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PIRACICABA SO PAULO
2013
1
Relatrio
de
Atividade
Prtica
CEAD
UNIDERP
da
Universidade
como
requisito
PIRACICABA SO PAULO
2013
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SUMRIO
1.
Introduo..................................................................................................
...............04
2. Etapa 01
2.1. Empresa
visitada.........................................................................................04
2.2. Principail Atividade da
Empresa..................................................................04
2.3. Principal Produto da
Empresa................................................................05/07
3. Etapa 02
3.1 O que Gesto de
Projeto.........................................................................07
3.2 O que
projeto.......................................................................................08
3.3 Historia do surgimento do
Projeto.....................................................09/10
3.4 As Empresas e a Gesto de
Projetos...................................................11/12
3.5 Ferramentas de uma Gesto de
Projetos............................................12/14
3.6 Ao Gestor do
Projeto ..........................................................................14/15
3.7
Concluso..................................................................................................
15
4. Etapa 03.
4. 1. Problemas detectados na Empresa.............................................................16
4.2 Contratao de Funcionario.........................................................................15
4.3 Folha de Pagamento ...............................................................................16/17
4.4 Mo de Obra...........................................................................................18/19
4.5 Tabelas.....................................................................................................19/20
5 . Bibliografias...................................................................................................................21
ETAPA 01
Empresa visitada: Informao bsica sobre a Empresa:
Nome: J. A. Galhardi Capivari - ME
Endereo: Avenida Jos Anicchino, n, 37
Cidade: Capivari UF: SP CEP: 13360-000
Tel: (19) 34912965 Fax: (19) 34916271
E-mail: zezinhotijolos@hotmail.com
Ramo de Atividade: Indstria e Comercio
Objetivo Empresarial: Fornecer materiais de tima qualidade aos clientes.
Porte da Empresa: Micro
N de Empregados: 55
Faturamento Anual: No divulgado
Capital Social: No divulgado
Setor: Administrao Geral
Disciplinas Correlatadas: Gesto de Pessoas
PRINCIPAL ATIVIDADE DA EMPRESA:
A principal atividade da empresa a comercializao de produtos cermicos, entretanto
atua tambm na construo de churrasqueiras em alvenaria.
AREA COMERCIAL
O processo produtivo inicia-se a partir da compra de materiais no atacado com diversos
fornecedores, inclusive da sua prpria produo, o processo de comercializao no varejo
ocorre na grande maioria das vezes a partir da venda direta na loja ou por telefone, o
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cliente escolhe o material de acordo com sua necessidade, o vendedor envia o pedido ao
setor de expedio que se encarrega de fazer a entrega do material no local indicado pelo
cliente.
AREA PRODUO
A produo de churrasqueiras em alvenaria so projetos personalizados com a marca da
empresa, o seu processo produtivo tem incio com a solicitao do cliente que recebe uma
visita de um representante da empresa no local da construo, este analisa o espao
disponvel para execuo da obra, em seguida elabora um projeto que atenda a necessidade
do cliente e o padro de qualidade das churrasqueiras Zezinho Tijolos, aps a elaborao
do projeto este passa pela aprovao do cliente. Aps a aprovao do projeto a construo
realizada com utilizao de mo de obra especializada, e matria-prima, de altssima
qualidade.
PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIOS
Tijolos de barros em geral
Pedras decorativas
Churrasqueiras
Enfeites de jardim
ETAPA - 02
O QUE GESTO DE PROJETOS:
A Gesto de Projetos ou Administrao de Projetos ou ainda Gerncia de Projetos um
desafio que exige habilidades tcnicas para alcanar um aglomerado de objetivos pr5
concebidos. Os recursos e a prtica podem ser entendidos com mais clareza atravs de seus
processos e componentes. Como disciplina, a administrao de projetos surgiu em alguns
segmentos com aplicaes diferentes.
As empresas esto se organizando e investindo na implantao de uma gerncia de gesto
de projetos numa escala e velocidade impressionante. A atualidade demonstra o aumento
pela procura de gerentes de projetos, fato facilmente comprovado por meio dos anncios
de vagas na Internet, disponibilizados por meio dos diversos Sites de anncios de
empregos, seleo e recrutamento de profissionais. Da mesma forma, as ltimas 6 dcadas
serviram como o palco de surgimento e identificao de muitas necessidades, fazendo
surgir diversas tcnicas e ferramentas para atender essa incitao na rea de gesto de
projetos. A realidade que essa rea est se popularizando. Todavia, os projetos dependem
de gerenciamento especfico e de acordo com as operaes contnuas de cada empresa. O
mundo apresenta mudanas numa velocidade nunca antes vivenciada e as organizaes
necessitam atualizar os seus produtos e servios na onda dessa velocidade para se
manterem no mercado por meio de inovaes constantes.
O que so Projetos
A palavra Projeto em si possui a seguinte origem conforme o Dicionrio Aurlio: [Do
latim. projectu, 'lanado para diante'.] 1. Idia que se forma de executar ou realizar algo,
no futuro; plano, intento, desgnio; 2. Empreendimento a ser realizado dentro de
determinado esquema; 3. Redao ou esboo preparatrio ou provisrio de um texto; 4.
Esboo ou risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano geral de edificao. O prprio autor
exemplifica: Projeto de Lei; Projeto de resoluo; Projeto grfico; Projeto Paisagstico...
A literatura sobre o assunto abundante e muitas so as definies existentes, no entanto,
pode-se construir uma explicao razovel para o entendimento conceitual do tema, sem
que com isso promova-se ou tenha-se a palavra final sobre o que so projetos; e sim mais
uma contribuio sobre a questo,
Projeto inteno; pretenso; sonho; doutrina; filosofia; diretriz; ideia; concepo de
produto ou servio; esboo ou proposta; desenho para orientar construo;
empreendimento com investimento; atividade organizada com o objetivo de resolver um
problema; um tipo de organizao temporria, criada para realizar uma atividade infinita.
Todo projeto deve ter um inicio um meio e um fim, que tem como resultado final a
possibilidade de gerar um produto. Os resultados dos projetos podem ser tangveis ou
intangveis; e que se diferenciam das operaes permanentes. Na pratica, os projetos so
todo o trabalho que fazemos de uma vez, as operaes permanentes so o propsito
primrio de uma empresa ou departamento.
Podemos dizer ainda que um projeto uma seqncia bem definida de eventos, com um
incio e um final identificveis. O foco de um projeto obter uma meta identificada.
A partir desse ponto, pode-se construir uma definio abrangente, mas sem desmerecer
doutos contrrios, alias alguns podem servir como base necessria, porm a abordagem
servir para apreender o assunto sob a viso de administrao e gerenciamento. Ou seja:
Projeto uma atividade organizada, com um comeo e fim, apoiado sobre uma sequncia
que deve ser bem definida de eventos para resolver um problema, gerar um produto ou
servio singular, do qual os resultados podem ser tangveis ou intangveis.
Um pouco de histria do surgimento Gesto de Projetos:
A origem dos projetos remonta com o surgimento do Homo sapiens, porm, como a
finalidade o entendimento, toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em
pocas das quais se tem registros. Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro:
As pirmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenao e
planejamento de um gerente de projetos. A citao exemplifica com propriedade a
existncia milenar no apenas do tema, mas de uma gesto especfica. O autor
complementa, ainda: Durante a superviso da construo da Baslica de So Pedro em
Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos
dias atuais: especificaes incompletas, mo-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um
cliente muito influente. Entretanto, o ttulo de gerente de projetos e a disciplina surgiram
apenas no sculo XX.
A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma grande propulsora da
gesto de projeto dita como moderna. A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu
oficialmente a disciplina de gesto de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a histria
confirma, s recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites
1. CONTRATAES DE FUNCIONRIOS
2. FINALIDADE
2.1 Admitir e registrar um novo empregado sempre que necessrio, quando esta admisso
for solicitada devem-se respeitar as regulamentaes da CLT e/ou da Conveno coletiva
de trabalho. Na admisso de empregado, o empregador precisa ater-se s diversas rotinas,
para contratao e registro do vnculo empregatcio.
A seleo de pessoal no pode ser feita apenas pela avaliao da
experincia e do conhecimento do trabalho a ser realizado. Conhecer aspectos
relacionados a personalidade do candidato fundamental para verificar se o contratado
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3. PROBLEMAS IDENTIFICADOS
3.1 Falta de atendimento s exigncias legais dentro do prazo;
3.2 Rotinas mal realizadas e no cumpridas por parte dos novos contratados, fazendo com
que o processo de admisso atrase e que o empregador corra risco, podendo gerar multas e
ainda interveno do Ministrio do Trabalho.
3.3 Atraso na entrega de documentos.
3.4 Demora no processo por se tratar de servios terceirizados por escritrio de
contabilidade.
4. SUGESTES DE MELHORIAS
4.1. Orientar e conscientizar melhor os futuros colaboradores sobre a importncia do
processo de admisso seus riscos e suas obrigaes junto empresa.
4.2. Proceder com antecedncia todo o processo de coleta de documentos.
4.3. Respeitar os prazos em relao entrega dos documentos por parte dos futuros
empregados.
4.4. Realizar o processo de integrao aps as novas contrataes.
5. FOLHA DE PAGAMENTO
5.1 FINALIDADE
5.2 O objetivo fornecer com eficincia os dados (proventos e descontos) para a
elaborao de toda a folha de pagamento, ou seja, calcular as rotinas mensais de cada um
dos colaboradores da empresa, gerar os arquivos legais (SEFIP e CAGED), emitir os
holerites, relatrios mensais e relatrios anuais (DIRF, RAIS e Informe de Rendimentos),
fornecer uma maneira prtica de controle de Frias, 13 salrio e Rescises, e ainda
armazenar um histrico de transferncias, afastamentos, alteraes salariais, alterao de
cargo/funo, recolhimento de contribuies sindicais, etc.
Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas
dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego. (CHIAVENATO, 1999, p.223).
6 PROBLEMAS IDENTIFICADOS
14
5. MO DE OBRA
5.1 FINALIDADES
5.2 Mo-de-obra termo usado para referir-se a um conjunto de pessoas ou a uma populao
capaz de trabalhar. Possui diversas qualificaes, dentre elas, mo de obra qualificada,
desqualificada etc. claro que tudo isto implica em uma nova relao empresacolaborador. O colaborador deixa de ser visto como um custo e passa a ser visto como uma
fonte de vantagem competitiva.
9. PROBLEMAS IDENTIFICADOS
9.1. Falta de mo de obra qualificada disponvel no mercado.
9.2. Trabalho pesado e com baixa remunerao.
9.3. Desgaste fsico dos trabalhadores.
9.4. No existncia de um programa de ergonomia.
9.5. Falta de EPIs Equipamento de Proteo Individual.
10. SUGESTES DE MELHORIAS
10.1. Contratar uma consultoria para analisar as instalaes e as possveis melhorias no
ambiente de trabalho, procurando minimizar os problemas como, por exemplo, ergonomia,
iluminao, calor, poeira, etc.
10.2. Implantao de EPIs Equipamento de Proteo Individual para os funcionrios.
10.3. Orientao e treinamento para os funcionrios a respeito de riscos a sade do
trabalhador.
10.4. Contratao de um servios especializado de Segurana e Medicina do Trabalho a
fim de orientar, avaliar e identificar riscos no ambiente de trabalho, suas correes e suas
adaptaes sempre visando o aumento da produtividade e preservando a sade dos
trabalhadores. Na maioria das vezes, o indivduo, por se sentir ameaado pelo perigo, ou
ainda, desafiado por atividades que fazem com que seus limites sejam testados, mesmo que
inconscientemente, desafia-o, menosprezando e at mesmo indo de encontro s atividades
de risco. Muitas vezes esses riscos so ridicularizados, atravs de brincadeiras, chacotas,
minimizando sua importncia. Esta prtica muito usada pelos trabalhadores em geral,
tendendo a utilizar-se de respostas reativas para o enfrentamento dos riscos a que esto
expostos. Os colaboradores da organizao e, principalmente aqueles que so os
administradores, supervisores, encarregados, entre outros, precisam conhecer e entender
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estes mecanismos, tarefas ou processos para a partir de ento poder passar melhor as
mensagens para o grupo, com isso buscando o melhor funcionamento deste. At ento foi
abordado o comportamento individual e/ou grupal dos trabalhadores como causadores dos
acidentes. Neste momento parece importante tambm refletir sobre o que realmente
significa Condies Inseguras. Ser que este problema se d somente no espao fsico da
empresa (um cho escorregadio, uma escada muito alta, uma mquina sem dispositivo de
segurana). As Condies Inseguras encontram-se nas relaes estabelecidas entre os
indivduos, que por sua vez esto inseridos em um contexto social, econmico e poltico.
Estas dimenses interferem profundamente na vida das pessoas e por conseqncia no seu
dia-a-dia de trabalho. S possvel entender o processo de segurana e preveno de
Acidentes do trabalho dentro da empresa moderna, como uma atividade cooperativa e no
competitiva entre os diversos segmentos que a compem, Classificando-a no como uma
reivindicao dos trabalhadores, uma concesso do empresrio ou uma imposio do
governo, mas com a necessidade de qualquer sistema produtivo como um direito de todo
ser humano que se dedica ao trabalho.
ETAPA 04
Tabela 1
Profissional
Tec. Segurana do Trabalho.
Engenheiro Eletrnico
Analista Snior
Total
Tarefa 1
20
10
20
Tarefa 2
0
3
0
Tarefa 3
3
2
0
Total (h)
23
15
20
58
Ms
Jan
Curso de
2.500
capacitao
Compra de
Fev
.500
Mar
Abr
580
580
580
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
17
Epis
Aumento de
salrio
Cont.Tec.
Seg. Trab.
Finalizao
do projeto
800
800
18.140
Aps a implantao do sistema que tem por finalidade de dar condies melhores de
trabalho aos funcionrios e assim ter retorno com mo de obra mais qualificada,
funcionrios mais motivados e com isso superao nas vendas e crescimentos nos
negcios, portanto h a necessidade de se monitorar todas as etapas do projeto para que ele
tenha seu xito esperado
1. O monitoramento das atividades em andamento do projeto em relao ao plano de
gerenciamento do projeto a linha de base do desempenho do projeto;
2. O controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanas, de
forma que somente mudanas aprovadas sejam implementadas, este trabalho ficar a cargo
do gerente administrativo que por meio de uma planilha poder controlar todos os
trabalhos implantados.
Esse monitoramento contnuo permite que a equipe do projeto tenha uma viso clara da
sade do projeto e destaca as reas que exigem ateno adicional. O grupo de processos de
monitoramento e controle, alm de monitorar e controlar o trabalho que est sendo
realizado dentro de um grupo de processos, tambm monitora e controla todo o esforo do
projeto.
Vejam este novo exemplo: - No caso de uma determinada data de trmino de atividade no
cumprida pode exigir um aumento na equipe atual, dependncia de horas extras ou
compensaes entre os objetivos de oramento e de cronograma.
Ainda dentro dos conceitos da UCB, os processos de monitoramento e controle incluem os
seguintes processos de gerenciamento de projetos:
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Controle integrado de mudanas;
Verificao do escopo;
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Controle do escopo;
Controle do cronograma;
Controle de custos;
Realizar o controle da qualidade;
Gerenciar a equipe do projeto;
Relatrio de desempenho;
Gerenciar as partes interessadas;
Monitoramento e controle de riscos; e
Administrao de contrato.
Alguns especialistas afirmam que o gerenciamento atravs de itens de controle tem como
objetivo condicionar as variveis mais importantes do processo operacional, sob de um
patamar de qualidade e controle que permita uma avaliao e melhoria peridica, evitando
disperses excessivas da meta estipulada para cada indicador de desempenho. Os vetores
de crescimento organizacionais, como custo, qualidade dos produtos, prazos de entrega e,
plena satisfao dos clientes, deve ser avaliada constantemente, pois cada novo evento
ocorrido no processo operacional da empresa pode ser um fato gerador para uma ou mais
disfunes nos mtodos e procedimentos estabelecidos como timo, no perodo
imediatamente anterior anlise. Assim sendo, os itens de controle, nesse caso, tem se
mostrado uma ferramenta gerencial eficaz na tentativa de acompanhar periodicamente o
desempenho e os mecanismos de operao nas plantas operacionais das organizaes e,
quando necessrio, dar subsdio para ajustes em cima de pressupostos fidedignos,
previamente analisados, atravs dos inmeros relatrios desenvolvidos a partir do
gerenciamento dos indicadores escolhidos.
BIBLIOGRAFIA
http://gestaodeprojetospmi.com.br/grupos-derocessos/planejamento/comodefiniro-escopo-do-projeto/
19
http://www.scielo.br/pdf/gp/v18n2/14.
http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/
http://www.administradores.com.br/artigos/administracaoenegocios/monitoramento-e-controle-na-gestao-de-projetos-deobrasindustriais/
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