TRE - TECNICO - Adm e Rec Humanos e Mat Apostila

ADMINISTRAO RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS
| Jan/2011
Prof . Giovanna Carranza

Dt: 010211
CONCURSO:
ASSUNTO:
TRE TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL TCNICO
GESTO DE PESSOAS
Gesto de Pessoas nas Organizaes...............................................................................01
Importncia da Gesto de Pessoas....................................................................................06
Polticas de Recursos Humanos.........................................................................................08
Desenvolvimento e Treinamento........................................................................................14
Gerenciamento de Conflitos................................................................................................18
Sistema de Informao Gerencial (SIG).............................................................................26
Comportamento Organizacional.........................................................................................35
Competncia Interpessoal...................................................................................................47
Gesto por Competncia.....................................................................................................48
RECURSOS MATERIAIS
Definio e Objetivos...........................................................................................................81
Planejamento de Materiais...................................................................................................86
Conflitos................................................................................................................................87
Previso de Estoques..........................................................................................................88
Lote Econmico de Compras (LEC)...................................................................................92
Tipos de Estoques................................................................................................................92
Classificao.........................................................................................................................93
Como Avaliar o Desempenho da rea de Materiais........................................................100
GESTO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAES
A Era da Informao, de forte mudana e

instabilidade, est trazendo o modelo orgnico e
flexvel de estrutura organizacional, no qual
prevalecemasequipesmultifuncionaisdetrabalho.
apocadagestodepessoasecompessoas.
Nomundodehoje,aspreocupaesdasorganizaes
se voltam para a globalizao, pessoas, clientes,
produtos/servios, conhecimento, resultados e
tecnologia.Asmudanasetransformaesnareade
RHsointensasedevidoaisso,agestodepessoas
passouaserumareaestratgicanaorganizao.
OsaspectosfundamentaisdamodernaGesto
dePessoas:
As pessoas como seres humanos:

personalidade prpria diferentes
entre si conhecimento histria
pessoal e particular habilidades e
competnciasdistintas.
As
pessoas
como
ativadores
inteligentes
de
recursos
organizacionais:aspessoascomofonte
de impulso prprio que dinamiza a
organizao e no como agentes

passivos,inerteseestticos.
As pessoas como parceiros da
organizao. Capazes de conduzila
excelncia e ao sucesso por meio de
investimentos na organizao: esforos
dedicao responsabilidade
comprometimentoriscos.
CONCEITOS
Hoje, sabese que as pessoas precisam ser

felizes.Paraquesejamprodutivas,aspessoasdevem
sentirqueotrabalhoadequadossuascapacidades
e que esto sendo tratadas equitativamente.
Desenvolveremanterqualidadedevidanotrabalho:
qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito
queserefereaosaspectosdaexperinciadotrabalho,
como estilo de gesto, liberdade e autonomia para
tomar decises, ambiente de trabalho agradvel,
segurananoemprego,horaadequadasdetrabalhoe
tarefassignificativaseagradveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o

trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais das
pessoasetornaraorganizaoumlocaldesejvel.
Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br
| Jan/2011

Dt: 010211
Administrar e impulsionar as mudanas: nas

ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de
mudanassociais,tecnolgicas,econmicas,culturais
epolticas.OsprofissionaisdeARHdevemsabercomo
lidar com mudanas se realmente querem contribuir
para o sucesso de sua organizao. Manter polticas
ticas e comportamento socialmente responsvel:
toda a atividade de ARH deve ser aberta,
transparente,confiveletica.
Aspessoasnodevemdiscriminadas,eosseus
direitosbsicosdevemsergarantidos.
A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as
empresastemdemaisimportantequeoseuCapital
Intelectual, um dos conceitos mais discutidos
recentemente.Elecompostoportrselementos:
CapitalInterno(estruturainterna):
Conceitos, modelos, processos, sistemas
administrativos e informacionais. So criadas pelas
pessoaseutilizadospelaorganizao
CapitalExterno(estruturaexterna):
Relao com cliente e fornecedores, marcas,
imagem e reputao. Dependem de como a
organizao resolve e oferece soluo para os
problemasdosclientes.
Capital
Humano
(competncias
individuais):
Habilidade das pessoas em agir em
determinadas situaes. Educao, experincias,
valoresecompetncias.
Asorganizaesnoexistemaesmo.Todaselas
tm uma misso a cumprir. Misso significa uma
incumbncia que se recebe, a razo de existncia de
uma organizao. A misso funciona como o
propsito orientador para as atividades de uma
organizao e para aglutinar os esforos dos seus
membros. Enquanto a misso define o credo da
organizao, a viso define o que a organizao
pretendesernofuturo.
A viso funciona como o projeto do que a

organizao gostaria de ser, ou seja, define os
objetivosorganizacionaismaisrelevantes.
Objetivo um resultado desejado que se

pretendealcanardentrodeumdeterminadoperodo
de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser
rotineiros,inovadoresedeaperfeioamento.Apartir
dos objetivos se estabelece a estratgia adequada
paraalcanlos.
Estratgia organizacional referese ao

comportamento global e integrado da empresa em
relao ao ambiente externo. A estratgia
formulada a partir da misso, viso e objetivos
organizacionais, da anlise ambiental (o que h no
ambiente)edaanliseorganizacional(oquetemosna
empresa) para definir o que devemos fazer. A
estratgia a maneira racional de aproveitar as
oportunidades externas e de neutralizar as ameaas
externas, bem como de aproveitar as foras
potenciais internas e neutralizar as fraquezas
potenciaisinternas.
Geralmente, a estratgia organizacional

envolveosseguintesaspectosfundamentais:
definida pelo nvel institucional da

organizao
projetadaalongoprazoedefineofuturoe
destinodaorganizao
Envolveaempresanasuatotalidade
um mecanismo de aprendizagem
organizacional
A relao entre sade e qualidade de vida

parece clarificar o prprio senso comum que nos diz
quetersadeaprimeiraeaessencialcondiopara
que algum possa qualificar sua vida como de boa
qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem
sempreo,narealidade.Tantoaconcepodesade
comoadequalidadedevidacomportamdiscussese
interpretaesdiversas.
Assim,damesmaformaqueapaznopodeser
entendida to somente como a ausncia de guerra,
ter sade no significa apenas no estar doente. Em
umaconcepomaisampla,comoqueraOrganizao
Mundial de Sade, ter sade significa uma condio
de bem estar que inclui no apenas o bom
funcionamento do corpo, mas tambm o vivenciar
umasensaodebemestarespiritual(oupsicolgico)
e social, entendido este ltimo o bem estar social
comoumaboaqualidadenasrelaesqueoindivduo
| Jan/2011

Dt: 010211
mantm com as outras pessoas e com o meio

ambiente.
Assim, esta concepo mais ampla de sade

aproximase do moderno conceito de qualidade de
vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A
expresso "qualidade de vida" tem estado muito em
moda,masnemsempretemsidoempregadanareal
acepoou,aomenos,naacepopropostaeaceita
pelosestudiososdoassunto.
Confundese, frequentemente, uma boa

qualidadedevidacomumavidaconfortveldoponto
de vista material; com uma vida plena de lazer e de
viagens; com frias frequentes em lugares
maravilhosos e com pouco trabalho, obrigaes e
aborrecimentos. Confundese tambm ou pelo
menosexigesecomocondiosinequanoncomum
bomnveldecuidadoscomocorpo.
Este no , entretanto, o conceito que os

estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela
pode ser entendida como o nvel alcanado por uma
pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma
forma hierarquizada e organizada. Uma vida humana
uma vida vivida de acordo com um plano.
Estabelecerumplanodevidasercapazde,semque
necessariamenteoexecutemosporinteiro,aomenos
lutemosporele,parecesercondioindissocivelde
umaboaqualidadedevidae,tambm,dafelicidade,
dadoqueestasduascondiessadeequalidadede
vidanosendosinnimas,andamdebraosdadose
so,arigor,inseparveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve

sebasearemsetepilares.Vejaquaissoeles:
Sade e Esporte Os cuidados com a

sade vo do checkup at uma
alimentao balanceada, de quatro em
quatro horas, e uma prtica esportiva
pelo menos trs vezes por semana.
Assim,aintegridadefsicadoexecutivo
estargarantida.
Famlia/Afetividade Atividades que

promovam
a
harmonia
no
relacionamentocompais,filhos,amigos
eirmos,namorados,noivosemaridos,
para se evitar a transferncia para o
ambientedetrabalhodeproblemasde
convivncianolar.
Carreira e Vocao Dedicao a

atitudes empreendedoras no trabalho,
para se alcanar o sucesso, tais como
iniciativa, persistncia, criatividade e
liderana. Importante tambm fazer o
marketingpessoaleadministrarbemo
tempo.
CulturaeLazerOautoconhecimento
o ponto chave. Devese aproveitar o
tempo livre com leituras, cursos,
cinema. No confundir horas de lazer
com frias. As frias esto includas
nesse pilar, porm, devem ser
encaradas como uma fuga total das
obrigaesdotrabalho.
Sociedade e Comunidade Atentarse

s prticas de networking e condutas
responsveis
socialmente,
como
voluntariado e atuao em causas
comunitrias, incluindo tica no
trabalho.
Bens e Possesses Anseios e desejos

do executivo. Parcimnia com
ambies, para que no se confunda
comganncia.Estimularavidamaterial
dando valor aos bens que j possui,
incluindonoesdegestodasfinanas
pessoais.
Mente e Esprito Cuidar da

espiritualidade no sentido de se
aproximardaspessoasenoconfundir
o conceito com religiosidade. Carter,
moral e coerncia so as posturas
recomendadas.
Trabalho
O trabalho um dos elementos que mais

interferem nas condies e qualidade de vida do
homem e, portanto, movimentos trabalhistas que
ocorreramnoltimosculoestoligadasdemandas
dos trabalhadores por um ambiente de trabalho
saudvel, e a prpria existncia de doenas
profissionais, isto , de enfermidades ligadas
| Jan/2011

Dt: 010211
atividade produtiva, reconhecidas pela Organizao

InternacionaldoTrabalhodesdeoinciodosculoXX.
Do ponto de vista da Administrao de

Recursos Humanos, a sade e a segurana dos
empregados constituem uma das principais bases
paraapreservaodaforadetrabalhoadequada.
Higiene e Segurana do Trabalho constituem

duas atividades interrelacionadas, no sentido de
garantir condies pessoais e materiais de trabalho,
capazes de manter certo nvel de sade dos
empregados. Segundo a OMS (Organizao Mundial
da Sade), a sade um estado completo de bem
estar fsico, mental e social e que no consiste
somentenaausnciadedoenasouenfermidades.
AHigienedoTrabalhorefereseaoconjuntode
normas e procedimentos que visa a proteo da
integridade fsica e mental do trabalhador,
preservandoo dos riscos de sade inerentes s
tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so
executadas.
A Higiene do Trabalho est relacionada com o

diagnstico e com a preveno de doenas
ocupacionais a partir do estudo e controle de duas
variveis:ohomemeseuambientedetrabalho.
A Segurana no Trabalho o conjunto de

medidas tcnicas, educacionais, mdicas e
psicolgicas empregadas para prevenir acidentes,
quereliminandoascondiesinsegurasdoambiente,
quer instruindo ou convencendo as pessoas da
implantao de prticas preventivas. Seu emprego
indispensvel para o desenvolvimento satisfatrio do
trabalho.Dependendodoesquemadeorganizaoda
empresa,osserviosdeseguranatmafinalidadede
estabelecer normas e procedimentos, colocando em
prtica os recursos possveis para conseguir a
preveno de acidentes e controlando os resultados
obtidos.
ALegislao
Asnormaslegaisdaseguranaedamedicinado
trabalho,quetmaplicaoatodososempregadose
empregadores,encontramseagrupadasnosarts.154
a 201 da CLT, alm de normas e atos do Poder
Executivo que visam dar cumprimento a tais
determinaeslegais.
Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o

ambiente de trabalho h de assegurar equilbrio
ecolgico, para garantir qualidade de vida aos
trabalhadores. O inciso V do mesmo dispositivo
constitucionaldeterminaaoPoderPblicoocontrole
da produo, da comercializao e emprego de
mtodos e substncias que comportem risco para a
vida,aqualidadedevidaeomeioambiente.
Ergonomia
Ergonomia uma cincia que estuda

profundamente o funcionamento humano no
trabalho,gerandoconhecimentosecontribuindopara
a concepo e a melhoria das situaes e das
condies de trabalho. Atua nos fatores que
determinam o trabalho: formao, organizao de
trabalho,postos,equipamentoseambiente.
A palavra ergonomia deriva do grego ergon

(trabalho)enomos(normas,regras,leis).Tratasede
uma disciplina orientada para uma abordagem
sistmicadetodososaspectosdaatividadehumana.
Para darem conta da amplitude dessa dimenso e
poderemintervirnasatividadesdotrabalhopreciso
que os ergonomistas tenham uma abordagem
holsticadetodoocampodeaodadisciplina,tanto
em seus aspectos fsicos e cognitivos, como sociais,
organizacionais, ambientais etc. Frequentemente.
esses profissionais intervm em setores particulares
da economia ou em domnios de aplicao
especficos. Esses ltimos caracterizamse por sua
constantemutao,comacriaodenovosdomnios
de aplicao ou do aperfeioamento de outros mais
antigos.
A Norma Regulamentadora da Legislao

Brasileira, editada pelo Ministrio do Trabalho,
determinaosparmetrosdeadaptaodascondies
de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos
trabalhadores. proporcionando um mximo de
conforto,seguranaedesempenhoeficiente.
Assim, as normas de preveno das doenas e

critrios de defesa da sade dos trabalhadores das
esferaspblicaeprivadacomafinalidadedeproteg
losdasLesesporEsforosRepetitivos(LER).
| Jan/2011

Dt: 010211
PRINCIPAIS DOENAS CAUSADAS POR

TRABALHOINSALUBRE
LER/DORT
(Leso
por
Esforos
Repetidos/Doenas Osteomusculares Relacionados
aoTrabalho)
As leses por esforos repetitivos (LER) so

movimentos repetidos de qualquer parte do corpo
que podem provocar leses em tendes, msculos e
articulaes,principalmentedosmembrossuperiores,
ombros e pescoo, devido ao uso repetitivo ou a
manuteno de posturas inadequadas resultando no
declniododesempenhoprofissional.Asvtimasmais
comuns so os digitadores, datilgrafos, bancrios,
telefonistas, secretrias e trabalhadores de linhas de
montagem.
As principais causas de LER so: posto de

trabalho
inadequado,
mal
projetado
ou
ergonomicamenteerrado;atividadesnotrabalhoque
exijam fora excessiva com as mos; posturas
inadequadas e desfavorveis s articulaes;
repetio sistemtica de um mesmo padro de
movimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de
trabalhoprolongada;faltadepossibilidadederealizar
tarefas diferentes; falta de orientao e
desconhecimentosobreosriscosdoLER.
Os sintomas principais so: formigamentos,
dores, fadiga, perda da fora muscular e inchao nas
partes afetadas. Geralmente os diagnsticos mdicos
so de tenossinovites, tendinites, epicondilite,
bursitesetc.
AmelhorformadecombateraLERpormeio
dapreveno,isto,evitarqueotrabalhadorsetorne
um lesionado, oferecendo condies de trabalho
adequadas e que no o deixe exposto s causas do
LER. O trabalhador portador de LER deve ser
reaproveitadoemoutrafunoemquesualesono
sejaagravada.
DistrbiosPsquicos
A forma como o trabalho est organizado, a

durao das jornadas, a intensidade, monotonia,
repetitividade,altaresponsabilidadeeprincipalmente
a forte presso por produtividade que levam as
pessoas para muito alm dos limites saudveis so
fatores que podem provocar distrbios psquicos nos
trabalhadores.
Podem ser sinais de distrbios psquicos

relacionados ao trabalho: modificao do humor,
fadiga, irritabilidade, cansao por esgotamento,
isolamento, distrbio do sono (falta ou excesso),
ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerncia,
descontrole
emocional,
agressividade,
acompanhados de sintomas fsicos como: dores (de
cabeaounocorpotodo),perdadoapetite,malestar
geral,tonturas,nuseas,sudorese,taquicardiaetc.As
tenses, angstias e conflitos presentes no ambiente
de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar
tambm a acidentes e contribuir para agravar outras
doenasprofissionais.
sempre importante ressaltar que o

trabalhador tem direito um tratamento digno, de
ser reconhecido como ser humano com qualidades e
limites, e o empregador precisa entender que,
embora pague pela fora de trabalho durante o
perodo da jornada (de at 44 horas semanais), no
comprou o corpo ou sade do trabalhador, que
devemsersemprepreservados.
Os distrbios psquicos relacionados ao

trabalho, em muitos casos, tambm esto ligados ao
assdiomoral,humilhaesedegradaesconstantes
que criam um ambiente hostil, afetando a sade do
trabalhador.
O assdio moral est ligado ideia de

humilhao,isto,comosentimentodeserofendido,
menosprezado,rebaixado,constrangidoetc.Apessoa
quevtimadeassdiomoralsesentedesvalorizada
eenvergonhada.
AsmaOcupacional
Enquanto a asma convencional causada por

caros comumente presentes no ambiente, a asma
ocupacional acontece com trabalhadores que,
durante suas atividades profissionais, entram em
contatocomprodutosqumicosouagentesbiolgicos
que causam alergia ou irritao no aparelho
respiratrio.
Osprimeirossintomassoatosseseca,faltade
ar e o chiado no peito; o efeito o mesmo da asma
convencional: contrao dos brnquios (canais por
ondepassaoar)quefechaasviasareas,causandoa
dificuldade de respirar. Embora as crises possam
apareceremcasa,maiscomumqueelasaconteam
durante o horrio de trabalho e que diminuam nos
| Jan/2011

Dt: 010211
perodos em que o trabalhador se afasta, como nos

finaisdesemanaeperodosdefrias.
Amelhorformadepreveniraasmaocupacional
por meio da utilizao de equipamentos de
proteoqueimpeamocontatodotrabalhadorcom
o agente causador da alergia. Quando o paciente j
est adoecido, o tratamento clnico o mesmo
realizado para a asma convencional, portanto,
necessrio que o paciente seja afastado do agente
causador,isto,omaisindicadoqueotrabalhador
mude seu local de trabalho, ou seja, realocado na
empresa.oquenemsemprepossvel.
DermatosesOcupacionais
As dermatoses ocupacionais so leses que

afligem a pele dos trabalhadores que durante suas
atividadesprecisamentraremcontatocomprodutos
eagentesquecausamirritaoealergia,masnotm
acesso proteo adequada. Na maior parte dos
casos, tais dermatoses so causadas pelo contato
frequente com agentes qumicos, muito comuns em
indstriasetambmnotrabalhodomstico(pormeio
dosprodutosdelimpeza).
Os sintomas so: ressecamento, vermelhido,

descamao, fissuras, crostas, inchao, inflamao,
unhas quebradias, verrugas, erupes, queimaduras
etc.
A melhor forma de prevenir este tipo de

dermatose proteger a pele por meio de luvas e
roupasimpermeveisouqueimpeamocontatocom
oagentecausador.
PerdaAuditiva
PerdaAuditivaInduzidapeloRudo(PAIR)
Aperdaauditivainduzidapelorudo(PAIR)a
diminuio gradual da capacidade de ouvir em razo
de uma longa exposio rudos sem a devida
proteo. A exposio repetida ao rudo excessivo
pode levar, ao cabo de alguns anos, perda
irreversvel e permanente da audio. Como sua
instalao lenta e progressiva, a pessoa s se d
conta da deficincia quando as leses j esto
avanadas.
Os trabalhadores que sofrem com a PAIR

comeam a ter dificuldades para perceber os sons
agudos(comoosdetelefones,apitos,tiquetaquedo
relgio, campainhas etc.), e caso continuem se

expondo altos rudos, podero comprometer ainda
asfrequnciasqueafetamoreconhecimentodafala.
Alm da diminuio da audio, tambm so
identificados como sintomas PAIR a presena de
zumbidosedetonturas.
Aperdadaaudio,aindaqueparcial,temuma
influncianegativamuitograndenaqualidadedevida
do ser humano, causando danos ao seu
comportamento individual, social e psquico, como:
perda da autoestima, insegurana, ansiedade,
inquietude, estresse, depresso, alteraes do sono,
maiorirritabilidade,isolamentoetc.
A perda de audio tambm est relacionada
ao tempo de exposio ao rudo e outros fatores
comopredisposioeidade.
A perda auditiva induzida pelo rudo,
relacionada ao trabalho, pode ser prevenida com o
usoconstantedeprotetoresauditivosindividuais,que
devem ser fornecidos pela prpria empresa (de
acordo com a Portaria n 3.214 do Ministrio do
Trabalho, que trata de Equipamentos de Proteo
Individual).
IMPORTNCIA DA GESTO DE
PESSOAS
Notemcomodissertarsobreaimportnciado
papel dos recursos humanos nas organizaes sem
nos retratar a um vis histrico, expondo que as
pessoas nem sempre foram a principal preocupao
das organizaes. Exemplo disto a o que a
Administrao Cientifica preconizava que o
trabalhador ficava em segundo plano quando se
tratavadeproduo.
Compreendemos que, com os estudos de

Hawthorne, comea um prenncio de mudana na
relaodasorganizaesparacomseusfuncionrios,
e a partir disto iniciase vrios estudos acerca da
relao trabalhador x organizao, tais como:
PirmidedeMaslow,FatoresdeHerzberg,umamaior
importncia teoria Y e X, e, num passado mais
recente estudos sobre liderana, motivao,
administraoparticipativaentreoutros.
| Jan/2011

Dt: 010211
A tendncia do mundo corporativista nos dias

atuais a valorizao das pessoas. Durante a
revoluo industrial o principal setor da empresa era
o tecnolgico, mas na atualidade percebese que
vivemos outra realidade, onde o principal ativo das
organizaes so as pessoas que fazem parte do
universo daquela organizao, por meio do incentivo
docapitalintelectualhumano.
Os recursos humanos nas organizaes tm

funo primordial dentro da sua estrutura.
perceptvelqueocapital humanodas organizaes
o setor mais importante e, a partir disto, percebese
como os administradores devem focar suas atenes
aestesegmentointernodaorganizao.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos

humanos uma rea interdisciplinar que tem a
capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos
de varias reas, por tratar diretamente com o ser
humano, ou seja, indivduos com personalidades
diferentes, o que requer de qualquer especialista na
readerecursoshumanosumaexperinciaeumbom
volumedeconhecimentoemdiferentesreas.
Entendese que hoje a globalizao
preponderante para a mudana da sociedade, o que
influencia diretamente na capacidade de informao
adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao,
ondeosrecursoshumanosrealizamsuasatividades,
com a funo de recrutar, estruturar, instruir e
qualificaraspessoas.
Osrecursoshumanosbemplanejadosdeslocam
toda importncia da empresa para os funcionrios,
muitomaisquepressoestefatogeradorsedpelo
reconhecimentoformaldoquadrodepessoal,quando
isso acontece o retorno imediato, pois o
colaborador trabalha pelo bem incondicional da
empresa.
DeacordocomMilkovich&Boudreau(2000,p
64): As condies externas empresa criam o
ambienteparaaadministraoderecursoshumanos.
Elas influenciam as decises tomadas pela
organizao; e essas decises, por sua vez,
influenciam as condies externas. Saber quando o
colaboradorpodedesempenharalmdoesperadoou
que num certo perodo por motivo extra ou intra
organizao seu desempenho est sendo afetado
resultadodeumrecursoshumanosorganizado.
Osrecursoshumanosnasempresaspassamdo
limite estipulado moralmente por conta do lucro
lquido. Observase desta forma o resultado que um

bomtrabalhodesenvolvidopelosetorpodeoferecer,
em que fica clara para as organizaes pblica ou
privadaaimportnciadousoeficazdestaferramenta
administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores

tm que ser visto como o seu ativo principal, mas
evidente que as organizaes ainda no sabem lidar
com isso. neste dilema que importante a
participaodosrecursoshumanos,conformejdizia
PeterDruckernaobraComoatrair,gerenciarocapital
humano da promessa realidade de Friedman et al
(2000, p. 75): Todas as organizaes costumam
dizer:aspessoassonossomaiorativo,maspoucas
delas, contudo, praticam o que pregam que dir
realmenteacreditarnisso.
Os recursos humanos tm que proporcionar

organizaosoluesparaqueosseuscolaboradores
possam desempenhar da melhor forma o seu
trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do
ambiente social dentro da organizao. Inserir
programas de qualidade de vida no trabalho,
treinamentos, incentivos financeiros e de bemestar.
Outra funo para os recursos humanos organizar
polticas e aes para que as pessoas possam
desempenharseutrabalhocomamaioreficcia.
Silva(2002,p.224),porsuavez,afirmaque:o
principalinteressegerencialmotivarosfuncionrios
a alcanar os objetivos organizacionais de um modo
eficiente e eficaz. Neste pensamento que o papel
dogerentederecursoshumanosfundamental,pois
orgoquetemascaractersticasparaefetuaresta
motivao juntos aos colaboradores. Para atingir a
efetividade,osrecursoshumanosnecessitamsuperar
seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio,
para se direcionar s caractersticas e diferenas
individuais de cada colaborador, isto pode ajudar a
entender a diversidade e singularidade das pessoas
para proporcionar um importante processo da
administraodasorganizaes.
O setor de recursos humanos no o

responsveldiretopelosucessodaempresa,poisesse
sucesso depende de outros fatores para alcanar
resultado esperado. E neste aspecto a organizao
deve proporcionar toda estrutura para o
administrador de recursos humanos realizar um
trabalhoconsistente.
| Jan/2011

Dt: 010211
OBJETIVOS
Ajudar a organizao a alcanar seus

objetivoserealizarsuamisso:antigamente,a
nfase era colocada no fazer corretamente as
coisas atravs dos mtodos e regras impostos
aos funcionrios para obter eficincia. O salto
para a eficcia veio com a preocupao em
atingirobjetivoseresultados.
Proporcionar
competitividade
organizao: isto significa saber empregar as

habilidades e competncias da fora de
trabalho. A funo da ARH fazer com que as
foras das pessoas sejam mais produtivas para
beneficiarclientes,parceiroseempregados.
Proporcionar organizao pessoas bem

treinadasebemmotivadas.
constitudopeloconjuntodepessoaaptasao
trabalho, em determinado lugar e em determinada
poca.
Muitasvagasepoucaspessoas
As empresas tero que investir mais em
recrutamento,poisprecisamatrairaspessoas.
Oprocessodeseleosermenosrigoroso.
As empresas tero que investir mais em
treinamento para compensar as deficincias do
processodeseleo.
Arotatividadeiraumentar.
Oabsentesmoiraumentar.
Aumenta a competitividade entre as
empresasqueutilizamomesmotipodemodeobra.
Poucasvagasemuitaspessoas
Preparar e capacitar continuamente as

pessoas o primeiro passo. O segundo dar
conhecimento s pessoas e no apenas
dinheiro.
As empresas iro investir menos em

recrutamento,poisaspessoasestobatendoemsua
porta.
Aumentaraautoatualizaoeasatisfao
daspessoasnotrabalho:Antigamenteanfase
eracolocadanasnecessidadesdaorganizao.
AMBIENTEORGANIZACIONAL
UmaapreciaocrticadoplanejamentodeRH
aponta que ele precisa ser mais amplo e abrangente
no sentido de envolver aspectos do capital humano
como conhecimentos, habilidades e competncias
paratornaraorganizaobemsucedida.Eparaisso,
importantssimo a avaliao do ambiente
organizacional pois ele influencia diretamente a
maneira como a organizao pretende gerenciar e
estabelecersuaspolticasemrelaospessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional,
necessrio analisarmos a situao do mercado de
trabalhoemercadoderecursoshumanos.
MercadodeTrabalho/Emprego(vagas)
constitudo pelas ofertas de trabalho ou do

emprego oferecidas pelas organizaes, em
determinadolugareemdeterminadapoca.
MercadodeRecursoHumanos(candidatos)
As empresas tero que investir menos em

treinamento.
Oprocessodeseleosermaisrigoroso.
Arotatividadeirdiminuir.
Oabsentesmoirdiminuir.
Diminuiracompetitividadeentreasempresas
queutilizamomesmotipodemodeobra.
POLTICAS
DE RECURSOS HUMANOS
Aspolticasderecursoshumanosreferemses
maneiras pelas quais a organizao pretende lidar
com seus membros e por intermdio deles atingir os
objetivos organizacionais, permitindo condies para
o alcance de objetivos individuais. Variam
enormementeconformeaorganizao.
Cada organizao desenvolve a poltica de

recursoshumanosmaisadequadasuafilosofiaes
suasnecessidades.
| Jan/2011

Dt: 010211
Arigor,umapolticaderecursoshumanosdeve
abranger o que a organizao pretende acerca dos
seguintesaspectos:
PROCESSODE
AGREGAR
PESSOAS
PROCESSODE
APLICAR
PESSOAS
PROCESSODE
RECOMPENSAR
PESSOAS
PROCESSODE
DESENVOLVER
PESSOAS
PROCESSODE
MANTER
PESSOAS
Recrutamento
Seleo
Planejamento de
RH
Processode
Integrao
O que as Desenhodecargo
pessoas
Anlisee
farona
descrio
organizao Avaliaode
desempenho
Como
Remunerao
recompensar Benefciossoc.
as pessoas
na
organizao
Como
Treinamento
preparar
Desenvolvi./de
e
Pessoas
desenvolver
Desenvolvi./
aspessoas
Organizacional
na
Programasde
organizao
mudanas
Programasde
comunicao
Como
Disciplina
manter
Higiene
aspessoas
Segurana
trabalhando Qualidadedevida
na
Relaessindicais
organizao
Quemdeve
trabalharna
organizao
PROCESSODE
MONITORAR
PESSOAS
Como saber
o
que
as
pessoas
fazemna
organizao
Bancodedados
Controles
Sistemasde
Informaes
gerenciais
PROCESSODEAGREGARPESSOAS
Os processos de proviso esto relacionados

comosuprimentodepessoasparaaorganizao.So
os processos responsveis pelos insumos humanos e
envolvem todas as atividades relacionadas com
pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de

pessoas, bem como sua integrao s tarefas
organizacionais.
Tratase de abastecer a organizao dos

talentoshumanosnecessriosaseufuncionamento.
RECRUTAMENTODEPESSOAL
o conjunto de tcnicas e procedimentos que

visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos na organizao. Esse
processodebuscadoscandidatospodeserrealizado
dentroouforadaempresa.
O recrutamento requer um cuidadoso

planejamento, que constitui uma seqncia de trs
fases,asaber:
Pesquisa Interna: O que a organizao

precisa: Pessoas necessrias para a tarefa
organizacional.
Pesquisa Externa: O que o mercado de RH

pode oferecer: Fontes de recrutamento a
localizarealvejar.
Tcnica de recrutamento a aplicar: O

planejamento do recrutamento tem, pois, a
finalidadedeestruturarosistemadetrabalho
aserdesenvolvido.
Meiosderecrutamento:
O mercado de recursos humanos constitudo

de um conjunto de candidatos, que podem estar
aplicados ou empregados (trabalhando em alguma
empresa) ou disponveis (desempregados). Os
candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto
reais (que esto procurando emprego ou
pretendendo mudar de emprego) como potenciais
(quenoestointeressadosemprocuraremprego).
TIPOSDERECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO quando, havendo

determinada vaga, a empresa procura preenchla
atravsdoremanejamentodeseusempregados,que
podemserpromovidosoutransferidos.
| Jan/2011

Dt: 010211
VantagensdoRecrutamentoInterno:
Aproveita melhor o potencial humano da
organizao
maiseconmico,maisrpido
Apresenta maior ndice de validade e de
segurana
uma fonte poderosa de motivao para os
empregados
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos
funcionrios
Probabilidade de melhor seleo, pois os
candidatossobemconhecidos
DesvantagensdoRecrutamentoInterno:
Pode bloquear a entrada de novas idias,
experinciaseexpectativas.
Seaorganizaonoofereceroportunidades
decrescimentonomomentoadequado,correorisco
de frustrar os empregados em suas ambies,
trazendoconseqnciascomoapatia,desinteresseou
o desligamento da organizao, a fim de aproveitar
oportunidadesforadela.
Podegerarconflitodeinteresses
Quando administrado incorretamente, pode
levarsituaodenominadaPrincpiode Peter:.
medida que um empregado demonstra competncia
em um cargo, a organizao promoveo
sucessivamente at o cargo em que ele, por se
mostrarincompetente,estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO realizado com

candidatosvindosdeforadaempresa.
VantagensdoRecrutamentoExterno:
Trazsanguenovoeexperinciasnovaspara
aorganizao
Renova e enriquece os recursos humanos da
organizao
Aumentaocapitalintelectualaoincluirnovos
conhecimentosedestrezas.
DesvantagensdoRecrutamentoExterno:
geralmente mais demorado do que o
recrutamentointerno.
mais caro e exige inverses e despesas

imediatas com anncios, jornais, honorrios de
agnciasderecrutamento.
Em princpio, menos seguro do que o
recrutamentointerno.
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao
ofereceroportunidadesaestranhos.
Geralmente, afeta a poltica da empresa,
influenciando as faixas salariais internas,
principalmente quando a oferta e a procura de
recursoshumanosestoemsituaodedesequilbrio.
Afeta negativamente a motivao dos atuais
funcionriosdaorganizao.
RECRUTAMENTOMISTOQuandopermitido
que funcionrios da empresa e pessoas de fora se
candidatem ao cargo, aproveitando assim as
vantagensdosdoisrecrutamentosanteriores.
Tcnicasderecrutamento
O recrutamento externo utiliza vrias e
diferentes tcnicas para influenciar e atrair
candidatos. Tratase de escolher os meios mais
adequados para ir at o candidato desejado onde
querqueeleestejaeatraloparaaorganizao:
Anncios em jornais e revistas

especializadas:jornaislocaiseregionais
(gerentes,supervisoresefuncionrios);
jornais mais populares (empregados
especializados)erevistasespecializadas
(cargomuitoespecfico).
Especialistas em propaganda salientam que o

annciodevepossuirquatrocaractersticas:
A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve

despertarointeresseporsuanaturezadesafiadora),D
(aumentar o interesse apresentando as vantagens:
satisfao participao desenvolvimento) A (deve
provocaraao:preencherafichaouenviarCV).
Agnciasde recrutamento:asagnciaspodem
servirdeintermediriaparafazerorecrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o
candidato preenchendo a sua proposta de emprego
ouapresentadoseucurriculumvitaeorganizao.A
proposta de emprego um formulrio que o
candidato preenche, anotando os seus dados
pessoais, escolaridade, experincia profissional,
conhecimentos, endereo e telefone para contatos.
10
| Jan/2011

Dt: 010211
As organizaes bemsucedidas esto sempre de

portas abertas para receber candidatos que se
apresentam espontaneamente, mesmo que no
tenhamoportunidadesaoferecernomomento.
HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os

profissionaisqueatuamnomercadodetrabalhopara
executivos,contratadosporempresasparaidentificar
e indicar executivos de que elas precisam para
preencher posies em aberto em seus quadros
superiores. Seu trabalho comea quando
desenvolvem com a empresacliente o perfil do
profissional a encontrar, partindo em seguida para a
procura de executivos, no mercado, empregados ou
no,queatendamaodesejado.Osexecutivosqueos
Headhunters procuram podem estar no prprio
Banco de Currculos da Consultoria, na Internet, nas
indicaes de outros executivos, nos candidatos que
respondamaannciosdejornal,nosassessoradosde
empresas de Outplacement ( uma soluo
profissional, elaborada com o objetivo de conduzir
com dignidade e respeito os processos de demisso
nas companhias. um sistema de ganhaganha, que
busca o beneficio de todos os envolvidos) ou
trabalhando em empresas e disponveis para serem
caados.
SELEODEPESSOAL
O recrutamento e a seleo de recursos

humanosdevemsertomadoscomoduasfasesdeum
mesmoprocesso.
A seleo de pessoal tem por objetivo bsico

escolher e classificar os candidatos adequados s
necessidadesdaorganizaoprofissionaiscomperfil
aproximadoaoperfildocargoadequandoohomem
ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem
no cargo a escolha da pessoa certa, para o cargo
certo.
Aseleo umprocessode comparaoentre

duas variveis: comparar o perfil do candidato ( que
se identifica atravs das tcnicas de seleo) com o
que exigido para o cargo ( essas informaes viro
daanliseedescriodocargo).
Baseparaaseleodepessoas:
1.DescrioeAnlisedocargo
Descrio:contedodocargo
Anlise: caractersticas, perfil, habilidades,

talentosdoocupantedocargo
2.Tcnicadosincidentescrticos
3.Anlisedocargonomercado
TcnicasdeSeleo:
Entrevistadeseleo
Provasdeconhecimentos/capacidade
Testespsicomtricos
Testesdepersonalidade
Tcnicasdesimulao
TIPOSDEENTREVISTAS
Entrevista diretiva: determina o tipo de

respostadesejada,masnoespecificaasquestes,ou
sejadeixaasperguntasacritriodoentrevistador.
Entrevista nodiretiva: a entrevista

totalmente livre, no especifica nem as questes e
nemasrespostasrequeridas
Entrevista de descrio comportamental: esse

mtodobusca,essencialmente,verificarnorepertrio
do candidato, as situaes vividas por ele que sejam
prximas, similares s que ele provavelmente viver
naposioparaaqualsercontratado.aentrevista
onde so solicitadas aos candidatos situaes vividas
e suas reaes como, por exemplo: voc lembra de
alguma situao onde teve que enfrentar um cliente
bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo
assim, o candidato ter que pensar, precisar de um
tempo, pois h um foco bastante especfico a ser
respondido, ele ter que remontar ao passado, ou
seja, a algo que de fato viveu. Como ningum traz
para uma entrevista situaes vividas decoradas o
tempoderespostafundamental,jquesmentindo
ocandidatoconseguirresponderrapidamenteauma
perguntaassim,tofocadaemsituaes.
Oobjetivoprincipalofocoenoacriaode
umarespostapelocandidato.Seremeteaalgovivido,
experimentado pela pessoa, busca uma situao e a
maneiraqueocandidatorelacionousecomela.Uma
coisaaquiloqueacreditamosreagir,outraaforma
verdadeiracomoreagimos.Aestruturadessetipode
entrevista evita que ele crie cenrios que nunca
existiram,tornandohipotticassoluesparaasquais
elenuncavivenciou.
11
| Jan/2011

Dt: 010211
Acreditase que o candidato buscar aplicar

solues semelhantes para situaes semelhantes.
Com base em experincias j vividas e solues j
apresentadas em situaes anlogas, podese dizer
que,seeleresolveuassimumavez,tenderaagirda
mesma maneira em situaes prximas a essas.
Tratandosedepessoasistonoumagarantia,mas
aschancesdequeassimocorramuitogrande.
EntrevistadeSeleo
1.Treinamentodosentrevistadores
2.Construodoprocessodeentrevista:
a)Entrevistatotalmentepadronizada
b) Entrevista padronizada apenas quanto s
perguntasouquestes
c).Entrevistadiretiva
d).Entrevistanodiretiva
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de

Capacidade
A) Classificao quanto maneira como as

provassoaplicadas:
Orais.
Escritasprovasaplicadaspormeiode
perguntaserespostasescritas.
Realizaoprovasaplicadaspormeio
da execuo de um trabalho ou tarefa,
de maneira uniforme e com tempo
determinado,comoprovadedigitao,
dedesenho,demanobradeveculoou
usinagemdeumapeaetc.
B) Classificao quanto rea de

conhecimentosabrangidos:
Provasgeraisprovasqueaferemnoes
de cultura geral ou generalidades de
conhecimento.
Provas especficas provas que
pesquisamosconhecimentostcnicose
Especficos diretamente relacionados
aocargoemReferncia
C) Classificao quanto forma como as

provassoelaboradas:
Provas tradicionais provas do tipo
dissertativoeexpositivo.
Provas objetivas provas estruturadas

na forma de testes objetivos, cuja
aplicao e correo so rpidas e
fceis.
Provas mistas provas que utilizam

tanto perguntas dissertativas como
objetivas
TestesPsicomtricos
Os testes psicomtricos constituem uma

medida objetiva e estandardizada de amostras de
comportamento das pessoas. Sua funo principal
analisar essas amostras de comportamento humano,
examinandoas sob condies padronizadas e
comparandoas com padres baseados em pesquisas
estticas.
TestesdePersonalidade
Servem para analisar os diversos traos de

personalidade, sejam eles determinados pelo carter
(traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo
temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um
traodepersonalidadeumacaractersticamarcante
dapessoaequecapazdedistinguiladasdemais.
TcnicasdeSimulao
As tcnicas de simulao procuram passar do

tratamentoindividualeisoladoparaotratamentoem
grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de
execuoparaaaosocial.
QuocientedeSeleo
O quociente de seleo (selection ratio) o

resultado da proporo entre o nmero de pessoas
admitidas e o nmero de candidatos submetidos s
tcnicas de seleo. medida que o quociente de
seleo diminui, aumenta sua eficincia e
seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre
alteraes provocadas pela situao de oferta e
procuranomercadoderecursoshumanos.
Q.S=No.Decand.Admitidosx100
No.Decan.Examinados
12
| Jan/2011

Dt: 010211
PROCESSODECISRIO
As organizaes selecionam as pessoas com

quem iro trabalhar e estas onde pretendem
desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos,
porissoqueoprimeiropassonoprocessodeagregar
pessoasorecrutamento,ouseja,adivulgaodas
oportunidades disponibilizadas pelas empresas para
que as pessoas que possuam o perfil possam se
encaminharparaaseleo(BERTONI,2000).
OMercadoseriaoespaoondeocorreaoferta
e a procura dos produtos, englobando assim, o
Mercado de trabalho que se constitui das ofertas de
trabalhooferecidaspelasorganizaes,etambmpor
estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de
procura quando as empresas esto frente a uma
escassez de pessoal, isto , as pessoas so
insuficientes para o preenchimento das vagas em
aberto, enquanto que na situao de oferta as
oportunidadessomenoresqueasvagas,estandoas
organizaesdiantedeumrecursofcileabundante,
quesoograndenmerodepessoasembuscadeum
emprego.Hoje,tambmocorretodaumaevoluodo
perfildoprofissional,porqueanteriormenteogrande
nmerodeempregosserelacionavamasindstriase
atualmente se localiza na economia informal. J o
Mercado de Recursos Humanos diz respeito as
pessoasqueoferecemhabilidades,conhecimentose
destrezas(CHIAVENATO,1999.p.88).Isto,remete
se a quantidade e qualidade dos profissionais que
encontramse abertos a uma nova oportunidade de
trabalho,estejamelesativosouinativos.
Aseleoseriaumprocessodecisrioentreos
requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das
caractersticas dos candidatos que foram
selecionados,eapartirdestasconsideraestentase
encontrarocandidatoquemaisseaproximedoideal
de qualificaes. Se no houvesse as diferenas
individuais e se todas as pessoas fossem iguais e
reunissem as mesmas condies para aprender a
trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente
desnecessria. Acontece que a variabilidade humana
enorme:asdiferenasindividuaisentreaspessoas,
tanto no plano fsico (como estatura, peso, fora,
acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.)
como no plano psicolgico (como temperamento,
carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais,
etc.) levam os seres humanos a se comportar
diferentemente, a perceber situaes de maneira
diversaeasedesempenhardemaneiradistinta,com
maioroumenoreempregabilidade.
Aspessoasdiferementresitantonacapacidade
para aprender uma tarefa como na maneira de
executla aps a aprendizagem. A estimao
apriorstica dessas duas variveis tempo de
aprendizagem e nvel de execuo um aspecto
importantedaseleodepessoal.Quandocompleto,
o processo seletivo deve fornecer no somente um
diagnsticoatual,masprincipalmenteumprognstico
futuro a respeito dessas duas variveis. No apenas
uma idia atual, mas uma projeo de como a
aprendizagemeaexecuosesituaroalongoprazo.
Podese definir trs modelos de escolha do

candidato:
ModelodeColocao:ondeshuma
vaga e um nico candidato para
preenchla;
ModelodeSeleo:ondehumavaga
e vrios candidatos para preencher
esta;
Modelo de Classificao: onde existe

vrias vagas para respectivamente
vrioscandidatos.
PROCESSODEAPLICARPESSOAS
AnliseeDescriodoscargosumprocesso
ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao
mesmo, que fornece informaes para rea de
recrutamentoeseleo.
Anlise:umainformaodoqueoocupante
do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e
capacidades que ele precisa para desempenhar o
cargoadequadamente.Adiferenaentredescriodo
cargoeanlisedocargo:descriodocargofocalizao
contedodocargo(oqueoocupantefaz,quandofaz,
comofaz,ondefazeporquefaz),aanlisedecargo
procura determinar quais os requisitos fsicos e
mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impe e as
condiesemqueotrabalhodeveserfeito.
13
| Jan/2011

Dt: 010211
Procura determinar os requisitos fsicos e

mentais que o ocupante deve possuir, os talentos,
habilidadeseasresponsabilidadesqueocargoexige.
Descrio dos Cargos: significa relacionar o

queocupantefaz,comofaz,sobquaiscondiesfaze
por que faz. A descrio de cargo um retrato
simplificado do contedo e das principais
responsabilidades do cargo. O formato comum de
uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o
sumrio dasatividades a serem desempenhadas e as
principais responsabilidades do cargo. Descrio de
cargo um documento escrito que identifica,
descreve e define um cargo em termos de deveres,
responsabilidades, condies de trabalho e
especificaes.
Desenho de Cargo criar um cargo, dentro

da estrutura organizacional, especificando o
contedo,osmtodosdetrabalhoeasrelaescom
os demais cargos, no sentido de satisfazer os
requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e
organizacionaisdeseuocupante.
DESENVOLVIMENTO E
TREINAMENTO
O processo de integrao consiste em um

treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem
por objetivo diminuir o prazo de integrao na
empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses.
Segundo estudos realizados por psiclogos, um novo
funcionrio leva seis meses para se adaptar a nova
filosofia empresarial, a cultura empresarial e as
polticasderecursoshumanos,almdeadaptarseao
novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho,
bem como adaptarse ao ambiente e clima
empresarial.
Com o processo de integrao o prazo de

adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um
tero).
A modernizao da entidade deve comear

pelas pessoas que nelas trabalham. A modernizao
passa antes pela cabea das pessoas e pela sua
competncia para chegar posteriormente s
mquinas, equipamentos, mtodos, processos,
produtos e servios. Estas so as consequncias da

modernizao. O produto final dela, mas no a sua
origem.Oimpulsoalavancadordamodernizaoest
nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos,
nasuacriatividadeeinovao,nasuaintelignciaena
suacompetncia.
Seencararmosaspessoascomorecursosisto
,recursoshumanosaprimeiraconclusoquesetira
a de que elas constituem os nicos recursos
eminentementevivosedinmicoscomqueaempresa
pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam
uma incrvel aptido para o desenvolvimento.
Desenvolvimento a capacidade de aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar
atitudes e comportamentos. E uma aptido permite
uma formidvel ampliao da competncia pro
fissional de cada pessoa. A Aptido para o
desenvolvimentopodeedeveserincrementadapara
oproveitodeambasaspartes:pessoaseentidades.O
treinamento faz parte do desenvolvimento das
pessoas. Em outras palavras, o treinamento um
aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. E
este, por seu lado, um aspecto especfico do
desenvolvimentoorganizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) a

mudana planejada da organizao, seja da sua
cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura
organizacional. O DO parte de uma viso
macroscpicaesistmicadaorganizaoempresarial
paramelhoraraeficinciaeaeficciadaempresapor
meiodeintervenesconstrutivasnaestruturaenos
processos organizacionais. Muitas vezes o DO
privilegia a mudana no comportamento
organizacional em relao mudana estrutural da
organizao, outras vezes procura compatibilizar
mudanas comportamentais com mudanas
estruturais. No fundo, o DO visa a modificar o
ambiente organizacional a estrutura e a cultura or
ganizacionaisdentrodoqualaspessoastrabalham.
O desenvolvimento de pessoal um programa

delongoprazoparaproverocrescimentoprofissional
das pessoas por meio de condies externas capazes
de realizar gradativamente as potencialidades
humanas.
Treinamento
Programasdecurtoprazo
Imediatismonosresultados
14
| Jan/2011

Dt: 010211
Preparaoparaocargo
Desenvolvimentodepessoas
Programasdemdioprazo
Resultadosmediatos
Preparaoparaacarreira
Desenvolvimentoorganizacional
Programasdelongoprazo
Abordagemsistmica
Mudanaplanejadadaorganizao
Enquanto o desenvolvimento organizacional

sistmico e abrangente, o desenvolvimento de
pessoalorientadoparaacarreiradecadapessoaeo
seu contnuo desdobramento frente a objetivos de
longoprazo.Jotreinamentopartedeumavisomi
croscpica e de curto prazo. O treinamento o ato
intencionaldefornecerosmeiosparaproporcionara
aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no
comportamento humano decorrente de novos
conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e
novosconceitos.
Assim, o treinamento pode envolver quatro

tiposdemudanasdecomportamento,asaber:
Transmisso de informaes: o tipo mais

simples de mudana de comportamento a simples
transmisso de informaes pode aumentar o
conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos
programasdetreinamentoestopreocupadoscomo
contedo,isto,cominformaesouconhecimentos
que devem ser transmitidos e compartilhados entre
as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou
informaes se referem a dados genricos sobre a
empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura
organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regras
e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos
ouinformaesobjetivaseprepararaspessoasparaa
execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao
cargo ocupado, quando este simples e pouco
complexo.
Desenvolvimento de habilidades: muitos

programas de treinamento esto voltados para
melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas
necessrias execuo ou operao das tarefas
requeridas pelo cargo ocupado. Tratase de um trei
namento orientado diretamente para a operao de

equipamentos,mquinas,ferramentas,isto,paraas
tarefaseoperaesaseremexecutadas.
Desenvolvimento ou modificao de
atitudes:geralmenteamudanadeatitudesnegativas
para atitudes mais favorveis, conscientizao para
determinados aspectos do comportamento pessoal,
desenvolvimentodasensibilidade(dosgestoresoude
pessoas que lidam com o pblico) quanto aos
sentimentos e s reaes das outras pessoas. Pode
tambm envolver a aquisio de novos hbitos e
atitudes, principalmente em relao a clientes ou
usurios.
Desenvolvimento de conceitos: o
treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel
deabstraoeconceitualizaodeideiasefilosofias,
seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica
administrativa, seja para elevar o nvel de ge
neralizao desenvolvendo pessoas que possam
pensaremtermosglobaiseamplos.
O treinamento como todas as atividades

voltadasparaaspessoasumaresponsabilidadede
linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o
treinamento uma responsabilidade gerencial. Para
auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode
proporcionar assistncia especializada por meio do
rgo de recursos humanos. Mais especificamente,
por meio do rgo de treinamento. Assim, a rea de
RH ou o rgo de treinamento pode assessorar
funodestaffcadagestorcomosmeiosespecializa
dos, com recursos instrucionais, com programas
preparados, com material didtico, etc. destinados a
facilitar a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de
qualquer maneira, o conceito de treinamento est
implcito na tarefa gerencial em todos os nveis ou
reas. O gestor pode at delegar a tarefa de treinar
suaequipeaterceiros,masnopodedesincumbirse
da responsabilidade em relao ao treinamento. o
gestor que deve cuidar para que sua equipe receba
treinamento
adequado
continuamente.
O
treinamento algo constante e incessante. Treinar
uma vez na vida no significa nada. O treinamento
uma contnua reduo da dissonncia e uma
constante busca da eficincia e da eficcia das
pessoas. Como consequncia, uma constante busca
da competncia profissional. Como resultado final, o
alcance da excelncia o sucesso pessoal e
organizacional.
15
| Jan/2011

Dt: 010211
Otreinamentoumprocessocclicocomposto
dequatroetapas:
1. Levantamento das necessidades de

treinamento.
2.Programaodotreinamentoparaatenders
necessidades.
3.Implementaoeexecuodotreinamento.
4.Avaliaodosresultadosdotreinamento.
Essas quatro etapas formam um processo

cclicoe;recorrente.Cadauma dasquatroetapas do
treinamento merece algumas conceituaes
preliminares.
LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE

TREINAMENTO
a etapa do diagnstico das necessidades e

carncias de treinamento. Constitui o diagnstico
preliminar dos problemas que devem ser removidos
por meio do treinamento. O levantamento das
necessidades pode ocorrer em trs diferentes nveis
deanlise,asaber:
Anlisedaorganizao:envolveaanliseda
entidade como um sistema, como uma totalidade
para verificar a situao, os objetivos organizacionais
e as necessidades globais de competncias e
habilidades, enfim, a estratgia da entidade para a
partir dela estabelecer a estratgia para o
treinamentodaspessoas.Osobjetivosdaentidade,os
planos de expanso ou de encolhimento, o
lanamentodenovosservios,etc.constituemquase
semprenovasnecessidadesdetreinamento.
Anlisedepartamental:envolveaanlisede
cada rea da entidade como um subsistema, para
verificarosobjetivosdepartamentais,asnecessidades
de competncias e habilidades para detectar as
necessidades de treinamento a serem supridas. Os
objetivosdodepartamento,osplanosdeaumentode
eficinciaedeeficcia,osresultadosdaavaliaodo
desempenho do pessoal quase sempre constituem
novasnecessidadesdetreinamento.
Anlise das tarefas e operaes: envolve a

anlise das tarefas e operaes de cada cargo para
verificar os requisitos que o cargo exige de seu
ocupante e as competncias e habilidades que este
deve possuir. A diferena entre os requisitos que o
cargo exige do ocupante e as suas habilidades atuais

constituem a diferena que representa uma
necessidadedetreinamento.
Na realidade, o diagnstico de treinamento
significa um esforo de manuteno corretiva das
carncias de conhecimentos,habilidades,destrezase
competncias que so necessrias para o
desempenho das atividades. As entidades bem
sucedidas se preocupam mais com a manuteno
preventiva: anteciparse a essas carncias, promo
vendootreinamentoantesenodepoisquenovos
conhecimentos, habilidades e competncias se
tornemnecessrioseimprescindveis.
PROGRAMAODOTREINAMENTO
Feito o diagnstico seguese a teraputica, ou

seja, a escolha e a prescrio dos meios de
tratamento para sanar as necessidades e carncias
indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o
levantamento das necessidades de treinamento
passaseprogramaodotreinamento.
Programar treinamento estabelecer

previamenteositensdoquadroaseguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser

dimensionado para, no conjunto, proporcionar
condies de implementao do treinamento da
maneira mais eficiente e eficaz possvel e, com isso,
removerousuprimirasnecessidadesdetreinamento
aocustomaisbaixo.
1. OquedeveserensinadoContedodo
treinamento
2. QuemdeveaprenderTreinandoou
aprendizes
3. ComosedeveensinarMtodoserecursos
instrucionais
4. QuemdeveensinarTreinadorouinstrutor
5. OndedeveserensinadoLocalde
treinamento
6. Quandodeveserensinadopocaou
periodicidade
16
| Jan/2011

Dt: 010211
IMPLEMENTAODOTREINAMENTO
Constituioterceiropassodoprocessocclicodo
treinamento. Referese aplicao da teraputica
planejada.Emoutraspalavras,significaaexecuoda
programao do treinamento nas pessoas ou nas
reas que apresentam sinais de necessidade de trei
namento.
Frequentemente, a execuo do treinamento

cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente
sintomas de necessidade de treinamento. Na
realidade, o treinamento uma responsabilidade de
linhaeumafunodestaff.AassessoriadeRHpode,
em funo do levantamento das necessidades,
planejar ou projetar uma programao de trei
namentoparaquesuaexecuopossaseraplicadano
prprio local pelos gestores ou pelos servidores
carentes.Ouaindapormeiosexternos.
AVALIAO
DOS
RESULTADOS
DO
TREINAMENTO
aetapafinaldoprocesso.Serveparaverificar
seossintomasdesapareceramouseaindapersistem.
Ou seja, se diagnstico, teraputica e sua aplicao
foram bem sucedidos ou se algum deles falhou. Da
mesma maneira como foi feito o levantamento das
necessidades de treinamento em trs nveis de
anlise, a avaliao dos resultados deve cobrir
igualmente o nvel organizacional, o nvel
departamental e o nvel individual dos cargos e
tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados

sofrveisdecertosprogramasdetreinamento. Quase
sempreogestordeixadedecidirsobreosresultadosa
alcanar para ento decidir como chegar at l, ou
seja, definir os objetivos do treinamento e depois
escolheraestratgiamaisadequadaparaalcanlos.
O treinamento um meio para se chegar a um fim,
mas no o fim em si mesmo. O propsito da
entidade no ter treinamento, mas pessoas
treinadasehabilitadas.Otreinamentosomentepode
ser solicitado face a duas situaes: h algo que a
equipenosabecomofazerouaequipeprecisaestar
apta a executar. Se a equipe j sabe como fazer ou
est apta a um determinado trabalho, no h
necessidade de treinamento. O treinamento por
qualquer outra razo totalmente desnecessrio e
novaimelhorarnada.Otreinamentoindispensvel
quandoaequipeprecisasaberalgoquenosabe.
FOCONODESEMPENHO
Mas,seotreinamentoummeioparaalcanar
determinado fim, qual afinal o seu objetivo
fundamental? O desempenho das pessoas e da
equipe.Acontribuiodecadapessoaouequipepara
osucessodaentidadesomentepossvelatravsdo
desempenho. O treinamento serve para melhorar o
desempenho e atravs do desempenho que os
objetivoseresultadossoalcanados.
Odesempenhodaspessoasedaequiperequer
quatrocondiesconjuntas:
Habilidade: se uma equipe no tem

habilidadeparaexecutar,elanopodefazer,mesmo
que receba prmios, conselhos ou ameaas. As
habilidades so desenvolvidas e aprimoradas atravs
doaprendizadoedaprtica.Otreinamentoestatrs
disso.
Oportunidade para atuar: de nada adianta

treinar se no se oferecer oportunidade de
desempenharoquefoiaprendido.Semoportunidade
no h desempenho. A oportunidade de
desempenharenvolve:
1. Permissoparaatuar:seaequipenopode
fazer algo ento no adianta treinar. A
permisso significa delegar autoridade ou
eliminar barreiras ou discriminaes. Urna
equipe treinada pode ser vtima de crticas
ougozaesporoutrasequipes.Almdisso,
quanto maior o tempo entre aprender e
executar tanto maior a probabilidade da
habilidade aprendida ser esquecida. Se a
habilidade no for exercitada, ela vai se
deteriorar.
2. Informaosobreexpectativas:seaequipe
no sabe o que se espera dela o
treinamento pode ser em vo. A equipe
deve ser informada a respeito do que se
espera dela e das novas habilidades
aprendidas.
3. Recursos necessrios para o desempenho:

denadaadiantatreinarseaequipenotem
o instrumental ou equipamento necessrio.
17
| Jan/2011

Dt: 010211
Sem o instrumento o violonista no pode

tocarumamsicanoviolo.
Autoeficinda:refereseaojulgamentoque
cada pessoa faz a respeito de suas habilidades para
fazer algo. A autoeficincia no se refere s
habilidades reais que a pessoa possui, mas
percepo que ela tem a respeito do poder de suas
habilidades. Pessoas com baixa autoeficincia no
acreditam que podem fazer coisas que elas podem
realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao
menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma
habilidade precisa ser acompanhado pelo
desenvolvimento d sua autoeficincia. Mas fuja de
pessoas com elevada autoeficincia e nenhuma
habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento
no suficiente quando deixa de incentivar a auto
eficinciadaspessoas.
Ambiente de apoio: o treinamento requer

um ambiente favorvel que estimule o desempenho
desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve
trabalharcomencorajamentoeconfianaparapoder
ter condies de colocar em prtica aquilo que
aprendeu.
GERENCIAMENTO
DE CONFLITOS
As pessoas nunca tm objetivos e interesses

idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses
individuais sempre produzem alguma espcie de
conflito.Oconflitoinerentevidadecadaindivduo
efazparteinevitveldanaturezahumana.Constituio
lado oposto da cooperao. A palavra conflito est
ligada discrdia, divergncia, dissonncia,
controvrsiaouantagonismo.
Alm da diferena de objetivos e interesses,

deve haver necessariamente uma interferncia
deliberada de uma das partes envolvidas para que
hajaconflito.Oconflitoexistequandoumadaspartes
seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus
prprios objetivos interligados com alguma outra
parte e esta interfere na outra que procura atingir
seus objetivos. A interferncia pode ser ativa
(mediante ao para provocar obstculos, bloqueios
ou impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou
deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito mais
que um simples desacordo ou desavena: constitui
uma interferncia ativa ou passiva, mas deliberada

para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra
parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode
ocorrernocontextodorelacionamentoentreduasou
mais partes: entre pessoas ou entre grupos como
conjuntosdepessoas,bemcomoentremaisdeduas
partesaomesmotempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito

individualpodeser:
Interno:quandoocorreintimamentedentro
de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies,
desejos e motivaes divergentes e antagnicas.
Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa
porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao
mesmotemponoquertrabalharnaempresaporque
nogostadopatro.ochamadoconflitopsicolgico
ou intraindividual, de natureza ntima da pessoa. O
conflitointernoprovocaumcolapsonosmecanismos
decisrios normais, provocando dificuldade na
escolhadentrevriasalternativasdeao.
Externo:quandoocorreentreumapessoae
outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado
conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos
sociaiscominteressesouobjetivosantagnicos.
NVEISDEGRAVIDADEDOCONFLITO
O conflito pode ocorrer em trs nveis de

gravidade:
Conflito percebido: ocorre quando as partes

percebem e compreendem que o conflito existe
porquesentemqueseusobjetivossodiferentesdos
objetivos dos outros e que existe oportunidade para
interferncia. o chamado conflito latente, que as
partespercebemexistirpotencialmente.
Conflito experenciado: quando o conflito

provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,
descrdito entre uma parte e outra. o chamado
conflito velado, quando dissimulado, oculto e no
manifestadoexternamentecomclareza.
Conflito manifesto: quando o conflito

expressoemanifestadopelocomportamento,quea
interfernciaativaoupassivaporpelomenosumadas
partes.ochamadoconflitoaberto,quesemanifesta
semdissimulaoentreaspartesenvolvidas.
18
| Jan/2011

Dt: 010211
ABORDAGENS QUANTO GESTO DE

CONFLITOS
Ogerentetemsuadisposiotrsabordagens
quantoadministraodeconflitos:
1. Abordagem estrutural: baseiase no fato de

que o conflito surge das percepes criadas
pelascondiesdediferenciao,derecursos
limitados e escassos e de interdependncia.
Seesseselementospuderemsermodificados,
aspercepeseoconflitoresultantepodero
sercontrolados.Tratase,pois,deatuarsobre
uma condio existente que predispe ao
conflito. A abordagem estrutural procura
minimizar as diferenas entre os grupos
identificando objetivos que possam ser
compartilhados por eles. Se o gerente
conseguirconscientizarosgruposdequeeles
tm interesses em comum, eles deixaro de
perceber seus prprios objetivos como
incompatveis. A ameaa externa e o inimigo
comum
so
solues
utilizadas
frequentemente para localizar um objetivo
compartilhado.Outromecanismoestrutural
a utilizao dos sistemas de recompensas
formais da organizao. Utilizando um
sistemadeincentivospararecompensarode
sempenho conjunto e combinado de dois ou
mais grupos, a organizao cria um objetivo
comum. Se o bolo de recursos a ser
distribudonofixo,issopossibilitaqueum
grupo ganhe recursos sem fazer com que o
outro perca, tornando vantajoso para todos
os grupos desempenharem bem e
cooperarem entre si. A abordagen estrutural
tambm procura reduzir a diferenciao dos
grupos por meio do reagrupamento de
indivduos, de maneira que os grupos
conflitantessetornempartedeumaunidade
maior. O pessoal de produo e de vendas
pode ser colocado junto a uma equipe de
produto, com a responsabilidade de produzir
e vender determinado produto e ser
recompensado com base no desempenho
global,emvezdeno desempenhoindividual.
Alm disso, rodando entre si, os indivduos
adquirem uma melhor compreenso de
outras perspectivas, visualizando objetivos
comuns existentes. Para reduzir a
interdependncia e suas oportunidades de
interferncia,osgrupospodemserseparados
fsica e estruturalmente. Embora percebam a

incompatibilidade de seus objetivos, o baixo
nvel de interdependncia das atividades
torna a interferncia distante e reduz a
possibilidadedeconflito.
2. Abordagemdeprocesso:aabordagemque
procura reduzir os conflitos por meio da
modificao do processo, ou seja, de uma
intervenonoepisdiodoconflito.Podeser
utilizadaporumadaspartesemconflito,por
pessoas de fora ou por uma terceira parte,
como um consultor, um gerente neutro ou
algumsuperiordaorganizao.Aabordagem
de processo pode ser realizada de trs dife
rentes maneiras. A primeira a desativao
ou desescalonizao do conflito. Ocorre
quando uma parte reage cooperativamente
em vez de agressivamente ao
comportamento de conflito da outra,
encorajando
comportamentos
menos
conflitantes ou desarmando o conflito.
Enquanto a reao conflitante de uma parte
provoca idntico comportamento da outra,
uma reao cooperativa tende a provocar
idntica reao cooperativa da outra. A
segundamaneiraareuniodeconfrontao
entre as partes. Ocorre quando o ponto de
desativaojfoiultrapassadoeaspartesse
preparam para um conflito aberto via
confrontao direta e hostil, A interveno
nesseprocessopodeserfeitapelareuniode
confrontao que procura, reunir face a face
as partes conflitantes, exteriorizar as
emoes, discutir e identificar as reas de
conflito e localizar solues do tipo
ganha/ganha antes de qualquer soluo
beligerante. A terceira maneira a cola
borao. usada aps ultrapassada a
oportunidadededesativaoedereuniode
confrontao. Na colaborao, as partes
trabalham juntas para solucionar problemas,
identificar solues do tipo ganha/ganha ou
solues integralivas capazes de conjugar os
objetivosdeambasaspartes.
3. Abordagem mista: a abordagem que

procura administrar o conflito tanto com
aspectos estruturais como processuais. A
soluo inclui intervenes sobre a situao
estrutural e sobre o episdio conflitivo. A
primeira maneira mista influenciar o
19
| Jan/2011

Dt: 010211
processo de conflito por meios estruturais,

como a adoo de regras para resoluo de
conflitos. Determinandose previamente os
procedimentos e os limites para trabalhar o
conflito, esse pode ser contido e controlado,
conduzindo as partes para a soluo do
problema. A segunda maneira mista criar
"terceiras partes" dentro da empresa de
modo que estejam disponveis a qualquer
momento para ajudar na soluo do tipo
ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma
parte em conflito pode se comunicar com a
outra por meio de indivduos formalmente
responsveis pela tarefa de comunicao
entre partes conflitantes. So os chamados
papis de ligao que podem ser exercidos
pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de
trabalhointergrupais.Sopapisintegradores
cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos
potencialmente conflitantes em direo aos
objetivosglobaisdaempresa.Aocontrriodo
consultor de processo ou da terceira parte,
que so passageiros, os papis integradores
so parte permanente da organizao. O
gerente
pode
assumir
papel
integrador.serhpre que surgir a necessidade
deintervirnascondiesestruturaiscomona
dinmicadoconflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao

conflitoeamaneirapelaqualoconflitosolucionado
produzem uma influncia sobre as percepes, os
sentimentos.e os comportamentos que se seguem,
bem como sobre a qualidade da comunicao entre
osgrupos.
EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO

CONFLITO
O conflito pode gerar efeitos positivos. Em

primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e
energiadosmembrosdogrupo.Essaenergiaestimula
interesse em descobrir meios eficazes de realizar as
tarefas, bem como solues criativas e inovadoras.
Emsegundolugar,oconflitoestimulasentimentosde
identidade dentro do grupo, aumentando a coeso
grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de
chamar a ateno para os problemas existentes e
serve para evitar problemas mais srios, atuando
comomecanismodecorreo.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos

destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta
consequncias altamente indesejveis para o
funcionamento da organizao, pois indivduos e
grupos vem seus esforos bloqueados, desenvol
vendo sentimentos de frustrao, hostilidade e
tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho
das tarefas e o bemestar das pessoas. Em segundo
lugar, grande parte da energia criada pelo conflito
dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia
que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois
ganharoconflitopassaasermaisimportantedoque
o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperao
passa a ser substituda por comportamentos que
prejudicam a organizao e que influenciam a
natureza dos relacionamentos existentes entre
pessoasegrupos.
Seoconflitopodetrazerresultadospositivosou
negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a
organizao como um todo, a questo primordial
como administrar o conflito de maneira a aumentar
os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os
negativos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente.
Embora muitas vezes seja um ator envolvido at a
cabea em muitos conflitos, o gerente deve sempre
buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve
saber escolher adequadamente as estratgias de
resoluo para cada caso. As abordagens estruturais
sogeralmentemaisfceisdeutilizareexigemmenos
habilidadesdoqueasabordagensdeprocesso.
ESTILOSDEGESTODECONFLITOS
As equipes, assim como as pessoas,

desenvolvem estilos especficos para lidar com
conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus
prpriosinteressesversusointeressedaoutraparte.
O modelo a seguir descreve os cinco estilos de
administrarconflitospormeiodeduasdimenses:da
dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus
prprios interesses) e da dimenso cooperativa
(tentativa de satisfazer aos interesses das outras
partes):
1. Estilo competitivo: reflete a assertividade

para impor o seu prprio interesse e
utilizado quando uma ao pronta e
decisiva deve ser rapidamente imposta
com aes importantes ou impopulares,
durante as quais a urgncia ou a
20
| Jan/2011

Dt: 010211
2.
emergncia se torna necessria ou

indispensvel.Onegcioganhar.
Estilodeevitao:refleteumaposturano
assertiva, nem cooperativa e apropriado
quando um assunto trivial, quando no
existe nenhuma possibilidade de ganhar,
quando uma demora para obter maior
informaosetornanecessriaouquando
um desentendimento pode ser muito
oneroso.Onegciosemanteremcopas.
AVALIAO DE DESEMPENHO
um conjunto de atividades relacionadas

identificao, mensurao e gesto do desempenho
daspessoasnaorganizao.
Caractersticas:
Devesercomunicada
Maiseficazserealizadainformalmente
3.
Estilo de compromisso: reflete uma

moderada poro de ambas as
caractersticas de assertividade e de
cooperao. apropriado quando os
objetivos de ambos os lados so
igualmente importantes, quando os
componentestmigualpodereambosos
lados querem reduzir as diferenas ou
quando as pessoas precisam chegar a
alguma soluo temporria sem presso
detempo.Onegcioterjogodecintura.
4.
Estilodeacomodao:refleteumaltograu
de cooperao e funciona melhor quando
aspessoassabemoqueerrado,quando
umassunto maisimportantequeoutros
para cada lado, quando se pretende
construir crditos sociais para utilizar em
outras situaes ou quando manter a
harmoniaomaisimportanteOnegcio
irlevando.
5.
Estilodecolaborao:refleteumaltograu
deassertividadeedecooperao.Oestilo
colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, enquanto utiliza uma substancial
parceladenegociaoedeintercmbio.O
estilodecolaboraoimportantequando
os interesses de ambos os lados so
importantes, quando os pontos de vista
das partes podem ser combinados para
uma soluo mais ampla e quando o
compromisso de ambos os lados requer
consenso. O negcio resolver para que
ambas as partes ganhem e se
comprometamcomasoluo.
Foconocomportamento
Quemdeveavaliarodesempenho:aavaliao
do desempenho um processo de reduo da
incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de
consonncia. A avaliao reduz a incerteza do
funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do
seu desempenho. Na realidade, a avaliao do
desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as
pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua
contribuioorganizaoeaocliente.
Autoavaliao
do
desempenho:
nas
organizaesmaisabertasedemocrticas,oprprio
indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua
monitorao,comaajudadoseusuperior.Osuperior
forneceosparmetros.
O gerente: na maior parte das organizaes,

cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho dos seus subordinados e pela sua
constanteavaliaoecomunicaodosresultados.O
rgo de RH entra com a funo de staff de montar,
acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada
gerentemantmsuaautoridadedelinhaavaliandoo
trabalhodossubordinadospormeiodosistema.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, a

prpriaequipedetrabalhoqueavaliaodesempenho
de cada um de seus membros e programa com cada
umasprovidnciasNecessriasparasuamelhoria
A avaliao do desempenho pode ter os

seguintesobjetivos:
adequaodoindividuoaocargo;
treinamento;
promoo;
21
| Jan/2011

Dt: 010211
incentivosalarialaobomdesempenho;
melhoriadasrelaeshumanas;
estimulomaiorprodutividade,etc.
Vamosveragoraumresumodasprincipaistcnicase
mtodos de avaliao de desempenho tradicionais,
comsuasvantagensedesvantagens:
a) Relatrios: Constituem os procedimento mais

simples de avaliao de desempenho. Tm lugar
quando os chefes so solicitados a dar seu parecer
sobre a eficincia de cada empregado sob sua
responsabilidade.
Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e

deixamdocumentadaaopinioemitida.
Desvantagens: so incompletos, favorecem o

subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao
significado dos termos empregados e dificultam a
tabulaodosdadosobtidos.
b)Escalasgrficas:umformulriodeduplaentrada,
no qual as linhas representam os fatores que esto
sendo avaliados e as colunas o grau de avaliao. Os
fatorescorrespondemscaractersticasquesedeseja
avaliaremcadafuncionrioedevemserdefinidosde
maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de
variaoindicam
quosatisfatrioodesempenhodoempregadoem
relaoacadaumdosfatores.
Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento

intenso dos avaliadores, fcil tabulao, apresenta
maisobjetividadequeosrelatrios.
Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em

bons, mdios ou fracos, sem oferecer maiores
esclarecimentos acerca das necessidades de
treinamentoepotencialdedesenvolvimento.
c)Escolhaforada:Consisteemavaliarodesempenho
dos indivduos mediante a escolha de frases que
descrevem seu desempenho individual. O avaliador
recebeformulriosorganizadosemblocosdeduasou
quatrofrases.Emcadablocoeledeverforosamente
escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao
desempenhodofuncionrio.
Vantagens: reconhecida como um mtodo que

proporciona resultados bastante confiveis, pois
minimizaainflunciadasubjetividadedoavaliador.
Desvantagens: sua elaborao muito complexa e

no proporciona maiores informaes sobre os
pontosfortesdoavaliado.
d) Distribuio forada: consiste em colocar os

funcionrios em determinada categoria e avalilos
segundo determinado padro. Esse mtodo muito
limitado,poisbaseadonacomparaoetemcomo
premissa que em um grupo sempre haver
funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um
mtodo desse tipo em uma tima equipe sem
cometerinjustias?
e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em

entrevistas feitas por especialistas em gesto de
pessoas aos supervisores. A partir delas avaliase o
desempenho dos subordinados e procurase
identificar as causas do desempenho deficiente, bem
comoproporaescorretivas.
Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois

conduz a avaliao a um entrosamento com
treinamento,planosdecarreiraeoutrosprocessosde
gestodepessoas.
Desvantagem: custo elevado para manuteno dos

especialistasquerealizamasentrevistaselentidodo
procedimento.
f) Comparao binria: mtodo em que cada

indivduo do grupo comparado com cada um dos
outros elementos do grupo em relao a diversos
fatoresdedesempenho.
Vantagem:aplicaosimples.
Desvantagens: muito baseado em comparao,
esclarece pouco a respeito dos comportamentos que
caracterizamasdiferenasindividuaisnotrabalho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o

mtodo da escolha forada. Nele, o avaliador, de
posse de um formulrio contendo certo nmero de
frases, indica as que no correspondem ao
desempenho de seus subordinados. tido como um
mtodopoucopreciso.
h)Autoavaliao:omtodopeloqualoempregado
avaliaseuprpriodesempenho.Podeassumiraforma
derelatrios,escalasgrficaseatfrasesdescritivas.
Sapresentavalidadequandoaplicadoagruposcom
notriograudematuridadeprofissional.
22
| Jan/2011

Dt: 010211
i) Incidentes crticos: consiste no destaque de

caractersticas ou comportamentos extremos
(incidentescrticos),quesodesempenhosaltamente
positivosounegativos.Omtodonolevaemcontao
desempenho normal, preocupase apenas com os
excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os
pontos fortes e fracos de cada funcionrios so
levantadosapartirdeseusincidentescrticos.
j) Avaliao 360: Nos mtodos de avaliao

tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo seu
chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma
autoavaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm
daautoavaliao,aavaliaodospares,subordinados
e superiores. O funcionrio costuma ser avaliado
tambmporpessoasexternasorganizao,comoos
clientes,fornecedoreseparceiros.
l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse

mtodo de avaliao participa ativamente o
funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos seguem
seisetapas:
Formulao de objetivos consensuais: o
desempenho dever estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliao depender
diretamentedisso.
Comprometimento pessoal quanto ao alcance

dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitao plena dos objetivos se celebra uma
espcie de contrato formal ou psicolgico
situaosinoquanon.
Negociaocomogerentesobreaalocaodos
recursosemeiosnecessriosparaoalcancedos
objetivos:umaformadecustoparaalcanaros
objetivos.
Desempenho: o desempenho constitui a

estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para
alcanarosobjetivospretendidos.
Constante monitorao dos resultados e

comparao com os objetivos formulados:
sempre que possvel, o prprio avaliado dever
fazer sua autoavaliao, isto , saber monitorar
os resultados e comparlos com os objetivos
traados.
Retroao intensiva e contnua avaliao

conjunta: muita informao de retroao e,
sobretudo,suportedecomunicaoparareduzir
adissonnciaeincrementaraconsistncia.
PROCESSODERECOMPENSARPESSOAS
A administrao de salrios o conjunto de

normas e procedimentos que visam a estabelecer
e/ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e
justa na organizao. Se estabelece o salrio em
funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a
subjetividadedaschefiasnaadministraosalarial.
A empresa efetuar sua poltica salarial

buscandomanteroequilbrio:
Interno:emrelaoaosdemaiscargosdentro
da prpria organizao. alcanado atravs da
avaliao e classificao de cargos (assentadas sobre
umprvioprogramadedescrioeanlisedecargos);
Externo: em relao aos mesmos cargos em
outrasempresasdomercado.alcanadoatravsda
pesquisasalarial.
Trabalhoesalrio
O salrio representa para as pessoas uma

transao das mais complicadas, pois quando uma
pessoaaceitaumcargoelaestsecomprometendoa
umarotinadiria,aumpadrodeatividadeseauma
ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma
organizao,paratanto,recebendosalrio.
O salrio a fonte de renda que define o

padro de vida de cada pessoa, em funo do seu
poderaquisitivo.
Convm lembrar que, para o empregado, o

trabalho muitas vezes considerado um meio para
atingir um objetivo intermedirio, que o salrio.
Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser
alcanadospeloindivduo.
Para as organizaes o salrio representa a
um s tempo, um custo e um investimento. Custo
porqueosalrioserefletenocustodoprodutooudo
servio final. Investimento, porque representa
aplicaes de dinheiro em um fator de produo o
trabalho como uma tentativa de conseguir um
retornomaioracurtoouamdioprazo.
23
| Jan/2011

Dt: 010211
Alm disso, h que se ressaltar que, em uma

organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu
valor.
Salrio: o valor efetivamente pago ao

funcionriopeloseutrabalhodesenvolvidodentroda
organizao;
Remunerao: quanto o cargo vale de
acordocomoprocessodeavaliaodomesmo;
Salrio Direto: a quantia em dinheiro

recebidapelofuncionrioaofinaldecadams;
Salrio Indireto: so benefcios concedidos

aos funcionrios pela empresa, que acrescentam
valores ao salrio tais como: plano de sade,
pagamento integral ou parcial de curso superior,
pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de
tickets restaurantes, tickets alimentao, pagamento
integral ou parcial de escola para os filhos doS
funcionrios,etc;
Salrio Nominal: o salrio bruto sem os

devidosdescontos:
Representa o volume de dinheiro fixado em
contratoindividualpelocargoocupado;
Quando se tem uma economia inflacionaria,
estesalrio,quandonoatualizadoperiodicamente,
sofreeroso.
Salrio Real: o valor recebido pelo

funcionrio,apsosdevidosdescontos.
Polticasalarial
o conjunto (dinmico) de princpios e

diretrizesdaempresaemrelaoremuneraodos
empregados, levando em conta benefcios sociais,
estmulos
e
incentivos
ao
desempenho,
oportunidades de crescimento, garantia de emprego,
etc,.
E tem como objetivo principal regularizar e

reduzir a subjetividade das chefias na administrao
salarial.Almde:
1)Remunerarcadaempregadocomo valordo
cargoqueocupa;
2) Recompenslo adequadamente pelo seu
desempenhoededicao;
3)Atrairereterosmelhorescandidatosparaos
cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organizao,

dandolhe mobilidade de pessoal e racionalizando o
desenvolvimentoeoplanodecarreira;
5) Obter dos seus empregados a aceitao dos
sistemasderemuneraoadotados;
6) Manter equilbrio entre os interesses
financeirosdaorganizaoeasuapolticaderelaes
comosempregados;
7) Facilitar o processamento da folha de
pagamento.
Elaboraodeplanodecargosesalrios
O processo de descrio de cargos uma

oportunidade para que todos na empresa, Diretores,
Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa
possam repensar a organizao e redefinir as
responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de
facilitaremelhorarodesempenhodapessoaqueest
nocargoouquevenhaaocuplo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de

cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta
estemumacombinaodadefiniodasatribuies
dos cargos de cada rea com a alocao da pessoa
certaparacadacargo.
A avaliao de cargos uma tcnica de

"medio" da importncia relativa de cada cargo. O
resultado dessa medio ser utilizado para definir o
salrioouafaixasalarialparacadacargonaempresa.
Durante o processo de avaliao de cargos, os

tomadores de deciso da empresa tm a
oportunidadedediscutirereverasresponsabilidades
de cada cargo. comum Diretores de determinada
rea ter uma ideia diferente das atividades que um
gerentedeoutrareadeveriafazer.
No processo de avaliao de cargos so

analisadas oportunidades para melhorar o desenho
dos cargos e uniformizar o entendimento de
Diretores, Gerentes e Supervisores em relao
estruturadecargosdetodasasreasdaempresa.
Outro benefcio importante desse processo

que todos tm uma viso clara da natureza das
tarefas de cada cargo. Essa percepo ser valiosa
quandosefordefiniroperfildocargoparapropsitos
como recrutamento e seleo, promoo,
treinamentoetc.
24
| Jan/2011

Dt: 010211
O sistema de avaliao de cargos no decide

sobreossalriosdaspessoasdasuaempresa.Quem
decide voc ou as pessoas que tm a
responsabilidade por gesto na empresa. O sistema
no toma decises, apenas facilita, orienta e
fundamentaatomadadedecises.
Osistemadeavaliaodecargosnorevogaa
lei da oferta e da procura no mercado de salrios.
Exatamenteaocontrrio,aavaliaodecargosexiste
para que se possa conhecer que salrio o mercado
paga para determinado cargo, considerando o nvel
decompetnciaedesempenhodapessoaqueestno
cargonaempresa.
As faixas salariais resultantes do processo de

avaliaodecargosnosoumacamisadefora.So
apenas um "guia" para movimentar os salrios das
pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter
limites?Mesmodentrodelimitespodeseserflexvel
ecriativo.
Paraorientarasdecisesdaspessoasquetma
atribuio de definir ou alterar salrios dentro da
empresa, recomendvel a definio de algumas
regras bsicas sobre o funcionamento do Plano de
CargoseSalrios.
AsNormaseProcedimentosdoPlanodeCargos
eSalriosdevemserobjetivosedefinirclaramenteos
critriosepassospara:
salriosdeadmisso;
alteraesdesalrios:
promoes;
transferncias;
reajustesdemercado;
Na concluso do processo de desenvolvimento

doPlanodeCargoseSalrios,aempresater:
estrutura de cargos bem definida,
permitindomelhorarorganogramaeafuncionalidade
detodasasreasdaempresa.
faixa salarial para cada cargo, permitindo
administrarosalriodecadafuncionrioconformeo
seudesenvolvimentotcnicoedesempenhonocargo.
Regras claras sobre o funcionamento do
PlanodeCargoseSalrios,facilitandoaaceitao,por
partedosfuncionrios,dasPolticasdaempresanessa
rea.
Planosdecarreira
Possuir identidade com uma organizao ,

almdesecomprometercomsuaviso,gostardesua
misso,deseusobjetivoseconsiderlaimportante.
O plano de carreira est relacionado com os

objetivosprofissionaisdoindivduoesuasaspiraes
pessoaisdecarreira.
Um plano de carreira orienta, estabiliza e

integraasexperinciasprofissionaisdeumapessoa.O
planejamentodecarreiraumprocessocontnuode
interaoentreoempregadoeaorganizaovisando
atenderaosobjetivoseinteressesdeambasaspartes.
Asfinalidadesdeumplanodecarreiraso:
facilitaratomadadedecisesdosgestorese
daspessoaseproporcionaravisualizaodasoportu
nidadesdecrescimentoexistentesnaorganizao;
auxiliar o desenvolvimento pessoal e

profissional das pessoas e da organizao de forma
global;
funcionar como alicerce para as demais

atividades pertinentes gesto de pessoas, como
Recrutamento e Seleo e Treinamento e
Desenvolvimento;e
assegurar o dinamismo e a transparncia

para quem est seguindo as exigncias de um dado
plano de carreira. Saber os requisitos de forma
transparentefuncionacomoumforteestimulante.
As vantagens de utilizao de um plano de

carreiraso:
Retenodetalentos:aspessoassesentem
motivadas a prosseguir na prpria organizao,
gerando uma diminuio da rotatividade (turnover)
depessoal.
Movimentaodepessoaleficazeeficiente:
dificilmente
pessoas
incapacitadas
sero
remanejadas,promovidasparaexercertalfuno.
Identificao do perfil necessrio: no s

voltado para as necessidades atuais da organizao,
mastambmparaasfuturasnecessidades.
25
| Jan/2011

Dt: 010211
Existemalgumaslimitaesnautilizaodeum
plano de carreira. Prrequisitos muito rigorosos
podem vetar pessoas capacitadas que no se
enquadrememalgumasdasexigncias.Almdisso,as
pessoas devero procurar se enquadrar a essa nova
realidade ou procurar outra organizao que melhor
se adapte sua competncia. A necessidade de
permanente atualizao do processo garante que a
posio da empre sa esteja condizente com a
realidademutantedaorganizao.
Prrequisitosparaaimplementao:
Possuir polticas e normas direcionadas

paraoplanejamentodecarreira:oplanodecarreira
pode ser reelaborado, o que sugere a reviso de
polticasenormas.
Ter um sistema de administrao de

carreiras:umaestruturadecarreiraresponsvelpela
solidez
Termeiosemodosdegerirorientadospara
ocrescimentomtuo:criareutilizarinstrumentosde
avaliao de potencial e desempenho das pessoas,
para se alcanar o objetivo de promover pessoas
certas para os lugares certos. funo do gestor de
pessoas atuar energicamente, demonstrando que o
plano de carreiras deve ser entendido pela
organizao como uma proposta tambm de
crescimento profissional, com a qual todos ganharo
nosomenteaumentossalariais.
SISTEMA DE INFORMAO
GERENCIAL SIG
OSIGabrangeaempresa:
Estratgico
Ttico
Operacional
ConceitosBsicos:
DADO:Qualquerelementoidentificado
emsuaformabrutaque,porsis,no
conduzacompensaodedeterminado
fato.
DevesedistinguirDADOdeinformao.
O que diferencia um dado de uma informao, o
conhecimento que ela propicia ao tomador de
decises.
DADOTRANSFORMADOGERA
CONHECIMENTO
Exemplodedadosnumaempresa:
Quantidadedeproduo.
Custodematriaprima.
Nmerodeempregados.
TRANSFORMAORESULTADODA
ANLISEDOSDADOS
O resultado da anlise desses dados a

informao.Ouseja.
Capacidadedeproduo.
Custodevendadoproduto.
Produtividadedofuncionrio.
PartimosentoparaadefiniodoSIG
o processo de transformao de dados em

informaes. E, quando esse processo est voltado
paraageraodeinformaesquesonecessriase
utilizadas no processo decisrio da empresa, dizse
queesseumsistemadeinformaesgerenciais.
Estas informaes que sero usadas pelos
executivos.
26
| Jan/2011

Dt: 010211
Humagrandeinterligaodosistemadeinformaesgerenciaiscomoprocessodecisrio.
necessrioumsistemadeinformaeseficienteparaumprocessoadequadodedecises.
Aformadeapresentaodainformaopodeafetarsuautilizao.
A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da

informao.
As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a

produtividade,alucratividadeeasdecisesestratgicasdasempresas.
Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas

formasdecoordenaoecontrole.
IMPORTNCIADOSSISTEMASDEINFORMAES
PARAASEMPRESAS.
Ossistemasdeinformaesgerenciaispodemtrazerosseguintesbenefciosparaasempresas:
1.Reduodecustosnasoperaes.
2.Melhorianoacessosinformaes,propiciandorelatriosmaisprecisoserpidos,commenoresforo.
3.Melhorianaprodutividade.
4.Melhoriasnosserviosrealizadoseoferecidos.
5.Melhorianatomadadedecises,pormeiodofornecimentodeinformaesmaisrpidaseprecisas.
6.Estmulodemaiorinteraoentreostomadoresdedeciso.
7.Fornecimentodemelhoresprojeesdosefeitosdasdecises.
27
| Jan/2011

Dt: 010211
8.Melhorianaestruturaorganizacional,parafacilitarofluxodeinformaes.
9.Melhorianaestruturadepoder,proporcionandomaiorpoderparaaquelesqueentendemecontrolamo
sistema.
10.Reduodograudecentralizaodedecisesnaempresae,
11.Melhorianaadaptaodaempresaparaenfrentarosacontecimentosnoprevistos.
Algunsaspectosquepodemfortalecerosistemadeinformaesgerenciaisnasempresas
Vantagensbsicasdosistemadeinformaesgerenciais.
a)EnvolvimentocomoSIG.uminstrumentobsicodeapoiootimizaodosresultados.
b)Exigecompetnciaintrnsecaspessoasqueiroutilizlo.
c)Ousodeumplanomestre.
d)Aatenoespecficaaofatorhumanodaempresa.
e)Ahabilidadeparaidentificaranecessidadedeinformaes.
f)Ahabilidadeparatomaremdecisescominformaes.
g)Oapoioglobaldosvriosplanejamentosdaempresa.
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos
inerentesaossistemas.
i)Oapoiocatalisadordeumsistemadecontroladoria.
j)Oconhecimentoeaconfiananosistemadeinformaesgerenciais.
k)Aexistnciadedadoseinformaesrelevanteseatualizados.
l)Aadequadarelaocustoversusbenefcio.
AlgunsAspectosdasDecises
Asfasesdoprocessodecisrio:
Identificaodoproblema;
Anlisedoproblema;
Estabelecimentodesoluesalternativas;
Anliseecomparaodassoluesalternativas;
Seleodealternativasmaisadequadas;
Implantaodaalternativaselecionada;
Avaliaodaalternativaselecionada;
28
| Jan/2011

Dt: 010211
Classificaodasdecises
Soclassificadasem:
Decises programadas: Caracterizamse pela rotina e repetitividade, podendo ser possvel

estabelecerumprocedimentopadro.
Decises no programadas: Caracterizamse pela novidade. Esto inseridas num contexto do

ambientedinmico,quesemodificarapidamentecomodecorrerdotempo.
Elementosdoprocessodecisrio
a)Aincerteza
b)Osrecursosdotomadordedecises
Fatoresdeinfluncianoprocessodetomadadedecises:
Complexidadeevolutivadomundomoderno
Reduodetempodisponvelparaatomadadedeciso
Velocidadedascomunicaes
Melhoramentonosprocessosdeinformaesecomexpectativaderesultadoacurtoprazo.
Condiesdetomadadedecises
Buscadealternativas.
Assituaesemqueasdecisessotomadaspodemser:
Tomadadedecisosobcondiodecerteza.
Tomadadedecisoemcondiesderisco.
Tomadadedecisoemcondiesdeincerteza.
Esquemabsicodosistemadeinformaesgerenciais
Osistemadeinformaesrepresentadopeloconjuntodesubsistemas.
Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada
subsistema.Aempresadeveserenfocadadopontodevistadesuasfuneseatividades,independentementeda
estruturaorganizacionalvigente.
reasfuncionaisdosistemadeinformaesgerenciais(SIG)
Marketing;
Produo;
29
| Jan/2011

Dt: 010211
Administraofinanceira;
Administraodemateriais;
Administraoderecursoshumanos;
Administraodeservios;
Gestoempresarial.
Subdividemseemfunesnecessriasaofuncionamentodeumaempresa.
pormeiodaexecuodasfuneseatividadesquesealcanamprodutosbemdefinidos.
Dointercmbioentreasfunesformalizamseasinformaes,gerandoumfluxoformaleracionalde
informaesdaempresa.
GESTODEPESSOASCOMFOCOEMRESULTADOS
A administrao de pessoas evoluiu durante 3 eras at chegar ao estgio atual. A era da industrializao
clssica,entreosanosde1900a1950,foimarcadapelasrelaesindustriais.Aeradaindustrializaoneoclssi
ca,entreosanosde1950e1990,marcouoconceitodeAdministraodeRecursosHumanos.Aps1990,como
adventodaeradainformao,firmouseoconceitodeGestodePessoas.
Essaevoluomodificoutotalmenteomododepensareagirdasorganizaes.Elaseiniciounoformatode
trabalho,passandopelonveldeatuao,comandodeao,tipodeatividadeeprincipaisatividades,chegando,
atmesmo,missodarea.Oquadroabaixodemonstraessasmodificaes.
30
| Jan/2011

Dt: 010211
Oprocessodegestodepessoasnasempresas
passou a ser mais centrado nas pessoas e nos
talentos.Esseprocessojiniciadoduranteafasede
recrutamento e seleo, ou seja, j assimilando
talentos com um conjunto de polticas e prticas
definidas por uma organizao para orientar
comportamentos, relaes e resultados das pessoas
de forma corporativa. Com a contratao, existem
diversas formas de potencializao de talentos, tais
como treinamento profissional, planos de carreira,
planosdecargosesalriosebenefcios.
A partir do momento que uma organizao

passa a tratar as pessoas no como recursos, mas
como parceiros, aumentase a capacidade de gerar
resultados a partir da gesto das pessoas e dos
processosinerentesaonegcio.Eomodelocentrado
nas competncias. O modelo centrado nas
competncias possui como vrtices a trplice
conhecimentos,habilidadeseatitudes:
Conhecimento: o "saber" adquirido conheci

mentotcnico,conceitoseteorias.
Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colo

cadoemprtica.
Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adota

daspeloprofissionaljuntoaospares,superiorese
subordinados.Estoligadosavalores,princpiose
personalidade.
A gesto de pessoas com foco em resultados

visaatingirosseguintesobjetivos:
alinhar competncias humanas s estratgias do

negcio;
aumentar a importncia da capacitao contnua

dosgestores;
alinharagestodepessoassestratgiasdoneg
cioeobjetivosorganizacionais;
alinharse aos processos de mudana organizacio

nal;e
entender o conceito de competncias como um

fatorarticuladordagestodepessoas.
Educaocorporativa
O Princpio bsico da educao corporativa

consiste em formar e desenvolver os talentos
humanos na gesto dos negcios, promovendo a
gesto do conhecimento organizacional por meio de
um processo de aprendizagem ativa e contnua. Para
que isso possa ocorrer com eficcia e sucesso,
fundamental a utilizao de tecnologia de ponta
acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de
formaapermitiratodososmembrosdaempresano
sutilizaremasinformaesdisponveis,mastambm
aluarem como fornecedores de novas informaes,
alimentandotodoosistema.
Oconceito deeducaocorporativa umdos

pressupostos para atender s seguintes
implementaes:
desenvolver as competncias crticas em vez de

habilidade;
privilegiar o aprendizado organizacional, for

talecendo a cultura corporativa, e no apenas o
conhecimentoindividual;
concentrarse nas necessidades dos negcios,

tomando o escopo estratgico, e no focado ex
clusivamenteasnecessidadesindividuais;
pblicointernoeexterno(clientes,fornecedorese
comunidade),enosomentefuncionrios;
31
| Jan/2011

Dt: 010211
migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas

formasdeaprendizagem;
criar sistemas efetivos de avaliao dos investi

mentoseresultadosobtidos.
Beneficioseservios
Toda organizao busca criar polticas de

remunerao que estejam alinhadas com seus
objetivos e estratgias, sempre norteados pelas
melhores prticas do mercado. Na maioria das
organizaes, a remunerao um dos custos fixos
mais significativos e, ao mesmo tempo, uma das
formas mais fortes de comunicar valores da
organizao, pois quanto maior a quantidade de
funcionrios significa um maior poder de pagamento
deremunerao.
Normalmentearemuneraoumpacote,que
no inclui apenas o salrio, mas tambm benefcios
atrativosecompetitivos.
Entrealgunsbenefciospodemoscitar:
planodesade;
segurodevida;
valetransporte;
ticketsrefeiooualimentao;
benefcios de final de ano (cesta de natal + brin
quedosparaosfilhosdosfuncionrios).
PlanejamentoesistemadeinformaodeRH
O principal objetivo de um sistema de

informao gerencial (SIG) auxiliar na tomada de
decises do administrador. Para isso, a informao
devesercolhida,processadaearmazenada.
Atomadadedecisovemcomoconhecimento
oporChiavenato (1997, p. 108), dados so apenas
ndices, uma manifestao objetiva, passvel de
anlisesubjetiva.Informaessodadosclassificados,
armazenados e relacionados entre si que permitem
gerar a prpria informao, sendo ambas
necessitadasdeprocessamento.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 109),

existemtrstiposdeprocessamento:
Manual:pormeiodefichas,talesetc.,sem
auxliodemquinas.
Semiautomtico: ainda h caractersticas

dos sistemas manuais, porm j existe uma mquina
paraauxiliarasoperaes.
Automtico: o processo totalmente

automatizado, geralmente auxiliado por mquinas,
semanecessidadedaintervenohumana.
Paraareaderecursoshumanos,importante
queoSistemadeInformaesdeRecursosHumanos
(SIRH) utilizado fornea informaes (que podem ser
sobrecargos,cadastros,remuneraoououtras)para
os demais rgos sobre as pessoas que nela
trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um
sistemade informaesrecebeentradas(inputs)que
so processadas e transformadas em sadas
(outputs)".
Um fator importante a ser levado em

considerao na hora de elaborar o SIG o conceito
deciclooperacional(CHIAVENATO,1997,p.111),em
quesolocalizadascadeiasdeeventosqueseiniciam
fora da organizao, passam por dentro dela e
terminam mais uma vez fora. A importncia se deve
ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma
parte do fluxo de informaes fique de fora. Um
sistema de informaes composto por sistemas
operacionais.
ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de

informaes utiliza como fonte de dados elementos
fornecidospor:
a)BancodeDadosdeRecursosHumanos;
b)RecrutamentoeSeleodePessoal;
c)TreinamentoeDesenvolvimentodePessoal;
d)AvaliaodeDesempenho;
e)AdministraodeSalrios;
f)HigieneeSegurana;
g)EstatsticasdePessoal;
h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito
defaltas,atrasos,disciplina,etc.
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes

Humanasverificam,comaExperinciadeHawthorne,
desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento
32
| Jan/2011

Dt: 010211
dos indivduos no trabalho no poderia ser

perfeitamente compreendido sem que as
organizaesinformaisfossemconsideradas.
Ocomportamentoeostiposderelaesqueos
funcionrios mantm dentro de uma empresa,
infelizmente, no aparecem no organograma, como
amizadesouinimizades,gruposqueseidentificamou
no, e justamente essa variedade de
comportamento que denominada de organizao
informal.
Agorasurgeapergunta:
Qual a funo dessa organizao em uma

empresa? A resposta simples, todo indivduo
necessita de um mnimo de interao com outros
indivduos
nesse
sistema
informal
de
relacionamentos. Caso no existissem os grupos
informais, certamente algumas pessoas se sentiriam
desmotivadasairtrabalhar.
importante observar que a organizao

informal possui alguns componentes que se
entrelaam.Pbserveoquadroaseguir:
Normasdeconduta
As normas de conduta regularmente conflitam

comoregulamentointernodaorganizao,podendo
acarretarproblemas.
Essas normas surgem de opinies e

entendimentos implcitos ou explcitos entre os
funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte
situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc
comeaatrabalharsempres8h30min,poisesses30
minutos sodedicados quela boa conversa informal
comseuscolegasdetrabalho.Aosecomportardessa
maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no

departamento ou sala na qual trabalha e, por meios
implcitos,oscolegasquemantmessaconversacom
vocteroamesmaconduta.
medida que as normas de conduta ganham

fora nos grupos organizacionais, as regras
burocrticas perdem sua credibilidade entre esses
funcionrios.
CulturaOrganizacional
Podesedizerqueasnormasdecondutaesto
entre os elementos mais significativos da cultura
organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de

vida, um sistema de crenas, expectativas e valores,
uma forma de interao e relacionamento tpicos de
determinada organizao. Cada organizao um
sistema complexo e humano, com caractersticas
prprias,comasuaprpriaculturaecomumsistema
devalores(CHIAVENATO,2000,p.531).
Alm das normas de conduta, a cultura

organizacional abrange outros elementos que
veremos em breve. Abaixo constam alguns
indicadores que identificam e analisam a cultura das
organizaes.
33
| Jan/2011

Dt: 010211
Comoasnormasdecondutajmencionadas,os
outros componentes da cultura organizacional sero
citadosconformedito.Soeles:
Crenas,valoresepreconceitos;
Cerimniaserituais
Smbolos
No precisamos de muitos artifcios para a

compreenso desses componentes. Vejamos alguns
exemplos de crenas, valores e preconceitos que
ocorremnonossodiaadia.
Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa

produtiva.
Aempresaumagrandefamlia,comdireito
adesavenaseocheferepresentaopai.
A distino dos funcionrios de uma

organizaopormeiodoselevadores.Elevadorsocial
para funcionrios administrativos e o elevador de
servio para os funcionrios da manuteno e
limpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base

das normas de conduta, influenciando a maneira
comooschefestratamseusfuncionriose,deforma
geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO,
2000,p.258).
Porfim,ossmbolos.Esseelementoformado
porpalavras,objetos,aesoueventosquesignificam
algo para as pessoas e grupos da organizao.
Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos,
decorao das instalaes etc. Naturalmente, os
smbolossofacilmentemodificadosemumacultura
organizacional.
ClimaOrganizacional
Clima organizacional, o ltimo componente a

ser analisado da organizao informal, possui um
importantepapeldentrodeumaempresa.
Comoosnveisdesatisfaoouinsatisfaoso
apreciados no seu trabalho? Por meio de
questionrios,reuniesounosefalanoassunto?
E necessrio que os sentimentos em relao

realidade objetiva da organizao formal sejam
mensurados.
Questionrios devem ser aplicados dentro da

empresa com perguntas objetivas, para que os
funcionrios assinalem apenas uma alternativa,
facilitandoamensurao daqualidadepercebidapor
cadafuncionrio.
Todos os elementos que compem a

organizao formal afetam os sentimentos dos
funcionrios, desde a localizao fsica at os
objetivos organizacionais, no esquecendose dos
salrios,limpezaeintegraocomoscolegas.
Cadafuncionrioterumarealidadepercebida,
oqueproduzirsentimentosindividuais,porissoha
necessidade de aplicar questionrios dentro da
empresa com todos. Contudo, os funcionrios que
assimdesejaremnoprecisamseidentificar.Porm,
importante que participem, pois, por meio dos
resultados obtidos, algumas mudanas podem ser
trabalhadasdemaneiradirecionadaaofoco.
CaractersticasdaOrganizaoInformal
a)Relaodecoesooudeantagonismo:so
asrelaescriadasentrepessoasdediferentesnveis,
podendo ser relaes pessoais de simpatia ou de
antipatia. A intensidade e durao desses
relacionamentossoextremamentevariveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais

prestigiados pela sua importncia em uma
organizao informal do que propriamente pela sua
posionaorganizaoformal.Quandoumindivduo
solicitadoemumareuniodetrabalho,elesabeque
odesejadonomomentosimplesmenteseusservios
e conhecimentos. Porm, quando chamado para
comparecer a uma reunio informal em um bar, cer
tamente esse funcionrio se sentir querido pelo
grupo.
c) Colaborao espontnea: em uma

organizao informal o nvel de colaborao
espontnea infinitamente superior ao da
organizao formal. O porqu disso? O prazer e a
satisfaoexistentesnaorganizaoinformal.
d) A possibilidade da oposio organizao

formal:quandoaorganizaoinformalmanipulada
de forma inadequada pode ocorrer uma oposio
organizaoformal,oqueresultadesarmoniacomos
objetivosdaempresa.
34
| Jan/2011

Dt: 010211
e) Padres de relaes e atitudes: existem

pessoasquedesenvolvemespontaneamentepadres
de relaes e de atitudes e que so aceitos e
assimilados pelos seus componentes, pois exprimem
osinteressesdogrupo.
f)Mudanasdenveisealteraesdosgrupos
informais:osgruposinformaistendemasemodificar
com as alteraes realizadas na organizao formal.
Por exemplo, um funcionrio sofreu um
remanejamentoefoilotadoemoutrodepartamento,
consequentemente, ele far parte de outro grupo
informal.
g) A organizao informal transcende a

organizaoformal:aorganizaoformalestpresaa
horriosenormas.Jaorganizaoinformalescapaa
essaslimitaes,estando"presa"apenassvontades
quecadaindivduotem.
h) Padres de desempenho nos grupos

informais: nem sempre esses padres correspondem
aos estabelecidos pela administrao. Podem ser
maiores ou menores, bem como podem estar em
harmonia ou no com a organizao. A responsvel
pelos padres de desempenho a motivao
individualcomrelaoaosobjetivosdaempresa.
A organizao informal tem sua origem na

necessidadequecadapessoapossuiemconvivercom
os demais seres humanos. Certamente, quando voc
comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual
est, um dos seus desejos era estabelecer relaes
satisfatrias informais com seus companheiros. Pois,
quando uma relao agradvel no estabelecida,
pode afetar o ambiente formal da empresa
acarretando insatisfao pessoal. Ou seja, a
necessidade de existir uma organizao informal
dentrodeumaempresaimprescindvel.
ABSEINTESMO
Absentesmoasomadosperodosemqueos
funcionrios de uma organizao ou empresa
ausentamse,sejaporfalta,atraso,faltasjustificadas,
frias,doenaselicenasdetodaespcieouaalgum
motivo interveniente. O ndice de absentesmo pode
sercalculadoatravsdafrmula:
Absentesmo=Horasperdidasx100
Horasplanejadas
Rotatividade
Tambm denominado turnover, pode ser

conceituado com a troca de pessoal entre a
organizaoeseuambiente(entradaesada)
Ondicederotavidadepodesercalculadopela
frmula:
Rotatividade=A+D
2.
Efetivomdio
A=Admisses
D=Demisses/desligamentos
Efetivomdio=Efetivoinicial+Efetivofinal
2
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Comportamento
Organizacional:
LideranaeDesempenho.
Motivao,
Motivao
Em psicologia, motivao a fora propulsora
(desejo)portrsdetodasasaesdeumorganismo.
Motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo, e persistncia dos esforos de
uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
A motivao baseada em emoes,
especificamente, pela busca por experincias
emocionais positivas e por evitar as negativas, onde
positivo e negativo so definidos pelo estado
individualdocrebro,enopornormassociais:uma
pessoapodeserdirecionadaatautomutilaoou
violncia caso o seu crebro esteja condicionado a
criarumareaopositivaaessasaes.
As Necessidades
Humanas Bsicas
A compreenso da motivao do
comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas, por se tratar de um dos
35
| Jan/2011

Dt: 010211
motivos internos mais importantes que orientam o

comportamentoeodesempenhodoindivduo.
Em pesquisas realizadas por diversos

autores,estudiososdamotivaohumana,constatou
se que existem certas necessidades humanas
fundamentais e tambm algumas cujas causas
escapam ao prprio entendimento do homem. Essas
causas se chamam necessidades ou motivos e so
foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo
a apresentar um determinado
comportamento. Assim, a motivao se refere ao
comportamento, que causado por necessidades de
dentro do indivduo e que dirigido em direo aos
objetivosquepodemsatisfazeressasnecessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por

trsnveisouestgiosdemotivaomedidaquevai
crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os
estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades
denveisgradativamentemaiselevados.Asdiferenas
individuais influem quanto durao, intensidade e
fixao em cada um desses estgios; assim como na
predominnciadeumanecessidadesobreasdemais.
Apesardessasvarinciasentreindivduosou
grupos, temos uma forma de generalizao das
necessidades humanas, estabelecidas atravs de
categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos
doassunto,comoMaslow,porexemplo.Ahierarquia
dasnecessidadessegundoMaslowabrange:
Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso,

etc.;
Necessidades de Segurana: proteo contra o
perigoouprovao;
Necessidades Sociais: amizade, incluso em
grupos,etc.;
Necessidades
de
Estimas:
reputao,
reconhecimento,autorespeito,amor,etc;
Necessidades de autorealizao: realizao do
potencial, utilizao plena dos talentos
individuais,etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nvel

mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas
antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel
superior. Estudos feitos no sustentam claramente a
questodaprogressonosnveishierrquicos,porm
a sua grande contribuio o reconhecimento e a
identificao da snecessidades individuais com o
propsitodemotivarocomportamento.
Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da

organizaocomplexo,dependedefatoresinternos
(decorrentesdesuascaractersticasdepersonalidade,
comocapacidadedeaprendizagem,demotivao,de
percepo do ambiente externo e interno, de
atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos
(decorrentes do ambiente que envolve as
caractersticas organizacionais, como sistemas de
recompensas e punies, de fatores sociais, de
polticas,decoesogrupalexistenteetc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das

Relaes Humanas passou a estudar a influncia da
motivao no comportamento das pessoas. Embora
este seja apenas um dos fatores internos que
influenciam o comportamento humano, a ele dado
tantaimportnciaporqueamotivaoatua,emgeral,
sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri
las para atingir os objetivos, tanto pessoais como
organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como

foras ativas e impulsionadoras do comportamento,
apresentam uma enorme imensido. Isso porque as
pessoas so diferentes entre si, possuem
necessidades diferentes e estas, conseqentemente,
produzempadresdecomportamentoquevariamde
indivduoparaindivduo.
Apesar de todas essas diferenas enormes,

em pesquisas realizadas acerca do comportamento
humano,foiconstatadoqueoprocessoquedinamiza
o comportamento humano mais ou menos
semelhanteparatodasaspessoas.
Baseandose
nos
pressupostos
de
Chiavenato(1998,p.7677)podemserdefinidastrs
suposies para explicar o comportamento humano,
das quais a anlise nos vlida, pois elas esto
intimamente relacionadas com o processo de
motivao:
a) O comportamento humano causado, ou seja,

existe uma causalidade do comportamento.
Tanto a hereditariedade como o meio ambiente
influem decisivamente sobre o comportamento
36
| Jan/2011

Dt: 010211
das pessoas. O comportamento causado por

estmulosinternosouexternos.
b) O comportamento motivado, ou seja, h uma

finalidade em todo comportamento humano. O
comportamentonocausal,nemaleatrio,mas
sempreorientadoedirigidoparaalgumobjetivo.
c) O comportamento humano orientado para

objetivos pessoais. Subjacente a todo
comportamento existe sempre um impulso, um
desejo, uma necessidade, uma tendncia,
expressesqueservemparadesignarosmotivos
docomportamento.
Motivao e Desempenho
Sendo
o
comportamento
humano
fundamentalmente orientado por objetivos, sejam
eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a
importncia de se associar atitudes motivacionais a
essesobjetivos.
Esses fatores motivacionais vo influir

diretamente no comportamento do indivduo e,
conseqentemente, no seu desempenho dentro da
organizao.
Na verdade, tratamse de trs itens

motivao, comportamento e desempenho que se
apresentam estreitamente ligados. O desempenho
uma manifestao do comportamento humano nas
organizaes, podendo assim tambm ser motivado
pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela
situao ou ambiente em que ele se encontra
(motivosexternos)(MAXIMIANO,1995,p.318).
Motivosinternos
So as necessidades, aptides, interesses e

habilidades do indivduo, que o fazem capaz de
realizar certas tarefas e no outras; que o fazem
sentirse atrado por certas coisas e evitar outras; o
que o fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezaroutros.Podemserdefinidosaindacomo
os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e
psicolgica, afetados por fatores sociolgicos:
necessidades, frustrao, aptido, habilidades,
atitudeseinteresses.
Motivosexternos
So os estmulos ou incentivos que o

ambienteofereceouobjetivosqueapessoapersegue
porquesatisfazemaumanecessidade,despertamum
sentimento de interesse porque representam a
recompensaaseralcanada.
FrederickHerzberg
Osmotivosexternospodemserdivididosem
duascategoriasprincipaisotrabalhoeascondies
de trabalho segundo uma classificao feita numa
teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu
grande influncia nos estudos sobre a motivao
(MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a
motivaodaspessoasdependededoisfatores:
a) Fatores Higinicos: referemse s

condies que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobando as
condies fsicas e ambientais do
trabalho,osalrio,osbenefciossociais,
as polticas da empresa, o tipo de
superviso recebido, os regulamentos
internos,asoportunidadesetc.
b) Fatores Motivadores: referemse ao

contedo do cargo, as tarefas e aos
deveresrelacionadoscomocargoemsi.
DouglasMcGregor
As teorias X e Y so duas vises opostas da
natureza humana que se repercutem no modo como
devemsergeridososcolaboradores.Foramdescritas
porDouglasMcGregor,nofinaldadcadade50.
Caractersticas
da Teoria X
Concepo tradicional de direo e

controle;
O ser humano tem uma averso
naturalaotrabalho;
A maioria das pessoas precisa ser
controlada, dirigida, coagida e
punida, para que finalmente
trabalhe;
37
| Jan/2011

Dt: 010211
O homem um ser carente, que se

esfora para satisfazer uma
hierarquiadenecessidades;
Oserhumanonoconsegueassumir
responsabilidades;
Aparticipaodosfuncionriosum
instrumento de manipulao dos
mesmos;
Olderadotaumestiloautocrtico.
Caractersticas da Teoria Y
Integrao entre objetivos individuais e

organizacionais;quererseesforarfisicamentee
mentalmente no trabalho uma atitude to
naturalquantodescansar;
A maioria das pessoas busca naturalmente se
autocorrigir, para atingir os objetivos que
propuseremalcanar;
O compromisso com um objetivo depende das
recompensas que se espera receber com a sua
consecuo;
O ser humano no s aprende a aceitar as
responsabilidades,comopassaaprocurlas;
A participao dos funcionrios uma forma de
valorizarsuaspotencialidadesintelectuaiscomo:
imaginao,criatividadeeengenhosidade;
Olderadotaumestiloparticipativo.
A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores

motivacionais,dividiuosemtrscategorias:
Necessidadederealizao:desenvolvertarefase
vencerdesafios;
Necessidade de poder: influenciar pessoas e
sistemasorganizacionais;
Necessidadedeafiliao:pertenceraumgrupoe
seramado.
TeoriadecampodeLewin
A teoria de campo de Kurt Lewin

(CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se
referia em suas pesquisas sobre o comportamento
social ao importante papel da motivao baseiase
emduassuposiesfundamentais:
a)Ocomportamentohumanoderivadoda
totalidadedefatoscoexistentes.
b)Essesfatoscoexistentestmocarterde
um campo dinmico, no qual cada parte do campo
depende de uma interrelao com as demais outras
partes.
Assim, afirma que o comportamento
humano no depende s do passado, ou do futuro,
masdocampodinmicoatualepresente.Essecampo
dinmico o espao de vida que contm a pessoa
com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que
instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente
comportamental)comosendooambientetalcomo
percebido e interpretado pela pessoa e relacionado
com as atuais necessidades do indivduo
(CHIAVENATO,1998).
VictorH.Vroom
O modelo contingencial de motivao de

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da
motivao que reconhece a evidncia de que
diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras,
conforme a situao em que estejam colocadas,
enfatizandoassimasdiferenasindividuais.
Segundo ele, existem trs fatores que

determinam em cada indivduo a motivao para
produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora

dodesejodeatingirobjetivos.
b)Arelaoqueoindivduopercebeentrea
produtividade e o alcance dos seus objetivos
individuais.
c) A capacidade de o indivduo influenciar

seu prprio nvel de produtividade, medida que
acreditapoderinfluencilo.
TeoriadaexpectaoLawler
Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler

encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode
motivar o desempenho e outros tipos de
comportamento, como o companheirismo e
dedicao organizao. Porm, verificouse que o
dinheiro tem apresentado pouca potncia
motivacional em virtude da sua incorreta aplicao
38
| Jan/2011

Dt: 010211
pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO,

1999).
Emsntese,eleconcluiuqueodinheiropode
ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem
haver ligao direta ou indireta entre desempenho e
conseqenteaumentoderemunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo for
alcanadaeconfirmada,aspessoascertamentetero
melhor desempenho tendo em vista o resultado
financeirodesejado.
TeoriadeSkinner
Baseiase na idia de que o aprendizado
ocorre em funo de mudana no comportamento
manifesto. As mudanas no comportamento so o
resultado de uma resposta individual a eventos
(estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta
produz uma conseqncia, bater em uma bola,
solucionar um problema matemtico. Quando um
padroparticularEstmuloResposta(SR)reforado
(recompensado),oindivduocondicionadoareagir.
OreforooelementochavenateoriaSR
de Skinner. Um reforo qualquer coisa que
fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio
verbal, uma boa nota, ou um sentimento de
realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm
cobre reforos negativos, uma ao que evita uma
conseqnciaindesejada.
Condicionamentooperante
OconceitochavedopensamentodeSkinner
o de condicionamento operante, que ele
acrescentou noo de reflexo condicionado,
formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois
conceitosestoessencialmenteligadosfisiologiado
organismo,sejaanimalouhumano.
O reflexo condicionado uma reao a um
estmulo casual. O condicionamento operante um
mecanismoquepremiaumadeterminadarespostade
um indivduo at ele ficar condicionado a associar a
necessidade ao. o caso do rato faminto que,
numa experincia, percebe que o acionar de uma
alavanca levar ao recebimento de comida. Ele
tender a repetir o movimento cada vez que quiser
saciarsuafome.
Adiferenaentreoreflexocondicionadoeo
condicionamento operante que o primeiro uma
resposta a um estmulo puramente externo; e o
segundo,ohbitogeradoporumaaodoindivduo.
No comportamento respondente (de Pavlov), a um
estmulo seguese uma resposta. No comportamento
operante (de Skinner), o ambiente modificado e
produz conseqncias que agem de novo sobre ele,
alterando a probabilidade de ocorrncia futura
semelhante.
O condicionamento operante um
mecanismo
de
aprendizagem
de
novo
comportamento um processo que Skinner chamou
de modelagem. O instrumento fundamental de
modelagemoreforo.
Skinnereradeterminista.Emsuateoriano
havia nenhum espao para o livrearbtrio, pois
afirmar que os seres humanos so capazes de livre
escolha seria negar sua suposio bsica de que o
comportamento controlado pelo ambiente e os
genes.
Princpios:
1. Comportamento que positivamente
reforado vai acontecer novamente. Reforo
intermitenteparticularmenteefetivo.
2. As informaes devem ser apresentadas
em pequenas quantidades, para que as respostas
sejamreforadas("moldagem").
3. Reforos vo generalizar, lado a lado,
estmulos similares (generalizao de estmulo)
produzindocondicionamentosecundrio.
Principaistiposdereforos:
1.Positivo:todoestmuloquequando
estpresenteaumenteaprobabilidadedeque
seproduzaumaconduta.
2. Negativo: todo estmulo aversivo
queaoserretiradoaumentaaprobabilidadede
queseproduzaaconduta.
3.Extino: a qual se apresenta
quando um estmulo que previamente
reforavaacondutadeixadeatuar.
4.Castigo: igual ao da extino,
funcionaparareduziraconduta.
39
| Jan/2011

Dt: 010211
Contrariamente ao que se pensa, o reforo

negativo no punio, mas sim a remoo de um
evento punitivo; enquanto o reforo aumenta um
comportamento,apunioodiminui.
Nos usos que props para suas concluses

cientficas em especial na educao , Skinner
pregou a eficincia do reforo positivo, sendo, em
princpio, contrrio a punies e esquemas
repressivos, sugeria que o uso das recompensas e
reforos positivos da conduta correta era mais
atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente
eficaz.
Liderana
Para o empregado de hoje, ter sucesso
significa alcanar a realizao pessoal, social e
financeira, ser interdependente, contribuir para a
soluo de problemas, encontrar desafios e atingir
metas. As pessoas querem sentir que seus esforos
sovalorizadosequeseutrabalhoodiferencialque
contribuiparaosucessodaempresaemquetrabalha.
Olderdehojepodeseperguntar:Quaisas
habilidades essenciais que preciso ter para obter a
lealdade e o comprometimento da minha equipe?
Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do
meutime?.
Responderei a essas questes adiante, com
aintenodeestimularseupensamentoesuasaes,
desenvolvendoashabilidadesnecessriasparaadotar
comportamentosdelideranaeaomesmotempo se
dar bem na prova de Administrao Geral, pois este
temamuitocobradoemconcursos.
Afimdeconquistarocomprometimentode
uma equipe, necessrio que o lder inspire e no
exija respeito e confiana. Cada pessoa se
comprometequandotratadacomosefizesseparte
da equipe quando sabe que sua contribuio
importante. Quando a pessoa percebe que
considerada, compreendida e reconhecida, sua
percepodecomprometimentocresce.Umlderque
formaoutroslideresensinaquesoseisospassosque
criam condies para o desenvolvimento da lealdade
edocomprometimento:
1.Comunicaofrancaeaberta
2.Envolvimentoepotencializaodoscolaboradores
4.Demonstraroreconhecimento
5.Liderarcomticaeimparcialidade
6.Promoverobemestarnoambientedetrabalho
Quando Fayol anunciou as funes

administrativas elas eram representadas pela sigla
POCCC (planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle). Com o passar do tempo as
funesdecomandoecoordenaoforamunificadas
naletraDdedireo.Estafunoenglobaatividades
como a tomada de deciso , a comunicao com os
subordinados, superiores e pares, a obteno,
motivaoedesenvolvimentodepessoal.
A liderana nas empresas pode ser de duas
maneiras:
a) liderana decorrente de uma funo (cargo
comautoridadededeciso)
b) liderana como uma qualidade pessoal
(conjuntodeatributoseatitudesquetornam
umapessoaumlder.
Teoriassobreliderana
As teorias sobre liderana podem ser
classificadasemtrsgrandesgrupos.
1. Teoria dos
traos de personalidade
De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder

possuiria caractersticas marcantes de personalidade
que o qualificariam para a funo. Essas
caractersticaseram:
Habilidadedeinterpretarobjetivosemisses;
Facilidadeemsolucionarproblemaseconflitos;
Habilidade de delegar responsabilidade aos
outros;
Facilidadeemsupervisionareorientarpessoas;
Habilidadedeestabelecerprioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades
emequipe.
De acordo com os autores Hersey e

Blanchard, somente eram lderes potenciais quem
possuaessasqualidades.
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos

colaboradores
40
| Jan/2011

Dt: 010211
2. Estilos de liderana
Estateoriaapontatrsestilosdeliderana:autocrtica,democrticaeliberal.Elaestconcentradamais
especificamente no modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia nos ndices de
produtividadeesatisfaogeraldossubordinados.
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
Apenasolderfixaasdiretrizes, As diretrizes so debatidas pelo grupo, H liberdade completa para as

decises grupais ou individuais,
sem qualquer participao do estimuladoeassistidopelolder;
comparticipaomnimadolder;
grupo;
O
lder
determina
as O prprio grupo esboa as providncias e Aparticipaodoldernodebate
providncias e as tcnicas para as tcnicas para atingir o alvo solicitando pouca, esclarecendo que poderia
a execuo das tarefas, cada aconselhamento tcnico ao lder quando fornecerinformaesdesdequeas
umaporvez,namedidaemque necessrio,passandoesteasugerirduasou pedissem;
se tornam necessrias e de maisalternativasparaogrupoescolher.As
modoimprevisvelparaogrupo; tarefas ganham nova perspectivas com os
debates;
O lder determina qual a tarefa A diviso das tarefas fica a critrio do Tantoadivisodastarefas,comoa
que cada um deve executar e prprio grupo e cada membro tem escolha dos companheiros, fica
qual o seu companheiro de liberdade de escolher seus companheiros totalmente a cargo do grupo.
detrabalho;
trabalho;
Absoluta falta de participao do
lder;
O lder Dominador e Olderprocuraserummembronormaldo O lder no faz nenhuma tentativa
"pessoal" nos elogios e nas grupo, em esprito, sem encarregarse de avaliar ou de regular o curso
crticas ao trabalho de cada muito de tarefas. O lder "objetivo" e dos acontecimentos. O lder
limitase aos "fatos" em suas crticas e somente
membro.
faz
comentrios
elogios.
irregulares sobre as atividades dos
membrosquandoperguntado.
Asexperinciasdemonstramoseguintecomportamentoaosdiferentestiposdelideranaaqueforam
submetidos:
LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e,

sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de
gruposdeamizade.Emboraaparentementegostassemdastarefas,nodemonstraramsatisfaocomrelao
situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as
atividadesparavameosgruposexpandiamseussentimentosreprimidos,chegandoaexplosesdeindisciplinae
deagressividade.
LIDERANALIBERAL.Emboraaatividadedosgruposfosseintensa,aproduofoisimplesmente
medocre.Astarefassedesenvolviamaoacaso,commuitasoscilaesperdendosemuitotempocomdiscusses
mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notouse forte individualismo
agressivoepoucorespeitocomrelaoaolder.
LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos

cordiaisentreosparticipantes.Lderesubordinadospassaramadesenvolvercomunicaesespontneas,francas
41
| Jan/2011

Dt: 010211
e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava.
Houveumntidosentidoderesponsabilidadeecomprometimentopessoal.
Grid Gerencial
RobertR.BlakeeJaneS.Mouton(1989)procuraramrepresentarosvriosmodosdeusarautoridadeao
exercer a liderana atravs do Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses: preocupao com a
produoepreocupaocomaspessoas.
Apreocupaocomaproduorefereseaoenfoquedadopelolderaosresultados,aodesempenho,
conquistadosobjetivos.Oldercomestetipodepreocupaoempenhasenamensuraodaquantidadeeda
qualidadedotrabalhodeseussubordinados.
A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do lder para com seus
subordinados.Estetipodepreocupaorevelasedediversasformas,desdeoesforoemasseguraraestimados
subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em garantir boas condies de trabalho,
benefciossociaiseoutrasvantagens.
OinterrelacionamentoentreasduasdimensesdoGridGerencialexpressaousodeautoridadeporum
lder.
Exemplo:Quandoumaaltapreocupaocomaspessoasseassociaaumabaixapreocupaocomaproduo,o
lder deseja que as pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de quando uma alta
preocupao com as pessoas se associa a uma alta preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as
pessoasmergulhemnotrabalhoeprocuremcolaborarcomentusiasmo(BlakeeMouton,1989,p.14).
CincoestilosbsicosdeusodeautoridadesodefinidosporBlakeeMouton,elescriaramumagrade
gerencial para mostrar a preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so aspectos
complementaresenomutuamenteexcludentes.Oslideresforamdispostosemdoiseixos,oeixohorizontalse
referepreocupaocomaproduo,enquantooeixoverticalsereferepreocupaocomaspessoas.Cada
eixoestdivididoemnovegraduaes.Agraduaomnima1esignificapouqussimapreocupaoporparte
doadministrador.Agraduaomxima9esignificaamximapreocupaopossvel.Afiguraabaixoilustraa
gradegerencial.
Oscincoestilosdogridgerencialeseussignificados.
ESTILO
1.1
1.9
9.1
SIGNIFICADO
Mnima preocupao com a
produoecomaspessoas;
Enfatizaaspessoas,commnima
preocupaocomaproduo;
PARTICIPAO
Pouco envolvimento
ecomprometimento.
Comportamento
superficial
e
efmero.Soluesdo
mnimo
denominador
comum.
Preocupao mxima com a No h participao
produo e mnima com as daspessoas.
pessoas;
FRONTEIRASINTERGRUPAIS
Isolamento. Falta de coordenao
intergrupal.
Coexistnciapacfica.Gruposevitam
problemasparamanterharmonia.
Hostilidade intergrupal. Suspeita e

desconfiana mtuas. Atitude de
ganhar/perder.
42
| Jan/2011

Dt: 010211
5.5
Estilo meiotermo. Atitude de Meio caminho e

conseguir alguns resultados sem acomodao
que
muitoesforo;
deixa
todos
descontentes.
Estilo de excelncia. nfase na Elevada participao
produoenaspessoas.
e
envolvimento.
Comprometimento
daspessoas.
9.9
Trgua inquieta. Transigncia,

rateioseacomodaoparamantera
paz.
Comunicaes abertas e francas.
Flexibilidade e atitude para o
tratamento
construtivo
dos
problemas.
Vejaessamesmagrademaisdetalhadaecomoamaneiraquecadalderpensaeatua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que
desempenhaumagernciaempobrecida.Estetipodelder,emgeral,adotaumaposturapassivaemrelaoao
trabalho,fazendoomnimoparagarantirsuapermanncianaorganizao.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e as posies que me so fornecidos.
Guardominhasopiniesparamimmesmo,masrespondoquandosolicitado.Evitotomarpartido,norevelando
minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento manterme fora do conflito. Deixo os outros
tomaremsuasdecisesoumeconformocomoquequerqueacontea.Evitofazercrticas".
(1,9):apreocupaomximacomaspessoasemnimacomaproduocaracterizaolderquefaz
doambientedotrabalhoumclubecampestre.Estelderbuscasempreaharmoniaderelacionamentos,mesmo
quetenhaquesacrificaraeficinciaeaeficciadotrabalhorealizado.
"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros. Procuro fatos, crenas e posies que
sugiram estar tudo bem. Em benefcio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as opinies,
atitudeseidiasdosoutros,emboratenharestries.Evitogerarconflitos,masseocorrerem,tentoacalmaros
nimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas relaes e estimulo os
outrosatomaremdecisessemprequepossvel.Encorajoeelogioquandoocorrealgopositivo,masevitodarum
'feedback'negativo".
(9,1):apreocupaomximacomaproduoemnimacomaspessoascaracterizaolderquese
utilizadaautoridadeparaalcanarresultados.Estelder,emgeral,agedemaneiracentralizadoraecontroladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as posies, a fim de manter qualquer
situaosobcontroleecertificarmedequeosoutrosnoestejamcometendoerros.Noabromodeminhas
opinies,atitudeseidias,mesmoqueistosignifiquerejeitarospontosdevistaalheios.Quandooconflitosurge,
procuroatalhlooufazervalerminhaposio.Dougrandevaloratomarminhasprpriasdeciseseraramente
medeixoinfluenciarpelosoutros.Assinalofraquezasouofracassoemcorrespondersexpectativas"
(5,5):omeiotermo,ouseja,apreocupaomdiacomaproduoecomaspessoascaracteriza
olderquevaspessoasnotrabalhodentrodopressupostodohomemorganizacional.Estetipodelderbuscao
equilbrioentreosresultadosobtidoseadisposioenimonotrabalho.
"Tentomanterumritmoconstante.Aceitoosfatosmaisoumenospelaaparnciaeinvestigoosfatos,
ascrenaseasposiesquandosurgemdiscrepnciasbvias.Expressominhasopinies,atitudeseidiascomo
quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia por meio de concesses mtuas. Quando surge um
conflito, tento encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros. Procuro tomar decises
exeqveisqueosoutrosaceitem.Doufeedbackindiretoouinformalsobresugestesparaaperfeioamento".
43
| Jan/2011

Dt: 010211
(9,9): a mxima preocupao com a

produoecomaspessoascaracterizaolderquev
no trabalho em equipe a nica forma de alcanar
resultados,estimulandoassim,amximaparticipao
e interao entre seus subordinados na busca de
objetivoscomuns.
"Exeroesforovigorosoeosoutrosaderem
entusiasticamente. Procuro e confirmo as
informaes. Solicito e dou ateno a opinies,
atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio
continuamente meus prprios dados, crenas e
posies bem como os dos outros, a fim de estar
seguro da sua validade. Julgo importante expressar
minhas preocupaes e convices. Reajo a idias
melhoresdoqueasminhas,mudandomeumodode
pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus
motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes.
Dou grande valor tomada de decises certas.
Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o
feedback de modupla a fim de fortalecer a
operacionalidade".
de maturidade das pessoas que o mesmo deseja

influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o
estilodelideranadealtaprobabilidadeparaosvrios
nveisdematuridade,comoindicaaprobabilidadede
sucesso dasoutras configuraes de estilo, se o lder
no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes
conceitos so vlidos em qualquer situao em que
algum pretende influenciar o comportamento de
outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser
aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se
trate de uma organizao empresarial, educacional,
governamental ou militar e at mesmo na vida
familiar.
Asprincipaisteoriassituacionaisso:
Aescolhadospadresdeliderana
ModeloContingencial
TeoriadoCaminhometa
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo

estilo como o mais apropriado para conseguir os
objetivos das organizaes. Os treinamentos
realizados por eles em programas de
DesenvolvimentoOrganizacionalvisavamafazercom
que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto,
pesquisas empricas tm revelado que nem sempre
estetipodeestilodelideranaomaisindicadopara
aeficinciaeeficciadosresultados.
A escolha dos padres de liderana
De acordo com essa teoria, para que o

administradorescolhaqualopadrodelideranaque
desenvolver em relao aos seus subordinados, ele
deveconsiderareavaliartrsforas.
1.Forasnoadministrador,como:
a) seu sistema de valores e convices

pessoais;
3. Teorias Situacionais de liderana.
Nestateoriaolderpodeassumirdiferentes
padresdelideranadeacordocomasituaoepara
cadaumdosmembrosdasuaequipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da
necessidade de um modelo significativo na rea de
liderana, onde definido a maturidade como a
capacidade e a disposio das pessoas de assumir a
responsabilidade
de
dirigir
seu
prprio
comportamento. Portanto, entendese como
Liderana Situacional o lder que comportase de um
determinado modo ao tratar individualmente os
membros do seu grupo e de outro quando se
dirigiremaestecomoumtodo,dependendodonvel
b)suaconfiananossubordinados;
c) suas inclinaes pessoais a respeito de
comoliderar;
d) seus sentimentos de segurana em
situaesincertas.
2.Forasnossubordinados,como:
a) sua necessidade de liberdade ou de
orientaosuperior;
b)
sua
responsabilidade;
disposio
de
assumir
c)suasegurananaincerteza;
44
| Jan/2011

Dt: 010211
d) seu interesse pelo problema ou pelo

trabalho;
e) sua compreenso e identificao do
problema;
f) seus conhecimentos e experincia para
resolveroproblema;
g) sua expectativa de participao nas
decises.
3.Forasnasituao,como:
a) o tipo de empresa, seus valores e
tradies,suaspolticasediretrizes;
b)aeficinciadogrupodesubordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a
complexidadedotrabalho;
d)apremnciadetempo.
Da abordagem situacional, podese inferir
asseguintesproposies:
a) Quando as tarefas so rotineiras e
respectivas, a liderana geralmente limitada e
sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar
num padro de liderana prximo ao extremo
esquerdodogrfico.
b)Umlderpodeassumirdiferentespadres
de liderana para cada um de seus subordinados, de
acordocomasforasacima.
c) Para um mesmo subordinado, o lder
tambm pode assumir diferentes padres de
liderana, conforme a situao envolvida. Em
situaes em que o subordinado apresenta alto nvel
deeficincia,olderpodedarlhemaiorliberdadenas
decises, mas se o subordinado apresenta erros
seguidos e imperdoveis, o lder pode imporlhe
maior autoridade pessoal e menor liberdade de
trabalho.
ModeloContingencialdeFiedler
O modelo contingencial de Fiedler enuncia
quealideranaeficazfunodacorrelaodoestilo
do lder e o grau de favorabilidade de uma situao.
Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler
enumerou como variveis determinantes deste
ltimo, as relaes pessoais entre os atores
organizacionais, o modo de estruturao dos

processos de trabalho e, ainda, o poder inerente
posiohierrquicadolder.
O
autor
modera
orientaes
comportamentais com factores situacionais de modo
apreveraeficciadaliderana.Aeficciatantopode
ser conseguida com uma mais elevada orientao
paraatarefacomocomumamaiselevadaorientao
para o relacionamento dependendo do contexto
organizacional.
Existem alguns factores que determinam a
eficciadaliderana:relaolderliderado,ograude
estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por
exemplo.
Quantomelhorforarelaolderliderados,
maiselevadaforaestruturaodastarefaseelevado
o poder decorrente da posio ocupada pelo lder,
maior ser o controle ou influncia que o mesmo
podeter.
TeoriadoCaminhoMeta
No cerne da Teoria do CaminhoMeta
encontraseanoodequeopropsitoprimordialdo
lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo as
metaseosmelhorescaminhosparaalcanlas.Essa
abordagem est baseada na teoria da expectativa da
motivao.
Segundo a teoria do caminhometa ou

objetivos, oslderes devem aumentar o nmero e os
tiposderecompensasaossubordinados..Almdisso,
devem proporcionar orientao e aconselhamento
para mostrar como essas recompensas podem ser
obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os
subordinados a terem expectativas realistas e a
reduzir as barreiras que impedem o alcance das
metas.
As pessoas esto satisfeitas com seu

trabalho quando acreditam que ele levar a
resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem
que esse trabalho dar frutos compensadores. A
conseqncia desses pressupostos para a liderana
que os liderados sero motivados pelo
comportamentooupeloestilodoldermedidaque
esse estilo ou comportamento influenciam as
expectativas (caminhos para a meta) e as valncias
(atratividadedameta)(CHIAVENATO,1999)
45
| Jan/2011

Dt: 010211
Essa teoria propem quatro estilos de

comportamento, que podem permitir aos lideres
manipularem as trs variveis motivacionais:
liderana diretiva, encorajadora, participativa e
orientadaparaarealizao.Vejaoquadroaseguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho

Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p.
262)
Liderana
Caractersticas
Diretiva
O lder autoritrio. Os
subordinados sabem exatamente o
que esperado deles, e o lder
fornece direes especficas. Os
subordinados no participam na
tomadadedecises.
Encorajadora
O lder amistoso e acessvel e
demonstra uma preocupao
genunacomossubordinados.
Participativa
O lder pede e usa sugestes dos
subordinados, mas ainda toma as
decises.
Orientada para Olderfizametasdesafiadoraspara
arealizao
os subordinados e demonstra
confiana em que eles atingiro as
metas.
EdwardHollandersugeriuqueoprocessode
liderana mais bem compreendido como a
ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes
entreldereseseguidoresdentrodeumdeterminado
contextosituacional.
Seumodeloconhecidocomomodelotransacional.
Lideranaajunodostrsvetores:
LderesSeguidoresSituaes
Podese entender a liderana apenas por
meio de uma avaliao das caractersticas
importantes dessas trs foras e dos modos pelos
quais interagem. A liderana transacional est
baseada em um processo de troca na qual o lder
prov recompensas em troca do esforo de
seguidoresedesempenho(Bass&Avolio,1993).Bass
(1995) claramente identifica liderana transacional
como sendo baseado em troca material ou
econmica.
TeoriadaLideranaTransformacional
Em essncia, a liderana transformacional

o processo de construo do comprometimento
organizacional atravs do empowerment dos
seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre
quando os lderes elevam os interesses de seus
empregados garantindo a aceitao dos propsitos e
da misso do grupo e estimulam seus empregados a
pensaralmdeseusinteressesemproldosinteresses
daorganizao.
Considerando os lideres transacionais,
segundo Bass (1997), esse tipo de liderana ocorre
quandoolderutilizaautoridadeburocrtica,focona
realizaodatarefa,erecompensasoupunies.
Os lideres transformacionais preocupamse
com o progresso e o desenvolvimento de seus
seguidores. Eles se preocupam em transformar os
valores dos seguidores para suportar a viso e os
objetivos da organizao. Isso cria um clima de
confiananoqualavisopodesercompartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderana
transformacional, assim como o carisma, tornouse
um tpico popular na literatura recente sobre
liderana nas organizaes; alguns autores usam os
dois termos indistintamente, enquanto outros fazem
distino
entre
ambos.
Define
lderes
transformacionais basicamente em termos do efeito
doslderessobreosseguidores.Osseguidoressentem
confiana,admirao,lealdadeerespeitocomrelao
ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do
queoriginalmenteesperado.
AteoriadeRitter
A teoria do autor citado se refere aos
talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz
devecombinarquatrotalentos:ocognitivo,osociale
poltico,intrapsquicoetico.
Otalentocognitivoabrangeacapacidadedo
lder de interpretar o mundo para entender os
objetivos da empresa onde atua. O talento social e
polticoenvolveacapacidadedeentenderaempresa
como um sistema social. O talento intrapsquico est
vinculado a capacidade de perceber sua importncia
comolder,seupodereosperigosocasionadospelas
suaspaixeseambies,eotalentoticoserefere
capacidade de discernir o certo do errado visando o
sucessodaorganizao.
46
| Jan/2011

Dt: 010211
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da

competncia, o primeiro momento a competncia
tcnica,masnoconvvioemgrupodespertanosha
necessidade de desenvolver outra competncia, que
envolve interao, em situaes de trabalho ou de
atividades, exigindo de todos indivduos envolvidos
nesseprocessodeinterao.
"Oprocessodeinteraohumanacomplexoe
ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma
de comportamentos manifestos e no manifestos,
verbais e no verbais, pensamentos, sentimentos,
reaesmentaise/oufsicocorporais."(Fela,2002)
A comunicao como forma comum na
interao humana, mesmo que seja verbal ou no
verbal, importante no processo de interao, na
buscadoentendimento,deentendereserentendido
requer esforos, conhecimentos, convivncia com o
outro, mas a percepo, o auto conhecimento e a
auto percepo nos facilitam auxiliar no
conhecimento, no convvio com o outro e
compreenderoutrocomsuasdiferenasindividuais.
Orelacionamentointerpessoalesempreser
muito complexo, pois somos indivduos com
sentimentos, emoes, necessidades e por isso,
quando nos relacionamos com as pessoas, que
podemos simpatizar, sentir atraes, antipatizar,
competir e nos afeioar. Essas reaes constituem o
processodeinteraopessoal.
dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal

com a auto percepo, autoaceitao, auto
conhecimento, instrumento esse que possibilita a
percepo real dos outros e da relao interpessoal
vivenciada por ns. A habilidade engloba a
flexibilidade perceptiva e comportamental onde se
ver a situao de vrios ngulos e atuar de forma
criativa,inovadoraenorotineira,queassimpermite
oindivduoodesenvolvimentodacapacidadecriativa
e o menos convencional e a habilidade de dar e
receberfeedbackcomafinalidadedeseconstruirum
relacionamentointerpessoalautntico.
Orelacionamentotambmconsideradocomo
um dos componentes, referese a compreender a
questo humana dos indivduos, envolvidos e
integrantes no grupo, a dimenso emocionalafetiva,
que no podendo destacar o contedo cognitivo e a
relao afetiva no relacionamento interpessoal, o
equilbrio desses componentes, far com que o
relacionamentohumano,demaneiraqueaolidarcom
as diferenas individuais cria um clima entre as
pessoas, podendo o relacionamento interpessoal
tornarseautntico,duradouroeharmonioso.
A competncia interpessoal desenvolvida,
favorece aos integrantes de um grupo e ao
relacionamento interpessoal satisfatrio, quando
exercidataisatitudes:
Respeito s diferenas individuais (aceitao
doeueooutro);
Comunicaoefetiva;
Feedback(produtivo,darereceber);
"Competncia interpessoal a habilidade de

lidareficazmentecomrelaesinterpessoais,delidar
com outras pessoas de forma adequada s
necessidades de cada uma e exigncia da
situao."(Fela,2002)
Acompetnciatcnicaparadesenvolverbusca
se cursos, especializaes, experincia e
conhecimento literrio especfico, mas o
desenvolvimentodacompetnciainterpessoalestna
metaprimordialnotreinamentodelaboratrio.
Os componentes da competncia interpessoal:
so a percepo e a habilidade. A percepo precisa
ser treinada, que nos faz trocar atravs de tcnicas,
vivnciasejogos,comusodeexerccios,derecebere
Controleemocional(equilbrio);
Autoconhecimento (auto percepo, auto
aceitao,autocrtica);
Comeamos a constatar que, quem no sabe
dialogarprejudicaodesenvolvimentodosoutrosede
si mesmo, tende a reter informaes, subestimar os
participantesdogrupoeincentivaroindividualismo.A
questo fundamental que o relacionamento com
outras pessoas, passe pelo relacionamento consigo
mesmo. A competncia interpessoal requer uma
capacidade de percepo, de auto percepo e de
auto crtica. Quem segue num grupo sem olhar para
47
| Jan/2011

Dt: 010211
si, tende a abandonarse e abandonar os outros e o

grupo.
2) Comunicao e colaborao: trabalho

solitrioeindividualcedelugaraotrabalhosolidrioe
grupal.
3)RaciocnioCriativoeresoluodeproblemas:
esperase que os funcionrios descubram por si
mesmos como agilizar e melhorar seu prprio
trabalho.
GESTO POR COMPETENCIAS
No mundo moderno, as organizaes precisam

se equipar com talentos e competncias para poder
acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber
alcanar a competitividade no depende apenas de
conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e
recompensar talentos, mas principalmente de gerir
competncias e alcanar resultados significativos por
meiodelas.
Competncia a capacidade de utilizar o
conhecimento para agregar valor e fazlo acontecer
na organizao por meio da mudana e da inovao,
mesmoemsituaesdesfavorveis.
Competncia significa a qualidade que uma
pessoa possui e que percebida pelos outros. No
adianta possuir competncias, necessrio que as
outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so
dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou
perdidas.
A Gesto por competncias um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir
perfis profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequao ao negcio, identificando
os pontos de excelncia e os pontos de carncia,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo
porbasecertoscritriosobjetivamentemensurveis.
A correlao competnciasresultados
altamente influenciada por variveis ambientais
intervenientes.
Dica:A gestoporcompetnciasprocurasubstituir o
tradicionallevantamentodenecessidadesecarncias
de treinamento por uma viso das necessidades
futuras do negcio e de como as pessoas podero
agregarvalorempresa.
Para Covey, as novas competncias pessoais
exigidas pelas empresas nos novos ambientes de
negciossoasseguintes:
1) Aprender a aprender:
flexibilidade,apreensoeinovao.
devem
ter
4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento

estaserviodaequipeenodoindivduoisolado.
5) Conhecimento de negcios globais: a
globalizao est ampliando as fronteiras do
conhecimentodaspessoas.
6) Desenvolvimento de liderana: capacitao
das pessoas em termos de esprito empreendedor e
deliderana.
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas
precisam assumir o compromisso de assegurar que
possuem as qualificaes, o conhecimento e as
competnciasexigidas,tantonaatividadeatual,como
nasfuturas.
Alm disso, Stephen Covey garante: quem no

dermaispoderaseusfuncionriosenopreparlos
melhor vai ter grandes dificuldades para enfrentar a
competio global. O novo paradigma deixa de ser o
comando e o controle autoritrio e passa a ser o
empowerment das pessoas e das equipes. Isso
significa alta confiana nas pessoas para que elas
alcancem nveis elevados de criatividade, inovao,
qualidade,flexibilidadeevelocidade.Confiabilidade
fundamental.
Covey prope que as pessoas adotem os se

guintes sete hbitos que as ajudaro a ser cada vez
maiseficazes:
1. Ser proativo: anteciparse aos problemas.

Este um princpio de viso pessoal. Ter
responsabilidadeeiniciativa.
2.Teremmenteoobjetivofinal:comearcom
oobjetivonamenteefocarmetaseresultados.Este
umprincpiodelideranapessoal.
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o

mais importante: estabelecer prioridades e saber
48
| Jan/2011

Dt: 010211
executlas. Este um princpio de administrao

pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com

respeito mtuo e benefcios mtuos: pensar sempre
em vencer/vencer. Este um princpio de liderana
interpessoal.
5.Procurarprimeirocompreenderparadepois
sercompreendido:compreensorecproca.Esteum
princpiodecomunicaoenftica.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar

cooperao. Sinergizar um princpio de cooperao
criativa.
7. Promover a renovao constante: isso
significa mudar e mudar sempre para melhorar
continuamente, ou seja, afinar constantemente o
instrumento. Este um princpio de autorenovao
equilibrada. necessrio recomear novamente de
dentroparafora.
Cada empresa precisa identificar, reunir e
fortalecer suas competncias para poder competir
com o sucesso. A identificao das competncias
organizacionaisnecessriaparaorientarasdecises
quanto s atividades que so cruciais para o sucesso
daorganizao.
Categoriasdecompetncias
1) Competncias essenciais: so as
competncias bsicas e fundamentais para o sucesso
daorganizaoemrelaoaosclientes,sociedadee
aos concorrentes. Correspondem quilo que cada
organizaosabefazermelhordoqueningum.Cada
organizao precisa identificar e localizar as
competncias essenciais capazes de levlas ao
sucesso.
2)Competnciasdegesto:soasrelacionadas
com a gesto de recursos financeiros, comerciais,
produtivos, etc. Referese a como os recursos
organizacionais so utilizados e os processos
mobilizados para obter os melhores resultados. As
competncias e a gesto so fundamentais para sua
eficinciainterna.
3) Competncias organizacionais: so as
relacionadas com a vida ntima da organizao.
Referemse ao aparato interno por meio do qual a
organizao se articula e se integra para poder

funcionar.
4) Competncias pessoais: so as que cada
indivduo aprende e desenvolve em suas atividades
pessoais na organizao. As organizaes avaliam e
definem quais so suas competncias essenciais
atuais ou exigidas e da, partem para suas
competncias
de
gesto,
competncias
organizacionais at chegar s competncias
individuais por meio de um processo estratgico de
desenvolvimentodecompetncias.
QUESTESDECONCURSOS
01. Conceitualmente,recrutamento:
(A) Um conjunto de tcnicas e procedimentos

que visa atrair para a empresa os bons
profissionaisdaconcorrncia.
(B) Um conjunto de tcnicas e procedimentos
que visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos
dentrodaorganizao.
(C) Um processo de contratao de pessoal
qualificado e capaz de ocupar qualquer
cargodentrodaorganizao.
(D) Um processo utilizado pelas empresas de
grande porte para atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de
ocuparcargosdentrodaorganizao.
02. O planejamento para o recrutamento

compostoporfasesqueso:
IPesquisaInterna
IIPesquisaMista
IIITcnicaderecrutamentoaaplicar
IVPesquisaExterna
VTestedeconhecimento
(A)I,II,IIIeIV
(B)I,IIeV
(C)II,IIIeIV
(D)I,IIIeIV
03. Para o mercado de Recursos Humanos, um

candidato que est desempregado e no se
encontra interessado em procurar um emprego
considerado:
(A)Disponvelepotencial.
(B)Aplicadoereal.
(C)Aplicadoepotencial.
(D)Disponvelereal.
49
| Jan/2011

Dt: 010211
04. O Recrutamento externo pode utilizarse de

vrios recursos para sua realizao. Dentre
esses,noseinclui:
(A)Jornais
(B)Revistas
(C)Transferncias
(D)Agnciasderecrutamento
05. Em face das vantagens e desvantagens dos

demais recrutamentos, uma soluo ecltica
temsidopreferidapelamaioriadasempresas,o
Recrutamento:
(A)Online
(B)Misto
(C)Interno
(D)Externo
06. Das alternativas abaixo, assinale aquela em que

todasasopesestocorretas:
I Seleo o processo que visa escolher os
candidatos para o recrutamento de pessoal
emumaorganizao.
II Aseleopodeservistacomoumprocesso
dedecisoecomparao.
III A seleo responsabilidade de linha e
Funodestaff.
IV A descrio e anlise de cargo o
levantamento de caractersticas que o
ocupantedocargodevepossuir.
V Aentrevistadiretivatambmchamadade
entrevistainformal.
(A)I,II,III,IVeV
(B)II,III
(C)II,IVeV
(D)IIIeI
07. No processo de seleo, o mtodo utilizado na

colheita de informaes que realiza a previso
aproximada do contedo do cargo e
exigibilidadedoocupantedenominado:
(A)anlisedocargonomercado
(B)tcnicadosincidentescrticos
(C)hiptesedetrabalho
(D)descrioeanlisedecargo
08.SocondiesFundamentaisparaaconceituao
doscargos,exceto:
(A)Contedodocargo
(B)Responsabilidade.
(C)ticaprofissional.
(D)Mtodoseprocessosdetrabalho
09. um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou

atribuies (cargos mensalistas) exercidas de
maneira sistemtica e reiterada por um
ocupantedocargo:
(A)Funo.
(B)Descriodecargos.
(C)Treinamento.
(D)Empenho.
10. So reas de requisitos na anlise dos cargos,

exceto:
(A)Requisitosmentais
(B)Requisitosestticos
(C)Requisitosfsicos
(D)Condiesdetrabalho
11. Marque a alternativa em que o conceito de

Avaliao de Desempenho Humano est
correto:
(A) Apreciaoassistemticadodesempenhodo
funcionrio.
(B) Apreciao sistemtica do desempenho e
potencialdofuncionrio.
(C) Avaliao realizada para a seleo do
candidato.
(D) Conjunto de testes para a deciso de
renovaodovnculoempregatcio.
12. Sobre a responsabilidade da avaliao correto

afirmar:
(A) Queemtodasasorganizaesaavaliaode
desempenhoatribudaaumacomissode
Avaliao.
(B) Que o supervisor direto, somente em casos
excepcionais,podeavaliaroempregado.
(C) A autoavaliao e a responsabilidade por
seu desempenho acontece pelo prprio
empregado nas organizaes mais
democrticas.
(D) norma da Administrao de Recursos
Humanos a avaliao ser realizada
coletivamentepelaequipedosetor.
13. A organizao se beneficia pela avaliao de

desempenho,pois:
(A) Avaliaseupotencialhumanoacurto,mdio
elongoprazo.
(B) Avalia o desempenho e o comportamento
dossubordinados.
(C) Faz autoavaliao e autocrtica quanto ao
seuautodesenvolvimentoeautocontrole.
50
| Jan/2011

Dt: 010211
(D)Avaliaodesempenhoeocomportamentodos
subordinados.
14.corretoafirmarquesoMtodosdeAvaliao:
IRelatrioverbal
IIMtododasescalasgrficas
IIIMtododaEscolhaforada
IVMtododosIncidentescrticos
VTestepsicomtrico
(A)I,II,III,IVeV
(B)I,IIeIV
(C)II,III,IVeV
(D)I,II,IIIeIV
15.incorretoafirmarque:
(A) A rotatividade de pessoal considera a
relao percentual entre a Admisso e
desligamento de pessoas do quadro da
organizao e o nmero mdio do quadro
depessoal.
(B) A rotatividade de recursos humanos ou
turnover um dos aspectos mais
importantesdadinmicaorganizacional.
(C) A rotatividade alta no reflete no
relacionamentointerpessoal.
(D) Um dos prejuzos de custos da rotatividade
de pessoal se deve ao perodo necessrio
adaptao do empregado empresa e ao
trabalhoasernelaexercido.
A partir de meados do sculo XX, diversas

naes passaram a conviver em um ambiente em
que o processo simultneo da globalizao
econmicaeasinovaestecnolgicasrepresentam
um imperativo que no pode ser deixado de lado.
Essanovarealidadeexigedasempresasquequerem
permanecer atuantes no mercado investimentos
constantes em competitividade. As empresas se
vemobrigadas,portanto,aapresentarprodutosou
serviocomqualidade,apreoscompetitivos.
NoBrasil,essarealidadenodiferenteecada
vez mais nossas empresas dependero da
capacidade gerencial para aumentar sua
competitividade, ou seja, reduzir os custos de
produo e aumentar a qualidade de seu produto e
de seus servios em relao aos concorrentes
internacionais.
Apartirdotextoacima,possvelinferirqueo
mercadoderecursoshumanosdependediretamente
do ambiente, que influencia as organizaes por
meio de sua variedade de foras sociais, culturais,
econmicas, polticas, tecnolgicas etc. Essas foras

fogem ao controle da organizao; mais que isso,
essas influncias ambientais se refletem tanto no
mercado de trabalho quanto no de recursos
humanos. Com relao a esse assunto, julgue os
itensaseguir.
16. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado

de RH sofrem variaes em funo do tempo e
do espao (ambiente), o que permite considerar
quesointerdependenteseseinterpretam.
17. Quando a oferta de emprego maior que a

procura,omercadodeempregoencontraseem
situaodeprocura.
18. Quando a oferta de emprego menor que a

procura,omercadodeempregoencontraseem
situaodeoferta.
19.Quandoaofertadeempregoigualprocura,o
mercadodeempregoencontraseemsituaode
oferta.
20.Emsituaodeofertadeempregos,hocorrncia
de mais investimento em estratgias e
treinamento de pessoal, com o objetivo de
compensar as deficincias dos candidatos e
aquecer os programas de promoo de
empregados antes que estes aproveitem as
oportunidadesexternas,almdeintensificao
dascompetiesentreasempresasqueutilizam
omesmotipodemodeobra.
21.Umaempresateve65pessoasdesligadasnoms
de junho. Sabendose que o quadro de pessoal
no inicio do ms de junho era de 2.650
funcionrios e no final do ms foi de 2.550
funcionrios, o correto ndice percentual da
rotatividademensal
A)2,300
B)2,407
C)2,500
D)2,600
E)5,192
22. Considereosseguintesdados:
Ocorrnciasnomsdejulho:
Nmerodehoras:
perdidascomfaltasjustificadas:600
perdidascomfaltasinjustificadas:450
51
| Jan/2011

Dt: 010211
28. A rea de Recursos Humanos vem modificando

perdidascomatrasosesadasantecipadas:150
planejadas:12000
sua concepo sobre as pessoas a partir da
dcada de 1920, partindo de uma viso de

Nessems,ondicedeabsentesmofoide
homus economicus e homus social, para um
A)1,25%
posicionamentodevalorizaodasexperincias
B)3,75%
daspessoas,e,depois,paravalorizaodesuas
C)5,00%
competncias. Os sistemas de recursos
D)8,75%
humanos acompanharam essas alteraes, e,
E)10,00%
seguindo uma seqncia cronolgica, podemos
dizerqueevoluramconsiderandotrsfasesque
23.OsfatoresqueinterferemnoplanejamentodeRH
focam:
incluem o absentesmo, a rotatividade causada
A) Exigncias
da
empresa,
estrutura
pordesligamentodeiniciativadoempregadoea
organizacional e vnculo com os
funcionrios.
demisso.
B) Pagamento de salrios, tecnologia e vnculo
comastendnciasdemercado.
24. Absentesmo, tambm denominado turnover,
C) Controle administrativo, polticas internas e
pode ser conceituado como a troca de pessoal
vnculocomasatividadesdaempresa.
entre a organizao e seu ambiente (entrada e
D) Exigncias legais, tcnicas de administrao
sada).Tendeacresceremmercadosdetrabalho
competitivos.
de recursos humanos e vnculo com os
objetivosestratgicosdaempresa.
25. Rotatividade a soma dos perodos em que os
E) Exigncias governamentais, mtodos de
funcionrios de uma organizao ou empresa
trabalho e vnculo com o clima
organizacional.
ausentamse da empresa por razes outras que
nodesemprego,doenaprolongadaoulicenas
29. Contribuir para a organizao alcanar seus
legalmentepermitidas.
objetivos e realizar sua misso, fornecer meios
paraaorganizaosercompetitivaepromovera
26.Considereosdadosabaixo:
satisfao dos empregados so objetivos da
Nmerodefuncionrios=1.200
Diastrabalhadosnoms=20
administrao de recursos humanos, entre
Nmerodefaltas=480
outros.
Oabsentesmo
30. Pelasuaimportncia,oplanejamentodeRHdeve
A)0,2%
seranteriorelaboraodosplanosdenegcios
B)0,4%
daorganizao.
C)1,0%
D)2,0%
31. Buscar o equilbrio entre os objetivos
E)40,0%
organizacionais e as necessidades dos
empregados e obter baixos ndices de
rotatividadesopapisdaadministraodeRH.
27.Considereosdadosabaixo:
Nmero mdio de funcionrios durante o
ano=1.200
32. A Administrao de RH uma rea que possui
Nmerodesadastotaisduranteoano=48
fimemsimesma.
Nmerodesadasnocontroladas=20
Arotatividadedepessoal:
33. As polticas de RH referemse s maneiras pelas
A)0,04%
quais a organizao pretende lidar com seus
B)1,67%
membros e por intermdio deles, atingir os
C)4,0%
objetivos organizacionais, permitindo condies
D)4,17%
paraoalcancedeobjetivosindividuais.
E)5,67%
34. O desenvolvimento organizacional parte do

pressupostodequenoplenamentepossvelo
52
| Jan/2011

Dt: 010211
esforonosentidodeseconseguirqueasmetas
dos indivduos se integrem com os objetivos da
organizao.
35. O planejamento estratgico de recursos

humanos visa satisfazer s necessidades da
empresaemrelaoaoquadrodepessoaletem
sua elaborao derivada dos planos de negcio
daorganizao.
36.NovospapisnafunodeRecursosHumanos:
A) defocononegcio,parafoconafuno.
B) de foco nos resultados fins, para foco
internoeintrovertido.
C) deconsultivo,paraadministrativo.
D) de longo prazo para curto prazo, e
imediatismo.
E) de operacional e burocrtico, para
estratgico.
37.As3(trs)etapasdistintaspelasquaisareade
RecursosHumanospassouaolongodomsculo
XX foram: relaes industriais, recursos
humanose______________________.
A)gestodeprocessos.
B)gestodetecnologia.
C)gestodeempowerment.
D)gestodepessoas.
E)gestodeobjetivos.
38. O processo pelo qual a administrao assegura

que dispe de quantidade e tipo de pessoal
correto,nolocalcorretoenomomentocorreto,
capazes de concluir com eficcia as tarefas que
ajudaroaorganizaoaalcanarseusobjetivos
globaisdenominase
A)anlisedecargos
B)planejamentoderecursoshumanos
C)especificaodocargo
D)seleodepessoas
E)treinamentoecapacitao
39. Conhecimento, habilidades e capacidade dos

indivduos, que tem valor econmico para a
organizaodenominadocapital
a)social
b)humano
c)intelectual
d)tcnico
e)operacional
40. Considere os dados da Agncia de Negcios

Vida:
Nmero de efetivos em 1 de janeiro de
2006=700;
Nmero de efetivos em 31 de dezembro de
2006=1.300;
Nmerodedesligadosnoperodo=130.
OndicederotatividadedaAgnciade
(A)6,5%
(B)10%
(C)13%
(D)18%
(E)21%
41. As atividades relacionadas ao recrutamento e

seleoso,respectivamente.
A)aidentificaodemodeobraqualificadaea
entrevista.
B) a triagem e a escolha do candidato pela rea
deRH.
C) as aes de atrao e a escolha comparativa
decandidatos.
D)aaplicaodetesteseaentrevista.
E)aavaliaopsicolgicaeaentrevista.
42.Oconjuntodeatividadesdesenhadasparaatrair
um conjunto de candidatos qualificados para
umaorganizaodenominase:
A)treinamento.
B)equipedetrabalho.
C)remunerao.
D)recrutamento.
E)desenvolvimentoorganizacional.
43. Recrutamento o processo que objetiva atrair

candidatos alegadamente qualificados para
ocuparcargosdaorganizao.
44.Aseleoderecursoshumanosoprocessoque
visa selecionar o profissional com a mxima
qualificaoparaocargovagonaorganizao.
45.Nasorganizaesorecrutamentopodeserinterno
ouexterno.Nosetorpblico,feitopormeioda
divulgaodeeditaisdeconcursopblicoparaas
funesefetivas.
46. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um

contingente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de
seleo.
53
| Jan/2011

Dt: 010211
47. A seleo de pessoal visa aperfeioar os

empregados de uma empresa, de forma a
garantir eficcia organizacional sem dispender
muitotempoemtreinamentos
48. A gesto de pessoas envolve seis processos

bsicos: agregar pessoas, aplicar pessoas,
recompensar pessoas, desenvolver pessoas,
manter pessoas e monitorar pessoas. As
atividades de recrutamento e seleo esto
enquadradasnoprocessoagregarpessoas.
49. A manuteno e a conservao da cultura

organizacional
existente
motivao,
encorajamento do desenvolvimento profissional
dos empregados e impedimento da entrada de
novasidiassocaractersticasdoprocessode
recrutamentoexterno.
50. A entrevista desestruturada com perguntas

aleatrias um eficaz processo de seleo de
pessoal, pois possibilita que o entrevistador
obtenha informaes mais diversificadas e evita
que ele favorea candidatos que partilhem suas
atitudes.
51. Entre as desvantagens do recrutamento interno,

incluiseofatodeelesermenoseconmicoque
o externo, no ser fonte de motivao para os
empregados da empresa e no trazer pessoas e
idiasnovasparaaorganizao.
52. A percepo seletiva pode ser considerada fator

deinfluncianoprocessodeseleodepessoal.
53. Se forem desestruturadas e realizadas com

perguntasaleatrias,asentrevistasdeseleode
pessoaltenderoatornarineficazoprocessode
seleodepessoal.
54. As etapas da entrevista de pessoal so as

seguintes: preparao da entrevista e do
ambiente em que ela ser realizada;
processamento da entrevista; encerramento e
avaliaodocandidato.
55. Deve ser considerada a existncia de uma

legislaoprpriadeRHnaatividadepblica,que
influenciadiretamenteosprocessosdegestode
RH, quais sejam: recrutamento e seleo,
treinamento,aplicao,avaliao,manutenoe
controle. Em um processo de seleo, por
exemplo,enquantoainiciativaprivadadispede
testes, entrevistas, dinmicas de grupo e o que
mais lhe convier, o servio pblico tem como
ferramenta principal o concurso pblico, sob o
risco de enfrentar contestaes judiciais por
parte dos reprovados no processo, caso utilize
outros mecanismos de seleo que possuam
critrios vistos como subjetivos. Ainda que o
concurso pblico seja eficiente para medir
habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a
desejar para a constatao de habilidades
comportamentais.
56. O recrutamento interno tem como um de seus

benefcios a capacidade de trazer nimo novo
paraaorganizao,tendendoacontribuirparaa
melhoriadosprocessos.
57. O instrumento mais popular de seleo de

empregados o teste de personalidade que
feito por meio de perguntas cujas respostas vo
possibilitar a medio dos traos de
personalidade, de sociabilidade, de ajuste e de
energiadocandidato.
58. Considereaseguintesituaohipottica.
Em funo do sucesso das suas estratgias

implementadas, uma organizao est abrindo filiais
em outras cidades com vistas a conquistar novos
mercados, o que gerou a necessidade imediata de
novas equipes de trabalho. Nessa situao,
considerando que os dirigentes da organizao tm
como princpio aumentar a fidelidade dos seus
empregados, o recrutamento externo se apresenta
como o mais adequado para resolver a necessidade
apresentada.
59. Tcnica dos incidentes crticos e descrio e

anlisedocargosoetapasiniciaisparaaseleo
depessoas.
60. A seleo de pessoal visa escolha da pessoa

certaparaolugarcerto.
61. O processo de gesto por remunerao compra

os requisitos que um cargo exige de seu
ocupante com o perfil que um candidato deve
apresentarparaaquelecargo.
54
| Jan/2011

Dt: 010211
Com relao administrao de RH, julgue os

itenssubseqentes.
62. O recrutamento e a seleo de RH devem ser

tomados como duas fases de um mesmo
processo.
Enquanto o recrutamento uma atividade de
divulgao, de chamada de ateno de
incremento da entrada, e, portanto, uma
atividade convidativa, a seleo uma atividade
obstativa, de escolha, de opo e deciso, de
filtragemdaentrada,declassificaoe,portanto,
restritiva.
63. O
recrutamento
interno
estimula
o
aperfeioamento e o aumento de produtividade
dosempregados.
64. A divulgao das necessidades organizacionais

(vagas em aberto) por memorando ou cartazes
em todos os quadros de aviso de uma
organizao um exemplo de divulgao
utilizadanorecrutamentointerno.
65. Aentrevistadeseleoobjetivadetectardadose
informaes dos candidatos a emprego,
subsidiandoaavaliaodoprocessoseletivo.
66. Noprocessoderecrutamentointerno,amargem
de erro na identificao dos valores, habilidades
e competncias do candidato reduzida, graas
ao volume de informaes que a organizao
renearespeitodeseusempregados.
67. O recrutamento de pessoas tem como objetivos

comunicaredivulgaroportunidadesdeemprego
eatraircandidatosparaaseleo.
68. A atividade de comparar os requisitos exigidos

para um cargo e as caractersticas apresentadas
porumcandidatochamadadeseleo.
69. Deve ser considerada a existncia de uma

legislaoprpriadeRHnaatividadepblica,que
influenciadiretamenteosprocessosdegestode
RH, quais sejam: recrutamento e seleo,
treinamento,aplicao,avaliao,manutenoe
controle. Em um processo de seleo, por
exemplo,enquantoainiciativaprivadadispede
testes, entrevistas, dinmicas de grupo e o que
mais lhe convier, o servio pblico tem como
ferramenta principal o concurso pblico, sob o
risco de enfrentar contestaes judiciais por

parte dos reprovados no processo, caso utilize
outros mecanismos de seleo que possuam
critrios vistos como subjetivos. Ainda que o
concurso pblico seja eficiente para medir
habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a
desejar para a constatao de habilidades
comportamentais.
70. Remuneraes e gratificaes definidas em lei,

estabilidade no emprego aps aprovao em
estgio probatrio de trs anos e impedimento
de alterao do cargo que ocupa conforme o
desempenho so apenas algumas das
dificuldadesimpostaspelalegislao,aindaquea
mesma tenha sido criada para proteo dos
prpriosservidoresedasociedade.
71. A experincia demonstra que, em muitas

organizaes pblicas, impossvel, dadas as
normas vigentes, a realizao de treinamentos
quenosejustificam.
72. No processo de seleo de pessoas, a entrevista

em que so feitas perguntas a um candidato
sobre o que ele faria em dada situao
chamadaentrevista
(A)derastreamentopassado.
(B)deavaliaoestruturada.
(C)deaplicaotcnica.
(D)situacional.
(E)dedescriocomportamental.
Uma empresa multinacional pretende instalar

se no Brasil. Entre outras aes, necessita contratar
empregados e desenvolver polticas de recursos
humanos. Considerando essa situao hipottica,
julgueositensabaixo.
73. Se essa empresa desenvolve atividades que so

repetitivas e que oferecem risco aos
trabalhadores, basta oferecer salrios elevados
paramotivlos.
74. Para a contratao dos empregados para as

atividades operacionais de produo,
importante que essa empresa use o apoio dos
chamadosheadhunters.
75.Aseleoexternadosempregadosdessaempresa
deve ocorrer posteriormente fase de
recrutamento.
55
| Jan/2011

Dt: 010211
76. Aorealizaroprocessoseletivoparadeterminado
cargo, a empresa dever escolher sempre o
candidatocommelhorformaoacadmica.
77. O uso da terceirizao permitir empresa

reduzirseuquadrofixodeempregados.
78. Oobjetivoprincipaldaaplicaodeumsistema
deAvaliaodeDesempenho:
A) puniraspessoaspeloserros.
B) desenvolverosprofissionais.
C) fornecerapenasrecompensasfinanceiras.
D) conhecer o passado profissional do
empregado.
E) estimularosconfrontos.
79. Avaliao de Desempenho de modo circular

feita por todos os elementos que mantm
alguma interao com o avaliado: chefes,
colegas, pares, clientes, fornecedores,
denominase:
A)de180.
B)avaliaoparacima.
C)avaliaoburocrtica.
D)de360.
E)avaliaoparticipativa.
80. A Avaliao de Desempenho importante

quandotrazbenefciospara:
A)corpogerencial.
B)aorganizaoeparaofuncionrio.
C)aorganizaoeogerente.
D)avaliador.
E)areaderecursoshumanos.
81. A anlise e descrio de um cargo deve ser um

processo ordenado das tarefas ou atribuies
inerentesaomesmo,sintetizandoasinformaes
recebidasdorecrutamentoedaseleo.
82. A avaliao de desempenho um poderoso

instrumento para avaliar problemas de
desempenho e da baixa qualidade do trabalho
executado. Entretanto, no se deve esperar que
avaliao de desempenho levante problemas a
respeito de possveis carncias de treinamento
oudeadequaodapessoaaocargoqueocupa.
83. O empregado avaliado, o superior hierrquico, o

subordinado e a equipe de trabalho so
exemplos de participantes do processo de
avaliaodedesempenho.
84. Escalas grficas, escolha forada, pesquisa de

campo e feedback so mtodos de avaliao de
desempenho.
85.Noquedizrespeitoavaliaodedesempenho,o
mtododeavaliaode360grausinadequado
para as empresas em geral, visto que o
empregado avaliado pelas diferentes pessoas
com as quais mantm contato mais direto, com
exceodeseuchefeimediato.
86. A avaliao de desempenho de 360 graus, muito

utilizada nas empresas atuais, restringe a
avaliao de desempenho do empregado a seus
chefesecolegasnaempresa.
87. Na avaliao de desempenho, uma das principais

vantagensdomtododa escolhaforadaode
eleserdesimplesaplicao.
88.Ascaractersticasdedeterminadoindivduoesto
diretamente relacionadas ao desempenho que
eletememsuafunonaorganizao,devendo
entosermaisenfatizadasemumaavaliaode
desempenhoqueoseucomportamento.
89.Omtododeescalasgrficasconsisteemavaliaro
desempenho ou a atuao dos indivduos por
meio de frases descritivas de determinado tipo
dedesempenhodoempregadoquantostarefas
quelheforamatribudas.
90.Considereaseguintesituaohipottica.
Paulo vem executando com extrema rapidez as
tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe so
confiadas, e vem apresentando produtividade acima
da mdia da equipe. Nessa situao, para adequar o
cargo s caractersticas de Paulo, correto utilizar o
enriquecimentohorizontaldocargo.
91. Ttulo do cargo, sumrio das atividades e

responsabilidadesdocargosoitensdadescrio
decargos.
92. A anlise e descrio de cargo um processo

ordenadodastarefasouatribuiesquesintetiza
as informaes recebidas da rea de
recrutamentoeseleo.
93. Aetapadamodelagemdecargoresponsvelpor
definir as responsabilidades, habilidades e
56
| Jan/2011

Dt: 010211
capacidades do ocupante de um cargo

chamadadedescriodecargo.
94. O processo de desenho de cargo fornece

importantes subsdios s atividade de
recrutamento de pessoal, avaliao de
desempenhoeprogramasdehigieneesegurana
dotrabalho.
95. Avaliao de desempenho pode ser entidade

como o conjunto de atividades relacionadas
identificao, mensurao e gesto do
desempenhodaspessoasnaorganizao.Nasua
conduo, importante que a rea de RH
informe aos empregados com desempenho
aqum do esperado as diferenas entre o que
vmrealizandoeoqueseesperadeles.
96. Um mtodo moderno de avaliao de

desempenho deve considerar o estabelecimento
consensual de objetivos entre gerente e
subordinados, o compromisso dos empregados
para o alcance dos objetivos, a alocao
adequadaderecursosemeiosnecessriosparaa
realizaodastarefaseamonitoraoconstante
dos resultados alcanados em comparao com
osresultadosesperados.
98. Adescrioeaespecificaodecargodescrevem
astarefas,osdevereseasresponsabilidadesdos
cargos, os talentos, os conhecimentos e as
habilidadesnecessriasaoseudesempenhoeas
qualidades necessrias de ocupantes para cada
cargo.
99. Na avaliao de desempenho, devese evitar

avaliar o comportamento do individuo no
ambiente de trabalho, por ser uma questo
tratadanombitodisciplinar.
100. No processo de avaliao de desempenho, o

fornecimento de feedback a um empregado
comdesempenhoabaixodoesperadodeveser
evitado,paraqueelenofiqueconstrangido.
101. A avaliao de desempenho, uma atribuio

exclusiva da administrao de RH, fornece
informaes
para
planejamento
de
treinamento, planejamento de carreira e
promoes.
102. Joo, que um empregado dedicado e

competente de uma firma de computadores,
tem obtido alto ndice nas avaliaes de
desempenho aplicadas pela empresa. No
entanto, no ltimo ano, o resultado da sua
avaliao sofreu forte queda, o que foi
justificadopeloseusuperiordaseguinteforma:
seu avaliador soube da sua participao em
umabriganoestdiodefuteboledaacalorada
discussoocorridanotrnsitoentrevoceum
condutordenibus.Nessasituao,correto
afirmar que a avaliao de desempenho de
Joofoiadequadapoisseuavaliador levouem
conta os acontecimentos mais recentes acerca
docomportamentodeJoo.
103. Desenho de cargo a especificao do

contedo,dosmtodosedasrelaesdecargo,
nosentidodesatisfazerrequisitostecnolgicos,
organizacionais,sociaisepessoaisdoocupante
docargo.
104. O enriquecimento vertical de cargos est

embasadonaadiodemaistarefasdemesmo
nveldecomplexidade.
105. Omtododosincidentescrticosparaavaliao
dodesempenhomuitoutilizadoporavaliaros
aspectos normais e excepcionais do
desempenho.
106. A implantao de um sistema de remunerao

temcomoobjetivoprincipal,
A) regularizar e reduzir a subjetividade das
chefiasnaadministraosalarial.
B) criar condies para contratar empregados
maiscompetentes.
C) aumentar a qualidade e a produtividade da
empresa.
D) melhorar o clima organizacional e as
relaesentreosempregados.
E) reduzirocustocomamodeobra.
107. O processo de gesto por remunerao deve

comparar os requisitos que um cargo exige de
seu ocupante com o perfil que um candidato
deveapresentarparaaquelecargo.
108. A remunerao depende de inmeros fatores e

provoca forte impacto nas pessoas e nas
organizaes. Na composio dos salrios,
deveseconsiderarfatoresinternoseexternos.
57
| Jan/2011

Dt: 010211
Um exemplo de fator interno o grau de

competitividadedaorganizao.
109. Nas empresas atuais, especialmente as de

grande porte, no cabe rea de recursos
humanos estabelecer as polticas de
remunerao da empresa, responsabilidade
essa que cabe aos gerentes de cada rea da
empresa, sem interferncia do setor de
recursoshumanos.
110.Aqualidadedeumaorganizaodeterminada
em grande parte pela competncia das
pessoasqueelaemprega.Assimsendo,diante
das novas demandas por recursos humanos
advindasdaautomaodosnegcios,agesto
depessoasdeve:
(A) focar as rotinas de manuteno de um
contrato de trabalho: recrutamento,
seleo, remunerao, planos de cargos e
salrios,benefcios,entreoutros.
(B) transformar as rotinas de pessoal na parte
mais importante da relao contratual
indivduoorganizao,paracontribuircomo
processo de confiana e credibilidade da
empresa.
(C) ser vista como a gesto de uma relao com
pessoas com as quais no se mantm mera
relao contratual, e sim, uma parceria, um
processo contnuo de compartilhamento de
responsabilidades.
(D) ser a nica responsvel pela aquisio e
manuteno dos recursos da fora de
trabalho,sendopreciso,paratanto,reforar
a viso da gesto fortemente baseada na
diviso funcional e na concepo dos
empregadoscomorecursos.
(E)atribuiraogerentedecadaequipe,comoum
lder autntico, a misso de ajudar a
construir a competncia e a motivao de
seu grupo, fazendo, com que o
Departamento de Recursos Humanos perca
a sua finalidade e a sua posio na
organizao.
111. O responsvel pela seleo de cinco novos

assistentes para a implementao de um
processo escolhe, como mecanismo de
seleo, a entrevista estruturada, partindo da
premissadequeelamaisconfivelporque:
(A) se limita a perguntas relevantes que
funcionam como previsores eficazes de
desempenho e melhoram a confiabilidade

doprocessodeentrevistar.
(B) permite a identificao da capacidade do
candidato de resolver problemas e
especialmente vlida para determinar a
inteligncia, o nvel de motivao e as
habilidadesdocandidato.
(C) permite verificar como o candidato reagir
sobpresso,asuatendenciosidadediante
de informaes valiosas e os seus
esteretipos.
(D) permite que se criem perguntas medida
que a entrevista se desenvolve, gerando
umaconversaoamistosaquefavoreceo
compartilhamento de ideias e atitudes
comocandidato.
(E) d uma oportunidade a maiores
discernimentosquantosdiferenasentre
os candidatos, permitindo que as
informaes negativas no recebam um
pesoindevidamentealto.
112. Um dos desafios da Gesto de Pessoas

estratgica diz respeito ao gerenciamento do
binmio qualidade de vida versus quantidade
devida.
A quantidade de vida o grau em que
prevalecemvalorescomoafirmao,aquisio
dedinheiroebensmateriaiseconcorrncia.
A qualidade de vida o grau em que as
pessoas valorizam os relacionamentos e
mostram sensibilidade e preocupao com o
bemestardosoutros.
A respeito da qualidade de vida no trabalho,
analiseasafirmaesaseguir.
I Em geral, os esforos para melhorar a
qualidade de vida no trabalho procuram
tornar os cargos mais produtivos e
satisfatrios.
II Embora sejam usadas muitas tcnicas
diferentessobottuloqualidadedevidano
trabalho, a maioria delas acarreta a
reformulaodoscargos.
III Cargos altamente especializados, nos quais
no h uma necessidade de identificao
com as tarefas, proporcionam nveis mais
elevadosdequalidadedevidanotrabalho.
IV Quando as tarefas so agrupadas, de modo
que os empregados sintam que esto
fazendo uma contribuio identificvel, a
qualidade de vida no trabalho pode
aumentardemodosignificativo.
58
| Jan/2011

Dt: 010211
V Os projetos de cargo que logram xito

consideram os elementos comportamentais
paraqueostrabalhadorestenhamumaalta
qualidadedevidanotrabalho.
SocorretasAPENASasafirmaes
(A)IeII.
(B)I,IIIeV.
(C)I,II,IVeV.
(D)II,IIIeV.
(E)IIIeIV.
113. As empresas esto se transformando em
organizaes educadoras e desenvolvendo a
educaocorporativaemvirtudede
(A) novas exigncias impostas pelas relaes
trabalhistas.
(B) novas tecnologias de ensino a distncia e de
tecnologiadainformao.
(C) necessidade de um local em que todos os
funcionriospossamsertreinados.
(D) emergncia da organizao hierrquica,
enxutaeflexvel.
(E) mudana fundamental no mercado da
educaoglobal.
114. Pretendese desenhar um novo plano de

carreira para uma empresa, como uma
alternativa viso tradicional, em que as
oportunidades profissionais so definidas por
meiodecargosesalriosengessadosemuitas
vezes excessivamente detalhados, e o
crescimento dos indivduos se d mais pelo
tempodeserviodoquepeloseupotencialou
peloseunveldecontribuio.Esseplanoque
visaadesenvolverumacarreiramodernadeve
ter:
(A) cargos definidos de modo especfico,
incorporando uma gama restrita de
competncias essenciais que preservam o
conhecimento organizacional por meio de
uma mescla de prticas de recrutamentos
interno e externo para as oportunidades
oferecidas.
(B) integrao com os demais programas de
Recursos Humanos: avaliao, treinamento
e recrutamento interno, possibilitando o
desenvolvimento do profissional e,
consequentemente, sua melhor integrao
naempresa.
(C) viso do cargo e no da pessoa para que se
mantenham
as
oportunidades
de
crescimento horizontal, ou seja, as
oportunidades oferecidas para que os

indivduos possam expandir as suas
experincias, suas competncias e,
consequentemente,suaempregabilidadeno
mercadodetrabalho.
(D)confidencialidadedoprprioplano,dasfaixas
salariais, das descries de cargos e das
trajetrias de carreira para facilitar as
possibilidades de ascenso profissional, as
oportunidades e os critrios para o
crescimentonaorganizao.
(E) concepo de crescimento em termos de
status na organizao e em termos de
remunerao, singularmente para aqueles
quepossuemoperfilparaassumirposies
gerenciais.
115. Apesar da necessidade de imparcialidade e

objetividade no processo de avaliao de
desempenhoorganizacional,percebesequea
cultura paternalista faz com que avaliadores,
svezes,favoreampessoas
1. de que gostam, independente da sua
competncia profissional e de seus
resultados;
2. que
vinham
apresentando
maus
desempenhos, mas que, perto do perodo
daavaliao,mostraramservio.
Esse erro de propenso, causado em geral

porque os avaliadores no conseguem ficar
emocionalmente
desligados,
pode
ser
qualificado,
nos
exemplos
acima,
respectivamente,como
(A)preconceitopessoalepropensoarigor.
(B) propenso de complacncia e erro de
tendnciacentral.
(C) propenso de complacncia e efeito
recenticidade.
(D)efeitohaloeerrodetendnciacentral.
(E)efeitohaloeefeitorecenticidade.
116. Para escolher como ser feita a avaliao de

desempenho de uma organizao, foram
propostos cinco possveis mtodos, abaixo
relacionados.
Qual o mtodo proposto que est
INCORRETAMENTEexplicado?
(A) Escalas grficas simples, permite uma
viso integrada e resumida dos fatores de
avaliao, mas no permite flexibilidade ao
avaliador, que deve se ajustar ao
59
| Jan/2011

Dt: 010211
instrumento,enoestescaractersticasdo
avaliado.
(B) Escolha forada consiste em avaliar o
desempenho dos indivduos por intermdio
defrasesdescritivasdealternativasdetipos
de desempenho individual, proporcionando
resultadosconfiveiseisentosdeinfluncias
subjetivas e pessoais, mas de aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos
avaliadores.
(C)Pesquisadecampobaseiaseementrevistas
de um especialista em avaliao com o
superior imediato, e permite, alm de um
diagnsticododesempenhodoempregado,
a possibilidade de planejar com este
superiorseudesenvolvimentonocargoena
organizao,mastemumcustooperacional
elevado.
(D) Incidentes crticos no se preocupa com
caractersticas do comportamento humano
situadas dentro do campo da normalidade,
registrando os fatos excepcionalmente
positivos que devem ser realados e mais
utilizados no desempenho dos indivduos, e
os excepcionalmente negativos que devem
sercorrigidoseeliminados.
(E) Comparao aos pares um processo
simplesepoucoeficiente,quecomparadois
a dois empregados de cada vez, permitindo
oregistrodaquelequeconsideradomelhor
quantoaodesempenho.
117. Entre as mltiplas aplicaes tradicionais do

sistemadeinformaodeRHestadisciplina,
condio por que as pessoas se conduzem de
acordo com as regras e procedimentos de um
comportamentoaceitvelpelaorganizao.
No que diz respeito ao processo disciplinar,
qualdasaesaseguirINCORRETA?
(A) A ao disciplinar deve ser imediata,
consistente,pessoaleinformativa.
(B) Aaodisciplinardeveserprogressiva.
(C) A ao corretiva deve ser preferida ao
punitiva.
(D) A punio deve ser a ao final e ltima de
qualqueraodisciplinar.
(E) Toda ao disciplinar deve variar de acordo
comasituao.
118. Um profissional tem que executar uma tarefa

naqualomaisimportanteapreciso,como
mnimo de mensagens e um grupo de cinco
pessoas.Elepodeescolherentretrs tiposde
redes formais de comunicao: em forma de
roda, de cadeia e de crculo (todos os canais).
Qualdeveseraescolhidaeporqu?
(A) Roda experincias demonstraram que
gruposdeindivduoscolocadosdessaforma,
ao cabo de alguns poucos ensaios,
resolveram os problemas de maneira mais
ordenada e rpida do que no crculo e na
cadeia.
(B) Crculo indicado porque envolve velocidade
eclarezadeorganizao,vistoquearodae
a cadeia, por serem altamente rotineiras e
de carter centralizado, em geral, no
funcionam.
(C) Crculo experincias demonstraram que
nesta rede formal as mensagens so mais
rapidamente aceitas do que na roda ou na
cadeia.
(D) Cadeia mais indicada para a satisfao dos
membros, facilita a emergncia de um lder
e permite que todos os membros do grupo
se comuniquem ativamente uns com os
outros.
(E)Cadeiaindicadaporqueseguerigidamentea
cadeiaformaldecomando,diferentedotipo
roda que depende do lder para agir, e do
crculo,emquetodososmembrosdogrupo
tmliberdadeparacontribuir.
119. Com o objetivo de controlar a alocao de

recursos da rea administrativa da
organizao,Jootemquecomunicaraosseus
funcionrios que a organizao est tendo
problemasfinanceiros.Paratanto,eledeve
(A) utilizar a comunicao oral, que o mtodo
bsico de comunicao mais recomendado
quando se quer abordar um maior nmero
de receptores com baixa probabilidade de
distorespotenciais.
(B)utilizaracomunicaonoverbalassociada
linguagem corporal, que favorece a
compreensodosignificadoliteraldoque
transmitidoporumemissor.
(C) desenvolver um modelo de comunicao
paralingustica em que, atravs da
entonao verbal, ele pode mudar o
significado da mensagem segundo o
contexto e a posio hierrquica do
receptor.
(D) escrever um memorando em que, de forma
tangvel e verificvel, tanto para o emissor
60
| Jan/2011

Dt: 010211
quanto para o receptor, seria possvel o

registro
da
mensagem
que
foi
cuidadosamenteredigida.
(E) estabelecer um modelo de filtragem
permitindo que os receptores do processo
de comunicao vejam e escutem
seletivamente, com base nas suas
necessidades, motivaes e caractersticas
pessoais.
120. Analise as proposies a seguir, referentes a

climaorganizacional.
I O clima organizacional reflete o esprito das
pessoas da organizao, como elas se
relacionam entre si e com a organizao,
como administram seus conflitos, como
lidam com seus temores e percepes nos
diversos momentos por que passa a
organizao.
II Os respondentes de uma pesquisa de clima
organizacional realizam uma sequncia de
operaes bastante complexa perceber
interpretardescrever o que veem na
empresa de forma inteiramente
consciente,mesmoquesesaibaquegrande
parte da realidade de fato percebida de
forma no consciente e que, mesmo assim,
influencianossocomportamento.
III O clima organizacional no gerado apenas
peloqueaspessoassentemepensam,mas
tambm confirmado pelo que as pessoas
correspondentementefazeme,dessemodo,
algoquevaidaspredisposiesinternase
profundas do indivduo (valores) s suas
manifestaes
pessoais
observveis
(atitudesecomportamentos).
IV O clima uma caracterstica estanque de
uma organizao, determinado pela
influncia de elementos internos como
mudanas no corpo diretivo, programas de
demisso, benefcios oferecidos, relaes
chefe subordinado, e externos, como
globalizao da economia, pacotes
econmicosgovernamentais,desemprego.
SocorretasAPENASasproposies
(A)IeII.
(B)I,IIeIII.
(C)I,IIeIV.
(D)I,IIIeIV.
(E)IIIeIV.
121.Todogrupodetrabalhopodesertransformado
emumaequipe?
(A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e
equipe so a mesma coisa: um grupo de
pessoas que precisam trabalhar de forma
colaborativa para atingir resultados, por
meio de um programa educacional
permanente.
(B) No, porque impossvel vencer as
resistncias e as crenas no testadas dos
integrantes do grupo, que devem estar
dispostosaproduzirumtrabalhoemequipe
e, ao mesmo tempo, estar comprometidos
comosresultados.
(C) Somente no caso em que seus membros
sejam pessoas com habilidades iguais e
consigam chegar a um grau de profundo
comprometimento com o crescimento
pessoal de cada um e com o sucesso deles
mesmosedosoutros.
(D)Nemsempre,apenasemsituaesemqueh
um grupo altamente coeso, j que, nesse
caso, os seus membros se identificam
fortementecomogrupo.
(E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar
uma equipe necessrio existirem
caractersticas especiais em termos de
afinidade, sentido de misso e trabalho
cooperativo.
Julgue os itens a seguir, acerca da cultura

organizacional.
122. AculturaorganizacionalexistentenoMinistrio
das Comunicaes a mesma dos demais
rgos pblicos brasileiros, em suas trs
esferas:federal,estadualemunicipal.
123. A anlise da cultura organizacional

vislumbrada efetivamente nas normas formais
eescritasexistentesnaorganizao.
124. Um servidor que marcou a histria do

Ministrio, sendo citado como exemplo e
modeloaserseguidopelosnovosingressantes,
deve ser entendido como exemplo de artefato
daculturaorganizacional.
125. As culturas organizacionais caracterizamse

mais conservadoras ou mais flexveis,
dependendo da receptividade mudana de
seusvaloresedesuaspressuposiesbsicas.
61
| Jan/2011

Dt: 010211
126. O discurso adotado pelos chefes reflete

facilmenteaculturaorganizacionalvigente.
127. Asobrevivnciaeocrescimentodaorganizao
dependem da manuteno intocada de sua
cultura organizacional, de modo a fazer frente
smudanasdoambienteexterno.
128. A cultura organizacional um dos fatores

determinantesdoclimaorganizacional.
129. Vrias formas de aprendizagem, por exemplo:

rituais, cerimnias, histrias e mesmo a
linguagem utilizada na organizao, so
utilizadasparaqueaculturaorganizacionalseja
assimiladapelosnovosservidores.
130. A respeito de motivao, liderana e

desempenho,assinaleaopoincorreta.
a) Alideranaorientadaparaatarefa,naqual
opoderdecisrioseconcentranolder,de
perfilautocrtico,consideradooestilode
lideranamaisadequadodeformageral.
b) Necessidades no atendidas resultam em
frustrao. Apatia, depresso, agresso,
procura de outro local para trabalhar so
comportamentosresultantesdoestadode
frustrao.
c) A motivao para o trabalho depende de
estmulosdoambienteedasnecessidades,
interessesevaloresdaspessoas.
d) A liderana situacional depende do
comportamento
do
lder,
das
caractersticas dos funcionrios, da
natureza das tarefas e das presses
presentesnaorganizao.
e) Desenvolver
a
competncia
da
comunicao deve ser um objetivo bsico
dosadministradoresdeorganizaesedas
pessoasdeformageral.
A respeito do assunto abordado no fragmento de
textoacima,julgueositensaseguir.
131. Para evitar distores na recepo da

mensagem e impedimentos sua transmisso,
devese evitar a ocorrncia de fatos geradores
derudosedeinterfernciasnacomunicao.
132. Autocrtica e reviso das prprias mensagens,

apresentao clara das idias, estruturao
lgica da mensagem, seleo da forma mais
elaboradaedalinguagemmaissofisticadapara
a mensagem so meios para melhorar a
comunicaodeformageral.
133. O encaminhamento de dvidas ao emissor de

uma mensagem a respeito do seu contedo
umaformadefeedback.
134. A comunicao organizacional, por estar

embasada em padres de escrita e estruturas
preestabelecidas de mensagem, independe da
qualidadedacomunicaopessoal.
135. A tarefa de dirigir est diretamente

relacionada com a interface entre as pessoas
dentro de uma organizao, quer sejam
superiores, quer sejam subordinadas, quer
sejampares.
Acerca do assunto abordado no texto acima,
assinaleaopoincorreta.
a) Perda de controle, excesso de conflitos,
perda de autoridade e responsabilidades
negligenciadas so indicativos de
problemasdedireo.
b) Empowerment no pode ser considerado
como simples delegao, pois pressupe
adicionalmente a criao ou o
fortalecimento do poder para atuar das
pessoas que receberam as novas
responsabilidades.
c) Amplitude de controle consiste na
quantidade de subordinados que podem
ser administrados por uma pessoa. A
amplitude ideal de controle depende
apenas da quantidade de subordinados e
dechefes.
d) Segundoasmodernasvisesdecontrole,o
controledaestratgiadeveconsiderarsea
estratgia est sendo implementada
conforme estabelecido e se os resultados
obtidosestodeacordocomoesperado.
Julgue os itens a respeito das caractersticas da

lideranacontempornea.
136. Baseiasenaautoridadedocargo.
137. Baseiasenasuperviso.
62
| Jan/2011

Dt: 010211
138. Baseiasenacapacidadedolderemconduzira
equipe na direo de objetivos prees
tabelecidos.
139. Baseiasenaparticipao.
140. Baseiase na capacidade do lder de construir

umavisocompartilhada.
Nasorganizaespodemserencontradosdiferentes
estilosdeliderana,desdeomodeloautocrticoat
omodelodemocrtico.Indiqueseascaractersticasa
seguir so verdadeiras (V) ou falsas (F). Em seguida
assinaleaopocorreta.
141. Omodelodemocrticodelideranacaracteriza
seporordensvindasdecimaparabaixo.
142. O modelo autocrtico de liderana caracteriza

sepelacentralizaodasdecisesnacpulada
organizao.
143. Omodelodemocrticodelideranacaracterlza
se pela participao dos empregados nas
decisesdaorganizao.
144. O modelo autocrtico de liderana caracteriza

se pela institucionalizao do processo
representativo.
145. As teorias sobre estilos de liderana estudam

estilosdecomportamentodolderemrelao
aos seus subordinados. A principal teoria que
explica liderana sem se preocupar com
caractersticas de personalidade a que se
refereatrsestilosdeliderana,asaber:
a)dominante,consultivaelalssezfalre',
b)autocrtica,liberaledemocrtica;
c)autocrtica,democrticaecircunstancial;
d)liberal,moderadoraecoercitiva.
146. Nasorganizaes,usualmenteosgerentesso
agrupados em trs nveis hierrquicos
principais:
supervisores,
gerentes
intermedirioseexecutivos.Ossupervisorese
osgerentesintermedirios:
a) so
usualnpente
denominados
superintendentes
e
diretores,
respectivamente;
b) chefiam
grupos
de
funcionrios
operacionais e coordenam as atividades
dosdepartamentos,respectivamente;
c) coordenam
as
atividades
dos
departamentos e chefiam grupos de
funcionrios
operacionais,
respectivamente;
d) soosocupantesdoscargosmaiselevados
dahierarquiaesoosresponsveisdiretos
pelofornecimentodeprodutosouservios
aosclientes,respectivamente.
147. O poder e a cultura so variveischave em

qualquer organizao. Diversos estudos
mostram que as estruturas de mando e de
valores se reproduzem cotidianamente sobre
os comandados e sem que estes percebam
atravs:
a)dahierarquiadoscargos;
b)dasregras;
c)dosgruposinformais;
d)daimposiodoconsensopelachefia;
e)dasmodernastecnologlasdeinformao.
148.Julgueositenssobremotivao.
a) A motivao uma funo mais da

expectativa de satisfao de uma
necessidade do que de sua satisfao
propriamentedita.
b) A teoria das necessidades humanas de
Maslow hierrquica porque prev
diferentestratamentosmotivacionaispara
diferentesescaleshierrquicos.
c)Abordagenscontemporneasdemotivao
enfatizam o fator sensibilidade dos ge
rentes motivadores para perceber
necessidadesespecficas..
d) Fatores higinicos e motivacionais, na
nomenclatura de Herzberg esto
relacionadosseguranadotrabalho.
e) A teoria da expectncia basease na
relaodesempenhorecompensa.
Estocorretosositens:
a)abc;
b)abd;
c)ace;
d)bde;
e)cde.
63
| Jan/2011

Dt: 010211
149. (ESAF) As teorias acerca da motivao dos

empregados para o trabalho so o resultado
de inmeras pesquisas desenvolvidas desde o
inciodestesculo.Emrelaoaessasteorias,
julgueosseguintesitens.
()SegundoHerzberg,oestmuloexternoque
atuasobreoIndivduoeocompeleaagir
o mais eficaz e, na maioria das vezes, o
nicofatormotivadonal.
()Asatisfaodasnecessidadesbsicasno
motivaoserhumanoparaotrabalho,mas
a nosatisfao dessas necessidades
constituiseemfontesdeinsatisfao.
()Emboraamotivaohumanasecaracterize
pela satisfao das necessidades bsicas,
ela orientada diretamente para a
realizao de determinados objetivos
desejveis ou positivos ou, ainda, para
evitar consequncias indesejveis ou
negativas.
()Namedidaemqueoindivduoalcanaum
nveldesubsistnciaadequadoequecres
cem suas necessidades motlvacionais,
maior deve ser a estrutura de controle e
superviso da organizao, de modo a
obter desse indivduo o devido esforo
para que sejam alcanados ,bs objetivos
organizacionais, e no os seus prprios
objetivos.
()Asorganizaes,paraalcanaremumalto
nvel de efetividade, devem administrar
eficazmente suas trs caractersticas
universais:osobjetivos,aspessoasqueas
compemeasestruturashierrquicas.
a)CCCEE.
b)ECECE.
c)CECC.E.
d)ECEEC.
e)CCECC.
150. O desempenho na realizao de qualquer tipo

de tarefa influenciado por foras chamadas
motivos, as quais produzem a motivao.
Podemos citar como exemplos de motivos
internos:
a) Discurso de exortao feito por lder
poltico.
b)Valoresehabilidadesdaspessoas.
c)Desafiopropostopelogerentedevendas.
d)Escaladeprogressosalarial.
e)Perspectivaderecebergratificaes.
151.(Cespe/MinistriodasComunicaes)Agesto
de recursos humanos tem por objetivo
conquistaremanteraspessoasnaorganizao,
trabalhandoedandoomximodesi,comuma
atitudepositivaefavorvel.
152.(Cespe/Sebrae2008)Ossubsistemasdegesto
de pessoas devem ter foco funcional, sendo
cada rea fundamentalmente responsvel pela
suapartenoprocesso.
(Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de

informaesgerenciais,julgueositensaseguir.
153. Informao o produto da anlise dos dados

existentes
na
empresa,
devidamente
registrados,
classificados,
organizados,relacionados e interpretados em
um determinado contexto, para transmitir
conhecimento e permitir a tomada de deciso
deformaotimizada.
154. Um executivo no precisa saber como funciona

um sistema de informaes gerenciais, mas
apenas,comouslo.
155. (Cespe / TJPA) Os recrutamentos interno e

externo no devem ser realizados em
concomitncia,poisaadoodorecrutamento
externo isoladamente gera motivao dos
empregados para se desempenharem melhor,
aumentandotambmocomprometimento.
156.(Cespe/PMRB)Oaltondicederotatividadena
fora de trabalho de uma organizao um
indicativo de que as tcnicas utilizadas para o
recrutamentodepessoalestoadequadas.
157.(CespeHFA)Ummtodomodernodeavaliao
de desempenho deve considerar o
estabelecimento consensual de objetivos entre
gerentes e subordinados, o compromisso dos
empregados para o alcance dos objetivos, a
alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados
alcanados em comparao com os resultados
esperados.
158. (Cespe Inmetro) No setor pblico, a avaliao

do desempenho tem por objetivo precpuo a
identificao de servidores com rendimento
64
| Jan/2011

Dt: 010211
abaixo do esperado, caso em que dever ser

instauradoprocessodedemisso.
159. (Cespe / Anvisa) O relacionamento indivduo

organizao marcado por trocas e
reciprocidades.
Percepes
individuais
favorveis acerca da reciprocidade do
relacionamento indivduoorganizao esto
associadas positivamente a satisfao e
comprometimentoafetivonotrabalho.
160. (Cespe/IEMA) A construo de equipes tem por

objetivo forar os membros dessas equipes a
conviver
com
pessoas
de
outros
departamentos, de forma a se criar um modo
unificado de funcionamento para a
organizao.
(Cespe / Fundac) A fora de trabalho de uma

organizao constituda pela existncia de uma
variedadedepessoascomdiferentescaractersticas,
oquepodelevaraconflitosnasrelaesdetrabalho.
A respeito desse assunto, julgue as afirmativas
abaixo.
161. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa

deumaoutrapessoaalcanarosseusobjetivos
fator determinante nas situaes de conflito
interpessoal.
162. Uma grande interdependncia entre os grupos

de trabalho pode possibilitar que um
prejudiqueotrabalhodooutro,oqueseriaum
fatorgeradordeconflito.
163.Conflitosprofissionaisnogeramqualquerganho
positivoparaaorganizao.
164. (Cespe / TJRR) Treinamento e desenvolvimento

so preocupaes constantes dos gestores de
pessoas. Treinamento o conjunto de
atividades voltado educao e orientao
paraacarreirafuturadofuncionrio.
165. (Cespe / HCGV) A etapa de avaliao de

treinamento permite que todo o sistema seja
retroalimentado e, eventualmente, os
problemassejamcorrigidos.
166.(Cespe/Anatel)Ateoriadalideranasituacional
procuradefinirqualestilodelideranaseajusta
melhor a cada situao organizacional. Para
atingirse
esse
propsito,
devese,
preliminarmente, diagnosticar a situao
existente.
167. (Cespe / Terracap) Com relao a liderana

situacional, de Hersey e Blanchard, correto
afirmar que so enfatizados especialmente os
seguidores.
168. (Cespe / INSS) A liderana exercida em

decorrncia de qualidades natas do lder
denominadalideranaliberal.
(Cespe / INCA) Acerca da motivao, julgue os

prximositens.
169. A teoria motivacional da equidade reconhece

queosindivduosjulgamaquantidadeabsoluta
de suas recompensas organizacionais, no s
pelos seus esforos, mas tambm pela
recompensa obtida pelos outros em face dos
insumosporelesempregados.
170. Considere que um gestor de pesquisas de

determinado rgo governamental da rea de
sade, em vez de se esforar para solucionar
problemas e definir novas metas mais
desafiadoras, idealiza ser influente e controlar
os outros integrantes da sua unidade. A sua
preferncia atuar em situaes competitivas
voltadas para o status, e ele se preocupa mais
comoprestgiodecorrentedosresultadoseda
influncia sobre os outros. Com base na teoria
dasnecessidadesdeMcClelland,esseindivduo
possui a necessidade de afiliao como a mais
preponderante.
171. A motivao de um indivduo inserido em uma

organizao tem relao direta com a
intensidade de esforos que ele emprega, por
isso indivduos motivados geram resultados
favorveisparaaorganizao.
172. A motivao de um indivduo inserido em uma

organizao tem relao direta com a
intensidade de esforos que ele emprega, por
isso indivduos motivados geram resultados
favorveisparaaorganizao.
(Cespe/Detran)Julgueositensaseguir,acercade
motivaoesatisfaonotrabalho.
65
| Jan/2011

Dt: 010211
173. Polticas da empresa, salrios e condies de

trabalhosofatoreshiginicosoudesatisfao
no trabalho. Esses pressupostos esto de
acordo com a teoria desenvolvida por
McGregor,denominadateoriaY.
174. Valncia, na teoria da expectncia de Vroom,

est relacionada fora de atrao de um
resultadoalmejadoporumindivduo.
175.Naabordagemmotivacionaldeestabelecimento
de metas, h um ciclo motivacional que inclui
valores pessoais, as prprias metas, os
feedbacks provenientes da autoavaliao e da
avaliao de gerencial e o desempenho das
aesrelacionadassmetas.
176. (Cespe/Anvisa) Em uma organizao, coexistem

mltiplas culturas. Quando os valores de
determinadas unidades organizacionais so
distintos dos valores dominantes na
organizao,
ocorre
uma
dinmica
organizacionaldenominadacontracultura.
177. (Cespe/Anvisa) Os comportamentos dos

fundadores ou pioneiros so essenciais na
formao e consolidao da cultura
organizacional. Eles tentam desenvolver uma
viso compartilhada pelos membros a respeito
da organizao e uma estratgia para o
empreendimento.
178. (Cespe/ANA) Clima organizacional est ligado,

diretamente, maneira como o colaborador
percebeaorganizao,comasuacultura,suas
normas, seus usos e costumes, como ele
interpreta todos esses pontos e como reage,
positiva ou negativamente, a essa
interpretao.
179.(Cespe/ANA)Sobenefciosdapesquisadeclima
organizacional
a
potencializao
de
propulsores, o balizamento de programas de
treinamento, a obteno de sinergia dos
colaboradoresedesinergiadaslideranas.
180.(Cespe/ANA)Sotrsasdimensesbsicaspara
investigaes sobre clima organizacional:
dimenso psicolgica, dimenso organizacional
edimensoformal.
181. (Cespe/TCU) O clima organizacional adequado

em grande parte responsabilidade do estilo de
liderana do gestor, embora dimenses extra
organizacionais, ocupacionais e individuais
tambmsejamrelevantes.
(Cespe / INCA) Apesar da necessidade de mudana

naculturadevrios rgos,alegislaoemvigor j
permite a incorporao de alguns parmetros da
gestoporcompetnciaseminstituiespblicas.A
partirdessaafirmao,julgueosprximositens.
182. As tcnicas de implantao da gesto por

competncias no setor privado no podem ser
transportadas diretamente para o setor
pblico, pois necessitam adequarse s
particularidadesdagestopblica.
183. A gesto por competncias pressupe maior

autonomia para o indivduo, o que dificulta a
suaaplicaonosetorpblico,tendoemvistaa
rigidezorganizacionalprpriadessesetor.
184. Os resultados esperados da gesto por

competncias so diferentes para o setor
pblicoeoprivado,poisosetorprivadovisa
aprendizagem e ao desenvolvimento de
competnciasorganizacionais;eosetorpblico
visa aprendizagem e ao desenvolvimento de
competnciasindividuais.
185. Na gesto por competncias os indivduos que

ocupam o mesmo cargo devem possuir
remuneraes iguais, independentemente de
suascaractersticasehabilidadesindividuais.
186. (Cespe / Inmetro) Na gesto por competncias,

pode ocorrer a captao pela seleo externa
decompetnciasesuaintegraoaoambiente
organizacional, podendo ocorrer tanto pelo
recrutamento e pela seleo, no nvel
individual, e no meio organizacional, por meio
dealianasestratgicas.
(Cespe/ANA)Emrelaogestoporcompetncias,
julgueosprximositens.
187. Competncia corresponde a adquirir, usar,

mobilizar, integrar, desenvolver e transferir
conhecimentos, recursos, habilidades e
experinciasqueagreguemvalororganizao
evalorsocialaoindivduo.
66
| Jan/2011

Dt: 010211
188.Agestoporcompetncias,porserconsiderada
ultrapassada pelas modernas tcnicas de
gesto, caiu em desuso nas organizaes do
conhecimento, tendo sido substituda pela
gestoporobjetivoseprocessos.
189. consensual entre os diversos autores a noo

dequeascompetnciasindividuaisnoformam
abasedascompetnciasorganizacionaiseque
a aprendizagem no capaz de promover o
desenvolvimentodasmesmas.
190. Gesto por competncias, muito mais do que

uma forma de administrar, uma filosofia de
desenvolvimentodetalentosnasempresas.Por
meio dela possvel orientar as aes das
pessoas no intuito de se construir uma
organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge
assuasmetaseosseusobjetivostraados.
191. (Cespe / MPS) O modelo de gesto por

competncias considerado um fator
motivacional,
j
que
incentiva
o
desenvolvimento
profissional
dos
colaboradores.
192.(Cespe/MPS)Umadasvantagensdagestopor
competncias a possibilidade de se trabalhar
comosrecursoshumanosestratgicos.
(Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de

competncias,julgueositensseguintes.
193. As competncias humanas ou profissionais

podem ser entendidas como combinaes
sinrgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto
organizacional.
194.Aidentificaodascompetnciasjexistentesna
organizao um processo sofisticado, no se
valendo para isso de instrumentos como a
avaliaodedesempenho.
195. O desenvolvimento de competncias serve de

pilar para a busca da manuteno de
desempenhos e perpetuao, nos mesmos
moldes,domodeloorganizacional.
196. A transferncia e a consolidao de

competncias ocorrem independentemente do
relacionamentocomoutraspessoas.
197. As core competences, ou competncias

essenciais da organizao, so responsveis
pela atuao da empresa no mercado,
estimulando a construo de um diferencial
competitivo baseado nas especialidades e
especificidadesdecadaorganizao.
198. A definio das competncias essenciais da

organizao garante que a empresa se torne
maiscompetitiva.
199. (Cespe/INMETRO) O mapeamento de

competncias possibilita a identificao das
competncias institucionais e individuais
instaladas na empresa, bem como a definio
das competncias pessoais necessrias para se
concretizarem as estratgias e metas
corporativas.
200. (Cespe/INMETRO) Instrumento amplamente

utilizado no setor privado, a gesto por
competnciasnoseincluientreastcnicasde
gerenciamentoderecursoshumanospraticadas
nosetorpblico.
201. (Cespe/Anvisa) A gesto de competncias nas

organizaes
pressupe
o
adequado
mapeamento de conhecimentos, habilidades e
atitudes,individuaiseorganizacionais.
202. (Cespe/Anvisa) Autores modernos do tema

gesto de competncias, como Prahalad e
Hamel, partem da premissa de que a
competncia ou o desempenho individual
exercem influncia na competncia ou
desempenho da organizao, no sendo
influenciadospelodesempenhoorganizacional.
203. (Cespe / ANA) As competncias podem ser

definidas a partir de conhecimentos,
habilidades e atitudes dos funcionrios e,
tambm, como produto de trs fatores: saber
fazer,quererfazerepoderfazer.
204. (Cespe / STF) O desempenho competente no

trabalhodepende decomplexasrelaesentre
caractersticas do indivduo: conhecimentos,
habilidadeseatitudessaberfazeresaberser
67
| Jan/2011

Dt: 010211
,motivaoquererfazeredecondies
ambientais externas de suporte organizacional
poderfazer.
205.
(CESPE/TJAP) O desenvolvimento de
competncias e habilidades individuais pode
melhorarodesempenhoorganizacional.
(CESPE/Anvisa 2004) Na dcada passada comeou a

tomar forma um modelo estruturado de gesto de
pessoas que tem como peculiaridade considerar a
participao dos funcionrios como sendo essencial
paraqueaempresaimplementesuaestratgiaecrie
vantagemcompetitiva(LawlerIII,1998:12).Esseo
chamado Modelo de Gesto por Competncias, que
uma tendncia apontada na gesto de pessoas
para os prximos dez anos e qual 33 % das
empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se
adaptaram.
CadernodePesquisasemAdministrao.SoPaulo,
v.8,n.4,out./dez./2001,p.16(comadaptaes).
Considerando o tema abordado no texto acima,

julgueositenssubseqentes.
206. Na acepo atual vinculada gesto por

competncias, o significado de competncia
est associado a caractersticas individuais
observveis capazes de predizer ou causar
desempenhosuperiorouefetivonotrabalhoou
emoutrasituaodevida.
207. A implantao de um modelo de gesto por

competncias tem caractersticas bottonup,
pois pela emerso das competncias
individuais que se formam as competncias
organizacionais e, conseqentemente, o mapa
estratgicodaorganizao.
208. No que se refere s competncias humanas, o

conceito deriva da trade denominada CHA
(controle,hbitoseantecedentes).
209. No modelo de gesto por competncias,

percebeseumatendnciadereduodaoferta
detreinamentopeloprocessoformalepontual,
do tipo cardpio, em favor da prtica de se
incentivar o despertar constante das
necessidades de autodesenvolvimento e da
aplicao de tcnicas de aprendizado no local
detrabalho(onthejob).
(Cespe/TCU) Considerando que as organizaes tm

focado importante ateno no gerenciamento das
competncias dos funcionrios, julgue os prximos
itens.
210.Umindivduocompetenteaquelequesabeagir
de forma responsvel, que mobiliza, integra,
transfere
conhecimentos,
recursos
e
habilidades, para agregar valor econmico
organizao.
211.(Cespe/TCU)Buscandosegerarresultados,por
intermdio de pessoas, discutese muito o
conceito de competncia, que, atualmente,
adotado na gesto por competncias e
contempla dimenses que foram bastante
enfatizadas na abordagem humanista em seu
estudo da organizao informal, como, por
exemplo:ospadresderelaeseatitudes.
(Cespe / TCU) Considerando que o mapeamento de

competncias tem sido uma iniciativa presente nas
organizaespblicas,julgueositenssubseqentes.
212. Um dos objetivos do mapeamento de

competnciasidentificarogap,oulacuna,de
competncias, ou seja, identificar a
discrepnciaentreascompetnciasnecessrias
para concretizar a estratgia corporativa e as
competncias
internas
existentes
na
organizao.
213. Entre as estratgias que podem ser utilizadas

para
identificar
as
competncias
organizacionais e humanas, incluemse a
pesquisa documental, a coleta de dados com
pessoaschavedaorganizao,asentrevistas,a
observao, os grupos focais e o questionrio
estruturado.
214. (Cespe / Ipea) A remunerao por competncia

objetivarelacionararemuneraosexigncias
docargo.
215.(Cespe/TST)Algunstericosdareaemquesto
definem competncia como a capacidade do
funcionrio de combinar, misturar e integrar
recursosemprodutoseservios.
216. (Cespe/TST) A gesto por competncias um

instrumento de gesto de pessoas que orienta
o desenvolvimento das competncias
68
| Jan/2011

Dt: 010211
necessrias para os profissionais de uma

empresa. Sua elaborao norteada pelo
direcionamento operacional dado pelo corpo
defuncionriosdaorganizao.
217. (Cespe/INSS) As empresas que tm sistemas de

gesto de pessoas por competncias definem
nveis de complexidade para cada uma das
competnciasrequeridas.
218.(Cespe/INSS)Ascompetnciastraduzemaforma
de contribuio das pessoas para as
organizaesinteragiremcomseuambiente.
219. (Cespe/INMETRO) A gesto por competncias

consiste em atividades sistematizadas que
permitem definir e desenvolver competncias
profissionaisdesejveisorganizao.
220. (Cespe/ANA) O alinhamento da rea de gesto

de pessoas com as metas e os objetivos
estratgicos da organizao preceito
fundamentalparaagestoporcompetncias.
221.(Cespe/ANS)Paraumadascorrentestericasda
administrao, a gesto por competncias, no
nvelmacro,umconjuntodeconhecimentos,
habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e
gerenciais difceis de serem imitados pela
concorrncia, gerando valor distintivo e
vantagemcompetitivaparaaorganizao.
222.(Cespe/Serpro)Discrepnciasdedesempenhoou
lacunas nas competncias individuais so
devidas a variveis que incluem, entre outras,
falta de conhecimentos, habilidades e(ou)
atitudes, desmotivao do empregado e(ou)
falta de condies ou suporte da organizao
aodesempenhonotrabalho.
223. (Cespe/Sebrae)Segundo os conceitos modernos

degestoporcompetncias,formaosuperior
em administrao, domnio da lngua inglesa e
conhecimento avanado em informtica
caracterizam completamente as competncias
individuaisdeumempregado.
(Cespe / Sespa ) Um programa de capacitao

profissional,paraquepossaserelaboradodeforma
eficaz, pressupe a realizao de um mapeamento
fundamental de competncias, organizacionais e
individuais, no intuito de que os projetos de
treinamento e desenvolvimento, de fato, sejam

pertinentes e contribuam para que objetivos
organizacionais sejam alcanados. No que concerne
aomapeamentodecompetnciaseaoplanejamento
doprogramadecapacitao,julgueositensaseguir.
224.Omapeamentodecompetnciasiniciadocom
a identificao das reais causas dos problemas
de desempenho, as quais necessariamente
decorrem de lacunas de conhecimentos,
habilidadesouatitudes.
225.Seomapeamentodecompetnciasindicarquea
motivao baixa dos indivduos ou a existncia
de barreiras organizacionais so os fatores
responsveis pelo mau desempenho, o
programa de capacitao dever ser
desenvolvido e implementado o mais rpido
possvel.
226.Omapeamentodecompetnciasorganizacionais
de suma importncia para que os programas
decapacitaosejamposteriormentealinhados
estratgiaeaonegcioorganizacional.
227. A interrelao crescente dos papis

organizacionais,
em
decorrncia
da
complexidade das tarefas, impossibilita
qualquer tentativa de se executar eficazmente
ummapeamentodecompetnciasindividuais.
228. (Cespe / ANS) A nfase da gesto de

competncia est em transformar os
empregados em profissionais altamente
capacitados por meio do desenvolvimento de
suas habilidades conceituais sobre o cargo que
ocupa.
229.Ascompetnciasbsicassoaquelasentendidas
comoasessenciaisparaodesempenhodeuma
atividade. Portanto, a busca pela agregao de
novas competncias via captao de
empregados ou treinamento dos j efetivos,
por exemplo, inviabiliza a gesto de
competncias pois leva a organizao a gastar
recursos sem a contrapartida da obteno de
satisfaodasnecessidadesreaisdesta.
230. A gesto por competncia um programa

sistematizadoedesenvolvidoparadefinirperfis
profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequao ao negcio, tendo
69
| Jan/2011

Dt: 010211
como base certos critrios mensurveis

objetivamente.
231. A gesto de competncia basicamente a

adequaodascontribuiesevaloresdecada
integranteparaosucessoorganizacional.
232.(Cespe Banese) Nasestruturas organizacionais

embasadas nas competncias e habilidades, o
empregado avaliado pela importncia
hierrquicadafunoqueocupa.
233. (Cespe / Banco da Amaznia) O recrutamento

uma ao convidativa e aliciadora para atrair
pessoasparaaorganizaoouparaumsetorda
organizao.Orecrutamentopodeserinterno,
quando realizado na cidade onde a empresa
seencontra,ouexterno,quandoassumestatus
nacional.
234. (Cespe / Banco da Amaznia) Os recrutamentos

externo e interno, por natureza, so
incompatveis. Por isso, as empresas nunca
realizamosdoisaomesmotempo.
235. (Cespe / Banco da Amaznia) O recrutamento

interno, assim como o externo, oferece
vantagens e desvantagens. Uma desvantagem
do recrutamento externo ocorre quanto ele
monopoliza as melhores oportunidades,
frustrando as expectativas das pessoas que
pertencem ao quadro e reduzindo o
comprometimento.
236. (Cespe / Banco da Amaznia) Enquanto tcnica

de recrutamento, a Internet ainda passiva,
utilizada para o envio de currculos, devido
dificuldade em se obterem outras informaes
relevantessobreocandidato.
237. (Cespe / Banco da Amaznia) O anncio em

jornais e revistas uma tcnica de
recrutamento muito difundida, devido sua
eficincia, ao impacto causado e longa
durabilidadenotempo.
(Cespe / TREBA) Julgue os itens abaixo, a respeito

derecrutamentoeseleodepessoal.
238. O processo em que uma empresa, ao recrutar

pessoas para compor sua equipe de trabalho,
solicita que o candidato se cadastre,
gratuitamente, utilizando os formulrios

disponibilizados no stio da empresa, na
Internet, constitui exemplo de recrutamento
interno para organizar o banco de dados de
candidatos, tendo como vantagens a agilidade
para identificar profissionais e o baixo custo
operacionaldoprocessoseletivo.
239. Se, em determinado processo seletivo o

avaliador toma a parte pelo todo, ocorre o
denominado erro de halo, que se refere
classificao do candidato pela aparncia fsica
e que cria uma idia prconcebida e embasa
julgamentosemdadospoucorelevantes.
240. Nos processos seletivos fundados nas

competncias desejveis pela organizao, a
coleta de dados devese concentrar na
comunicaoderequisitosparaocargo.
241.(Cespe/Hemobrs)Afunorecursoshumanos,
umadasfunesprincipaisdaorganizao,no
estligadadiretamentefunoproduo.
242.(Cespe/BancodaAmaznia)Umadasformasde
reduziroscustosdoprocessoseletivorealizar
uma triagem dos candidatos. Isso significa
manter somente aqueles que atingiram o
mnimodequalificaesdefinidaseeliminaros
quetenhamgrandeprobabilidadederejeio.
(Cespe / Inmetro) Com relao movimentao e

captaodepessoal,julgueositensqueseseguem.
243.Astcnicasderecrutamentoexternodepessoal
incluem a contratao de head hunters ou
caadores de talentos e a indicao de
candidatosporpessoasdaorganizao.
244. O uso de stios da Internet especializados em

assessoria de recursos humanos dificulta os
processosderecrutamentoexternodepessoas,
uma vez que disponibilizam quantidade
excessiva de currculos de profissionais de
diferentesreasdeatuao.
245.Aterceirizaodosprocessosderecrutamentoe
seleo externos uma estratgia indesejvel,
poisdiminuiaeficinciadessesprocessos.
246. O uso de anncios classificados em jornais e

revistasumaestratgiaeficientepararealizar
70
| Jan/2011

Dt: 010211
o recrutamento externo de profissionais com

nvelfundamentaldeescolaridade.
247. A expatriao e a repatriao de pessoal so

atividades importantes na moderna gesto de
pessoas.Ambasestorelacionadasaatividades
queobjetivamadaptarpessoasamudanasde
local de trabalho e de pas e ocorrem em
empresasmultinacionais.
248.Autilizaodeescalasgrficasindicadaparao
rgopblicoquepretendaevitaraocorrncia
doefeitohaloduranteoprocessodeavaliao.
249. A tcnica de avaliao de desempenho por

escolha forada tem como vantagem no
requerertreinamentodosavaliadoresparasua
aplicao.
250. A avaliao de desempenho por pesquisa de

campopossuicustooperacionalelevadoetem
processo lento com pouca participao do
avaliado.
251.Omtododeavaliaodedesempenhodeuma
carreira que obriga o avaliador a s conceder
avaliao mxima a um percentual limitado de
servidores denominado mtodo de
distribuioforada.
252. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de

desempenho compreende o planejamento dos
objetivos a serem perseguidos pelo grupo de
servidores, e, posteriormente, a entrevista de
avaliao em que se d o feedback de todo o
processo.
253. O recrutamento externo ideal para situaes

de estabilidade e pouca mudana
organizacional.
(Cespe / Sebrae 2008) Julgue os itens a seguir,

relativosarecrutamentoeseleodepessoal.
254. A escolha de novos integrantes para a

organizao deve ter por base a combinao
das caractersticas do candidato com as
necessidades de competncias especificadas
pelaempresa.
255.Aescolhadomelhorcandidatodeveserrealizada
pelo especialista em seleo de pessoas e
acatada pela chefia, uma vez que o

especialista quem possui todas as informaes
para diferenciar a pessoa que melhor se
adequarempresa.
(Cespe/Inca)Noquese refere aorecrutamentode

pessoas,julgueositenssubsequentes.
256. A escolha de pessoas para participar de uma

equipedetrabalhoumprocessodesenvolvido
na rea de gesto de pessoas, de forma
independente das polticas de treinamento e
desenvolvimentodaorganizao.
257. O tipo de produto comercializado, o porte da

empresaeamaneiracomotrataosclientesso
fatores que podem ser utilizados pela
organizao como atrativo aos candidatos
disponveisnomercadodetrabalho.
258. O recrutamento interno consiste em procurar

dentrodaempresaocandidatomaisadequado
adeterminadoperfilpreviamenteestabelecido.
A empresa deve sempre utilizlo antes de
recorreraomercadodetrabalhoexterno.
259. O recrutamento uma atividade de divulgao

que visa atrair os candidatos que possuam os
requisitosmnimosdaposioaserpreenchida,
easeleoumaatividaderestritiva,quevisa
escolher, entre os candidatos recrutados,
aqueles que tenham maiores possibilidades de
ajustarse ao cargo vago e desempenhar bem
suasfunes.
260. Um dos mtodos utilizados no processo de

seleo a entrevista pessoal, que se
caracteriza como uma tcnica objetiva e com
tempo de durao improrrogvel, para no
comprometer a igualdade de condies dada
aoscandidatos.
(Cespe / Prefeitura de Natal) O recrutamento e a

seleo de pessoal representam as primeiras fases
doprocessodeadministraoderecursoshumanos,
essenciais para a orientao de todas as aes
futuras em termos de desenvolvimento de pessoal.
Acercadessetema,julgueositensseguintes.
261. O recrutamento deve ocorrer com base em um

conjunto de procedimentos determinados, por
meio dos quais se procura escolher a pessoa
71
| Jan/2011

Dt: 010211
mais competente para a atividade profissional

emquesto.
262. As fontes internas de recrutamento de pessoal

envolvem, por exemplo, agncias de emprego,
escolas, entidades de classe, arquivos de
candidatos que j se apresentaram e
encaminhamentosdepessoasporterceiros.
263.Asprovassituacionaispodemserutilizadascomo
mtodo de seleo de pessoal e apresentam
como vantagens o baixo custo e a rapidez de
resoluodoprocesso.
264. (Cespe / STF) Uma das desvantagens do

recrutamento interno conhecida como o
princpio de Peter: se administrado
incorretamente,levaaorganizaoapromover
continuamenteseusempregadosouservidores,
elevandoos at a posio ou funo em que
demonstramomximodesuaincompetncia.
265. (Cespe / DocasPA) No processo seletivo, o

recrutamentoumaetapacujafunonica
tornarpblicaanecessidadedaorganizaoem
contratarnovosfuncionrios.
266.(Cespe/DocasPA)Nasaesderecrutamentoe
seleo de pessoal, cada vez mais, os testes
psicolgicos so utilizados, abandonandose a
tendncia adoo de novos instrumentos de
avaliao.
267.(Cespe/TCU)Aseleodepessoasdevebuscar
umindivduoparadeterminadotrabalho,como
potencial para se desenvolver e adaptarse
culturadaorganizaoefocarsuashabilidades
naquiloparaquefoicontratado.
268. (Cespe / UFT) A seleo deve ser planejada em

funodonmerodecandidatosrecrutados.
269. (Cespe / UFT) Definir o perfil do candidato por

meio de entrevistas, questionrios e
observao do cargo a melhor estratgia de
recrutamento.
270. (Cespe / UFT) A seleo de pessoal recebe

influnciadapolticadequalidadedevidaeda
culturaorganizacional.
271. (Cespe / UFT) A seleo tem por objetivo

principal prevenir as doenas ocupacionais e
melhoraraqualidadedevidadotrabalhador.
272. (Cespe / Prefsaude) O recrutamento interno

sempre mais vantajoso do que o externo
porquemotivaosempregadosparareciclagem
constante.
(Cespe / PRPrevi) Os processos de recrutamento e

de seleo tm importncia estratgica nas
organizaes. Nesse sentido, o sistema de recursos
humanos (RH) deve recrutar e selecionar mode
obra para atender s expectativas da empresa.
Tendo em vista essas duas funes, julgue os
seguintesitens.
273. A avaliao de um programa de recrutamento

baseiase, entre outras coisas, na rapidez do
atendimento requisio encaminhada pela
unidade interessada, no baixo custo
operacional em face da qualidade e da
quantidade doscandidatosencaminhadosena
maiorpermannciadoscandidatosnoemprego
apsaefetivao.
274. O recrutamento interno uma movimentao

interna de RH. Suas principais desvantagens,
tendo em vista o recrutamento externo,
incluemofatodeserumpoucomaisdemorado
e mais caro, alm de desenvolver um esprito
negativodecompetioentreosempregados.
(Cespe/Banese)Aconcorrncia empresarialno se
localiza apenas no mercado consumidor formado
pelos clientes, mas tambm nos aspectos de
recrutamento e manuteno de pessoas
competentesequalificadas.Poressarazo,diversos
instrumentos tm sido desenvolvidos para atrair e
selecionar profissionais mais preparados. Acerca
dessecontexto,julgueositensabaixo.
275.Aatividadederecrutamentopressupeaseleo
de candidatos que no tenham vnculos com a
empresa.
276. Para a atividade de recrutamento, no

permitido que os empregados da empresa
apresentem conhecidos ou parentes como
candidato.
72
| Jan/2011

Dt: 010211
277. Na entrevista de seleo o entrevistador deve

seguir, de forma rgida, um roteiro predefinido
deperguntas,paranofavoreceranenhumdos
candidatos.
278. (Cespe / SGASEDF) Uma das vantagens da

existnciadeumapolticadepromoointerna
para o recrutamento o aumento do
comprometimento com os objetivos da
organizaoporpartedoscandidatos.
279. (Cespe / SGASEDF) O conceito de captao de

pessoastemsidoempregado,atualmente,com
oobjetivodeampliaranooderecrutamento.
Dutra afirma que a captao de pessoas pode
ser compreendida como toda e qualquer
atividade da empresa para encontrar e
estabelecer uma relao de trabalho com
pessoas capazes de atender s necessidades
presentesefuturasdaempresa.Nessesentido,
captaoenvolveaconscinciadaempresaem
relaoasuasnecessidades.
(Cespe / TJAC). Julgue os itens que se seguem,

relativosaorecrutamentodepessoal.
280. O recrutamento interno menos oneroso s

organizaes, porm gera maior nvel de atrito
entreosempregados.
281. O recrutamento externo tende a manter a

cultura organizacional, uma vez que o novo
empregado admitido necessitar adaptarse s
condiesvigentesdetrabalho.
282.Asagnciasdeemprego,osannciosemjornais
e a indicao de empregados so exemplos de
meios de recrutamento que utilizam fontes
externas.
283. Os custos envolvidos em recrutamento interno

ouexternosobasicamenteosmesmos,sendo
indiferente a escolha de um ou de outro,
quandoabasededecisoocusto.
(Cespe / MDS) A empresa INFOX, do ramo de

informtica,desencadeouprocessoderecrutamento
e de seleo de pessoal para contratao de
empregados especializados de nvel mdio, de nvel
superior e para funes gerenciais. Considerando
essa situao hipottica, julgue os itens
subseqentes a respeito de aspectos da anlise de

cargos,dorecrutamentoedaseleodepessoal.
284. Para ser eficaz, o recrutamento adotado pela

INFOX deve comunicar aos interessados
informaes acerca de salrios, benefcios
oferecidos, jornada de trabalho, bem como
acerca dos requisitos e das habilidades
requeridas para os futuros empregados da
empresa.
285.Paraelevarorendimentodoprocessoediminuir
o tempo de execuo do recrutamento, a
INFOXdeveescolherasfontesderecrutamento
adequadas, que tenham possibilidade de atrair
pessoas que de fato atendam aos requisitos
preestabelecidospelaempresa.
286. correto afirmar que, ao adotar o meio de

recrutamentointerno,aINFOestarmotivando
seus
empregados
oferecendolhes
a
possibilidade de ascenso funcional, porm
obtermenorndicedevalidadeeseguranano
processo.
287. O processo de recrutamento requer cuidadoso

planejamento, que envolve pesquisa interna
parasesaberdanecessidadedepessoalparaa
organizao, pesquisa externa para identificar
ondeconseguiressesprofissionaise,porfim,a
tcnica apropriada de recrutamento a ser
empregada.
288. (Cespe / PMRB) A atividade de recrutamento

deveprecederolevantamentodasnecessidades
depessoaldaorganizao.
289. (Cespe / PMRB) Em instituies como a

Prefeitura Municipal de Rio Branco (PMRB), a
realizaodeconcursopblicoparaprovimento
decargosinseresenombitodorecrutamento
eseleodepessoal.
(Cespe / TJDFT 2007) Acerca da administrao de

pessoal e recursos humanos, julgue os itens
subseqentes.
290.Tantoemorganizaespblicasquantonosetor
privado, a atividade de recrutamento deve
ocorrer posteriormente seleo dos
candidatosaptosparaoscargosdisponveis.
73
| Jan/2011

Dt: 010211
291. Em relao ao recrutamento externo, o

recrutamentointernotementresuasvantagens
a rapidez no processo e o menor custo para a
organizao.
292.Duranteoprocessodeseleo,ascaractersticas
docargodevemserdefinidasdeacordocomas
qualificaesdoscandidatosdisponveis.
293. (Cespe /Abin ) O entendimento das diferenas

culturais, ao contrrio das diferenas
individuais, no auxilia na compreenso da
maneira como os indivduos agem, em
determinadas situaes, na busca dos seus
objetivos, assunto fundamental no que se
referemotivaonasorganizaes.
294. (Cespe /DESO)As relaes humanas eficazes

ensejam a habilidade de reconhecimento das
diferenas individuais, e quando estas forem
consideradas negativas no contato inicial,
devese evitar o relacionamento para coibir
futurosconflitos.
295.(Cespe/Prefsade)Aavaliaodedesempenho
deve incluir a autoavaliao e a avaliao do
chefe imediato, mas, para apontar os pontos
fracosdoempregado,apenasasavaliaesdos
seussuperioresdevemserconsideradas.
296.(CespeTJDFT)Aavaliaodedesempenhoem
360aquelarealizadademodocircularpelos
colegas do mesmo nvel hierrquico do
avaliado.
297. (Cespe Inmetro) A avaliao de desempenho

360umaformademensuraocircular,que
deve incluir o maior nmero possvel de
pessoasqueinteragemdealgumaformacomo
avaliado.
298.(CespeMDS)Quandoosavaliadoresclassificam
os avaliados fornecendo especial considerao
s qualidades que eles, avaliadores, percebem
em si mesmos, esto cometendo o erro de
efeitodehalo.
299. (Cespe TCU) O avaliador que, ao julgar o

trabalhodoseusubordinado,consideraqueseu
desempenho mediano em vrios
comportamentos, mesmo que este demonstre
bonsresultadosemvriostrabalhosrealizados,
comete o erro de avaliao denominado

avaliaocongelada.
300. (Cespe TJDFT) O processo de gesto do

desempenho deve permitir ao funcionrio
conhecer os aspectos de comportamento e
desempenhovalorizadospelaorganizao,bem
comoquaissoasexpectativaseaopiniodos
avaliadores a respeito de seus pontos fortes e
fracos.
301. (Cespe / Antaq) A efetividade do processo de

seleo est diretamente ligada, entre outros
aspectos,qualidadedaanliseedescriodo
cargoaserocupado.
302. (Cespe / Antaq) A avaliao de desempenho

vista com reservas por vrios tericos e
profissionaisemrecursoshumanos,hajavistao
baixoenvolvimentodaschefiasnaconclusodo
processo.
303.(CespePRPREVI)Omtododeescolhaforada
consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos por meio de frases descritivas de
tiposdedesempenhoindividual.Suasprincipais
vantagensincluemofatodesuaelaboraoser
simples e de apresentar resultados especficos,
enriquecendo a avaliao. Entre as principais
desvantagens, est o fato de ser pouco isenta
deinflunciassubjetivasedeterumaaplicao
bastantecomplexa.
304. (Cespe Banese) O mtodo do incidente crtico

avalia o comportamento dos empregados em
situaes extraordinrias, no se aplicando a
situaesrotineiras.
305. (Cespe MDS) O acompanhamento da gesto

do desempenho deve ser sistematicamente
realizado no seu primeiro ciclo de
implementao; aps esse perodo a
manuteno e o controle da gesto do
desempenho podem ser dispensados, pois a
prticajestarinternalizadapelosavaliadores
eavaliados.
306. (Cespe Inmetro) Um processo adequado de

gesto do desempenho permite organizao
identificar os servidores que necessitam de
treinamento em determinadas reas, bem
como selecionar aqueles em condies de
74
| Jan/2011

Dt: 010211
receber
promoes
responsabilidades.
ou
novas
307. (Cespe TCU) Devese utilizar indicadores de

desempenhonabuscademaiorobjetividadedo
processo de gesto de desempenho. Indicador
uma relao matemtica que mede,
numericamente, atributos de um processo ou
deseusresultados,comoobjetivodecomparar
essa medida com metas numricas
preestabelecidas.
308.(Cespe Banese) Nasestruturas organizacionais

embasadas nas competncias e habilidades, o
empregado avaliado pela importncia
hierrquicadafunoqueocupa.
309. (Cespe Banese) O uso de instrumentos

matemticos permite evitar os erros no
processo de avaliao de desempenho tais
comoaexcessivabenevolnciaouseveridade.
310. (Cespe SGAPROC) O mtodo de avaliao de
desempenho
denominado
360
graus
caracterizasepelaavaliaodetodososatores
que se relacionam com o empregado, tanto os
externos quanto os atores internos
organizao.
311. (Cespe TJPA) A avaliao 360 uma

autoavaliao na qual o empregado considera
seu desempenho com relao a todas as
pessoas que trabalham com ele, da chefia aos
subordinados.
(Cespe / Inca) A avaliao de desempenho

importanteferramentadosubsistemaeaplicaode
pessoas, no mbito da administrao de recursos
humanos. Acerca desse tema, julgue os itens
seguintes.
312. O baixo comprometimento da liderana e a

participao sistemtica dos avaliados so
fatores que contribuem para o fracasso da
implementao de mtodos de avaliao de
desempenhonasempresas.
313. A avaliao 360 graus caracterizada pelo

compartilhamento de feedback das pessoas
diretamente afetadas pelos resultados com
quemexecutouotrabalho.
314.Omtodoqueseutilizadeanlisescomparativas
entre um e outro empregado ou entre um
empregado e o grupo em que ele atua o
mtododacomparaoforada.
315. (Cespe PRPREVI) A avaliao de desempenho

de um empregado no depende muito do
processo perceptivo, fator que praticamente
noinfluenciaaavaliao.
316. (Cespe PRPREVI) A avaliao de desempenho

permite identificar erros de projeto de cargo,
deficincias no preenchimento de vaga e
necessidades
de
treinamento
e
desenvolvimento.
317. (Cespe PRPREVI) Os traos individuais esto

diretamente relacionados a um bom
desempenho, devendo ser mais enfatizados
queoprpriocomportamentodoempregado.
318.(CespeBANESE)Umprogramadeavaliaode
desempenho objetiva, entre outros aspectos,
mostraraosempregadososresultadosquedele
soesperados.
(Cespe / TREBA) Com relao avaliao de

desempenho,julgueositenssubsequentes.
319. Para ser considerada ferramenta de gesto, a

avaliao de desempenho deve restringirse s
dimenses intrnsecas do trabalho e s
condiesemqueeleexecutado.
320.Aavaliao360grausummtododeavaliao
de desempenho que utiliza a estratgia de
mltiplos avaliadores, como superiores,
subordinados, pares, fornecedores e clientes,
sem,contudo,considerarasautoavaliaes,por
constiturem fatores crticos de favorecimento
pessoal.
321. Avaliao de desempenho baseada em

competncias busca identificar as lacunas
apresentadaspeloempregadoemdeterminado
perodo, a partir da comparao entre as
competnciasprevistasparaafunoeaquelas
demonstradasnoexercciodasatividades.
322. Na fase de acompanhamento da avaliao de

desempenho,podeserutilizadaaentrevistade
75
| Jan/2011

Dt: 010211
aconselhamento para apontar potencialidades

eindicaraesdecapacitao.
(Cespe / SEBRAE) No que se refere atuao da

organizao em gerenciar o desempenho de seus
colaboradores,julgueositensqueseguem.
323.Comodesenvolvimentodateoriaadministrativa,
a avaliao de desempenho evoluiu das
metodologias de controle para processos que
consideram o empregado e o seu trabalho
como parte de um contexto organizacional e
socialmaisamplo.
324. O modelo de avaliao de desempenho evoluiu

do foco unilateral, em que o chefe diagnostica
ospontosfortesefracosdosubordinado,para
outros modelos, em que chefe e subordinado
discutem em conjunto o desempenho deste
ltimo.
325.Aavaliao360propeautilizaodemltiplas
fontes; nela, o empregado avaliado por
diversos atores envolvidos no trabalho, como
clientes,pares,chefeesubordinados.
326.Ogerenciamentoeficazdodesempenhoenvolve
oacompanhamentodoalcancedosresultados,
em detrimento dos recursos necessrios a sua
realizao.
327. Um papel da rea de gesto de pessoas atuar

como um facilitador de cada etapa envolvida
nesseprocesso.
328. Os resultados da etapa de avaliao do

desempenho devem ser utilizados pelas
diversos subsistemas de gesto de pessoas da
organizao, para preservar o sentido de
gesto.
(Cespe/TCU)Comrefernciaaalgunsdosprincpios
queaorganizaodeveobservarnaimplantaode
um sistema de gesto de desempenho, julgue os
itensaseguir.
329.Aavaliaodedesempenhodevefazerpartede
umprocessodegestoestratgicaqueconecte
os objetivos dos funcionrios aos objetivos
organizacionais.
330.Devemserutilizadostodososatoresenvolvidos
na atuao do funcionrio como fontes de
avaliao, independentemente do tipo de
organizao.
(AnalistaMPU2010)
Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens que se

seguem.
331. Umdosobjetivosdaadministraodepessoal
minimizar os custos de mo de obra nas
organizaes.
332. A gesto de pessoas, considerada

responsabilidade de linha e funo de estafe,
tem o propsito de garantir, em todos os
aspectos possveis, o xito constante da
organizao.
333. O departamento de gesto de pessoas, de

forma geral, responsvel pela tomada de
decises a respeito de todas as pessoas que
atuam na organizao, cabendo a ele decidir
sobre novas contrataes, promoes e
avaliaes.
Com relao s teorias de motivao no trabalho,

julgueositensaseguir.
334. As teorias de motivao no trabalho so mais

voltadas para as razes do que para as
habilidades que levam certos indivduos a
realizarsuastarefasmelhorqueoutros.
335. A teoria da autoeficcia explica como as

intenes e os objetivos pessoais podem
resultaremdeterminadocomportamento.
Joo presidente de empresa que possui trinta e

cincofranquiasdeumarededelojasdeinformtica.
Eleorgulhasedesabertudosobreseusempregados
e sempre procura conhecer as necessidades e
expectativas deles. Para Joo, no h segredos na
empresa,todosdevemagirabertamenteecontaros
problemas pessoais que possam interferir no
desempenhoindividualeorganizacional.Apremissa
de trabalho de Joo embasada na ideia de que o
lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria,
embora tambm aja de forma autoritria, pois
instruiseusempregadosafazeremoquelhesdito
76
| Jan/2011

Dt: 010211
parafazer. Paraopresidente,vale a seguinte regra:

S vou falar isso para voc uma vez. Se houver
reincidncianoerro,ademissocerta.Aomesmo
tempo, Joo acredita na abertura, integridade e
honestidadeeesperareceberomesmoqueoferece.
As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele,
poispermanecem,emmdia,dezanosnaempresa,
enquanto o tempo estimado de permanncia das
pessoasnosegmentodeinformticadetrsanos.
A partir da situao hipottica descrita, julgue os

itensseguintes.
336. Joo adota estilo de liderana ambguo, que

pode gerar, em seus subordinados, problemas
de sade ocupacional, apesar de algumas
pessoasgostaremdetrabalharcomele.
337.Jooajustaseuestilodelideranadeacordocom
os comportamentos dos empregados da
empresaquelidera.
Julgue os prximos itens, a respeito de cultura e de

climaorganizacionais.
338.Climaorganizacionalumfenmenorelacionado
s percepes e interpretaes comuns das
dimenses das atividades, do ambiente e das
polticasquecaracterizamaorganizao.
339. A cultura organizacional no comporta

gerenciamento, dado o descompasso, nas
organizaes,entreasituaorealeasituao
ideal.
340. O clima organizacional resulta da percepo

compartilhada entre indivduos, de nfase
afetivaecognitiva,acercadeprticas,polticas
e procedimentos formais e informais de uma
organizao.
As pessoas constituem o mais importante ativo das

organizaes,devendoserselecionadascomamaior
competnciapossvel.Comrelaoaorecrutamento
eseleodepessoas,julgueositenssubsequentes.
341. O
recrutamento
interno
proporciona
possibilidade maior e mais veloz de ascenso
nos quadros funcionais de uma organizao,
visto que funciona como incentivo
motivacional.
342. Os critrios de seleo de pessoas devem

considerar as caractersticas individuais, as
caractersticasdotrabalhoeasnecessidadesda
organizao.
A avaliao de desempenho a apreciao

sistemticadodesempenhodapessoanocargoedo
seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca
desseassunto,julgueositensaseguir.
343. Na ausncia de mtodos apurados para a

avaliao de desempenho, a avaliao por
comparao entre os pares uma soluo
eficiente.
344. As caractersticas individuais que favorecem o

desempenho no trabalho so resultantes da
responsabilidade da pessoa no trabalho e
independemdaatuaodaorganizao.
Treinamento pode ser definido como qualquer

procedimento, de iniciativa organizacional, com o
objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos
membros da organizao. Considerando a
importncia do treinamento para o sucesso
organizacional,julgueositensqueseseguem.
345. Na etapa de planejamento instrucional, decide

seaformadedesenvolvimentodotreinamento
eselecionamseaspessoasdaorganizaoque
deleparticiparo.
346. Em nvel organizacional, o treinamento pode

gerar, entre outros resultados, satisfao de
clientes, inovao, mudanas e ganhos de
competitividade.
347.Aavaliaodeimpactodetreinamentoimplicaa
mensurao da aquisio de contedos
ministrados em aes de aprendizagem no
trabalho.
Noquesereferegestoporcompetncias,julgueo
itemabaixo.
348. Quanto
relevncia
no
contexto
organizacional, as competncias classificamse
em emergentes, estveis, declinantes ou
transitrias.
77
| Jan/2011

Dt: 010211
(TECNICOMPU2010)
Julgue os itens a seguir, referentes a gesto de

pessoasnasorganizaes.
349.Emvirtudedesuarelevncianasorganizaes,a
gesto de pessoas no deve ficar restrita aos
profissionais
dessa
rea,
sendo
responsabilidadedetodososgerentesdelinha
aosquaisoutraspessoasestejamsubordinadas
ouvinculadas.
350. Considere que Carlos, tcnico administrativo do

MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de
descrioeanlisedoscargosquecompema
estrutura administrativa desse Ministrio.
Nessa situao, Carlos est desenvolvendo
aesdeumapolticaderecursoshumanosdo
processodeagregarpessoas.
351. As primeiras ideias acerca da gesto de pessoas

fomentaram a diviso do trabalho nas
organizaes, visto que enfatizavam a
especializao dos funcionrios em tarefas
especficas.
Julgue os itens a seguir, relativos ao gerenciamento

deconflitosnasorganizaes.
352. A estratgia de evitar o conflito a melhor

maneira de garantir o ganhaganha quando
umadaspartesnoquernegociar.
353. Em situaes vitais para o bemestar da

organizao, a competio a estratgia mais
adequadaparaogerenciamentodeconflitono
caso de uma das partes saber que est com
razo.
354.Denominaseabordagemprocessualaestratgia
de resoluo de conflito embasada na
modificao das condies antecedentes desse
conflito.
355. Nas organizaes, cabe rea de recursos

humanos garantir o equilbrio nas relaes
entre os funcionrios e a organizao, e sua
ao envolve o gerenciamento de potenciais
conflitos, do que exemplo a percepo
negativa de funcionrios que no so
recompensadosdeformacompatvelcomoseu
trabalhonaorganizao.
356. Aquele que utiliza a estratgia da acomodao

para gerenciar conflitos satisfaz os interesses
do outro em detrimento dos prprios
interesses.
O novo diretor de determinado rgo pblico,

objetivando apagar da memria dos servidores a
mxima manda quem quer, obedece quem tem
juzo, instituda na cultura da organizao pelo
antigo diretor, que permanecera no cargo durante
trintaanos,anunciouarealizaodecertameparaa
escolhade umacanocomemorativadosquarenta
anosdeexistnciadorgo,pormeiodaqualseriam
enaltecidos valores e princpios positivos que
norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a
tradicional reunio de prestao de contas mensal,
em que so comunicadas notcias internas, como
promoes, exoneraes e apresentao de novos
colaboradores.
Considerando essa situao hipottica, julgue os

prximos itens, a respeito de clima e cultura
organizacional.
357. A cano escolhida para representar o rgo

constituiumvalordaculturaorganizacional.
358.Oantigodiretordorgoexemplodeherina
culturaorganizacionaldessergo.
359. A mxima instituda na organizao pelo antigo

diretor no constitui smbolo da cultura
organizacional.
360.Areferidareuniomensalcorrespondeaumrito
daculturaorganizacional.
361.Inferesedasituaoapresentadaqueoobjetivo
do novo diretor do rgo est voltado para a
mudana da cultura organizacional, que,
envolvendoaspectosmaissuperficiais,refleteo
clima organizacional, relacionado a aspectos
maisenraizadosnaorganizao.
Julgue os itens que se seguem, com relao a

recrutamento,seleoegestoporcompetncias.
362. Para a realizao de um processo eficaz de

recrutamento e seleo, devese proceder,
primeiramente, descrio e anlise do cargo
ofertado.
78
| Jan/2011

Dt: 010211
363. Constituem atividades tpicas de seleo de

recursos humanos: localizao, atrao e
identificao de potenciais candidatos para a
organizao.
364.Emregra,oprocessoderecrutamentointerno
maisrpidoeeconmicoqueoexterno.
365. A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a

seleo de recursos humanos, caracterizase
pela realizao de uma srie de perguntas
padronizadas.
Julgue os itens seguintes, relativos a avaliao de

desempenho.
366. Considere que, em determinada organizao, o

coordenadordeumaequipedetrabalhoutilize
a tcnica de frases descritivas para avaliar o
desempenhodosmembrosdessaequipe.Nessa
situao,oreferidocoordenadorestlivrepara
escolher e avaliar, entre as frases
disponibilizadas, as que sejam mais
representativas do comportamento dos
avaliados.
367. A ocorrncia de prejulgamento e subjetividade

constitui uma das desvantagens da adoo do
mtodo da escala grfica para a avaliao de
desempenho dos profissionais em uma
organizao.
368.Aopopelomtododeescolhaforadaparaa
avaliao dodesempenho profissionalem uma
organizao possibilita alta probabilidade de
ocorrnciadoefeitoHalo.
369. A avaliao de desempenho bem estruturada

deve ter como objetivo a apreciao
sistemtica do desempenho dos colaboradores
no exerccio do cargo bem como a do seu
potencialdedesenvolvimento.
370.Atcnicadeincidentescrticosconstituimtodo
de
avaliao
pautado
nos
fatos
excepcionalmente
negativos
e
excepcionalmente positivos relacionados ao
desempenhodoavaliado.
Julgue os itens seguintes, referentes a

desenvolvimentoetreinamentodepessoal.
371. Durante a execuo de programas de

treinamento, devese considerar que a
aprendizagem requer retroao e reforo,
sendomaioroimpactodotreinamentoquando
o instruendo recebe reforo e retroao
positivaacadanovaaprendizagem.
372.Naavaliaodeumprogramadetreinamentono
nvel organizacional, devese verificar a
elevaodosconhecimentosdosservidores.
373. Na etapa de levantamento de necessidades de

treinamento,identificamseasnecessidadesde
capacitao a serem satisfeitas passadas,
presentesoufuturas.
374. A tcnica de instruo programada a mais

adequada capacitao profissional com
nfasenorelacionamentoinstrutorinstruendo,
ouprofessoraluno.
Anotaes
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
__________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
79
| Jan/2011

Dt: 010211
GABARITO
1
B
16
V
31
V
46
V
61
F
76
F
91
V
106
A
121
E
136
F
151
V
166
V
181
V
196
F
211
F
226
V
241
F
256
F
271
F
286
F
301
V
2
D
17
V
32
F
47
F
62
V
77
V
92
F
107
F
122
F
137
F
152
F
167
V
182
V
197
V
212
V
227
F
242
V
257
V
272
F
287
V
302
V
3
A
18
V
33
V
48
V
63
V
78
B
93
F
108
F
123
F
138
V
153
V
168
F
183
V
198
F
213
V
228
F
243
V
258
F
273
V
288
F
303
F
4
C
19
F
34
F
49
F
64
V
79
D
94
V
109
F
124
V
139
V
154
F
169
V
184
F
199
V
214
F
229
F
244
F
259
V
274
F
289
V
304
V
5
B
20
V
35
V
50
F
65
V
80
B
95
V
110
C
125
V
140
V
155
F
170
F
185
F
200
F
215
V
230
V
245
F
260
F
275
F
290
F
305
F
6
B
21
C
36
E
51
F
66
V
81
F
96
V
111
A
126
F
141
F
156
F
171
F
186
V
201
V
216
F
231
V
246
F
261
F
276
F
291
V
306
V
7
D
22
E
37
D
52
V
67
V
82
F
97
112
C
127
F
142
V
157
V
172
F
187
V
202
F
217
V
232
F
247
V
262
F
277
F
292
F
307
V
8
C
23
V
38
B
53
V
68
V
83
V
98
F
113
E
128
V
143
V
158
F
173
F
188
F
203
C
218
V
233
F
248
F
263
F
278
V
293
F
308
F
9
A
24
F
39
B
54
V
69
V
84
F
99
F
114
B
129
V
144
F
159
V
174
V
189
F
204
V
219
V
234
F
249
V
264
V
279
V
294
F
309
F
10
B
25
F
40
C
55
V
70
V
85
F
100
F
115
E
130
A
145
B
160
F
175
V
190
V
205
V
220
V
235
V
250
V
265
F
280
F
295
F
310
V
11
B
26
D
41
C
56
F
71
F
86
F
101
F
116
B
131
V
146
B
161
V
176
V
191
V
206
V
221
V
236
F
251
V
266
F
281
F
296
F
311
F
12
C
27
C
42
D
57
F
72
E
87
V
102
F
117
A
132
F
147
C
162
V
177
V
192
V
207
F
222
V
237
F
252
V
267
F
282
V
297
V
312
F
13
A
28
D
43
V
58
F
73
F
88
F
103
V
118
E
133
V
148
C
163
F
178
V
193
V
208
F
223
F
238
F
253
F
268
V
283
F
298
F
313
V
14
D
29
V
44
V
59
F
74
F
89
F
104
F
119
D
134
F
149
B
164
F
179
V
194
F
209
V
224
F
239
F
254
V
269
F
284
V
299
F
314
F
15
C
30
F
45
V
60
V
75
V
90
V
105
F
120
B
135
C
150
B
165
V
180
F
195
F
210
F
225
F
240
F
255
F
270
V
285
V
300
V
315
F
80
| Jan/2011

Dt: 010211
316
V
331
V
346
V
361
F
317
F
332
F
347
F
362
V
318
V
333
F
348
V
363
F
319
F
334
V
349
V
364
V
320
F
335
F
350
F
365
F
321
V
336
F
351
V
366
V
322
V
337
V
352
F
367
V
323
V
338
V
353
V
368
F
324
V
339
F
354
F
369
V
325
V
340
F
355
V
370
V
326
F
341
V
356
V
371
V
327
V
342
V
357
F
372
F
328
V
343
V
358
V
373
V
329
V
344
F
359
F
374
F
330
F
345
F
360
V
ADMINISTRAO DE RECURSOS
MATERIAIS
Recursos Materiais e Patrimoniais: Definio e

Objetivos
Pesquisas feitas em algumas empresas

revelaramosseguintesdados:
30%a60%doestoquedeferramentas
ficam espalhados pelo cho das fbricas,
perdidos, deteriorandose ou no disponveis
(dentrodecaixasdeferramentaspessoais);o
que resulta em mdia de 20% do tempo dos
operadores desperdiado procurando por
ferramentas.
Sesomarmosmeiahoraporturno,chegaremos
em mais de trs semanas de trabalho perdidas por
ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de
ganhar por no estarem gerenciando de maneira
eficazestesrecursosdoprocessoprodutivo.
A administrao de materiais muito mais do

queosimplescontroledeestoques,envolveumvasto
campo de relaes que so interdependentes e que
precisamserbemgeridosparaevitardesperdcios.
A meta principal de uma empresa maximizar

o lucro sobre o capital investido e para atingir mais
lucro ela deve usar o capital para que este no
permanea inativo. Esperase ento, que o dinheiro
queestinvestidoemestoquesejanecessrioparaa
produoeobomatendimentodasvendas.Contudo,
a manuteno de estoques requer investimentos e
gastoselevados;evitaraformaoou,quandomuito,
tlosemnmeroreduzidosdeitenseemquantidade
mnimas,semque,emcontrapartida,aumenteorisco
de no ser satisfeita a demanda dos usurios o
conflito que a administrao de materiais visa
solucionar.
Oobjetivo,portanto,otimizaroinvestimento
em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios
internosdaempresa,minimizandoasnecessidadesde
capitalinvestido.
A grande questo poder determinar qual a

quantidadeidealdematerialemestoque,ondetanto
os custos, como os riscos de no poder satisfazer a
demandaseroosmenorespossveis.
A administrao de recursos escassos uma

grande preocupao dos gerentes, engenheiros,
administradores e praticamente todas as pessoas
direta ou indiretamente ligadas s atividades
produtivas, tanto na produo de bens tangveis
quanto na prestao de servios. As empresas
possuemeprecisamdecincotiposderecursos:
1.materiais;
2.patrimoniais;
3.decapitaloufinanceiros;
4.humanos;e
5.tecnolgicos.
81
| Jan/2011

Dt: 010211
Aadministraodosrecursosmateriaisengloba
uma sequncia de operaes que tem seu incio na
identificaodofornecedor,passandoparaacompra
do bem, seu recebimento, transporte interno e
acondicionamento,almdeseutransporteduranteo
processoprodutivo,suaarmazenagemcomoproduto
acabado e, finalmente, sua distribuio ao
consumidor final. A figura abaixo demonstra esse
ciclo.
A administrao de recursos patrimoniais trata

de uma sequncia de operaes que, assim como a
administrao dos recursos materiais, tem incio na
identificao do fornecedor, passandopela compra e
recebimento do bem para, depois, lidar com sua
conservao, manuteno ou, quando for o caso,
alienao.
Aadministraodemateriaistemporfinalidade
principal assegurar o contnuo abastecimento de
artigos necessrios para comercializao direta ou
capazes de atender aos servios executados pela
empresa. As empresas objetivam diminuir os custos
operacionais para que elas e seus produtos possam
sercompetitivosnomercado.
Mais especificamente, os materiais precisam
serdequalidadeprodutivaparaasseguraraaceitao
do produto final. Precisam estar na empresa prontos
paraoconsumonadatadesejadaecomumpreode
aquisioacessvel,afimdequeoprodutopossaser
competitivo, dando, assim, empresa um retorno
satisfatriodocapitalinvestido.
Seguem os principais objetivos da rea de
administraoderecursosmateriaisepatrimoniais:
Preo Baixo reduzir o preo de compra

implica aumentar os lucros, se mantida a mesma
qualidade.
Alto Giro de Estoques implica melhor

utilizaodocapital,aumentandooretornosobreos
investimentosereduzindoovalordocapitaldegiro.
Baixo Custo de Aquisio e Posse

dependem fundamentalmente da eficcia das reas
decontroledeestoques,armazenamentoecompras.
ContinuidadedeFornecimentoresultado
de uma anlise criteriosa quando da escolha dos
fornecedores. Os custos de produo, expedio e
transportessoafetadosdiretamenteporesteitem.
Consistncia de Qualidade a rea de

materiais responsvel apenas pela qualidade de
materiais e servios provenientes de fornecedores
externos. Em algumas empresas, a qualidade dos
produtose/ouserviosconstituiseno nicoobjetivo
daGernciadeMateriais.
Despesas com Pessoal obteno de

melhores resultados com a mesma despesa ou
mesmoresultadocommenordespesaemambosos
casos o objetivo obter maior lucro final. As vezes
compensa investir mais em pessoal porque se pode
alcanarcomissooutrosobjetivos,propiciandomaior
benefciocomrelaoaoscustos.
Relaes Favorveis com Fornecedores a
posio de uma empresa no mundo dos negcios ,
em alto grau, determinada pela maneira como ne
gociacomseusfornecedores.
AperfeioamentodePessoaltodaunidade
deveestarinteressadaemaumentaraaptidodeseu
pessoal.
Bons Registros so considerados como o

objetivo primrio, pois contribuem para o papel da
administrao de material, na sobrevivncia e nos
lucrosdaempresa,deformaindireta.
NveldeServio:Atendimento,pontualidadee
flexibilidade
As Organizaes cada vez mais percebem a

necessidade de implementao de novas tecnologias
enovasprticasdegesto.Asmelhoriasousuafalta
acabamporimpactartodaacadeiaprodutivaondea
Organizaoestinserida.
82
| Jan/2011

Dt: 010211
Para que estas melhorias ou aes

implementadas no falhem, tornase necessrio um
acompanhamento constante para medir e avaliar os
seus resultados. A utilizao de Indicadores de
Desempenho busca cumprir este papel, dentro do
processodemelhoriacontnua.
Indicadores de Desempenho so indicadores
quantitativos que permitem mensurar as aes nos
processos,ouseja,permitemqueosgestoresavaliem
asaesemelhoriasimplementadas.
Um modelo para avaliar o desempenho em
uma cadeia produtiva considera os seguintes
parmetros:
1 necessidade de identificar e estabelecer
indicadores para cada fator condicionante da
competitividade, relacionados dimenso da
Organizao, que engloba produtividade, capacidade
gerencial, qualidade, logstica interna, marketing e
capacidadedeinovao;
2 necessidade do acompanhamento global,
que implica na condio de conhecer a performance
de cada um dos elos, que no conjunto so
determinantes da competitividade da cadeia
produtiva;
3 necessidade de um modelo de indicadores
que sejam passveis de comparao, em relao a si
prprio ou sua evoluo em relao a indicadores
equivalentes de organizaes similares, nacionais ou
de outros pases, consideradas benchmark, ou seja,
verificar o que as Organizaes lderes no seu
segmento de mercado esto utilizando como
processos e adaptar o modelo, de acordo com as
caractersticasdaOrganizao.
Como vimos no tpico anterior, temos trs
reas onde devemos atuar para montar os
IndicadoresdeDesempenho,queso:
Transportes;
Armazenagem/manutenodeestoques,e
Processamentodepedidos
Na rea de Transportes fundamental

conhecer e cadastrar todos os eventos importantes
que ocorrem quando da distribuio fsica dos
produtos.
Levantaroscustoscomtransportesapartirde
frota prpria e da frota locada para fins de
comparaodecustos,incluindocustoscommode
obra, combustvel, taxas, licenciamento, percentual
deofertadosservios(%decontrataodeveculosx
necessidades ou frota prpria x % de veculos
efetivamenteemservioexcludostemposdeparadas
paramanutenoe/oureparos);
Comparar os custos dos produtos quando a
entrega feita pelos fornecedores com aqueles
quando a entrega centralizada e/ou regionalizada
(UnidadesArmazenadorasRegionais);
Na rea de Armazenagem/Manuteno de
Estoques fundamental conhecer e cadastrar todos
os eventos importantes que ocorrem quando da
armazenagemdosprodutos.
Levantar os custos de manuteno de
estoques na Unidade Armazenadora de Materiais,
basicamente: os Giros de Estoque, materiais
inservveis,obsoletos,semutilizao,perdas,desvios,
furtos; custos com servios pblicos (telefonia,
comunicaodedados,energiaeltrica,gs,aluguel);
manutenopredial;custoscommodeobraprpria
eterceirizada;custoscomequipamentosdemanuseio
demateriais,custocomestantes,paletes,prateleiras,
etc.
NareadeProcessamentodePedidos,apesar
de seus valores serem inexpressivos em relao aos
demais custos logsticos, devem ser levantados para
anlisedepossveisdistores.
Levantar os salrios dos funcionrios
envolvidos com as aquisies, o aluguel do espao
destinado ao setor de compra, os papis usados na
emisso do pedido, utilizao de sistemas
informatizados,etc.
Finalmente, de posse destes dados cadastrais
dos custos podemos estabelecer Indicadores de
83
| Jan/2011

Dt: 010211
Desempenho, estabelecer estratgias de distribuio

demateriais,aincludaaregionalizaodeUnidades
ArmazenadorasdeMateriais,baseadosem:
TempodeAtendimentodospedidos;
ndice de Eficcia de Atendimento dos
pedidos:quedependedafixaodoTempoPadrode
Atendimento;
Nvel de Servio: nmero de requisies
atendidasemrelaosrequisiesefetuadas
AcurciadoInventrioouIndicadorde
EficciadoInventrio:quantidadedeitenscomsaldo
corretoemrelaoaototaldeitensemestoque;
PONTODEPEDIDO
Os pedidos de compra devem ser emitidos

quando as quantidades estocadas atingirem nveis
suficientesapenasparacobriroestoquedesegurana
(que corresponde quantidade mnima que deve
existir em estoque, destinada a cobrir eventuais
atrasos no ressuprimento, mantendo o fluxo regular
de produo) e os de consumo previstos para o
perodo correspondente ao prazo de entrega dos
fornecedores.
O Ponto de Pedido corresponde quantidade

que, ao ser atingida, d incio ao processo de
reposio.Elecalculadodaseguinteforma:
Custodetransporteparaentregadospedidos;
Custo mdio por Unidade Armazenadora de
Materiais;
ndicedeRotatividadeouGirodeEstoque;
Custodeumdeterminadoprodutoquando
entreguediretamentepelofornecedor;
Custo mdio de determinado produto
armazenado
Para tratar sobre o tema nveis de servio em

relao gesto de recursos materiais, vamos
conhecerseusindicadoresdedesempenho:
tempo do ciclo do pedido para cada

fornecedor (qual o tempo entre a solicitao da
compraatoseurecebimento);
mdiadepedidosevalorfaturadoparacada
fornecedornoperodo;
porcentagemdepedidosatrasadosdecada
fornecedor;
porcentagem de pedidos de produo no
realizadosemtempo;
nmerodeindisponibilidadesresultantesde
atrasosnaproduo;
nmero de atrasos na produo devido s
indisponibilidades.
JUSTINTIME
um sistema de administrao da produo
que determina que nada deve ser produzido,
transportadooucompradoantesdahoraexata.Pode
ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir
estoqueseoscustosdecorrentes.
O just in time o principal pilar do Sistema
ToyotadeProduoouProduoenxuta.
Comestesistema,oprodutooumatriaprima
chega ao local de utilizao somente no momento
exato em que for necessrio. Os produtos somente
so fabricados ou entregues a tempo de serem
vendidosoumontados.
O conceito de just in time est relacionado ao
de produo por demanda, onde primeiramente
vendese o produto para depois comprar a matria
primaeposteriormentefabriclooumontlo.
Nasfbricasondeestimplantadoojustintime
o estoque de matrias primas mnimo e suficiente
para poucas horas de produo. Para que isto seja
possvel, os fornecedores devem ser treinados,
capacitados e conectados para que possam fazer
entregasdepequenoslotesnafrequnciadesejada.
84
| Jan/2011

Dt: 010211
A reduo do nmero de fornecedores para o

mnimopossvelumdosfatoresquemaiscontribui
paraalcanarospotenciaisbenefcios dapolticajust
in time. Esta reduo, gera, porm, vulnerabilidade
em eventuais problemas de fornecimento, j que
fornecedores alternativos foram excludos. A melhor
maneira de prevenir esta situao selecionar
cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma
forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de
modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do
fornecimento(Chenget.al.,1996,p.106).
As modernas fbricas de automveis so
construdas em condomnios industriais, onde os
fornecedores just in time esto a poucos metros e
fazem entregas de pequenos lotes na mesma
frequncia da produo da montadora, criando um
fluxocontnuo.
O sistema de produo adaptase mais
facilmente s montadoras de produtos onde a
demanda de peas relativamente previsvel e
constante,semgrandesoscilaes.
Uma das ferramentas que contribui para um
melhor funcionamento do sistema Just in Time o
Kanban.
KANBAN
uma palavra japonesa que significa
literalmenteregistroouplacavisvel.
Em Administrao da produo significa um
carto de sinalizao que controla os fluxos de
produo ou transportes em uma indstria. O carto
podesersubstitudoporoutrosistemadesinalizao,
como luzes, caixas vazias e at locais vazios
demarcados.
Colocase um Kanban em peas ou partes
especficas de uma linha de produo, para indicar a
entregadeumadeterminadaquantidade.Quandose
esgotaremtodasaspeas,omesmoavisolevadoao
seu ponto de partida, onde se converte num novo
pedidoparamaispeas.Quandoforrecebidoocarto
ouquandonohnenhumapeanacaixaounolocal
definido, ento devese movimentar, produzir ou
solicitaraproduodapea.
O Kanban permite agilizar a entrega e a
produo de peas. Pode ser empregado em
indstriasmontadoras,desdequeonveldeproduo
nooscileemdemasia.OsKanbansfsicos(cartesou
caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans
de Movimentao e transitam entre os locais de
armazenagem e produo substituindo formulrios e
outras formas de solicitar peas, permitindo enfim
queaproduoserealizeJustintime.
TICANAADMINISTRAODEMATERIAIS
Para falar sobre tica na administrao de

materiaisvamos,primeiramente,entenderoconceito
detica.
Valores ticos podem se transformar, da
mesma forma como a sociedade se transforma,
considerando que, na sociedade, desempenhamos
papis diferenciados e adequados a cada espao de
convivncia. Cada sociedade se compe de um
conjunto de ethos, ou seja, de um modo de ser, que
confereumcarterquelaorganizao.
Apalavra"tica"vemdogregoethos,que,por
sua vez, significa "modo de ser" ou "costume" ou
"carter".
Conceitualmente, tica um conjunto de
princpios e normas que devem direcionar a boa
conduta dos seres humanos. tica pode ser o estudo
das aes ou dos costumes e pode ser a prpria
realizaodeumtipodeconhecimento.
Aticaateoriaoucinciadocomportamento
moraldoshomensemsociedade.
Agora que j sabemos o que tica, vamos
entender seu funcionamento na administrao de
materiais.
Apesarde,teoricamente,quantomaissevende
mais se obtm ganho, tornase estratgico para
qualquer empresa o controle adequado de seus
estoques, de forma a reduzir os custos gerados pela
existnciadeles.
Ao se administrar de forma adequada os
estoques e se empregar a logstica nos processos de
compra e venda, algumas das etapas mais
importantes na gesto do negcio estaro
asseguradas.
Agir de forma correta em prol dos interesses
organizacionais; priorizlos atendendo as questes
85
| Jan/2011

Dt: 010211
individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto;

respeitar os clientes, a concorrncia; ser cumpridor
dasleisesabervalorizardequalquerorganizao.Jo
manterse tico diante das situaes do dia a dia vai
depender de cada indivduo, de cada administrador.
Todo administrador em seu processo de formao
brindado com uma srie de saberes sociolgicos,
filosficos e humanos que o credenciam a agir de
maneiraticanoexercciodaprofisso.
A anlise das relaes de poder e de
comportamentos esperados em um sistema
organizacionalqualquerrequerumaconcepodeser
humanoedetrabalho.
As empresas, em geral, procuram minimizar o
desperdciodemateriais,tendoumeficientecontrole
do seu estoque (entrada/sada de material) no
almoxarifado. Os estoques so um ativo da firma e,
como tal, comparecem em valor monetrio no
balano mensal das empresas. Do ponto de vista
financeiro, representam um investimento de capital,
disputando os fundos limitados ou escassos da
mesma.
Osinvestimentostotaisemestoquesdevemser
relacionados s eficincias relativas segundo as quais
seusfundossousados.Dessaforma,umdosndices
financeiros que tm sido usados tradicionalmente
para avaliar o desempenho global das empresas o
quocientederotaodoestoque.Umaltoquociente
derotaoconsideradodesejvel,poisindicarque
aempresaestatingindooseuobjetivodevendacom
omnimoinvestimentoemestoques.
Nos dias de hoje, essencial uma adequao
dasempresasaosnovosprogramasdaAdministrao,
muitomaisvoltadaparaavalorizaoprofissionalque
para a explorao do trabalhador, ainda que essas
duas perspectivas sejam antagnicas na sociedade
brasileira.
possvel alterar concepes ticas na
Administrao, procurando adaptarse s novas
realidadesdeummundoemcontnuatransformao.
Para alm do mercado e do lucro, outros
valores devem ser levados em considerao nos
processosempresariais.
A tica o "pilar" de qualquer sistema
administrativo, que no se resume em decorar o
"cdigo de tica", mas sim em assumir uma postura
proativa na construo
responsabilidadesocial.
da
conscincia
PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS
Funo Suprimento: Mtodos de Previso da

Demanda
necessrioressaltarqueinfelizmenteprever
um processo falvel. A fbrica que esperava vender
um milho de televises descobrir frequentemente
que a demanda real diferente de sua previso. Se
elaexcederapreviso,ogerentetemdeteremmos
uma quantidade que permita satisfazer a demanda
maior. Se a demanda cair, poder haver excesso de
material. Ento, o que fazer? O gerente de materiais
toma suas prprias decises, autorizado pela alta
administrao, que dar a previso da demanda de
produto final para materiais e no para Vendas (que
deve vender tanto quanto for possvel), enquanto as
reas de Materiais e Produo devem estar prontas
parasupriroquantopossaservendido.
O suprimento de materiais comprados est
igualmente sujeito s flutuaes da demanda dos
mesmos.Nogeral,oproblemabsicodagernciade
materiais consiste na rapidez com que os
fornecedores possam responder s variaes de
demanda, e no na sua capacidade em responder.
Quase todos os fornecedores ficam encantados por
dobrar as remessas para seus clientes, porm,
dificilmente seriam capazes de dobrar sua produo
semsemanas,oumesmomeses,deavisoprvio.
Assim, o problemachave do gerente de
materiais raramente sua capacidade de obter os
produtos de que necessita, mas, sim, a maneira de
obtlonadatacorreta.
O gerente de materiais preocupase com trs
tiposfundamentaisdepreviso:
1.Demandademateriaiscomprados:emgeral,
derivadiretamentedademandapelosprodutosfinais
daempresa.
2. Suprimento de materiais comprados: na
maioriadoscasos,apreocupaobsicaoprazode
entrega,onmerodesemanasoumesesqueprecisa
esperar pela entrega de materiais especficos, depois
deteremsidoencomendados.
86
| Jan/2011

Dt: 010211
3.Preospagospelosmateriaiscomprados:isso
tem relao direta com o sucesso da empresa, pois
muitopoucaspodemignorarasflutuaesnospreos
dosmateriaiscomprados.
Segundo Faria (1985) o conceito de
planejamento de estoques seria: O estabelecimento
da distribuio racional no tempo e no espao dos
recursos disponveis, com o objetivo de atender um
menor desperdcio possvel a hierarquia de
prioridades necessrias para a realizao, com xito,
deumpropsitopreviamentedefinido.
O dilema do gerenciamento de estoques est

fundamentadoemdoisfatores:
O primeiro consiste em manter estoques a

nveis aceitveisdeacordocomo mercado,evitando
asuafaltaeoriscodeobsolescncia;
O segundo trata dos custos que esses
proporcionam em relao aos nveis e ao
dimensionamentodoespaofsico.
Assim nenhuma organizao pode planejar
detalhadamente todos os aspectos de suas aes
atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter
noo para onde esto dirigindose e determinar
como podem chegar l, ou seja, precisam de uma
visoestratgicadetodoocomplexoprodutivo.
Neste posicionamento todas as empresas
devem constituir polticas para a administrao de
materiais, que atribui grande nfase s compras,
criando a cada dia parcerias com fornecedores
qualificados,mantendoaqualidadedeseusprodutos
e o bom atendimento a seus clientes, ou seja,
buscandocriarumaeconomiadeescalaqueaquela
queorganizaoprocessoprodutivodemaneiraquese
alcance a mxima utilizao dos fatores produtivos
envolvidos no processo, buscando como resultado
baixoscustosdeproduoeoincrementodebens e
servios.
Elaocorrequandoaexpansodacapacidadede
produo de uma empresa ou indstria provoca um
aumento na quantidade total produzida sem um
aumento proporcional no custo de produo. Como
resultado, o custo mdio do produto tende a ser
menorcomoaumentodaproduo.
CONFLITOS
A administrao de materiais envolve vrios

departamentos,desdeaaquisioatavendaparao
consumidor, durante esse processo, normal
surgiremconflitossobreaquantidadeaseradquirida,
o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos
agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns
departamentossobreaquantidadedematriaprima
aseradquirida.
Departamentodecompras:afavordegrande
quantidade,poisobtmgrandesdescontos,reduzindo
assim,oscustoseconsequentementeaumentandoos
lucros.
Departamento de produo: o maior medo

deste departamento que falte MP, pois sem ela a
produo fica parada, ocasionando atrasos podendo
atmesmoperderocliente,portanto.Eleafavorde
grande quantidade para produzir grandes lotes de
fabricao e diminuir o risco de no ter satisfeita a
demandadeconsumidores.
Departamentos de vendas e marketing: a

favor de grande quantidade de matriaprima, pois
significa grandes lotes de fabricao e
consequentemente, grande quantidade de material
no estoque para que as entregas possam ser
realizadas rapidamente, o que resultar em uma boa
imagem da empresa, aumentar as vendas e
consequentementeoslucros.
Departamentos financeiro: a favor de

pequena quantidade de material no estoque, pois a
medidaqueaumentaaquantidadesignifica:
altoinvestimentodecapitalcasonovenda,
estecapitalficainativo;
alto risco as perdas podem ser maiores,
obsolescncia,
altoscustosdearmazenagem.
A administrao de materiais visando

harmonizar os conflitos existentes entres os
departamentoseparapoderdeterminaraquantidade
ideal que deve ter no estoque adota a seguinte
polticadeestoques:
Estabelecemetasparaentregasdosprodutos
aosclientes;
Quantidade/capacidadedosalmoxarifados
87
| Jan/2011

Dt: 010211
Previsodeestoques
Loteeconmico
Rotatividade,prazomdioemdias
At que nvel devero oscilar os estoques
paraatenderumaalteraodeconsumo
At que ponto ser permitida a especulao
com estoques, fazendo compra antecipada com
preos mais baixos ou comprando uma quantidade
maiorparaobterdesconto.
Emfunodessescritriosapresentadosacima,
a administrao de materiais ir determinar a
quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a
quantidade ideal a permanecer no estoque o
mnimo,porm,omnimonecessrioparasatisfazer
ademanda.
PLANEJAMENTOEREQUISITOSDEMATERIAL:
MRP:
Tcnica para determinar a quantidade e o
tempo para a aquisio de itens de demanda
dependente necessrios para satisfazer requisitos do
programamestre.
CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE

CAPACIDADE):
Tcnica para determinar que pessoal e
capacidade de equipamentos so necessrios para
atender aos objetivos de produo incorporados no
programamestredeproduoeoplanoderequisitos
dematerial.
O MRP (Planejamento das Necessidades de

Materiais) um sistema de inventrio que consiste
em tentar minimizar o investimento em inventrio.
Emsuma,oconceitodeMRPobteromaterialcerto,
nopontocerto,nomomentocerto.Tudoistoatravs
deumplanejamentodasprioridadeseaProgramao
MestradeProduo.
Este sistema tem funes de planejamento

empresarial, previso de vendas, planejamento dos
recursos produtivos, planejamento da produo,
planejamentodasnecessidadesdeproduo,controle
e acompanhamento da fabricao, compras e
contabilizaodoscustos,ecriaoemanutenoda
infraestruturadeinformaoindustrial.
A criao e manuteno da infraestrutura de

informao industrial passa pelo cadastro de
materiais, estrutura de informao industrial,

estrutura do produto (lista de materiais), saldo de
estoques, ordens em aberto, rotinas de processo,
capacidadedocentrodetrabalho,entreoutras.
A grande vantagem da implantao de um

sistema de planejamento das necessidades de
materiais a de permitir ver, rapidamente, o
impacto de qualquer replanejamento. Assim podese
tomarmedidascorretivas,sobreoestoqueplanejado
emexcesso, paracancelaroureprogramarpedidos e
manterosestoquesemnveisrazoveis.
PREVISO DE ESTOQUES
Normalmente, a previso dos estoques

fundamentadadeacordocomareadevendas,mas
em muitos casos de logstica, em especfico a
Administrao de Estoques, precisa prover os
fornecedores de informaes quanto a necessidades
de materiais para atender a demanda mesmo no
tendodadosdareadevendas/marketing.
A previso das quantidades futuras uma

tarefa importantssima no planejamento empresarial
e esta dever levar em considerao os fatores que
mais afetam o ambiente e que possam interferir no
comportamentodosclientes.
Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas
categoriasdeinformaesasquaisso:
1)Informaesquantitativas:
Eventos
Influenciadapropaganda.
Evoluodasvendasnotempo.
Variaesdecorrentesdemodismos.
Variaes decorrentes de situaes
econmicas.
Crescimentopopulacional.
2)Informaesqualitativas:
Opiniodegerentes.
Opiniodevendedores.
Opiniodecompradores.
Pesquisademercado.
bom reforar, que por si s no so

suficientes as informaes quantitativas e
qualitativas, necessrio tambm, a utilizao de
modelosmatemticos.
88
| Jan/2011

Dt: 010211
Quanto a Evoluo de Consumo Constante

(ECC), quando o volume de consumo permanece
constante, sem alteraes significativas. Como
exemplo,estoasempresasquemantmsuasvendas
estveis, seja l qual for seu produto, mercado ou
concorrentes.
QuantoaEvoluodeConsumoSazonal(ECS),
o volume de consumo passa por oscilaes regulares
no decorrer de certos perodos ou do ano, sendo
influenciado por fatores culturais e ambientais, com
desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de
valores mdios o caso de: sorvetes, enfeites de
natal,ovosdepscoaetc.
Em relao a Evoluo de Consumo e

Tendncias(ECT),ovolumedeconsumoaumentaou
diminuidrasticamentenodecorrerdeumperodoou
do ano, sendo influenciado por fatores culturais,
ambientais, conjunturais e econmicos, acarretando
desviosdedemandapositivaounegativa.
Exemplos: negativos sero os produtos que
ficaram ultrapassados no mercado(maquina de
escrever)ouqueestosofrendograndeconcorrncia
ou ainda, por motivos financeiros (a empresa perde
seu crdito e passa a reduzir sua produo). Em
relao aos desvios positivos, temos as industrias de
computadores com uma crescimento ascendente no
mercado.
Naprticapodemosvisualizarcombinaesdos
diversos modelos de evoluo de demanda, em
decorrncia das variveis que influenciam as
empresas,masnum percentualmaiorpela qualidade
daadministraoempresarialrealizada.
Se conhecermos bem a evoluo de demanda,

ficar mais fcil elaborarmos a previso futura de
demanda,podemosclassificarademandaem:
ltens de demanda independente: so aqueles

cuja demanda no depende da demanda de nenhum
outro item. Tpico exemplo de um item de demanda
independente um produto final. Um produto final
tem sua demanda dependente do mercado
consumidor e no da demanda de qualquer outro
item.
Itens de demanda dependente: so aqueles

cuja demanda depende da demanda de algum outro
item.Ademandadeumcomponentedeumproduto
final, por exemplo, dependente da demanda do
produto final. Para a produo de cada unidade de

produto final, uma quantidade bem definida e
conhecidadocomponentesersemprenecessria.Os
itenscomponentesdeumamontagemsochamados
de itens filhos do item pai, que representa a
montagem.
Quantos copos de liquidificador se deve

comprar? Depende da quantidade de motorzinho
fabricado.
A diferena entre os dois itens (demanda

independente e demanda dependente) que a
demanda do primeiro tem de ser prevista com base
nas caractersticas do mercado consumidor e a
demandadosegundopordependentedeoutroitem,
calculadacombasenademandadeste.
APrevisodeEstoquesopontodepartida,a
basedaadministraodemateriais.Qualquertipode
consumo deve ser previsto e se possvel calculado, e
para tanto poderemos usar diversos modelos
disponveisnomercadocomo:
MtododoltimoPerodo(MUP)
omaissimples,semfundamentomatemtico,
utilizacomoprevisoparaoprximoperodoovalor
realdoperodoanterior.
Exemplo:AVIPAS,tevenesteano,ovolumede
vendasdevidros:
Janeiro
5000
Fevereiro
4400
Maro
5300
Abril
5600
Maio
5700
Junho
5800
Julho
6000
De acordo com o mtodo MUP calcular a

previsodedemandaparaagosto.Paraagosto(MUP)=
oltimoperodofoijulho,6.000unidadesportanto,a
previso para agosto ser de 6.000 unidades.
Verificamos a precariedade deste mtodo e
infelizmentemuitoutilizadonasempresasdevidoas
vezes pela prpria falta de maiores conhecimentos
por parte dos responsveis pelas previses na
empresa.
89
| Jan/2011

Dt: 010211
Mtodo da Mdia Mvel (mdia aritmtica)

(MMM)
A previso do prximo perodo obtida por

meiodeclculodamediaaritmticadoconsumodos
perodos anteriores. Como resultado desse modelo
teremos valores menores que os ocorridos caso o
consumo tenha tendncias crescente, e maiores se o
consumo tiver tendncias decrescentes, nos ltimos
perodos.
Verificamos tambm, que trata de um modelo

muito utilizado por empresas sem muito
conhecimento sobre o assunto em questo, no traz
tal modelo confiabilidade de previso pelos motivos
informadosanteriormente.
Exemplo: Usando os mesmos valores do

exemploanteriortemos:
P (MMM)=
(C1+C2+C3+...............+ Cn)
P=Previsoparaoprximoperodo
C1,C2,C3,Cn=Consumonosperodosanteriores
n=nmerodeperodos
Exemplo:Deacordocomoexemploanterior.
Janeiro
5000
Fevereiro
4400
Maro
5300
Abril
5600
Maio
5700
Junho
5800
Julho
6000
SOMA
37800
De acordo com o mtodo MMM calcular a

previso de demanda para agosto a soma total
dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este
mtodo precrioporquenolevaemconsiderao
ademandacrescente.
MtododaMdiaMvelPonderada(MMP)
Aprevisodadaatravsdeponderaodada
a cada perodo, de acordo com a sensibilidade do
administrador,obedecendoalgumasregras:
1 O perodo mais prximo recebe peso de

maiorponderaoentre40%a60%,eparaosoutros
haverumareduogradativaparaosmaisdistantes.
2Operodomaisantigorecebepesodemenor
ponderaoedeveseriguala5%.
3 A soma das ponderaes deve ser sempre

100%(40a60%paraomaisrecenteeparaoultimo,
5%).
Este modelo elimina em parte algumas

precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo
assimverificaalgunsproblemascomoaalocaodos
percentuais ser sempre funo da sensibilidade do
responsvel pela previso portanto, se no for bem
analisado as variveis, poder ocasionar erros de
previso.
Exemplo: Usando os mesmos parmetros dos

consumosnosexemplosanterioresteremos:
Janeiro
5000
Fevereiro
4400
Maro
5300
Abril
5600
Maio
5700
Junho
5800
Julho
6000
P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) +
+(C3xP3)+ ........+(CnxPn)
Onde P(MMP)= Previso prximo perodo

atravsdomtododamdiaponderada.
C1,C2,C3,Cn=Consumonosperodosanteriores
P1,P2,P3,Pn=Ponderaodadaacadaperodo
Para exemplo em questo daremos as

ponderaes para cada perodo, conforme o
enunciado(regramencionada).
Janeiro
5%
Fevereiro
5%
Maro
7%
Abril
8%
Maio
15%
Junho
20%
Julho
40%
Obs.: Reforando o enunciado anterior, as

ponderaes so fundamentadas de acordo com
influncia do mercado. A soma dever ser 100%
90
| Jan/2011

Dt: 010211
Exemplo: Usando os mesmos valores dos

sendoomaiorvalorparaoultimoperodo(oanterior
ao que ser calculado), para o perodo mais recente
exemplos anteriores e sabendose que a previso de
(40%a60%)eparaoltimo(5%).
julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de
6000(calculada anteriormente no final de junho),

Substituindonaformula:
calculeaprevisoparaagostocomumaconstantede
suavizaoexponencialde15%.
P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C
5+P5)+(C6xP6)+(C7+P7)
P(MMSE)=[(Rax@)+(1@)xPa]
P(MMSE)=[(6.000x0,15)+(10,15)x6.200]
Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.700
P(MMSE)=[900+(0,85x6.200)]
x0,15)+(5.600x0,08)+(5.300x0,07)+(4.400x0,05)+(5.00
P(MMSE)=900+5.270)
0x05)
P(MMSE)=6.170Unidades
Aprevisoparaagostoser6.170Unidades
Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(3
71)+(220)+(250)
Este mtodo permite que obtenhamos um
padro de conduo das previses com valores

Pagosto(MMP)=5.704(PrevisoparaAgosto)
prximos da realidade. Assim as vendas reais e as
previses seguem uma tendncia que facilita as
projees do administrador. Este modelo eficaz

Mtodo da Mdia com Suavizao
quandoapenastrabalhamoscomele.
Exponencial(MMSE)ou
Custodearmazenagem
Mtodo da Mdia Exponencialmente

So diretamente proporcionais ao estoque
Ponderada(MMEP)
mdio e ao tempo de permanncia em estoques. A
medida que aumenta a quantidade de material em

Neste mtodo, a previso obtida de acordo
estoque, aumenta os custos de armazenagem que
com o consumo do ltimo perodo, e teremos que
podemseragrupadosemdiversasmodalidades:
utilizar tambm a previso do ltimo perodo. Ele
procura fazer a eliminao das situaes exageradas

Custosdecapital:juros,depreciao(ocapital
que ocorreram em perodos anteriores. simples de
usar e necessita de poucos dados acumulados sendo
investidoemestoquedeixaderenderjuros)
autoadaptvel, corrigindose constantemente de

Custoscompessoal:salriosencargossociais(
acordo com as mudanas dos volumes das vendas.A
maispessoasparacuidardoestoque)
ponderao utilizada denominada constante de
suavizaoexponencialquetemosmbolo(@)epode
Custoscomedificaes: aluguel,imposto,luz
variarde1>@>0.
(maiorreaparaguardareconservarosestoques)
Na prtica @ tem uma variao de 0,1 a 0,3
dependendodosfatoresqueafetamademanda.
Custos de manuteno: deteriorao,
obsolescncia,
equipamento (maiores as chances de
Paramelhorentendimentoteremos:
perdaseinutilizao,bemcomomaiscustosdemo
deobra
e equipamentos). Este custo gira
P(MMSE)=
[(Ra x @) + (1 - @) x P a]
aproximadamente
em 25% do valor mdio de seus
produtos.
Onde: P(MMSE)= Previso prximo perodo

Tambm esto envolvidos os custos fixos (que
atravs do mtodo da mdia com suavizao
independem da quantidade), como por exemplo o
exponencial
alugueldeumgalpo.
Ra=Consumorealnoperodoanterior
Pa=Previsodoperodoanterior
@ = Constante de suavizao exponencial Custodepedido
(desviopadro)
So inversamente proporcionais aos estoques
mdios.Quantomaisvezessecomprarousepreparar
91
| Jan/2011

Dt: 010211
a fabricao, menores sero os estoques mdios e

maiores sero os custos decorrentes do processo
tantodecomprascomodepreparao,ouseja,maior
estoque requer menor quantidade de pedidos,com
lotesdecomprasmaiores,oqueimplicamenorcusto
deaquisioemenoresproblemasdefaltaouatraso
e , consequentemente, menores custos . O total das
despesasquecompemoscustosdepedidosincluem
os custos fixos(os salrios do pessoal envolvidos na
emisso dos pedidos que independem da
quantidade) e variveis (referentes ao processo de
emissoeconfecodosprodutos).
Custoporfaltadeestoque
Nocasodenocumpriroprazodeentregade
um pedido colocado, poder ocorrer ao infrator o
pagamento de uma multa ou at o cancelamento do
pedido, prejudicando assim a imagem da empresa
perante ao cliente. Este problema acarretar um
custoelevadoededifcilmediorelacionadocoma
imagem,custos,confiabilidade,concorrnciaetc.
ECONMICO DE COMPRAS LEC

LOTE
aquantidadequeseadquire,onde oscustos
totaissoosmenorespossveis.
RESTRIESAOLOTEECONMICO
1.
Espao de Armazenagem
uma empresa que passa a adotar o mtodo
em seus estoques, pode deparar se com o
problema de falta de espao, pois, s vezes,
os lotes de compra recomendados pelo
sistema no coincidem com a capacidade de
armazenagemdoalmoxarifado;
2.
Variaes do Preo de
Material Em economias inflacionarias,
calcular e adquirir a quantidade ideal ou
econmica de compra, com base nos preos
atuaisparasuprirodiadeamanh,implicaria,
de certa forma, refazer os clculos tantas
vezesquantasfossemasalteraesdepreos
sofridaspelomaterialaolongodoperodo,o
que no se verifica , com constncia, nos
pases de economia relativamente estvel,
onde o preo permanece estacionrio por
perodosmaislongos;
3.
Dificuldade de Aplicao
Estadificuldadedecorre,emgrandeparte,da
falta de registros ou da dificuldade de
levantamento dos dados de custos.
Entretanto, com referncia a este aspecto,
erros, por maiores que sejam, na apurao
destes custos no afetam de forma
significativaoresultadoouasoluofinal.So
poucos sensveis alteraes razoveis nos
fatores de custo considerados. Estes so,
portanto,sempredeprecisorelativa;
4.
Natureza do Material Pode
vir a se constituir em fator de dificuldade. O
material poder tornarse obsoleto ou
deteriorarse;
5.
Natureza de Consumo A
aplicao do lote econmico de compra,
pressupe, em regra, um tipo, de demanda
regular e constante, com distribuio
uniforme.Comoistonemsempreocorrecom
relao boa parte dos itens, possvel que
no consigamos resultados satisfatrios ou
esperados com os materiais cujo consumo
seja de ordem aleatria e descontnua.
Podemos, nestas circunstncias, obter uma
quantidade pequena que inviabilize a sua
utilizao.
TIPOS DE ESTOQUES
Existem diversos tipos de estoques que so

estocados em diversos almoxarifados os quais
mencionamosasprincipaiscategorias:
1) Almoxarifadosdematriasprimas:
Materiais diretos: so aqueles que entram

diretamente na elaborao e transformao dos
produtos,ouseja,todososmateriaisqueseagregam
ao produto, fazendo parte integrante de seu estado.
Podem tambm ser itens comprados prontos ou j
processadosporoutraunidadeouempresa.
Materiais indiretos (auxiliares): so aqueles que

ajudam na elaborao, execuo e transformao do
produto, porm diferenciam dos anteriores pois no
92
| Jan/2011

Dt: 010211
se agregam a ele, mas so imprescindveis no

processodefabricao.
2) Almoxarifados de produtos em processos

(intermedirios): so os itens que entraram
no processo produtivo, mas ainda no so
produtosacabados
3) Almoxarifado de produtos acabados: o

local dos produtos prontos e embalados os
quais sero distribudos aos clientes. O seu
planejamento e controle de suma
importnciatendoemvistaqueonogirodo
mesmo ir onerar o custo do produto, alm
deforteinjeoobsolescncia.
4) Almoxarifadodemanuteno:olocalonde
esto as peas de reposio,apoio e
manutenodosequipamentoseedifciosou
ainda os materiais de escritrio papel e
canetausadosnaempresa.
Obs: Os estoques de produtos acabados matrias

primase materialemprocessonopodemservistos
como independentes. Quaisquer que forem as
decises sobre um dos tipos de estoque, elas tero
influncia sobre os outros tipos de estoques. Esta
regra s vezes esquecida nas estruturas de
organizaomaistradicionaiseconservadoras.
CLASSIFICAO
Sem o estoque de certas quantidades de

materiaisqueatendamregularmentesnecessidades
dos vrios setores da organizao, no se pode
garantir um bom funcionamento e um padro de
atendimentodesejvel.
Estesmateriais,necessriosmanuteno,aos
servios administrativos e produo de bens e
servios, formam grupos ou classes que comumente
constituem a classificao de materiais. Estes grupos
recebemdenominaodeacordocomoservioaque
se destinam (manuteno, limpeza, etc.), ou
natureza dos materiais que neles so relacionados
(tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda,
estocagem,etc.
Classificar um material ento agruplo

segundo sua forma, dimenso, peso, tipo, uso etc. A
classificao no deve gerar confuso, ou seja, um

produtonopoderserclassificadodemodoqueseja
confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A
classificao, ainda, deve ser feita de maneira que
cada gnero de material ocupe seu respectivo local.
Por exemplo: produtos qumicos podero estragar
produtosalimentciosseestiveremprximosentresi.
Classificar material, em outras palavras,

significa ordenlo segundo critrios adotados,
agrupandoo de acordo com a semelhana, sem,
contudo, causar confuso ou disperso no espao e
alteraonaqualidade.
OBJETIVO DA CLASSIFICAO
Oobjetivodaclassificaodemateriaisdefinir
uma catalogao, simplificao, especificao,
normalizao,padronizaoecodificaodetodosos
materiaiscomponentesdoestoquedaempresa.
IMPORTNCIA
DA CLASSIFICAO
O sistema de classificao primordial para

qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele
no poderia existir um controle eficiente dos
estoques, armazenagem adequada e funcionamento
corretodoalmoxarifado.
CRITERIOS DE CLASSIFICAO
Entre outros, costumase dividir os materiais

segundoosseguintescritrios:
1QuantoSuaEstocagem
a)Materiaisestocveis
So materiais que devem existir em estoque e

para os quais sero determinados critrios de
ressuprimento, de acordo com a previso de
consumo.
93
| Jan/2011

Dt: 010211
b)Materiaisnoestocveis
omateriaisnodestinadosestocagemeque
no so crticos para a operao da organizao; Por
isso,seuressuprimentonofeitoautomaticamente.
Sua aquisio se d mediante solicitao dos setores
usurios,esuautilizaogeralmenteimediata.
c)Materiaisdeestocagempermanente
So materiais mantidos em nvel normal de

estoque, para garantir o abastecimento ininterrupto
de qualquer atividade. Aconselhase o sistema de
renovaoautomtica.
d)Materiaisdeestocagemtemporria
No so considerados materiais de estoque e

por isso so guardados apenas durante determinado
tempo,atsuautilizao.
2QuantoSuaAplicao
a)Materiaisdeconsumogeral
So materiais que a empresa utiliza em seus

diversos setores, para fins diretos ou indiretos de
produo.
b)Materiaisdemanuteno
Soosmateriaisutilizadospelosetorespecfico
demanutenodaorganizao.
3QuantoaSuaPerecibilidade
o critrio de classificao pelo perecimento

(obsolescncia)significaevitarodesaparecimentodas
propriedades fsicoqumicas do material. Muitas
vezes,ofatortempoinfluencianaclassificao,assim,
a empresa adquire determinado material para ser
utilizado em data oportuna, e, se porventura no
houver consumo, sua utilizao poder no ser mais
necessria, o que inviabiliza a estocagem por longos
perodos.
Existem recomendaes quanto a preservao

dos materiais e sua adequada embalagem para
proteo umidade, oxidao, poeira, choques
mecnicos,pressoetc.
4QuantoSuaPericulosidade
Aadoodessaclassificaovisaaidentificao
de materiais, como, por exemplo, produtos qumicos
e gases, que, por suas caractersticas fsicoqumicas,
possuam incompatibilidade com outros, oferecendo
riscossegurana.
A adoo dessa classificao de muita

utilidade quando do manuseio, transporte e
armazenagemdemateriais.
CatalogaodeMateriais
Para um melhor controle do material em

estoque,etambmparaumatendimentomaisrpido
ao consumidor, cada item em estoque deve possuir
um cdigo prprio. Esse cdigo pode se referir, por
exemplo, ao nmero da prateleira, estante, armrio
oudepsitoondeomaterialestejaarmazenado.
NormalizaoePadronizaodeMaterial
Normalizao:anormalizaotratadaforma
pela qual os materiais devem ser utilizados em suas
diversas finalidades, tornandoos "normais" sua
aplicao,ouseja,oseuusoadequado.
Padronizao:
objetiva
facilitar
a
identificao do material, bem como a sua aplicao
(vrioscomprimentosdepilha).
OutrasClassificaesdeMaterial
Classificarummaterialagruplosegundosua
forma, dimenso, peso, utilidade, tipo etc. A
classificao no deve gerar confuso, ou seja, um
produto no pode ser classificado de forma a ser
confundido com outro, mesmo havendo semelhana
entreeles.
Classificar ordenar os produtos, segundo
critrios previamente adotados, agrupandoos de
acordo com asemelhana, sem causar disperso no
espaooualteraonaqualidade.
Os materiais podem ser agrupados de vrias
formas, conforme a necessidade de cada empresa,
tais como: estado de conservao, utilizao,
natureza,marca,caractersticasetc.Cadaclassificao
deve atender aos objetivos desejados, para que seja
possvel realizar uma grande variao de
classificaes. A atividade de classificao muito
94
| Jan/2011

Dt: 010211
importantenomomentodocadastrodomaterialem
um sistema de controle do estoque, em que os
materiaisdevemserclassificadosemgruposesubgru
pos, criados conforme as necessidades de
classificaoedeagrupamentodosmateriaisdecada
empresa.
Existem diversas formas para realizar
classificaes de materiais. Dentre as mais clssicas,
esto:
QuantoIndustrializao:
Matrias Primas: materiais destinados
transformao em outros produtos, com consumo
diretamenteproporcionalaovolumedeproduo;
Produtos em Processo: materiais que esto
em diferentes etapas da produo. Representam a
transio de matriaprima para produto acabado;
Produtos semiacabados: materiais procedentes da
produo que, para serem considerados acabados,
necessitam ainda de algum detalhe de acabamento
(retoque,pintura,inspeoetc.);ProdutosAcabados:
materiais que j esto prontos; seus processamentos
foram completados, podendo ser estocados,
utilizadosouvendidos.
QuantoaoAspectoContbil:
Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao

patrimnio (ativo imobilizado), os quais so
armazenados ou utilizados, tendo aplicao j
definida. Seu gerenciamento e controle so feitos de
forma distinta dos demais materiais; Material em
Estoque: referentes aos materiais estocados pela
empresa; so destinados produo ou revenda,
compem o ativo circulante. Podem ser classificados
emtrstipos:
a)Matriaprima;
b)Materialpararevenda;
c) Material de consumo. Os materiais de
consumo estocados figuram, contabilmente, como
despesa.
QuantoDemanda:
Materiais de Demanda Permanente: sempre
somovimentadosnoestoque,nuncadevemfaltar;
MateriaisdeDemandaEventual:soaqueles
que possuem movimentao em determinados
perodos, normalmente para atender demanda de

determinada poca. Sua compra deve ser cui
dadosamenteplanejadaparaquenoocorramsobras
nem faltas, que certamente acarretaro em reduo
da margem de lucro. So comuns na comercializao
de produtos de demanda eventual, acordos de
consignao entre as empresas revendedoras e
fornecedoras.
QuantoMovimentao:
MateriaisAtivos:soitensestocadosquepos
suemsuamovimentaoativa;
Materiais Inativos: so itens estocados sem
movimentao. Estes devem ser identificados e sua
permanncia em estoque analisada, caso no seja
compensadora, devemos retirlos doestoque, pois
somente representam capital de giro parado e em
desvalorizao;MateriaisDescontinuados:soitens
que a empresa no mais movimenta. Como no
possvelexclulosdosistemadecontroledeestoque,
por possurem movimentaes registradas, os mes
mossoclassificadoscomodescontinuados.
CodificaodeMateriais
Codificar um material significa representar
todas as informaes necessrias, suficientes e
desejadas por meio de nmeros ou letras, com base
naclassificaoobtidadomaterial.
A tecnologia de computadores est
revolucionando a identificao de materiais e
acelerandooseumanuseio.
Achaveparaarpidaidentificaodoproduto,
dasquantidadesedofornecedorocdigodebarras
lineares ou cdigo de distribuio. Esse cdigo pode
serlidocomleitoresticos(scanners).Osfabricantes
codificam esse smbolo em seus produtos e o
computador, no depsito, decodifica a marca,
convertendoa em informao utilizvel para a
operao dos sistemas de movimentao interna,
principalmenteosautomatizados.
ClassificaoABC
AcurvaABCumimportanteinstrumentopara
o administrador. Ela permite identificar aqueles itens
que justificam ateno e tratamento adequados
quanto sua administrao. Obtmse a curva ABC
com a ordenao dos itens conforme a sua
importnciarelativa.
95
| Jan/2011

Dt: 010211
Uma vez obtida a sequncia dos itens e sua

classificao ABC, disso resulta, imediatamente, a
aplicao preferencial das tcnicas de gesto
administrativas, conforme a importncia dos itens. A
curva ABC utilizada para a administrao de
estoques, para definio de polticas de vendas,
estabelecimento de prioridades para a programao
daproduoeumasriedeoutrosproblemasusuais
naempresa.Apsositensteremsidoordenadospela
importncia relativa, as classes da curva ABC podem
serdefinidasdasseguintesmaneiras:
Classe A: grupo de itens mais importantes
quedevemsertrabalhadoscomumaatenoespecial
pelaadministrao.
ClasseB:grupointermedirio.
ClasseC:grupodeitensmenosimportantes
em termos de movimentao, no entanto, requerem
ateno pelo fato de gerarem custo para manter
estoque.
definirovalortotaldoconsumo;
arrumar os itens em ordem decrescente de
valor;
somarototaldofaturamento;
definir os itens da Classe A = 80% do
faturamento;
FaturamentoClasseA=FaturamentoTotalx
80;
definir os itens da Classe B = 15% do
faturamento;
definir os itens da Classe C = 5% do
faturamento;
apsconhecidosessesvalores,identificaros
itensdecadaclasse.
ArmazenagemdeMateriais
O espao e o layout de urna rea de
armazenamento deve ser estruturado de forma que
seja possvel utilizar ao mximo a sua rea total. Os
espaos devem ser aproveitados inteiramente,
mediante o uso de prateleiras, estruturas porta
paletes,empilhamentodemateriaisouacombinao
destasformasdearmazenamento.
Na implantao do layout de um
almoxarifado/depsito devese prever e programar o
seguinte:
a disponibilidade dos equipamentos
adequados para facilitar a carga e descarga dos
materiais (empilhadeiras, guindastes, carregadores,
paletes,docas,escadasmveisetc.);
A Classe A corresponde aos itens que, nesse

caso, do a sustentao de vendas. Podemos
perceber que apenas 20% dos itens correspondem a
80%dofaturamento(altarotatividade).
a quantidade e os tipos de materiais a

armazenar;
A Classe B responde por 30% dos itens em

estoquee15%dofaturamento(rotatividademdia).
os espaos das portas

suficientementelargosealtos;
AClasseCcompreendesozinhaa50%dositens
em estoque, respondendo por apenas 5% do
faturamento.
altura da plataforma de desembarque de

formaafacilitaracargaedescarga,emconformidade
comaalturadoscaminhes;
PassosparamontaraClasseABC:
relacionarositensanalisadosnoperodoque
estiversendoanalisado;
atcnicadearmazenagemaserutilizada;
devem
resistncia do piso suficiente para a

movimentao de equipamentos e o empilhamento
demateriais;
ser
96
| Jan/2011

Dt: 010211
aalturamximapermitidaparaaspilhas;
fluxo de trnsito dos materiais em veculos
transportadores;
dimensionamento
e
instalao
de
equipamentos para combate a incndios, conforme
normasdaABNTedoCorpodeBombeiros;
medidasdeseguranaparaevitaracidentes
detrabalho;
altura adequada que permita ventilao do
ambiente.
Normasdeestocagem
Cadamaterialtemsuascaractersticasprprias
e, consequentemente, normas apropriadas. Alguns
necessitam de ambientes especiais para sua
conservao (carnes. exolosivos. nrodutos aumicos.
gazes etc), outros podem ser acondicionados sem a
necessidade de cuidados especiais, no entanto, de
fundamental importncia que sejam respeitadas as
caractersticasindividuaisdecadaumdosmateriais.
A princpio devese armazenar obedecendo a
classificao dos grupos de materiais, depois devese
observar as normas de armazenamento inerentes a
cadaproduto.
MovimentaodeMateriais
Todas as movimentaes de materiais devem
ser efetuadas por meio das notas fiscais ou
documentos internos para movimentao de
materiais.
Existem trs tipos de movimentaes: Entrada,
SadaeTransferncia.
Entrada:amovimentaodemateriaisque
entram no estoque da empresa. Estas entradas so
registradas por meio do cadastro das notas fiscais
emitidaspelosfornecedores;
Sadas:abaixadoestoqueregistradapor
meiodaemissodenotasfiscaisdevendasou,emse
tratando de movimentaes internas, via requisies
demateriais.
Transferncias: so movimentaes de
materiais efetuadas entre almoxarifados ou filiais da
mesmaempresa.Estaoperaogeradbitoecrdito
entre as unidades da empresa, mas no afeta o
resultado final do saldo do estoque geral. O registro
desta operao efetuado via emisso de notas

fiscaisdetransfernciaoupordocumentointernode
requisiodemateriais.
Os documentos que comprovam as
movimentaes dos materiais do origem a
lanamentos no cadastro de movimento do sistema
de controle do estoque, que deve possuir opes
especficas para digitao de cada uma das
modalidades de movimentao de materiais. Por
outrolado,estesdocumentosfornecemelementosde
controleaosrgosdecustoe/oucontabilidadeda
empresa.
RecebimentoelocalizaodeMateriais
O recebimento verifica o cumprimento do
acordo firmado entre a rea de compras e o
fornecedor.Poressemotivo,umarotinadegrande
importncia para a gesto dos estoques. Para isso,
necessrio que seja obedecida a rotina de
recebimentodemateriaisestabelecidapelaempresa.
O recebimento inclui todas as atividades
envolvidas no fato de aceitar materiais para serem
estocados. O processamento imediato o principal
objetivodessafuno,quegeralmenteenvolve:
controleeprogramaodasentregas;
obteno e processamento de todas as
informaes para o controle de estocagem especial,
localizao do estoque existente, consideraes
contbeis (PEPS Primeira que Entra e Primeira que
SaiouUEPSltimoaEntrarPrimeiroaSair);
anlisedosdocumentosenvolvidos;
programacoecontrole:
sinalizaoparaadescarga;
descarga.
No recebimento dos materiais solicitados,
alguns principais aspectos devero ser considerados,
como:
Especificao tcnica: conferncia das
especificaespedidascomasrecebidas.
Qualidade dos materiais: conferencia fsica
domaterialrecebido.
97
| Jan/2011

Dt: 010211
Quantidade: executar contagem fsica dos

materiais,ouutilizartcnicasdeamostragemquando
forinvivelacontagemumaum.
Preo.
Prazo de entrega: conferncia se o prazo
estdentrodoestabelecidonopedido.
Na definio da localizao adequada para o
armazenamentodevemosconsiderar:
volumedasmercadorias/espaodisponvel;
resistncia/tipo das mercadorias (itens de
finoacabamento);
nmerodeitens;
temperatura, umidade, incidncia de sol,
chuvaetc.;
manuteno das embalagens originais/tipos
deembalagens;
velocidadenecessrianoatendimento;
o sistema de estocagem escolhido deve
seguir algumas tcnicas imprescindveis na
administrao de materiais. As principais tcnicas de
estocagemso:
carga unitria: dse o nome de carga
unitria carga constituda de embalagens de
transporte que arranjam ou acondicionam uma certa
quantidade de material para possibilitar o seu
manuseio, transporte e armazenamento como se
fosse uma unidade. A formao de carga unitria se
datravsdepalieis(palletumestradodemadeira
padronizado,dediversasdimenses.
caixasougavetas:atcnicadeestocagem
ideal para materiais de pequenas dimenses, como
parafusos, arruelas e alguns materiais de escritrio,
materiais em processamento, semiacabados ou
acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua
construo sero os mais variados em funo das
necessidadesespecficasdecadaatividade;
prateleiras: uma tcnica de estocagem
destinada amateriais de tamanhos diversos e para o
apoiodegavetasoucaixaspadronizadas.Assimcomo
as caixas, podero ser construdas de diversos
materiais conforme a convenincia da atividade. As
prateleiras constituem o meio de estocagem mais
simpleseeconmico;
empilhamento:tratasedeumavarianteda
estocagem de caixas para aproveitamento do espao
vertical.Ascaixasoupalletssoempilhadosunssobre
os outros, obedecendo a uma distribuio equitativa
decargas.
EmbalagensdeProteo
As embalagens em um produto possuem um
impactorelevantesobreocustoeaprodutividadedos
sistemaslogsticos.Acomprademateriaisdeembala
gem,aexecuodeoperaesautomatizadasouma
nuaisdeembalagemeanecessidadesubsequentede
descartar a prpria embalagem representam os
custos mais evidentes. O que no imediatamente
notado, contudo, que os custos de compra e de
eliminao das embalagens so absorvidos pelas
empresas nas pontas extremas do canal de
distribuio e que os ganhos de produtividade
gerados pela embalagem so diludos por todo o
sistema logstico. Assim, o impacto da embalagem
passa facilmente despercebido ou , no mnimo,
subestimado.
Asembalagenssogeralmenteclassificadasem
dois tipos: embalagem para o consumidor, com
nfase em marketing, e embalagem industrial, com
nfasenalogstica.
Embalagem para o consumidor (nfase em
marketing) o projeto final da embalagem
frequentemente baseado nas necessidades de
fabricao e de marketing, negligenciando as ne
cessidades de logstica. O projeto da embalagem de
consumo dever ser voltado para a convenincia do
consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodao
nas prateleiras dos varejistas e dar proteo ao
produto.Geralmente,embalagensideaisdeconsumo
(por exemplo, grandes embalagens e tamanhos
inusitados, que aumentam a visibilidade para o
consumidor) so muito problemticas do ponto de
vista logstico. Um projeto adequado de embalagem
deve considerar todas as necessidades logsticas
ligadas a ela. Para isso, deve ser feito um estudo de
como a embalagem influenciada por todos os
componentesdosistemalogstico.
Embalagemindustrial(nfaseemlogstica)
produtos e peas so embalados geralmente em
caixasde papelo,sacos,pequenascaixasoumesmo
barris, para maior eficincia no manuseio. Essas
embalagens so usadas para agrupar produtos e so
chamadas embalagens secundrias. Naturalmente,
98
| Jan/2011

Dt: 010211
consideraes logsticas no podem dominar

inteiramenteoprojetodasembalagens.
A utilidade de uma embalagem est ligada
formacomoelaafetatantoaprodutividadequantoa
eficincia logstica. Todas as operaes logsticas so
afetadas pela utilidade da embalagem desde o
carregamento do caminho e a produtividade na
separao de pedidos at a utilizao do espao
cbiconoarmazenamentoenotransporte.
O inventrio dos estoques um procedimento
de controle que deve ser executado com
periodicidade semestral, trimestral, mensal e at
mesmosemanaloudiria,conformecadaempresa e
a confiabilidade atribuda aos controles, ou pelo
menosumavezaoano,quandoobrigatrio.
Este procedimento consiste na contagem dos
materiais de um determinado grupo ou de todos os
materiais em estoque, avaliando e identificando
possveiserrosnasmovimentaes.Antesouapsas
operaes de inventrio tambm devem ser
realizadas arrumao e limpeza da rea de
armazenamentoemanutenodositensestocados.
Seusobjetivosbsicosso:
realizar
auditoria
sobre
desenvolvidospelareadeEstoques;
servios
verificao se as quantidades correspondem aos

controles do estoque. Essa contagem tambm deve
serefetuadaemcomponentes,aguardandodefinio
da qualidade para serem rejeitados. O benefcio dos
inventrios a verificao de eventuais desvios no
controle estoques de peas rejeitadas, cujos
controlesnosolanadosporalgumafalha.
Essas faltas no registradas e no controladas
podem causar problemas de atrasos nas entregas de
pedidosaosclientes,poisoplanejamentodecompras
no ir suprir a falta desses materiais por falha nas
informaes.Omaiorbenefcioterosestoquescom
as quantidades corretas. Hoje, em empresas que
trabalham com volumes de estoques pequenos,
praticase o inventrio contnuo, no qual so feitas
contagens semanais de um pequeno percentual do
universo de peas para verificao de diferenas de
peas entre o fsico e o controle. Essa prtica
denominada verificao de acuracidade do estoque,
na qual at um determinado percentual de desvio
aceito, mas, acima desse valor, aes so ime
diatamentetomadasparacorrigirosdesvios.
O inventrio fsico geralmente efetuado de
doismodos:peridicoourotativo.
Inventrio rotativo o inventrio rotativo

um mtodo de inventrio fsico em que o
estoque contado em intervalos regulares,
dentro de um exerccio. Esses intervalos (ou
ciclos) dependem do cdigo de inventrio
rotativo definido para os materiais. O
inventrio rotativo permite que os artigos de
alta
rotatividade
sejam
contados
comInventrioperidico
o inventrio peridico ocorre em

determinados perodos, normalmente no
encerramento dos exerccios fiscais, ou duas
vezes por ano fazse a contagem fsica de
todos os itens em estoque. Nessas ocasies,
colocaseumnmeromaiordepessoascoma
funo especfica de contar os itens. uma
foratarefa designada exclusivamente para
essefim,jquetalcontagemdeveserfeitano
menorespaodetempopossvel(geralmente
de l a 3 dias). Inventrios contbeis do
imobilizado constituemse na pesquisa da
documentaocontbilexistente,taiscomo:
levantamentorealdasituaodosestoques,
paracomporobalancetedaempresa;
identificar
movimentao;
eliminar
itens
sem
identificar e eliminar materiais com defeito

e/oudanificados;
sugeriropesdemelhoriadosmtodosde
controledosestoques;
identificar
e
corrigir
movimentaesdosmateriais.
erros
nas
InventrioFsico
O inventrio fsico consiste na contagem fsica
dositensdeestoque.Casohajadiferenasentreoin
ventriofsicoeosregistrosdocontroledeestoques,
devemserfeitososajustesconformerecomendaes
contbeis e tributrias. O inventrio fsico a conta
gem de todos os estoques da empresa, para
dirioserazoauxiliar;
notasfiscais;
99
| Jan/2011

Dt: 010211
fichaspatrimoniais;
guiasdeimportao.
COMO AVALIAR O DESEMPENHO

DA REA DE MATERIAIS
Dentro de cada uma das subreas da

administraodemateriaispoderoserestabelecidos
indicadores de desempenho prprios que devem
fornecer informaes sobre a realidade da rea de
materiais, possibilitando assim a tomada de aes
corretivasdeformaaeliminarosdesvios,eparaisso
precisoque:
Os dados coletados sejam completos e

confiveis;
Que expressem informao de valor para a
empresa;
Devemsersimplesdeformaaqueosprprios
operadorespossamcoletlossemconfuso;
Devemserdefcilentendimentoportodos.
Comoexemplospodemoscitar:
%deerrosnasordensdecompra
% de itens comprados recebidos na data
correta
%defaltadematriasprimas
Rotatividadedosestoques
%doativoimobilizadoemestoques
%deprodutosacabadosentreguesaosclientes
nasdatascombinadas,etc.
MTODOSDEAVALIAODEESTOQUES
O maior objetivo do custeio do estoque a

determinao de custos adequados s vendas, de
forma que o lucro apropriado seja calculado. Em
adio ao fator lucro, existe um nmero de outros
fatoresqueinfluenciamasdecisesrelativasseleo
dos mtodos de custeio de estoque. A lista destes
fatores,excluindoadefiniodelucro,incluiria:
Aceitaodomtodopelasautoridades
doImpostodeRenda;
A parte prtica da determinao do
custo;
Objetividadedomtodo;
Utilidade do mtodo para decises

gerenciais.
1. AVALIAODOSESTOQUES
Omtododeavaliaoescolhidoafetarototal
do lucro a ser reportado para um determinado
perodo contbil. Permanecendo inalterados outros
fatores, quanto maior for o estoque final avaliado,
maior ser o lucro reportado, ou menor ser o
prejuzo.Quantomenoroestoquefinal,menorsero
lucroreportado,oumaiorseroprejuzo.
Considerando que vrios fatores podem fazer
variar o preo de aquisio dos materiais entre duas
ou mais compras (inflao, custo do transporte,
procurade mercado,outrofornecedor,etc.),surgeo
problemadeselecionaromtodoquesedeveadotar
para avaliar os estoques. Os mtodos mais comuns
so:
CustoMdioPonderado
Este mtodo, tambm chamado de mtodo da

mdia ponderada ou mdia mvel, baseiase na
aplicao dos custos mdios em lugar dos custos
efetivos.
O mtodo de avaliao do estoque ao custo

mdio aceito pelo Fisco e usado amplamente. Por
esse critrio, os estoques so avaliados pelo custo
mdio de aquisio, apurado a cada entrada de
mercadorias,ponderadopelasquantidadesadquiridas
epelasanteriormenteexistentes.
O princpio contbil de Custo de Aquisio

determina que se incluam no custo dos materiais,
almdopreo,todososoutroscustosdecorrentesda
compra, e que se deduzam todos os descontos e
bonificaeseventuaisrecebidas.
PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar,

primeiroasair)(FirstinFirstOut)
medida que ocorrem as vendas, ocorre s

baixas no estoque a partir das primeiras unidades
compradas, o que equivaleria ao raciocnio de que
vendemos/compramos primeiro as primeiras
unidades compradas/produzidas. Justificando, a
primeira unidade a entrar no estoque a primeira a
ser utilizada no processo de produo o ou a ser
vendida.
100
| Jan/2011

Dt: 010211
Entretanto,noobjetodooprocedimentoem
si,esimoconceitodoresultado(lucro).
Enumeramse, algumas vantagens deste

mtodo:
Os itens usados so retirados do
estoqueeabaixadadanoscontroles
demaneiralgicaesistemtica;
Oresultadoobtidoespelhaocustoreal
dositensespecficosusadosnassadas;
O movimento estabelecido para os
materiais, de forma contnua e
ordenada, representa uma condio
necessriaparaoperfeitocontroledos
materiais, especialmente quando estes
esto sujeitos a deteriorao,
decomposio, mudana de qualidade,
etc.
UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar,
primeiroasair)(LastinLastout)
um mtodo de avaliar estoque muito

discutido.Ocustodoestoquedeterminadocomose
as unidades mais recente adicionadas ao estoque
(ltimas a entrar) fossem as primeiras unidades
vendidas (sadas) (primeiro a sair). Supese,
portanto, que o estoque final consiste nas unidades
maisantigaseavaliadoaocustodestasunidades.
Segueseque,deacordocomomtodoUEPS,o
custo dos itens vendidos/sados tende a refletir o
custo dos itens mais recentemente comprados
(comprados ou produzidos, e assim, os preos mais
recentes).Tambmpermitereduziroslucroslquidos
relatados por uma importncia que, se colocada
disposio dos acionistas, poderia prejudicar as
operaesfuturasdaempresa.
AlgumasconsideraesdomtodoUEPS:
uma forma de se custear os itens

consumidos de maneira sistemtica e
realista; nas indstrias sujeitas as
flutuaesdepreos,omtodotendea
minimizaroslucrosdasoperaes;
Emperodosdealtadepreos,ospreosmaioresdascomprasmaisrecentessoapropriadosmais
rapidamentesproduesreduzindoolucro;
O argumento mais generalizado em favor do UEPS o de que procura determinar se a empresa
apurou,ouno,adequadamente,seuscustoscorrentesemfacedasuareceitacorrente.Deacordo
com o UEPS, o estoque avaliado em termos do nvel de preo da poca, em que o UEPS foi
introduzido.
PlanilhapeloPEPS:
101
| Jan/2011

Dt: 010211
PlanilhapeloUEPS:
EporfimaplanilhapeloCustoMdio:
Podemos ver que as unidades tanto de entradas, sadas e saldo final so iguais em todas as planilhas. O
valor de entrada da mercadoria tambm igual. Agora no valor baixado do estoque, e no valor do estoque final
temosdiferenasnastrsplanilhas.
Oquadroabaixodemonstramaisclaramenteessadiferena.
Vejamquea avaliaopelomtodo doPEPSnosdumvalortotalbaixadodoestoque (valorna

colunadesadas)deR$880,00eumsaldofinaldeR$270,00.
O Mtodo do UEPS nos d um valor baixado do estoque de R$ 900,00 e um saldo final de
mercadoriasdeR$250,00.
EomtododocustomdionosdumvalorbaixadodoestoquedeR$888,80eumestoquefinal
demercadoriasdeR$261,20.
102
| Jan/2011

Dt: 010211
QUESTESDECONCURSOS
Acerca de planejamento e controle da produo, e

gestodacadeiadesuprimentos,julgueosseguintes
itens.
01. A importncia do planejamento da produo

decorre principalmente da necessidade de se
preveresebuscarumasituaofuturadesejada,
dadooperododetempoquesergastoentrea
tomadadedecisoesuarespectivaimplantao.
02. Almdocontroledeestoques,areadegesto
de materiais engloba as atividades de compra,
almoxarifado, movimentao, controle e
distribuiodemateriais.
03. Oloteeconmicodecomprarepresentadopela
situao em que a demanda por um item est
relacionada demanda por outros itens do
estoque.
04. Noplanejamentodasnecessidadesdemateriais,
so programadas as quantidades de todos os
materiais necessrios para sustentar o produto
finaldesejado.
Na gesto de materiais no setor pblico, existem

normativos que versam sobre o recebimento, a
estocagem, a distribuio, o registro e o inventrio
de matriasprimas e mercadorias recebidas. A
respeito desse assunto, julgue os itens que se
seguem.
05. O recebimento e o registro de entrada do

materialsersemprenoalmoxarifado.
06. Enquanto se aguarda o aceite do material, que

deve ter a cincia do fornecedor, no se deve
movimentlo, no total ou em parte, embora o
pagamentopossaocorrerparcialmenteantesdo
aceite,querepresentaasegundafaseouestgio
dadespesa.
07. Omaterialqueapenasdependedeconferncias
com os termos do pedido do documento de
entregaserrecebidoeaceitopeloencarregado
do almoxarifado ou por servidor designado para
esse fim. Se o material depender, tambm, de
exame qualitativo, o encarregado do
almoxarifado, ou servidor designado, indicar
essa condio no documento de entrega do
fornecedor e solicitar ao departamento de

administrao ou unidade equivalente esse
exame,paraarespectivaaceitao.
08. Cargaaefetivaresponsabilidadepelaguardae
uso de material pelo seu consignatrio, sendo
queomaterialsomenteassimserconsiderado,
no almoxarifado, aps o cumprimento das
formalidadesderecebimentoeaceitao.
09. Todamovimentaodeentradaesadadecarga
deve ser objeto de registro, quer trate de
material de consumo nos almoxarifados, quer
trate de equipamentos ou material permanente
em uso pelo setor competente. Em ambos os
casos, a ocorrncia de tais registros est
condicionadaapresentaodedocumentosque
osjustifiquem.
10. Asupervisoeocontroledadistribuioracional
do material requisitado de competncia do
departamento de administrao ou de unidade
equivalente, devendo obedecer aos critrios de
consumomdiodecadasetordaunidade,coma
finalidade de evitar, sempre que possvel, a
demanda reprimida e a conseqente ruptura de
estoque.
Acerca da administrao de materiais e de sua

aplicaonosetorpblico,julgueositensseguintes.
11. Minimizar o capital total investido em estoques,

sem provocar rupturas de descontinuidade no
suprimento de itens, um dos principais
objetivos da administrao de estoques e
materiais.
12. Nombitodaadministraopblica,aaplicao
de um sistema de classificao de materiais
facultativa.
13. O termo "compras" freqentemente lembra o

processo de compras da administrao de
materiais. A questo que o processo de
compras externo e envolve bem mais
atividades do que aquelas diretamente
relacionadas
com
movimentao
e
armazenagem de mercadorias. Como no h
vantagens em incluir todas as atividades
associadascomafunocomprademateriais,a
logstica passou a utilizar um termo especfico
103
| Jan/2011

Dt: 010211
para tratar dos aspectos de compras que

tenham algum impacto nas atividades de
movimentaoearmazenagem.Estetermo:
A)
B)
C)
D)
E)
Aquisio;
Procurement;
Obteno;
Escaneamento;
Selagem.
14. A funo compras tem por finalidade suprir as

necessidades de materiais ou servios, planej
las quantitativamente e satisfazlas no
momentocertocomasquantidadesnecessrias,
verificando se recebeu efetivamente o que foi
comprado eprovidenciar armazenamento. Para
manter um perfil competitivo no mercado e,
conseqentemente, gerar ganhos satisfatrios,
preciso minimizar os custos continuamente,
semprejuzoparaaqualidadenecessria.
Assim, um setor de compras deve obter um
fluxocontnuodesuprimentos,afimdeatender
aos programas de produo; coordenar esse
fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo
de investimento que afete a operacionalidade
da empresa; comprar materiais e insumos aos
menores preos, obedecendo a padres
de;quantidadeequalidadedefinidoseprocurar
sempre dentro de uma negociao justa e
honestaasmelhorescondiesparaaempresa,
principalmente em condies de pagamento.
Paraqueistoocorra,entretanto,fatorchaveo
setordecompraspossuir:
A) informaes sobre quantidades, qualidades

eprazosquesonecessriosparaaempresa
operar;
B) quadroscompletos;
C) sistemadeTIespecficoparaosetor;
D) espaoadequadoaoarmazenamento;
E) tranqilidadeparatrabalhar.
15. O volume de operaes de compras pode

alcanar
quantidades
apreciveis
e
peculiaridades operacionais que recomendem
avaliarsetodasascomprasdevamserfeitasem
um ponto centralizado, ou estabelecerse em
seesdecomprasseparadasparacadaunidade
de negcios. As razes para a descentralizao
podem ser muitas, mas certamente traro
algumas perdas, tais como da oportunidade de
negociar maiores quantidades, em melhores
condies, adquiridos e homogeneidade na

qualidadedosmateriaise:
A) bemestardopblicointerno;
B) prestgiodasgerncias;
C) cargosoperacionais;
D) informatizao;
E) controledemateriaisedeestoques;
16. As afirmativas que se seguem representam

atividades envolvidas quando se compra
materiais,EXCETO:
A) inspecionarmateriais;
B) manterumbancodedadosdefornecedores
disponveis;
C) selecionar fornecedores para suprir cada
material;
D) negociar contratos de suprimento com
fornecedores;
E) agir como intermedirio entre empresa e
seusfornecedores.
17. As afirmativas que se seguem representam

vantagens da centralizao em Compras,
EXCETO:
A) comprar em quantidades maiores, o que

podesignificarpreosmelhores;
B) combinarpedidospequenoseassimreduzir
aduplicaodepedidos,oquepodereduzir
oscustos;
C) maior autonomia funcional das unidades
regionais;
D) reduo dos custos de transporte ao
combinar pedidos e despachar quantidade
maior;
E) melhor controle global e coerncia das
transaesfinanceiras.
18. Representam desvantagens quando se usam

vrias fontes de abastecimento, ao invs de
fornecedornico,EXCETO:
A) dificuldade
de
encorajar
o
comprometimentodofornecedor;
B) mais difcil desenvolver sistemas de
garantiadaqualidadeeficazes;
C) ocompradorpodeforaropreoparabaixo
atravsdacompetiodosfornecedores;
D) um maior esforo requerido para a
comunicao;
104
| Jan/2011

Dt: 010211
E) h uma maior dificuldade de se obter

economiasdeescala.
19. Soobjetivosdoprocessodecompras,EXCETO:
A) garantir o suprimento dos materiais, nas

quantidades e nos prazos exigidos pelos
usurios;
B) criar e desenvolver de forma permanente e

intensiva, um cadastro de fontes de
suprimentos que d garantias quanto ao
fluxo de materiais a serem abastecidos nas
empresas;
C) manter uma boa articulao tanto
internamente nas empresas, quanto com o
mercado em geral e, especialmente, com o
mercado fornecedor dos insumos e
produtosexigidospelasempresas;
D) criar rotinas e procedimentos que
mantenham os nveis de estoque nos
padresdefinidospelapolticadaempresa;
E) criar rotinas e procedimentos dentro dos
processos de aquisio que sejam geis e
quepermitamumefetivocontroledetodoo
processo.
20. Observeasafirmativasaseguir,comrelaos
vantagensdadescentralizaoemCompras:
I permite uma maior flexibilidade e

sensibilidade na soluo de problemas
regionais,peloconhecimentoabrangentedo
problema pela regional interessada, assim
como melhor conhecimento das fontes de
suprimento, meios de transporte e
armazenamentomaisprximosdaregio.
II evita a concorrncia danosa ente os
compradores regionais e as disparidades de
preos de aquisio de um mesmo material
porcompradoresdiversos.
III permitemanterummelhorcontroleglobal.
IV permite responder mais rapidamente s
necessidadesdeaquisioemergencial.
V exerce um melhor gerenciamento de suas
funes e de suas necessidades, alm de
permitirummelhorcontrole.
Assinaleaafirmativacorreta:
A) apenasasafirmativasI,IIeIIIestocorretas;
B) apenas as afirmativas I, III e IV esto
corretas;
C) apenas as afirmativas I, IV e V esto

corretas;
D) apenas as afirmativas II, IV e V esto
corretas;
E) apenas as afirmativas II, III e V esto
corretas.
21. Omtodoqueclassificaositensdeestoquepor
ordemdecrescentedeimportnciao:
A) LEC
B) MRP
C) JIP
D) ABC
E) IFO
22. Os estoques tm a funo de funcionar como

reguladores do fluxo de materiais. Quando a
velocidade de entrada dos itens maior que a
sada, ou quando o nmero de unidades
recebidasmaiordoqueonmerodeunidades
expedidas,onveldeestoque:
A) Nosealtera
B) Diminui
C) Aumenta
D) nulo
E) sazonal
23. A empresa Unio consome diariamente 450

unidades do material XPTO. Esse material
compradodeterceiroseusadonamontagemdo
produto final da empresa. Sabendose que, em
uma semana til de 5 dias, a empresa recebeu
doislotes de2.500unidades do materialXPTO,
a variao do estoque desse material nessa
semanafoide:
A) 2.050unidades
B) 2.250unidades
C) 2.500unidades
D) 2.600unidades
E) 2.750unidades
24. QualdositensabaixoNOfazpartedosfatores
quejustificamaavaliaodeestoques?
A) assegurar que estejam de acordo com a

polticadaorganizao
B) evitar desperdcios como obsolescncia,
roubos,extravios,etc
105
| Jan/2011

Dt: 010211
C) assegurar que o capital imobilizado em

estoquessejaomaiorpossvel
D) garantirqueavalorizaodoestoquereflita
exatamenteseucontedo
E) ovalordestecapitalsejaumaferramentade
tomadadedeciso.
25. EmrelaoaosestoquesNOcorretoafirmar
que:
A) oestoquepodeocorreremdiversospontos
dentrodeumaoperao;
B) os estoques so usados para uniformizar as
diferenasentrefornecimentoedemanda;
C) alguns tipos de operao, como os servios
profissionais, mantero nveis baixos de
estoque, enquanto que outras, como as
operaes de varejo ou armazns, vo
mantergrandesquantidadesdeestoque;
D) o estoque ocorre em operaes produtivas
porque os ritmos de fornecimento e
demandasemprecasam;
E) o estoque usualmente gerenciado atravs
de
sistemas
de
informaes
computadorizados sofisticados, que tm
algumas funes, como atualizao dos
registros de estoque, gerao de pedidos
etc.
26. A Empresa X utiliza o sistema de reposio

peridicadeestoque.Opedidodereposioda
peaM34feitonodia20dosmesesparesdo
ano.Oestoqueexistentenodiadopedidode
1.250 unidades. O estoque da pea no pode
ultrapassar 3.500 unidades. A quantidade a ser
pedida,emunidades,de:
A) 2.250
B) 2.350
C) 2.450
D) 2.650
E) 2.700
27. DoisitenssoclassificadosporumsistemaABC
de valor/ano que, adicionalmente, utiliza
critrios de falta e obsolescncia. O primeiro
classificadodeAeosegundoclassificadodeB.
Indique a opo que expressa corretamente a
anlisedeprioridadedematerial.
() O segundo item no deve faltar; em

compensao, moderado em termos de
participaonovalortotaldoestoque.
()O primeiro prioritrio, embora o segundo

deva ser observado no que diz respeito
faltaeobsolescncia.
()Osdoisitenssoprioritrios,poispossuema
classificao"A"empelomenosumquesito
declassificao.
()Osegundomaisimportantequeoprimeiro
poispossuidois"A".
() O item II moderado em valor, e no
podercausarainterrupodoprocessode
produo.
A) ECCEC
B) CECCE
C) CECCC
D) CCEEE
E) ECECC
28.Assinaleabaixoaalternativacorreta:
A) A Armazenagem especial consiste em

armazenaromaisprximopossveldasada
os materiais que tenham maior freqncia
demovimentao.
B) A Armazenagem por acomodabilidade,
consiste em armazenar os materiais em
funodoseutamanho.
C) A Armazenagem por agrupamento, consiste
em armazenar materiais especiais, que
possam exigir climatizao propcia,
isolamento, entre outros cuidados
especficos.
D) AArmazenagemporfreqncia,consisteem
armazenar prximos os tipos semelhantes
demateriais(famliasougrupos).
E) Todas as respostas anteriores esto
corretas.
29. Em uma empresa, o profissional responsvel

pelo fluxo de materiais, desde a entrada
(fornecedor) at a sada (consumidor)
denominado:
A) Contador.
B) Programador.
C) Almoxarife.
D) Administrador.
E) Entregador.
30.NOtarefadeumalmoxarifado:
A) Registrarasentradasesadasdemateriais.
B) Manterumcontroledositens,demodoque
eles possam ser encontrados pronta e
corretamente.
106
| Jan/2011

Dt: 010211
C) Minimizar o esforo fsico total e o custo de transporte dos produtos para dentro e fora do
almoxarifado.
D)Despacharmercadoriasvendidaseemitirnotasfiscaisparaseuscompradores.
E) Fornecerelosdecomunicaocomosclientes.
31. Quando se trata de custos relacionados aos estoques, h trs categorias diferentes de custos para a
administrao do inventrio: manuteno do estoque; requisio ou compra; os relacionados falta de
estoque.Odemanutenoestoque,emprimeirolugar,imobilizaumcapitalquepoderiaserempregado
deformadiferentedentroeforadaempresa,eestecapitaltemcustoprprio,estimadode8%a40%ao
ano,oquenopoucoepodeseraindamaior.Existeaindaumsegundocusto,associadoaosimpostose
aosseguros,quepodemchegara25%;umterceiro,daarmazenagemfsicapropriamentedita,relacionado
comaquantidadedeestoquemantido;e,finalmente,oscustosassociadosaoriscodemanteroestoque.
Estessooscustosrelacionados:
A) sperdasedanos;
B) deteriorao,obsolescncia,danosefurtos;
C) aosrouboseassaltos;
D) sinvasesatpicas;
E) scontingncias.
Arespeitodeconceitoseprticasdagestodematerialepatrimnio,julgueositensseguintes.
32.corretoafirmarqueasatividadesdosprofissionaisdeumaempresaresponsveispelasreasdecontrolede
estoque, compras, armazenamento, movimentao e distribuio esto relacionadas administrao de
materiais.
33. A documentao uma das caractersticas essenciais para a eficcia do controle de estoque. A emisso, a
verificao,aliberaoeoenviodessesdocumentospormeioseletrnicosdevemserevitados,devidoaos
evidentesprejuzosparaoarquivamentoearecuperaodeinformaes.
34.ConsidereaFichadeestoquedeumaempresaqueadotaosistemadeinventriopermanenteequetenha
movimentadocertoitemdeestoquedaformaaseguir:
Valor
Valor
Preo
Data
Hist.
Quant.
Saldofsico SaldoR$
total
uni.
uni.
02/01 Transporte
10.000
20.000
2,00
10/01
Compra
5.000
12.000
2,40
15.000
32.000
2,12
15/01
Compra
2.000
5.000
2,50
17.000
37.000
2,18
15/01
Venda
8.000
Considerando o preo mdio unitrio como base de avaliao dos estoques, o saldo em 15/01/2003
apresentarumvalorqueestpresentenaseguinteopo:
A) inferioraR$15.000,00
B) entreR$15.000,00eR$16.500,00
C) entreR$16.501,00eR$18.000,00
D) entreR$18.001,00eR$19.500,00
E) acimadeR$19.500,00
107
| Jan/2011

Dt: 010211
35.Analisandoafichadeestoquedeumproduto,dedeterminadaempresa,temos:
Valor
Valor
Preo
Data
Hist.
Quant.
Saldofsico SaldoR$
total
uni.
uni.
02/01 Transporte
10.000
20.000
2,00
10/01
Compra
5.000
12.000
2,40
15.000
15/01
Compra
2.000
5.000
2,50
17.000
15/01
Venda
8.000
AdotandoomtodoPEPS(primeiroaentrar,primeiroasair),osaldofinaldoestoqueseria:
A) maiorqueR$22.000,00
B) entreR$21.000,00eR$22.000,00
C) entreR$20.000,00eR$20.999,99
D) entreR$19.000,00eR$19.999,99
E) abaixodeR$19.000,00
36. Uma empresa, ao examinar a movimentao de

C)Internet
D)Ecommerce
seu estoque nos ltimos seis meses, constatou
um giro igual a 18 resultando em um valor de
cobertura igual a 10 dias. Esse resultado permite

38. Os recursos adquiridos e que no sero
afirmarque:
incorporadosaoprodutofinal,comoosmateriais
deescritrio,denominamse:
()osegurodoestoquecobreperdasdeat10
dias.
A)produtosemprocesso
( ) de acordo com a demanda mdia podese
B)produtosacabados
C)matriasprimas
contar com pelo menos 10 dias de estoque
D)auxiliares
mdio.
()haindadezdiasdeprazoparaqueserealize
39.Amaneirapelaqualainformaodanecessidade
umnovoestudosobreacoberturadoseguro.
de material chega rea responsvel pelas
( ) o estoque remanescente poder cobrir em
tornodedezdiasdeconsumodostimoms.
compras, iniciando o respectivo processo,
denominase:
( ) durante seis meses o estoque foi renovado
dezoito vezes, considerando um consumo

A)projeodedemanda
mdio.
B)planodecompras
C)sinaldedemanda
A) ECCEC
D)sinaldeoferta
B) CECCE
C) CECCC
40.Paradeterminarasnecessidadesdemateriaisque
D) CCEEE
sero utilizados na fabricao de um produto, a
E) ECECC
partir da lista obtida da estrutura do produto,
utilizaseaseguintetcnica:
37. A forma de compra eletrnica que se utiliza de
computadores
ligados
diretamente
aos
computadores dos fornecedores, com software

A)MRP
especfico para comunicao e traduo dos
B)kanban
documentos,denominase:
C)reposioperidica
A)EDI
D)solicitaodecompras
B)Email
108
| Jan/2011

Dt: 010211
41. O sistema que baseado na qualidade e

flexibilidade do processo de compras e que tem
como principal caracterstica a disponibilizao
dos materiais solicitados, na quantidade e no
exatomomentodesuautilizao,ode:
A)reposioperidica
B)reposiocontnua
C)pontodepedido
D)justintime
42.Oestoquedemateriaisexistentenaempresa,com
o objetivo de cobrir eventuais aumentos de
demandaouatrasosnofornecimento,denomina
se:
A)mdio
B)mximo
C)dedemanda
D)desegurana
43.Classificarmateriaissignifica:
A) ordenlossegundocritriospreestabelecidos
agrupandoosporcaractersticas.
B) colocar rtulos nas peas e nos bens
produzidos.
C) Somenteaalternativa"b"correta.
D) Nenhumadasalternativascorreias.
44.ConsiderandoseaLeideParetoaplicadagesto
de estoques, podese afirmar que o conjunto de
materiais que representam 20% dos itens
estocados e, aproximadamente, 80% do valor do
estoquesoclassificadoscomomateriaistipo
A)"E"
B)"P"
C)"C"
D)"B"
E)"A"
45. Para que se possa atender s necessidades de

materiais,necessrioqueseobserve
permanentemente os estoques mximos e
mnimos.Oestoquemnimo:
A) aquantidadedematerialestocado
B) oestoquedesegurana
C) amaiorquantidadedematerialestocado
D) osaldoentreoestoquemximoemnimo
E) a mdia das requisies de solicitao de
material
46.Assinaleaopoincorreta:
A) Em procedimentos de armazenagem, a
classificao de materiais independe da sua
forma,dimenso,pesoetipo.
B) A armazenagem compreende a guarda,
localizao, segurana e preservao do
material adquirido, a fim de suprir
adequadamente as necessidades
operacionaisdorgoouentidade.
C) Os materiais jamais devem ser estocados em
contatodiretocomopiso.
D) Osmateriaisestocadoshmaistempodevem
ser fornecidos em primeiro lugar, com a
finalidade de evitar o envelhecimento do
estoque.
E) As caixas, prateleiras, racks e
empilhamento constituem as maneiras mais
comunsdeestocagemdematrias.
47. A administrao de materiais pode ser entendida

como a coordenao das atividades de aquisio
e distribuio de materiais. Com relao a esse
assunto,marqueoitemincorreto.
A) Um dos objetivos da administrao de

estoques otimizar o investimento em
estoques por meio da maximizao das ne
cessidadesdecapitalinvestido.
B) As decises a respeito dos volumes de
estoque devem considerar as metas
organizacionais quanto os prazos de aten
dimentodospedidosdosclientes.
C) Os custos de armazenagem ocorrem quando
h grandes quantidades de materiais em
estoqueporlongotempodepermanncia.
D) As decises de compra podem interferir no
nvel de competitividade da empresa no
mercado.
E) Um bom negociador de compras deve
desenvolver alternativas criativas que vo ao
encontrodasnecessidadesdofornecedor.
48.Sabendoqueaadministraodeestoqueobjetiva
controlar tanto a qualidade de materiais em
estoque quanto o valor desses produtos,
considere a seguinte movimentao de estoques
dedeterminadomaterialemumaempresa:
05/06 entrada de 100 unidades ao valor

unitriodeR$10,00;
109
| Jan/2011

Dt: 010211
10/06 entradade80unidadesaovalorunitrio
deR$15,00;
12/06 sadade120unidades;
20/06 entrada de 150 unidades ao valor
unitrio de R$ 12,00 e sada de 60
unidades;30/06sadade40unidades.
Nessa situao, e com base na avaliao de

estoques pelo mtodo PEPS ou FIFO, correto
afirmar que o valor do estoque em 20/ 06 deR$
1.800,00edeR$1.320,00em30/06.
49. Sobre a Gesto de materiais julgue os seguintes

itensemarqueaopocorreta:
I Considerese que o administrador de

materiais de uma empresa enfrente
dificuldades na administrao de estoques,
em razo de aumentos aleatrios e
imprevisveis na demanda de determinados
itens, e da produo e entrega irregular por
parte de fornecedores. Nessa situao,
corretoafirmarqueoestabelecimentodeum
estoquedeantecipaopermiteminimizaros
problemasenfrentadospeloadministrador.
II Na administrao de material, a funo
compras no somente responsvel pela
quantidadeepeloprazo,masprecisatambm
ser realizada com o preo mais favorvel
possvel.
III Para atingir mais lucro, uma empresa deve
usar o capital para que este no permanea
inativo.Dessamaneira,usualoinvestimento
em estoque de material e esperase que ele
seja necessrio produo e ao bom
atendimentodasvendas.
IV Os custos relativos deteriorizao e
obsolescncia dos equipamentos so
entendidoscomocustosdecapital.
V Os custos relativos a salrios e encargos
sociaissodenominadoscustoscompessoal.
VI O custo de armazenagem proporcional ao
estoquemdio,poisquandoaquantidadede
estoquemxima,ocustode
Aquantidadesdeitenscorretos:
A) 1
B) 2
C) 3
D) 4
E) 5
Sobreagestodemateriaisjulgueosseguintesitens:
50. Uma das formas utilizadas para reduzir o volume,
deestoquesdematerialosistemajustintime.
51. Considerando o grfico do consumo de
determinado bem nos ltimos doze trimestres
apresentado abaixo, correto afirmar que ele
indica tendncia crescente e comportamento
sazonal.
52. Os custos de manter estoques podem ser

classificados em trs grandes categorias: custos
diretamente proporcionais aos estoques;
inversamente proporcionais aos estoques e
independentes da quantidade estocada. Desse
modo. os custos inversamente proporcionais so
aqueles que aumentam com a diminuio do
estoquemdio.
53.Empresas compradoras e fornecedoras devem se

tornar verdadeiros parceiros em suas atividades,
porqueorelacionamento,quandotransparente,
tendeaseestabelecerporlongosperodos.
54. Embora as parcerias sejam importantes, preciso

manterseapardecomoomercadoestatuando,
porqueasrelaescomerciais,mantidasporlongo
tempo, podem incorporar vcios prejudiciais a um
dos parceiros. Verificadas as alteraes nas
condies do mercado, os parceiros devem dialo
gar visando devida adequao de seu
relacionamento.
55. A rea de compras tem a responsabilidade de

solidificarasparceriase,atmesmo,fazerveraos
fornecedoresoalcancedesseprocedimento.
56. As empresas devem definir polticas simples para

seus procedimentos de compras e que tragam
resultados eficazes como por exemplo, manter
atualizado o cadastro de fornecedores de bens e
110
| Jan/2011

Dt: 010211
servios, manter o histrico do relacionamento

comosfornecedoresnoqualconstaroospreose
condies de negociao, alm do registro de
ocorrnciastcnicasecomerciais,comorecusade
produtos,procedimentosirregularesemcobrana,
etc.
57. A pesquisa de novos fornecedores e de novos
produtos tambm atividade que a rea de
compras deve desenvolver em conjunto com a
readeproduo.
Acercadeadministraodemateriais,julgueositens
aseguir:
58. Se o consumo mdio anual de determinada

unidade de estoque for de 800 unidades/ano e o
estoquemdioforde100unidades,corretodizer
quearotatividademdiadesseitemdeestoque
de8vezes/ano.
59. O ponto de pedido um mtodo utilizado para

identificar o limite mximo de estocagem de
determinadoitemdeestoque,
60. O estoque mximo no pode ser superior soma

doestoquemnimocomolotedecompra.
61. Nos cdigos de tica das organizaes, no que se

refere a compras, devem ser consideradas as
pessoas envolvidas com a especificao e a
definio de quantidades dos bens a serem
adquiridos, bem como aquelas responsveis pelos
contatos com fornecedores e pelas especificaes
decontratosdefornecimento.
62.Considereasinformaes:
Estoquedesegurana=80unidades
Demanda=500unidadesporms
Tempodeatendimentodofornecedor=5dias
Ms=20diasteis
Opontodepedidooureposioiguala:
A) 100unidades
B) 116unidades
C) 205unidades
D) 225unidades
E) 305unidades
63. O lote econmico de compras, num ambiente de

demanda equilibrada, utilizado na gesto de
materiaisparaencontraropontotimonoqualo
custo total de pedir e manter materiais em

estoque:
A) Maximizado
B) Eliminado
C) Aumentado
D) Minimizado
E) Diferenciado
64. O quadro abaixo apresenta um controle de

entradaesadasdoiestoquedeumafbricaque
deseja fazer uma avaliao do custo desses
estoques:
UtilizandoosmtodosdoPEPS(primeiroaentrare
primeiroasair)eUEPS(ltimoaentrareprimeiro
a sair), o valor do estoque ao final da
movimentao,emreais,serrespectivamente:
A) 2.600;2.400.
B) 2.400;2.700.
C) 2.500;2.600.
D) 2.700:2.400.
E) 2.700;2.500.
QUESTES65A68
Acerca dessa situao hipottica e de aspectos

relativos gesto de estoques, julgue os itens
seguintes.
111
| Jan/2011

Dt: 010211
65. Se, em junho de 2007, a empresa citada tivesse

utilizado o mtodo do ltimo perodo para a
previso de consumo para julho de 2007, essa
previsoteriasidoinferiora510unidades.
66.Caso,em2008,essaempresautilizasseomtododa
mdia mvel ponderada para a previso de
consumodoreferidomaterial,osdadosdejaneiro,
fevereiro e maro entrariam nesse clculo com
pesos menores que os dados de outubro,
novembroedezembro.
67. Caso o mtodo da mdia mvel para 5 perodos

tivesse sido utilizado para a previso de consumo
dessaempresaparajaneirode2008,essapreviso
teria sido inferior a 560 unidades, devido
tendnciadecrescentedeconsumo.
68.Casoessaempresativesseempregadoomtododa
mdia mvel com ponderao exponencial para
previso do seu consumo em janeiro de 2008, os
dadosdejaneiroadezembrode2007teriamsido
utilizadosnesseclculo.
69.Odepartamentodeadministraodemateriaisde
uma empresa recebeu 5.000 requisies no ano
de 2009, sendo que cada requisio teve uma
mdiade1,8itens.
Sabendoque7.650itensforamentreguesdentro
do prazo, qual foi o nvel de servio de
atendimentododepartamento,empercentual?
(Obs: use arredondamento para uma casa

decimal)
A) 90,0%
B) 85,0%
C) 80,0%
D) 65,4%
E) 55,5%
70. Uma empresa que usa o modelo de reposio

contnuanagestodeestoquestemumconsumo
mdiodeumitememestoquede1.000unidades
por ms e mantm um estoque de segurana de
100 unidades. Supondo que o prazo de entrega,
aps a colocao do pedido, de 10 dias teis,
que as compras so feitas em lotes de 5.000, e
considerando 20 dias teis por ms, qual a
quantidadedopontodepedido?
Formulrio:PP=(TleadtimexD)+ES
onde:PP:PontodePedido
Tleadtime:tempodeleadtime
D:Demanda
ES:Estoquedesegurana
A) 50
B) 500
C) 600
D) 1.000
E) 5.000
71. Na gesto de estoques, o modelo de reposio

peridica, tambm conhecido como modelo de
estoquemximo,temcomocaracterstica
A) obterumestoquedeseguranamenorqueo
modelodolotepadro.
B) terumlotedecomprapadroeigualaoLote
EconmicodeCompra(LEC).
C) ter um lote de compra varivel e definido
quando o nvel do item atinge o ponto de
pedido.
D) manter constantes os intervalos de emisso
dospedidosdecompra.
E) definir o lote de compra com base em
descontosporvolume.
Julgue os itens seguintes, acerca de administrao de

materiais.
72.Oconsumodeitensdedemandadependentedeve
sercalculado.
73. O mtodo de avaliao de estoques que pouco

utilizadoemeconomiasinflacionriasequereflete
custos mais prximos da realidade do mercado
chamadodeLIFO.
74. O consumo de itens de demanda independente

deveserprevisto.
75. Uma das vantagens de serem mantidos nveis

reduzidos de estoques a diminuio do refugo,
poisasnoconformidadessologoidentificadas.
76. No almoxarifado de materiais auxiliares, ficam

armazenadososmateriaisutilizadosnaexecuoe
natransformaodoproduto.
Uma eficiente administrao de materiais pode ser o

diferencialcompetitivodeumaempresaemrelaos
112
| Jan/2011

Dt: 010211
suas concorrentes. Problemas como falta ou excesso

de estoque podem custar muito caro s empresas. E,
paraumgerenciamentobomdarea,vriosaspectos
devem ser levados em considerao. Nesse sentido,
julgue os itens acerca da administrao e do
dimensionamentodeestoques.
77. (CESPE/CEHAPPB) Ao manter um alto estoque de

matriaprima, uma empresa pode obter
descontos pelas compras em grande quantidade;
contudo, isso redunda em uma imobilizao de
recursos que pode prejudicar seu fluxo financeiro
imediato.
78.(CESPE/CEHAPPB)Aexistnciadeumaltoestoque
deprodutosacabadosfazqueotempodeentrega
seja reduzido; porm, acarreta maior custo de
armazenagemparaempresa.
79. (CESPE/CEHAPPB) Um alto estoque de

matriaprimaminimizaoriscodafaltadeinsumos
para a produo, mas pode trazer prejuzos
empresa devido obsolescncia no decorrer do
tempo.
80. (CESPE/CEHAPPB) Um alto estoque de produtos

acabados no traz satisfao aos clientes da
empresa, na medida em que estes tero de
esperarmaistempoparareceberemseuspedidos.
81. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHAES) A realizao do

inventrio fsico do estoque tem por objetivo
conferir os lanamentos contbeis das compras
comseuefetivopagamento.
82. (CESPE/PREF.DEVILAVELHAES)Aadministrao
de materiais inclui as atividades de compra e o
controle de contas a pagar, no se relacionando
com a armazenagem, a embalagem e o manuseio
deprodutoseinsumos.
De acordo com Pozo (2001, p. 34), a importncia da

correta administrao de materiais pode ser mais
facilmentepercebidaquandoosbensnecessriosno
esto disponveis no momento exato e correto para
atendersnecessidadesdemercado.
Com relao a esse assunto, julgue os itens que se
seguem.
83.(CESPE/SERPRO)Oestoquemnimoaquantidade
de produto em estoque que identifica o incio da
necessidadedereposiodematerial.
84. (CESPE/SERPRO) Intervalo de ressuprimento o

perodo gasto desde a verificao de que o
estoque precisa ser reposto at a efetiva chegada
domaterialnoalmoxarifadodaempresa.
85. (CESPE/SERPRO/2008) A depreciao de um bem

est diretamente ligada sua utilidade. Isso
significa que, medida que o tempo passa, a
depreciao ocorre, e, na mesma proporo, a
utilidadedobemdiminui.
Com referncia ao modelo justintime de

administraodemateriais,julgueositens.
86.(CESPE/CEHAPPB)EssaideiasurgiunaInglaterrana
dcada de 70 do sculo passado, sendo que sua
metatrabalharcomestoquezero.
87. (CESPE/CEHAPPB) Nessa forma, os estoques ficam
disposio
do
setor
de
vendas
permanentemente.
88.(CESPE/CEHAPPB)Nessemodelo,aindanosetem
oconceitodemelhoriacontnuadosprocessos.
A existncia de inventrios de materiais

imprescindvel aos processos de controle de uma
empresa. Acerca desse assunto, assinale a opo
incorreta.
89. (CESPE/CEHAPPB)
Os
inventrios
gerais
compreendemacontagemdoestoquedetodosos
materiaisdeumaempresa.
90. (CESPE/CEHAPPB)Paraumbomplanejamentoda
operao de inventrio, devemse prever duas
equipes,sendoumaparaacontagemeoutrapara
areviso.
91. (CESPE/CEHAPPB)Cutoffpodeserdefinidocomo
o ponto de corte a partir do qual as equipes de
inventriotrabalharo.
92. (CESPE/CEHAPPB) Inventrios rotativos uma

modalidade aplicada apenas em empresas
automobilsticas.
O controle dos estoques uma das atividades mais

importantesdaadministraodemateriais.Acercado
gerenciamento dos estoques nas empresas, julgue os
itens.
113
| Jan/2011

Dt: 010211
93. (CESPE/CEHAPPB) Um dos indicadores mais

utilizados para o gerenciamento dos estoques a
verificaodediferenas entreosestoquesfsicos
rotativoseperidicos.
94. (CESPE/CEHAPPB) Justintime uma tcnica de

gerenciamento de estoques desenvolvida por
empresas norteamericanas e muito utilizada
atualmente.
95. (CESPE/CEHAPPB)Criticidadedositensdeestoque
aavaliaodositensquantoaoimpactoquesua
faltacausarnaoperaodaempresa.
96. (CESPE/CEHAPPB) Apesar de envolver valores

vultosos e ser fundamental na percepo da
qualidadepelocliente,amanutenodosestoques
naempresanopodecontribuirpositivamentena
obtenodevantagemcompetitiva.
Acerca da movimentao, da alienao e de outras

formasdedesfazimentodemateriais,julgueositens.
97. (CESPE/SERPRO) Um dos objetivos de um sistema

de logstica industrial eficiente deve ser a
coordenao do movimento de estoques de
matriaprima, para que os nveis de estoque e o
capitalempatadosejamreduzidosaomnimo.
98. (CESPE/SERPRO) Nenhum equipamento ou

material permanente poder ser distribudo
unidade requisitante sem respectiva carga, que
efetiva tal movimentao com o competente
termo de responsabilidade, assinado pelo
consignatrio.
99. (CESPE/SERPRO)Osequipamentos,osmateriaisde
expediente e os bens permanentes devero
recebernmeroseqencialderegistropatrimonial
que dever ser aposto ao material, mediante
gravao, fixao de plaquetas ou etiqueta
apropriada, salvo o material bibliogrfico, que
poder ser aposto mediante carimbo e quando
destinadoargofiscalizador.
Acerca da movimentao, da alienao e de outras

formasdedesfazimentodemateriais,julgueositens.
100. (CESPE/SERPRO) A alienao consiste na

operaoquetransfereodireitodepropriedade
domaterialmediantevenda,permutaoudoao.
101. (CESPE/SERPRO) A descrio do material para o

pedidodecompradeverserelaboradapormeio
dedoismtodos.Umdeles,omtododescritivo,
identifica com clareza o item por meio da
enumerao de suas caractersticas fsicas,
mecnicas, de acabamento e de desempenho,
possibilitando sua perfeita caracterizao para a
boa orientao do processo licitatrio, e dever
ser utilizado com absoluta prioridade, sempre
quepossvel.
102. (CESPE/SERPRO) O recebimento a operao

segundo a qual se declara, na documentao
fiscal, que o material recebido satisfaz s
especificaescontratadas.
Paraosjaponeses,pioneirosnosestudosdoJIT(justin
time), o processo de estocagem pode representar
desperdcios desnecessrios. Uma das classificaes
atribudas ao custo de manuteno de estoques
estabelece trs grandes categorias: custos
diretamente proporcionais quantidade estocada,
custos inversamente proporcionais quantidade
estocada e custos independentes da quantidade
estocada.
A respeito da gesto de material, do processo de

estocagem e dessas categorias, julgue os itens a
seguir.
103. (CESPE/SEPLAGDF) Tambm conhecidos como

custos de carregamento, os custos diretamente
proporcionais quantidade estocada incluem,
almdadespesacomarmazenagem,oscustosde
capitaleoutroscustosdecorrentesdefatoresde
risco de perda do estoque, como obsolescncia,
manuseioinadequado,rouboedanos.
104. (CESPE/SEPLAGDF) A reduo de estoque de

produtos em processo (PIP), por meio da
diminuio da quantidade e do volume de
pedidos, pode acarretar reduo do espao de
armazenagem e liberao do espao de cho.
Com isso, criase a possibilidade de reduo do
custo de manuseio de materiais por ao de
clulasdetrabalhomaisprximasdoestoque.
105. (CESPE/SEPLAGDF) Com intuito de evitar

desperdcios provenientes do processo de
estocagem, o planejamento de necessidades de
material (materials requirements planning)
determinaquaiscomponentesseronecessrios,
114
| Jan/2011

Dt: 010211
desdeaproduoatacompra,evisaequilibrar
a demanda do mercado por meio da
disponibilidadedemateriais,daforadetrabalho
edacapacidadedeproduo.
106. (CESPE/SEPLAGDF) As medidas de controle

tornamse desnecessrias quando o custo desse
controlesuperaoriscodeperda.
107. (CESPE/SEPLAGDF) Em administrao de

materiais, o exame de conformidade implica
verificao e satisfao das especificaes e dos
padresestabelecidos.
Acerca de administrao de materiais nos setores

privadoepblico,julgueosseguintesitens.
108. (CESPE/STF) Considerandose que o retorno de

capital decorre da combinao entre
rentabilidade das vendas e giro do capital, a
situao ideal para a administrao de estoques
seria diminuir o ativo, mantendose as vendas
constantes.
109.(CESPE/STF)Quantomenoslquidosemaissujeitos
obsolescncia forem os produtos acabados,
maioresseroosnveisdeestoquequepodero
sersuportados.
110. (CESPE/STF) Comparandose os sistemas just in

time com o tradicional, aqueles envolvem ciclos
curtosdeproduoerequeremflexibilidadepara
promover alteraes de produtos; a indstria
tradicional, ao contrrio, sempre se beneficiou
daseconomiasdeescalagarantidaspeloslongos
ciclos.
111. (CESPE/STF) Dizse que um bem mvel

classificado como material permanente est
sujeitoaotombamentoquandoelenopodeser
alienado nem modificado, tampouco sua
destinaoalterada.
112. (CESPE/STF) Caso, durante a realizao do

inventrio,acomissodesignadaparaotrabalho
identifiqueelocalizebenssemvalorconhecido,o
procedimento recomendado atribuirse um
valorsimblicoaosbensencontrados.
Considere a seguinte movimentao hipottica de

determinadomaterialemumaempresa:10/8:entrada
de 100 unidades ao valor unitrio de R$ 11,00; 20/8:
entradade50unidadesaovalorunitriodeR$10,00;
30/8: sada de 100 unidades; 10/9: entrada de 70
unidades ao valor unitrio de R$ 9,00; 20/9: sada de
40unidades.
113. (CESPE/TJDFT) Com base nos dados acima e

considerando a avaliao de estoques pelo
mtodo PEPS, o valor do estoque em 21/9
superioradeR$800,00.
114. (CESPE/TJDFT) A soma do estoque de segurana

com o lote de compra resulta no estoque
mximo.
A administrao de materiais pode ser entendida

como a coordenao das atividades de aquisio,
guardaedistribuiodemateriais.Comrelaoaesse
assunto,julgueositens.
115. (CESPE/UEPA) O departamento de compras deve

selecionarfornecedorqueapresenteosmenores
preosentretodososconcorrentes.
116. (CESPE/UEPA) Considere que devido aos altos

custos de armazenagem de materiais, a direo
de determinada organizao solicitou ao
administrador de materiais que apresentasse
uma proposta para zerar esses custos em 6
meses.Nessasituao,umadasalternativaspara
se solucionar o problema seria manter em zero
asquantidadesdositensarmazenados.
117. (CESPE/TREMT) O alto giro do estoque um

fator positivo e deve ser buscado pelo
administradordemateriais.
118. (CESPE/ANATEL/2009) Se determinado rgo

pblico adquirir 50 cartuchos de toner para as
suas impressoras a laser, tais produtos devero
serconsideradoscomoprodutosacabadosparao
referidorgo.
119. (CESPE/ANTAQ/2009) A administrao de

materiais efetiva visa minimizar o conflito
existente entre as reasfim e as reasmeio de
uma organizao, como a rea de compras e a
reafinanceira.
120. (CESPE/EMBASA/2010) O fluxo contnuo de

materiais permite reduzir o volume de estoque;
noentanto,paramanterosistemajustintime,
115
| Jan/2011

Dt: 010211
necessrio haver uma grande quantidade de

fornecedores.
121. (CESPE/EMBASA/2010) Um sistema logstico bem

elaborado responsvel por entregar
mercadorias/produtos/servios na quantia certa,
no local certo, no momento certo, ao menor
custopossvel.
122.(CESPE/EMBASA/2010)Deacordocomaescolada
qualidade total, a rea de armazenagem e
movimentao
de
materiais
tem
responsabilidade
na
qualidade
dos
produtos/serviosdaorganizao.
123. (CESPE/EMBASA/2010) O departamento de

compras participa indiretamente do controle de
qualidade, haja vista que os insumos adquiridos
so inspecionados pela rea de qualidade do
empreendimento.
124. (CESPE/TREMT/2010) Caso venha a adquirir

produtos com uma empresa que adota a
classificao ABC como forma de gesto de
estoque, o material classificado como classe C
representaaqueletipodematerialqueresponde
pelamaiorpartedofaturamento.
125. (CESPE/TREMT/2010ADAPTADA) Caso venha a

adquirirprodutoscomumaempresaqueadotaa
classificao ABC como forma de gesto de
estoque, o material classificado como classe A
representar o tipo de material com maior
quantidadedeitens.
126. (CESPE/TREMT/2010) O estoque morto sofre

poucavariao:apenasomaterialqueutilizado
empequenaseventualidadesqueentraesai.
127. (CESPE/ANATEL/2009) H relao diretamente

proporcional entre o custo de armazenagem e a
quantidade de produtos existente em estoque.
No entanto, quando o estoque estiver zerado,
ainda assim haver um mnimo de custo de
armazenagem.
128.(CESPE/ANATEL/2009)Amovimentaointernade
materiais, mesmo quando necessria, em nada
contribuiparaaagregaodevaloresaoproduto
final, podendo, apenas, se realizada de modo
eficaz, minimizar os custos que impactam no
custofinal.
129. (CESPE/ANTAQ/2009) Para se fazer uma

avaliao dos estoques, podem ser tomados por
baseopreodecustooupreodemercado.
130. (CESPE/ANTAQ/2009) UEPS (ltimo que entra

primeiro que sai) e PEPS (primeiro que entra
primeiro que sai) so mtodos utilizados para
realizaodeumaavaliaodeestoques.
131. (CESPE/ANTAQ/2009)Ocustomdioomtodo
de avaliao de estoque mais indicado para
perodosinflacionrios.
132.(CESPE/ANTAQ/2009)Umavantagemdeseadotar
a centralizao do processo de compras a
obteno de maior controle de materiais em
estoque.
(CESPETRT16RegioAnalistaJudicirio2005)
De acordo com Marco Aurlio P. Dias (Administrao
de Materiais, Atlas, 1995, p. 12), a administrao de
materiaiscompreendeoagrupamentodemateriaisde
vriasorigenseacoordenaodessaatividadecoma
demanda de produtos ou servios da empresa.
Considerandoessaassertiva,julgueosseguintesitens,
acerca dos conceitos e dimensionamento relativos ao
controledeestoque.
133. Matriaprima toda quantidade de produtos

estocadosemcadaumadasfasesprodutivas.
134. Estoque toda poro armazenada de

mercadoria,ouseja,aquiloquereservadopara
serutilizadoemtempooportuno.
135. Com relao aos custos, o controle de estoque

deve focarse nos custos de pedido e de
armazenagem,poisduasvariveisinfluenciamno
aumento do custo: o custo de pedido e o custo
decapital.
136. O depsito pode ser conceituado como o setor

quetempormissoreceber,conferir,armazenar,
conservaredistribuirtudooqueadquiridopelo
setordecompras.
137. Suprimento referese ao amplo conjunto de

procedimentos que envolvem a solicitao de
fornecimento de determinados produtos por
umaorganizao.
116
| Jan/2011

Dt: 010211
138. O estoque mnimo uma quantidade de estoque

que,emnvelideal,nodeveserconsumido.No
entanto, causas como oscilao no consumo e
variao na qualidade quando o controle de
qualidade rejeita um lote podem impor a
utilizaodesseestoquedesegurana.
139. O giro de estoque referese quantidade ideal

cujoscustossoosmenorespossveis.
(CESPE TSE Analista Judicirio) Considere o

seguinteconsumodedeterminadomaterial.
Com base nos dados acima e considerando que os

estudosacercadeestoquesdependemdaprevisodo
consumodematerial,julgueositensaseguir.
140. Com base no mtodo da mdia com ponderao

exponencial, apenas o consumo do ms de
dezembroserutilizadonafrmuladeclculoda
previsodoconsumoparaomsdejaneiro.
141. Para reduzir a influncia do baixo consumo nos

mesesdemaroeabrilnaprevisodeconsumo
para janeiro, correto utilizar o mtodo da
mdia mvel ponderada, caracterizado pela
aplicao de pesos maiores aos dados de
consumomaisnovosepesosmenoresaosdados
maisantigos.
142. Com base no mtodo da mdia mvel para 3

perodos, a previso de consumo para janeiro
superior a 111 unidades por causa da tendncia
crescentedeconsumo.
143. Com base no mtodo do ltimo perodo, a

previso de consumo para janeiro de 111
unidades.
(CESPETSEAnalistaJudicirio)Acoordenaodas
atividades de aquisio, guarda, movimentao e
distribuio de materiais responsabilidade da
administrao de materiais. Com relao a esse
assunto,julgueositensaseguir.
144. A ocorrncia de custos de armazenagem

dependedaexistnciademateriaisemestoquee
do tempo de permanncia desses materiais no
estoque.
145. Se determinado material tem consumo mensal

de 30 unidades, tempo de reposio e estoque
mnimo de um ms e inexistem pedidos
pendentesdeatendimentodessematerial,ento
seupontodepedidoiguala90unidades.
146. Ruptura de estoque o termo que caracteriza

nveldeestoqueigualazeroeimpossibilidadede
atendimentoaumanecessidadedeconsumo.
147. Para uma adequada gesto de materiais

essenciais ao funcionamento de suas operaes,
as organizaes devem maximizar os
investimentosemestoquedessesmateriais.
(CESPETSEAnalistaJudicirio)Aadministraode
materiaisoconjuntodeatividadesresponsvelpela
coordenao das atividades de aquisio, guarda e
distribuio de materiais. A esse respeito, julgue os
itensaseguir.
148. Eventuais problemas de estoque gerados por

atraso na entrega ou aumento no consumo so
solucionados com a utilizao do estoque de
segurana.
149. As responsabilidades da unidade de compras

iniciamsenadefiniodoquecomprarevoat
a entrega s unidades que utilizaro os itens
adquiridos.
150. O sistema justintime minimiza os problemas

gerados por se manter grandes quantidades de
materiaisemestoque.
151.Naseleodefornecedores,almdopreo,outros
critrios devem ser considerados, como
capacidade produtiva, prazo de entrega e
condiesdepagamento.
152. (CESPE /CETURB/ 2010). Um sistema logstico

bem elaborado responsvel por entregar
mercadorias/ produtos/ servios na quantia
certa, no local certo, no momento certo, ao
menorcustopossvel.
117
| Jan/2011

Dt: 010211
153. (CESPE/PREF.IPOJUCAPE/2009)Ociclodevida
dos bens patrimoniais deve percorrer as
seguintes etapas: planejamento da aquisio,
aquisio, cadastramento, instalao, utilizao,
manutenoeremoo.
154. (CESPE TJ/DFT 2008) Considerase que h

sazonalidade no consumo de determinado bem
quando seus dados referentes ao consumo
apresentamvariaoregularemalgunsperodos.
155. (CESPE TST 2008) As variaes desfavorveis

de quantidade podem ocorrer por vrias razes,
entre elas, a baixa qualificao da modeobra,
que aumenta consumo ou gera desperdcios, e
equipamentos inadequados ou mal utilizados,
queprovocamperdasouestragos.
156. (CESPE TST 2008) Entre os parmetros

adotados na administrao pblica para se
identificarummaterialcomopermanente,inclui
se a perecibilidade, que procura definir se o uso
desse material acarreta modificaes ou
deterioraodesuacaractersticanormal.
157. (CESPE / Pref. VitriaES / 2008) O estoque de

produtos prontos e embalados para serem
enviados aos clientes deve ser mantido no
almoxarifadodematriasprimas.
158. (CESPE / PREF. IPOJUCAPE / 2009) Itens de

consumo regular ou de estoque so itens de
consumo previsvel, cuja compra deve ser
embasada, principalmente, em consumo mdio.
Para esses itens, os pedidos de compra devem
ser feitos apenas para reposio de estoque ou
quando os pontos de ressuprimento forem
atingidos.
159. (CESPE / SGAAC / 2008) A administrao de

materiais busca coordenar os estoques e a
movimentao de suprimentos, de acordo com
asnecessidadesdeproduoeconsumo.
Consistentes estudos de estoques tm seu incio na

previso do consumo de material. Nesse sentido,
considere o seguinte consumo de determinado
material.
160. (CESPE TJ/DFT 2008) Caso tivesse sido

empregado o mtodo da mdia mvel para 3
perodosparasecalcularaprevisodeconsumo
para o ms de abril, ento o valor previsto teria
sidosuperioraoconsumoefetivo.
161. (CESPE TJ/DFT 2008) Caso seja utilizado o

mtodo da mdia mvel com ponderao
exponencial para previso do consumo em
setembro, ento os dados de junho, julho e
agostoteromaiorpesoqueosdadosiniciaisda
srie.
162. (CESPE TST 2008) Considerese que, para

prever o consumo de um material, um gestor
tenha resolvido adotar o mtodo da mdia
mvel. Nessa situao, sabendose que o
consumo desse material foi de 53, 54, 60 e 57
peas nos ltimos quatro perodos, e utilizando
seessemtodoparatrsperodos,aprevisode
consumo do material para o prximo perodo
de56unidades.
163. (CESPE / Pref. VitriaES / 2008) Os nveis de

estoque de materiais devem corresponder
capacidade mxima de armazenagem da
organizao.
164. (CESPE STF 2008) Quanto menos lquidos e

maissujeitosobsolescnciaforemosprodutos
acabados, maiores sero os nveis de estoque
quepoderosersuportados.
118
| Jan/2011

Dt: 010211
165. (CESPE / Pref. VitriaES / 2008) O ponto de

ressuprimento o nvel mais econmico de
reposiodeumitemdeestoque.
166. (CESPE TJ/DFT 2008) A soma do estoque de

segurana com o lote de compra resulta no
estoquemximo.
167. (CESPE/TRE/MT/2010).Assinaleaopocorreta
a respeito de administrao de recursos
materiais.
A)Caso venha a adquirir produtos com uma

empresa que adota a classificao ABC como
forma de gesto de estoque, o material
classificado como classe C representa aquele
tipo de material que responde pela maior
partedofaturamento.
B)Caso venha a adquirir produtos com uma
empresa que adota a classificao ABC como
forma de gesto de estoque, o material
classificadocomoclasseArepresentarotipo
dematerialcommaiorquantidadedeitens.
C)O alto giro do estoque um fator positivo e
deve ser buscado pelo administrador de
materiais.
D)O estoque morto sofre pouca variao:
apenas o material que utilizado em
pequenaseventualidadesqueentraesai.
E)O estoque de recuperao se caracteriza
comoquantidadesdeitensnovosnecessrios
paraaumentaroestoque.
168. (CESPE/PREF.IPOJUCAPE/2009)Aclassificao
XYZ um mtodo de anlise qualitativa que
determina a criticidade dos materiais e dos
medicamentos no hospital. Os itens X so
aqueles considerados vitais ou crticos para a
produo,semsimilarnohospital.
169. (CESPE / Ministrio do Meio Ambiente / 2008)

Utilizandose o princpio ou a anlise de Pareto,
aplicadoadministraodaqualidade,possvel
demonstrar, por meio de um grfico que
apresente uma curva do tipo ABC, que a maior
parte dos defeitos responsvel pela quase
totalidadedosprejuzos.
170. (cespeTJ/DFT)corretoutilizaracurvaABCpara
classificar materiais em funo do valor e da
quantidadedeconsumo.
(TCNICOMPU2010)
Julgue os itens a seguir, relativos a administrao de

recursosmateriais.
171. No Brasil, a utilizao do mtodo UEPS nas

organizaesproibidatendoemvistaaspectos
de contabilidade de custos presentes na
legislaotributriabrasileira.
172. No que se refere armazenagem de recursos

materiais, o uso de prateleiras adequado
estocagemdemateriaisdedimensesvariadas.
173.Considerequeoresponsvelpelosetordeestoque
de certa organizao pretenda adotar um
mtodo de inventrio fsico que permita que os
artigos de alta rotatividade sejam contados com
mais frequncia que os de baixa rotatividade.
Nessasituao,oresponsvelpeloreferidosetor
deveadotaromtododeinventrioperidico.
174. A manuteno preventiva realizada mediante o

acompanhamento direto e constante dos
componentes ou equipamentos e com base em
anlises feitas com sensores ou parmetros
especficos, prescindindo das indicaes do
fabricante.
175. Considere que, em certa organizao, sero
estocadas, por um ano, 60.000 unidades de
determinadoitem.Considere,ainda,queopreo
de cada item seja igual a R$ 3,00 e que a taxa
anual de armazenagem de cada item seja
equivalentea15%doseupreo.Nessasituao,
o custo de armazenagem anual de todos esses
itensserigualaR$30.000,00.
176.DeacordocomaclassificaoABC,utilizadacomo
mtodo de administrao de estoques, incluem
se na categoria C os itens presentes em menor
quantidadenoestoque.
(ANALISTAMPU2010)
Julgue os itens a seguir, acerca de administrao de

recursosmateriais.
177. O mtodo FIFO (ou PEPS) prioriza a ordem

cronolgicadaentradadositensemestoque,ou
seja, o ltimo item a entrar o primeiro a ser
consideradoparaefeitodeclculodecusto.
119
| Jan/2011

Dt: 010211
178. O custo do estoque de segurana deve ser

calculado usandose os juros correspondentes
imobilizaodecapitalnecessrioparamantlo,
sendo, nesse caso, desnecessrio considerar
custosdearmazenagem,seguro,depreciao.
179. Para otimizar o uso dos recursos financeiros e

oramentrios, possvel desenvolver e usar
modelos matemticos ou estatsticos que
reduzamanecessidadedeestoque,preservando
se, contudo, os interesses e as capacidades
operativas.
180. Mtodos de previso de estoque, embasados em

mdiamvel,almdeapresentaremformulao
excessivamente
complexa,
constituem
procedimento que prioriza os dados mais
recentesemdetrimentodosmaisantigos.
181.Asestratgiasdeutilizaodosdiferentestiposde
unidades de armazenagem independem dos
objetivosorganizacionais.
182. Os equipamentos e instrumentos utilizados na

movimentao de materiais em estoques
independem da estrutura fsica e do leiaute da
unidade.
183.Arotatividadedeumestoquedeterminadapelo
nmero de vezes que os itens armazenados so
renovadosemdeterminadoperododetempo.
184. Os materiais disponveis para armazenamento e

estoque devem ser classificados, de modo a se
estabelecer um processo de identificao,
codificao,cadastramentoecatalogao.
185.AclassificaoABC,fundamentadanosestudosde
VilfridoPareto,temoobjetivodedefinirositens
demaiorvalordedemanda.
186. O fluxo de informaes o sustentculo do

processo de abastecimento da cadeia de
suprimentos e, caso essa comunicao no flua
deformaeficiente,possvelqueocorraexcesso
deestoqueaolongodessacadeiaochamado
efeitoForrester.
Anotaes
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
___________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
120
| Jan/2011

Dt: 010211
GABARITO
1
V
16
A
31
B
46
A
61
V
76
V
91
V
106
V
121
V
136
F
151
V
166
V
181
2
V
17
C
32
V
47
A
62
C
77
V
92
F
107
V
122
V
137
F
152
V
167
C
182
3
F
18
C
33
F
48
V
63
D
78
V
93
F
108
V
123
F
138
V
153
V
168
F
183
4
V
19
D
34
E
49
B
64
B
79
V
94
F
109
F
124
F
139
F
154
V
169
F
184
5
F
20
C
35
B
50
V
65
V
80
F
95
V
110
V
125
F
140
V
155
V
170
V
185
6
F
21
D
36
E
51
V
66
V
81
F
96
F
111
F
126
F
141
V
156
V
171
7
V
22
C
37
A
52
V
67
F
82
F
97
V
112
F
127
V
142
F
157
F
172
8
V
23
E
38
D
53
V
68
F
83
F
98
V
113
F
128
V
143
V
158
F
173
9
V
24
C
39
C
54
V
69
B
84
F
99
F
114
V
129
V
144
F
159
V
174
10
V
25
D
40
A
55
V
70
C
85
F
100
V
115
F
130
V
145
F
160
F
175
11
V
26
A
41
D
56
V
71
D
86
F
101
F
116
F
131
F
146
V
161
F
176
12
F
27
D
42
D
57
V
72
V
87
V
102
F
117
V
132
V
147
F
162
F
177
13
A
28
B
43
A
58
V
73
F
88
F
103
V
118
F
133
F
148
V
163
F
178
14
A
29
C
44
E
59
F
74
V
89
V
104
V
119
V
134
V
149
F
164
F
179
15
E
30
D
45
B
60
V
75
V
90
V
105
F
120
F
135
F
150
F
165
V
180
186
Caro Aluno,
mas tenho a
Sua estrada pode at ser larga e cansativa,
certeza que a sua vontade de vencer, te levar
a vitria.
No esquea que estou torcendo por

voc.
Prof.GiovannaCarranza
121

TRE - TECNICO - Adm e Rec Humanos e Mat Apostila

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TRE - TECNICO - Adm e Rec Humanos e Mat Apostila

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ADMINISTRAO RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

Prof . Giovanna Carranza

TRE TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL TCNICO

GESTO DE PESSOAS NAS

A Era da Informao, de forte mudana e

As pessoas como seres humanos:

organizao e no como agentes

Hoje, sabese que as pessoas precisam ser

Um programa de QVT procurar estruturar o

Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br

ADMINISTRAO RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

Prof . Giovanna Carranza

Administrar e impulsionar as mudanas: nas

A viso funciona como o projeto do que a

Objetivo um resultado desejado que se

Estratgia organizacional referese ao

Geralmente, a estratgia organizacional

definida pelo nvel institucional da

A relao entre sade e qualidade de vida

Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br

ADMINISTRAO RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

Prof . Giovanna Carranza

mantm com as outras pessoas e com o meio

Assim, esta concepo mais ampla de sade

Confundese, frequentemente, uma boa

Este no , entretanto, o conceito que os

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve

Sade e Esporte Os cuidados com a

Famlia/Afetividade Atividades que

Carreira e Vocao Dedicao a

Sociedade e Comunidade Atentarse

Bens e Possesses Anseios e desejos

Mente e Esprito Cuidar da

O trabalho um dos elementos que mais

Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br

ADMINISTRAO RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

Prof . Giovanna Carranza

atividade produtiva, reconhecidas pela Organizao

Do ponto de vista da Administrao de

Higiene e Segurana do Trabalho constituem

A Higiene do Trabalho est relacionada com o

A Segurana no Trabalho o conjunto de

Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o

Ergonomia uma cincia que estuda

A palavra ergonomia deriva do grego ergon

A Norma Regulamentadora da Legislao

Assim, as normas de preveno das doenas e

Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br

ADMINISTRAO RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

Prof . Giovanna Carranza

PRINCIPAIS DOENAS CAUSADAS POR

As leses por esforos repetitivos (LER) so

As principais causas de LER so: posto de

A forma como o trabalho est organizado, a

Podem ser sinais de distrbios psquicos

sempre importante ressaltar que o

Os distrbios psquicos relacionados ao

O assdio moral est ligado ideia de

Enquanto a asma convencional causada por

Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br

ADMINISTRAO RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS

Prof . Giovanna Carranza

perodos em que o trabalhador se afasta, como nos

As dermatoses ocupacionais so leses que