PRODUO

Sistema Toyota de Produo: Mais do Que

Simplesmente Just-in-Time
Paulo Ghinato
Mestre em Engenharia de Produo PPGEPIUFRGS
Division of Systems Science - Graduate School of Science and Technology
Kobe University
Rokkodai-cho, Nada-Ku, Kobe 657, Japan
Palavras Chave: Sistema Toyota de Produo (STP), autonomao, just in time (J1T),
controle da qualidade zero defeitos (QCZD), Engenharia de Produo
Key words: Toyota Production System (TPS); autonomation; just-in-time (JIT); zero
defect quality control (ZDQC); production engineering.
RESUMO
As interpretaes acerca do Sistema Toyota de Produo (STP), apontando o Just-ln-Time e o Kanban como
sua essncia, demostram um entendimento limitado de sua verdadeira abrangncia e potencialidade. O STP est
estruturado sobre a base da completa eliminao das perdas, tendo o JIT e a autonomao como seus dois pilares
de sustentao. O Controle da Qualidade Zero Defeitos (CQZD) aparece, tambm, como elemento essencial para
a operacionalizao da autonomao e funcionalidade de todo o sistema. Neste artigo, pretende-se apresentar um
modelo que represente esta interpretao. Com este propsito, o modelo apresentado por Monden adotado como
ponto de partida, introduzindo-lhe, no entanto, significativas mudanas. Neste artigo, discute-se cada uma das
relaes mantidas pela autonomao e pelo CQZD com os diversos componentes do sistema.
ABSTRACT
The interpretations ofthe Toyota Production System (TPS) which point out to Just-In- Time (JIT) and Kanban
as its essence are evidence ofrestrictive understanding ofits real reach and strength. The TPS has the "complete
elimination ofwastes "as its grounds and JlT and autonomation (loS its two pillars. Zero Defect Quality Control
(ZDQC) appears as essential support to the operation of autonomation and Systems working. In this paper it is
proposed a model which may portray the above interpretation ofTPS. On this purpose, the model proposed by
Monden was taken up as a starting point. Nevertheless, it was necessary to introduce significant changes. It is
also discussed the nature o@flink-s among autonomation, ZDCQ and all Systems components.
169
PRODUO
Introduo
Mais de 20 anos se passaram desde a
primeira crise do petrleo. Aquele foi um
ponto de inflexo negativa na curva de
expanso dos mercados e crescimento
industrial do qual at hoje sente-se reflexos.
O impacto destruiu com a capacidade
competitiva das companhias industriais
estruturadas segundo o modelo de produo
em massa. Precisava-se urgentemente
encontrar um modelo alternativo capaz de
lidar como as novas condies de contorno.
Neste cenrio conturbado, A Toyota Motor
Co., lder japonesa na fabricao de
automveis, despontou com um
desempenho inigualvel. Todas as atenes
se voltaram ento ao Japo, na tentativa de
identificar os fatores responsveis pelos
resultados assombrosos. Revelou-se a, a
utilizao de elementos inovadores que
rompiam com algumas das mais bsicas
premissas do gerenciamento convencional.
O "Just-in-Time" (JIT) e o "Kanban" foram
imediatamente identificados como os
elementos-chave da eficcia e sucesso do
Sistema Toyota de Produo (STP). No
entanto, comeou-se a perceber que os
resultados alcanados pela Toyota Motor
Co. no POdUll ser atribudos a aplicao
de um punhado de mtodos ou a alguma
tecnologia em particular. O sucesso da
Toyota advm da construo de algo que
rene todos os seus princpios, mtodos e
tcnicas e da aplicao concatenada deste
. 1
conjunto;
Qualquer InICIatlva de adaptao e
aplicao do STP demanda um perfeito
entendimento de sua natureza. Ao contrrio
de uma abordagem focalizando
especificamente o JIT ou qualquer outro
componente do STP, necessrio conduzir
uma avaliao do ponto de vista sistmico.
obviamente importante o conhecimento
detalhado de cada componente mas
sobretudo essencial entender onde e como
se encruxam.
Neste artigo, apresenta-se um modelo
destinado a representar o STP com a
mxima abrangncia possvel a partir das
idias de Ohno e Shingo. Sob esta tica o
STP est estruturado sobre a base da
"completa eliminao das perdas", com o
JIT e a autonomao atuando como seus
dois pilares de sustentao. Para a
apresentao desta verso necessrio,
antes, algumas observaes a respeito do
JIT, da autonomao e do Controle da
Qualidade Zero Defeitos (CQZD).
Just-in-Time (JIT)
No h elemento da moderna
administrao industrial mais discutido e
estudado do que o "Just-in-Time"(JIT).
"Uma verdadeira revoluo" e "mudana
de paradigma" so expresses comumente
associadas ao JIT, que traduzem o impacto
exercido sobre as prticas gerenciais.
Operacionalmente, basta dizer que JIT
significa que cada processo deve ser
suprido com os itens e quantidades certas,
no tempo e lugar certo. Contudo, apesar da
profuso de obras tratando a respeito do
assunto, o que se percebe que os conceitos
e definies de JIT so muito distintos e, s
vezes, contraditrios. Em funo disso,
170
definir m com o rigor que um trabalho
cientfico exige, apresenta-se como uma
tarefa extremamente delicada.
Numa tentativa de "redefinio e
conciliao metodolgica", Motta analisa
diversas publicaes e encontra o JIT
definido como filosofia, estratgia, sistema,
projeto, abordagem, tcnica e programa,
entre outras, como prova concreta da
grande dificuldade de conceituar JIT.
2
o que Motta conclui, contra diversas
definies apresentadas e por ele
analisadas, que:
O "Just-ln-Time no uma Cincia,
uma vez que no tem por objetivo
estabelecer hipteses, teorias ou leis sobre
a realidade organizacional. { .. ] o JfT se
coloca no campo do Conhecimento
Tcnico, cujo objetivo a transformao da
realidade mediante uma relao de carter
normativo com os fenmenos que a
compoem".3
Seguindo esta linha de raciocnio, Motta
sentencia que:
"o Just-in-Time , nica e
exclusivamente, uma ticnica que se utiliza
de vrias normas e regras para modificar
o ambiente produtivo, isto , uma tcnica
de gerenciamento, podendo ser aplicada
tanto na rea de produo como em outras
, d 4
areas a empresa.
To grave quanto os desencontros em
relao definio precisa do JIT, e at
como decorrncia disso, so as confuses
cometidas por alguns autores entre o
Sistema Toyota de Produo (STP) e o JIT,
envolvendo freqentemente, tambm, o
PRODUO
"kanban". "Estas caracterizaes [do STP
como sendo JIT] so altamente superficiais
e indicam a falta de entendimento do
observador quanto a verdadeira essncia do
Sistema Toyota de Produo.,,5
fundamental que se entenda que o JIT
somente um "meio" de alcanar o
verdadeiro objetivo do STP que o de
aumentar os lucros atravs da completa
I
- d d 6
e lllunaao e per as.
A Autonomao ("Jidoka")
A ,!utonomao ('jidoka") consiste em
facultar ao operador ou mquina a
autonomia de parar o processamento
sempre que for detectada qualquer
anormalidade no processamento. Este
conceito surgiu na Toyota a partir dos
esforos de Oh no para que um trabalhador
pudesse operar simultaneamente mais de
uma mquina, aumentando com isso a
eficincia da produo? Na verdade, a
palavra "jidoka" significa simplesmente
automao. "Ninben no tsuita jidoka" ou
"Ninben no aru jidoka" expressam o
verdadeiro significado do conceito, ou seja,
que a mquina dotada de inteligncia e
h
8 A - .
toque umano. utonomaao e mUltas
vezes expressa como simplesmente
"automao com toque humano" e a palavra
"jidoka" tambm usada,
simplificadamente, com este mesmo
significado.
Shingo prefere o termo
"pr-automao" para definir a mquina
com capacidade de parar automaticamente
171
PRODUO
quando a quantidade requerida foi atingida
ou quando anormal acontece no
processamento.
Embora a autonomao esteja
freqentemente associada automao, ela
no um conceito restrito s mquinas. 10
importante notar que o conceito de
autonomao tem muito mais identidade
com a idia de autonomia do que com
automao. Enquanto a autonomia para a
interrupo da linha condio
fundamental, a automao desempenha um
papel secundrio, nem sempre presente.
No STP a autonomao e ampliada para a
aplicao em linhas de produo operadas
manualmente. Neste caso, qualquer
operador da linha pode parar a produo
quando alguma anormalidade for
detectada. II
A idia central impedir a gerao e
propagao de defeitos e eliminar qualquer
anormalidade no processamento e fluxo de
produo. Quando a mquina interrompe o
processamento ou o operador pra a linha
de produo, imediatamente o problema
toma-se visvel ao prprio operador, aos
seus colegas e a sua superviso. Isto
desencadeia um esforo conjunto para
identificar a causa fundamental e
elimin-la, evitando a reincidncia do
problema e conseqentemente reduzindo as
paradas da linha.
A paralisao da mquina ou da linha,
com a imediata pesquisa para levantamento
e correo das causas, o procedimento
chave na obteno dos ndices de qualidade
superiores das fbricas da Toyota em
relao s outras montadoras de veCulos. 12
o Controle da Qualidade
Zero Defeitos (CQZD)
No Sistema Toyota de Produo a
expresso "Zero Defeitos" tem um
significado completamente diferente do
que foi consagrado no ocidente. O
"Controle da Qualidade Zero Defeitos"
(CQZD) na Toyota no um programa,
mas um mtodo racional e cientfico
capaz de eliminar a ocorrncia de
defeitos atravs da identificao e
controle das causas.
So quatro os pontos fundamentais para
a sustentao do CQZD: 13
l.Utilizao da inspeo na fonte. Este
mtodo de inspeo tem carter preventivo,
capaz de eliminar completamente a
ocorrncia de defeitos pois a funo
controle aplicada na origem e no sobre
os resultados.
2.Utilizao de inspeo 100% ao invs
de inspeo por amostragem.
3.Reduo do tempo decorrido entre a
do erro e a aplicao da ao
corretiva.
4.Reconhecimento de que os
trabalhadores no so infalveis. Aplicao
de dispositivos prova-de-falhas
("Poka- Y oke") cumprindo a funo
controle junto execuo.
Como no existe qualquer sentido na
aplicao de dispositivos poka-yoke que
no seja em regime de inspeo 100%, os
pontos fundamentais resumem-se em:
inspeo na fonte; poka-yoke; feed-back e
ao imediata.
172
A meta do CQZD "garantir" qne um
sistema seja capaz de produzir
"consistentemente" produtos livres de
defeitos. Este conceito, na Toyota,
aplicado a todas as operaes e processos
de forma que cada operao e cada processo
seja planejado considerando todas as
possibilidades de falha. Esta postura
preventiva evita a execuo sob condies
anormais (erros) que gerariam o defeito.
Existe uma relao muito forte de causa
e efeito entre erros e defeitos.
Normalmente os defeitos so o efeito da
utilizao incorreta de algum (ou vrios)
dos fatores de produo. Foi
aproveitando-se desta idia que a inspeo
na fonte estruturou-se, ou seja,
identificando e mantendo sob controle os
erros antes que se tomem efetivamente
defeitos. Portanto, a utilizao eficaz da
inspeo na fonte depende do
reconhecimento da existncia da relao
de causa-e-efeito entre erros e defeitos,
da identificao dos tipos de erros
possveis e da aplicao de tcnicas
capazes de neutraliz-los.
o CQZD a base operacional essencial
para a prtica da autonomao.
Uma Nova Proposta de
Estrutura para o Sistema
Toyota de Produo
Monden foi um dos primeiros autores a
tentar representar o modelo de
gerenciamento da Toyota. Em 1981,
PRODUO
Monden publicou um artigo onde
apresentava uma primeira verso da
estrutura do STP (ver fig.l). Em 1983, este
autor apresentou uma segunda e mais bem.
elaborada estrutura para o STP (ver figo
2).14
A partir da leitura das obras de Ohno e
Shingo percebe-se que, apesar de
extremamente racional e conveniente para
o estudo do STP, a estrutura proposta por
Monden no apresenta elementos
fundamentais para o equilbrio do sistema e
di versas relaes importantes entre os
elementos tambm no esto presentes.
A idia central desta pesquisa que,
atravs da incorporao destes elementos e
relaes ausentes na estrutura proposta por
Monden, seja possvel a construo de uma
estrutura mais consistente e abrangente do
STP (fig. 3). Como decorrncia disto,
espera-se proporcionar uma idia mais clara
a respeito do STP para fins de pesquisa
acadmica, servindo tambm como um
instrumento de orientao s iniciativas de
implantao do sistema.
As diferenas entre a estrutura proposta
por Monden (fig. 2) e a estrutura proposta
por esta pesquisa (fig. 3) evidenciam-se
atravs de uma simples comparao entre
as duas. No entanto, fundamental
perceber que a raiz destas diferenas reside
na ampliao das relaes da
"autonomao" ("jidoka") dentro do
sistema, levando-a a ocupar a posio de
verdadeiro pilar de sustentao do STP e I}a
introduo do "controle da qualidade ,zero
defeitos" (CQZD) como sua base essencial.
173
PRODUO
El.inaio do que no necatrio (despetdrciol):
eQltlCiabente imenlllio [aloquei)
Jlnlln-Ti.e
(produzir as unidades nec" .. u
MO quanlidade e no '''.po _oo)
Figura 1: Primeira Verso da Estrutura do Sistema Toyota de
Produo Segundo Monden (1981, p.38)
174
PRODUO
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Figura 2: Estrutura do Sistema Toyota de Produo Segundo Monden (1984, p.2)
175
PRODUO
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Figura 3: Estrutura do Sistema Toyota de Produo Proposta pela Pesquisa
176
Cinco outros elementos so
introduzidos: "estratgia de marketing",
" n a g a r a ; ~ 15 "manuteno produtiva total"
(MPT) , "quebra zero" e os "5 S's".
Embora no se pretenda, nesta pesquisa,
abordar as relaes do STP em nvel
externo, envolvendo clientes e
fornecedores, inevitvel propor a
introduo da estratgia de "marketing"
como um dos elementos do sistema. Seria
possvel apontar uma srie de argumentos
em favor desta proposta. No entanto,
suficiente recordar que Kotler e outros
consideram a estratgia de "marketing"
como a mola-mestra do avano da Toyota
no mercado mundial. Estes autores
apresentam evidncias que indicam que a
aplicao da estratgia de "marketing"
agressiva sustentada pela estrutura interna
do STP.
17
o "nagara" surge como decorrncia da
ampliao das relaes da autonomao,
enquanto que o MPT e a quebra zero
aparecem como uma conseqncia da
introduo do CQZD e de sua aplicao s
mquinas, equipamentos e instalaes
fabris. Os 5 S' s so incorporados
estrutura como um pr-requisito essencial
para a implementao da MPT.
Embora as modificaes introduzidas
na estrutura que Monden prope estejam
centradas na autonomao e CQZD,
impossvel deixar de se surpreender com a
posio discreta que Monden reserva ao
TQC.
No modelo deste autor (fig. 2), o TQC
sustentado pela administrao funcional e
PRODUO
qualidade assegurada, ao mesmo tempo em
que mantm uma relao direta com o
aumento da receita.
N a figura 3, o TQC aparece dando
suporte ou desdobrando-se nas atividades
de pequenos grupos, na administrao
funcional, na MPT, na estratgia de
"marketing" e resultando num aumento da
moral dos trabalhadores.
Esta proposta de mudana de posio do
TQC procura estar sintonizada com a
interpretao de Shingo, que coloca o TQC
na base das atividades dos CCQ's (ver
f
4) 18 E 1 - ,
19.. sta 19aao e extremamente
importante na promoo do CQZD.
19

interessante notar que a ligao direta entre
o TQC e as APG' s no aparece representada
na estrutura proposta por Monden (ver figo
2).
,A
lllspeao
na Fonte
CQZO
CCQ"S
TQC
Figura 4: A Base do CQZD
Fonte: Shingo (1986, p. 13)
177
PRODUO
Ratificando esta relao direta entre o
TQC e as APG's, Shingo afirma que a
palavra "total" do TQC significa ampliar o
raciocnio e as prticas do controle da
qualidade para todas as reas da empresa.
20
O que obtido atravs da organizao de
atividades de CCQ's em todas as reas e
setores.
Outra alterao fundamental que esta
pesquisa prope a ampliao das
condies sob as quais o aumento da
lucratividade pode ser praticado. A julgar
pela capacidade da Toyota no atendimento
a pedidos quase personalizados, no
exagerado afirmar que o STP est apto a ser
aplicado tambm em mercados em
expanso com demanda por produtos
variados e diferenciados.
Voltando ao foco central da proposta
desta pesquisa, observa-se que Monden
reconhece a autonomao como um dos
pilares do STP,21 mas na estrutura que ele
prope (fig. 2), e mesmo no texto de seu
livro, a autonomao parece muito menos
importante do que o nT e o "Kanban", por
exemplo.
Do texto de Monden se extrai
evidncias de distores do conceito de
autonomao:
"Autonomao ou "Jidoka"
essencialmenti
2
as melhorias efetuadas
no equipamento que servem rara reduzir O
nmero de trabalhadores. ,,2
"[ ... ] I mtodos mais tradicionais de
controle da qualidade foram substitudos
pela auto-inspeo de todas as unidades no
interesse de redues futuras de unidades
defeituosas. Este conceito denominado
de "Jidoka" ou autonomao para o
Controle de Qualidade. ,,24
A essncia da autonomao no a
reduo do nmero de operrios, embora
isto seja um dos resultados obtidos. A
essncia , isto sim, facultar ao operador ou
mquina a autonomia para a paralisao
da operao sob a presena de qualquer
anormalidade.
Nota-se tambm que Monden faz
confuso entre o conceito de autonomao
e o conceito de auto inspeo em regime de
100%. A autonoma-o pode estar
associada a esta modalidade de inspeo
com o objetivo de "eliminao" dos
defeitos, mas continuar a ser um conceito
completamente distinto.
Os sistemas Poka-Y oke so tratados por
Monden como "sistemas prova-de-tolos
("foolproof system") para a paralisao da
linha".25 O autor chega a afirmar que os
sistemas prova-de-tolos so usados para
eliminar os defeitos que podem ocorrer
devido ao descuido [erro?] por parte do
trabalhador [ .... ]".26 27 Contudo, sem
reconhecer a existncia da inspeo na
fonte como o nico mtodo de inspeo
capaz de atender ao objetivo de eliminao
completa dos defeitos, a utilizao dos
sistemas "foolproof' pode, no mximo,
reduzir o nmero de defeitos. Realmente,
parece que Monden no percebeu a
preocupao da Toyota em eliminar os
defeitos atravs da deteco dos erros.
178
A Relao entre a
Autonomao ("Jidoka") e o
Controle da Qualidade Zero
Defeitos (CQZD)
A deteco de anormalidades e a
subseqente paralisao da linha ou
operao para a aplicao de imediata ao
corretiva a principal funo da
autonomao.
Um sistema de inspeo eficaz,
incorporado operao, essencial para
que a autonomao cumpra a sua funo de
controle. O CQZD, atravs da aplicao de
dispositivos "poka-yoke" em regime de
inspeo 100%, capaz de operacionalizar
a funo controle necessria
autonomao.
O objetivo da Toyota com a interrupo
das operaes sob condies anormais
identificar o problema, eliminando-o
completamente. Quando esta anormalidade '
pode se manifestar como um defeito no
produto, o objetivo passa a ser o de evitar a
sua ocorrncia atravs de uma ao
preventiva, isto , a identificao de suas
origens (erros) e a deteco das
anormalidades ainda nesta fase. A inspeo
na fonte (deteco de erros), elemento
fundamental do CQZD, garante o
atingimento deste objetivo (zero defeitos).
Assim, o exerccio da autonomao na
Toyota procura estar sempre vinculado ao
compromisso de evitar a ocorrncia dos
defeitos atravs da deteco dos erros e sua
correo.
PRODUO
As Outras Relaes da
Autonomao e do Controle da
Qualidade Zero Defeitos
Dentro da nova estrutura (fig. 3) do
STP, a autonomao aparece em posio
que realmente a consolida como um dos
pilares de sustentao do sistema.
A autonomao mantm relao direta
com outros oito elementos alm da relao
com oCQZD, anteriormente discutida.
curioso notar que nesta proposta a
autonomao e o elemento detentor do
maior nmero (nove) de relaes diretas
com outros elementos. Destas nove, trs
so relaes das quais a autonomao
depende para seu funcionamento e seis so
relaes com elementos sustentados pela
autonomao.
O CQZD, por sua vez, aparece na
estrutura do STP (fig. 3) sustentado pelas
Atividades de Melhorias (promovidas) por
Pequenos Grupos (APG's), conforme se
poder discutir a seguir.
A Autonomao e a Reduo de
Custo pela Eliminao de Perdas
A autonomao capaz de atacar direta
e efetivamente 3 das 7 perdas
28
a saber:
perda por superproduo; perda por espera
e perda por fabricao de produtos
defeituosos. Alm de eliminar perdas
secundrias associadas a estas 3 perdas
primrias.
179
PRODUO
Perda por superproduo quantitativa:
na medida em que a mquina est equipada
com um dispositivo capaz de interromper o
processamento no momento em que a
quantidade de produo planejada tenha
sido atingida, no haver excesso de
produo e. portanto, a perda por
superproduo quantitativa ser
completamente eliminada. Este foi o
primeiro tipo de perda eliminado no
Sistema Toyota de Produo. Hoje, quando
se fala em perda por superproduo na
Toyota, entende-se imediatamente como
perda por produzir antecipadamente.
Perda por espera: o equipamento dotado
da capacidade de detectar a ocorrncia de
qualquer anormalidade dispensa a presena
do operador observando todo o
processamento. Ou seja, a funo controle,
antes atribuio do operador, est
incorporada ao prprio processamento.
Perda por fabricao de produtos
defeituosos: com a autonomao, o
processamento interrompido ao primeiro
sinal de anormalidade. A mquina no
executa o processamento sob condies de
risco de ereo de produtos defeituosos.
necessrio que o operador ou a equipe
responsvel atue sobre o processo de forma
a eliminar a causa do problema (corrigir o
processamento) para que a produo
retome o curso.
A Autonomao e as Atividades de
Melhorias por Pequenos Grupos
(APG's)
A relao entre a autonomao e as
APG' s na estrutura proposta por esta
pesquisa (fig. 3) tambm reconhecida por
Monden(fig. 2)?9 Portanto, as observaes
a respeito deste vnculo podem se restringir
ao estritamente necessrio para ratificar as
suas concluses. 30
Esta relao parece ser mantida
basicamente de duas maneiras: atravs da
participao dos trabalhadores no estudo
dos processos e operaes para
identificao da natureza das
anormalidades e projeto do sistema
adequado de controle (deteco e chamada
- . 31) , d
para aao corretiva e atraves a
participao no esforo de solucionar os
problemas detectados. As APG' s so a
base essencial para a ampliao das
oportunidades de aplicao da
autonomao na Toyota e de sua
manuteno.
Segundo Monden, as melhorias
oriundas das APG's utilizam dois canais
distintos: o conhecido Crculo de Controle
de Qualidade (CCQ)32 e o Sistema de
Sugestes
33
tambm bastante difundido no
ocidente.
34
A Autonomao e a Administrao
Funcional
A administrao funcional ou
administrao com funes cruzadas foi
desenvolvida por Ishikawa em 1960, sendo
logo depois adaptada e incorporada ~ e 1 a
Toyota Motor Co. com muito sucesso. 5
De -acordo com a definio de Monden:
"Grupos Funcionais no agem como
equipes de projeto ou fora-tarefa. Mais
precisamente, so unidades formalmente
180
constitudas, tomadoras de deciso, cujo
poder atravessa linhas e controle
departamentais para amplas funes de
cooperao. Consistindo tipicamente de
gerentes de departamento de todas as
d [
J
" 36
partes a empresa .... .
Os grupos funcionais so a base da
administrao ou gerenciamento funcional,
constituindo-se em importante instrumento
de negociao para a introduo de
mudanas que envolvam diversas reas ou
departamentos.
A administrao funcional na Toyota,
trabalha segundo duas linhas distintas de
atuao, chamadas funes-propsito ou
funes objetivo: a garantia da qualidade e
d
.. - d 37
a a rrulllstraao e custos.
A interao entre a administrao
funcional e a autonomao pode ser
percebida pelos esforos para a garantia da
qualidade, empreendidos pelos grupos
funcionais.
A garantia da qualidade procura
assegurar satisfao, contabilidade e
economia para o consumidor atravs da
oferta de produtos de alto padro de
qualidade. Para que este objetivo seja
alcanado, cada departamento se preocupa
com a garantia da qualidade em todas as
suas atividades e, em seguida, como
decorrncia desta mobilizao, so
especificados todos os meios necessrios.
Autonomaoe Multifuncionalidade
A introduo da autonomao permitiu
ao STP a reduo ou eliminao de uma
PRODUO
perda de reflexos significativos no custo de
fabricao: a perda por espera do
trabalhador.
Com as mquinas habilitadas para se
"auto-supervisionarem", ou seja, parar ao
menor sinal de anormalidade no
processamento, os trabalhadores podem ser
treinados para operar outras mquinas
durante o processamento do produto na
primeira mquina.
Existem duas modalidades de
multifuncionalidade: o sistema de operao
de mltiplas mquinas e o sistema de
- d '1 I 38
operaao e mu tlp os processos.
No sistema de operao de mltiplas
mquinas o trabalhador opera diversas
mquinas simultaneamente, por exemplo,
cinco furadeiras ou cinco tomos ou mesmo
cinco mandriladas dispostas em layout
conveniente. J no sistema de mltiplos
processos, o trabalhador opera diversas
mquinas seguindo o fluxo de fabricao do
produto, isto , o sistema de operao de
mltiplas mquinas aplicado em
diferentes processos ao longo do fluxo de
produo de um produto em particular.
A multifuncionalidade permite o
desenvolvimento de um outro elemento do
STP
" ,,39 d d
: o nagara, que no sentl o estrIto o
termo, a execuo simultnea de
operaes secundrias ou selecionadas e a
operao principal, 40 utilizando-se os
tempos de folga existentes.
Embora a definio acima encerre a
principal caracterstica do "nagara"
(utilizao dos tempos de folga), Shingo
181
PRODUO
chama a ateno para o fato de que muitas
empresas empenhadas em aplicar o STP
esto apenas preocupadas com a utilizao
efetiva dos tempos de folga, perdendo a
grande potencialidade do "nagara", que a
capacidade de imprimir um fluxo contnuo
e unitrio produo atravs da
sincronizao de trabalho e da quebra da
. - d I 41
orgamzaao o ayout por processo.
A Autonomao e a Qualidade
Assegurada
A qualidade assegurada, dentro do
contexto do STP, pode ser definida como a
garantia de um fluxo contnuo de produtos
livres de defeitos em todas as etapas
(processos) de fabricao, ou seja, a
garantia da eliminao total de qualquer
perda por fabricao de produtos
defeituosos. Ora, este o resultado direto e
mais significativo da aplicao da
autonomao, uma vez que os operrios e
as mquinas esto preparados para a
interrupo do processamento ao primeiro
sinal de anormalidade.
A Toyota tem como um de seus
objetivos a satisfao do cliente com a
qualidade do produt0
42
. Portanto, a
qualidade assegurada um elemento que
sustenta este compromisso com o mercado
e ao mesmo tempo atua como uma alavanca
de ampliao da participao da Toyota no
mercado mundial.
Na estrutura do STP (fig. 3) percebe-se
que a qualidade assegurada um elemento
fundamental para o funcionamento do
"kanban". Monden, assim como diversos
outros autores, enuncia um conjunto de 5
regras" para a aplicao exitosa do
"kanban". A terceira regra alerta que os
produtos defeituosos no devem ser
enviados ao processo ulterior sob pena de
ocasionar uma auto-destruio do sistema
"kanban", j que no existem estoques
destinados a compensar as perdas por
fabricao de produtos defeituosos.
A qualidade assegurada desempenha
um importante papel na manuteno do
Controle da Qualidade Total (TQC) porque
uma vez que a qualidade do produto esteja
garantida atravs da aplicao do Controle
da Qualidade Zero Defeitos (CQZD) e da
Autonomao, as atividades e os esforos
do TQC podem ser dirigidos para a
melhoria da qualidade do trabalho em si
44
(a verdadeira essncia do TQC), atingindo
resultados muito mais amplos do que seria
possvel com o foco dirigido s melhorias
da qualidade do produto.
A Autonomao e o "Just-in-Time"
(JIT)
O TIT precisa de um mecanismo que
garanta que cada processo fabrique
somente a quantidade necessria de
produtos, livres de qualquer defeito que
possa impedir a sua utilizao quando
necessarlOS. Em outras palavras, o TIT
necessita do suporte de um elemento capaz
de eliminar por completo as perdas por
superproduo quantitativa e por
fabricao de produtos defeituosos.
Foi discutido anteriormente a
capacidade da autonomao em combater
estas duas perdas, portanto ela se constitui
como uma base essencial para a
operacionalizao do TIT.
182
o CQZD um para a
aplicao do JlT. 4 Ora, o CQZD
implementado pelo STP atravs da
associao com a autonomao, portanto
pode-se afIrmar que o objetivo do "zero
defeitos", essencial para o JlT, perseguido
e alcanado atravs da aplicao da
autonomao em todos os processos de
fabricao.
A Autonomao, o Aumento da
Moral dos Trabalhadores e o Respeito
Condio Humana
A delegao de autonomia para
paralisao de uma linha ou operao uma
forma de reconhecer a capacidade dos
trabalhadores do cho-de-fbrica em
identifIcar e agir sobre as anormalidades.
Este reconhecimento proporciona um alto
nvel de motivao e moral, atuando como
propulsor das iniciativas dos trabalhadores
em introduzir melhorias.
Alm disso, a aplicao da
autonomao dispensa que o trabalhador se
mantenha em estado de alerta total no
controle das operaes, pois a ocorrncia de
qualquer anormalidade detectada por
dispositi vos acopladas ao
46
processamento.
A autonomao apresenta, tambm, a
vantagem de poder ser aplicada em
operaes que envolvam grandes riscos
integridade fsica dos trabalhadores, de
forma que eles so mantidos distncia
dessas operaes, sendo chamados a
intervir somente nos casos de ocorrncia de
problemas.
PRODUO
A Autonomao e a Manuteno
Produtiva Total (MPT)
"Se ocorrem problemas na operao
manual ou com a mquina, eles param a
- ,. ,,47
operaao ou a maquma .
Este procedimento, caracterstico da
autonomao, e aplicado no s para a
deteco e correo de anormalidades no
produtb, mas tambm para identifIcar e
eliminar problemas que possam afetar o
desempenho e a vida til das mquinas e
equipamentos. A utilizao da
autonomao com este objetivo pode ser
uma soluo muito sensata. 8 A eliminao
completa das quebras das mquinas
alcanada atravs da aplicao de
mecanismos que permitam a deteco do
problema e a interrupo imediata do
processamento, de forma a implementar
solues que ataquem a origem das
quebras.
49
O STP no poderia deixar de dispensar
uma ateno especial manuteno das
mquinas, pois os estoques mnimos entre
processos no so suficientes para absorver
paradas por quebras que afetariam a
sincronizao da produo. Alm disso, o
funcionamento de uma mquina ou
equipamento sob condies precrias
aumentaria o risco de gerao de produtos
defeituosos, o que tambm afetaria o fluxo
de produo.
Na figura 3, a quebra zero,50 elemento
essencial tanto para a sincronizao da
produo como para a qualidade
assegurada, alcanada e sustentada pela
Manuteno Produtiva Total (MPT).
183
,..
PRODUO
A MPT pode ser definida como "uma
abordagem de parceria entre todas as
funes organizacionais, mas
particularmente entre a produo e a
manuteno, para a melhoria contnua da
qualidade do produto, eficincia da
operao, garantia da capacidade e
,,5T
d
d C
segurana, a equan o-se peneltamente
s exigncias de disponibilidade integral
das mquinas nos sistemas de produo sem
estoques. 52
As atividades de melhorias
desenvolvidas pelos grupos de trabalho
buscam identificar a verdadeira causa das
quebras atravs da aplicao de
instrumentos de anlise normalmente
simples, como o caso do "Por qu 5
Vezes".53 Estes grupos tm autonomia para
implementar as mudanas necessrias nos
equipamentos e instalaes mas mantm-se
orientados pela hierarquia, com sua conduta
sintonizada com as diretrizes da alta
administrao.
o papel dos pequenos grupos de
trabalho (APG's) estende-se tambm
preparao e preservao de um ambiente
propcio para as atividades de manuteno
propriamente ditas. Este ambiente depende
de cinco fatores fundamentais; organizao
("seiri"), arrumao ("seiton"), limpeza
("seiso"), padronizao ("seiketsu") e
disciplina ("shitsuke"), abordados de forma
sistemtica atravs de uma tcnica
gerencial denominada 5 S' s54. O
cumprimento de cada um destes requisitos
(fatores) exercitado essencialmente pelo
pessoal diretamente envolvido com as
atividades operacionais, conforme pode ser
observado na figura 3.
Capacitar os operadores para a
manuteno de suas prprias mquinas gera
um aumento de sua autoconfiana e a
valorizao da sua capacidade de contribuir
para a otimizao do sistema produtivo. Os
operadores sentem-se motivados a
apresentar e acolher sugestes do seu grupo
de trabalho, pois percebem, entre outros
beneficies, a melhoria do seu ambiente e
condies de trabalho.
o Controle da Qualidade Zero
Defeitos (CQZD) e as Atividades de
Pequenos Grupos (APG's)
O maior canal de manifestao das
atividades de melhorias promovidas por
pequeflos grupos , sem dvida, os Crculos
de Controle de Qualidade (CCQ's).
Shingo enfatiza a necessidade das
atividades em grupo para a promoo do
controle da qualidade, chegando a
reconhecer, especificamente, a importante
contribuio das atividades dos CCQ's na
sustentao do CQZD.
55
A "Union of Japanese Scientists and
Engineers" (JUSE), principal rgo de
orientao e fomento s atividades dos
CCQ' s no Japo, define a qualidade
assegurada como um dos objetivos dos
CCQ's, ao mesmo tempo em que
recomenda que as aes para atingir este
objetivo se desenvolvam no sentido de
eliminar reparos, i n ~ e o e seleo junto
linha de produo.
5
Os CCQ's tm no CQZD o melhor e
mais eficaz instrumento para viabilizar a
fabricao com qualidade assegurada. A
184
interao entre o CQZD e as APG' s se
materializa da mesma forma como acontece
entre a autonomao e as APG's, ou seja,
atravs de identificao das oportunidades
de implantao de controles eficazes e nas
intervenes para a eliminao das
anormalidades detectadas. A idealizao
de sistemas "poka-yoke", por exemplo,
uma atividade compatvel com os objetivos
e as atribuies dos grupos de CCQ.
Concluses
o Sistema Toyota de Produo (STP)
tem sido unanimemente apontado como o
mais eficaz modelo de gerenciamento
industrial e tem se mostrado flexvel quanto
s transferncias para outros ambientes. A
implantao de fbricas japonesas nos EUA
tem servido como exemplo incontestvel
desta possibilidade.
Es ta pesquisa proporcionou uma
explorao sobre aspectos fundamentais do
STP, permitindo perceber que a
autonomao e o controle da qualidade zero
defeitos (CQZD) so elementos essenciais,
sem os quais talvez o STP no aparecesse
como modelo.
Esta pesquisa serviu, tambm, para
mostrar que a ateno e o estudo para o
entendimento do modelo japons no pode
ser dirigida para um elemento em
particular, como tem se verificado em
diversas interpretaes do modelo,
centradas no JIT.
imprescindvel a viso e interpretao
sistmica. To ou mais importante do que
a prpria eficincia na aplicao de um
conceito ou mecanismo em particular, a
PRODUO
interao que este elemento capaz de
desenvolver dentro do sistema. Os
resultados positivos da aplicao do STP
decorrem muito mais da sinergia entre os
diversos elementos do que do somatrio das
contribuies isoladas de cada um.
Abordando especificamente a questo
do redimensionamento da autonomao e a
introduo do CQZD na estrutura do STP,
contundente a concluso de que, a
essncia da funo controle desempenhada
no STP, no perfeitamente entendida por
Monden. Ajulgar pela anlise das diversas
obras consultadas ao longo desta pesquisa,
possvel que esta concluso seja ampliada,
aplicando-se, tambm, para diversos outros
autores que tm estudado e/ou publicado
artigos e livros abordando o STP.
perfeitamente possvel afirmar que a grande
maioria dos estudos a respeito do STP no
tem captado uma faceta essencial ao
funcionamento do sistema: "A completa
eliminao dos defeitos atravs da
identificao, deteco e ao imediata
sobre os erros fundamentais".
A partir de uma abordagem sistmica,
fortemente vinculada ao princpio de
reduo de custos pela eliminao de
perdas, a Toyota Motor Co. foi capaz de
operacionalizar a funo controle na
deteco das causas fundamentais dos
defeitos. O resultado disto a aplicao do
CQZD associado autonomao nos
processos de fabricao.
Finalizando, importante ter presente
que a proposta desta pesquisa a
construo de um "modelo terico" que
proporcione uma interpretao mais
185
PRODUO
proxlma do que o STP na prtica.
Contudo, impossvel reduzir a zero a
distncia existente entre o "terico" e o
"prtico".
Sabe-se da existncia de diversas outras
relaes que no foram representadas,
como por exemplo, relaes de
Notas
retro alimentao ("feedback") entre muitos
elementos.
Portanto, as interaes e a dinmica das
relaes entre os elementos do sistema,
levam a crer que as discusses e estudos
sempre sero capazes de proporcionar a
ampliao das interpretaes e a introduo
de modificaes na estrutura.
1. " preciso cautela para no adotar apenas algumas partes [do STP]. Na medida em
que elas so interdependentes, devem ser introduzidas simultaneamente." (Ferro, citado
por Humphrey, em Hirata, 1993, p. 242-3).
2. Motta, Paulo Csar D., 1993, p. 55
3. ibidem, p. 55
4. ibidem, p. 56
5. Shingo, Shigeo, 1988, p. 388
6. ibidem, p. 412
7. ibidem
8. Monden, Yasuhiro, 1983; Productivity Press, 1986
9. Shingo, Shigeo, 1981; 1988
10. Monden, Yasuhiro, 1983
11. Olmo, Taiichi, 1988
12.Ver Womack, James P. et ai., 1992, p. 73
13. Shingo, Shigeo, 1986
14. Monden, Yasuhiro, 1984, p. 2
15. Execuo simultnea de operaes secundrias ou selecionadas e a operao
principal utilizando-se dos tempos de folga associados operao principal de forma a
imprimir um fluxo contnuo a cada pea fabricada.
16. uma abordagem de parceria entre todas as funes organizacionais, mas
particularmente entre a produo e a manuteno, de forma a implementar o aprimoramento
contnuo da qualidade do produto, da eficincia operacional, da garantia da capacidade
produtiva e da segurana.
17. Kotler, Philip et ai., 1986, p. 27-31
18. Shingo, Shigeo, 1986, p. xiii
19. Shingo, Shigeo, 1986, p. xv
20. Shingo, Shigeo, 1988, p. 205
21. Monden, Yasuhiro, 1984, p. I
186
PRODUO
22. A essncia da autonomao responder ao princpio fundamental da completa
eliminao de perdas. reduo no nmero de trabalhadores uma decorrncia planejada
da eliminao das perdas por espera (grifo nosso).
23. Monden, Yasuhiro, 1983, p. 123-4
24. ibidem, p. 140
25. ibidem, p. 145
26. ibidem, p. 145
27. Monden parece no ter reconhecido a existncia de uma relao de causa-e-efeito
entre erros e defeitos. Para ele, a funo controle exercida somente atravs da deteco
de defeitos.
28. As 7 classes perdas propostas por Olmo e Shingo so as seguintes: I perda por
superproduo (quantitativa e por antecipao); 2 perda por espera; 3 perda por fabricao
de produtos defeituosos; 4 perda por transporte; 5 perda por movimentao; 6 perda no
processamento em si; 7 perda por estoque. Existem, obviamente, outras classes de perdas.
Estas 7, no entanto, abrangem a quase totalidade das perdas presentes num ambiente
industrial. (Ghinato, 1994, p.62)
29.Monden, Yasuhiro, 1984, p. 2
30.ibidem, p. 6, 69-80
31. A chamada para ao corretiva pode ser realizada atravs de mecanismos de
paralisao da operao e/ou de simples sinalizao (alarme) sonoro ou visual.
32. Em 1987 a Toyota mantinha 6650 CCQ's em atividade, com um total de 25 mil
trabalhos implantados no ano. (Toyota Motor Corp., 1989, p. 28)
33. Em 1986 a Toyota recebeu 2,65 milhes de sugestes de seus colaboradores, com
uma mdia de 48 sugestes/funcionrio (ibid., p. 27)
34. Monden, Yasuhiro, 1984, p. 74-7
35.lshikawa, Kaoru, 1993, p. 117
36. Monden, Yasuhiro, 1984, p. 93
37. ibidem, p. 933 95
38. Shingo, Shigeo, 1981, p. 239; Olmo, Taiichi, 1988, p. 125
39. Nagara um termo japons que significa "a realizao simultnea de duas ou mais
atividades". Como acontece para diversos outros termos, a palavra "Nagara" no tem
sinnimo adequado em ingls ou portugus e portanto ser mantida no decorrer deste
trabalho.
40. Shingo, Shigeo, 1981, p. 147
41. ibidem, p.21O-2
42. Monden, Yasuhiro, 1984, p. 81
187
PRODUO
43. As 5 Regras do Kanban: Regra I: O processo subseqente deve retirar, no processo
precedente, os produtos necessrios, nas quantidades necessrias e no ponto necessrio em
tempo; Regra 2: O processo precedente deve produzir seus produtos nas quantidades
requisitadas pelo processo subseqente; Regra 3: Produtos com defeitos no devem ser
enviados ao processo subseqente; Regra 4: O nmero de Kanbans deve ser minimizado;
Regra 5: Kanban usado para adaptar pequenas flutuaes na demanda. (Monden, 1984,
p.13)
44. O foco na melhoria da qualidade do trabalho em si na verdade pode resultar,
tambm, em melhoria da qualidade do produto.
45. Shingo, Shigeo, 1988, p. 413
46. As anormalidades podem ser detectadas nas demais operaes (transporte,
movimentao, espera, ... )
47. Shingo, Shigeo, 1981. p. 187
48. ibidem, p. 44
49. ibidem, p. 309
50. Segundo Takasan, Kosei (1992, p. 38-9), quebra pode ser entendida como a perda
da funo previamente definida que pode se manifestar atravs de parada de funcionamento
ou queda do desempenho.
51. Maggard, Bill N. e Rhyne, David M., 1992.
52. ibidem
53. O "Porqu 5 vezes" ("Why flve times") um mtodo que consiste em perguntar
sistematicamente "Porqu?" at a identificao da causa fundamental (origem) de um
problema.
54.5 S's : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke; Osada, Takashi, 1992, p. 34-5
55. Shingo, Shigeo, 1986, p. xiv, xv Seiketsu e Shitsuke; Osada, Takashi, 1992, p. 34-5
56. Unio Brasileira dos 9 Crculos de Controle de Qualidade - UBCCQ, 19859 p. 30
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Princpios gerais de crculos de controle de
qualidade. So Paulo, Guteplan, 1985.
Gostaria de registrar os meus agradecimentos aos Professores Dr. Syoji Katsuo do
Departamento de Mecatrnica e Engenharia de Preciso da Universidade de Tohoku e
Dr. Fujii Susumu do Departamento de Engenharia de Sistemas e Computao da
Universidade de Kobe pelo apoio prestado durante o desenvolvimento deste trabalho.
Este autor contou, tambm, com o suporte essencial do Ministrio da Educao e
Cultura do Japo (Monbusho).
189