eficiente, sincronizada e confivel. vel.
O O Takt Takt o ritmo de toda a cadeia o ritmo de toda a cadeia..
ll Nivelamento Nivelamento: :
Buscar produzir sempre os mesmo volumes a cada per Buscar produzir sempre os mesmo volumes a cada perodo (estabilidade da cadeia) odo (estabilidade da cadeia)
Dificuldade: variabilidade da demanda Dificuldade: variabilidade da demanda
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3. Demanda comanda a Produo
Clula de Manufatura
Supermercado
Clula de Manufatura
Supermercado
Clula de Manufatura
Supermercado
Fase n Fase n - 1 Fase 1
. . . .
Qualidade fundamental
tempo
Demanda
Passado Futuro
Atual
Tendncia
Sazonalidade
Ciclicidade
Demanda
real
Demanda
prevista
Demanda
relativamente
estvel
Programa
apenas ltima
fase do processo
Pull System
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4. Melhoria e Aprendizado Contnuos
ll Trabalho Padronizado Trabalho Padronizado a base para a base para
melhorias cont melhorias contnuas nuas
Aprender a enxergar e combater o Aprender a enxergar e combater o
desperd desperdcio cio a fonte de melhorias a fonte de melhorias
cont contnuas. nuas.
ll Metodologia para manter o ritmo e Metodologia para manter o ritmo e
evitar descontrole evitar descontrole
PDCA PDCA
ll Desenvolver competncia Desenvolver competncia
Refletir Refletir Aprender Aprender Fazer Fazer
Treinar o treinador Treinar o treinador
L earn
Do
Refl ec t
Definir as
metas
Definir os
Mtodos
Educar e
Treinar
Executar
a tarefa
(coletar dados)
Verificar os
resultados da
tarefa
executada
Atue
corretivamente
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Os 10 Mandamentos do Kaizen
1. 1. Considere descartar a maneira tradicional Considere descartar a maneira tradicional. Esta . Esta a maneira que se est a maneira que se est habituados a habituados a
trabalhar. trabalhar. No No necessariamente a melhor necessariamente a melhor e e sempre h sempre h espa espaoo para melhorar para melhorar
2. 2. Pense em como alcan Pense em como alcanar o objetivo ar o objetivo, em vez de pensar por qu no se conseguiria. , em vez de pensar por qu no se conseguiria.
3. 3. Corrija imediatamente os erros Corrija imediatamente os erros. No aceite conviver com problemas crnicos. . No aceite conviver com problemas crnicos.
4. 4. No invente desculpas: No invente desculpas: Rejeite a situa Rejeite a situao atual o atual
5. 5. Procure a verdadeira causa Procure a verdadeira causa. Repita . Repita Por qu ? Por qu ?cinco vezes e ento pense no cinco vezes e ento pense no Como Como
6. 6. Ou Oua a opinio de todos a a opinio de todos: : melhor poder escolher entre id melhor poder escolher entre idias novas de 10 pessoas ias novas de 10 pessoas
do que uma do que uma nica id nica idia sua. ia sua.
7. 7. No busque a perfei No busque a perfeio o. 60% de chance de dar certo . 60% de chance de dar certo suficiente suficiente
8. 8. Go to Go to Gemba Gemba. V . V ao local do problema. No fique atr ao local do problema. No fique atrs de uma mesa s de uma mesa
9. 9. Raciocine com fatos e dados Raciocine com fatos e dados. Utilize evidncias objetivas. . Utilize evidncias objetivas. Ouvir dizer Ouvir dizer no no
evidncia. evidncia.
10. 10. Ataque o problema principal Ataque o problema principal. Deixe claro a relevncia da melhoria . Deixe claro a relevncia da melhoria
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Ferramentas para Anlise de Perdas (MASP)
Pareto
Diagrama Ishikawa
Lista de
Verificao
Histograma CEP
Estratificao
Grficos
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5. Local de Trabalho.
Trabalho em Equipe e Liderana
ll Melhorias so descobertas no Melhorias so descobertas no local de local de
trabalho trabalho no atr no atrs de uma mesa. s de uma mesa.
Go to Go to Gemba Gemba
ll Utilizar o Utilizar o conhecimento dos operadores conhecimento dos operadores para a para a
melhoria dos procedimentos melhoria dos procedimentos
ll Gerentes devem Gerentes devem liderar liderar os projetos de os projetos de
melhoria com o auxilio dos operadores melhoria com o auxilio dos operadores
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2. Mudanas na Organizao da empresa
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Mudana de Atitude
Classe
no
pensante
Classe
pensante
Operrios Gerncia
P
C
D
A
C
A
P
P
C
D A
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Sistema de Sugestes
ll Canal formal de comunica Canal formal de comunicao com a dire o com a direo da o da
empresa empresa
ll Requer algum tipo de recompensa Requer algum tipo de recompensa
Financeira Financeira
No financeira No financeira
ll Velocidade no processamento das informa Velocidade no processamento das informaes es
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Atividades em Pequenos Grupos
ll Grupos formais Grupos formais
ll MMximo 10 componentes ximo 10 componentes
ll Organizados por departamentos ou Organizados por departamentos ou
setores setores
ll Metodologia padronizada Metodologia padronizada
ll Mant Mantm hierarquia m hierarquia
ll Remunera Remunerao adicional por o adicional por
participa participao o
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Kaizen Assistido
ll Projeto executado por grupo de Projeto executado por grupo de
funcion funcionrios orientado por consultores rios orientado por consultores
ll Projeto planejamento e implantado em Projeto planejamento e implantado em
1 semana 1 semana
ll Requer autoridade delegada para Requer autoridade delegada para
Aloca Alocao de servi o de servios auxiliares os auxiliares
Aquisi Aquisio de recursos necess o de recursos necessrios rios
ll Apresenta Apresentao dos resultados no final o dos resultados no final
do projeto do projeto
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Fora Tarefa
ll Grupo multidisciplinar Grupo multidisciplinar
ll Constitu Constitudo do ad ad hoc hoc
ll MMximo 10 membros ximo 10 membros
ll Objetivo espec Objetivo especfico fico
ll Desligamento tempor Desligamento temporrio das fun rio das funes es
habituais habituais
ll Mant Mantm hierarquia m hierarquia
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Projetos Lean Seis Sigma
ll Visa saltos qunticos de desempenho Visa saltos qunticos de desempenho
ll Traduzido em ganho financeiro Traduzido em ganho financeiro
ll Mo Mo--de de--obra altamente qualificada e obra altamente qualificada e
treinada treinada
ll Desligamento das fun Desligamento das funes habituais es habituais
ll Uso intensivo de ferramentas Uso intensivo de ferramentas
estat estatsticas sticas
6s
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J IT Tradicional
Linha de
Montagem
Estoque
39
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2421 2421
J IT com Kits
Linha de
Montagem
Estoque
Kits
Montagem
dos Kits
40
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2421 2421
J IT Sequenciado
EDI
Fornecedor
Ponto de
Aplicao
Linha de
Montagem
150
Cliente
Pintura
41
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J IT Sincronizado
Fornecedor Cliente
Informao
Componentes
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3. Ferramentas do Lean Manufacturing
5S Housekeeping
Milk run
SMED
Clula de Manufatura
Heijunka
One Piece Flow
Poka Yoke
Manuteno Autnoma
Kanban
Andon
Takt Time
43
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Conveno grfica
FIFO
TERA +
QUINTA
USINAGEM
EMPRESA
XPTO
T/C = 37 seg
TR = 30 min
2 turnos
3% refugo
E
Processo de
produo
Fornecedor ou
Cliente externo Caixa de dados
Estoque
(Quantidade e
tempo)
Supermercado
Caminho de
entrega
Movimento de materiais da
produo empurrada
Movimento de
produtos acabados
para o cliente
Transferncia de
material
controlada na
seqncia PEPS
Puxada
fsica de
materiais
S
e
t
u
p
cones para fluxo de material
cones gerais
Necessidade
de Kaizen
Estoque de
segurana
Operador
400 peas
2 dias
T
e
m
p
o d
e

op
e
rao
Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
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Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)
Conveno grfica (cont.)
PROGRAMAO
SEMANAL
Fluxo de informao
manual
Fluxo de informao
eletrnica
Informao
Nivelamento de
carga
Kanban de produo Kanban de retirada
Kanban de sinalizao
Posto de kanban
cones para fluxo de informao
Fonte: Mike Rother e John Shook Aprendendo a Enxergar, Lean Institute
Brasil, So Paulo, 1998.
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Exemplo de MFV
Estado Atual Estado Futuro
Corte Montagem
Fornecedores
Mensal
Logstica
Pedidos
Ordem de
Produ o
Usinagem Zincagem
MAQ 5
1
Ordem de
Produ o
Controle de
Produ o
30 Di as ? ? ?
2 Horas 150 s 1 Hora
21 Horas
T/C = 150 s
T/R = 1180s
2 Turnos (85%Util.)
Fam lia = 100%Tempo
OEE = 65%
500 kg/ms
550 ? 550 ? 550 ?
5 Tipos de Pe as
5.000 Unidades Mensais
Famlia 01
Pea Mapeada:
LKW01.1
Corte Montagem
Fornecedores
Semanal
Log stica
Pedidos
Ordem de
Produ o
Usinagem Zincagem
MAQ 5
1
7 Di as 100 s 120 s 1 Dia
2 Horas 150 s 1 Hora
14 Horas
T/C = 139 s
T/R = 850s
1,5 Turnos (95%)
Famlia = 100%Tempo
OEE min = 97%
LT Rep. = 3 Dias
TAV = 2 Horas
LT
550
100 kg/semana
TAKT = 150 s
5 Tipos de Pe as
5.000 Unidades Mensais
Famlia 01
Pe a Mapeada:
LKW01.1
Setup
OEE
Taxa
O
pera
o
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OPERADOR
MULTI-
FUNCIONAL
Disponibilidade de Ferramentas
PAINEL KANBAN
KIT de
FERRAMENTAS
KIT 5S
I
AUTONOMAO
ONE-PI ECE-FLOW
LIO PONTO
a PONTO
KANBAN
ETIQUETAS
AUTO-INSPEO
TROCA RPIDA de
FERRAMENTAS
1 2 3 4 5 6
ANDON
POKAYOKE

SUGESTES de
MELHORIA
PEQUENOS
LOTES
LC
LIC
LSC
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5S - Housekeeping
Origem Descrio Principal Atividade
Seiri Senso de Utilizao Separar o necessrio do desnecessrio
Seiton Senso de Organizao Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar
Seiso Senso de Limpeza Manter o local de trabalho limpo
Seiketsu Senso de Higiene e Padronizao Ordem e limpeza nas reas comuns; evitar improvisaes
Shitsuke Senso de Disciplina Ter o hbito do descarte, ordem, limpeza e higiene
48
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Tcnicas de gerenciamento de operaes industriais
PRO PRO
2421 2421
Milk Run
Roteiro otimizado
Fornecedor
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PRO PRO
2421 2421
Arranjo Fsico Celular
Clula 2
Clula 1
50
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2421 2421
12 12
Poka Yoke
ll Base Base: Os seres humanos so : Os seres humanos so
animais distra animais distrados e tendem a dos e tendem a
cometer erros cometer erros
ll Poka Yoke Poka Yoke uma t uma tcnica para evitar cnica para evitar
simples erros humanos no trabalho simples erros humanos no trabalho
ll Poka Poka (erros inadvertidos) (erros inadvertidos) Yokeru Yokeru
(evitar) (evitar)
ll Assume as tarefas repetitivas ou Assume as tarefas repetitivas ou
aaes que dependem da mem es que dependem da memria ria
ll Libera o tempo e mente do Libera o tempo e mente do
operador para se dedicar a a operador para se dedicar a aes es
mais criativas ou que agregam valor mais criativas ou que agregam valor
ll Idealizada por Idealizada por Shigueo Shigueo Shingo Shingo
(1970) (1970)
ll Base: Aumentar a seguran Base: Aumentar a segurana do a do
operador no trabalho operador no trabalho
ll Extenso: Levar para a qualidade os Extenso: Levar para a qualidade os
conceitos de seguran conceitos de segurana no trabalho a no trabalho
ll Denomina Denominao inicial: a prova de o inicial: a prova de
bobos bobos ((fool fool--proofing proofing))
ll Denomina Denominao atual: a prova de o atual: a prova de
erros ou de falhas erros ou de falhas ((fail fail--safing safing))
ll No adotar s No adotar s a filosofia mas a a filosofia mas a
pr prtica de produ tica de produo com o com Zero Zero
Defeitos Defeitos
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PRO PRO
2421 2421
40
Desvios de Valores Fixados
ll Uso de Contador Uso de Contador
ll MMtodo de pe todo de peas as sobrantes sobrantes
0 0 0 0 0
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PRO PRO
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Equipamentos para Sistema Andon
Painel indicador de localizao da
ocorrncia
Painel
indicador do
atual estado
da mquina
Antenas para transmisso
wireless
Alarme audvel / Sirene
(alternativa: auto falante
musical)
Painel de 3 estados para
mltiplas linhas
Anormalidade, Parada
Manuteno, Preparao
Operando normalmente
Andon tipo picol
(sinalizao de 1 a 5
estados diferentes)
Botoeiras
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Equipamentos para
Sistema Andon
Boto para contagem
incremental manual
Sensor
fotoeltrico de
presena
Refletor
Meta de produo acumulada
X
Produo acumulada real
Indicador das quantidades de unidades
processadas e refugos
Meta de produo por turno e desempenho
de cada turno
Quantidade planejada
Quantidade real
acumulada
Variao (quant. a mais
ou a menos)
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Takt Time
Takt time =
Horas disponveis por turno
Demanda agregada durante o turno
Exemplo =
450 minutos
10 pcs
= 45 minutos
Meta: Alcanar o ritmo de produo quando o produto e seus componentes so produzidos a
cada 45 minutos
Takt time baseia-se na demanda do cliente.
Takt suaviza as variaes em toda cadeia de suprimento.
Definio:
Takt um acordo entre o Marketing e os fornecedores para:
Cadeia de suprimento eficiente
Cadeira de suprimento sincronizada
Lead Time curto de entrega
Reduo de capital em estoque
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Balanceamento da produo de acordo
com Takt
Tempo de Ciclo
(antes)
Posto
1
Posto
2
Posto
3
Posto
4
Posto
5
Posto
6
Posto
1
Posto
2
Posto
3
Posto
4
Posto
5
Posto
6
ll Takt Takt = = Demanda Demanda do do Cliente Cliente
ll Rebalanceamento Rebalanceamento de de carga carga de de
trabalho trabalho resulta resulta em em fluxo fluxo de de trabalho trabalho
nivelado nivelado
ll Elimina Eliminao o de de Desperd Desperdcios cios
Takt time
Tempo de Ciclo
(depois)
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PRO PRO
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3. Benefcios do Lean Manufacturing
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Atendimento s expectativas do Cliente
ll Mas vai custar mais caro Mas vai custar mais caro
ll Isso vai custar... Isso vai custar...
ll Sim, mas com maiores volumes Sim, mas com maiores volumes
ll Tudo bem, mas a Tudo bem, mas a os estoques... os estoques...
ll Isso vai custar e demorar Isso vai custar e demorar
ll Isso tem um custo... Isso tem um custo...
No se trata de escolher entre uma coisa ou a outra...
mas ambas ao mesmo tempo!
ll Mais Qualidade Mais Qualidade
ll Melhor N Melhor Nvel de Servi vel de Servioo
ll Menor Pre Menor Preos os
ll Tempos de entrega mais curtos Tempos de entrega mais curtos
ll Produtos adptados Produtos adptados s suas necessiades s suas necessiades
ll Produtos sempre novos... Produtos sempre novos...
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Competio
uma corrida sem fim com rivais cada vez mais bem preparados... uma corrida sem fim com rivais cada vez mais bem preparados...