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Inércia é argumentada para ser dirigida pelas iniciativas de ações de gerentes, sua
sensibilidade nas ações alternativas, e os limitantes de sua capacidade de agir. -> 3
fontes de inércia -> pela performance passada e crescimento do mercado, pela
experiência competitiva e a diversidade do ambiente do mercado, e pela idade da
companhia e seu tamanho
Autores encontraram que -> boa performance passada contribui para a inércia
competitiva
-> Diversidade do mercado - desencoraja-os
Primeiros estudos viam na inércia um fator de perigo, os últimos estudos dera mais
atenção aos seus potenciais benefícios.
Inércia competitiva -> nível de atividade que uma empresa demonstra em alterar a sua
posição competitiva.
-> reflete no número de mudanças orientadas ao mercado que uma companhia faz na
tentativa de atrair clientes e afastar concorrentes.
-> mais estratégica que tática. Sendo que as ações estratégica envolvem mais gastos
com recursos, um longo prazo e um departamento que faça ações táticas.
Inércia competitiva -> será alta quando houver poucos incentivos para ação.
-> incentivos podem ser internos ou externos
-> incentivos externos dão confiança aos gerentes em procurar novas oportunidades
-> um incentivo interno é a experiência com uma variedade de métodos competitivos
-> inércia influenciada pelas limitações nas ações causadas pela rígida burocracia, redes
institucionais e tudo relacionado à idade e ao tamanho da empresa.
Poder, políticas e atribuições gerenciais -> Sucesso cria culturas corporativas que
fazem a companhia ou o departamento lideres em centros de poder que perpetuam suas
mordomias e políticas.
Sucesso nas organizações -> gerentes resistentes a mudanças -> mais inércia
Fracassos nas organizações -> gerentes em busca de alternativas -> menos inércia
Alguns autores acham que a inércia é mais um produto do fracasso do que do sucesso.
Os autores acham que o impacto da performance na inércia pode ser resolvido fazendo
distinção entre ações táticas e estratégicas.
- Crescimento do Mercado
Incentivos para a mudança pode vir de fora da organização.
Expansão de mercados -> pode dar confiança aos gerentes na expansão em novos
projetos, aumento de instalações ou modificar suas ofertas para atrair novos
clientes antes que seus competidores façam.
- Sensibilização/Atenção de alternatives
Duas fontes de inércia competitiva que podem informar gerentes sobre as ações
alternativas:
-> Diversidade de clientes e competidores -> podem orientar gerentes sobre novas
necessidades a serem preenchidas e novos desafios a encontrar -> realinhando as
práticas competitivas.
-> Nível de atividades antigas em competição podem ter efeitos similares.
- Diversidade de mercado
A diversidade de mercado expõe a organização a uma grande variedade de idéias
e eventos que podem iniciar a exploração e as mudanças.
Organizações que competem com vários tipos de rivais ou variedade de
clientes -> aprende mais sobre demandas e possibilidades em seu ambiente
-> recebem muitos tipos de informação de várias fontes e são expostos a uma
grande gama de opções competitivas.
- Experiência competitiva
Formas alternativas de competição podem ser influenciadas -> condições de
mercado e experiências passadas pelos gerentes nas ações.
Aspecto chave de uma experiência -> repertório passado de ações que a
organização utilizou.
Hypothesis 4: The level of recent competitive activity will be
negatively related to subsequent competitive inertia.
- Limites na ação
-> Idade e tamanho
Principais pontos sobre - Dinâmica competitiva: o processo de mercado
Por Jony Lan - Consultoria em marketing e negócios http://rabiscosdemkt.blogspot.com
Forças limitadoras podem contribuir para inércia competitiva -> idade e tamanho
das organizações.
-> rígidas regras e rotinas
-> alianças que a legitimam, resistindo as pressões para adaptação.
Tamanho -> gerente de grandes empresas acham que têm poderes suficientes
para ignorar ameaças de rivais fracos.
-> as grandes possuem vantagens: contatos institucionais – pequenos são mais
vulneráveis, constantemente observam ameaças e oportunidades -> previnem a
estagnação.
Alguns autores dizem que a inércia pode afetar a performance, pois produz
empresas inadaptáveis.
Contexto complexo, empresas que falham em aproveitar oportunidades ou
responder a problemas podem tornar-se vítimas pela idade e estratégias
irrelevantes.
Em contextos de pouca mudanças, a inércia pode ser benéfica.
- Discussão e Conclusão
Primeira tentativa de avaliar inércia na forma que compete às organizações.
Concentrado nas decisões orientadas ao mercado pelas empresas, ações
concretas que fornecem indicadores relevantes de inércia do que fazem as
impressões gerenciais.
A literatura sugere que a inércia competitiva deve ser uma função de incentivo para
ação, atenção gerencial de ações alternativas e limites de ações. As descobertas
dos autores apóiam os incentivos e a “atenção”.
O estudo focou mais nas ações corporativas que nas gerenciais, os estudos
sugerem que o repertório competitivo pode ser modulado por uma mescla de que
pode ser chamada de aprendizado “reativo e “experimental”.
Modelos de adaptação -> inércia em ações táticas foi mais uma função do sucesso
organizacional. Ajustes táticos foram mais comuns quando performances fracas
sinalizaram a necessidade para ações.
-> modelo funciona menos quando na predição inercial em ações estratégicas.
- Aprendizado suspersticioso
Sucesso passado molda o comportamento gerencial. -> “processo irracional”
Gestores atribuem sucesso para as políticas ou ações que pouco tem haver com a
performance.