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Estratgias Empresariais
Hernan E. Contreras Alday Este captulo oferece uma viso geral sobre estratgia empresarial e sua importncia para o mundo dos negcios, resgatando conceitos de autores clssicos e de outros mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito da estratgia, abordando a origem militar da estratgia, a estratgia nos negcios e o conceito moderno de estratgia. Na segunda seo apresentam-se ao leitor alguns tipos de estratgias mais usados, tais como estratgias competitivas genricas, estratgias de crescimento e a relao da estratgia com os clusters competitivos. Na terceira seo apresentada uma viso resumida da gesto estratgica, apresentando na quarta e ltima seo aspectos modernos do conceito de pensamento estratgico, passando pela estratgia e criao de valor, a flexibilidade e o processo de definio da estratgia.

1 Conceituando a estratgia
1.1 A origem militar da estratgia
H 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinrio, na China, chamado A Arte da Guerra. Ele nos ensina que o mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de uma centena de combates. As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, batalhas em
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salas de diretoria e na luta diria pela sobrevivncia, que todos enfrentamos. Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, atravs da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idias fundamentais sobre estratgia. Esta grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a ateno dos modernos estrategistas do mundo empresarial por realizar a faanha mpar de proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma poca turbulenta e oferecer um norte seguro para o mapeamento da estratgia em um ambiente instvel.
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas (Sun Tzu)

Negcios no so guerra. A ocasional declarao em contrrio, destinada a destacar o calor da batalha na concorrncia empresarial, uma hiprbole jornalstica tolervel. Negcios e guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fenmenos totais permanecero distintos para sempre pela natureza diversa e inconcilivel das foras que lhes do origem e dos resultados que engendram. impossvel conceber atividades empresariais sem a criao de valor para benefcio da sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar produtivamente. Hoje, isso mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente dominado por grandes empresas, o mundo dos negcios se tornou o palco prioritrio da criatividade de cidados que buscam a independncia econmica e a vibrao do mercado. Nada disso se encontra na guerra.

1.2 A estratgia nos negcios

Embora tudo tenha comeado com o livro sobre estratgia de Igor Ansoff, em 1965, a difuso do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970. Seguiu-se ento uma exploso de demanda por livros e servios do que passou a denominar-se planejamento estratgico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde no mais usada a palavra planejamento, ficando s a palavra estratgia com conceitos amadurecidos pelo tempo. Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos e hoje h uma enorme bibliografia disponvel. O grande motor dessa evoluo

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rpida foi o crescente nvel de exigncias das empresas, que queriam cada vez mais embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado e crescer. Nos ltimos anos, os executivos passaram a viver mais intensamente o problema da definio das estratgias de suas empresas; no estavam mais se contentando com o planejamento estratgico proposto por especialistas. Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver melhor os conceitos bsicos e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas especficos. Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O processo de formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata. Em vez disso, estabelece as direes gerais nas quais a posio da empresa crescer e se desenvolver. Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratgicos atravs de um processo de busca. O papel da estratgia, nessa busca, primeiro o de focalizar a ateno em reas definidas pela estratgia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades no identificadas que sejam incompatveis com a estratgia.

1.3 O conceito moderno de estratgia

O conceito moderno de estratgia nos leva a pensar que, no momento da formulao de estratgias, no possvel enumerar todas as possibilidades de projetos que sero identificadas. Portanto, a formulao de estratgias deve basear-se em informaes bastante agregadas, incompletas e incertas a respeito de classes de alternativas. Quando a busca identifica alternativas especficas, a informao mais precisa e menos agregada que se tornar disponvel poder lanar dvidas sobre a prudncia da escolha original da estratgia. Portanto, o uso apropriado da estratgia exige feedback estratgico. Uma vez que tanto a estratgia quanto os objetivos so utilizados para filtrar projetos, eles parecem ser semelhantes. No entanto, so distintos. Os objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins. Os objetivos so regras de deciso de nvel mais alto. Uma estratgia que vlida sob um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organizao so alterados. A estratgia e os objetivos so intercambiveis, tanto em momentos diferentes quanto em nveis diversos de uma organizao. Assim, alguns atributos de desempenho (ex.: participao no mercado) podem ser um objetivo da empresa num momento e tambm podem ser sua estratgia em outro momento. Alm do mais, medida que os objetivos e a estratgia so elaborados
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por toda uma organizao, surge uma relao hierrquica tpica: os elementos de estratgia num nvel gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um nvel mais baixo. Em resumo, estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva concreta imediata na empresa. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo da administrao. Como a administrao uma atividade pragmtica e voltada para resultados, torna-se preciso fazer uma pergunta: um conceito abstrato, como o de estratgia, uma contribuio til para o desempenho da empresa? Um observador empresarial treinado capaz de identificar uma estratgia especfica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam identificveis em muitos casos, freqentemente as estratgias no so explicitadas. Ou so um conceito privado, compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em termos genricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a empresa.

2 Tipos de estratgias empresariais

2.1 Estratgias competitivas genricas

A primeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos. A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos, suas armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: a excessiva importncia que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciao; a dificuldade de se estabelecer um critrio ABC de controle de

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custos; e, mais importante, que aparea um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorar o produto por critrios diferentes.
No h nenhum mistrio em formular uma estratgia, o problema faz-la funcionar H. Igor Ansoff

Na estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so representadas pela diferenciao excessiva, pelo preo premium muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critrios de sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o segmento escolhido no propiciar massa crtica que permita empresa operar.

2.2 Estratgias de crescimento

Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratgia de crescimento que resulte em aumento de vendas ou da participao de mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de vrias maneiras. O crescimento interno conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produo e da fora de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisio de outras empresas. O crescimento interno no inclui apenas o crescimento do mesmo negcio, mas tambm a criao de novos negcios, seja em direo horizontal ou vertical. Algumas empresas optam pelo crescimento atravs da aquisio de outras organizaes. Na integrao vertical, envolve o crescimento atravs da aquisio de outras organizaes num canal de distribuio. Quando uma organizao adquire outras companhias que a suprem, ela se engaja na integrao inversa. A organizao que adquire outras empresas que estejam mais prximas dos usurios finais do produto (atacadistas, varejistas) est engajada na integrao direta. A integrao vertical usada para obter maior controle sobre uma linha de negcios e aumentar os lucros atravs de maior eficincia, ou melhor esforo de vendas. Na integrao horizontal, envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num esforo para aumentar seu porte, vendas, lucros e participao potencial no mercado de uma organizao.
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Na diversificao, envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas em outras indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa adquirida tem produo, tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a estratgia chamada de diversificao relacionada ou concentrada. Ela utilizada quando a organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado atravs do uso de recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida de uma linha de negcios completamente diferente, a estratgia chamada de diversificao no-relacionada ou conglomerada. Uma empresa tambm pode crescer atravs de fuses e joint ventures. Na fuso, uma companhia se une a outra para formar uma nova organizao. Na joint venture, uma organizao trabalha com outra num projeto especfico, muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial.

2.3 A estratgia e os clusters competitivos

Os clusters industriais, de servios ou os agroindustriais podem ser de simplicidade equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades ou podem, aps uma longa evoluo, apresentar caractersticas de complexidade muito maior. Os clusters mais completos devem satisfazer algumas condies que tm correlao entre si, reforando-se mutuamente. Alguns requisitos para o cluster ser completo e se tornar competitivo: 1. Alta concentrao geogrfica (preferencialmente, todo o cluster deve localizar-se em um s municcio) 2. Existncia de todos os tipos de empresas e instituies de apoio, relacionados com o produto/servio do cluster. 3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um nmero reduzido de tarefas). 4. Presena de muitas empresas de cada tipo. 5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos. 6. Grande cooperao entre empresas. 7. Intensa disputa: substituio seletiva permanente. 8. Uniformidade de nvel tecnolgico. 9. Cultura da sociedade adaptada s atividades do cluster. A principal conseqncia passa a ser a vantagem competitiva das empresas que esto no cluster, em relao s empresas de fora do mesmo. Alguns exemplos de clusters na Alemanha: cluster do ao, em Dormund, Essen e Dsseldorf; cluster de ferramentas de marcenaria, em Velbert; cluster de

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automveis, em Stuttgart, Munique, Ingolstadt, Neckarsulm e Regensburg. Na Itlia: cluster de mveis, na Regio de Brianza; cluster de pedras preciosas e trabalhadas, em Carrara; cluster de embaladoras, em Bolonha.

3 Gesto estratgica
Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Podese encarar estratgia a partir de trs pontos de vantagem: 1) a formulao da estratgia (desenvolvimento da estratgia); 2) implementao da estratgia (colocar a estratgia em ao); e 3) controle estratgico (modificar a estratgia ou sua implementao para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados).
Gesto estratgica tentar compreender onde voc estar amanh, e no onde voc espera estar; avaliar onde voc ser capaz de estar e decidir onde voc deseja estar John F. Welch Jr.

Administrao estratgica ou gesto estratgica um termo mais amplo que abrange no somente a administrao dos estgios j identificados, mas tambm os estgios iniciais de determinao da misso e os objetivos da organizao no contexto de seus ambientes externo e interno. Desse modo, gesto estratgica pode ser vista como uma srie de passos em que a alta administrao deve realizar as seguintes tarefas: 1) analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo; 2) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 3) estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais; 4) formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente; 5) implementar as estratgias; 6) realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais da organizao sejam atingidos.

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4 Pensamento estratgico
4.1 Estratgia e criao de valor
O novo papel da gerncia rompe com os estreitos pressupostos econmicos do passado para reconhecer que: As sociedades modernas no so economias de mercado, so economias empresariais em que as empresas so os protagonistas da criao de valor e do progresso econmico. O crescimento das empresas e, portanto, das economias depende basicamente da qualidade de sua gerncia. O alicerce da atividade de uma empresa um novo contrato moral com os funcionrios e a sociedade, substituindo a explorao paternalista e a apropriao de valor pela empregabilidade e a criao de valor em uma relao em que os destinos so compartilhados. As instituies enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade. Isso aconteceu com a monarquia, com as religies organizadas e com o Estado. E acontecer com as empresas, a no ser que os administradores atribuam a mesma prioridade tarefa coletiva de reconstruo da credibilidade e da legitimidade de suas instituies e tarefa individual de melhorar o desempenho econmico de sua empresa. A evoluo da gerncia estratgica obedece a diferentes princpios, pois guiada por idias e prticas que se originam de vrias fontes qualitativamente diferentes. Observamos quatro: Novos tipos de estratgia surgem de contatos de colaborao entre as empresas. As empresas no podem deixar de aprender e pedir emprestado quando negociam e trabalham juntas. A evoluo da estratgia tambm empurrada pela competio e pelo confronto. Na estratgia, como em outras reas, a necessidade a me da inveno e, como em outros lugares, as novas idias e prticas surgem quando os administradores tentam superar ou reagir ao ataque de concorrentes poderosos. Novas estratgias muitas vezes so uma remodelao das antigas. Em um certo sentido, as antigas idias estratgicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas e se infiltram secretamente nas novas prticas. Esto menos para um vinho antigo em garrafa nova, e mais para a mistura de usque antigo com novo. Finalmente, a estratgia impulsionada pela mera criatividade dos administradores, porque exploram novas maneiras de fazer as coisas.

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4.2 Flexibilidade
A estrutura estratgica contempornea mais influente, adotada por Michael Porter, baseia-se em dois caminhos exclusivos para competir: baixo custo ou diferenciao. Embora o baixo custo e a diferenciao exijam estratgias razoavelmente distintas, os dois esto centrados na economia do produto ou no fornecimento do melhor produto. Os clientes so atrados por um preo baixo ou pelas caractersticas diferenciais do produto, que vo alm do preo. Embora a estratgia do melhor produto continue sendo relevante, pesquisas mostram que ela no descreve todas as maneiras pelas quais as empresas competem no meio atual. As estruturas gerenciais existentes certamente no abordam os desafios enfrentados pelos administradores hoje. Com base em pesquisas realizadas em mais de cem empresas, Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II, desenvolveram o modelo Delta, que gerou quatro contribuies importantes. Primeiro, o Tringulo: captar trs posies estratgicas diferentes que reflitam novas fontes fundamentais de lucratividade. Segundo, os Processos Adaptativos: alinhar as tarefas fundamentais de execuo com a opo estratgica desejada. Terceiro, Medies Agregadas: estabelecer as condies gerais do desempenho da empresa. E quarto, Medies Granulares: para fornecer um profundo entendimento dos condutores do negcio, que nos permita aprender, inovar e mudar, utilizando mecanismos de feedback adequados. O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo significativamente o espectro das posies estratgicas disponveis. Reconhece opes focalizadas no cliente e o surgimento de padres proprietrios para gerar uma inatacvel vantagem competitiva.

4.3 O processo de definio da estratgia

Muitos planos estratgicos meticulosamente desenvolvidos tm como base alicerces de areia: previses que, muito provavelmente, mostrar-se-o totalmente erradas. Os nmeros do planejamento de longo prazo so dominados por uma previso de vendas gerada por tipo de produto ou de cliente, ou por regio (em geral, uma projeo de aproximadamente cinco anos); as empresas, ento, alocam o investimento s unidades de negcios com maior probabilidade de concretizar as previses de vendas no longo prazo. Depois calculam os custos e lucros, e o processo se repete at que se produza um plano de longo prazo aceitvel.
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Os planos em geral incluem a erudita anlise SWOT acrnimo derivado das palavras inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) ou outras anlises de mercado e tendncias, mas as decises so tomadas com base nas previses de vendas, investimentos e custos. As previses geralmente sofrem forte influncia de projees lineares, que incluem previses de crescimento de vendas de produtos existentes em mercados existentes. Isso implica que a empresa manter percentuais de custos fixos, para que, quando esses se dilurem em um volume de vendas maior, os lucros aumentem. Embora as empresas possam se concentrar na execuo de uma nica estratgia, em um dado momento do tempo, tambm precisam desenvolver e manter um portflio de opes estratgicas para o futuro. O desenvolvimento desse portflio de opes requer investimentos no desenvolvimento de novas capacidades e de aprendizado sobre novos possveis mercados. Implantando um conjunto de opes estratgicas para o futuro, a empresa poder se reposicionar mais rpido do que os concorrentes que tiverem concentrado todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. Isso, porm, exige mudanas nos processos estratgicos tradicionais e uma nova maneira de pensar sobre a interao entre planejamento e oportunismo para a definio da estratgia. A definio de um portflio de opes futuras envolve quatro etapas principais: deteco das limitaes ocultas ao futuro da empresa; definio de processos para o desenvolvimento de novas opes estratgicas; otimizao do potflio de opes estratgicas; combinao de planejamento e oportunismo. O prximo captulo tratar o planejamento estratgico, mostrando como operacionalizar a estratgia da empresa.

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Bibliografia recomendada
ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990. GHEMAWAT, Pankaj. A estratgia e o cenrio dos negcios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000. ZACARELLI, Srgio B. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2000.

Resumo
O objetivo do texto sobre Estratgias Empresariais consistiu em abordar alguns aspectos sobre estratgia. Sobre o conceito de estratgia apresenta-se a sua origem militar, representada pelos conceitos enunciados por Sun Tzu e o general prussiano Carl von Clausewitz, assim demonstrando que a sua origem muito mais antiga do que habitualmente se pressupe. Tambm destaca-se a importncia da estratgia nos negcios, seguida de algumas idias sobre o conceito moderno de estratgia. Embora existam muitas estratgias, de diferentes nveis, que poderiam ser abordadas com detalhamento bem maior, o autor prefere apresentar algumas delas que so mais prximas do interesse e/ou utilizao dos gestores como as estratgias competitivas genricas, as estratgias de crescimento e algumas idias sobre os clusters competitivos. Finalmente, apresentam-se alguns conceitos de gesto estratgica com algumas idias sobre o pensamento estratgico, onde so abordadas algumas relaes com o conceito de estratgia empresarial.

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