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RESUMO: O presente trabalho aborda o tema Avaliao de Desempenho, de forma abrangente e sucinta. So tratados os principais procedimentos a cumprir bem como os mtodos mais usados na Avaliao de Desempenho e respectivos erros associados.
INDCE 1. INTRODUO 3 2. AVALIAO DE DESEMPENHO ENQUADRAMENTO 2.1. O QUE AVALIAO DE DESEMPENHO 3 2.2. OS PARTICIPANTES DO PROCESSO 3 2.2.1. O AVALIADOR 3 2.2.2. O AVALIADO 4 2.3. OBJECTIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO 2.3.1. OBJETIVOS GERAIS 4 2.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 5 2.4. PRESSUPOSTOS DA AVALIAO 2.4.1. DEFINIO DAS COMPETNCIAS 5 2.4.2. ANLISE DAS VARIVEIS 5 2.4.3. COMPROMETIMENTO 6 3. BENEFCIOS PARA OS AVALIADORES E AVALIADOS 4. AVALIAO GLOBAL DO DESEMPENHO 4.1. DEFINIO DE OBJECTIVOS 7 4.1.1. O QUE SO OBJECTIVOS 7 4.1.2. PRINCPIOS A CONSIDERAR NA DEFINIO DE OBJECTIVOS 7 4.1.3. COMO DEFINIR OBJECTIVOS 8 4.1.4. COMO AVALIAR OS OBJECTIVOS 10 4.2. AVALIAO PRVIA DO DESEMPENHO 10 4.3. AUTO-AVALIAO 11 4.4. ENTREVISTA 4.4.1 REGRAS A CONSIDERAR 4.5. HARMONIZAO DAS AVALIAES 4.6. INFORMAES RESULTANTES 5. MTODOS PARA AVALIAO DE DESEMPENHO 5.1. MTODOS TRADICIONAIS 5.1.1. PONTOS CRTICOS E DESVANTAGENS 5.1.2. PRINCIPAIS ERROS 5.2. AVALIAO POR COMPETNCIAS 5.2.1. METODOLOGIA 6. CONSIDERAES FINAIS 7. CONCEITOS CHAVE 8. BIBLIOGRAFIA 12 12 13 13 14 15 15 17 18 19 19 2 11
3. INTRODUO
Actualmente as instituies procuram avaliar para evoluir e resgatar o que mais humano nas pessoas, ou seja: o conhecimento, a criatividade, a sensibilidade e o seu compromisso. De acordo com FISCHER (2004), a ideia de um modelo de gesto de desenvolvimento mtuo, ou seja, a organizao, ao desenvolver-se, desenvolve pessoas e estas, a organizao. importante que a empresa encontre dispositivos de avaliao mais efectivos que gerem resultados amplos e duradouros para a instituio e para a prpria pessoa, de acordo com os objectivos organizacionais, tais como: o Planeamento Estratgico, a Avaliao Institucional, o Programa de Certificao e a Implantao da Carreira dos funcionrios. Surgiu ento a Avaliao de Desempenho que foi originalmente estruturada para mensurar o desempenho e o potencial do funcionrio, tratando-se de uma avaliao sistemtica, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela fornece aos colaboradores informaes sobre a prpria actuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir a sua independncia e motivao para a realizao do trabalho. O desempenho reflectese no sucesso da prpria organizao e talvez por isso caracterstica mais bvia a ser medida.
Avaliar anualmente os seus funcionrios directos; Garantir o cumprimento do calendrio de avaliao; Assegurar a aplicao do sistema de avaliao do desempenho de acordo com as regras legais e nos termos do procedimento interno do organismo; Contribuir para a harmonizao e equilbrio do sistema de avaliao e o estmulo do mrito; Promover e realizar a entrevista de apreciao anual de desempenho; Ponderar as expectativas dos avaliados na identificao das respectivas necessidades de desenvolvimento. 2.2.2. O Avaliado So deveres do avaliado: Colaborar com o respectivo avaliador na definio dos objectivos e respectivos nveis de concretizao a atingir anualmente; Efectuar a autoavaliao e preencher a respectiva ficha; Participar na entrevista anual de apreciao de desempenho. So direitos do avaliado: Conhecer os critrios de avaliao, nomeadamente, os objectivos e as ponderaes a considerar; Participar na entrevista anual de apreciao de desempenho; Reclamar/recorrer em caso de discordncia da avaliao atribuda; A confidencialidade dos resultados das avaliaes.
2.3.2 Objectivos Especficos a. objectivos individuais: relacionam-se ao aprimoramento pessoal e profissional para atingir um melhor desempenho dentro da equipa/Unidade. b. objectivos da equipa: traduzem os resultados esperados de todo o grupo de trabalho a que o avaliado pertence para atingir um melhor desempenho dentro da Unidade/Instituio. c. objectivos institucionais: representam a soma dos objectivos individuais e da equipa.
4.4.2. Anlise das variveis Para a anlise dessas trs variveis, os avaliadores devero levar em considerao o desempenho das equipes e dos indivduos no que se refere ao comprometimento de ambos, quanto actuao e contribuio, para atingir os resultados esperados. O desempenho ser analisado a partir das seguintes competncias e habilidades: Competncias Tcnicas: dizem respeito aplicabilidade dos conhecimentos e experincias especficas no que se refere ao uso das ferramentas, materiais, normas, procedimentos e metodologias necessrias para o desenvolvimento das actividades/servios. Habilidades Pessoais: so as aces do indivduo, considerando factores de natureza interna, ou seja, aquilo que prprio e particular de cada um, e que um referencial de personalidade, de modo que seja perceptvel pelas atitudes quanto ao envolvimento e auto-desenvolvimento e que reflectem no desempenho das actividades/servios. 5
Esta componente do sistema destina-se a permitir uma apreciao geral da forma como a actividade foi desempenhada pelo funcionrio. Traduz a vontade pessoal do funcionrio para alcanar desempenhos superiores, incluindo aspectos como o esforo realizado, o interesse e empenho e a motivao demonstrada no desempenho da funo. Habilidades Comportamentais: so atitudes relativas a estmulos que reflectem na aco e reaco comportamental e no desenvolvimento das actividades do indivduo. Pretende-se assim valorizar no s os resultados obtidos (em funo de objectivos), mas tambm a forma como foram alcanados (competncias demonstradas) no sentido de promover as condies geradoras de nveis elevados de desempenho a mdio e longo prazo.
2.4.3. Comprometimento O processo de avaliao tem a finalidade de envolver e comprometer os vrios segmentos das Unidades/rgos e de extrema importncia que os directores/coordenadores e colaboradores actuem de forma adequada e coerente, visando atingir os objectivos Institucionais. A metodologia a ser utilizada dever estimular as pessoas a melhorarem o seu senso crtico em relao gesto de pessoas, como forma de promover o comprometimento de todos os integrantes, sejam eles avaliadores ou avaliados.
A Avaliao Global pode exprimir-se na seguinte escala qualitativa: Excelente de 4,5 a 5; Muito Bom de 4 a 4,4; Bom 3 a 3,9; Necessita Desenvolvimento 2 a 2,9; Insuficiente 1 a 1,9. Sempre que a Avaliao Global apurada corresponder s classificaes de Muito Bom ou Excelente deve o respectivo avaliador: Justificar a sua atribuio; Identificar os factores que para tal contriburam. Quando a classificao for o Excelente o avaliador deve ainda: Identificar os contributos relevantes para o servio, a incluir na base de dados sobre boas prticas.
Princpio 1 Definio em coerncia com a misso da unidade orgnica Os objectivos devem ser definidos do topo para a base da estrutura organizacional, em coerncia com o Plano de Actividades do servio ou organismo e tendo em considerao a misso da unidade orgnica. Assegura-se assim a coerncia entre os resultados da avaliao individual dos funcionrios e os resultados obtidos pelo servio ou organismo no cumprimento dos seus objectivos globais. Princpio 2 - Focalizao nos resultados prioritrios Os objectivos devem estar directamente associados aos resultados considerados mais relevantes no perodo de avaliao, pelo que o nmero de objectivos a definir dever estar limitado a um mnimo de trs e a um mximo de cinco objectivos. Princpio 3: Articulao entre objectivos de equipa e objectivos individuais A definio de objectivos para cada funcionrio deve considerar no s o desempenho individual, mas igualmente o compromisso com objectivos de equipa. 4.1.3. Como definir Objectivos: A definio de objectivos assenta em cinco regras fundamentais: Regra 1: Os objectivos devem traduzir-se em resultados e no em actividades. Os objectivos devem corresponder aos resultados esperados do funcionrio, e no s actividades que caracterizam a sua funo. Pretende-se orientar e responsabilizar os funcionrios para os resultados da sua funo, reconhecendo o desempenho efectivamente demonstrado na sua obteno.
Regra 2: Os objectivos devem estar definidos no tempo Pretende-se que os objectivos sejam especficos para cada funcionrio durante o perodo de avaliao. Neste sentido, os objectivos devem incluir os prazos estimados para a respectiva realizao. Regra 3: Os objectivos devem estar associados a uma meta Cada objectivo deve estar, sempre que possvel, associado a uma mtrica quantitativa que seja do conhecimento do avaliador e avaliado. com base nesta mtrica que ser definida uma meta para cada objectivo. A definio de metas um processo fundamental de forma a: 8
Clarificar os nveis de exigncia requeridos no cumprimento do objectivo; Tornar mais transparente o processo de avaliao; Possibilitar um acompanhamento contnuo por parte do avaliado, ao nvel da realizao do objectivo ao longo do ano, para que possa tomar medidas correctivas em caso de incumprimento.
O que fazer quando no possvel definir uma meta especfica? Caso tal no seja possvel, o avaliador deve determinar qual o nvel de exigncia requerido para o objectivo, fazendo exemplificaes e clarificando como ele ser avaliado no final do ano.
Regra 4: A definio das metas deve ser ambiciosa, mas realista, devendo o indicador de medida possibilitar o exceder do objectivo A definio de metas pressupe um equilbrio entre ambio e possibilidade de cumprimento do objectivo. Uma meta realista pressupe a possibilidade de os objectivos serem alcanados. Uma meta realista e ambiciosa pressupe que no ser alcanada por alguns funcionrios e que ser superada por todos. Neste sentido, importa que a definio dos objectivos assente em indicadores que permitam que o mesmo objectivo seja excedido, numa ptica de melhoria contnua. Tal situao requer por isso ateno na seleco dos indicadores.
Regra 5: Para cada objectivo deve ser atribuda uma ponderao de acordo com a respectiva relevncia Para cada objectivo deve o avaliador determinar a respectiva ponderao na avaliao global de objectivos, no devendo cada objectivo ter uma ponderao inferior a 15% ou 20%, consoante tenham sido fixados respectivamente em cinco, ou menos objectivos. A atribuio de ponderao aos diversos objectivos no incio do ano permite que o avaliado saiba antecipadamente qual o objectivo que vai exigir mais empenho da sua parte, por ser o mais valorizado no final. 4.1.4 Como Avaliar os Objectivos No final do ano, caber ao avaliador efectuar a avaliao dos objectivos definidos no incio do perodo de avaliao, tendo em conta a mtrica definida. O resultado da avaliao final dos objectivos ser igual mdia ponderada da avaliao dos diferentes objectivos, expressa em nmeros inteiros.
Exemplo: Projecto XX
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A avaliao prvia traduz-se na apreciao preliminar do desempenho do avaliado, devendo o avaliador: Procurar ser objectivo na atribuio dos nveis da escala ao funcionrio, Identificar factos e resultados obtidos pelo avaliado ao longo do ano, no sentido de suportar e sustentar a avaliao; Utilizar com equilbrio e justia toda a escala de avaliao, tendo presente que os nveis extremos se aplicam realmente a situaes excepcionais; Garantir que o sistema de avaliao um instrumento activo para evidenciar o mrito e promover a excelncia.
4.3. AUTO-AVALIAO
A autoavaliao a apreciao que o funcionrio faz do seu prprio desempenho de acordo com as mesmas referncias que o avaliador tem objectivos, metas, comportamentos, ponderaes, etc.. Princpios base da autoavaliao: A autoavaliao deve referir os aspectos positivos e as necessidades de melhoria ao nvel dos objectivos individuais definidos; A autoavaliao deve identificar os pontos fortes e as necessidades de desenvolvimento ao nvel das competncias individuais; A autoavaliao deve apontar as principais necessidades e aces de formao. A autoavaliao no se sobrepe avaliao da chefia, mas a sua apresentao na entrevista de avaliao visa apoiar a participao do avaliado no processo de avaliao e facilitar a comunicao entre o avaliado e o respectivo superior hierrquico.
4.4. ENTREVISTA
A entrevista de avaliao consiste numa reunio entre o avaliador e o avaliado, na qual ser analisada a autoavaliao, comunicada a avaliao, identificadas as aces de formao a propor e fixados os objectivos para o ano seguinte. 4.5 E 4.4.1 Regras a considerar na realizao da Entrevista de Avaliao do Desempenho O que se deve fazer: Assegurar o tempo necessrio para a entrevista, no permitir interrupes; Dispor de toda a informao necessria para o desenvolvimento da entrevista; Comunicar claramente os objectivos e os resultados da entrevista; Adoptar uma atitude dialogante e saber escutar; Ser construtivo face a qualquer critica; Estabelecer objectivos reais e concretizveis para o colaborador; Elaborar um plano de aces com o avaliado; Estimular uma atitude positiva do avaliado
Realizar a entrevista sem a ficha devidamente preenchida; Dirigir a entrevista numa posio superior sem permitir participao; Assinalar s aspectos negativos; Ignorar os assuntos complicados ou problemas graves; Criar falsas expectativas; No realizar o seguimento das aces combinadas quando existe um compromisso de faz-lo.
negativas no desempenho das pessoas. Exige rigor na anotao dos incidentes, pois requer anotaes permanentes. Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e anota-se na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se utilizar factores de avaliao. Assim, cada folha do formulrio seria ocupada por um factor de avaliao de desempenho. Mtodo de Frases Descritivas: um mtodo que no exige obrigatoriedade a escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal + ou s) e aquelas que realmente demonstram o oposto do seu desempenho (sinal - ou n). Mtodo da Autoavaliao: o mtodo por meio do qual o prprio funcionrio solicitado a fazer uma sincera anlise das suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemticas variveis, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de avaliao de desempenho j descritos. Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de Administrao por Objectivos. Este mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionrio e os resultados efectivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo. considerado um mtodo prtico, embora o seu funcionamento dependa muito das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho. Tambm CHIAVENATO (1981) prope a Avaliao por objectivos: Neste mtodo de avaliao o gestor e o colaborador negoceiam os objectivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objectivos devem ser especficos, mensurveis e estar alinhados aos objectivos da organizao. Periodicamente o gestor e o colaborador devem-se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objectivos. O colaborador deve estar motivado para apresentar planos, propor correces e sugerir novas ideias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcanados e propor tambm correces. A avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objectivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que no estavam previstos nos objectivos, ou que no tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua autoavaliao e discuti-la com o gestor. Mtodos Mistos: muito comum organizaes que se caracterizam pela complexidade dos seus cargos, recorrerem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de Avaliao de Desempenho. 5.1.1 Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas tradicionais Muitas das metodologias de avaliao evidenciam pouca objectividade, provocando efeitos negativos. A subjectividade do processo pode ser atribuda a vrias causas: julgamento, avaliadores, processa, poltica da organizao e inflexibilidade do mtodo. Alm disso, h o erro de julgamento, que uma das causas frequentes da subjectividade 14
da avaliao, pode existir um erro constante, em que o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a classificar todos os colaboradores de igual forma, pode dar-se um erro de vis, em que uma caracterstica do colaborador, por ser avaliada demasiado alta, influncia a apreciao global. O julgamento no meditado por parte do avaliador, provocado por pressa, averso discriminao, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados. E pode ocorrer o erro de prestgio, em que o avaliador tende a dar importncia a determinadas caractersticas, fugindo ao peso dos parmetros estabelecidos. Tambm pode ocorrer ambiguidade na avaliao provocada por falta de informao ou informao errnea sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliador est presente para observar o comportamento dos colaboradores, facto que pode provocar uma desigualdade injusta de avaliaes. O mtodo para medir o desempenho pode no ser adequado, os parmetros especificados podem no estar de acordo com o que se espera do trabalhador, e a falta de feedback deixa o colaborador sem noo do que se espera dele. A poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao, em muitas organizaes a avaliao de desempenho apenas um mero ritual, sendo considerada uma perda de tempo. Noutras, a avaliao de desempenho serve para definir a remunerao, e em alguns casos apenas para atribuir um pequeno prmio aos colaboradores melhor avaliados. De facto, o que se passa entre os colaboradores que a desigualdade e as injustias da avaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivao. Este efeito assume dimenses considerveis quando a avaliao de desempenho est associada poltica de progresso de carreira. Esta desigualdade pode ser responsvel por comportamentos altamente desmotivados naqueles que obtiveram baixa classificao e por outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor avaliao. A acrescentar a estes efeitos negativos h ainda a questo da periodicidade da avaliao de desempenho. Apesar de esta ser tradicionalmente anual, existe a tendncia de avaliar o desempenho como uma caracterstica inerente ao avaliado, e no a considerar apenas o perodo estabelecido. Desta forma gera-se a uniformidade das avaliaes individuais, referida acima, que se prolonga ao longo do tempo.
5.1.2. Indicam-se os principais erros no processo de avaliao de desempenho: Efeito de Hallo Tendncia para que a opinio global sobre o avaliado influencie a apreciao pontual em cada atributo. Deve considerar-se cada atributo independemente dos outros, partindo do princpio que o avaliado pode ser bom num aspecto e menos bom noutro aspecto; Tendncia Central Atraco pelos pontos mdios. Para que a ficha de avaliao atinja os objectivos propostos necessrio que se identifiquem claramente os aspectos positivos e negativos do avaliado; Efeito Semelhana Tendncia para sobrevalorizar os comportamentos que mais se 15
identificam com as concepes ou com os padres de comportamento do avaliador. O que est em causa no a pessoa do colaborador mas o trabalho e o modo como este o produziu; Fuga ao Conflito (Lenincia) Com o objectivo de no despoletar possveis reaces adversas por parte do avaliado, o avaliador tende a sobrevalorizar os nveis reais de desempenho apresentado pelo colaborador. Proximidade Temporal (Recenticidade) Tendncia para sobrevalorizar , negativamente ou positivamente, os comportamentos observados mais perto do fim do perodo a que se reporta a avaliao. Para evitar este tipo de erro deve-se documentar as apreciaes;
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5.2.1 Metodologia 1. O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no definir tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou diminudas. 2. Inicialmente deve realizar-se a Avaliao do Potencial dos colaboradores participantes, com utilizao de tcnicas e testes individuais e grupais. Podem aplicar-se cinco instrumentos, sendo eles: Questionrio de Avaliao de Desempenho , Questionrio de auto-estima, Janela de Johari, Teste Lifo , Inventrio de Atitudes no Trabalho IAT , Formulrio de administrao de tempo - ADT. 3. O objectivo da avaliao ser perceber o perfil e as competncias de cada colaborador no seu posto de trabalho. Na avaliao sero tambm considerados aspectos relacionados com a performance individual de cada colaborador, tais como: sugestes fornecidas e implementadas, no somente para o departamento em que este actua, mas para a empresa em geral. Comprometimento com as quatro perspectivas da empresa, que so: a) o colaborador alinhado ao Planeamento Estratgico procurando alternativas para obter retorno financeiro; b) clientes satisfeitos; c) processos internos eficientes e uma organizao motivada e inovadora; d) boa comunicao com todos na empresa. 4. A etapa final ser realizada individualmente, numa entrevista devolutiva, e entrega do dossier contendo grficos e notas sobre os pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos, concluso e sugestes para o desenvolvimento.
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6. CONSIDERAES FINAIS
Para termos um resultado eficaz na aplicao do processo de avaliao, necessrio que todos estejam envolvidos e, principalmente, comprometidos, de modo que no se estabelea uma perspectiva nica e exclusiva de promoes. Qualquer avaliao fundamentada em factores comportamentais essencialmente subjectiva. Portanto dois avaliadores podero ter percepes diferentes sobre a actuao de um mesmo funcionrio. O que ser avaliado o desempenho da equipa e do funcionrio, a partir da anlise de alguns factores relativos s habilidades. Para o propsito dessa anlise, o que importa o que o funcionrio faz em prol da instituio. As orientaes a seguir ajudaro o avaliador a exercer o seu melhor senso crtico, ao analisar o desempenho das equipas e dos indivduos: a. Tente identificar as diferenas de desempenho das equipas e dos indivduos. Um dos objectivos do sistema de avaliao justamente melhorar o senso crtico dos profissionais, para a melhoria da prestao de servios Instituio e Comunidade. b. O importante na avaliao o padro de desempenho do funcionrio, no perodo considerado. Eventualmente, factos isolados (positivos ou negativos), que claramente no representam o padro de desempenho do funcionrio, no devem ser considerados. c. O que importa a qualidade final da sua avaliao, portanto, em caso de dvida, o avaliador poder trocar ideias com outras pessoas que conheam bem o desempenho do funcionrio. d. Os factores de avaliao devem ser entendidos como um processo para se conhecer melhor o perfil das equipas e dos funcionrios. Na prtica, no h avaliaes finais boas ou ms, respostas certas ou erradas. O que h so informaes importantes que serviro para ajudar a melhorar a forma de gerir pessoas no dia-a-dia. Se a avaliao for feita no contexto de um programa formal da Instituio, os seus resultados daro informaes importantes para o planeamento da formao e outros programas de desenvolvimento profissional.
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7.CONCEITOS CHAVE: Avaliao de desempenho; Objectivos; Avaliador; Avaliado; Comportamento; Competncias; Planeamento estratgico; Gesto de pessoas.
8. BIBLIOGRAFIA
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