A Administraçao Do Futuro

Futuro da Administrao Gary Hhamel
Competindo pelo Futuro

(Material para uso exclusivo em sala de aula)
Compilado por Prof. Dr. Daltro Oliveira de Carvalho
COMPETINDO PELO FUTURO

GARY HAMEL
C.K. PRAHALAD
SNTESE DAS IDIAS CENTRAIS

Disponvel em: http://www.pdfound.com/download.php?
id=aHR0cDovL2Nhc2VzZGVzdWNlc3NvLmZpbGVzLndvcmRwcmVzcy5jb20vMjAwOC8wOC9jb21wZXRpbmRvX3BlbG9fZnV0dX
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INTRODUO
Muitas vezes as empresas conseguiram criar formas inteiramente novas de
vantagem competitiva e reescreveram drasticamente as regras de engajamento. as
vantagens da flexibilidade foram desenvolvidas sobre as vantagens da qualidade.
Observao: Nota-se que o enfoque dado qualidade estreito, pressupondo
apenas conformidade e confiabilidade.
A meta do livro compilar o conceito de estratgia, de modo a permitir que ele
inclua, de forma mais abrangente, a realidade competitiva emergente - uma realidade na
qual a meta transformar setores, no apenas organizaes; uma meta na qual ser cada
vez melhor no basta; uma realidade na qual uma empresa incapaz de imaginar o futuro
no estar l para desfrutar dele.
CAP 1 - PARA SAIR DA ESTAFANTE ROTINA
O primeiro e principal aspecto a ser colocado o exerccio de olhar o futuro e
avaliar a capacidade da empresa de moldar este futuro e gerar seguidamente o sucesso
nos anos e dcadas que viro.

Em geral, a gerncia senior dedica menos de 3% de sua energia criao de

uma perspectiva para a empresa no futuro.
preciso energia intelectual substancial e constante para desenvolver respostas
slidas e de alta qualidade para perguntas como:
Que novas competncias especficas da organizao teremos que criar?
que novas alianas precisamos formar?
Que novos programas de desenvolvimento devemos proteger?
Que iniciativas de regulamentao a longo prazo devemos buscar?
Essas perguntas ficam sem resposta porque so, em certo sentido, em desafio
direto premissa de que a alta gerncia que realmente exerce o controle e que tem
uma viso clara e definida do rumo da corporao. assim, o urgente se sobrepe ao
importante; o futuro fica amplamente inexplorado e a capacidade de ao, e no de
reflexo e imaginao, transforma-se na nica medida de liderana. com isto, o que vem
atraindo a alta gerncia apenas a reestruturao ( downsizing) e reengenharia.
Contudo, uma empresa bem sucedida em reestruturao e reengenharia, mas
incapaz de criar os mercados do futuro, entrar na estafante rotina de tentar se manter
um passo frente das margens e lucros em constante declnio, advindos dos negcios do
passado.
1.1ALM DA REESTRUTURAO
Poucas empresas que comearam a dcada de 80 como lderes do setor

terminaram a dcada com sua posio de liderana intacta e inalterada. viram a eroso
ou destruio de seu sucesso pelas mars de mudanas tecnolgicas, demogrficas e
pela magnitude da produtividade e ganhos em qualidade obtidos por seus concorrentes
no tradicionais.
Qualquer empresa que se comporte mais como passageiro do que como
motorista na estrada do futuro descobrir que seus valores e habilidades se tornaro
progressivamente menos sintonizados com a realidade em constante mudana no setor.
A agenda de transformao de uma empresa inclui downsizing, reduo de
despesas administrativas, empowerment, redesenho de processos e racionalizao do
portflio. embora sejam extremamente importantes, essas iniciativas no conseguem
2

recuperar a posio de liderana de uma empresa no setor, nem garantir que ela
intercepte o futuro.
Freqentemente, os problemas resultantes de crescimento reduzido de uma
empresa combinavam-se com a negligncia, nmeros estratosfricos de funcionrios,
diversificao em empresas no correlatas e paralisia imposta por um staff conservador, o
que tem levado s inevitveis solues de cortes das gorduras da empresa.
Na verdade, o que deveriam buscar a obteno de formas de aumentar seu
fluxo de receitas. para isto, a empresa precisa no s chegar primeiro ao futuro, mas
chegar l gastando menos.
O downsizing tenta corrigir tardiamente os erros do passado; no se trata de criar
mercados do futuro. O ponto simples que no basta reduzir o porte da empresa. O
downsizing pode criar uma empresa mais magra, mas no necessariamente mais
saudvel.
1.2
ALM DA REENGENHARIA
A reengenharia visa erradicar o trabalho desnecessrio e fazer com que todos os
processos da empresa apontem na direo da satisfao do cliente, reduo do tempo do

ciclo e qualidade total.
Embora a meta declarada da reengenharia seja enfocar todos os processos
envolvidos na satisfao do cliente, quase sempre a promessa de menores custos que
convence a alta gerncia a aprovar um grande projeto de reengenharia.
O nus de uma grande reestruturao e reengenharia simplesmente a multa
que uma empresa tem que pagar por no ter previsto o futuro. Alm disto, em muitas
empresas, a reengenharia de processos e os esforos para criao de vantagens esto
mais relacionados a alcanar os concorrentes do que super-los.
No tocante qualidade, a grande maioria dos gerentes japoneses acredita que
ela atualmente uma vantagem importante, mas que no ano 2000 ser simplesmente o
preo para entrar no mercado.
Observao: Mais uma vez, a questo qualidade parece empregada apenas
como conformidade e confiabilidade.
1.3. REGENERANDO A ESTRATGIA
3

Segundo os autores, no basta que uma empresa diminua seu tamanho e

aumente sua eficincia e rapidez; por mais importante, que sejam essas tarefas, ela
tambm precisa ser capaz de regenerar suas estratgias e reinventar seu setor.
Uma empresa perde seus atuais negcios quando diminui mais rpido do que
melhora sua eficincia. Uma empresa perde os futuros negcios quando melhora sua
eficincia sem mudar, Ou seja, a defesa da posio atual de liderana no substitui a
criao da futura liderana.
Em resumo, a busca da competitividade envolve o ataque em 3 frentes:
reestruturao do portflio
reengenharia de processos e melhoria contnua ( melhor )
reinveno dos setores e regenerao das estratgias ( diferente )
Os aspectos bsicos de enfoque para hoje e para o futuro ( 5/10 anos) so:
clientes
canais de acesso aos clientes
concorrentes
base de vantagem competitiva
fontes de lucros
habilidades e capacidades da empresa
mercados de participao
Observao: Creio que faltou o enfoque das necessidades dos clientes hoje e no
futuro.
1.4 DA TRANSFORMAO ORGANIZACIONAL TRANSFORMAO DO SETOR
Nas empresas retardatrias os problemas de transformao organizacional so

proporcionais s crises (reestruturao violenta e total) , pois perderam a liderana na

tarefa de transformao do setor. Ou seja, a agenda de transformao organizacional

reativa e no pr-ativa.
Para criar o futuro, a empresa precisa:
1. mudar de forma fundamental as regras de engajamento em um setor antigo;
2. redefinir a fronteiras entre os setores e/ou
3. criar setores inteiramente novos.
A agenda da transformao organizacional precisa ser direcionada por uma viso
de transformao do setor:
Como deseja moldar o setor nos prximos 5 ou 10 anos?
O que precisamos fazer para garantir que o setor evolua de forma mais favorvel
para a empresa?
Que habilidades e recursos precisa comear a desenvolver agora para ocupar
uma posio de liderana no setor no futuro?
A premissa de que uma empresa s pode controlar seu destino se compreender
como controlar o destino de seu setor.
1.5 RUMO A UMA NOVA VISO ESTRATGICA
As premissas iniciais so simples:
A competio pelo futuro uma competio pela criao e domnio das
oportunidades emergentes - pela posse do novo espao competitivo.
A meta no simplesmente fazer o benchmarking com os concorrentes e imitar
seus mtodos, mas desenvolver uma viso independente de quis so as oportunidades
de amanh e como explor-las.
Em nvel abrangente, so necessrios quatro elementos para chegar primeiro ao
futuro:
Compreenso de que a competio pelo futuro uma competio diferente.
Um processo para descoberta e percepo das oportunidades futuras.
Habilidades de energizar a empresa de cima abaixo para o que pode ser uma
longa e rdua jornada em direo ao futuro.
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Capacidade de superar os concorrentes e chegar primeiro ao futuro, sem correr

riscos desmedidos.
Esta viso estratgica reconhece que no suficiente colocar a empresa em uma
posio tima dentro dos mercados existentes; o desafio penetrar na nuvem de
incerteza e desenvolver uma grande capacidade de previso dos paradeiros dos
mercados de amanh.
CAP 2 - AS DIFERENAS NA COMPETIO PELO FUTURO
2.1. RUMO AO FUTURO
Estamos no limite de uma revoluo. Ser a revoluo ambiental, a revoluo
gentica, a revoluo de materiais, a revoluo digital e, acima de tudo, a revoluo da
informao.
Embora muitas mega oportunidades de amanh ainda estejam na infncia, neste
exato momento, empresas do mundo inteiro esto competindo pelo privilgio de sua
paternidade, sabendo que aqueles que conduzem a revoluo dos setores sero
extremamente recompensados.
O futuro no uma compilao do passado. Novas estruturas industriais
sucedero as antigas. A incapacidade de prever e participar das oportunidades do futuro
empobrece empresas e naes.
2.2. COMPETIO PELO PRESENTE VERSUS COMPETIO PELO FUTURO
As ferramentas de anlise de segmentao, anlise da estrutura do setor e
anlise da cadeia de valor so eminentemente teis no contexto de um mercado
claramente definido. Contudo, em arenas de oportunidades emergentes, as regras ainda
precisam ser escritas ( nos setores existentes, as regras precisam ser reescritas).
PARTICIPAO NO MERCADO VERSUS PARTICIPAO NAS OPORTUNIDADES

A competio pelo futuro uma competio pela participao nas oportunidades

e no pela participao no mercado.
Os mercados ainda no existem, mas se conhece bem as preferncias dos
clientes.
A chave a participao nas oportunidades potencialmente disponveis que lhe
permitam criar esse novo mercado.
Para obter uma fatia desproporcional nos lucros futuros, necessrio possuir uma
fatia desproporcional das competncias necessrias.
UNIDADES DE NEGCIO VERSUS COMPETNCIAS ESSENCIAIS
A competio pelo futuro tem que ser uma responsabilidade dos chefes da
corporao e no apenas uma responsabilidade dos chefes de cada unidade de negcio.
As competncias necessrias para ter acesso arena das novas oportunidades
podem perfeitamente estar espalhadas por inmeras unidades de negcios e cabe
corporao reunir essas competncias no momento apropriado dentro da organizao.
FOCO: Dado ao portflio especfico de competncias da empresa, o ponto central
identificar oportunidades para as quais ela est singularmente posicionada para explorar
e para as quais as outras empresas talvez tenham dificuldade de ter acesso.
Um exemplo disto a Eastman Kodak, que criou o Photo-CD graas s suas
competncias em filmes qumicos e imagens eletrnicas. A Cannon compreende imagens
eletrnicas e a Fuji domina filmes, mas s a Kodak possua competncias em ambos.
Criar o futuro exige que a empresa desenvolva novas competncias essenciais,
as quais normalmente transcendem a perspectiva de uma nica Unidade de Negcios tanto em investimento necessrio, quanto em variedade de aplicaes potenciais.
SISTEMAS ISOLADOS VERSUS SISTEMAS INTEGRADOS
A maioria dos livros sobre gesto e desenvolvimento de novos produtos
pressupe que a empresa controle a maioria dos recursos necessrios para comercilaizao dessas inovaes, o que nem sempre correto.
Muitas das novas oportunidades exigem a integrao de sistemas complexos, e
no a inovao em torno de um produto isolado.
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Poucas empresas podem criar o futuro exclusivamente com suas prprias mos.
H necessidade de harmonizar tecnologias altamente dspares entre si.
Por exemplo, a AT & T criou parcerias com fabricantes de jogos para computadores, na esperana de tirar proveito da convergncia entre o setor de videogames e o setor
de comunicao.
VELOCIDADE VERSUS PERSEVERANA
Uma outra diferena entre a competio pelo futuro e a competio pelo presente
o tempo. Hoje, a velocidade essencial. Para explorao e conquista de uma nova
arena de oportunidades, o tempo relevante pode ser dez, vinte anos ou at mais. ( A
MATSUSHITA - JVC comeou a desenvolver competncias em videotape no final da
dcada de 50, s lanando o videocassete 20 anos depois.)
O comprometimento e a perseverana da organizao so impulsionados pelo
desejo de modificar a vida das pessoas - quanto maior a mudana, maior o comprometimento. Isto sugere outra diferena entre as competies pelo futuro e pelo presente, qual
seja, a perspectiva de causar impacto, e no a certeza de obter retornos financeiros
imediatos.
Existem meios para julgar o impacto potencial de uma inovao criadora de
mercado que pode demorar anos para se tornar realidade. Basicamente, isto envolve trs
questes:
Quantas pessoas sero afetadas por essa inovao?
Que valor essas pessoas daro a essa inovao?
Qual o estopo potencial de utilizao dessa inovao?
Uma empresa incapaz de assumir um compromisso emocional e intelectual com a
criao do futuro, mesmo na falta de uma razo comercial economicamente irrefutvel,
certamente ser apenas uma seguidora. O importante que o compromisso de ser
pioneiro precede o clculo exato do ganho financeiro.
ARENAS ESTRUTURADAS VERSUS ARENAS NO ESTRUTURADAS

Duas diferenas so as mais importantes entre as competies pelo futuro e pelo

presente:
1. Freqentemente, a competio pelo futuro ocorre em arenas no estruturadas,
onde as regras de competio ainda precisam ser escritas.
2. Se parece mais com um triatlon do que com uma corrida de 100 metros.
Alguns setores so mais estruturados do que outros, no sentido de que as regras
de competio so mais diretas, os conceitos de produtos mais bem definidos, as
fronteiras do setor mais estveis, as mudanas tecnolgicas mais previsveis e as
necessidades dos clientes mais precisamente mensurveis.
A desregulamentao, a globalizao, as revolues fundamentais da cincia e a
importncia estratgica da tecnologia da informao esto tornando indistintas fronteiras
de uma grande variedade de setores. Acrescente-se a esta mistura uma tendncia de
formao de confederaes corporativas, afastando-se da generalizada integrao
vertical e horizontal, como o caso da TOYOTA e seus fornecedores.
A anlise tradicional da estrutura do setor, preocupada em posicionar produtos e
empresas, no muito til para os executivos que competem em setores no
estruturados e, portanto, para a tica de criar o futuro.
Em suma, a estratgia tem tanto a ver com a competio pela futura estrutura do
setor quanto com a competio dentro da atual estrutura do setor.
NOTA: Moral da histria: Competir hoje e buscar o futuro devem ser aes
paralelas.
COMPETIO EM UM ESTGIO VERSUS COMPETIO EM VRIOS ESTGIOS
O desenvolvimento de produtos uma corrida de 100 metros, enquanto o
desenvolvimento de um setor um triatlon, onde cada modalidade, cada estgio,
representa um desafio diferente.
A competio pelo futuro ocorre em trs estgios distintos e sobrepostos:
competio pela previso do futuro do setor e liderana intelectual
competio pelo encurtamento dos caminhos de migrao
competio pela posio e participao no mercado

A competio pela previso do futuro do setor e liderana intelectual a disputa

pela compreenso mais aprofundada que a dos concorrentes das tendncias e
descontinuidades - tecnolgicas, demogrficas, de regulamentao ou de estilo de vida que poderiam ser usadas para transformar as fronteiras do setor e criar um novo espao
competitivo.
uma concepo de tipos de benefcios fundamentalmente novos para o
consumidor ou pela concepo de formas novas de proporcionar ao consumidor os
benefcios existentes.
OBSERVAO: Mantm-se o conceito de qualidade de Deming.
A competio pelo encurtamento dos caminhos de migrao a batalha pela
influncia no direcionamento do setor.
O tempo entre a concepo de um futuro radicalmente diferente do setor e o
surgimento de um mercado real e substancial pode ser enorme.
No segundo estgio da competio, h uma corrida pelo acmulo de
competncias necessrias, testes e comprovao de conceitos alternativos, conquista de
parceiros para coalizes que tenham recursos complementares crticos, criao de uma
possvel infra-estrutura de produtos e servios necessria e acordos com relao ao
padro utilizado, se necessrio. Em resumo, este segundo estgio visa moldar ativamente
o surgimento dessa futura estrutura do setor em benefcio prprio.
A competio pela posio e participao no mercado, terceiro e ltimo dos
estgios, ocorre dentro de parmetros bem definidos de valor, custo, preo e servio. A
inovao concentra-se na ampliao das linhas de produto, aumento da eficincia e nos
ganhos marginais da diferenciao de produtos ou servios.
OBSERVAO: Aqui claramente focada uma das estratgias genricas de

PORTER.
A competio pelo futuro pode ser comparada a uma gravidez: concepo,
gestao e parto.
A terceira fase da competio o principal foco de atuao da maioria dos livros
sobre estratgia e dos exerccios de planejamento estratgico.
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Sem uma compreenso detalhada da competio antes de chegar ao mercado, o

enfoque do ltimo estgio da competio, que tem como base o mercado, como uma
tentativa de atribuir um significado ao nascimento de uma criana sem ter a menor idia
do que representam a concepo e a gestao.
CAP 3 - APRENDENDO A ESQUECER
Todas as empresas tm na cabea um conjunto de tendncias, premissas e
pressuposies sobre a estrutura do setor relevante, sobre como ganhar dinheiro nesse
setor, sobre quem so ou no so seus concorrentes, sobre o que os clientes querem ou
no querem, sobre as tecnologias viveis e inviveis, etc. A esse conjunto de idias e
pensamentos os autores chamam de gentica da corporao.
3.1. ESTRUTURAS GERENCIAIS

As estruturas gerenciais, equivalente ao cdigo gentico da corporao, limitam a
percepo do gerente a uma parte especfica da realidade, ou seja no sabem o que
ocorre fora do mundo em que vivem.
As estruturas gerenciais tornam-se parte da essncia da corporao medida
que so sancionadas em toda a estrutura e em todos os processos gerenciais da
empresa.
Raramente os gerentes perguntam como adquirimos essa determinada viso da
organizao, estratgia, competio ou do nosso prprio setor.
O primeiro perigo desta situao que, freqentemente, precedentes sancionados em manuais de polticas, processos corporativos e programas de treinamento
acabam vivendo mais que o contexto especfico que os criou.
O segundo, e talvez o maior perigo, que os indivduos no sabem o que no
sabem e, pior ainda, no sabem que no sabem.
OBSERVAO: Este o risco da viso estreita - ignorar at que existem
conhecimentos que no dominamos.
necessrio identificar e transcender as fronteiras do nosso prprio
conhecimento.
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3.2. A NECESSIDADE DA DIVERSIDADE GENTICA

A sade prolongada de qualquer populao de organismos depende de um nvel
mnimo de variedade gentica. O mesmo ocorre com as empresas.
A no ser que a empresa faa algo para aumentar drasticamente a variedade
gentica, teria dificuldade para competir com concorrentes novos e no tradicionais.
Por exemplo, no incio da dcada de 90 as empresas areas AMERICAN,
UNITED e NORTHWEST tinham todas um conjunto impressionante de convenes:
sistemas radiais, servio de bordo minimalista, programas de lealdade baseados na
milhagem, etc. Em resumo, um padro de servio uniformemente baixo, que ressaltava
apenas o tamanho da rede de transporte e a pontualidade. ( OBSERVAO: No so
vantagens, so obrigaes.)
O resultado foi uma espiral descendente de expectativas do cliente, onde um
servio cada vez pior gera expectativas cada vez mais baixas e aumenta cada vez mais a
sensibilidade ao preo ( OBSERVAO: Esta quase uma anlise da no- qualidade e
refora a questo de seu aspecto estratgico.)
Paralelamente,
BRITISH AIRWAYS
SINGAPORE,
continuamente
posicionadas entre as empresas mais lucrativas do mundo, buscam constantemente

reas que possam acrescentar novos nveis de servio ao cliente que tragam mais em
termos de lealdade e realizao de preos do que o custo de ger-los.
OBSERVAO: Compatvel com PORTER e com a TESE. Qualidade de servio

como diferenciao estratgica e competitiva.
O cdigo gentico de uma organizao limita sua percepo de novas
oportunidades e concorrentes no tradicionais. Freqentemente, as barreiras perceptivas
resultantes da falta de diversidade gentica so mais altas e impenetrveis. A no ser que
essas barreiras de percepo, baluartes contra o no convencional, sejam rompidas, a
empresa ser incapaz de inventar seu futuro.
3.3 AMPLIAO DA ESTRUTURA GERENCIAL
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medida que o ambiente competitivo fica mais complexo e variado, a

necessidade de maior variedade gentica- uma gama mais ampla de crenas gerenciais e
um repertrio maior de aes gerenciais - cresce rapidamente.
Para mudar seu cdigo gentico. Em primeiro lugar, deve tomar cuidado para no
apertar demais os parafusos que sustentam que sustentam a estrutura gerencial. Na
prtica, isto pode significar um pouco mais de liberdade para os procedimentos
administrativos. O problema da burocracia no apenas o montante de despesas gerais
desnecessrias resultantes, mas o fato de estimular, atravs dois rituais administrativos
que controla, uma estrutura gerencial nica e dominante.
Este certamente o caso da IBM, (que quase foi destruda por no prover o futuro
dos PCs que ela mesma ajudou a criar). O lema da IBM poderia ter sido: Pensem!, mas
certamente precisava de um adendo: Pelo amos de Deus, no pensem todos da mesma
forma.
A ampliao das estruturas gerenciais depende, mais do que qualquer coisa, da
curiosidade e da humildade.
a humildade que motiva uma equipe de gerncia snior a sondar a cabea dos
concorrentes, a fim de testar os limites de sua prpria estrutura gerencial. S possvel
ampliar e enriquecer suas prprias estruturas considerando humildemente os mritos de
outras estruturas gerenciais.
3.4 PARA DESAPRENDER O PASSADO
Se o ambiente j est mudando rapidamente e se a empresa j est cheia de
clones desatualizados, a simples variedade gentica talvez no seja suficiente para
evitar a extino, sendo necessria uma terapia de substituio de genes. Os genes
defeituosos, no novo contexto do setor, precisam ser substitudos por genes saudveis.
em termos empresariais a palavra que melhor descreve esse processo desaprendizado.
Aprender mais fcil que desaprender.
Para criar o futuro, uma empresa precisa desaprender pelo menos uma parte do
passado.
A continuidade do sucesso dos desafiantes no mais garantida que a dos
lderes que eles desbancaram (estes tambm foram desafiantes um dia).
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A empresa precisa reinventar seu setor uma segunda vez, um desafiante precisa
regenerar suas estratgias centrais, reconceber sua definio de mercado, redesenhar as
fronteiras da empresa, redefinir suas proposies de valor e repensar suas premissas
fundamentais sobre como competir.
RON SUMMER, da SONY europia:
medida que as fronteiras do setor forem eliminadas, a certido de nascimento
da corporao no valer grande coisa.
O que impede as empresas de criar o futuro uma base instalada de idias.
Uma pergunta crtica para todas as empresas : que parte do nosso passado
podemos usar como piv para chegar ao futuro e que parte do nosso passado
representa excesso de bagagem?
3.5. A NECESSIDADE DE RECONSTRUIR
O motor dos lucros abrange crenas profundamente arraigadas em relao ao

tipo de negcio no qual a empresa atua, ao que a empresa fornece aos clientes, como
ganha dinheiro nesse negcio, quais os ativos e habilidades crticas e quem so os
concorrentes da empresa.
Toda empresa precisa ficar alerta a qualquer coisa que possa minar a eficincia
geradora de lucros de seu motor.
Precisa se perguntar constantemente se sua definio de mercado servido
excessivamente limitada, se sua estrutura de margens de lucros pode ser sustentada e se
h uma outra forma mais eficiente de fornecer um determinado produto ou servio.
OBSERVAO: Esta abordagem semelhante de PORTER. O que se destaca,
eventualmente, no contexto do livro at aqui, o maior enfoque sobre os produtos
substitutos de uma forma ampla.
A melhor forma de garantir que no se corre o risco de ser suplantado por um
concorrente mais criativo ser o primeiro a conceber mecanismos alternativos de entrega
de valor, canibalizar seus prprios produtos e servios e chegar ao futuro, mesmo quando
este futuro mina os sucessos do passado.
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OBSERVAO: Em outras palavras, esta uma exortao contra a acomodaoda empresa.

Poucas empresas so capazes de regenerar a tempo a noo detalhada de si
mesmas, do setor onde atuam, de seus clientes e suas necessidades.
Nenhuma empresa se desvencilhar de parte de seu passado, a no ser que
sinta que a repetio do passado no garantir o sucesso no futuro.
Os gerentes e funcionrios tm que ser colocados face a face com a
inevitabilidade do declnio da corporao; os sinais fracos que anunciaram um desastre
iminente precisam ser amplificados.
A sensao de possibilidade to importante quanto a sensao de pressgio
para induzir uma empresa a escapar de seu passado. Por mais desanimadora que seja a
situao atual de uma empresa, improvvel que ela abandone o passado em favor do
futuro, a no ser que crie um panorama sedutor das oportunidades futuras - um horizonte
de oportunidades.
CAP. 4 - COMPETINDO PELA PREVISO DO FUTURO DO SETOR
OBSERVAO: conforme definido anteriormente, esta a primeira etapa do
caminho para o futuro, juntamente com a liderana intelectual.
A meta da competio pela previso do setor , de certa forma, simples: criar a
melhor base de premissas possvel sobre o futuro e, assim, desenvolver a prescincia
necessria para moldar a evoluo do setor.
4.1 A NECESSIDADE DE PREVISO
A previso do futuro do setor ajuda os gerentes a responder trs perguntas
crticas: (importante!!!)
Que novos tipos de benefcios aos clientes devemos procurar oferecer daqui a
cinco, dez ou quinze anos?
Que novas competncias precisamos desenvolver ou adquirir para oferecer
esses benefcios aos clientes?
como teremos que reconfigurar a interface com o cliente durante os prximos
anos?
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A previso no suficiente para garantir uma jornada lucrativa em direo ao

futuro. Contudo, sem a previso a jornada no pode nem comear.
Se toda a capacidade de previso do mundo no estiver acompanhada pela
capacidade de execuo, no ter muita realidade.
Por outro lado, uma incrvel capacidade de execuo, diante da falta de uma
previso de futuro do setor, no basta para garantir o sucesso futuro. A previso do futuro
do setor baseia-se em percepes profundas das tendncias da tecnologia, demografia,
regulamentao e estilo de vida que podem ser utilizados para reescrever as regras do
setor e criar um novo espao competitivo.
Os executivos seniores no so os nicos capazes de prever o futuro do setor. Na
verdade, como veremos, sua principal funo explorar a previso existente na
organizao como um todo.
4.4 DESENVOLVIMENTO DA PREVISO

Embora as equipes de projeto de ponta, os intraempreendimentos e a
prosperidade no caos freqentemente resultem em bons e inesperados produtos, no
substituem satisfatoriamente a previso de futuro do setor.
Embora uma equipe de projetos de ponta possa ajudar um pequeno grupo de
pessoas a romper a estrutura gerencial dominante, o preo que freqentemente pagam
por sua liberdade a incapacidade de alavancar totalmente as capacidades residentes
em todas as outras partes da organizao, e so controladas por gerentes menos vidos
a trilhar audaciosamente caminhos que ningum jamais percorreu.
Para criar o futuro, a empresa como um todo, e no apenas alguns obscuros e
acadmicos pesquisadores, precisa ter uma previso do futuro do setor.
A alta gerncia no pode abdicar de sua responsabilidade de desenvolver,
articular e compartilhar uma perspectiva sobre o futuro.
4.3 OS ALICERCES DA PREVISO
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O desenvolvimento da previso do setor exige mais que um bom planejamento de

cenrios ou projeo da tecnologia.
Normalmente, a criao e projeo de cenrios comeam com o cenrio atual e,
em seguida, projeta no futuro o que pode acontecer. A luta pela previso do futuro do
setor freqentemente comea com um possvel cenrio futuro e, em seguida, retorna para
definir o que precisa acontecer para que esse futuro se transforme em realidade.
A previso de futuro do setor precisa se fundamentada pr uma percepo
detalhada das tendncias nos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopoltica, mas
se baseia igualmente na imaginao e no prognstico. Para criar o futuro, uma empresa
precisa primeiro desenvolver uma representao visual e verbal poderosa das
possibilidades desse futuro.
A previso produto do ecletismo, do uso liberal da analogia e da metfora, de
uma disposio inerente de ser do contra, de ser mais do que simplesmente guiado pelo
cliente e de uma genuna empatia com as necessidades humanas.
Para competir com sucesso pelo futuro, uma empresa precisa ser capaz de
ampliar seu horizonte de oportunidades. Uma empresa que se define em termos de um
conjunto especfico de mercados e produtos finais amarra seu destino ao destino desses
mercados especficos.
As fronteiras e definies das unidades de negcios de uma empresa
representam um decreto administrativo da viso atual do setor sustentada pela empresa.
Mas as oportunidades futuras provavelmente no correspondero perfeitamente s
definies dos negcios atuais.
4.4 ESCAPANDO MIOPIA DA ATUAL CONCEPO DO PRODUTO
Para vislumbrar o futuro, a empresa precisa ser capaz de escapar da viso
limitada e ortodoxa de EM QUE RAMO ESTAMOS? e QUAL NOSSO PRODUTO OU
SERVIO?.
Da mesma forma que preciso mover-se para alm das unidades de negcios,
no sentido das competncias essenciais subjacentes da organizao, preciso mover-se
para alm das definies tradicionais de produtos e servios e concentrar-se nas
funcionalidades subjacentes.
OBSERVAO: Foco semelhante Anlise de Valor.
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o casamento das competncias essenciais com o raciocnio da funcionalidade

que direcional uma empresa no caminho do espao competitivo inexplorado.
4.5 O DESAFIO AOS PRESSUPOSTOS PREO-DESEMPENHO
Outra forma de escapar ortodoxia desafiar os pressupostos do setor sobre a
relao preo-desempenho. Uma reduo drstica no preo pode criar um mercado de
massa onde no havia mercado algum.
A alta gerncia deveria se questionar: O que aconteceria com a forma e tamanho
dos nossos mercados se pudssemos oferecer basicamente a mesma funcionalidade a
50 ou at 90% dos atuais nveis de preo?
4.6 SEJAM COMO AS CRIANCINHAS
Uma pessoa que realmente acredite que assim que as coisas so, uma
pessoa demasiadamente preguiosa para perguntar Por que isso no pode ser
diferente?, jamais ver o futuro.
4.7. O DESENVOLVIMENTO DE UMA PROFUNDA E INFINITA CURIOSIDADE
O que dificulta a previso do futuro no o fato de o futuro ser inerentemente
insondvel, ma sim o fato de que as foras que conspiram para produzir o futuro muitas
vezes esto fora da esfera de ao da gerncia.
Os insights que a empresa pode receber observando as alteraes de
comportamento, das crianas por exemplo, podem estimular um esforo concentrado para
obter uma maior compreenso das expectativas emergentes da prxima gerao de
clientes da empresa.
Ver o futuro primeiro pode ser mais uma questo de ter uma lente grande-angular
do que ter uma bola de cristal.
Para compreender realmente o futuro, para ter a coragem de se comprometer, a
alta gerncia precisa ter mais que um vislumbre do futuro. O esforo necessrio medido
em meses, no em dias.
18

Para ver o futuro primeiro, a alta gerncia precisa ter uma curiosidade to
profunda quanto ampla.
4.8 HUMILDADE SUFICIENTE PARA ESPECULAR
A alta gerncia precisa estar disposta a ir alm das questes sobre as quais ela
poderia pretender ser especialista. precisa admitir que o que mais conhece seu
passado. Precisa estar disposta a participar de debates sobre o futuro de igual para igual,
no como juiz onipotente.
4.9 A VALORIZAO DO ECLETISMO
Qualquer grupo encarregado de descobrir o futuro precisa englobar um mix
ecltico de perspectivas individuais.
Nenhum grupo funcional, nenhuma entidade geogrfica especfica e nenhuma
unidade de negcios podem encontrar sozinha o futuro. Cada uma delas parcialmente
cega.
O objetivo no apenas formar equipes multifuncionais, mas criar em cada
funcionrio um conjunto ecltico de perspectivas, um conjunto de lentes intercambiveis.
4.10 SER DO CONTRA
As empresas que criam o futuro so rebeldes. So subversivas. Desrespeitam as
normas. Esto repletas de pessoas que assumem o outro lado do argumento apenas para
iniciar o debate.
Para descobrir o futuro, no necessrio ser um profeta, mas absolutamente
vital no ser ortodoxo.
4.11 MAIS DO QUE VOLTADO PARA O CLIENTE
Se o objetivo chegar ao futuro primeiro, em vez de simplesmente preservar a
fatia de mercado nos negcios existentes, uma empresa precisa ser mais do que voltada
para o cliente. Os clientes notoriamente sofrem de falta de viso.
19

Nas palavras de AKIO MORITA, da SONY:

Nosso plano influenciar o pblico com os novos produtos, em vez de perguntar
que produtos eles querem. O pblico no sabe o que possvel, mas ns sim.
Existem trs tipos de empresas.
As que tentam levar os clientes para onde eles no querem ir; as empresas que
escutam seus clientes e respondem s suas necessidades articuladas; e as empresas
que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda nem sabem disso. As
empresas que criam o futuro fazem mais do que satisfazer o cliente; elas o surpreendem
constantemente.
Os insights sobre possibilidades de novos produtos podem ser colhidos de

diversas formas, todas as quais vo alm dos modos tradicionais de pesquisa de
mercado.
Neste aspecto, uma pergunta crucial:
- que faixa de benefcios os clientes valorizaro nos produtos de amanh e como
ns poderamos, atravs da inovao, chegar frente dos concorrentes ao oferecer esses
benefcios ao mercado?
Ser voltado para o cliente levanta a questo de quem so os clientes da empresa.
Embora seja importante perguntar se o cliente est satisfeito, igualmente importante
perguntar quem so os clientes que sequer esto sendo servidos.
Por melhor que uma empresa atenda s necessidades articuladas de seus
clientes atuais, corre um grande risco se no tiver viso das necessidades que os clientes
no conseguem articular, mas que adorariam ver satisfeitas.
OBSERVAO: A definio da ISO 9000 sobre qualidade enfatiza essa colocao
quanto s necessidades no expressas pelo cliente.
4.12 EMPATIA COM AS NECESSIDADES HUMANAS
20

Muitas vezes, a melhor previso provm do profundo insight sobre os clientes um insight que vem da exposio direta aos clientes, no da pesquisa de mercado de
segunda mo.
Assim como ocorre com a maioria das coisas, a previso surge do desejo genuno
de estabelecer diferena na vida das pessoas.
CAP. 5 - A CRIAO DA ARQUITETURA ESTRATGICA
O futuro precisa ser imaginado, precisa ser construdo; da o termo arquitetura
estratgica.
Para construir uma arquitetura estratgica, a alta gerncia precisa saber que
novos benefcios, ou funcionalidades, sero oferecidos ao cliente na prxima dcada,
quais sero as competncias essenciais necessrias para criar esses benefcio e como a
interface com o cliente ter que mudar a fim de permitir o acesso dos clientes aos
benefcios de forma mais eficaz.
A arquitetura no um plano detalhado. Identifica as principais capacidades a
serem construdas. Mostra a posio relativa das estruturas que apoiaro as maiores
cargas, mas no a localizao de cada tomada ou maaneta e porta.
impossvel criar um plano detalhado para uma busca competitiva de dez ou
quinze anos.
O planejamento pressupes um grau de exatido impossvel de alcanar em um
horizonte superior a dois ou trs anos.
Em muitas empresas, parece haver um pressuposto implcito de que o curto prazo
e o longo prazo so excludentes, e no complementares. Mas o longo prazo no comea
no ano cinco do plano estratgico atual. Comea agora!
Uma arquitetura estratgica define o que precisamos fazer certo agorapara
interceptar o futuro.
A arquitetura estratgica tem pouco valor se no for amplamente debatida e
compreendida por todos os funcionrios.
5.1 A CRIAO DE UMA ARQUITETURA ESTRATGICA
21

Uma arquitetura estratgica no eterna. Mais cedo ou mais tarde, o amanh

torna-se hoje e o que ontem era uma previso, transforma-se hoje em sabedoria
convencional.
O primeiro passo para pensar o futuro obter as ferramentas intelectuais
necessrias - quais so as competncias essenciais, qual a base para alavancagem de
recursos, como se pode descobrir as necessidades no articuladas dos clientes, etc.
Capacidade de previso, flego, singularidade, consenso e capacidade de ao esses so os critrios pelos quais julgamos se uma empresa realmente possui uma
arquitetura estratgica - se realmente controla seu destino.
5.2 O COMPROMETIMENTO COM O FUTURO
Um ponto importante sobre a competio pelo futuro: quanto mais amplo o

horizonte, mais cuidado se deve ter na hora de se comprometer com investimentos de
porte e irreversveis. Por mais previsvel que possa ser a ampla direo da evoluo
futura do setor, as rotas precisas ao longo das quais ela ir evoluir em termos de
tecnologia, padres, produtos especficos e servios no podem ser totalmente previstas.
Chegar ao futuro um processo de aproximao sucessiva. Da mesma forma que
especificar insuficientemente o futuro envolve grande risco, h tambm, um grande risco
de ser especfico demais ( poder tomar a direo errada) .
Abandonar prematuramente uma possvel rota para o futuro pode ser to fatal
quanto comprometer-se prematuramente com uma rota especfica.
A forma de medir a velocidade da jornada para o futuro no a partir da rapidez
com que a empresa compromete recursos financeiros, e sim com que rapidez est
ganhando insight adicional sobre a rota precisa que a levar ao futuro primeiro.
Para encontrar o caminho exato para o futuro (que conceitos de produto, que
tecnologias especficas, que canais, etc) uma empresa precisa aprender medida que
avana.
Embora o quando e o como possam ser substancialmente indeterminveis, o
o que deve ser nitidamente especificado.
22

Embora uma anlise criativa e imediata das tendncias do setor possa ajudar a
apontar a uma empresa as novas oportunidades e a sugerir rotas provveis para chegar
ao futuro, provavelmente ainda restar um grau significativo de incerteza residual.
Depois de examinar o que pode ser analiticamente deduzido sobre o futuro, a
empresa precisa aprender com a experincia.
CAP.6 - ESTRATGIA COMO CAPACIDADE DE EXPANSO
No o dinheiro o combustvel da viagem para o futuro, e sim a energia
emocional e intelectual de cada funcionrio.
Uma empresa pode estar sentada no alto de montanhas de dinheiro e comandar
pessoas talentosas e ainda assim, perder sua posio de primazia.
Muito freqentemente, os concorrentes so julgados em termos dos recursos de
que dispem e no da capacidade que tm de dinamizar esses mesmos recursos.
A capacidade de dinamizao dos recursos deriva-se no de um arquitetura
estratgica elegante, mas de uma noo profunda de propsito, um sonho amplamente
compartilhado, uma viso realmente sedutora da oportunidade que o amanh oferece.
6.1 INTENO ESTRATGICA
O sonho que energiza uma empresa normalmente, algo mais sofisticado e mais
positivo que um simples grito de guerra.
Inteno estratgica o termo utilizado pelos autores para esse sonho
animador.
Uma arquitetura estratgia pode apontar o caminho para o futuro, mas s a
inteno estratgica ambiciosa e estimulante oferece a energia emocional e intelectual
para a jornada.
A inteno estratgica transmite uma noo de direo, uma noo de descoberta
e uma noo de destino.
6.2 UMA NOO DE DIREO
23

Sem uma noo de direo que os impulsione, poucos funcionrios tm uma

noo de responsabilidade com a competitividade.
OBSERVAO: As abordagens sobre inteno estratgica so extremamente
importantes para a implementao da GESTO DA QUALIDADE. Por isto, este captulo
tem potencial para aproveitamento na tese quanto experincia de implantao nas
Oficinas.
A falta de direo praticamente garante que as unidades de negcio da empresa
trabalharo para objetivos distintos,
que as prioridades sero definidas caprichosamente e que a concorrncia ser
sacrificada no altar da convenincia.
A inteno estratgica garante a coerncia na direo e precisa ser suficientemente ampla para deixar espao considervel para a experimentao em como alcanar
o destino. A inteno estratgica restringe amplamente o onde, mas no o como.
6.3 UMA NOO DE DESCOBERTA
Pulsa em cada um de ns o corao de um explorador. A inteno estratgica
deve oferecer aos funcionrios o espetculo sedutor de um novo destino, ou pelo menos
novas rotas para caminhos j conhecidos.
6.4 UMA NOO DE DESTINO
A inteno estratgica deve ser o objetivo que comanda o respeito e o
compromisso de cada funcionrio. O destino no precisa ser s diferente, precisa valer a
pena.
Qualquer inteno estratgica precisa ter paixo. Neste sentido, a inteno
estratgica refere-se tanto criao do significado para os funcionrios quanto definio
da direo.
6.5 DESAFIOS EMPRESARIAIS
24

No s todos na organizao precisam achar o objetivo emocionalmente

propulsor, como tambm todos os funcionrios precisam entender a ligao entre seu
prprio trabalho e a concretizao da meta.
O trabalho da alta gerncia concentrar a ateno da organizao no prximo
desafio, e no prximo depois desse.
Os desafios empresariais so os meios operacionais para se organizar a
aquisio de novas vantagens competitivas.
Identifica o ponto de enfoque de desenvolvimento de recursos a curto e mdio
prazo. Os desafios so tambm a forma de alocar a energia emocional e intelectual,
energia que flui do entusiasmo para a inteno estratgica da empresa.
O desafio no pode se concretizado fazendo-se mais, melhor e mais rpido. S
pode ser concretizado fazendo-se de
maneira diferente - fundamentalmente repensando processos, papis e
responsabilidades.
Sem benchmarks externos muito fcil para os funcionrios acreditarem que a
alta gerncia, e no a realidade competitiva, que est aplicando a presso pela melhoria.
Definir os desafios empresariais exige muita honestidade e humildade da alta
gerncia: honestidade em relatar a magnitude da tarefa que tm diante de si; humildade
para admitir que precisa assumir sua parte de responsabilidade no desempenho
insatisfatrio.
Diz-se, s vezes, que a busca da qualidade total a chave para a inovao
gerencial. a relao simples. O alicerce de um programa da qualidade a busca das
causas de todos os problemas da qualidade. O fato que essas causas normalmente vo
alm dos contornos usuais do problema. entram em reas como relacionamento com
fornecedores, projeto do processo, sistema de informaes, infra-estrutura fsica, etc. E
so os indivduos mais prximos aos problemas de qualidade os mais bem posicionados
para oferecer um insight real sobre como os processos e sistemas da empresa podem ser
aperfeioados. todos os funcionrio devem ter as ferramentas necessrias para contribuir
para os esforos no sentido de construir a vantagem.
A capacidade de concentrar a empresa como um todo nos desafios-chave que
determina a taxa de construo do futuro.
OBSERVAO: O captulo como um todo deve ser considerado para a tese.
25

6.6 DA ADEQUAO CAPACIDADE DE EXPANSO

A arquitetura estratgica de uma empresa e sua inteno estratgica geral
precisam
estar
aliceradas
sobre
uma
profunda
compreenso
das
possveis
descontinuidades, intenes da concorrncia e necessidades dos clientes, em constante

mudana. entretanto, a inteno estratgica da empresa deve representar uma ambio
que v alm dos atuais recursos e capacidades da firma.
CAP. 7 - ESTRATGIA COM ALAVANCAGEM
Fazer mais com menos - eis a essncia da alavancagem dos recursos.
Nasce de uma aspirao que se importa muito pouco com as limitaes de
recursos. No apenas a fabricao que enxuta, tudo enxuto!
Da mesma forma que a necessidade gera a inveno, a expanso gera a
alavancagem de recursos.
A criatividade ttica fruto da escassez de recursos.
Se no h capacidade para alavancagem de recursos, se a empresa no
aprendeu a fazer mais com menos e em outras palavras, os riscos de se estratgica so
totalmente proporcionais ou mais do que proporcionais s possveis recompensas, no h
vantagem em ser estratgico. Imaginem-se duas empresas concorrentes - ALFA, com
ampla gama de todas as espcies de recursos, e BETA, muito menor e com muito menos
recursos tangveis.
Estrategicamente, BETA deve fugir de uma competio com ALFA de peito
aberto. Deve procurar pontos fracos da defesa de ALFA, ao invs de confrontar seu
concorrente em segmentos de mercado bem definidos. Deve explorar as oportunidades
de mudar as regras do jogo, ao invs de obedec-las.
OBSERVAO: Esta forma de atuao tambm abordada por PORTER, que
afirma que no se deve imitar a estratgia do lder.
BETA deve buscar um profundo consenso quanto aos objetivos estratgicos e
precisa ver cada funcionrio como um colaborador.
A viso da competio como cerco, e no como confronto, a propenso a
acelerar o ciclo de desenvolvimento, do produto, equipes interfuncionais firmemente
consolidadas, um foco nas competncias essenciais da organizao, ligaes estreitas
26

com os fornecedores, etc, so elementos que fazem parte da estratgia como capacidade
de expanso.
No entanto, conseguir atingir os grandiosos objetivos da empresa no garante
que a empresa no cair, depois, em estado de letargia. As sementes do fracasso
encontram-se dentro dos frutos do sucesso. A nica vacina para o sucesso uma noo
renovada de expanso.
Uma empresa que no tenha aspiraes nem capacidade de multiplicao de
recursos ser uma perdedora e os vencedores sero as empresas que tiverem esses
dois fatores.
7.1 A OBTENO DA ALVANCAGEM DE RECURSOS
A alavancagem dos recursos pode ser feita de cinco formas fundamentais:
Concentrao mais eficaz dos recursos nos principais objetivos estratgicos.
Acmulo mais eficaz de recursos.
Complementao de um tipo de recurso com outro a fim de criar uma ordem de
maior valor.
Conservao de recursos.
Recuperao de recursos, minimizando-se o tempo entre o investimento e as
recompensas.
7.1.1 CONCENTRAO DE RECURSOS
CONVERGNCIA:
A busca de uma nica inteno estratgica ao longo de um perodo extenso
garante que os esforos dos indivduos, departamentos funcionais e da empresa inteira
convergiro para o mesmo objetivo.
O princpio bastante simples: no se consegue obter a alavancagem andando
em crculos.
FOCO:
Se a convergncia protege contra a divergncia de objetivos ao longo do tempo, o
foco protege contra a diluio dos recursos em um ponto especfico no tempo.
27

Muitas empresas, vendo-se em posio desvantajosa, tentam consertar tudo ao

mesmo tempo. Nenhum negcio, equipe funcional ou departamento pode atingir todos os
objetivos de melhoria ao mesmo tempo, principalmente se houver uma lacuna razovel a
ser preenchida em cada rea.
A diviso de recursos minguados em uma ampla gama de metas operacionais de
mdio prazo uma receita para a mediocridade em larga escala.
Em termos simples, quanto maior a tarefa de melhoria e menor a base de
recursos, mais crtico o foco operacional.
DIRECIONAMENTO:
A meta no apenas concentrar-se em algumas coisas de cada vez, mas
concentrar-se nas coisas certas,
concentrar-se nas atividades que causaro maior impacto em termos de valor
percebido pelo cliente. O truque aqui identificar as reas onde a razo entre o valor
percebido pelo cliente e o custo de criao desse valor a mais alta possvel. em termos
simples, os recursos so alavancados quando so direcionados para as reas que fazem
a maior diferena para os clientes.
7.1.2 ACMULO DE RECURSOS
EXTRAO:
A capacidade de extrair idias de cada nova experincia para melhoria e inovao
um componente crtico da alavancagem de recursos.
No existe uma relao fechada entre o volume acumulado e a melhoria de
produtividade.
OBSERVAO: Chamada por PORTER de curva de experincia), a eficincia
relativa com a qual a empresa aprende com cada experincia nova que determinar a
taxa de melhorias.
O ponto fundamental que cada nova experincia, cada sucesso ou fracasso tem
que ser visto como uma oportunidade de aprendizado.
EMPRSTIMO:
O emprstimode recursos de outras empresas outra forma de alavancar os
recursos. Atravs de alianas, joint ventures, licenciamento interno e o caso de
28

sucontratantes, uma empresa pode tirar proveito de habilidades e recursos residentes fora
da empresa.
De modo geral, sempre que existe uma assimetria entre os parceiros no que se
refere sua capacidade de aprender com o outro, o poder de barganha cabe ao parceiro
que est digerindo mais rapidamente as habilidades do outro.
7.1.3 COMPLEMENTAO DE RECURSOS
MISTURA:
O essencial no apenas possuir as habilidades distintas, mas ter a capacidade
de misturar essas tecnologias.
Uma segunda forma de misturar a capacidade de integrar com sucesso diversas
habilidades funcionais P e D, produo, marketing e vendas.
Em empresas onde a especializao funcional limitada e as chamins
organizacionais impedem essa integrao, a excelncia funcional raramente consegue
ser totalmente traduzida em excelncia do produto.
EQUILBRIO:
Envolve a propriedade dos recursos que multiplicam o valor das competncias
nicas de uma empresa.
Para ser equilibrada, uma empresa precisa ter no mnimo trs pernas: uma forte
capacidade de desenvolvimento de produto, uma capacidade de fabricar seus produtos
ou fornecer seus produtos em nveis de custo e qualidade classe mundial e uma infraestrutura suficientemente ampla de distribuio, marketing e servios. Em suma, a
capacidade de inventar, fabricar e entregar. Se uma das pernas for mais curta do que a
outra, a empresa no ser capaz de explorar totalmente o investimento feito em suas
reas fortes.
OBSERVAO: uma sntese simples, mas muito objetiva dos pontos vitais da
empresa. Vale como focos essenciais para os trabalhos de Qualidade.
7.1.4 CONSERVAO DE RECURSOS ( OBS: falta este ttulo no livro)

29

RECICLAGEM:
Quanto maior a freqncia de reutilizao de uma habilidade ou competncia,
maior a alavancagem de recursos ( por exemplo, a SHARP explora sua competncia em
monitores de cristal lquido em calculadoras, agendas de bolso, mini Tvs, Tvs de projeo
em teles e laptops).
COOPTAO:
A cooptao de recursos permite o alistamento de outras empresas na busca de
um objetivo comum.
Uma empresa que busca a cooptao de outros participantes do setor, precisa
primeiro identificar um objetivo comum - esse o elemento de seduo.
PROTEO:
A meta maximizar as perdas impostas ao inimigo e, ao mesmo tempo, minimizar
os riscos s suas prprias foras.
Os fatores crticos ao sucesso tornam-se ortodoxos quando em concorrente muda
com sucesso as regras de engajamento competitivo - esta uma forma importante de
proteger recursos.
A compreenso da maneira como o concorrente define seu mercado servido o
primeiro passo na busca de um espao competitivo mal defendido. A meta reunir foras
fora do campo de viso dos concorrentes mais fortes.
OBSERVAO: Mais uma vez, prev-se a estratgia do cerco, e no do
confronto. para isto, o elemento surpresa chave.
7.1.5 RECUPERAO DE RECURSOS
EXPEDIO DO SUCESSO:
Outro determinante importante da alavancagem dos recursos o lapso de tempo
entre a utilizao de recursos e sua recuperao, sob forma de receita, atravs do
mercado. Um processo de recuperao rpido atua como multiplicador de recursos.
30

CAP.8 - COMPETINDO PARA MOLDAR O FUTURO

8.1 COMO CHEGAR AO FUTURO PRIMEIRO
Neste e nos dois prximos captulos, ser discutido o que preciso fazer para
transformar a previso em realidade e sair na frente dos concorrentes na estrada para o
futuro.
Embora traga recompensas substanciais, chegar primeiro ao futuro pode,
evidentemente, trazer riscos significativos.
O objetivo garantir que esses riscos sejam menores do que as possveis
recompensas.
Muitas vezes, as empresas partem do pressuposto de que melhor ser um
seguidor; mais prudente deixar o outro cometer os erros.
Qualquer empresa que entregue conscientemente o papel de pioneira aos seus
rivais na esperana de conseguir um segundo lugar decisivo, precisa confiar em seu
julgamento das capacidades e compromissos relativos dos concorrentes.
Se demorarem a tomar posse do territrio do mercado futuro, as empresas
correm o risco de encontrar as terras mais frteis ocupadas.
Ficar simplesmente sentado e apostar o futuro da empresa na possibilidade do
primeiro tropear uma atitude irresponsvel.
8.2 A ADMINISTRAO DOS CAMINHOS DE MIGRAO
Pensar em termos de moldar e administrar os caminhos da migrao faz sentido
porque sempre h mais de um caminho para o futuro.
Assim como esto tentando descobrir o caminho mais curto possvel entre o hoje
e o amanh, as empresas tambm esto tentando forar seus concorrentes a trilhar
caminhos mais longos e mais caros ou coopt-los para ajud-las a fazer com que sua
prpria viso de futuro d frutos.
31

8.2.1 MAXIMIZAO DA FATIA DE INFLUNCIA

O objetivo de qualquer empresa determinada a captar uma fatia dos futuros lucros
de uma nova arena de oportunidades maximizar sua fatia de influncia sobre a trajetria
de desenvolvimento do setor.
8.2.2 COALIZES - TRANSFORMANDO-SE EM UMA EMPRESA NODAL
Muitas das oportunidades mais intrigantes do amanh exigiro a integrao de
habilidades e capacidades residentes em uma ampla variedade de empresas.
As coalizes podem ser necessrias por vrias razes. Dentre elas, a mais bvia
o fato de nenhuma delas possuir todos os recursos necessrios para o desenvolvimento
de um novo produto ou servio.
Outra razo para a formao de coalizes conter as preocupaes polticas.
Outra razo, ainda, cooptar possveis concorrentes e conseqentemente a
rivalidade futura.
Finalmente, as coalizes tambm podem ajudar os parceiros a partilhar o risco.
8.3 .2 DEFINIO DE PADRES
A competio pelo futuro freqentemente envolve uma competio pela definio
de novos padres para o interfuncionamento de produtos e servios de inmeros
fornecedores diferentes (exemplo - sistemas operacionais para PC e padro de gravao
para videocassetes VHS).
Na ausncia de um ou dois padres dominantes, os fornecedores de produtos
complementares no conseguem conquistar economias de escala, pois precisam projetar
produtos diferentes para padres diferentes.
Padres concorrentes confundem os clientes e diminuem sua disposio de
compra.
Em termos simples, o padro vencedor freqentemente determina em grande
parte que ganha e quem no ganha dinheiro com o futuro.
32

Cabe, no entanto, cuidados especficos no desenvolvimento e busca do padro.

Quanto maior a distncia percorrida nesse caminho, maiores as conseqncias negativas
se sua abordagem no for eleita como padro ( vide SONY com o BETAMAX).
CAP. 9 - ABRINDO AS PORTAS PARA O FUTURO
Um desafio fundamental na competio pelo futuro o desenvolvimento de
competncias que abram as portas para as oportunidades do amanh, bem como a
descoberta de novas aplicaes para as competncias atuais, que contribuiro de forma
desproporcional para o valor futuro do cliente.
9.1 AS PORTAS PARA O FUTURO
Evidentemente, as competncias mais valiosas so as que abrem as portas para
uma ampla variedade de possveis mercados de produtos. Um lder em uma competncia
essencial possui uma opo de participao em uma gama de mercados de produtos
finais baseados nessa competncia (ex. SONY em miniaturizao, MOTOROLA na
comunicao sem fio).
Uma competncia essencial um conjunto de habilidades e tecnologias que
permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes.
O compromisso de uma empresa com o desenvolvimento de uma nova
competncia essencial um compromisso com a criao ou o aperfeioamento de uma
classe de benefcios ao cliente, e no com uma oportunidade especfica de produtomercado. difcil embarcar no trem do desenvolvimento de competncias depois dele sair
da estao. Portanto, a competio pela liderana em competncias normalmente
antecede a competio pela liderana em produtos.
9.2 COMPETIO ENTRE CORPORAES
Normalmente, questes como posicionamento, curvas de experincia, ordem de
entrada, definio de preos, custo e diferenciao, sinalizao competitiva e barreiras
entrada so discutidas no contexto de um nico produto ou linha de produtos intimamente
relacionados, como por exemplo DIET COKE versus DIET PEPSI; servios em viagens
internacionais AMERICAN AIRLINES versus BRITISH AIRWAYS, etc.
33

OBSERVAO: Esta , em sntese, a arena em que PORTER expe suas idias

e onde a batalha final travada.
A competio pela competncia no uma competio produto x produto, ou
mesmo negcio x negcio. empresa x empresa. E isto por vrias razes:
1. As competncias essenciais no so especficas de produtos. Contribuem para
a competitividade de uma gama de produtos ou servios.
2. Como a competncia essencial contribui para a competitividade de uma gama
de produtos ou servios, vencer ou perder a batalha pela liderana de competncia pode
ter um impacto profundo sobre o potencial de crescimento e diferenciao competitiva de
uma emp resa,muito maior do que o sucesso ou fracasso de um produto isolado.
OBSERVAO: Explicita, aqui, uma das estratgias competitivas de PORTER.
3. S atravs do desenvolvimento e estmulo de competncias essenciais que a
alta gerncia pode garantir a continuidade do empreendimento.
9.3 O QUE UMA COMPETNCIA ESSENCIAL
9.3.1 UMA INTEGRAO DE HABILIDADES
Uma competncia um conjunto de habilidades e tecnologias e no uma nica
habilidade ou tecnologia isolada.
A integrao a marca de autenticidade das competncias essenciais. Uma
competncia especfica de uma organizao representa a soma do aprendizado de todos
os conjuntos de habilidades; tanto em nvel pessoal, quanto de uma unidade organizacional.
9.3.2 ESSENCIAL VERSUS NO ESSENCIAL
A premissa inicial de que a competio entre empresas , ao mesmo tempo,
uma corrida pelo domnio da competncia e pela posio e poder no mercado.
Portanto, o objetivo concentrar a ateno da gerncia nas competncias
localizadas no centro, e no na periferia, do sucesso competitivo de longo prazo.
Para ser considerada essencial da organizao, uma habilidade precisa passar
por trs testes:
34

(*importante)
1. Valor percebido pelo cliente - uma competncia essencial precisa dar uma
contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente, oferecer um benefcio
fundamental para o cliente. Os clientes so os juzes finais do que ou no uma
competncia essencial. esse julgamento que o dispe a pagar maio ou menos por um
produto ou servio do que pelo outro. H uma importante exceo regra de que uma
competncia essencial d uma contribuio substancial para o valor percebido pelo
cliente. As competncias relacionadas a processos e produo que geram benefcios
substanciais em termos de custos para o fabricante. tambm podem ser consideradas
competncias essenciais, embora poucos ou nenhum dos benefcios em termos de custos
sejam repassados para o cliente.
OBSERVAO 1: Esta ltima afirmao discutvel
OBSERVAO 2: Caiu-se ,afinal, nas estratgias competitivas genricas de PORTER custo e diferenciao.
2. Diferenciao entre concorrentes - para ser qualificada como uma competncia
essencial, uma capacidade precisa ser competitivamente nica. Em todos os setores,
haver inmeras habilidades e capacidades que constituem um pr-requisito para
participao das empresas em determinado setor, mas no fornecem um diferencial em
relao ao concorrente.
3. Capacidade de expanso - ao definir as competncias essenciais, os gerentes
precisam empenhar-se arduamente para abstrair a configurao de um produto
especfico, ao qual a competncia est associada no momento e imaginar como a
competncia poderia ser aplicada em novas reas de produtos.
9.3.3 O QUE NO UMA COMPETNCIA ESSENCIAL
Embora todas as competncias essenciais sejam fontes de vantagem competitiva,
nem todas as vantagens competitivas so competncias essenciais.
Faz-se uma distino entre heranas do passado ( marcas, ativos, infra-estrutura
de distribuio, etc.), e as competncias necessrias para lucrar com o futuro. O que
mantm a competitividade no a herana da empresa, mas suas competncias.
35

As competncias essenciais no so apenas mais uma forma de descrever a

integrao vertical. O que a empresa precisa buscar o controle das competncias
especficas que mais contribuem para o valor percebido pelo cliente.
9.3.4 A MUDANA DO VALOR DAS COMPETNCIAS
Nas dcadas de 70 e 80, a qualidade, medida pelo nmero de defeitos, era
indubitavelmente uma competncia essencial para os fabricantes de automveis
japoneses. A confiabilidade superior era um elemento de valor importante para os clientes
e um verdadeiro diferencial para os fabricantes de automveis japoneses.
Em muitos setores, qualidade, velocidade de chegada ao mercado e respostas
rpidas no atendimento ao cliente - antes verdadeiros diferenciais - esto se tornando
vantagens rotineiras.
OBSERVAO: Est claro, mais uma vez, que a viso dos autores para
qualidade, limita-se a conformidade e confiabilidade.
A competio pela competncia ocorre em quatro nveis:
NVEL 1: Desenvolvimento e acesso s habilidades e tecnologias - A meta do
NVEL 1 adquirir ou desenvolver as habilidades e tecnologias que constituem uma
determinada competncia essencial.
NVEL 2: Competio pela sntese de competncia - Embora as empresas
possam competir diretamente pela contratao das pessoas-chave, manter uma liderana
de exclusividade ou amarrar um parceiro, a competio para transformar habilidades
distintas em competncias muito menos direta, embora no menos importante.
Um portflio de habilidades distintas no faz uma competncia. Uma competncia
essencial uma trama, tecida com fios de habilidades e tecnologias distintas.
O essencial a habilidade de harmonizar uma ampla variedade de habilidades e
tecnologias diferentes.
NVEL 3 : Competio pela fatia do produto essencial da organizao Um produto ou plataforma essencial da organizao tipicamente um produto
intermedirio entre a competncia essencial e o produto final.
Muitas empresas buscam vender produtos essenciais da organizao para outras
empresas, e at para concorrentes, como forma de captar uma fatia virtual do mercado.
( Ex. Canon vende motores de impressoras para HP e Apple)
36

Essa fatia virtual de mercado, e as receitas e experincia resultante, permitem

que a empresa acelere seus esforos de desenvolvimento da competncia essencial.
Na verdade, a meta pode ser construir um monoplio, ou alguma coisa prxima
disto, em uma rea de competncia essencial.
CAP.10 - INCORPORANDO A PERSPECTIVA DA COMPETNCIA ESSENCIAL

Embora seja totalmente apropriado concentrar fortemente uma organizao no
produto final, esse foco precisa ser suplementado por um foco igualmente claro nas
competncias essenciais.
Uma empresa deve ser vista no apenas como um portflio de produtos ou
servios, mas tambm como um portflio de competncias.
OBSERVAO: O restante o captulo no interessa para a tese.
CAP.11 - GARANTINDO O FUTURO
Quando vrias empresas esto trilhando a mesma oportunidade abrangente e
lutando para desenvolver competncias semelhantes, a questo como maximizar sua
participao nas receitas mundiais quando o mercado finalmente decolar. Para isso, a
empresa precisa ter conquistado antes uma mind-share (marca conceituada), dos
clientes mundiais, uma forte presena em termos de distribuio e uma capacidade de
lanar rapidamente o novo produto ou servio.
11.1 MARKETING EXPEDICIONRIO
Pesquisa de mercado executada em torno de um novo produto ou servio
notoriamente imprecisa.
37

Chegar primeiro ao futuro exige que uma empresa aprenda mais rpido que seus
rivais as dimenses precisas da demanda do cliente e do desempenho necessrio do
produto.
Se a meta acumular compreenso do mercado o mais rpido possvel, uma
srie de incurses de baixo custo e ritmo acelerado ao mercado, o que chamado de
marketing expedicionrio, torna-se imperativa.
O que mais importante no marketing expedicionrio no acertar na mosca da
primeira vez, mas corrigir a direo rapidamente e lanar outra flecha na direo do alvo.
Portanto, o problema prtico do marketing expedicionrio como reduzir o tempo
e o custo de iterao do produto.
O marketing expedicionrio honra a qualidade mxima, a conformidade com as
exigncias do cliente, mas reconhece que, em mercados emergentes, as exigncias do
cliente s podem ser parcialmente compreendidas. Cada iterao do produto deve
incorporar todo conhecimento possvel s obre as necessidades e desejos do cliente.
O marketing expedicionrio lida com experimentos firmemente controlados, no
com previses impensadas de triunfo e campanhas publicitrias de milhes de dlares.
Por exemplo, a FUJITSU entrou no mercado e comeou a aprender, junto aos
clientes, o que funciona ou no, enquanto os concorrentes ainda estavam especulando
nos laboratrios.
O marketing expedicionrio no uma licena para o fracasso; ao contrrio, um
mandato para aprender com inevitveis limitaes. .
No terreno do marketing expedicionrio, as regras so muito simples: aprenda
mais rpido, aprenda mais barato.
11.2 A LGICA DA PREEMPO GLOBAL
A no ser que venha acompanhado de uma forte capacidade de distribuio
mundial, um ciclo de desenvolvimento do produto 50% menor do que o de um concorrente
proporciona poucos benefcios. Embora seja importante chegar primeiro ao mercado, o
verdadeiro retorno vai para as mos das empresas que forem as primeiras a chegar aos
mercados globais.
O imperativo da preempo global no desculpa para um lanamento global
precipitado de um produto mal concebido e insuficientemente testado. As primeiras
38

expedies ao mercado sero em pequena escala e podem tambm ser geograficamente

limitadas. Porm, uma vez que o mercado parece estar preparado para decolar, o
inovador precisa ser capaz, isoladamente ou em parceria, de fazer o novo produto ou
servio explodir no mundo inteiro o mais rpido possvel.
11.2.1 PREDISPOSIO
Se o objetivo chegar antes da concorrncia, conquistar uma mind-share
preexistente junto aos clientes do mercado inteiro ajuda muito.
Uma mind-share- poderosa marca alimentada pela estima e afeio do cliente forte e preexistente, pode lubrificar as engrenagens de aceitao do novo produto.
Qualquer empresa que tenha uma marca composio to invejvel j sai na frente
na corrida para o futuro.
Para os clientes, uma marca confivel uma garantia de que o novo produto ou
servio ter um alto padro de desempenho. Essa garantia pode ser particularmente
importante quando o objetivo estabelecer um novo espao competitivo criando uma
categoria de produto inteiramente nova. ( Ex. SONY, COCA-COLA, APPLE, HONDA, IBM,
etc).
O objetivo simples: ajudar os clientes a transferir a confiana construda atravs
da experincia positiva com um dos produtos da empresa para outros produtos que a
empresa oferea ou tencione oferecer.
OBSERVAO: Esta parte importante para a tese. A associao marcaqualidade proporciona no s diferenciao hoje, que cativa a fidelidade do cliente, com
tambm alavanca para o futuro.
Determinantes da mind-share:
RECONHECIMENTO
AFINIDADE
DOMNIO
REPUTAO
11.2.2 PROPAGAO
39

A capacidade de preempo est no s na habilidade fsica de mover

rapidamente o produto pelos canis do mundo inteiro, mas tambm em uma habilidade
organizacional de comunicar rapidamente as vantagens do novo produto as gerentes dos
pases do mundo inteiro, garantir que sejam dedicados recursos de venda e marketing
adequados ao novo produto em cada pas e identificar rapidamente os locais onde a
inovao no est criando razes, e tomando as atitudes corretivas necessrias.
Assim, a corrida pelo futuro finalmente chega sua fase final. As empresas que
construram marcas que predispes o cliente a experimentar novos produtos, que
asseguram acesso aos canais crticos no mundo inteiro e
desenvolveram uma
capacidade interna de propagar rapidamente as inovaes dos novos produtos,

certamente vo conquistar a melhor posio competitiva.
CAP. 12 PENSANDO DIFERENTE

Para ter lugar no futuro, a empresa precisa aprender a pensar diferente sobre trs
coisas: o significado de competitividade, o significado da estratgia e o significado das
organizaes.
1.2.1
PENSANDO DIFERENTE SOBRE A COMPETITIVIDADE
A competitividade decorrente de uma posio defensvel no mercado e de

vantagens competitivas sustentveis.
Dentro das amplas restries de lucratividade de um setor ou segmento, a
lucratividade real de uma empresa determinada pelas suas vantagens em termos de
custos relativos e diferenciao.
OBSERVAO: Texto na pag. 318. Embora critique a viso de competio Pas x
Pas. que PORTER aborda em um de seus livros, a questo fundamental das estratgias
competitivas genricas a mesma.
Em qualquer caso, o fato de a empresa poder ou no prosperar a partir de sua
criatividade depender no s de sua capacidade de construo de vantagens
40

competitivas nicas e inimitveis. Existe uma necessidade no s de acompanhar as

vantagens existentes - quais so e que as detm - mas tambm descobrir o motorque
impulsiona o processo de criao de vantagens.
Enquanto o diagnstico enfocar o que, e no o por que, as empresas que
ficaram atrs na corrida pela construo de vantagens, tero poucas chances.
41

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