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Programa de Bolsas de Iniciao Cientfica PIBIC

Ncleo de Pesquisas e Publicaes Fundao Getulio Vargas/EAESP

Estudos sobre Empreendedorismo

PAULO PENTEADO DE FARIA E SILVA NETO Orientador: Prof. Tales Andreassi

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SUMRIO

1. INTRODUO

2. DEFINIO DE EMPREENDEDOR

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2.1 Viso multidimensional 2.2 Evoluo histrica dos conceitos 2.3 Diferenas entre administradores, empreendedores e intrapreendedores 2.4 Mitos

21 24 37 45

3.

TRAOS

PECULIARES

CARACTERSTICAS

COMUNS

AOS 59

EMPREENDEDORES

3.1 O esprito empreendedor: atitudes, filosofia e caractersticas pessoais

60

3.2 Influncia de experincias anteriores, modelos de empreendedores e possibilidade de aprendizado do empreendedorismo 3.3 Particularidades do empreendedor brasileiro 70 75

4. O PROCESSO DE EMPREENDEDORISMO

81

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5. ESTUDO DE CASOS

92

5.1 Metodologia 5.1.1 Modelo da entrevista 5.2 Descrio e anlise dos casos

92 94 96

6. CONCLUSO

115

6.1 Comparao entre empreendedores tradicionais e da nova economia 6.2 Limitaes do estudo 6.3 Recomendaes

118 120 121

7. BIBLIOGRAFIA

122

APNDICE I: texto integral das entrevistas Empresas da Economia Tradicional - Hotel Fazenda Vanguarda - G.A. - Friozem Empresas da Nova Economia - Sub-Mgica - AWL - Pixel Software

128

128 147 154

177 195 205

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Agradeo em especial a minha famlia (Paulo, Maria Luiza, Carolina, Yvonne e a todos os outros) pelo apoio recebido.

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1. INTRODUO

Break on through to the other side - Jim Morrison H mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam H. Ford Onde h uma vontade, h um caminho - Provrbio Norte Americano Quem no arrisca, no petisca - Provrbio Brasileiro

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O que faz de algum um empreendedor? O que leva um executivo, por exemplo, a sair de uma trajetria tida como normal por uma sociedade impregnada por valores organizacionais (ou seja, entrar em uma empresa e ganhar um salrio no fim do ms) e abrir sua prpria empresa, a despeito do risco envolvido?

O atual estgio do desenvolvimento capitalista altamente propcio criao de novos negcios. Isto fruto, por mais paradoxal que possa parecer em uma observao mais superficial, da tendncia de concentrao das empresas em grandes conglomerados atravs de fuses, aquisies e parcerias.

Na lacuna da atuao desses grandes grupos existem nichos de mercado que no demandam enormes volumes de capital, constituindo uma grande oportunidade para a atuao empreendedora, na qual a inovao tem um papel de destaque.

Essa profuso de oportunidades vem tomando vulto desde o incio da onda de terceirizaes e do crescimento do setor de servios. A descoberta de que as micro e pequenas empresas so as maiores responsveis por sustentar a economia e o nvel de emprego de um pas est levando a um incentivo gradual de negcios incipientes. Isso beneficia o empreendedor, que, via de regra, comea um negcio a partir do zero - pequeno, portanto.

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Tambm existem inmeras oportunidades ancoradas no desenvolvimento tecnolgico. Biotecnologia, robtica, informtica, telecomunicaes e outros ramos exigem alta capacidade de inovao, e nessas reas algumas solues criativas podem surgir sem grandes recursos investidos (vide os casos da Napster e do Mirabilis ICQ).

O empreendedor age vislumbrando oportunidades no futuro e antecipando-se a elas. Sua contribuio para o progresso da civilizao global-capitalista inegvel. Ele um lder inovador dentro da atividade econmica, buscando sempre as melhores alternativas de negcios e ajudando, com isso, na seleo das empresas e setores de atividades que sobrevivero.

Portanto, evidente que a figura do empreendedor e o processo de empreendedorismo devem merecer mais ateno da comunidade acadmica.

Um empreendedor, na definio do concurso Gerao Empresa da Federao Nacional dos Estudantes de Administrao (FENEAD), "uma pessoa com a habilidade de transformar um sonho, um problema ou uma oportunidade em uma organizao vivel, rentvel e socialmente responsvel."

Um empreendedor tambm pode ser apenas aquele que abre e administra um negcio prprio. Ento, ele se assemelharia com a definio de empresrio da doutrina jurdica italiana citada por REQUIO (1988): "quem exerce

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profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou servios".

Nesse caso, quem tem um negcio de modo amador no um empreendedor? Muitos negcios surgiram de hobbies de seus criadores. Um exemplo notrio a Harley-Davidson Motor Company, de Milwaukee, Wisconsin, EUA, que nasceu em 1903 da paixo de William S. Harley e Arthur Davidson por motocicletas.

Ser que todo empreendimento tem por fundamento um sonho? Todo empreendedor mescla iniciativa e risco?

Na concepo de SCHUMPETER (1961), empreendedor o indivduo cuja funo realizar o empreendimento de novas combinaes (novos modelos de negcio, mercados, suprimentos, empresas). Sem essas novas combinaes, no h desenvolvimento econmico, embora possa haver algum crescimento. Para o autor, a realizao dessas novas combinaes uma funo especial e constitui privilgio de um tipo de pessoas muito menos numerosas do que todos aqueles que tm a possibilidade objetiva de a desempenhar. Por isso, os

empreendedores constituem um tipo especial e o seu comportamento um problema especfico, a fora motriz de um grande nmero de fenmenos importantes.

MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL (2000), ao dividir o estudo da estratgia empresarial em escolas de pensamento, identificam a Escola Empreendedora.

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Nesse sentido, citam a personalidade do empreendedor como tendo sido objeto de estudo sob o ponto de vista psicolgico e emprico (cognio individual e traos de empreendedores bem sucedidos, respectivamente). Entre as

caractersticas da personalidade empreendedora, citam forte necessidade de controle, independncia e realizao, ressentimento contra a autoridade e tendncia a aceitar riscos moderados. Referindo-se ao trabalho de MCCLELLAND (1961), os autores identificam o empreendedor no como um jogador ou especulador, no como algum que essencialmente escolhe correr riscos, mas como um calculista, que aceita um risco somente aps ponderar as oportunidades correspondentes. Ainda a respeito das pesquisas do psiclogo David MCCLELLAND (1961), este afirma que o empreendedor motivado, acima de tudo, pela necessidade de realizao, sendo que muitas vezes as empresas e suas metas so apenas extenso da personalidade do empreendedor, o qual luta para construir um imprio e, com isso, realizar-se.

Verificada sua importncia, esse trabalho tentar definir o empreendedor, identificar suas caractersticas mais comuns, descobrir quais as habilidades necessrias para empreender (e se elas podem ser aprendidas), suas motivaes, objetivos, mtodos de trabalho. Assim, o objetivo principal do trabalho contribuir para a compreenso dessa figura imprescindvel economia global que, no apenas descobre ou inventa novas possibilidades, mas primordialmente as realiza, sendo verdadeiros lderes na viso de Fernando Henrique CARDOSO:

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(...) se distinguem exatamente porque, ao perceberem chances de inovao, transformam seus objetivos em ato antes que se extingam as possibilidades concretas de efetiv-los (CARDOSO, 1964)

interessante perceber que, j em 1964, o ento acadmico Fernando Henrique Cardoso dedicou sua ateno para a importncia dos empreendedores no desenvolvimento econmico. CARDOSO (1964) divide sua anlise entre o empreendedor econmico do perodo clssico (capitalismo concorrencial, Estado liberal burgus) estudado por Marx, Schumpeter, Sombart e Weber, e os empreendedores dos capitalismos monopolista e marginal. Segundo o socilogo, estes dois ltimos no foram analisados suficientemente pela teoria scioeconmica como uma categoria social nestes momentos cruciais do mundo ocidental: a tendncia concentrao nos pases desenvolvidos e a marginalizao das regies. Tais tendncias vm se confirmando ao longo do tempo, conforme FARIA (1999): a concentrao reside em Deflagrando um abrangente e veloz processo de reengenharia operacional, logstica, tcnica e acionria, as novas estratgias de racionalizao organizacional, decisria e produtiva levaram as empresas a promover, em mbito transnacional, um semnmero de associaes de unidades produtivas at ento autnomas. O meio utilizado para concretizar essas associaes foi um ambicioso processo de incorporaes, fuses, aquisies, cises, transferncia de ativos, formao de joint ventures, criao de holdings e constituio de grupos de sociedades. J a

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marginalizao hoje percebida pela estratificao da economia-mundo, dividida em regies centrais, semiperifricas e perifricas. FARIA (1999), baseando-se nos estudos de Wallerstein, afirma que em vez de uma distribuio simtrica, harmnica e eqitativa de competncias, tarefas, responsabilidades, papis, funes e condies de gerao de conhecimento, emprego, de lucratividade e de acumulao, a economia-mundo destaca-se pelas profundas desigualdades e distores nos intercmbios comerciais, nos fluxos de pagamentos, tecnolgicos e de informaes, nas relaes entre as economias nacionais e os blocos regionais, nas interaes entre os pases centrais, perifricos e semiperifricos e nas articulaes entre os capitais mercantil, financeiro, produtivo e rentista.

CARDOSO (1964) trata da perda do poder do empresrio inovador para as empresas, mostrando que a teoria clssica schumpeteriana estava ultrapassada, pois no diferenciava o capitalista do empreendedor, o que falso, pois o mecanismo de suprir recursos para custear as inovaes pode variar, ao passo que a funo empresarial se mantm. Alm disso, Schumpeter v, como motivao principal do empreendedor, um incentivo ligado propriedade privada (a vontade de encontrar um reino privado), ignorando a vontade de conquistar, criar e realizar. A funo empresarial clssica a de criar novas combinaes entre meios de produo e crdito (empresas), para que possa haver desenvolvimento econmico, e no apenas crescimento. O desenvolvimento uma evoluo qualitativa conseguida atravs de inovaes, enquanto o

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crescimento apenas o aumento da populao e da riqueza. Essas novas combinaes, na teoria schumpeteriana, podem decorrer de:

Difuso de um novo bem ou nova qualidade de bem Adoo de um novo mtodo de produo Abertura de um novo mercado Conquista de uma nova fonte de suprimento Execuo de uma nova organizao de qualquer indstria

Schumpeter, como ensina CARDOSO (1964), analisa o papel do empreendedor e tambm o empreendedor como figura:

Trata-se de um tipo especial de atitude e de pessoa, desde que esta atitude s acessvel em proporo muito desigual e a relativamente

poucas pessoas, de modo a constituir suas caractersticas marcantes. (...) o tipo de atitude em estudo, no somente difere da outra (que caracteriza todo homem de negcio) em contedo, sendo-lhe peculiar a inovao, como tambm no fato de pressupor aptides diferentes, por natureza e no apenas e grau, daquelas de mera conduta econmica racional.

Houve uma caracterizao abstrata do empreendedor, incapaz de manter-se nas novas formas concretas de capitalismo.

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O empreendedor na poca das grandes sociedades annimas, em contraposio ao clssico, no se caracteriza apenas pela criao da empresa, mas pela capacidade de imprimir continuidade efetiva nova combinao econmica implantada. Por isso, CARDOSO (1964) afirma que no s a noo tradicional schumpeteriana de empreendedor, mas tambm as crticas formuladas por Myers e Harbison, so insuficientes para explicar o empreendedor moderno. Assim, o autor faz as seguintes anlises sobre o empreendedor na poca das grandes sociedades annimas:

a) o empreendedor e a burocratizao

pura mstica crer que o empreendedor existe e atua isoladamente, somente conforme seus atributos particulares e vontade prpria, pois se assim fosse no haveria desenvolvimento e criatividade na poca das S.A. Duas razes inerentes ao capitalismo do big business modificaram radicalmente a ao

empreendedora: a burocratizao das empresas, que redefiniu o modus faciendi das novas combinaes econmicas e a mudana nas motivaes, objetivos e qualidades de personalidade dos dirigentes empresariais. Porm, apesar dessas mudanas, o autor afirma que a base do sistema permanece a mesma, ou seja, focado no lucro e mantendo as funes empresariais distintas da rotina administrativa. A ao empresarial era caracterizada pela inveno, pelo talento individual para elaborar uma cadeia causal unilinear, engendrada a partir da execuo de uma prtica nova, cujo curso provvel sobre o mercado era antecipado pelo gnio econmico. Hoje, porm, o processo criativo de inovao

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est integrado nas normas do dia a dia da empresa, sendo fruto do trabalho de tcnicos, especialistas, cientistas. A inovao passa a ser multidimensional, muito mais funo de um conjunto de fatos sociais do que das qualidades pessoais de um empreendedor de talento inventivo. A empresa, no o empreendedor, constitui o sujeito do processo econmico. O que eqivale a dizer que o capital e no o capitalista detm o segredo que explica o sistema. Para CARDOSO (1964), os dirigentes econmicos que esto em condies de inovar a poltica das sociedades annimas so os que detm a posio dominante, que se localiza na interseo entre a empresa (ou organizao) e as demais instituies sociais com que ela interage, como o Estado, o sistema financeiro, os Partidos, as outras empresas, os sindicatos, as federaes de indstrias, etc. O pesquisador afirma que preciso que a empresa disponha de mecanismos que forneam a seus dirigentes as informaes necessrias para a determinao das relaes fundamentais de cada deciso com o conjunto de situaes dentro da empresa, no mercado e na sociedade sobre as quais a deciso interferir e em funo das quais poder ter xito ou no. Ao colocar a empresa no fulcro da atividade empreendedora, CARDOSO (1964) antecipa, de certa forma, o que duas dcadas mais tarde PINCHOT (1989) chamaria de intrapreendedor.

b) o novo capitalismo

O esprito capitalista permanece. O pensamento capitalista se modificou, pois mudaram as condies de realizao do lucro no mercado e de inverso. A economia cada vez mais poltica, dependendo da atuao de grupos de

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presso em assemblias gerais, como mostraram Berle e Means, e de alianas estratgicas.

CARDOSO (1964) critica o conceito de controle gerencial, dizendo que so mitos a democratizao do capital e a separao entre propriedade e controle. Apesar do que chama de absentesmo industrial (o controle distncia exercido pelos proprietrios, atravs de holdings ou de diretores contratados entre administradores profissionais), o autor chama de ingnuos aqueles que acreditam que o afastamento dos grandes capitalistas da gesto diria das empresas seria o fundamento de uma nova sociedade, alterando as bases do regime capitalista para algo mais igualitrio e democrtico.

O socilogo classifica os administradores como pertencentes classe proprietria, substituindo a imagem do self-made man pela do office-boy que ascende todos os degraus da hierarquia administrativa at chegar presidncia e pelos profissionais que so recrutados por vias que no a escalada hierrquica: ingresso em nveis altos, de diretoria, por causa de xitos anteriores em negcios prprios, ingresso em companhias de propriedade dos pais, sucesso prvio como profissional liberal, principalmente como advogado, com recrutamento posterior para grandes companhias, e, finalmente, a seleo dentro das grandes companhias. O autor alerta que, embora a diversidade na classe dos administradores possa ter aumentado, ou eles ainda so proprietrios ou agem no interesse destes, por isso podendo ser considerados componentes da classe proprietria, j que as relaes bsicas do capitalismo (produo de lucros,

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apropriao privada dos meios de produo e explorao do trabalho dos no possuidores, superposio e dominao de classes) continua inalterada.

c) os empreendedores no capitalismo contemporneo

O autor enumera algumas mudanas ocorridas no capitalismo as quais, se no alteraram a essncia e a identidade sistmica do mesmo, geraram alteraes significativas nas suas estruturas, instrumentos e mtodos. Dentre as alteraes ocorridas no ps-guerra, CARDOSO (1964) cita a modificao do papel do Estado (na poca em que o trabalho foi escrito, a tendncia era de aumento do intervencionismo, mas isso foi antes das crises do petrleo e da crise do padro monetrio internacional da dcada de 70, cf. FARIA, 1999) nas relaes de trabalho dentro da empresa, nas formas de participao poltica. Como fenmenos causadores destas e de outras transformaes, CARDOSO (1964) destaca a concentrao de capitais, dos lucros e da capacidade de investimento e a rigidez do mercado mono ou oligopolstico que favorece o mercado especulativo, diminuindo o investimento produtivo.

Segundo o socilogo, as elites dirigentes se tornaram elites polticas, tendo de desenvolver estratgias para contrabalanar a presso dos grupos no proprietrios capazes de influir no sistema de Poder. Esta nova situao permite compreender facilmente, na viso de CARDOSO (1964), o porqu da redefinio dos requisitos concretos para a ao econmica criadora: a inovao, que

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formalmente funo de qualquer grupo dirigente, depender para concretizar-se na atividade capitalista contempornea, no s do talento inventivo (de que passam a desincumbir-se tcnicos muitas vezes desligados das empresas, como o caso da cincia produzida nas universidades), quanto da capacidade de persuaso e presso poltica dos chefes de empresa. O foco da mudana no foi a maior autonomia dos administradores, mas sim a complexidade das relaes entre os vrios grupos que operam em conexo com as empresas (acionistas, legisladores, administradores, financiadores, tcnicos, funcionrios estatais, consumidores). Para lidar com essa teia complexa de relaes, as novas funes criadoras passam a ser muito mais dependentes de uma viso global do que do talento inventivo especfico. Em resumo, o professor afirma que na economia moderna a complexidade das decises ultrapassa a simples resoluo sobre a aquisio dos meios necessrios para a realizao de um fim econmico, atingindo esferas do comportamento em que a capacidade de coordenao, de persuaso e de imposio polticas tornou-se fundamental.

CARDOSO (1964) indaga se houve alterao na funo empresarial e se foram modificados os requisitos psico-culturais para exerc-la. Prope uma viso histrica do empreendedor, enquanto categoria social concreta, que s pode ser definida em conexo com o conjunto de relaes sociais que do sentido sua emergncia na histria, em vez da viso emprica (do empreendedor como pessoa isolada) comumente adotada.

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Conclui afirmando que o que se alterou no capitalismo foram as condies de produo de lucro, no o sistema de apropriao vigente nem as relaes de explorao e dominao social. Como o empreendedor capitalista pea do sistema, variaram suas tcnicas e seus procedimentos e, nesse sentido, novos tipos de homem so requeridos. Este tipo, selecionado atravs de novos canais dentro da elite proprietria, deve ser capaz de inovar para obter lucros, bem como de influir na esfera poltica visando obteno de vantagens para seu negcio.

Mais uma vez antecipando o conceito de intrapreendedor, CARDOSO (1964) afirma que a inovao, deciso tomada em face de alternativas cambiantes, s pode ser efetivada enquanto chance se houver as condies adequadas. Essas condies so determinadas historicamente pelo domnio das posies-chave e da capacidade de controle das situaes sociais de existncia, de forma a poder transformar o propsito criador em ato. Como o domnio e o controle se do no interior das grandes empresas, nela so maiores as chances de inovao. Por isso, CARDOSO (1964) considera empreendedor tanto aquele que inova atravs de novas combinaes (o empreendedor tradicional) quanto aqueles que galgam postos de direo em grandes empresas para dominar posies-chave da sociedade (os intrapreendedores avant la lettre).

Podemos perceber que a realidade dos empreendedores estudada pelo socilogo permanece atual sob muitos aspectos, e de certa forma se tornou mais complexa e desafiadora com o fenmeno da globalizao, visto que a concentrao e as desigualdades presentes na dcada de 60 vm crescendo desde ento. A isso

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alia-se o fato de que o capital necessrio para se obter um produto, nesta poca de science-based industry, enorme (apesar de haver muitas reas onde a criatividade e o talento inventivo do indivduo ainda so mais importantes), j que na sociedade informacional ocorre a progressiva converso das cincias exatas, biomdicas e humanas em tcnicas produtivas (FARIA, 1999), demandando pesados e crescentes investimentos em tecnologia para se obter uma inveno (que , ao lado do sucesso comercial, um componente importante da inovao, como veremos adiante). O empreendedor tem de se confrontar com todos esses desafios, alm de vencer a questo cultural da sociedade baseada em organizaes, onde o indivduo definido a partir da empresa da qual faz parte.

Sem dvida, aqueles que suportarem enfrentar tais obstculos podero obter grandes retornos em contrapartida, como compensao pelos riscos. Porm, nem toda pessoa quer ou capaz de assumir tais riscos visando realizao de uma inovao, somente os empreendedores o fazem.

O estudo tema justificado por seu impacto nos rumos do mundo capitalista, sob os aspectos social, econmico e tecnolgico.

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Pretende-se, com este estudo, alcanar os seguintes objetivos:

1. Buscar uma definio do que seja um empreendedor 2. Enumerar e discutir os principais mitos que existem em torno de sua figura 3. Verificar a existncia de traos caractersticos dos empreendedores e estudar as caractersticas bsicas comuns aos empreendedores, se houver

Para atingir tais objetivos, sero analisados seis casos de empreendedorismo no Brasil, averiguando as principais caractersticas do empreendedor nacional, que sofre uma srie de restries decorrentes da falta de uma poltica agressiva de incentivo a novos negcios, da situao de crise permanente e elevadas taxas de juros, da imagem negativa do produto brasileiro no exterior, da falta de mo-deobra qualificada, dentre tantos outros empecilhos.

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2. DEFINIO DE EMPREENDEDOR

2.1 Viso multidimensional

A tentativa de se definir com preciso o conceito de empreendedor esbarra em trs aparentes obstculos:

a) H uma grande variedade de propostas. b) um conceito histrico-cultural, que se altera com o tempo. c) Quem empreendedor normalmente no se define como tal

No entanto, a impreciso e mutabilidade do termo acabam por trazer certos benefcios. Afinal, a primeira decorre da prpria variao entre os

empreendedores, que se revelam em diferentes formas de atuao. J a mutabilidade permite que os Entrepreneurial Studies estejam sempre

sintonizados com as constantes mudanas que ocorrem na rea.

Para uma compreenso de como o empreendedor entendido atualmente pelos vrios proponentes (pesquisadores, professores, gurus, empresrios,

consultores) no possvel que nos fixemos a um nico conceito. Outro aspecto torna esse trabalho mais difcil: h poucas pessoas que se definem como empreendedores. Normalmente identificam-se com a empresa que criaram ou usam termos bastante genricos como empresrio, homem de negcios, comerciante, industrial.

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Na verdade, cada definio sugerida revela uma parte do empreendedor, deixando de lado, numa espcie de face oculta, muitas outras caractersticas relevantes. Entendemos que seria um esforo enorme e inexoravelmente ineficaz tentar chegar a um conceito absoluto, puro, que valesse para todo empreendedor, em qualquer poca e lugar.

No obstante ser praticamente impossvel (ou, no mnimo, contraproducente) conceituar um empreendedor na sua inteireza, acreditamos que a adoo de uma viso multidimensional sobre o objeto em questo possa minimizar as distores e nos aproximar de um conceito menos vago, capaz de amenizar sua polissemia. Ainda que esse conceito tenha um prazo de validade, podendo vir a perecer com o passar do tempo.

H percepes de empreendedorismo de vrios tipos. Algumas, como as citadas por RONSTAD (1984), so engraadas, irreverentes. Tm a marca da rebeldia e da liberdade, peas-chave da vida empreendedora: O mais importante que elas carregam a marca da liberdade; e liberdade, como j foi dito, uma marca registrada da vida empreendedora.

Algumas dessas percepes bem-humoradas:

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Empreender algo parecido com guiar um carro em direo a um semforo fechado e no necessariamente parar

Empreender iniciar um negcio, e isso a coisa mais divertida que se pode fazer vestido

Posso sentir o cheiro da Ferrari

Abocanhe mais do que voc pode mastigar. Ento mastigue! (Roger Babson)

Voc pode fazer qualquer coisa que voc queira fazer (Wally Amos)

Se voc, aos trinta anos, no for um milionrio ou um falido, voc no est de fato empreendendo (Nolan Bushnell)

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2.2 Evoluo histrica dos conceitos

De acordo com RONSTAD (1984), o termo empreendedor deriva do francs entrepreneur, que significa, numa traduo livre, o que se mete no meio. O verbo entreprendre, em francs, significa to undertake em ingls, que se traduz como empreender, incumbir-se de, encarregar-se de, comprometer-se. O dicionrio Webster define empreendedor como uma pessoa que organiza e gerencia um empreendimento, assumindo o risco por amor ao lucro.

Na Idade Mdia, o empreendedor era um empreiteiro, aquele que tinha que cumprir dada tarefa at o final, sem suportar outros riscos (exemplo: construo de uma muralha). No sculo XVII o elemento risco passa a ser um componente do processo de empreendedorismo, por causa dos contratos com o governo. Neles, uma pessoa se comprometia a fornecer produtos ou servios ao Estado a preos pr-fixados, podendo obter lucros ou prejuzos.

No sculo XVIII, muito se discutiu sobre o assunto. Cantillon, citado por RONSTAD (1984), separava o empreendedor capitalista, que emprestava recursos, do empreendedor que trabalhava usando seus prprios recursos. Quesnay, citado pelo mesmo autor, afirmava que o empreendedor era um tentant farmer, um arrendatrio de latifndio que alugava propriedade a um preo fixo e produzia uma dada quantidade de produtos com certos fatores a certos preos. Turgot e Beadeau, segundo RONSTAD (1984), acrescentaram as noes de

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planejamento, superviso, organizao e propriedade. Estes conceitos, excluso da propriedade, curiosamente reaparecem como sendo tarefas do administrador, do manager, na teoria da administrao cientfica.

A Inglaterra, com a Revoluo Industrial, trouxe o termo undertaker (como originalmente eram conhecidos os organizadores de funerais), que mais tarde foi substitudo por capitalista e, hoje em dia, por empreendedor.

Segundo RONSTAD (1984), o economista escocs Adam Smith definia o empreendedor como algum que arriscava seu patrimnio nos negcios. Por isso, costumava equipara-lo ao capitalista, no distinguindo os juros ganhos por este dos lucros daquele. Esta posio foi criticada por Jean Baptiste Say, no incio do sculo XIX.

Muito provavelmente por influncia do mecanicismo e do racionalismo, os economistas clssicos do sculo XIX se preocuparam muito mais com as foras automticas e impessoais do mercado do que com qualquer elemento subjetivo, como o empreendedor. Este s volta cena em 1876, com o economista norteamericano Francis Walker, cf. RONSTAD (1984), que distinguia claramente entre o capitalista, que fornecia capital, recebendo juros em pagamento, e o empreendedor, cujo lucro era resultado no da posse de uma vultosa soma de riquezas, mas sim de suas capacidades e habilidades empresariais como gestor.

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Estudos de Berle & Means, de 1933 (The modern corporation and private property) e 1959 (Power without property, a new development in american political economy), conforme CARDOSO (1964), mostraram que os donos das empresas (acionistas) via de regra no influam muito na gesto dos negcios, ao mesmo tempo em que os administradores possuam nfimas pores do capital social da empresa. O conflito de interesses permanece at hoje, na forma da Teoria da Agncia, apesar de haver mecanismos para o alinhamento dos mesmos em torno de uma unidade de direo.

A Teoria da Agncia, explicada por BRIGHAM, GAPENSKI & EHRHARDT (1999) afirma resumidamente que os gerentes (managers) recebem poder dos donos os acionistas para tomar decises. No entanto, os gestores tm metas e objetivos individuais que so contrrios a ou ao menos diferentes da maximizao de valor para os acionistas. Surge um relacionamento de agncia quando um ou mais indivduos chamados de principais contratam outro(s) indivduo(s) ou organizao, os agentes, para prestar algum servio, a ser realizado mediante a delegao do poder-autoridade de tomada de deciso.

Os principais conflitos de agncia ocorrem entre acionistas e credores (o que foge ao escopo do presente estudo) e entre Acionistas e Gestores: quando no h uma coincidncia entre ambas as posies. Neste caso ltimo, um empreendedor que fosse dono de 100% de sua empresa, sem outros scios (o que proibido pelo Direito brasileiro atual, no caso das sociedades comerciais), estaria tomando todas as decises no sentido estrito de maximizar sua prpria riqueza. Quando a

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gesto realizada por um terceiro, entretanto, surgem conflitos do tipo: aumentar salrios (no caso dos EUA, onde o Conselho de Administrao que os define) versus gerar mais lucros por ao; melhorar instalaes e aumentar o conforto dos escritrios versus reduzir custos; inchar o tamanho da empresa para garantir o emprego versus gerar vantagens competitivas; realizar aes beneficentes que trazem fama e glria versus manter a sade financeira da empresa. Todas as primeiras aes beneficiam o gerente, as segundas, os acionistas. O empreendedor, ao aceitar novos scios e contratar gerentes, deve ter em mente esse problema, que no existe quando ele atua por si s, de controlar, punir, incentivar e limitar os gestores para que estes maximizem seu retorno. Algumas solues possveis, que sempre geram custos de agncia (auditorias, gastos com uma estrutura que limite aes no desejadas dos gestores e o custo de oportunidade de tais restries ao gerencial) so compensaes financeiras, interveno direta dos acionistas, ameaas de demisso ou de aquisies hostis. Pode-se pesar a questo moral envolvida e reduzir os conflitos atravs de monitoramento bem como de vinculao da remunerao ao desempenho.

compreenso

dos

problemas

de

agncia

fundamental,

pois

os

empreendedores podem, medida em que suas empresas crescem e prosperam, mudar de papel, tornando-se apenas acionistas e contratando administradores.

Essa distino entre administradores e empreendedores, que comentaremos no item 2.3, foi a base de toda a teoria moderna sobre empreendedorismo, que

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surgiu graas inadequao das antigas teorias de economia e administrao em abordar tal conceito.

MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000) mostram a compreenso do empreendedor do ponto de vista da economia.

O empreendedor tem papel proeminente na teoria econmica neoclssica e na teoria do oligoplio, mas em ambas esse papel limitado deciso de quantidade e preo da produo. Essa viso menor que se tem sobre o empreendedor foi criticada por Karl Marx, que os elogiava como agentes de mudanas econmicas e tecnolgicas (no as sociais), e principalmente por Joseph Schumpeter.

Para este pensador, mais importavam as tentativas de maximizar lucros, do que a maximizao em si. A anlise das estruturas e da parte tangvel e estvel do capitalismo no to relevante quanto a forma pela qual essas estruturas so criadas e destrudas: a destruio criativa, a fora motriz do capitalismo que o mantm e o impulsiona para a frente.

E o responsvel por dirigir essa fora o empreendedor.

O empreendedor no o inventor de um produto novo ou quem investiu o capital na sua produo, mas sim aquele com a idia do negcio. O criador de novas combinaes, que s exerce o papel de empreendedor se promover a inovao.

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Para Schumpeter, os empreendedores no acumulam nenhum tipo de bens, no criam meios de produo, mas empregam os meios de produo existentes de maneira diferente, mais apropriada, mais vantajosa. Eles implantam novas combinaes. Seu lucro, ao qual no corresponde nenhuma dvida, um lucro empreendedor, uma renda schumpeteriana, pois o capitalismo estaria arcando com o risco.

Na tentativa de obter uma viso menos distorcida do empreendedor, listamos a seguir os principais conceitos sugeridos desde o sculo XIX (RONSTAD, 1984):

Jean Baptiste Say (1815)

O agente que une todos os meios de produo e que encontra no valor dos produtos o restabelecimento de todo o capital que ele empregou, dos salrios, dos juros e alugueres pagos, bem como de seu lucro.

Richard Ely & Ralph Hess (1893)

Na vida real, os fatores e agentes da produo so quase infinitos, mas para simplificar a anlise os economistas os agruparam em quatro categorias ou classes: trabalho, imveis, capital e empreendedor. Este ltimo o proprietrio final dos negcios empresariais, que toma as decises e assume os riscos implicados por tais decises. As contrapartidas de tais categorias so, respectivamente, salrios, aluguis,

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juros e lucros. interessante notar que livros atuais de microeconomia como Microeconomia, como o de Pindyck & Rubinfeld, por exemplo, ainda trazem apenas os trs primeiros conceitos.

Pessoas que assumem a tarefa e a responsabilidade de combinar os fatores de produo numa organizao empresarial e manter essa organizao em operao. So chamadas de empreendedores

(entrepreneurs) ou empresrios (enterprisers). Tambm chamados de capites de indstria, sobre eles recai a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso das foras empresariais por eles comandadas.

Resumidamente, o empreendedor organiza e opera um negcio para ganho pessoal. Ele paga preos de materiais consumidos, aluguel de imveis, salrios de funcionrios e juros pelo capital usado. Contribui com sua iniciativa, habilidade de planejamento, organizao e administrao da empresa. Tambm assume a probabilidade de ganho ou perda decorrente de circunstncias que esto fora de seu controle. O resduo lquido das receitas anuais da empresa, depois de pagos todos os custos, ele retm para si.

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Joseph Schumpeter (1934)

A funo do empreendedor a de reformar ou revolucionar o padro de produo atravs da explorao de uma inveno ou, de forma mais genrica, de uma possibilidade tecnolgica indita de se produzir um novo produto ou produzir um j existente de uma nova forma, por meio da abertura de novas fontes de suprimento de materiais ou um novo mercado para os produtos, da reorganizao de uma indstria e assim por diante.

Essa funo no consiste essencialmente em inventar algo ou alterar as condies que a empresa explora. Consiste em realizar, fazer acontecer.

O empreendedorismo consiste em fazer coisas que geralmente no esto no curso normal dos negcios, em sua rotina; essencialmente um fenmeno que se subordina a um aspecto mais amplo de liderana

Sempre enfatizei que o empreendedor algum que torna as coisas realidade, que faz acontecer, no necessariamente algum que inventa algo

A funo empreendedora no precisa estar personificada em uma pessoa fsica. Todo ambiente social tm seus prprios meios de preencher a funo empreendedora.

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David McClelland (1961)

Algum que exerce algum controle sobre os meios de produo e produz mais do que pode consumir de modo que seja capaz de vender ou trocar esse excedente com vistas receita individual ou familiar.

Alfred Chandler (1962)

Aqueles que realmente alocam recursos disponveis so os homens chave em qualquer empresa. Por causa de seu papel crtico na economia moderna, so definidos como empreendedores. Em contraste, aqueles que coordenam, avaliam e planejam dentro das possibilidades dos meios que foram alocados para eles so os gerentes. Ento, decises e aes empreendedoras referemse a alocao ou realocao dos recursos para a empresa como um todo, enquanto que aes operacionais referem-se ao trabalho com recursos j alocados por outrem.

Peter F. Drucker (1964)

Economistas falam em maximizao dos lucros nos negcios. Isso vago e sem significado. Mas maximizao de oportunidades uma definio significativa e precisa do trabalho do empreendedor. Isso implica que eficcia mais importante que eficincia, no mundo dos negcios. A questo

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pertinente no como fazer as coisas certo, mas sim como encontrar as coisas certas a fazer e concentrar recursos e esforos nelas.

O trabalho especfico do empreendedor criar empresas capazes de construir o futuro, de se transformarem a si prprias em novos negcios.

William Baumol (1968)

O empreendedor (aja ele ou no tambm como gestor) tem diferentes funes. seu trabalho localizar novas idias e p-las em prtica. Ele deve liderar, talvez at inspirar; no pode permitir que as coisas caiam na rotina e sua prtica de hoje nunca boa o suficiente para o amanh. Em resumo, o inovador Schumpeteriano e algo mais. o indivduo que exerce a liderana

Orvis Collins & David Moore (1970)

O empreendedor independente uma pessoa que criou uma organizao a partir do nada

John Hornaday & John Abud (1971)

O empreendedor de sucesso definido como um homem ou mulher que iniciou um negcio onde no havia nenhum antes.

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Justin G. Longenecker & John Schoen (1975)

O ponto que os empreendedores avaliam situaes em termos do que significativo para eles, o que muitas vezes exclui aspectos financeiros e quantitativos, e ento eles agem.

Albert Shapero (1975)

Em quase todas as definies de empreendedores, h uma concordncia no que se refere a estarmos falando se um tipo de comportamento que inclui: (1) tomada de iniciativa, (2) a organizao ou reorganizao de mecanismos scio-econmicos para colocar recursos e situaes em prtica (3) a aceitao do risco de falhar. O maior recurso utilizado pelo empreendedor ele mesmo.

Karl Vesper (1980)

O papel do empreendedor pode ser delineado de diversas formas e tende a apresentar-se diferente sob diversas perspectivas. Para um economista, um empreendedor aquele que junta recursos, trabalho, materiais e outros ativos em uma combinao que aumenta seu valor, e tambm aquele que introduz mudanas, inovaes e uma nova ordem. Para um psiclogo, uma pessoa tipicamente guiada por algumas foras: necessidade de obter algo, experimentar, realizar, insubordinar-se. Um poltico contrrio pode ver o empreendedor como um subversivo difcil de controlar, enquanto um poltico

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favorvel pode v-lo como uma pessoa que encontra meios efetivos de realizar coisas. Para um homem de negcios, o empreendedor pode se revelar uma ameaa, um competidor agressivo, enquanto para outro pode ser visto como um aliado, uma fonte de suprimento, um consumidor ou algum digno de receber investimentos. Para um filsofo comunista, o empreendedor pode ser entendido como um predador, algum que usurpa recursos e explora o trabalho alheio. A mesma pessoa seria vista por um filsofo do capitalismo como algum que cria riqueza para os outros, que encontra melhores caminhos de utilizar recursos e reduzir desperdcios, que gera empregos para a sociedade.

Nicholas Stacey (1980)

O empreendedor explora muitas avenidas para assegurar o sucesso, sem se desanimar com fracassos ao longo do caminho. Ele assimila perdas rapidamente, levanta-se do cho, sacode a poeira e tenta de novo.

Gordon Baty (1981)

Um empreendedor pode considerar-se vitorioso quando sua empresa est em uma posio na qual, para continuar a crescer em vendas e lucros, necessrio um novo e substancial aporte de capital.

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Das vrias definies acima, podemos extrair alguns elementos primordiais, necessrios mas no suficientes (ou seja, em um elenco no taxativo, aberto, meramente exemplificativo) para a definio do empreendedor. Assim, pode-se afirmar que inovao, mudana de padres estabelecidos, reorganizao de um ou mais fatores de produo/modos de comercializao, exposio a riscos, busca do lucro como meio para o fim de uma realizao pessoal, identificao e aproveitamento das oportunidades, persistncia racional, capacidade de realizao e liderana so predicados comumente atribudos ao empreendedor. Reafirmando nossa convico inicial, no entanto, no ousaremos propor uma nica definio, definitiva, sobre o empreendedor. Tanto assim que o prximo ponto traz mais definies, caractersticas e enumeraes, numa tentativa de diferenciao cada vez maior da figura do empreendedor.

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2.3 Diferenas entre administradores, empreendedores e intrapreendedores

Louis Jacques Filion, em seu artigo Empreendedorismo e Gerenciamento: processos distintos, porm complementares (2000), faz uma comparao entre o empreendedorismo e o gerenciamento. O autor, baseando-se em diversos autores (Timmons, Hornaday, Hisrich, Brockhaus e Horwitz), cita as caratersticas comuns aos empreendedores:

Caractersticas comuns aos empreendedores

Apresentam tenacidade Possuem capacidade de tolerar ambigidade e incerteza Fazem bom uso de recursos Correm riscos moderados So imaginativos Voltam-se para resultados

No entanto, Filion observa que tais caractersticas podem ser encontradas em qualquer empreendedor, mesmo aqueles proprietrios de pequenos negcios, auto-empregados, etc. e sugere o que seriam as caractersticas de um empreendedor bem sucedido:

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Caractersticas de empreendedores bem sucedidos:

Valores e cultura de empreendedorismo adquiridos por meio de contato com, pelo menos, um modelo de empreendedor durante a juventude

Experincia em negcios Diferenciao Intuio Envolvimento Trabalhadores incansveis Sonhadores realistas (visionrios) Lderes Trabalham em rede com moderao Tm seu prprio sistema de relaes com os empregados Controladores do comportamento das pessoas ao seu redor Aprendizagem dos seus prprios padres

Assim,

os

empreendedores

diferem

substancialmente

dos

administradores/gerentes, no s por suas caractersticas psicolgicas mas por seu mtodo de trabalho (imaginao, projeto e operao de seus sistemas de atividades humanas). A comparao dos resultados dos trabalhos de Wortman e Bierkenholz, no campo do empreendedorismo, com os de Mintzberg, Boyatzis, Kotter e Hill no campo gerencial levou Filion a construir o seguinte quadro

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comparativo, que mostra as diferenas nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores:

Quadro 1 - Diferenas nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores GERENTES EMPREENDEDORES Trabalham com a eficincia e o uso Estabelecem uma viso e objetivos e efetivo dos recursos para atingir identificam os recursos para tornmetas e objetivos los realidade A chave adaptar-se mudana A chave INICIAR as mudanas O padro de trabalho implica anlise O padro de trabalho implica racional Operam dentro da estrutura imaginao e criatividade de Definem tarefas e funes que criem

trabalho existente uma estrutura de trabalho Trabalho centrado em processos que Trabalho centrado na criao de levam em considerao o meio em processos resultantes de uma viso que ele se desenvolve diferenciada do meio Fonte: Filion (2000)

Cabe ressaltar que ambos, empreendedores e gerentes, possuem os atributos acima, embora em propores diferentes, havendo predominncia (e no exclusividade) de algumas caractersticas sobre outras em cada caso. Assim, h complementaridade entre os papis de gerente e empreendedor. Estes papis, contudo, so diferentes e exigem requisitos educacionais diferentes, que sero abordados na questo do aprendizado, no item 3.2 infra.

Quanto aos intrapreendedores (do ingls intrapreneurs), uma contribuio significativa foi dada por PINCHOT (1989).

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Intrapreendedores ou Intrapreneurs so, na definio de Pinchot, "todos os sonhadores que realizam. Aqueles que assumem a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer espcie dentro de uma organizao. O intrapreendedor pode ser o criador ou o inventor, mas sempre o sonhador que concebe como transformar uma idia em uma realidade lucrativa". Para o autor, o empreendedor nada mais do que um intrapreendedor fora de uma organizao.

Esses empreendedores internos so pessoas que recebem incentivo, liberdade e recursos das empresas para as quais trabalham com o objetivo de transformar suas idias em produtos lucrativos. possvel ser empreendedor sem ter que deixar uma organizao e criar uma nova. Toda a emoo, o risco e o retorno de empreender podem ser vivenciados dentro da empresa. Alguns exemplos de intrapreendedores e suas inovaes:

Dick Bratt: Abrasivos Norton feitos de sobras P. D. Estridge: Computador pessoal IBM Art Fry: Post-IT da 3M Lee Iaccocca: Ford Mustang Clarence Johnson: Lockheed (primeiro bombardeiro a jato ttico dos EUA) Stephanie L. Kwolek: Fibra Kevlar, da Dupont John L. Webb: Xerox 2600

Para a empresa, as vantagens de contar com intrapreendedores entre seus

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quadros so bvias, pois eles trazem consigo todos os benefcios da inovao. Porm, o que levaria um empreendedor a desistir de um projeto prprio para continuar a inovar para uma empresa de terceiros?

Pinchot, inspirado em parte por Bob Schwartz, acabou com a crena de que empreendedores so vidos por dinheiro, construtores de imprios com pouco apego tica. Na verdade, muitos ficam milionrios por acaso, j que sua grande motivao , na verdade, atender a uma necessidade das pessoas atravs da concretizao de uma idia - muitas vezes novos produtos ou servios. Assim, uma empresa consegue reter intrapreendedores com seus atrativos: apoio, instalaes, investimentos, tecnologia, recursos de pessoal, poder mercadolgico, se puder evitar que a burocracia iniba o intrapreendedorismo.

Os intrapreendedores abandonam as empresas normalmente por falta de poder para a ao, algo que para eles to importante quanto a remunerao. Dentro de uma empresa, o empreendedor interno fica mais limitado, precisa pedir autorizaes e convencer seus superiores, no pode lanar mo dos lucros obtidos em um projeto de sucesso para financiar novas idias. Uma sugesto de Pinchot para solucionar essa questo o intracapital, uma espcie de fundo para financiar futuros intrapreendimentos de pessoas inovadoras. A inovao no apenas a inveno, mas sua transformao em sucesso comercial

(implementao).

Ao promover eficazmente o intrapreendedorismo, aliam-se as vantagens de uma

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grande empresa com as de uma pequena. Essa promoo pode ser feita por meio de joint ventures, parcerias de pesquisa e desenvolvimento, licenciamento, acordos de marketing e especialmente pela interao voluntria e integrao estratgica de grandes empresas com pequenos fornecedores. Pinchot acredita que no futuro, os intrapreneurs tero cada vez mais importncia, interagindo em grupos e utilizando a grande corporao como um locus de reunio de seus talentos, em padres voluntrios, sinrgicos e cooperativos (complexos demais para serem planejados em estruturas top-down).

Os dez mandamentos do Intrapreneur, segundo Pinchot, so:

1. V para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido 2. Evite quaisquer ordens que visem a interromper seu sonho 3. Execute qualquer tarefa necessria a fazer seu projeto funcionar, a despeito da sua descrio de cargo 4. Encontre pessoas para ajud-lo 5. Siga sua intuio a respeito das pessoas que escolher e trabalhe somente com as melhores 6. Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder - a publicidade aciona o mecanismo de imunidade da corporao 7. Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela 8. Lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que pedir permisso 9. Seja leal s suas metas, mas realista quanto s maneiras de atingi-las 10. Honre seus patrocinadores

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Um intrapreendedor, assim como um empreendedor, utiliza-se de sua viso como fora motriz de seu sucesso. Essa viso deve ser bastante clara e completa, no s de um produto acabado, mas de todo o processo e contextos operacionais, mercadolgicos, financeiros, etc. Pode no chegar ao nvel de detalhamento e preciso de um especialista da rea, mas possui o mrito insubstituvel de enxergar o todo, ter a viso do negcio, e agir para torn-la realidade. Alm de ter viso, os intrapreendedores geralmente tem de passar por cima por

organogramas e descries de cargos para conseguir o que querem, inclusive dispondo-se prontamente a realizar tarefas "menores", quando necessrio, porque eles tm uma profunda necessidade de ao, no conseguindo ficar planejando indefinidamente.

Afora essas caractersticas, os intrapreneurs colocam suas prioridades acima de tudo, autodeterminando metas (com um alto padro interno, no se contentando com pouco), fazendo coisas que no lhes foram solicitadas, como na cano My Way, de Frank Sinatra. Aprendem com os erros, sendo otimistas e assumindo os prprios fracassos, pensando como poderiam ter feito de maneira melhor. Assumem riscos pensando nos retornos de mdio e longo prazo.

O "enquadramento" de empreendedores dentro de empresas s possvel porque h muitas caractersticas que o senso comum julga fazerem parte da

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personalidade empreendedora, mas que na realidade no passam de mitos, imagens preconcebidas e sem apoio na realidade.

Esses mitos so o objeto de discusso do prximo captulo.

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2.4 Mitos

Mito vem do grego Mythos e significa coisa ou fato que no tem um significado real. algo difundido entre o senso comum mas que no encontra respaldo nos fatos. Fantasias e utopias criadas em torno de um tema.

A seguir, citamos os mitos mais comuns que rondam os empreendedores. Foram utilizadas diversas fontes, em especial PINCHOT (1989), TIMMONS (1994) e RONSTAD (1984):

Mito 1 - Empreendedores nascem feitos certo ser necessrio um certo grau de inteligncia, energia, caracteres psicolgicos e fisiolgicos (fatores genticos, segundo RONSTAD, 1984). Essas so condies necessrias mas no suficientes. Os empreendedores so moldados, forjados a partir da experincia, do aprendizado, seja formal ou informal, da cultura, da insero social. E as caractersticas mais importantes dos empreendedores, a vontade e capacidade de realizao, podem ser influenciadas pela vontade. O empreendedorismo muito mais voluntarista que determinista.

Mito 2 - Qualquer um pode comear um negcio Sim, o problema consiste em dar continuidade e condies de sobrevivncia empresa, para que a inovao se concretize (a inveno atinja o sucesso comercial).

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Mito 3 - Dinheiro o fator mais importante para se montar uma empresa A falta de dinheiro usada como justificativa para muitas falhas de negcios incipientes. No entanto, ela geralmente representa um sintoma da existncia de problemas fundamentais, e no uma causa. A idia no suficientemente boa, empreendedor no considerou projetos mais simples ou no soube vender sua idia com criatividade, etc.

Mito

Empreendedores

no

tm

chefe

so

completamente

independentes Pelo contrrio, os empreendedores so alvo de uma presso e cobranas de mltiplas fontes: investidores, bancos, clientes, funcionrios da equipe, etc. Tm que prestar contas e justificar suas decises com muito mais freqncia e rigor do que meros empregados.

Mito 5 - So jovens e cheios de energia No necessariamente. H muitos exemplos de empreendedores que montaram seus negcios depois de aposentados, ou que saram de uma longa trajetria de carreira para fazer sua revoluo pessoal. Apesar da idade, apresentam a mesma disposio para trabalhar e realizar que os jovens. Exemplos reais de empreendedores no to jovens: Abraham Kasinski, Girz Aronson, dentre outros.

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Mito 6 - Empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias Podem trabalhar mais ou menos. Depende do tipo de empreendimento, da disposio do empreendedor, de seu estilo de trabalho, de sua preocupao com a qualidade de vida, etc. Ver mito 11.

Mito 7 - Empreendedores so lobos solitrios Esse mito foi desmentido por uma pesquisa realizada pela consultoria Accenture. Nela, a empresa Accenture busca demolir o que chama de Myth of Lone Entrepreneur, ou o Mito do Empreendedor Solitrio. O estudo revela que os verdadeiros empreendedorismo no uma perseguio solitria de um fim, mas um comportamento de alta colaborao de alta importncia para qualquer nao e organizao, independentemente de seu tamanho. O trabalho, denominado "Liberating the Entrepreneurial Spirit" (Liberando o esprito empreendedor) sugere que as empresas urgentemente fomentem o empreendedorismo mediante a adoo de mtodos mais alinhados aos ambientes cultural e social dos pases em que operam, j que a abordagem clssica americana no necessariamente a correta para o resto do mundo.

Os lderes de negcios consideram o empreendedorismo como de alto grau de importncia (95% o consideram importante para o sucesso). Mas os executivos esto claramente nervosos quanto dar liberdade de agir para seus funcionrios. Enquanto 70% reclamam que seus empregados no tm esprito empreendedor

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suficiente, 50% acreditam que possvel que os empregados sejam demasiadamente empreendedores. Os executivos confiam muito mais em suas prprias habilidades - 89% afirmam que agem de forma empreendedora.

No entanto, um novo estilo de liderana necessria para criar um ambiente genuinamente empreendedor. O foco deve ser na colaborao e no trabalho em equipe, ao invs de simplesmente a promoo de indivduos isolados.

um erro acreditar que o empreendedorismo se confine apenas a pequenos negcios ou start-ups. As grandes empresas tambm devem liberar o esprito empreendedor para se adaptar e sobreviver ao sculo XXI, afirma o International Chairman da Accenture, Vernon Ellis. Os executivos devem confiar nos funcionrios para que estes ajam de forma empreendedora, sem medo de falhas. Os potenciais benefcios so estrondosos, enquanto a falta de empreendedorismo pode gerar severas conseqncias tanto para a empresa quanto para a sociedade.

Segundo Ellis, A realidade do mercado simples: as empresas que favoream o empreendedorismo intraorganizacional sero as lderes de mercado amanh. Para que isso ocorra, entretanto, necessrio que as companhias repensem suas culturas e criem sistemas que encorajem e recompensem o comportamento empreendedor. O encorajamento ao empreendedorismo tem como fatores principais atitudes sociais e culturais, por isso os executivos devem entender e respeitar as diferenas entre os pases. Algumas barreiras ao empreendedorismo

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podem ser atitudes negativas em relao ao sucesso, averso a riscos ou fracassos.

Essa concluso resultado de um estudo de 18 meses da Accenture, envolvendo 880 executivos snior em 22 pases, clientes, CEOs, polticos e outros formadores de opinio, alm de uma exaustiva anlise de dados econmicos e pesquisas secundrias.

O estudo define empreendedorismo como a criao de valor por pessoas e organizaes trabalhando juntas, mediante a aplicao de criatividade,

direcionamento e disposio para assumir riscos.

Mito 8 - Empreendedores so jogadores De forma alguma. O empreendedor assume riscos moderadamente como uma funo de suas habilidades, no da sorte. Todo risco assumido depois de pesadas as possibilidades de retorno. O empreendedor apresenta alto grau de responsabilidade e comprometimento individual. Ver mito 21. Mito 9 - Qualquer empreendedor com uma boa idia pode atrair investimentos de risco Nos Estados Unidos, apenas entre 1 e 3 de cada 100 empreendedores com boas idias conseguem atrair capitalistas de risco.

Mito 10 - Empreendedores querem o show todo s para eles Empreendedores bem sucedidos sabem trabalhar em equipe, delegar atividades.

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Reconhecem que precisam dos talentos de terceiros como instrumento para concretizar seu empreendimento.

Mito 11 - Empreendedores sofrem um estresse tremendo No mais que altos executivos. Depende de como a relao do empreendedor com seu trabalho, da sua capacidade de manter uma vida pessoal saudvel. Ver mito 6.

Mito 12 - Empreendedores fazem, no pensam (intuio versus capacidade analtica, para Pinchot) Na atividade empreendedora, h um preconceito contra aqueles que operam em bases de conhecimento e planejamento, refletido do lema Entrepreneurs are doers, no thinkers (Empreendedores so fazedores, no pensadores. RONSTAD, 1984). Porm, no h empreendedores que agem sem pensar ou que arriscam tudo, como jogadores (ver mito 8 acima). Na verdade, pensam muito bem antes de cada passo que do, tanto que h uma infinidade de negcios no iniciados, que a histria no nos conta, porque os empreendedores decidiram abandon-los antes de inici-los, pois pensaram e chegaram a concluso de que no haveria possibilidades de concretizao de seus planos. No entanto, quando os fatos so favorveis, eles fazem, com uma capacidade combinada de pensar, entender acurada e rapidamente uma situao particular e agir no momento certo. So pensadores que realizam.

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Mito 13 - O Empreendedor Puro Quem empreendedor? O que separa a inovao das operaes, no mundo dos negcios? Alguns consideram empreendedores apenas os que inovam tecnologicamente, outros aqueles que abrem um negcio prprio em qualquer setor, outros ainda aqueles que abrem vrios negcios durante uma carreira empreendedora. No entanto, qualquer tentativa de criar um arqutipo ou modelo puro de empreendedor falha por ser uma simplificao excessiva e mero reducionismo.

Mito 14 - A beno da ignorncia sobre os pontos negativos Todos tendemos a ignorar os pontos negativos e os problemas de uma grande idia. Deixamos de pensar sobre possveis falhas que possam desqualificar a idia genial. Porm, esse modo de pensar falacioso, para o qual a ignorncia uma bno, pode conduzir a fracassos estrondosos. O empreendedor de sucesso pesa muito bem os prs e os contras de sua iniciativa antes de coloc-la em prtica, buscando, isto sim, minimizar ou mesmo anular os problemas, mas jamais fingir que eles no existem.

Mito

15

Empreendedores

so

pessoas

desajustadas,

social

ou

academicamente Segundo RONSTAD (1984), essa mais uma crendice, j que os dados estatsticos disponveis no so representativos e no podem servir como base de generalizao. Alis, no h um modelo geral de empreendedor, como veremos no prximos mito.

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Mito 16 - O mito do Perfil Empreendedor Muitos livros e revistas de empreendedorismo trazem um teste ou checklist para definir se o leitor ou no o empreendedor, se ele se encaixa ou no no perfil empreendedor. Isso um engano absurdo, pois h uma multiplicidade de formas e de tipos de empreendedor, no se pode usar um tipo para abarcar todas as possibilidades (nem as conhecemos todas). Pode haver similitudes entre perfis de empreendedores, e nesse caso conselhos e estudo das atitudes podem ser teis, porm as diferenas so muito mais comuns que as semelhanas.

Mito 17 - Voc s precisa de sorte Estar na hora certa, no lugar certo, com a pessoa certa. Muitos acreditam que isso conta muito mais do que conhecimento e habilidades. Porm, alguns desenvolvem uma capacidade de sempre (ou muitas vezes) estar na situao certa e capitaliz-la para si. Ou seja, construir a prpria sorte. Obviamente, a sorte algo potencialmente incontrolvel, por causa do conhecimento imperfeito. Mas possvel, de certa forma, maximizar a boa sorte e minimizar o impacto negativo do azar atravs do desenvolvimento pessoal.

Mito 18 - Ter um modelo de negcio e ir at o fim com ele Quase sempre, entrar em um negcio abre novos corredores de oportunidades, que permitem mudanas de rota para direes no imaginadas anteriormente. Apenas uma minoria dos empreendedores segue com o modelo at fim, a maioria obtm sucesso mantendo-se atento e flexvel para novas oportunidades.

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Mito 19 - A maioria das empresas novas vai falncia em menos de 5 anos Realmente, o nmero de quebras entre empresas novas alto, mas no tanto quanto se pensa. Muitos enganos decorrem da interpretao errnea dos dados. Por exemplo: 80% das empresas que faliram tinham menos de 5 anos. Isso no quer dizer que 80% das empresas criadas faliram, mas que, das que faliram, 8 em 10 eram novas. A taxa de mortalidade no to alta: 1% em 1982, nos EUA, segundo RONSTAD, (1984). Outra fonte de confuso que, entre os desaparecimentos de empresas, so includas aquisies, companhias

lucrativas liquidadas (falta de sucessor, etc.), ingresso no mercado informal, entre outros.

No Brasil, o ndice de quebras das pequenas empresas chega a 73%, segundo pesquisa do Sebrae de 1999, citada por Dornelas (2001).

Porm, no mundo dos negcios, um fracasso individual muitas vezes representa um ganho para a sociedade, j que os recursos continuam disponveis e sero redistribudos, sem que se cometam os mesmos erros novamente.

Mito 20 - O desejo de riqueza a maior motivao do empreendedor Este talvez o maior dos enganos que se comete ao se pensar nos empreendedores. claro que os empreendedores tambm querem ganhar dinheiro, mas essa no a fora que os impulsiona. Na verdade, sua principal motivao a realizao pessoal, a vontade de concretizar suas vises com

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sucesso. Essa necessidade de realizao, conforme o professor David McClelland (citado por PINCHOT, 1989), a caracterstica dos empreendedores: "Surpreendentemente, em termos dos negcios americanos tradicionais e da teoria econmica, o empreendedor no parece ser levado atividade pela perspectiva de lucro; so as pessoas com baixa necessidade de realizao que exigem incentivos monetrios para trabalhar mais. A pessoa com uma alta necessidade de realizao trabalha duro de qualquer forma, desde que haja a oportunidade de realizar algo. Ela est interessada nas recompensas monetrias e nos lucros principalmente devido ao feedback que lhe do a respeito de seu desempenho. O dinheiro no o incentivo ao esforo para o verdadeiro entrepreneur, mas sim a medida de seu sucesso."

Mito 21 - Empreendedores assumem riscos muito altos Na verdade, os empreendedores so ousados e agressivos, mas no loucos irresponsveis. Apesar das metas desafiadoras, eles procuram reduzir o risco sempre, trabalhando com riscos calculados. Uma das formas de se obter a minimizao dos riscos ter uma "vantagem injusta", nada ilegal, mas sim sair frente do mercado, via pioneirismo, tecnologia superior patenteada, etc. Outra forma de minimizar riscos estar permanentemente atento aos problemas, captando todo e qualquer feedback sobre o negcio.

Os empreendedores assumem os riscos de acordo com seu talento, e como geralmente possuem uma autoconfiana acima da mdia, esto mais dispostos a aceitar riscos do que a maioria das pessoas. Ao enxergar uma oportunidade, o

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maior risco que o empreendedor v no composto pelos riscos da idia em si, mas sim pela possibilidade de ela no se concretizar. Ou seja, o empreendedor acha mais arriscado abandonar suas idias e convices do que tentar lev-la adiante. Por isso altamente acertada a frase de Pinchot: "Se um empreendedor est apostando uma corrida, as chances so de ele estar correndo nela".

Os verdadeiros empreendedores trabalham de forma diligente para tornar mnimos os riscos, dentro dos limites de sua deciso de atingir metas difceis, mas possveis.

Mito 22 - Empreendedores so amorais O empreendedor algum, via de regra, muito comprometido com seus valores e com o que consideram objetivos vlidos. No so pessoas que sacrificam a moral por causa de lucros. Precisam obter a confiana de capitalistas de risco, e isso s possvel com tica, honestidade e transparncia. Uma caracterstica marcante de empreendedores bem sucedidos a honestidade consigo mesmos: ao detectar um problema, em vez de tentar escond-lo ou fingir que ele no existe, os empreendedores de sucesso comunicam imediatamente a seus patrocinadores e queles diretamente envolvidos no negcio, e mostram-se empenhados em corrigi-lo rpida, corajosa e decisivamente.

Mito 23 - Empreendedores so construtores de imprios sedentos de poder David McClelland pesquisou fatores de motivao, chegando a trs arqutipos:

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motivao por poder, por afiliao e por realizao. Ao contrrio do que diz o senso comum, baseando-se na imagem do grande empreendedor no comando de uma enorme empresa com a sua "cara" e submissa aos seus caprichos, o empreendedor motivado principalmente por realizao. Empreendedores no se importam muito com status, hierarquia, nmero de subordinados, tamanho do escritrio e outros smbolos. Esto interessados em deixar sua marca, em fazer algo que nunca havia sido imaginado antes. Preocupam-se com metas que eles mesmos estabeleceram, com seus altos padres internos de excelncia, com desafios, realizaes nicas e novas maneiras de fazer as coisas, usando metas de longo prazo. Sua competitividade consigo mesmo, com seus desafios autoimpostos, e no com terceiros. Isso pode causar problemas no momento de lidar com pessoas, na gesto diria da empresa, pois seus padres geralmente so extremamente elevados, fazendo com que passem por intolerantes, crticos e exigentes demais. Os motivados pelo poder do melhores gerentes, j que seu grande prazer a capacidade de influenciar os outros. O executivo corporativo tpico que anseia pelo poder, enquanto o empreendedor no se importa em trabalhar "sentado em caixotes de laranja", dentro de um prdio com "rachaduras no teto", desde que disponham de instrumentos para a persecuo da meta. Essa motivao pela realizao torna os empreendedores timos iniciadores de novos negcios, mas fracos executivos, em geral. Porm, como demonstra McClelland, sempre possvel mudar.

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TIMMONS

(1994)

cita

as

dez

mais

recentes

descobertas

sobre

os

empreendedores, descritos. So elas:

que tambm ajudaram na derrubada dos mitos acima

- Os domnios do empreendedor e do gerente no so mutuamente excludentes, apresentam pontos de interseo. Aquele mais focado em oportunidades, este, em recursos e conservao. - A disseminao do "venture capital" e outras maneiras inovadoras de financiamento de novos negcios permitiu um ressurgimento do

empreendedorismo. - Intrapreendedorismo, culturas empreendedoras e sua gesto tm recebido muito mais ateno desde a publicao de "In the search of excellence". - Estratgias de entrada e padres de carreira tm mostrado denominadores comuns. - A grande variedade de tipos de empreendedores e formas pelas quais eles obtiveram sucesso desafia a noo de que h somente um tipo de perfil psicolgico empreendedor que possa predizer o sucesso. - Os riscos e o "custo de oportunidade" de se trocar uma carreira tradicional pelo empreendedorismo, especialmente por sua natureza demandante e estressante, vm sendo alvo de um interesse cada vez mais maior. - H um nmero sem precedentes de empreendedores do sexo feminino e pertencentes a minorias, que alm dos obstculos comuns aos empreendedores apresentam barreiras adicionais, como o preconceito. - O "esprito empreendedor" pode ser algo universal, como demonstra o enorme

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crescimento de interesse sobre o tema ao redor do mundo. - As contribuies econmicas e sociais dos empreendedores, capitalistas de risco e novas companhias so desproporcionalmente maiores quanto criao de empregos, inovao e renovao econmica do que as das 1000 maiores empresas do mundo. - O ensino de empreendedorismo se tornou um dos assuntos do momento, tanto em escolas de administrao quanto de tecnologia/engenharia; disciplinas como a criao de novos negcios j so ministradas em mais de 300 escolas s nos EUA.

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3.

TRAOS

PECULIARES

CARACTERSTICAS

COMUNS

AOS

EMPREENDEDORES

Procuraremos agora enumerar as caractersticas que, aparentemente, so mais comumente encontradas em empreendedores bem sucedidos. Essas

caractersticas e traos peculiares so resultado da observao emprica, das pesquisas e do estudo de exemplos reais por parte de inmeros pesquisadores. Obviamente, a falta de um ou mais traos no impede que algum seja um empreendedor, porm, entre aqueles considerados empreendedores de sucesso (j que os fracassos so praticamente ignorados pelos pesquisadores), significativa a proporo dos possuidores de tais particularidades. De outro modo, podemos inferir logicamente que a presena desses caracteres tambm no so garantia de sucesso.

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3.1 O esprito empreendedor: atitudes, filosofia e caractersticas pessoais

MCGRATH E MACMILLAN (2000), professores das escolas de negcios de Columbia e Wharton, respectivamente, propem que a atitude empreendedora uma maneira de pensar o seu negcio que captura os benefcios da incerteza. O pensamento empreendedor, uma vez que se torne uma segunda natureza do indivduo, permite a ele identificar, continuamente, grandes oportunidades de negcios em meio incerteza, e explorar tais oportunidades com velocidade e confiana.

Os

autores

definem

como

sendo

cinco

as

caractersticas

do

esprito

empreendedor:

1. Buscam

apaixonadamente

novas

oportunidades.

Empreendedores

habituais permanecem alerta, sempre procurando por chances de lucrar em face de mudanas no modo de se fazer negcios. O maior impacto que os empreendedores causam a criao de novos modelos de negcio, verdadeiras revolues em vendas, custos, operaes, etc. 2. Perseguem as oportunidades com enorme disciplina. Empreendedores no s ficam alerta a novas oportunidades, mas agem sobre elas. Normalmente possuem uma lista de idias e oportunidades, mas s agem de maneira firme quando necessrio.

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3. Perseguem apenas as melhores oportunidades e evitam se desgastar em toda e qualquer oportunidade. Seus esforos no so dissipados, mas concentrados em alguns projetos especficos. 4. Focam na execuo adaptativa. So pessoas de ao rpida e que sabem mudar de direo quando preciso. 5. Envolvem todos ao seu redor. Os empreendedores conseguem fazer com que pessoas, tanto internas quanto externas organizao, contribuam para a sua jornada em busca da oportunidade. Criam e mantm redes de relacionamento, no atuam sozinhos, mas sim aproveitando as contribuies intelectuais e outros recursos que terceiros tm a oferecer, ao mesmo tempo em que ajuda tais pessoas a atingir suas prprias metas (por isso preconceito definir o empreendedor como interesseiro ou egosta).

McClelland, citado por MINTZBERG (2000), afirma que as caractersticas do empreendedor so:

I.

Comportamento Empreendedor A. Assume riscos moderadamente como uma funo de suas habilidades, no da sorte. B. Atividade enrgica C. Responsabilidade individual D. Conhecimento dos resultados de suas decises E. Dinheiro como medida dos resultados F. Antecipao de possibilidades futuras

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G. Habilidades organizacionais II. Interesse em ocupaes empreendedoras por seu prestgio e adrenalina

Dolabela (1999) resume as principais caractersticas dos empreendedores:

O empreendedor tem um modelo, uma pessoa que o influencia Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao Trabalha sozinho (esta caracterstica um mito que j foi derrubado. Ver Mito 7, no item 2.4) Tem perseverana e tenacidade O fracasso considerado um resultado como outro qualquer. O empreendedor aprende com os resultados negativos, com os prprios erros. Tem grande energia. um trabalhador incansvel. Ele capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e sabe concentrar os seus esforos para alcanar resultados. Sabe fixar metas e alcan-las. Luta contra padres impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um espao no ocupado por outros no mercado, descobrir nichos. Tem forte intuio. Como no esporte, o que importa no o que se sabe, mas o que se faz. Tem sempre alto comprometimento. Cr no que faz. Cria situaes para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais informaes para o seu aprimoramento. Sabe buscar, utilizar e controlar recursos.

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um sonhador realista. Embora racional, usa tambm a parte direita do crebro. lder. Cria um sistema prprio de relaes com os empregados. comparado a um lder de banda, que d liberdade a todos os msicos, extraindo o que eles tm de melhor , mas conseguindo transformar o conjunto em algo harmnico, seguindo uma partitura, um tema, um objetivo. orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo. Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho. Tece redes de relaes (contatos, amizades) moderadas, mas sabe utilizlas intensamente como suporte para alcanar seus objetivos. A rede de relaes interna (com scios, colaboradores) mais importante que a externa. O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua. Cultiva a imaginao e aprende a definir vises. Traduz seus pensamentos em aes. Define o que se deve aprender (a partir do no definido) para realizar suas vises. pr-ativo diante daquilo que deve saber: primeiramente define o que quer, aonde quer chegar, depois busca o conhecimento que lhe permitir atingir o objetivo. Preocupa-se em aprender a aprender, porque sabe que no seu dia a dia ser submetido a situaes que exigem a constante apreenso de conhecimentos que no esto nos livros. O empreendedor um fixador de metas. Cria um mtodo prprio de aprendizagem. Aprende a partir do que faz. Emoo e afeto so determinantes para explicar o seu interesse. Aprende indefinidamente.

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Tem alto grau de internalidade, o que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crena de que pode mudar algo no mundo. A empresa um sistema social que gira em torno do empreendedor. Ele acha que pode provocar mudanas nos sistemas em que atua. O empreendedor no um aventureiro; assume riscos moderados. Gosta do risco, mas faz tudo para minimiz-lo. inovador e criativo (a inveno relacionada ao produto. diferente da inovao, que pode no dar conseqncia a um produto). Tem alta tolerncia ambigidade e incerteza e hbil em definir a partir do indefinido. Mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios.

Dornelas (2001) elaborou um quadro, onde cita e explica o que considera serem as caractersticas dos empreendedores de sucesso:

Quadro 2: caractersticas dos empreendedores de sucesso So visionrios Eles tm a viso de como ser o futuro para seu negcio e sua vida e, o mais importante: eles tm a habilidade de implementar seus sonhos. Eles no se sentem inseguros, sabem tomar as decises corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso um fator chave para o seu sucesso. E mais: alm de tomar decises, implementam suas aes

Sabem tomar decises

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So indivduos que fazem a diferena

rapidamente. Os empreendedores transformam algo de difcil definio, uma idia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que possvel em realidade. Sabem agregar valor aos servios e produtos que colocam no

mercado. Sabem explorar ao Para a maioria das pessoas, as boas idias so daqueles mximo as oportunidades que as vem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionrios (empreendedores), as boas idias so geradas daquilo que todos conseguem ver, mas no identificam algo prtico para transform-las em oportunidade, por meio de dados e informao. Para SCHUMPETER (1949), o empreendedor aquele que quebra a corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade identificada. Para KIRZNER (1973), o empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente. Porm, ambos so enfticos em afirmar que o empreendedor um exmio identificador de oportunidades, sendo um indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. Eles implementam suas aes com total comprometimento. Atropelam a adversidade, ultrapassando os obstculos, com uma vontade mpar de fazer acontecer. Mantm-se

So determinados e dinmicos

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sempre dinmicos e cultivam um certo inconformismo diante da rotina. Eles se dedicam 24 h por dia, 7 dias por semana, ao seu negcio. Comprometem o relacionamento com amigos, com a famlia ou at mesmo com a prpria sade. So trabalhadores exemplares, encontrando energia para

So dedicados

continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente. So incansveis e loucos pelo trabalho. Eles adoram o trabalho que realizam. E esse amor ao que fazem o principal combustvel que os mantm cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os

So otimistas e apaixonados pelo que fazem

melhores vendedores de seus produtos e servios, pois sabem, como ningum, como faz-lo. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Eles querem estar frente das mudanas e ser donos do prprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar os prprios passos, abrir os prprios caminhos, ser o prprio patro e gerar empregos. Ficar rico no o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam que o dinheiro conseqncia do sucesso nos negcios. Os empreendedores tm um senso de liderana incomum. E so respeitados e adorados por seus funcionrios, pois sabem valoriz-los, estimul-los e recompens-los,

So independentes e constrem o prprio destino

Ficam ricos

So lderes e formadores de equipes

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formando um time em torno de si. Sabem que para obter xito e sucesso, dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda que recrutar as melhores cabeas para assessor-los nos campos onde no detm o melhor conhecimento. Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe. Os empreendedores sabem obter e alocar recursos materiais, humanos, tecnolgicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negcio. Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negcio, desde o primeiro rascunho do plano de negcios at a apresentao do plano a investidores, definio das estratgias de marketing do negcio, etc., sempre tendo como base a forte viso de negcio que possuem. So sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o domnio sobre um ramo de negcio, maior sua chance de xito. Esse conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes especializadas, em cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Talvez essa seja a caracterstica mais conhecida dos empreendedores. Mas o verdadeiro empreendedor aquele

So bem relacionados (networking) So organizados

Planejam, planejam, planejam

Possuem conhecimento

Assumem riscos calculados

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que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tambm tem relao com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante ser a jornada empreendedora. Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a gerao de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de solues para melhorar a vida das pessoas. Fonte: Dornelas, 2001.

Criam valor para a sociedade

Para Hornaday & Abud, segundo RONSTAD (1984), os empreendedores, comparados s pessoas em geral, tem mais necessidade de realizao, independncia e eficcia de sua liderana, e menos necessidade de apoio.

Arhur Cole, citado por RONSTAD (1984), afirma que o empreendedor quem olha para um futuro indefinido em busca de crescimento, desenvolvimento, ou ao menos uma continuidade.

RONSTAD (1984), citando Gordon Baty, afirma que nem o gnio inovador, nem trabalho rduo, nem mesmo a sorte por si s so garantias de sucesso empresarial. Assumindo que h ao menos um vestgio desses elementos nas novas empresas, o elemento cataltico que falta o que se chama de estado mental empreendedor. Ele pode ser caracterizado como uma confiana na

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prpria intuio e nas faculdades racionais, na capacidade de pensar estrategicamente e agir taticamente, uma atitude que fora a ao mesmo baseada na falta de informaes, uma configurao mental que permite a integrao de muitos fatos em planos de ao, ao invs de anlises interminveis. Em resumo: no estou aqui para competir. Vim para vencer.

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3.2 Influncia de experincias anteriores, modelos de empreendedores e possibilidade de aprendizado do empreendedorismo

O adequado preparo para assumir um empreendimento requer certa combinao de educao e experincia, segundo LONGENECKER (1998). Ao lado da posse de caractersticas pessoais (inclinaes naturais para empreender, valores empreendedores, habilidades gerenciais), alguns eventos podem facilitar, indireta ou diretamente, experincias o nascimento de uma mentalidade empreendedora. Assim, podem suscitar a criao de uma empresa.

anteriores

LONGENECKER (1998) explica que os empreendedores podem ser, de certa forma, considerados refugiados: O refugiado estrangeiro: pessoas que fogem de seus pases por questes polticas, religiosas ou econmicas geralmente podem enfrentar dificuldades em conseguir emprego assalariado no novo pas, abrindo negcios prprio. O refugiado corporativo: estes fogem do ambiente burocrtico das grandes empresas, por considerar indesejveis a atmosfera, as decises ou realocaes exigidas por seus empregos. Tambm freqente que isso ocorra em casos de dispensa por parte do empregador ou planos de demisso voluntria, que, por pagarem indenizaes razoveis, tornam a abertura de um negcio prprio alternativa interessante e vivel. O refugiado dos pais: abandona a famlia em busca de independncia A refugiada feminista: evita empresas tradicionais, onde pode se sentir discriminada por um ambiente machista

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A refugiada do lar: depois de criar os filhos ou cansar de ser dona de casa, resolve abrir um negcio prprio

O refugiado social: no concorda com os padres prevalecentes na sociedade e se entrega a um empreendimento como modo de expressar essa revolta

O refugiado educacional: abandona os estudos formais para empreender

Segundo Dolabela (1999), o empreendedorismo um fenmeno cultural, ou seja, empreendedores nascem por influncia do meio em que vivem. Por ser um fenmeno cultural, caracteriza-se por ser fruto dos hbitos, prticas e valores das pessoas. Existem famlias, cidades, regies ou pases mais empreendedores do que outros. O empreendedorismo floresce mais facilmente em um ambiente sociocultural que considere a posse de um negcio prprio, independente, como algo muito positivo. O autor afirma a existncia de pesquisas que mostram que os empreendedores tm sempre um modelo, algum que os influencia, por via de admirao e imitao. Os empresrios de sucesso so influenciados por seu crculo de relaes (famlia, amigos), por lderes ou figuras importantes, tomados como modelos. Dolabela (1999) divide em trs os nveis de relaes, dando nfase no primrio como a principal fonte de inspirao de empreendedores:

1. Primrio: familiares e conhecidos, ligaes em vrias atividades. 2. Secundrio: ligaes em torno de determinada atividade. 3. Tercirio: cursos, congressos, livros, viagens.

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Assunto relevante a possibilidade de ensino do empreendedorismo. J foi ultrapassada a crendice de que s h empreendedores inatos, e compreendeu-se que o processo de empreender pode ser ensinado e assimilado por qualquer pessoa, apesar disso no garantir o sucesso do empreendimento. O sucesso, segundo Dornelas (2001), decorrente de uma gama de fatores internos e

externos ao negcio, do perfil do empreendedor e de como ele administra as adversidades que encontra no dia a dia de seu empreendimento. Apesar de no garantir a gerao de empreendedores mticos, como Bill Gates, Slvio Santos, Olavo Setbal e Antnio Ermrio de Moraes, o autor acredita que o ensino de empreendedorismo ajudar na formao de melhores empresrios, melhores empresas e na maior gerao de riqueza ao pas. De acordo com Dolabela (2001), um curso de empreendedorismo deve focar na identificao e no entendimento das habilidades do empreendedor, em como ocorre a inovao e o processo empreendedor, ma importncia do empreendedorismo para o desenvolvimento econmico, em como preparar e utilizar um plano de negcios, em como identificar fontes e obter financiamento para o novo negcio e em como gerenciar e fazer a empresa crescer.

O autor ainda classifica as habilidades requeridas de um empreendedor em trs reas: tcnicas (boa comunicao escrita e oral, organizao, liderana, knowhow na rea), gerenciais (marketing, finanas, produo, administrao, negociao) e pessoais (disciplina, inovao, disposio para assumir riscos, persistncia, orientao para mudanas).

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Dolabela (1999) enumera dez razes para se ensinar empreendedorismo, aqui resumidas:

Razo 1 a alta taxa de mortalidade das pequenas empresas, que se reflete em um problema de crescimento econmico. Razo 2 Mudanas nas relaes de trabalho, onde se exige um profissional com viso global do processo. A tradio em nosso ensino, de formar empregados nos nveis universitrios e profissionalizante, no mais compatvel com a organizao da economia mundial. Razo 3 Exigncias de intrapreendedores, que saibam escutar o cliente, identificar oportunidades e principalmente buscar e gerenciar os recursos para viabiliz-las. Razo 4 A metodologia de ensino tradicional inadequada formao empreendedora. Razo 5 As instituies de ensino esto afastadas dos sistemas de suporte (governo, financiadores, associaes de classes) necessrios sobrevivncia dos pequenos empreendimentos. A relao universidade-empresa incipiente. Razo 6 Cultura. Os valores ensinados no sinalizam para o

empreendedorismo. Razo 7 Aumentar a percepo da importncia das Micro e Pequenas Empresas para o desenvolvimento econmico. Razo 8 Desafiar a exclusividade da cultura da grande empresa , e abrir espao para o estudo de empresas de menor porte nas escolas de Administrao.

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Razo 9 tica. A atividade empreendedora tem grande impacto social, devendo ser guiada por princpios e valores ticos, nobres. Razo 10 Cidadania. O empreendedor deve ter alto comprometimento com o meio ambiente e com a comunidade, com forte conscincia social.

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3.3 Particularidades do empreendedor brasileiro

TELLES (2002) traz elementos que permitem concluir que empreender, no Brasil, sobreviver em ambiente adverso.

"Ser

empreendedor

no

Brasil

eqivale

ser

um

amante

de

esportes radicais". Assim o Dr. Marcos Schlemm (Doutor em administrao de empresas pela University of Southern California, dos Estados Unidos), coordenador do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Paran (IBPQ-PR), definiu esta atividade no Pas. Baseia-se em resultados apresentados na ltima pesquisa GEM Global Entrepreneurship Monitor, realizada em 29 pases, que averigua anualmente sua atividade empreendedora.

A posio brasileira no ranking de pases empreendedores, que caiu da primeira para quinta posio entre 2000 e 2001, parece boa, mas no , dado que a posio brasileira somente elevada por causa do tipo de empreendedorismo chamado empreendedorismo de necessidade, aquele desencadeado por simples falta de opo, negcios pequenos, formados por pessoas que no conseguem emprego e precisam sustentar a famlia de alguma forma.

"Este empreendedorismo no saudvel para a economia, j que, na primeira oportunidade de emprego, a pessoa abandona a iniciativa", conclui.

Na realidade, o empreendedorismo por oportunidade, que dirige a atividade

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nos pases desenvolvidos, que agrega empregos, amplia negcios e ajuda a economia de uma nao a crescer. No Brasil, este tipo de empreendimento corresponde a 52% do total, contra 90% nos Estados Unidos e 98% na Noruega.

J a taxa de empreendedorismo por necessidade de 48%, do Brasil, semelhante de pases como ndia e Mxico.

Um exemplo de que o que vale mesmo o empreendedorismo por oportunidade a Endeavor, uma ONG com sede em Nova York, nos EUA, e com atuao em pases como Brasil, Argentina, Uruguai, Chile e Mxico. "S levamos adiante os projetos de empreendedorismo por oportunidade, que so mais consistentes, geram mais empregos, renda e atraem os investimentos pblicos e privados", afirma a diretora da Endeavor no Pas, Marlia Rocca.

Schlemm enumera alguns dos problemas enfrentados por que tenta empreender no pas: "Tem-se que lutar contra tudo e todos para dar certo.

Leis frgeis, tributos absurdos, humor do governo, mo-de-obra incapaz, falta de linha de crdito, falta de proteo propriedade intelectual e s patentes".

Uma recente pesquisa do Sebrae em parceria com a Confederao Nacional da Indstria (CNI) aponta que a maioria dos empresrios (57%) enfrenta dificuldades financeiras por falta de crdito. Entre os menos escolarizados este percentual

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cresce (78%), j que estes so os que so os que mais so forados a praticar o empreendedorismo por necessidade.

O crdito, ou melhor, a sua falta, um dos maiores empecilhos para o empreendedorismo no Pas. O capital de risco praticamente inexistente no Brasil, na comparao com outros pases que fazem parte da pesquisa GEM. Aqui tampouco existe o "angel investor", o investidor informal, que existe em diversos pases por meio da figura de parentes e amigos que auxiliam a empreitada de algum conhecido.

Estas fontes representaram 3,1% do total de investimentos. No Brasil, apenas 0,9%, a menor taxa, contra 6,2% na Nova Zelndia (o terceiro pas mais empreendedor do mundo, de acordo com a GEM). O montante de recursos obtidos via investidor informal chegou a US$ 196 bilhes, ou 1,1% do Produto Interno Bruto (PIB) dos 29 pases pesquisados. No Brasil, este percentual foi de apenas 0,14% do PIB.

Apesar de incipiente no pas, o "angel investment" ultrapassou, nos 29 pases, o investimento de bancos, fundos ou empresas - o chamado capital de risco ou venture capital, numa relao de US$ 1,6 de investimentos informais para cada US$ 1 de capital de risco colocado disposio de empreendedores.

Mesmo pequenos em quantidade, os financiamentos via venture capital tm um grande impacto. De acordo com a Wharton Econometric Forecasting

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Associates, empresas que receberam aporte de capital de risco criaram 4,3 milhes de empregos somente nos EUA durante o ano de 2000 e geraram um produto de US$ 736 bilhes, o equivalente a 3,3% do total de empregos e 7,4% do PIB norte-americano naquele ano, dados altamente relevantes, se levarmos em considerao o tamanho e a pujana da economia daquele pas.

Quem ainda assim decide ou precisa abrir sua empresa ou expandi-la deve enfrentar um espinhoso caminho. O Sebrae afirma que cerca de 70% das empresas no resistem at o quinto ano de vida, extinguindo-se atoladas em dvidas.

No Brasil, aquele que conseguiu se estabelecer j que pode ser considerado um vitorioso, por ter atravessado todos os tipos de adversidade e vencido. "O otimismo do brasileiro compensa as dificuldades. Este mpeto de no ter medo de dar a cara para bater e de ir aprendendo coisas ao longo de uma empreitada realmente diferenciado no nosso Pas", afirma Schlemm.

Para Schlemm, a tarefa de um empreendedor no Brasil diferente da de empreendedores em outros pases do mundo, principalmente por causa da alta taxa de mortalidade de empresas em seus primeiros anos de vida. O empreendedor, ao iniciar seu prprio negcio, ter que viver em funo da empresa, ao menos nos trs primeiros anos. "Muitos casamentos acabam por causa disso", afirma.

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Segundo

ele,

isso

decorre

da

falta

de

capital

para

investir

em

mo-de-obra especializada em gerenciamento, marketing e vendas. O empreendedor acaba tendo que atuar em todas uma destas reas. " No h mode-obra competente e relativamente barata". "Isso faz com que a pessoa, muitas vezes, transfira sua casa para o escritrio, o que, na maioria das vezes, prejudica o desenvolvimento da companhia", afirma.

Em suma, praticamente unnime que empreender, no Brasil, tarefa dificlima. Os empecilhos aparecem, como tambm pode-se verificar no estudo de casos realizado, por conta de uma srie de fatores, dentre os quais citamos alguns:

Falta de uma poltica governamental seriamente comprometida com o desenvolvimento econmico do pas Baixa capacitao do profissional brasileiro, pouco qualificado Legislao trabalhista retrgrada Pouco acesso a crdito, tanto para quem quer produzir quanto para quem quer comprar Altas taxas de juros Problemas de infra-estrutura: transporte, energia, telecomunicaes Carga tributria absurdamente alta, confiscatria Inexistncia de programas eficientes de incentivo s exportaes Mercado consumidor com baixo poder aquisitivo, por conta da pssima distribuio da renda nacional

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Favorecimento do investimento estrangeiro meramente especulativo em detrimento do investimento produtivo Dependncia tecnolgica e financeira externa Despreparo dos empresrios, especialmente dos micro e pequenos Etc (h um sem-nmero de outros problemas, que escaparam a este rol meramente exemplificativo...).

Todos

estes

fatores

atravancam

desenvolvimento

de

uma

cultura

empreendedora no pas. Encarecem o produto brasileiro, tornando a empresa nacional pouco competitiva frente s estrangeiras, que possuem custos menores, subsdios, maior produtividade, apoio dos respectivos governos.

Em considerao a tudo o que foi apresentado at aqui, no hesitamos em qualificar o empreendedor brasileiro como um verdadeiro heri. Heri por enfrentar com bravura os empecilhos no apenas de empreender, simplesmente (o que por si s j difcil), mas de empreender NO BRASIL, o que , conforme exposto, algo quase impossvel. Somente alguns poucos, dotados de vontade e garra sobre-humanas, conseguem esta proeza. A eles so devidos o mais sincero agradecimento e a mais profunda admirao por parte de todo cidado, pois foi o seu trabalho que colocou a economia brasileira na posio atual, apesar de todos os problemas mencionados.

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4. O PROCESSO DE EMPREENDEDORISMO

RONSTAD (1984) define empreendedorismo como o processo dinmico de criao de riqueza incremental. Esta riqueza criada por indivduos que assumem riscos em termos de capital, tempo e/ou sacrifcios de carreira para gerar valor por meio de algum produto ou servio. O produto ou servio podem ou no ser inovadores por si ou nicos, mas o valor deve ser criado pelo empreendedor de algum modo, por meio da alocao dos recursos e habilidades necessrios.

Hannan & Freeman (1989), cientistas sociais da Cornell University e tericos da ecologia populacional, oferecem uma abordagem interessante sobre o processo de empreendedorismo, entendido de forma mais ampla.

Segundo os autores, uma empresa encontra uma srie de problemas e desafios para entrar em um mercado, crescer e se diferenciar, em uma verdadeira luta por sobrevivncia. As organizaes adotam diferentes modos de atrair e utilizar recursos e diferentes estratgias, estruturas e culturas para guiar suas atividades de gerao de valor. Ou seja, cada empresa um complexo nico de inputstransformaes-outputs.

Uma questo-chave levantada pelos autores : por que algumas organizaes sobrevivem e prosperam enquanto outras falham e morrem?

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As organizaes parecem experimentar uma seqncia previsvel de estgios, o ciclo de vida organizacional, composto de nascimento, crescimento, declnio e morte (podendo haver subestgios de crescimento ou declnio).

O estgio relacionado ao tema da presente pesquisa o de Nascimento.

Organizaes

nascem

quando

indivduos,

chamados

empreendedores,

reconhecem e tiram vantagem de oportunidades para usar suas habilidades e competncias para criar valor. Este processo denominado empreendedorismo.

A fundao de uma nova companhia um estgio altamente perigoso da vida organizacional, sendo associado maior probabilidade de fracasso. A alta taxa de insucesso devido quilo que Hannan & Freeman (1989) chamam de liability of newness, que pode ser traduzido como o fardo, o peso, o passivo da novidade; os perigos de simplesmente ser novo.

Esse fardo pesado por diversas razes. O empreendedorismo um processo inerentemente arriscado, pois os empreendedores criam novos negcios, sem garantia ou previso de sucesso, arcando com o preo do risco na esperana de potencialmente obter altssimos retornos se, e somente se, o seu negcio decolar e prosperar. Porm, muitas vezes os empreendedores cometem falhas de julgamento ou planejamento, o que normal dada a limitao da capacidade do

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ser humano de lidar com situaes complexas (FAUST, 1987), acarretando a morte da empresa.

A fragilidade de uma organizao novata decorre de sua carncia de uma estrutura formal que fornea estabilidade e um maior grau de certeza a seu processo de criao e entrega de valor. Os autores afirmam que no incio tudo feito com base no mtodo de tentativa e erro, pois a estrutura da empresa ainda no emergiu da cabea do empreendedor, no sofreu o processo gradual de formalizao que a materializa em um conjunto de regras. Essa flexibilidade uma vantagem, pois permite a rpida adaptao s necessidades do ambiente, mas ao mesmo tempo uma desvantagem, j que pode haver o esquecimento dos procedimentos, dos segredos do sucesso. O que teria acontecido se o inventor da Coca Cola tivesse morrido sem escrever ou passar adiante a frmula do produto? Pode-se fazer uma analogia com as organizaes, pois sem memria organizacional no se consegue a melhoria dos processos existentes nem a criao de outros inovadores.

Outro fator que contribui para a fragilidade das novas empresas a hostilidade do ambiente, pois ela ter de lutar por escassos recursos (investimento, crdito, matrias-primas, etc.) e clientes enfrentando competidores j estabelecidos.

Hannan & Freeman (1989) explicam como funciona um modelo de Ecologia Populacional aplicado ao nascimento de empresas. A ecologia populacional estuda fatores que afetam a taxa de nascimento e morte em uma populao de

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organizaes. Uma populao de organizaes composta por aquelas que competem por um mesmo conjunto de recursos do ambiente. As empresas podem escolher determinadas configuraes de recursos para se focar, atuando em um nicho de mercado.

O nmero de nascimentos de empresas dentro de uma populao determinado pela disponibilidade de recursos, que limita a densidade populacional do ambiente (o nmero de organizaes que podem competir pelos mesmos recursos em um dado meio). A curva de nascimentos mais acentuada no incio, pois conforme as empresas vo sendo criadas, h um aumento no conhecimento sobre como estrutur-las e gerar companhias similares (tanto que muitas empresas so formadas por ex-funcionrios de uma companhia, que criam seu prprio negcio para competir com a antiga empregadora), alm da ocorrncia de uma aceitao generalizada do modelo de negcio, que passa a ser visto como vivel, tornando mais fcil abrir novas empresas. Sucesso confere legitimao, o que por sua vez atrai acionistas interessados em investir no modelo. A curva abaixo foi particularmente acentuada no boom das empresas virtuais, as chamadas pontocom, antes da queda no ndice NASDAQ que trouxe as expectativas de volta realidade. Houve uma certa afobao por parte dos investidores, os quais pareciam acreditar que era possvel para aquelas novas empresas gerar um enorme retorno, contrariando mesmo leis bsicas do mercado, como a oferta e demanda. Um exemplo: o Chase Manhattan investiu em um site chamado petpajamas.com, que vendia roupas e acessrios para animais de estimao. No auge da corrida pelas pontocom, se houvesse mais dez ou vinte empresas se

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propondo o mesmo tipo de negcio, provavelmente os investidores aceitariam de pronto, pois acreditavam que o modelo de negcios seria suficientemente recompensador. Outro caso semelhante foi o lanamento de inmeros provedores de acesso grtis Internet nos dois ltimos anos, a maioria prometendo se sustentar com propagandas online, maioria que acabou quebrando ou sendo comprada/fundida por outras empresas.

Grfico: nascimento de organizaes ao longo do tempo

Taxa de nascimento organizacional

TEMPO Fonte: Hannan & Freeman (1989)

A curva passa a ficar mais horizontal com o tempo, o que significa que o nmero de fundaes de novas empresas (dentro de uma mesma populao) diminui com o passar do tempo. Isto acontece porque a disponibilidade de recursos diminui com a entrada de novos competidores. As empresas pioneiras possuem

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vantagens, como melhores localizaes, marca reconhecida, atrativos para os melhores profissionais e tambm maior facilidade na obteno de recursos financeiros, pois um investidor reluta em emprestar dinheiro a uma empresa nova atuando em um mercado competitivo, a menos que ela consiga estabelecer e dominar um nicho. O fator que leva ao declnio na taxa de fundaes a dificuldade na competio por recursos com as empresas existentes, pois quanto mais empresas esto em um mercado, mais caros e difceis de obter se tornam tais recursos.

As estratgias de sobrevivncia podem ser classificadas quanto abrangncia das operaes da empresa e quanto ao momento de entrada no mercado.

Quadro 3: Estratgias de sobrevivncia ESPECIALISTA (opera em 1 nicho) Estratgia R (entra R-especialista cedo no ambiente) Estratgia K (entrada K-especialista mais tardia) Fonte: Hannan & Freeman (1989) K-generalista R-generalista GENERALISTA (vrios nichos)

No tempo, de modo geral primeiro surgem r-especialistas (novas empresas, dinmicas, geis, pequenas e flexveis), que crescem e se tornam r-generalistas. Depois vm os k-generalistas (normalmente divises de empresas gigantes,

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criadas para combater os r-especialistas mas frgeis) e ento os k-especialistas (criados pelas grandes empresas para explorar novos nichos). No ambiente, estes quatro tipos podem coexistir, pois esto competindo por diferentes conjuntos de recursos.

Novas empresas esto sempre surgindo para explorar novas oportunidades, enquanto outras vo sendo excludas pelo processo de seleo natural, que assegura a sobrevivncia das organizaes (na verdade, do modelo de negcios) que tm as habilidades e competncias que mais bem se adaptam ao ambiente. A seleo natural um processo competitivo: os novos tipos organizacionais conseguem sobreviver se forem capazes de desenvolver habilidades de explorao do ambiente, algo que no depende somente da vontade de um empresrio isolado.

O empreendedorismo o processo que desenvolver novas capacidades que permitem s organizaes explorar novos nichos de mercado ou atender os nichos existentes de forma mais eficiente. Ao longo do tempo, o

empreendedorismo leva a um ciclo contnuo de nascimento organizacional, com novas empresas sendo criadas para explorar novas oportunidades oferecidas pelo ambiente.

importante ressaltar que Hannan & Freeman (1989) falam em populaes de organizaes, no nos indivduos. Quem sobrevive e prospera o modelo de negcios, e no cada empresa individualmente. Os autores questionam a

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utilidade dos esforos de mudana normalmente tentados pelos gestores. As organizaes mudam muito mais por seleo e substituio do que por adaptao. Para gerar mudanas efetivas, inicie um novo negcio.

Essa a viso da teoria da ecologia populacional, que d mais nfase ao empreendedor por ser determinista. Uma teoria voluntarista (como a Teoria da Contingncia, defendida por Thompson, Lawrence & Lorsch, que uma fuso de objetivismo com sistemas abertos e admite a adaptao das empresas ao meio como forma de sobrevivncia) tende a dar muito mais valor ao papel exercido pelo gerente/administrador, pois defende que ele capaz de gerar mudanas suficientes a ponto de reverter o processo entrpico do ciclo de vida da organizao. Deste modo, parece haver um indcio que o entendimento que se tem sobre empreendedores, seu papel e o processo de empreendedorismo est intimamente ligado perspectiva de abordagem que se adota com relao organizao. Variando a imagem ou metfora (MORGAN, 1996) que se faz da organizao e dos sistemas em que se insere, muito provavelmente variar tambm o olhar que se lana sobre o empreendedor.

Analisaremos agora duas propostas para se entender o papel estratgico do empreendedor.

Uma delas fornecida por Rita Gunther McGrath e Ian MacMillan, professores da Columbia Universtity e da Wharton School, respectivamente. No livro The

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entrepreneurial mindset, os autores afirmam que o problema central no mundo dos negcios que as ferramentas e estruturas atuais no serviro no futuro, pois o principal desafio das empresas , na verdade, destruir modelos de negcios antigos e criar outros, completamente novos. A forma de pensar empreendedora passa a ser necessria para os estrategistas empresarias, para que consigam compreender e lidar com ambientes altamente mutveis, velozes e com um alto grau de incerteza.

Os autores avaliam a evoluo das teorias de gesto estratgica sob a incerteza, a qual passou a ter muito mais importncia com o questionamento da tradio neoclssica dos anos 40 e 50 (que sempre trabalhavam com hipteses de certeza e fico de estabilidade e equilbrio) feito por Michael Porter em 1980, com seu modelo de cinco foras apresentado em Competitive Strategy, em relao ao ambiente, e por economistas evolucionrios, como Nelson e Winter, acerca das capacidades e habilidades internas da empresa em lidar com a incerteza.

O empreendedorismo sempre esteve relacionado com incerteza, idiossincrasia e acontecimentos inesperados. A incerteza essencial na criao de novas combinaes de recursos produtivos, pois o lucro do empreendedor vem justamente da percepo de oportunidades invisveis aos outros e de seu investimento nelas. Assim que so criados novos modelos de negcios, capazes de substituir os mais antigos e menos eficientes a chamada destruio criativa de Schumpeter. A concluso a que chegam os autores a de que os desafios da gesto estratgica em tempos turbulentos (globalizao,

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desregulao, mudana tecnolgica, enorme quantidade de informaes, avanos nas comunicaes, etc.) esto cada vez mais prximos do que h muito caracterstica central do empreendedorismo. Afirmam literalmente:

Acreditamos que o momento oportuno para uma nova integrao entre empreendedorismo e gesto estratgica. As estratgias que obtero sucesso no futuro sero aquelas que exploraro uma nova mentalidade empreendedora, mesclando o melhor dos modelos antigos com a habilidade de rapidamente pensar, agir e mobilizar, mesmo sob condies altamente incertas.

Outra abordagem estratgica do empreendedor nos a de MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL (2000), em Safri de Estratgia.

No captulo dedicado Escola Empreendedora, a formao da estratgia entendida como um processo visionrio. Essa viso a do lder, a perspectiva do condutor da empresa. Por isso, a Escola Empreendedora leva em conta aspectos mais inatos e intangveis, como intuio, julgamento, sabedoria, critrio e experincia. uma abordagem muito menos coletiva e mais pessoal, pois diz respeito obra do lder. A organizao torna-se suscetvel ao ditames desse indivduo. Neste sentido, a viso uma representao mental de estratgia, criada ou ao menos expressa na cabea do lder, uma imagem ou idia guia que serve como inspirao e senso de direo. Isso d flexibilidade escola, pois ao mesmo tempo em que deliberada, em suas linhas amplas (pela viso),

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tambm emergente, no que diz respeito aos detalhes, para que estes possam ser adaptados durante o curso da empresa.

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5. ESTUDO DE CASOS

Para a consecuo dos objetivos do trabalho, propostos no primeiro captulo, foi realizado um estudo de casos. Com este estudo, buscou-se identificar caractersticas relevantes de empreendedores reais, mediante o estudo de suas histrias empreendedoras, de vida e personalidades para poder, a posteriori, compar-las com o referencial terico pesquisado. O outro objetivo do estudo de casos foi o fornecimento de subsdio para a identificao de particularidades do empreendedor que atua no mercado brasileiro.

5.1 Metodologia

O enfoque adotado foi o exploratrio. Tal enfoque, no conceito de Selltiz et alii citado por Andreassi (1994), tem como principal objetivo familiarizar-se com o fenmeno ou conseguir nova compreenso deste, sendo sua caracterstica bsica a no existncia de hipteses. Com este enfoque, procura-se conhecer melhor um certo fenmeno, esclarecer e aplicar conceitos e informar sobre prticas de realizao de pesquisas em situaes de vida real. Os enfoques descritivos ou causais exigiriam um grau maior de exatido e formulao de hipteses, sendo inadequados ao fim deste trabalho.

No que concerne ao mtodo, dentre os vrios disponveis (estudo de caso, levantamento, experimentos, histria ou anlise de informaes de arquivos), o

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que se mostrou mais adequado foi o do estudo de caso, pelas razes explicadas a seguir.

O estudo de casos til em reas relativamente no formuladas, onde existe pouca experincia que sirva de guia, pois o estudo de exemplos selecionados um mtodo muito produtivo para estimular a compreenso e sugerir hipteses para pesquisa, conforme Andreassi (1994) citando Selltiz et alii. O mesmo autor, baseado em Castro, afirma que diante de problemas desconhecidos pode-se conhecer o todo de forma incompleta ou procurar conhecer bem uma pequena parte desse todo, mesmo que no se saiba o quanto ela representativa do universo. esta ltima relao que se chama estudo de caso.

Yin, citado por Andreassi (1994), afirma que o estudo de caso uma forma de se fazer pesquisa social quando a origem das questes a serem respondidas so do tipo como e por qu, quando o investigador tem pouco controle sobre os eventos e quando o enfoque num fenmeno contemporneo dentro do contexto da vida real. A adoo de mltiplos casos deveu-se ao carter de rplica, para aumentar o conhecimento sobre o assunto, enriquecer a discusso com exemplos reais e torn-la mais expressiva, e no a qualquer pretenso de formar um conjunto de dados estatisticamente significativo. Afinal, como explica Yin, citado por Andreassi (1994), Os casos, como nos experimentos, no representam uma amostra. O objetivo do investigador expandir e generalizar teorias e no enumerar freqncias.

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5.1.1

Modelo da entrevista

Dados sobre o empreendedor Nome, idade, formao acadmica, experincia profissional

Dados sobre a empresa Descrio, histria, ramo de atuao, porte (faturamento, nmero de funcionrios, etc.)

a. Por que voc resolveu abrir uma empresa? Investigar as principais motivaes do empreendedor.

b. Voc teve alguma influncia (parente, dolo, figura pblica) que o incentivou a empreender?

c. Fale sobre traos de sua personalidade que voc considera importantes com relao ao seu negcio

d. Quais so as principais dificuldades em se possuir um negcio no Brasil?

e. Momentos mais difceis

f. Os resultados atingidos foram os esperados?

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g. Tempo de dedicao ao negcio (horas por dia, dias da semana)

h. Leituras, informao, atualizao, cursos, treinamentos

i.

Empreendedor X Gerente

j.

Sobre ter scios

k. Planos para o futuro seu e da empresa

l.

Aposentadoria, sair do dia a dia da empresa

m. O papel da famlia e dos amigos

n. Se tivesse que comear tudo de novo

o. Quais so os ingredientes para se ter um negcio de sucesso?

p. Quem deve (tipo de pessoa) tentar empreender?

q. O stress na vida do empreendedor

r. Lies de vida e aprendizado com o sucesso/fracasso

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5.2 Descrio e anlise dos casos

O estudo de casos contou com a participao de 6 empresas, metade de ramos tradicionais da economia e metade da chamada nova economia.

Quadro 4: Cases da Economia Tradicional Empresa Hotel Fazenda Vanguarda G.A. Friozem Ramo de Atuao Hotelaria e Turismo Varejo de Eletrodomsticos Logstica Empreendedor Adriano Ventura Girz Aronson Fbio Fonseca

Quadro 5: Cases da Nova Economia Empresa Sub-Mgica * AWL* Pixel Software Ramo de Atuao Software Open Source Provedor de Acesso Internet Sistemas de visualizao 2D e 3D Empreendedor Barcelos Pedreira Flmula* Pompeu de Arruda Sampaio* Daniel Li

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As entrevistas, que para maior fidelidade foram gravadas e digitadas ipsis literis, encontram-se no Apndice I deste trabalho. Sugere-se que se proceda a sua leitura antes de se travar contato com a anlise dos casos, para uma mais perfeita compreenso.

Conforme aponta todo o referencial terico adotado, no pudemos identificar um perfil padro de empreendedor. Cada um possui caractersticas singulares, uma histria diferente, uma cultura prpria, um tipo de personalidade. O estudo de seis casos teve como propsito confirmar esta hiptese, de que no se pode enquadrar o empreendedor como uma categoria dotada de tais ou tais caractersticas. Realmente, as respostas obtidas foram as mais variadas. Se fssemos construir um espectro com as mesmas, teria de ser bastante amplo, para abarcar a enorme variedade de respostas obtidas.

Nas anlises que passamos a fazer daqui em diante, foram escolhidos alguns pontos de comparao. Estes pontos, ou unidades de anlises, constituem os assuntos mais relevantes de que tratou a pesquisa at aqui. Por isso, sob cada uma dessas unidades de anlise foi realizado um juzo comparativo entre os casos pesquisados.

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Quanto aos Dados Pessoais Hotel Fazenda Vanguarda: Adriano Ventura, 53 anos, formado em Administrao de Empresas e Direito. G.A.: Girz Aronson, 84 anos, formado em Direito. Friozem: Fbio Fonseca, formado em Administrao de Empresas pela EAESP-FGV e Direito. Sub-Mgica*: Barcelos Pedreira Flmula*, 22 anos, formando em Administrao de Empresas pela EAESP-FGV AWL*: Pompeu de Arruda Sampaio*, 56 anos, formado em Direito e Economia. Pixel Software: Daniel Li, 28 anos, engenheiro qumico.

Comentrio: tivemos a oportunidade de entrevistar empreendedores com os mais diferentes perfis. Assim, confirmamos empiricamente a hiptese de que no h juzos absolutos e dogmticos em matria de empreendedorismo. No se pode afirmar, por exemplo: todo

empreendedor necessariamente jovem. O aspecto de todos os empreendedores possurem formao superior, a maioria em Direito ou Administrao (ou os dois) reflete uma opo do pesquisador.

* nomes fictcios a pedido dos entrevistados

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Quanto Motivao Hotel Fazenda Vanguarda: o empreendedor entrou no ramo da construo civil por causa da famlia. No entanto, o setor enfrentou uma crise, por apresentar muito risco (responsabilidade por um edifcio cujos materiais a construtora no fabrica, apenas monta) e alto investimento, com possibilidade de falncia repentina. Em vista disso, o empreendedor resolveu mudar de ramo e investir na prestao de servios na rea do turismo, indstria que mais cresce no mundo, representando 7% do PIB brasileiro e tendo um futuro promissor, na sua viso. Sua motivao, alm deste aspecto econmico / de oportunidade, teve tambm um carter pessoal, pois o empreendedor hoje considera levar uma vida mais tranqila, em contato direto com seus hspedes para dar um toque pessoal. O empreendedor muito socivel e o relacionamento humano lhe faz bem. G.A. O empresrio Girz Aronson lutou desde menino para ganhar a vida, pois seu pai faleceu quando ele tinha apenas 12 anos de idade. Precisava trabalhar para ajudar a trazer comida para casa. O comerciante vendeu jornais, bilhetes de loteria, bolsas de crocodilo, casacos de pele, roupas infantis at finalmente chegar ao ramo dos eletrodomsticos, no qual ganhou notoriedade. um tpico exemplo de empreendedor por necessidade. Friozem: o empreendedor Fbio Fonseca vislumbrou uma oportunidade de mercado ao constatar, atravs das reclamaes de um amigo de seu pai que possua uma fbrica de ovos congelados, que havia uma sria

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deficincia

no

atendimento

demanda

de

armazns

frigorficos.

Realizando pesquisas de mercado e visitando potenciais clientes, concluiu ser realmente uma oportunidade muito interessante, pois conseguiria obter sucesso suprindo as necessidades deste segmento, at ento mal atendido. Sub-Mgica: um caso que poderamos chamar de refugiado das grandes empresas. O rapaz, de 22 anos, estudante de Administrao na FGV, no se sentia atrado por uma carreira tradicional, desenvolvida dentro de grandes grupos empresariais. Tinha vontade de possuir seu prprio negcio. Aliou-se a essa inclinao natural uma forte influncia exercida pelo boom das empresas de Internet. Alm deste esprito empreendedor, aspectos culturais, de personalidade e de muitas leituras sobre a rea, o entrevistado ressaltou a importncia do dinheiro (rapidamente conseguir a grana...). Com base nesses motivos, associou-se a uma empresa nascente, atitude que hoje considera ter sido precipitada. AWL: por influncia do filho, que o incentivou a cogitar sobre uma oportunidade de prover acesso Internet para uma cidade do Interior de SO, o empreendedor resolveu investir em um Internet Service Provider, que fornecia acesso Internet aliado a servios agregados, como webdesign, hospedagem de sites, etc. Um mvel muito importante foi a perspectiva de obter retornos altssimos (parecia uma mquina de fazer dinheiro). Um exemplo de empreendedor oportunista. Pixel Software: o empreendedor montava negcios naturalmente, desde os seus 17 anos. Ao perceber oportunidades, as estudava para saber se

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poderiam resultar em um bom negcio. Em caso positivo, montava a empresa. A empresa j existia h algum tempo, mas comeou a focar em seu core business (desenvolver softwares de simulao de produtos e servios na prpria pessoa) atual h trs anos.

Comentrio: uma variedade de motivaes levou os empreendedores estudados a montar seus negcios. Observamos, dentre os motivos levantados, a entrada na vida empresarial por causa da famlia e mudana de ramo engendrada por uma crise, necessidade de subsistncia, fuga de uma trajetria profissional conservadora, obteno de altssimos

rendimentos e, por duas vezes, a identificao de uma oportunidade de mercado e a posterior criao de uma empresa para atender a tal necessidade. A maioria dos tericos do empreendedorismo costuma afirmar que este seria o caminho normal no nascimento das empresas, mas pudemos constatar que 2/3 dos negcios estudados nasceram por outros motivos.

Influncias Hotel Fazenda Vanguarda: afirma que o mais importante, no seu caso, foi o perfil psicolgico meio anarquista, inconformista, desejoso de transformar o mundo. Critica a Histria por s gravar nomes de empreendedores de sucesso, ignorando a contribuio dada pelos que tentaram e fracassaram.

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G.A.: um primo que vendia bolsas de crocodilo e fez de Girz Aronson seu representante em So Paulo. Sua influncia principal, no entanto, foi a necessidade de lutar pela subsistncia.

Friozem: O pai, empresrio na rea imobiliria, incentivou a veia empresarial de Fbio Fonseca.

Sub-Mgica: o empreendedor disse ter se inspirado em figuras que se tornaram famosas com seus negcios, tais como Jerry Yang, Bill Gates, Jim Clark e outros.

AWL: o empreendedor afirma que a idia partiu do filho, mas que o verdadeiro empreendedor reconhece oportunidade independentemente de onde veio a idia.

Pixel Software: o meio em que o empresrio vivia (tio, pai, amigos dos pai, amigos prprios) estimulava a discusso de modelos de negcio, havia algumas pessoas com negcio na famlia, como o tio de Daniel, o empreendedor.

Comentrio: como era de se esperar (Dolabela, 1999), a famlia, nvel primrio de influncia, foi o fator que mais comumente influiu na opo empreendedora dos entrevistados. Somente em dois casos (influncia interna / de figuras distantes e famosas) isso no ocorreu.

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Traos de personalidade Hotel Fazenda Vanguarda: O empresrio destaca independncia, gosto pelo risco, como nos esportes radicais, busca de adrenalina. Afirma que estas caractersticas so intrnsecas. G.A.: com grande dose de modstia, Girz Aronson afirma que a sorte ajuda. No entanto, pelo teor da entrevista, podemos perceber que sua dedicao apaixonada pelo que faz, sua vontade e garra com relao ao trabalho so traos marcantes de sua personalidade. Friozem: o empresrio Fbio Fonseca destaca persistncia, capacidade de absorver reveses, de superar crises, de resistncia, de no desistir. Sub-Mgica: o empreendedor afirma que a questo financeira foi muito importante, apesar de achar bonito construir algo, ter sua empresa. AWL: As principais caractersticas pessoais citadas pelo empreendedor foram fanatismo por trabalho e inquietao. Pixel Software: ser uma pessoa generalista, saber delegar, pensar no negcio como um todo, pensar frente.

Comentrio: de modo geral, apesar da variedade das respostas, a maioria teve o mesmo sentido. Persistncia, garra para trabalhar duro, superao de desafios e bom grau de tolerncia a riscos.

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Ter scios ou no Hotel Fazenda Vanguarda: o empresrio considera que scio algo importante, pela possibilidade de complementao e por causa da unio de duas pessoas sob um mesmo ideal. Porm, ressalta que pode haver problemas, se apenas uma das partes evoluir. G.A.: jamais teve scios em seus 84 anos de vida, pois, em sua opinio, scio s d dor de cabea. Friozem: o empresrio j teve experincias positivas e negativas com scios. Em uma delas, feita para captar recursos, no havia entendimento entre os scios. Depois dessa experincia negativa, onde imperava a falta de respeito, Fbio Fonseca diz ter aprendido a lidar com scios: sempre ouvir e respeitar a opinio deles, no passar por cima de sua auto-estima, separar o lado pessoal/familiar do profissional. Tambm considera importante acordar, previamente, a questo dos aumentos de capital. Sub-Mgica: afirma s dar certo quando ocorre uma sociedade entre amigos, pessoas com a mesma viso de mundo, valores. Diz que bom ter scios, porque h complementao de habilidades, sinerga. AWL: Viso negativa, encara o scio como um mal. S aceitaria um scio capitalista, que no se imiscusse na gesto do negcio. Pixel Software: Daniel Li considera muito boa a existncia de scios desde que eles precisem uns dos outros, porque isso potencializa suas capacidades. Ressalta a importncia de se escolher bem o scio, deve haver confiana e habilidades interpessoais de ambas as partes.

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Comentrio: a multiplicidade de respostas obtidas parece reflexo das experincias vividas pelos entrevistados com relao a sociedades. De qualquer forma, mesmo aqueles que defenderam o carter positivo de se ter scios, no o fizeram de modo irrestrito. H algumas condies para uma sociedade ser considerada boa e produtiva, como o respeito mtuo entre os scios, a facilidade em resolver conflitos, a complementaridade de habilidades, etc. Nada muito diferente do que conhecido desde o sculo II d.C. (Regulae Ulpiani) por affectio societatis, ou seja, aquela inteno manifestada pelos scios de obter lucro das coisas ou prestaes postas em comum. (REQUIO, 1988)

Papel da famlia e dos amigos Hotel Fazenda Vanguarda: assegura ser a estrutura familiar que d estabilidade, motivao, alicerce para a sociedade. G.A.: o comerciante tem poucos amigos, todos os amigos que possui so seus funcionrios, pois est sempre trabalhando. Friozem: para Fbio Fonseca, ambas as esferas, empresarial e familiar, acabam se interpenetrando, ainda mais em momentos de crise, que acabam por gerar problemas em casa. Por isso, considera importante que a famlia conhea o negcio e participe dele. O empresrio treina seus filhos mediante estgios na empresa, para que eles no sejam passados para trs por executivos. No entanto, a deciso de se vo trabalhar depois na empresa ou no deles.

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Sub-Mgica: o empreendedor nunca havia perguntado a opinio dos pais, apesar de acreditar que sua opinio era a de que ele estava perdendo seu tempo l. Destaca o papel dos amigos, para os quais, inicialmente, passava uma imagem melhorada da empresa. Depois que passou a contar a verdadeira situao da empresa, os amigos o incentivaram, ouviram e deram apoio, especialmente no momento de abandonar a empresa,

AWL: o apoio inicial recebido por Pompeu de Arruda Sampaio transformouse em presso e cobrana, por conta dos resultados negativos.

Pixel Software: segundo o empreendedor, os amigos ajudam bastante, esto sempre dispostos a colaborar, dar informaes, passar contatos, etc. Tambm apoiam psicologicamente o empreendedor, apesar de alguns amigos no acreditarem na idia inicialmente.

Comentrio: esta uma outra questo com grande diversidade de respostas. H desde quem considere a famlia como imprescindvel, fonte de apoio, clula mater da sociedade (Adriano Ventura), passando por pessoas que tentam conciliar e equilibrar as atividades empreendedora e familiar (Fbio Fonseca), at quem no quer saber da opinio da famlia nos negcios (Barcelos Flmula). Quanto aos amigos, a maioria acredita que eles podem ajudar e incentivar o empreendedor. No entanto, esses dois assuntos parecem no influir de maneira decisiva no florescimento do esprito empreendedor em uma pessoa. Afinal, h inmeros

empreendedores que abrem seus negcios justamente para afrontar a

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famlia (LONGENECKER, 1998), enquanto outros fazem da empresa uma extenso dela. O mesmo pode se dizer dos amigos: tanto podem representar uma influncia positiva quanto negativa, e ambas as situaes podem levar ao empreendedorismo (na primeira, incentivando; na segunda, servindo como instigadores, provocadores que levam o empreendedor a concluir seu projeto no intuito de, entre outras coisas, mostrar a esses amigos do que ele capaz).

Comear de novo Hotel Fazenda Vanguarda: o empresrio mudaria alguns aspectos. Seria menos afoito, mais racional, mais objetivo, mais cuidadoso para no ser usado por outras pessoas, procuraria no deixar a vaidade desvirtuar o caminho a ser trilhado. G.A.: o empresrio assegura que faria tudo de novo, com mais experincia e vontade ainda. No s fala como fez isso, abrindo uma empresa aos 84 anos de idade, aps ter tido problemas com sua empresa anterior, a G. Aronson. Friozem: faria exatamente a mesma coisa, exceto pela primeira sociedade, feita de maneira muito afoita com o primeiro scio que surgiu. Sub-Mgica: Barcelos no teria tomado parte na empreitada. Assume que cometeu muitas falhas, especialmente por no acreditar/aplicar o que aprendera no curso de Administrao de Empresas na prtica quotidiana do empreendimento. Hoje, diz que seguiria o procedimento padro, passo

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a passo: fazer um business plan, ver o time, o ambiente interno, a cultura da empresa, os concorrentes, etc. AWL: sob o aspecto financeiro, o empreendedor no faria a mesma coisa, definitivamente. Porm, pelo aspecto pessoal, pela diverso que criar um negcio prprio, dar vida a ele, faria. Pixel Software: Daniel afirma que faria tudo da mesma maneira. Porm, gostaria de ter tido mais preparo, orientao, experincia e planejamento.

Comentrio: possvel perceber que a maioria dos entrevistados, se tivesse que recomear sua histria empreendedora a partir do zero novamente, tomaria as mesmas atitudes e decises que efetivamente tomou, com algumas pequenas melhorias advindas da experincia. Em dois dos seis casos pesquisados, os empreendedores no teriam aberto o negcio. No coincidentemente, em ambos as empresas no conseguiram fornecer o retorno que os empreendedores esperavam, ficando o resultado obtido muito aqum das expectativas, especialmente sob o aspecto financeiro.

Stress na vida empreendedora Hotel Fazenda Vanguarda: apesar de o stress ser permanente, cada realizao traz uma sensao maravilhosa para Adriano Ventura. Esse stress tambm no violento, porque o empreendedor um otimista, acredita com f, sempre acha que d para mudar para melhor.

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G.A.: essa palavra no existe para Girz Aronson, que no v a hora de ir para a loja. Para ele, trabalhar um remdio.

Friozem: Fbio Fonseca acredita que o empreendedor pode evitar o stress, respeitando os prprios limites, no trabalhando alm da capacidade.

Sub-Mgica: para Barcelos, o stress na vida empreendedora muito grande, pois h inmeros problemas (financeiros, no processo decisrio, relaes interpessoais com scios e empregados...). O empreendedor gosta de risco, mas costumava superestimar o retorno a ele associado.

AWL: apesar de reconhecer a presena do stress, Pompeu acha que o empreendedor tem condies de lidar com ele de forma a transform-lo em algo positivo, em insumo para o sucesso do empreendimento.

Pixel Software: o empreendedor afirma que ter um negcio realmente gera muita cobrana e algo bastante instvel, a comear pelas finanas. No entanto, gosta do desafio gerado por tais cobranas, encarando-as como um incentivo a continuar. O stress de um empreendedor maior do que o de um gerente, pois este, na pior das hipteses, ser despedido e deixar de ganhar, enquanto aquele pode continuar com muitas dvidas e perder dinheiro.

Comentrio: com relao ao stress, os empreendedores demonstram geralmente uma postura de no sucumbir diante dele. Capitalizar as presses, usar as cobranas como combustvel para gerar resultados. Por causa desta viso positiva do stress, ele acaba no sendo violento ou prejudicial, mas produtivo. No entanto, a maioria concorda que as

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exigncias sobre o empreendedor so muito maiores do que as feitas a um funcionrio de uma empresa. O grande trunfo do empreendedor uma capacidade de lidar bem com tais cobranas.

Leituras e Atualizao Hotel Fazenda Vanguarda: o empresrio acredita que toda a pessoa que queira possuir e gerir um negcio deve estar muito bem informada, lendo jornais e revistas especializadas no setor de atuao da empresa. G.A.: o comerciante l trs jornais por dia, dois deles entre 4:00 e 6:00 da manh. Tambm l muitos livros e selees. Friozem: Fbio Fonseca diz que a necessidade de atualizao permanente, intensa e vitalcia, por meio de seminrios, cursos, leituras. O aperfeioamento constante no apenas uma prtica pessoal do entrevistado, mas uma poltica de recursos humanos da empresa, que investe em treinamento de forma macia. Sub-Mgica: por questes financeiras, no havia treinamento formal, mas o empreendedor buscava participar de eventos e palestrar gratuitos, ler sobre Internet e Administrao, assinar newsletters eletrnicos, etc. AWL: lia sobre a rea de Internet e publicaes de interesse geral, mas pouco sobre administrao. Considera imprescindvel conhecimento e atualizao para a gesto de um negcio. Pixel Software: o empreendedor tenta sempre ler muito, participar de palestras, encontros com empreendedores (como os da Endeavor) e conversar muito com as pessoas em almoos e reunies.

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Comentrio: talvez um dos poucos pontos unnimes neste trabalho, a necessidade de atualizao e capacitao do empreendedor foi

considerada importante, imprescindvel, absolutamente necessria por todos os entrevistados. Independentemente da forma adotada para a obteno de conhecimentos e informaes, a obteno em si fundamental.

Tempo de dedicao ao negcio Hotel Fazenda Vanguarda: Adriano Ventura diz que normalmente gasta 24 horas por dia no empreendimento, no s quando est acordado, mas tambm dormindo, sonhando. Essa dedicao integral necessria, especialmente em pequenas empresas, onde o dono faz tudo, tem que ser polivalente. G.A.: Girz Aronson est no comrcio h 72 anos. Levanta-se sempre s quatro horas da madrugada para, s seis, acompanhar a entrega de mercadorias. Friozem: dez a doze horas por dia. Sub-Mgica: Full time, todos os dias. No havia horrio, por ser uma

empresa de Internet. AWL: total, ainda mais tendo que conciliar atividades de empreendedor e advogado. Pixel Software: quase 24 horas, tanto durante o dia (fazendo reunies, contatos com clientes, etc.) quanto noite (troca de emails na vspera do

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fechamento de um projeto, por exemplo). Envolvimento full time com o negcio, muitas vezes at nos fins de semana, apesar de haver mais liberdade, quando sobra tempo.

Comentrio: nesta questo tambm houve praticamente um consenso, em torno da afirmao de que um empreendedor gasta grande parte de seu tempo, quando no a totalidade dele, envolvido em assuntos relativos ao negcio. Conforme alerta feito por vrios autores, o empreendedor deve ter cuidado para que a empresa no termine por destruir sua vida pessoal, dada essa tendncia dedicao exclusiva e integral ao negcio mostrada pelos empreendedores.

Aposentadoria Hotel Fazenda Vanguarda: No pretende se aposentar. Vai trabalhar enquanto for fisicamente possvel. Diz que, no Brasil, quem precisar de assistncia social vai morrer de fome. G.A.: Girz Aronson no pensa em aposentadoria. Quer morrer trabalhando. Friozem: Fbio Fonseca havia sado das funes executivas da empresa, mas retornou para transmitir seus conhecimentos ao filho, para ensinar a viso empresarial e no somente a administrativa, muito limitada. Sub-Mgica: o entrevistado tinha apenas 22 anos, ainda no se preocupando muito com o assunto.

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AWL: o ex-empresrio pretende advogar at a morte. Acredita que muitos empresrios tambm fazem isso, especialmente aqueles que possuem empresas consolidadas.

Pixel Software: o empreendedor afirma que um prazer, para ele, criar novos negcios e desenvolv-los. Portanto, deseja continuar a fazer isso mesmo que j tenha ganhado muito dinheiro. Criado o negcio e conduzido at um regime estvel, o empreendedor prefere ser substitudo por algum com um perfil mais gerencial e ficar livre para novas empreitadas.

Comentrio: a maioria dos entrevistados rechaou veementemente a possibilidade de aposentadoria, entendida como sair do dia a dia dos negcios. Quase todos pretendem trabalhar enquanto o corpo e a mente suportarem. O nico entrevistado que havia abandonado o dia a dia executivo (sem, no entanto, perder o enfoque e a viso empresarial, tendo continuado a acompanhar a empresa) acabou por retornar, no intuito de transmitir seus conhecimentos ao filho.

Assim, percebemos que os aspectos prticos de empreender, relativos ao dia a dia do negcio, s atividades administrativas, so basicamente semelhantes. Os empreendedores se igualam em seu lado gerente. Quanto ao aspecto interno, pudemos observar uma variabilidade elevadssima de respostas. Um estudo de apenas seis casos conseguiu gerar respostas diametralmente opostas. Em uma pesquisa mais ampla, a variedade provavelmente seria mais forte ainda.

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No obstante haver essa ampla gama de motivos, perfis, influncias, caractersticas pessoais, etc., em todos os casos houve o nascimento, o desenvolvimento e em dois, especificamente, a morte de uma carreira empreendedora. No captulo seguinte, discutiremos se h alguma razo que explique como tanta multiplicidade pode resultar em um destino comum.

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6. CONCLUSO

O estudo de casos, bem como o referencial terico adotado, mostrou uma grande diversidade no que concerne figura do empreendedor. No entanto, basta ler as entrevistas para perceber que h algo em comum entre elas. Talvez seja o chamado esprito empreendedor.

Algum empreendedor, e pode se enquadrar nesta categoria, por criar e manter um empreendimento. Temos a conscincia do risco de esta afirmao ser simplria demais ou apenas tautolgica, mas o que se pode afirmar com menor grau de incerteza sobre este nebuloso tema.

A grande diversidade a que aludimos acima e o carter no conclusivo deste trabalho podem, ao final das contas, ter contribudo mais para gerar novas dvidas do que para elucidar as inmeras j existentes. De qualquer forma, desde que isto sirva como um incentivo a novos estudos e pesquisas, acreditamos ter contribudo minimamente para a compreenso do tema, encontrando tal convico respaldo seguro na lio de FRANCIS BACON:

Se algum comea algo com certeza, terminar com dvidas; porm se se conforma em comear com dvidas, conseguir terminar com certeza.

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No mesmo sentido, um conhecido provrbio chins:

No tenha medo do progresso lento, receie apenas ficar parado.

Com relao aos objetivos propostos no incio deste trabalho, cremos t-los atingido de modo satisfatrio.

O primeiro objetivo foi buscar uma definio do que seja um empreendedor. Com o desenrolar desta busca, percebemos ser impossvel e contraproducente tentar prescrever uma definio completa, nica e absolutamente vlida sobre o que um empreendedor, j que se trata de conceito histrico cultural que enseja as mais diferentes propostas de conceituao. Tal percepo originou a proposta de uma viso multidimensional de empreendedor, que integrasse vrios ngulos de tal figura e no tentasse impor um conceito nico, para tornar a definio menos incompleta e menos imprecisa (ainda que no seja completa ou precisa e possa ser passvel de obsolescncia). O modo pelo qual essa viso multidimensional foi construda baseou-se na anlise da evoluo histrica do conceito de empreendedor. Nenhuma proposta foi refutada, mas tambm nenhuma foi aceita como definitiva e nica. Apenas como exerccio de observao, exemplificamos que inovao, mudana de padres estabelecidos, reorganizao de um ou mais fatores de produo/modos de comercializao, exposio a riscos, busca do lucro como meio para o fim de uma realizao pessoal, identificao e aproveitamento realizao e das oportunidades, persistncia racional, capacidade de

liderana so alguns predicados normalmente atribudos aos

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empreendedores; longe, no entanto, de constiturem elementos suficientes para a construo de um conceito universalmente vlido de empreendedor.

O segundo objetivo consistiu em enumerar e discutir os principais mitos que existem em torno de sua figura. Este objetivo foi atingido mediante uma compilao de vrias fontes, perfazendo um total de 23 mitos, que foram discutidos um a um.

Um terceiro objetivo foi verificar a existncia de traos caractersticos dos empreendedores e estudar as caractersticas bsicas comuns aos

empreendedores. A presena de tais caractersticas no garante o sucesso de um empreendedor, do mesmo modo que a sua falta no impede algum de empreender. Ocorre que, dentre os empreendedores de sucesso, tais caractersticas so mais facilmente encontradas. Foram levantadas e discutidas mais de 60 caractersticas geralmente citadas pelos autores da rea.

Estudamos que experincias anteriores e modelos de empreendedores podem influir no surgimento do empreendedorismo. Tambm foram discutidas razes pelas quais o empreendedorismo no s pode como deve ser ensinado.

As inmeras dificuldades enfrentadas pelo empreendedor brasileiro foram debatidas. A grande maioria encontrou respaldo no estudo de casos.

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Depois de focar a figura do empreendedor, ampliamos levemente a abrangncia do estudo para abarcar o papel ocupado pelo processo do empreendedorismo dentro da atividade econmica e a importncia de uma abordagem estratgica do empreendedorismo.

A seguir, tratamos de outras concluses a que chegou esta pesquisa.

6.1 Comparao entre empreendedores tradicionais e da nova economia

No

pudemos

identificar

grandes

diferenas

substanciais

entre

os

empreendedores dos dois mercados. Isso coerente com a teoria pesquisada, j que no existe um perfil nico de empreendedor, mas sim vrios tipos de pessoas atuando nos mais diferentes mercados.

No entanto, alguns pequenos pontos de diferenciao puderam ser notados e, ainda que destitudos de qualquer relevncia estatstica, merecem ser comentados.

A principal marca dos empreendedores da Nova Economia, que os distingue dos tradicionais, pelo menos em dois dos trs casos pesquisados, parece ser a busca pelo dinheiro, pelo lucro fcil. o empreendedor oportunista, na viso de LONGENECKER (1998). Ao que tudo indica, o momento da gnese do empreendimento teve uma certa inverso.

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Ao invs de perceber a oportunidade para ento criar a empresa e s depois pensar em dinheiro, os empreendedores da Nova Economia aparentemente agiam da seguinte forma: observando as histrias de sucesso de muitas empresas de Internet e tecnologia, nascidas em fundos de garagem, e tentando aproveitar a esteira de sucesso do mercado, acabavam por ficar pensando sobre futuras necessidades, imaginando possveis oportunidades, criando modelos tericos de negcios para obter o lucro fcil deste novo mercado. Essa atitude, a de inventar oportunidades onde no existiam, levou milhares de empresas incipientes bancarrota, muitos bancos e fundos de investimento a perder dinheiro e queda do ndice Nasdaq, com a derrocada da exuberncia irracional, nas palavras do presidente do Federal Reserve Board, Allan Greenspan.

de se notar, com relao aos casos estudados, que o nico empreendimento que no surgiu diretamente do interesse imediato pelo lucro fcil (vide entrevista de Daniel Li, da Pixelsoftware) o que obteve mais sucesso, tendo sobrevivido s duras provaes da concorrncia na rea de tecnologia e se estabelecido. As outras duas iniciativas empresariais (Sub-Mgica e AWL) no deram certo. Talvez esta particularidade signifique que os empreendimentos fundamentados por sonhos, convices e ideais elevados tm mais chances de sobreviver do que aqueles erigidos em busca de lucro fcil.

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6.2 Limitaes do estudo

necessrio alertar que o estudo aqui desenvolvido no esgota completamente o assunto, o que seria impossvel, como de fato o na quase totalidade dos trabalhos acadmicos. Temas abrangentes e controversos sempre suscitam diferentes vises e abordagens, dificultando uma completa compreenso.

Tambm deve-se frisar que o estudo de casos realizado no tem nenhuma relevncia estatstica; portanto no pode servir de base amostral para nenhuma concluso generalizvel. Em decorrncia das prprias caractersticas do mtodo do estudo de casos, qualquer atitude no sentido da generalizao dos resultados deve ser vista com prudncia.

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6.3 Recomendaes

Ao contrrio da vasta maioria dos autores da bibliografia consultada, no tivemos aqui a pretenso de criar uma definio prpria de empreendedor ou de impor uma lista taxativa e dogmtica de suas caractersticas peculiares. Justamente a reside o que cremos ser a mais significativa contribuio deste trabalho: destacar a impossibilidade de conceituao precisa e definitiva de tal figura e mostrar que nisso no h mal algum. Pelo contrrio, quanto mais se pesquisar e se questionar sobre o assunto, melhor, pois mais atualizadas e prximas da realidade social estaro os estudos. Da o sincero desejo de que as pesquisas sobre o empreendedorismo, tema de enorme importncia especialmente em um pas que se costuma classificar como em desenvolvimento, no qual as oportunidades de retorno (e os riscos a elas associados) so inmeras, desenvolvam-se de forma mais freqente e sria. altamente desejvel a maior produo de tais estudos por parte da comunidade acadmica, em nveis de iniciao cientfica e psgraduao, principalmente em um momento no qual a retomada das taxas de crescimento da economia torna-se urgente e vital. E, conforme acreditamos ter explicitado, no h nenhum agente ou governo que possa gerar tanto desenvolvimento quanto os empreendedores - apesar de ser possvel ao governo, de maneira muito fcil, inibir e tolher o progresso por meio de polticas ineficazes.

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APNDICE I: Texto Integral das Entrevistas

Empresas da Economia Tradicional

Empresa 1: Hotel Fazenda Vanguarda

Dados sobre o empreendedor Nome, idade, formao acadmica, experincia profissional

Meu nome Adriano Ventura, eu tenho 53 anos, sou formado em Direito e em Administrao de Empresas. Advoguei no incio, ajudei a administrar a empresa de meu pai, depois fiz a parte de jornalismo. Entrei na Construo por causa da famlia e como advogado acho que fui o nico que representei a Cmara Brasileira da Construo Civil, pelo estado de So Paulo, so todos engenheiros. E em todas as minhas participaes e palestras que fiz, em Braslia, me davam uma placa com a inscrio Engenheiro Adriano Ventura. Ningum nunca acreditou que pudesse existir um lder da construo civil sendo advogado. Eu fui o nico vice-presidente do maior sindicato da Amrica do Sul, o Sinduscon, como advogado. No existe um l dentro. Ento, eu fiz minha passagem toda como engenheiro, e eu nunca fui engenheiro na minha vida. Fundei a Associao dos Construtores da Baixada Santista, em 1979, fui presidente durante 6 anos, sou presidente honorrio do Conselho Deliberativo at hoje e fui diretor do SECOVI-SP, isso na rea da construo civil.

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Eu sempre estive envolvido em associaes, participei da OAB, na junta de avaliao, entre 1984 e 1985, fui diretor de patrimnio da Associao de Advogados da Baixada Santista durante 5 anos, enfim, tive atuao em vrias reas. A pessoa no pode se desvirtuar. Fui presidente de patrimnio da Santa Casa de Misericrdia. Acabei me envolvendo em outras reas que fugiam um pouco da rota, acabei desviando meu rumo, dos meus objetivos, me desconcentrando. Fui o nico presidente da Escola Americana sem falar ingls, por causa dos meus filhos. E com isso, chegou um determinado momento em que eu vi que eu estava dissipando a minha energia, fugindo do ponto alvo. Ainda hoje fui convidado para ser presidente da Beneficncia Portuguesa de Amparo. Respondi: Vocs esto malucos, eu no moro aqui. Eles esto em uma crise danada e precisam de algum para ajud-los, fui procurado por dois mdicos da cidade. Independentemente da situao, eu no moro em Amparo, no que o convite no me honre, mas voc deve tomar muito cuidado em um determinado momento da sua vida para saber quando dizer no e quando dizer sim. Esse custo benefcio deve ser levado em conta. No significa que voc no deva uma contrapartida para a sua comunidade, mas desde essa retribuio no atrapalhe, no

comprometa seus objetivos, seu bem-estar e sua famlia. A construo civil entrou em crise, seria muito difcil continuar naquela atividade, a menos que houvesse uma alternativa, uma atividade econmica que te mantivesse nas pocas difceis para a sobrevivncia do dia a dia. Eu achei que a prestao de servios no ramo hoteleiro, j que o lazer o que

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mais vai crescer no mundo daqui para a frente, seria uma boa opo de sair de uma rea extremamente rdua, que a rea industrial, cheia de problemas, inclusive com uma legislao hoje contra o empreendedor (porque voc responde pelo prdio por vinte anos, por uma coisa que voc no fabrica, apenas monta), de muito risco e alto investimento, voc pode de uma hora para outra, quebrar. Para levar uma vida mais tranqila optei pela prestao de servios na rea do turismo, que a indstria que mais cresce no mundo, representa hoje 7% do PIB brasileiro (em outros pases chega a 15%), vai crescer cada vez mais nos anos vindouros. Tem mais valor agregado, o servio e a satisfao, a relao muito mais agradvel, entra um toque pessoal, eu gosto do relacionamento pessoal, eu gosto das pessoas. Voc tem que gostar de gente para entrar no ramo da prestao de servios, e ter pacincia. Ento eu acho que um ramo promissor, no no momento tudo aquilo que eu esperava, mas mais um desafio, da mesma forma que eu entrei para a agricultura sem saber o que era capim nem a diferena entre uma vaca e um boi. No entrei como um louco, entrei para fazer atividade imobiliria, a veio o Collor e deixou 50 manguinhos na conta de cada um, micando esta propriedade. Eu no entendia do assunto, procurei estudar um pouco e aprender, pelo menos para manter. Ento, muitas vezes, as economias instveis, como a brasileira, te jogam em situaes para as quais voc no est preparado. Eu no queria ser agricultor. Algum me levou a ser isso. A grande vantagem do brasileiro que ns estamos treinados, calejados para uma versatilidade muito grande, que os pases desenvolvidos no tm. Muitas vezes o que nos move a

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prpria pobreza, a necessidade que ns temos. Somos versteis. Voc administrador de qu? De qualquer coisa. Voc precisa de trabalho, tem que ir atrs. No h caminhos j definidos, se voc administrador, pode ser at dono de botequim, ser contratado para trabalhar em banco como vendedor de seguros. Se a essa altura s sobrou ser vendedor de seguros, e o seu diploma? Dane-se, voc precisa comer! Voc estava preparado para uma coisa mas o mercado definiu outra. No h mais o sou formado para... e sim o estou me preparando para o que der e vier, para constituir uma famlia e viver dignamente.

A relativa estabilidade da moeda pode retirar um pouco desse jogo de cintura, o que pior para as geraes que esto entrando agora no mercado de trabalho, pois ficam mais bitoladas. Mas isso no problema, afinal, voc no vo ter emprego, com uma economia que cresce 2% ao ano quando deveria crescer 7%. Boa parte dos jovens vo ser sub-empregados. Como ser o futuro? triste, mas se eu estivesse me formando hoje, eu preferiria voltar a ser hippie, se meu pai pudesse me sustentar. A juventude atual deveria se revoltar contra tudo isso, e no a minha gerao. O hippie da nossa poca protestou como um idiota, e depois ainda virou executivo. Mas hoje, boa parte no vai virar executivo, porque no vai ter emprego. E grande questionamento conciliar toda essa transformao tecnolgica com crescimento demogrfico, como arrumar emprego para essa massa crescente de pessoas se a cada dia as novas tecnologias fecham postos de trabalho? Essa vai ser, e j , a grande loucura e o grande desafio do

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mundo. Desemprego e um Estado pobre acarretam violncia, conturbao, um mundo louco para o qual eu no vejo proposta. Ser que a soluo voltar natureza com estmulo para pequenas propriedades rurais, pequenas cooperativas... no sei. Vai ter que se recriar o mundo. A indstria do turismo pode suprir uma parte da demanda por empregos, mas no sei se ser o suficiente. E quem vai gastar no turismo? Na verdade, voc passa a ter mais horas de lazer, abrindo mais postos de trabalho no setor de servios. Mas tem que ser um turismo barato, como terceira idade, aposentados. Todos tm direito ao lazer, de vrias formas, como assistir a um grande concerto em praa pblica de Nova Iorque, pago pelo governo, comendo um cachorro-quente. O Estado dando oportunidade de cultura e lazer em uma rea pblica e voc s gastou no cachorro-quente e aproveitou aquele espetculo magnfico. Mas o turismo no vai preencher a lacuna deixada pelos empregos formais que desapareceram. Veja o exemplo dos caixas de bancos, que foram demitidos aos milhares e no foram assimilados por outras atividades econmicas, em um mundo que cobra um certo padro de vida das pessoas, no na agricultura que o ex-caixa vai ter o mesmo nvel de vida que tinha antes. Esse o n da questo, o mundo no tem capacidade de gerar o nmero de postos de trabalho que o mercado est soltando de trabalho qualificado. Alm disso, essas pessoas mais preparadas tm maiores necessidades, tanto de realizao pessoal quanto de remunerao. Nos desenvolvidos, mesmo os empregos

teoricamente menos dignos te remuneram a ponto de permitir uma vida digna. Mas um administrador de empresas formado por uma escola top nos

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EUA, se tiver que ser garom ou trabalhar em um posto de gasolina, sentir uma imensa frustrao interna, se sentir um derrotado, vai se comparar com seus colegas de sucesso se sentir um perdedor. No, s vezes fator de sorte. Talvez tenha faltado a oportunidade de fazer um estgio, onde se faz algum contato, etc. A situao ainda mais grave nos pases em desenvolvimento, onde os empregos menos dignos pagam de forma indigna, tambm.

Dados sobre a empresa Descrio, ramo de atuao, porte (faturamento, nmero de funcionrios, etc.)

Aqui em Amparo ns temos um Hotel Fazenda com uma proposta ecolgica, rural, aproveitando todo o potencial da nossa regio, que rica em gua (aquilo que vai faltar para a humanidade e ns temos em abundncia). gua potvel, ou seja, se eu conseguir segurar esse negcio por vinte anos ele se tornar uma grande riqueza, porque muitas pessoas vo querer tomar uma gua de bica. Isso vai ser um grande atrativo turstico desde que no haja poluio, e no vai haver nos prximos vinte anos porque Amparo parou sob esse aspecto. um grande trunfo para o futuro, gua de qualidade, montanha, um clima bom, uma cidade e uma regio onde no chove durante trezentos dias por ano. O local foi escolhido por estar prximo a duas cidades que j tm o turismo consolidado, Serra Negra e Lindia. Existem estas duas cidades que deram certo e eu estou na mesma

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microrregio, logo, o hotel tem tudo para dar certo se deu para os outros. Essa foi a minha linha de raciocnio e acho que no estou errado. Outro diferencial da proposta que o hotel est dentro de uma fazenda produtiva, o que acho que vai gerar uma busca muito grande por parte das pessoas do meio urbano. Afinal, elas tm razes no meio rural, h o saudosismo, um retorno terra e natureza. Este um apelo que ser cada vez mais forte junto sociedade de consumo. Nossa idia atingir esse segmento, uma sociedade estressada como a de So Paulo, que precisa sair no fim-de-semana, em vez gastar no Shopping, ele gasta menos pegando seu carro e vindo para o interior, onde a comida mais barata, etc. Ento, acho que este um mercado promissor.

Com relao ao hotel da praia (Capitains Flat Navigator, em Barra do Una, So Sebastio, SP, inaugurado antes do Hotel Fazenda), h todo aquele apelo natural, s que no vero. Na verdade, o empreendimento l no era para ser hoteleiro, e sim imobilirio, mas quando o Collor deixou todo mundo com 50 manguinhos na conta, eu fiquei com prdios para vender mas no pude. Fui obrigado a fazer um flat. Fui empurrado por contingncias, no por vocao. Vou fazer um hotel sem ser do ramo? Nunca tinha me passado pela cabea, a situao que me levou a isso. Hoje eu acredito que d para remar.

a. Por que voc resolveu abrir uma empresa? Investigar as principais motivaes do empreendedor.

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O empreendedor aquela pessoa que nunca est satisfeita com a situao. um inconformista por natureza. Ele quer modificar as coisas, ela quer transformar as coisas. Ento, a realizao a transformao: cada vez que ela transforma uma coisa, quer transformar outra. uma necessidade de realizao. muito mais uma necessidade psquica, at de massagear o ego. Eu consegui, agora eu quero mais. Agora, eu acho que o que muitas vezes motiva o empreendedor no o resultado, uma realizao de fazer, no o resultado financeiro. ter conseguido aquilo, independentemente do resultado financeiro. evidente que o resultado financeiro primordial, porque ele voc no alavanca outros empreendimentos. O empreendedor tem duas figuras: uma o empreendedor extremamente racional, que tem objetivos, gosta de fazer as coisas com o p no cho, realizar passo a passo. O outro o empreendedor poeta, o que sonha. O que sonha, muitas vezes sonhas com coisas completamente utpicas para o momento dele, ele chega atrasado e via de regra, quebra. Ou muitas vezes ele foi to brilhante que chega antes, perdendo o timing. O grande empreendedor, o empreendedor de sucesso, aquele que empreendedor tem o timing certo, que o timing do sucesso. Ele tem feeling. muito mais uma questo de pele, ele no sabe explicar porque aquilo vai dar certo, no obstante ele concebe canais que faam com que aquela realizao d certo. Ele percebe no mercado, tem muito mais sensibilidade que as outras pessoas. Alm de ter timing e sensibilidade, o grande empreendedor se guarnece de

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todos os mecanismos cientficos, mercadolgicos, para realizar uma empresa de sucesso.

b. Voc teve alguma influncia (parente, dolo, figura pblica) que o incentivou a empreender?

Eu no sei por que, mas neste meu caso particular eu acho que muito mais um perfil psicolgico do que qualquer outra coisa. Tenho um lado que bastante anarquista. Na nossa gerao tnhamos filosofias. O anarquismo umas delas: sempre que voc est inconformado com alguma forma de poder imbecil, voc tenta transformar o mundo, voc vira um Dom Quixote. Alis, Dom Quixote foi um empreendedor, foi um empreendedor imbecil, mas foi, tentou mudar o mundo, no ? Ento, voc tem que todo empreendedor um sonhador, mas a Histria s conta sobre os empreendedores que deram certo. Mas mesmo aqueles que fracassaram no meio do caminho deixaram uma contribuio, pela tentativa.

c. Fale sobre traos de sua personalidade que voc considera importantes com relao ao seu negcio

Independncia. Demais. Antes de mais nada, independncia. Tambm ter um certo gosto pelo risco, como fazer esportes radicais (que hoje esto em moda). O empreendedor um esportista radical, busca adrenalina. Agora,

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cada um joga no seu ramo de acordo com o que suporta. O empreendedor pode quebrar a cara, assim como em um esporte radical voc pode quebrar o pescoo. um verdadeiro esporte radical. No para qualquer um: eu no posso convencer, quem sabe, um filho meu a entrar em um esporte radical, muito menos os trs. Eu no posso coloc-los, eles tm que querer ir. Essa uma caracterstica intrnseca, da personalidade da pessoa.

d. Quais so as principais dificuldades em se possuir um negcio no Brasil? As principais dificuldades so.. todas! Primeiro, este um pas de terceiro mundo, um pas onde aquele que produz castigado por produzir. Um pas extremamente dependente financeiramente. Desde a Proclamao da Repblica, um pas que depende de bancos. Antigamente eram os bancos ingleses, hoje so nacionais e multinacionais. Um pas que prefere a poltica de remunerar a especulao em vez de remunerar o trabalho de quem produz. V-se como filosofia de todos os governos que passaram, desde a Proclamao da Repblica at hoje, a mensagem vamos produzir mais, vamos prestigiar quem trabalha, com trabalho e produo seremos um pas rico. Mas voc nota que isso fica s no discurso. Porque quem trabalha, desde de o agricultor at o trabalhador urbano, ele penalizado, porque o que mais paga imposto. penalizado por trabalhar e ser assalariado. Se ele no for assalariado, ainda pode sonegar alguma coisa. E o cara que produz aquele que castigado: pelo fiscal sanitrio, pelo fiscal da prefeitura, pelo fiscal do estado. Voc nem bem abriu sua empresa, j tem um fiscal na porta... em pases civilizados no tem fiscal na porta, o empresrio

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estimulado porque gera empregos. Ento, qualquer atividade que gere emprego, nos pases em que h uma poltica sria a nvel social, o Estado sabe que vai ter que arcar com um custo muito alto por aquele cidado que no trabalha, que est desempregado. um custo muito alto para o Estado, uma contrapartida pesada para a sociedade. Logo, se voc estimular as pessoas a gerar empregos em um comprometimento de que esses empregos durem um certo perodo (mediante financiamentos de longo prazo, a juros subsidiados), onera-se menos a carga social do Estado e o pas se desenvolve. Ns infelizmente s temos boas propostas no discurso, mas at hoje no se viu nada, nenhuma poltica que estimule quem trabalha e quem produz. Temos um governo extremamente vido por arrecadar impostos, independente da forma, produzindo voc tem que pagar imposto. E a carga tributria brasileira est to grande que aquele que pagar todos os impostos, evidentemente no sobrevive. Ento, no h estmulo para ningum abrir um negcio no Brasil.

e. Momentos mais difceis Fazem voc se questionar se vale a pena. Se vale a pena voc no dormir porque tem conta para pagar, porque o banco est pressionando muitas vezes voc se humilha, vira um servial perante a mquina do Estado, e muitas vezes diante do prprio banco: voc vai buscar recursos para alavancar a sua atividade e se sente uma pessoa pequenininha, como

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naquela charge em que h um banqueiro em uma cadeira enorme e um cliente minsculo. Nos momentos difceis, voc se questiona que realmente vale a pena toda aquela luta, todo aquele trabalho, porque a vida uma s, e o importante a realizao pessoal de cada um, ser feliz. O que as pessoas buscam na vida a felicidade. E muitas vezes, com pouco a gente feliz. Mas dentro de uma economia louca como essa, do consumismo, a presso que te empurra a ter um carro da moda, um sapato da moda, a ir no shopping da moda, comprar o eletrodomstico da moda. As pessoas passaram a se endividar para o resto da vida, e uma pessoa endividada no tem mais prazer. Daqui para frente a pessoa s vai pagar pelo que no pode usufruir. Na realidade, deveria ser o contrrio: guardar e gastar a contrapartida de seu trabalho. Hoje a maior parte dos brasileiros no tm mais esse prazer, ele est vivendo endividado, no mais realizao, no sabe mais o que o prprio prazer. obrigado a trabalhar para pagar conta, e a nem mesmo o trabalho vira satisfao.

f. Os resultados atingidos foram os esperados? Depende. Depende do projeto. H projetos que no papel tm tudo para dar certo, mas de uma hora para outra... voc veja, como se pode antever que em 11 de setembro um atentado em Nova Iorque acabaria completamente com o turismo nos EUA? Imagine que um grande empreendedor tenha feito toda a lio de casa, tudo certinho: Nova Iorque recebe tantos milhes de turistas por ano, vou abrir um grande empreendimento aqui em Manhattan, faz todos os clculos e descobre que o retorno se dar em cinco anos. E de

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repente aparece um avio suicida que arrebenta tudo, e o turismo despenca. Voc ainda tem conta para pagar, funcionrios. Voc fez tudo certo, mas um imprevisto acabou com o seu negcio e voc quebrou. No existe nada que tenha um resultado 100% certo. Voc parte da premissa de que, a princpio, a probabilidade de tudo dar certo, mas dos imprevistos ningum est livre, ningum os controla.

g. Tempo de dedicao ao negcio (horas por dia, dias da semana)

Normalmente se gasta 24 horas por dia. Voc dorme pensando nos seus compromissos, acorda pensando, vive, sonha... o empreendedor,

principalmente de empresas menores, tem que ser tudo na empresa. Neste pas voc no se pode se dar o direito de ter um consultor disto, outro daquilo e mais um daquilo outro. Voc tem que ser polivalente, conhecer um pouco de cada coisa. O pequeno empresrio brasileiro tem que conhecer um pouco de Direito (de legislao trabalhista, direito tributrio), um pouco de contabilidade. Deve ter um conhecimento bsico de vrias matrias para sobreviver, porque se ele for se assessorar de profissionais ele no vai ganhar o suficiente para pag-los e ainda sobreviver.

h. Leituras, informao, atualizao, cursos, treinamentos

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Isso fundamental. A pessoa que queira tocar seu prprio negcio tem que, no mnimo, ler todos os jornais que possa no dia, todas as revistas especializadas a respeito do setor, ler muito a respeito do negcio dele.

i. Empreendedor X Gerente A grande sacanagem que eu vejo no Brasil a seguinte: ns criamos uma srie de faculdades de administrao de empresas particularmente s respeito uma, que a GV que formam gerentinhos. Gerentinhos preparados por faculdades que deveriam ensinar Administrao, que uma coisa muito mais ampla. O administrador um indivduo que traz na bagagem um conhecimento de determinadas reas, humanas, exatas, enfim, para administrar um negcio, seja ele um hospital, uma indstria. Antes de mais nada, ele precisa ter liderana. O conceito de liderana mudou, antes era o gerente que mandava, em funo do seu cargo (Eu mando porque eu sou O Gerente). Esse conceito acabou, o mundo mudou, hoje o lder s consegue tocar um negcio se conseguir envolver a equipe com suas propostas, se fizer com que as pessoas acreditem nele e sigam suas idias. Tem que criar um ideal, como se fosse um ideal filosfico, e reunir as pessoas em torno dele com um grau de satisfao. O maior grau de satisfao a realizao no trabalho. A idia : A nossa empresa vai bem porque nossa proposta legal. Essa a liderana moderna. O gerente aquele que apenas gerencia, no lidera nada. O empreendedor, aquele que administra, seria o grande lder. quem administra as propostas, que

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trabalha com conceitos macro, aquele que vai alavancar a empresa. Isso no significa que o gerente no tenha a obrigao de se modernizar. Analisando as novas tendncias do mundo, aquele que tem maior sensibilidade para perceber que h uma necessidade de realizao individual tem mais sucesso. Quem viu que as pessoas esto mais preocupadas com o prprio corpo, com a prpria sade, e saiu na frente, como as margarinas vegetais light, ganhou muito mais dinheiro, ao contrrio das empresas tradicionais que continuaram estagnadas, imveis. Em time que est ganhando no se mexe. Grande bobagem. Tudo tem que ser mudado, sempre. Aquilo que no muda, morre.

i.

Sobre ter scios

Olha, scio uma coisa importante, a parceria. Como no casamento: legal ter uma esposa? Acho que sim, d a possibilidade de complementao. s vezes voc tem um potencial tcnico e falta potencial financeiro. Quando existem duas pessoas reunidas sob um mesmo ideal, com a mesma finalidade, est perfeito. O grande problema o mesmo que ocorre nos casamentos, ou seja, quando apenas um dos dois evolui. Combinou-se alguma coisa, uma das partes evoluiu sozinha, a o pacto j no mais o mesmo. A sociedade boa, desde que ambos estejam em sintonia e cresam juntos, no evoluam individualmente no pacto esta a grande frustrao das sociedades.

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j.

Planos para o futuro seu e da empresa

continuar trabalhando. Acreditando no pas, apesar de a gente saber que haveria outras alternativas, como mudar de pas, para outro onde a situao esteja melhor. Apesar de no ter nascido no Brasil, eu sou brasileiro, amo esta terra, gosto das pessoas, gosto do clima. Acho que no viveria em outra parte do mundo. Ento, acho que tenho que dar minha contribuio. Mesmo que no seja para mim, que seja para as geraes futuras. Acreditar neste pas, dar exemplo como pessoa e tentar mudar. Mesmo que no mude na minha gerao ou na dos meus filhos, vale deixar a semente, isso uma grande contribuio.

k. Aposentadoria, sair do dia-a-dia da empresa Neste pas no d para se aposentar, aquele que se aposentar morre de fome. Aqui voc tem que trabalhar enquanto puder, enquanto for fisicamente possvel, porque se for depender de assistncia social, voc morre por falta de assistncia.

l.

O papel da famlia e dos amigos

muito importante. Eu acho que sem uma estrutura familiar voc nunca ter estabilidade, porque a famlia o alicerce, a clula mater da sociedade, dela que surge o ncleo de uma comunidade. Ora, se isso verdade, e verdade, voc, sem uma estrutura familiar, ter muito mais problemas. A famlia d apoio, a famlia d motivao, a famlia d desgosto (mas famlia famlia). Acho que importante, em qualquer civilizao, haver uma boa

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estrutura familiar. Quem no tem, evidente, procura adquirir uma, at um rfo procura ter uma famlia, sente falta, a ausncia de uma coisa que lhe completa.

m. Se tivesse que comear tudo de novo Mudaria. Eu tentaria no ser to afoito e racionalizar mais. Muitas vezes, com o mpeto de mudar e dependendo da forma de voc ser, voc acaba sendo usado pelas pessoas. Massageando seu ego, pensa que est sendo legal, mas voc bucha de canho. Voc est servindo de objeto para objetivos de terceiros. Voc tem que ser objetivo: aonde quero chegar, o que eu quero ser, para no ser manipulado no meio do processo. Porque a vaidade mata a gente. Todo mundo vaidoso. Voc comea a aparecer, as pessoas te buscam para fazer parte disto, daquilo outro, etc. Essa busca, muitas vezes, no para uma participao na comunidade, para voc ser instrumento de interesses outros. Mas, por causa da vaidade, voc no percebe. E, quando percebe, j tarde. Voc j deixou de produzir, desviouse dos seus objetivos e se perdeu no percurso, para nada. A vem a frustrao: fui trado, no tive amigos. No, a culpada foi a vaidade. Voc no escolheu seus amigos e saiu de seu objetivo.

n. Quais so os ingredientes para se ter um negcio de sucesso? Primeiro, trabalho. Voc tem que estar obstinado porque tudo difcil, necessrio trabalhar muito. Antes de mais nada, quem tem que dar o

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exemplo voc. No espere que o seu funcionrio faa o que voc tem que fazer. Voc precisa mostrar ao funcionrio que voc sabe fazer, tornando-se um ponto de referncia.

o. Quem deve (tipo de pessoa) tentar empreender? Acredito que deva empreender quem possua as caractersticas que eu mencionei anteriormente.

p. O stress na vida do empreendedor permanente. Mas a cada vez que se consegue uma realizao, a sensao maravilhosa. Ento, h momentos de stress, at de depresso, mas voc sempre imagina que o dia seguinte vai ser melhor, porque o empreendedor no pessimista, se no, no seria empreendedor. um otimista nato, acha que o ms que vem vai mudar tudo, que vai melhorar. Ele acredita com f, ento o stress no violento, ele sempre acha que d para mudar para melhor, o que o motiva a ir em frente.

q. Lies de vida e aprendizado com o sucesso/fracasso Aprendi a ter objetivos traados na vida e no me desviar deles, sem esquecer da famlia. Porque no meio do percurso voc esquece seus objetivos, pela badalao, pelo seu ego, e neste momento em que voc perdeu os objetivos, voc perdeu sua famlia. Desviando do percurso, vem uma frustrao. Ento, ter objetivo de vida, planejar, colocar seu objetivo como ponto e ir em frente. No desvie da sua rota, porque ela ser mais

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longa e o levar para longe de seus objetivos. Se houver desvios, que sejam muito pequenos, porque todo mundo pode errar na vida. E sem esquecer da famlia, dos amigos, isso fundamental. Muitas vezes, na rota do sucesso, voc esquece dos mais prximos, e quando vai ver, j tarde: perdeu famlia, amigos e muitas vezes nem dinheiro sobra. A vida passou e voc no viveu, s perdeu tempo.

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Empresa 2: G.A.

Dados sobre o empreendedor Nome, idade, formao acadmica, experincia profissional Meu nome Girz Aronson, 84 anos. Eu fiz Direito.

Dados sobre a empresa Descrio, ramo de atuao, porte (faturamento, nmero de funcionrios, etc.) H lojas na Conselheiro Crispiniano e na Brigadeiro Luiz Antonio.

a. Por que voc resolveu abrir uma empresa?

A minha vida foi sempre uma luta. Meu pai faleceu muito moo, eu tinha 12 anos e fui vender jornais em Curitiba, PR. Eu tinha que vender 60 jornais para ganhar 400 ris. E com isso minha me todo dia fazia polenta, s tinha polenta na minha casa. A, depois, em vez de jornais eu vendi bilhetes de loteria, e da melhorou a vida. Fiz de tudo na vida.

b. Voc teve alguma influncia (parente, dolo, figura pblica) que o incentivou a empreender?

A minha sorte foi ter um primo que tinha uma indstria de bolsas de crocodilo. Ele me deu a representao aqui em So Paulo. A firma era no Rio de Janeiro. Comecei a vender bolsa para todo mundo, ganhei muito

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dinheiro. Depois trabalhei com casacos de pele, tambm. Fui inovador, dei chance para que todas as mulheres do Brasil usassem um casaco de pele, porque antigamente s as ricas podiam usar.

Necessidade. Desde menino lutando, continuo lutando at hoje. A entrei depois no ramo de roupas infantis, aqui do lado mesmo. Nesta rua tinha j 10 lojas. Deveria se chamar G. ARONSON a rua, e no Conselheiro

Crispiniano...

c. Fale sobre traos de sua personalidade que voc considera importantes com relao ao seu negcio s vezes a sorte ajuda, o caso do meu primo, que me deu a chance de vir para So Paulo, abri uma loja de artigos de criana, depois abri uma loja de casacos de pele, depois abri neste ramo de eletrodomsticos.

d. Quais so as principais dificuldades em se possuir um negcio no Brasil?

Hoje em dia, meu filho, o que mata so os supermercados. Ningum tem chance, no adianta. A no ser que ganhe a Mega Sena, qualquer ramo que voc abra no tem chance nenhuma. Eles tm de tudo que voc quiser l dentro. Acabaram com as padarias, com os aougues, com as peixarias, material de construo. Eles tm de tudo, tudo, l. Leite, vrias coisas. A voc olha todo dia falncia de padarias, de todos os ramos, porque eles

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concentram, num gigantismo. A fora do capital. Carrefour francesa, a BIG portuguesa, a outra l no norte holandesa, a Wal Mart, americana, no ano passado vendeu 220 bilhes de dlares. a famlia mais rica do mundo: os quatro filhos e a me tm 100 bilhes de dlares. No d nem para imaginar.

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e. Momentos mais difceis J tive altos e baixos. J tive que pedir concordata, sa da concordata, continuei a luta, no me dei por vencido. E aqui estou de novo, no abaixei a cabea. Eu no esmoreo. A que est o segredo: no desanimar. No se desesperar. No ficar desanimado e enfrentar tudo na vida. Isso vale especialmente para voc, que jovem, que est comeando, no esmorea.

f. Os resultados atingidos foram os esperados? Sim, estou realizado.

g. Tempo de dedicao ao negcio (horas por dia, dias da semana) Faa as contas: comecei vendendo jornal com 12 anos, estou com 84, ento so 72 anos no comrcio. Eu me levanto as 4:00 da manh, meu filho, uma vergonha dizer isso, chego aqui na loja s 6:00 da manh ver o caminho trazer mercadorias, descarrega, estou atento a tudo. O olho do dono que engoda o porco.

h. Leituras, informao, atualizao, cursos, treinamentos Bom, das 4:00 s 6:00 j li o Estado e a Folha de So Paulo. Na hora do almoo leio O Globo. Alm disso leio selees e na minha cabeceira tenho muitos livros, que eu adoro. A leitura muito importante.

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i.

Empreendedor X Gerente

O empresrio o dono, gerente empregado. Todo patro tem que olhar bem os funcionrios. A sorte minha que eu sempre tive bons gerentes, bons funcionrios, tanto que abri a loja e todos os meus antigos funcionrios esto trabalhando comigo. Fidelidade.

j.

Sobre ter scios

Scio s d dor de cabea. Nunca tive scio na minha vida.

k. Planos para o futuro seu e da empresa No momento no almejo mais nada. Isso aqui um remdio para mim. Sair de casa.. porque voc fica em casa esperando o que, a morte? Eu no quero morrer to cedo.

l.

Aposentadoria, sair do dia-a-dia da empresa

Quer que eu morra? No, de jeito nenhum, eu quero morrer trabalhando.

m. O papel da famlia e dos amigos Quer saber de uma coisa? Tenho poucos amigos. Estou concentrado sempre no trabalho, meus amigos so meus funcionrios, minhas funcionrias, eu adoro todas elas, pergunta a elas se elas gostam de mim, quando sair. Pergunte o que elas acham do patro delas. (Nota: o sentimento recproco, pois todas as funcionrias, sem exceo,

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afirmavam que Girz Aronson uma graa, um doce de pessoa, e um batalhador).

n. Se tivesse que comear tudo de novo Faria tudo igual e mais ainda, com mais experincia e mais vontade. Onde j se viu um homem de 84 anos abrir uma loja de novo? Realmente j est gag (risos). Sou mesmo um exemplo de garra, de gana, de vontade.

o. Quais so os ingredientes para se ter um negcio de sucesso? Vender barato. Se voc no vender mais barato que a concorrncia, no adianta, porque os Carrefours da vida, os Eletros, os Jumbos, Barateiro, todos eles tm tudo o que eu tenho. Ento eu tenho que vender mais barato. Ento eu compro vista para ter um preo para poder competir com eles. E eu trabalho com uma margem pequena, no mximo 10%, 15%, entende, o que me d condio de acompanhar o mercado.

p. Quem deve (tipo de pessoa) tentar empreender? Quem tem garra, gana, vontade de trabalhar.

q. O stress na vida do empreendedor Nada, trabalhar um remdio para mim, nem me fale nisso. Eu no vejo a hora de vir para a loja.

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r. Lies de vida e aprendizado com o sucesso/fracasso Olha, eu aprendi que sou feliz da vida de qualquer maneira. Se Deus me deu condies de ter 84 anos, lcido, e ainda com uma vontade imensa de trabalhar, reclamar do qu?

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Empresa 3: Friozem

Dados sobre o empreendedor Nome, idade, formao acadmica, experincia profissional Meu nome Fbio Fonseca, formado pela prpria Getulio Vargas em 1973, portanto estou formado h 29 anos. Brasileiro, de So Paulo, SP. Abri a empresa em 1976, aqui. Estava formado havia 3 anos. Anteriormente a comear a empresa, eu fui executivo do grupo Unibanco, o que foi uma experincia muito interessante, porque uma empresa muito bem organizada, d muita oportunidade de voc aprender. Ento, quando comecei a procurar uma empresa para montar, eu j tinha uma experincia de como a parte financeira. A passagem pelo Unibanco foi muito til porque eu tive que fazer um projeto de viabilidade econmica, para poder submeter ao BADESP, que era o banco do Estado de So Paulo da rea de desenvolvimento, que no existe mais, hoje faz parte do Banespa. Eu fiz sozinho o projeto, demorei dois meses para fazer, e consegui aprovar. Essa aprovao me deu recursos para poder montar a empresa. Na realidade, como garantia, meu pai deu a casa em que a gente morava. Meu caso seria um caso tpico, para quem tem um mnimo de recursos. Para quem no tem recursos, ainda mais difcil, porque voc no tem crdito. Sem imvel, esquece crdito, ningum te d crdito, isso no existe. Isso j mostra uma caracterstica do capitalismo brasileiro: ser empreendedor a partir do nada muito difcil.

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Ento, aprovado o projeto, eu comecei a construir. Demorei dois anos para concluir a primeira etapa do empreendimento e em 1978 ele comeou a operao propriamente dita.

Dados sobre a empresa Descrio, ramo de atuao, porte (faturamento, nmero de funcionrios, etc.) A Friozem foi aprovada no BADESP como armazm frigorfico para estocagem de produtos perecveis, especialmente sorvete, frango, carne e peixe, no seu estado congelado. No projeto original existiam tambm dois tneis de congelamento de peas de carne bovina, j que na ocasio o governo possua um programa chamado estoque regulador, pelo qual ele adquiria carne dos matadouros frigorficos para manter o preo na entressafra, depois armazenava em armazns frigorficos para ento vender de volta aos matadouros frigorficos para que eles distribussem para a populao quando estivesse faltando carne. O programa funcionava muito bem, mas era muito caro, porque envolvia um adiantamento muito volumoso de dinheiro do oramento. Por isso durou pouco tempo, de 1975 at 1982. O custo era muito alto, por isso optou-se pelo abandono do programa e deixou-se o preo flutuar, era mais barato.

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Quando acabou o sistema de estoque regulador, em 1982, a empresa tinha 4 anos de idade. Sofreu um baque muito grande no seu faturamento, pois uma parcela de mais de 80% dele era proveniente de estoque regulador. Com a ausncia dele, ficamos, de repente, sem faturamento. Ento ns tivemos que nos dedicar a procurar outros nichos de mercado para trabalhar. A primeira coisa foi que comeamos a trabalhar com produtos resfriados: margarinas, chocolates, frutas, etc. A temperatura dos congelados 25 C, a dos resfriados pode variar de 1 C a 18 C, dependendo do produto. O resfriado mais difcil de trabalhar, porque os produtos no convivem na mesma cmara, no s porque eles exigem temperaturas diferentes, mas umidades diferentes. Por exemplo, frutas precisam de mais umidade do que margarinas. Chocolates requerem temperaturas mais altas. Isso torna pouco flexvel o armazm. s vezes despende-se cmaras muito grandes para clientes de pequeno porte, e no se consegue alugar o espao que est vazio.

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Mas, quando voc tem uma crise, tem que se virar para fazer disso o melhor possvel, e foi o que ns fizemos. No perodo que se seguiu, de quatro anos, at 1986, a empresa teve resultado muito ruim, at que o mercado novamente se equilibrasse e aparecessem novos nichos de armazenamento congelado. Esse momento coincidiu com o incio das exportaes de frango, o que exigiu das empresas brasileiras, como Sadia e Perdigo, uma sofisticao muito grande para atender o mercado internacional, deixando de vender frango inteiro e passando a vender perna, peito, coxas, frango salgado, temperado, preparado... enfim, de tudo o quanto tipo, e tambm utilizando subprodutos. Isso criou um know-how muito grande nessas fbricas, que por sua vez o transferiram para o mercado interno. O mercado interno passou tambm a ter uma grande variedade de produtos derivados de carne de frango e de porco. Ento, a parte de congelados da Friozem foi permitindo que ela melhorasse. Com essa melhora, a gente comeou a ter um pouco mais de estabilidade no negcio e pde iniciar as expanses. Fizemos uma expanso com a aquisio de um terreno logo aqui em baixo, onde praticamente houve a duplicao da empresa, o que se deu em 1990. Em 1992, tivemos novamente mudanas no mercado, em relao estocagem de suco de laranja (que eu esqueci de mencionar, mas tinha passado a ser um foco muito importante da empresa). O suco passou a ser exportado na forma lquida, e no mais em tambores. Isso representou uma queda na demanda por armazns frigorficos. Antes, suco era concentrado nas fbricas, entamborado, armazenado e exportado na forma de tambor. As fbricas passaram a no mais utilizar tambores. Comearam a guardar o

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suco a granel, em tanques, transportar em caminho-tanque, como os de petrleo, diretamente para seus navios-tanque. Tudo na base de tanque, como tambm em Nova Jersey e Rotterdam. Isso praticamente tornou desnecessrio os tambores, a menos que clientes pequenos os usem (ainda hoje temos muitos tambores, mas todos de clientes pequenos). Tivemos, em So Paulo, essas caractersticas de mercado.

Em 1994 tivemos o incio do Plano Real, o que aumentou sobremaneira a demanda de um modo geral, por causa da paralisao da inflao. A caracterstica do armazm mudou definitivamente, para chegar at o que ele hoje. Desde o Plano Real nos mantivemos uma mesma caracterstica a que fomos obrigados por decorrncia do mercado, que deixar de ser um hotel e passar a ser um motel. Os produtos ficavam 3, 4, 5 meses, um ano armazenados, hoje chegam de dia e saem de noite. Atualmente, 90% do nosso movimento de produtos de um dia, dois dias. Por isso, a gesto do negcio totalmente diferente. Ns praticamente no temos mais braais de cmara, as empilhadeiras passaram a ser equipamentos de grande desgaste fsico, porque elas entram e saem o tempo todo, levando e trazendo produtos. A velocidade exigiu investimento na preparao do layout das cmaras, que deixou de ser estocagem bulk para ser estocagem de giro, com a aquisio de prateleiras fixas, prateleiras mveis, investimento em informtica, com a adoo de sistemas de cdigo de barras e um treinamento totalmente voltado para alto giro. A gente praticamente reps 100% da mo-de-obra, que era de muito baixa qualidade. A qualidade dela

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subiu, o sujeito tem que saber ler, escrever, entender... uma maior necessidade de conhecimento exigiu investimentos maiores em qualificao e treinamento. O nmero de funcionrios aumentou, so cerca de 350 aqui em Jandira, SP; o grupo todo tem por volta de 1.000.

Estou contando a histria do grupo por unidades, para facilitar o entendimento. Esta foi a histria da unidade Jandira, que foi o nosso comeo.

Fomos para Recife, PE, em 1983, no meio da crise que contei para voc. Os estados do Nordeste no tinham nenhum armazm frigorfico, nenhum! Ento, achei que seria uma boa oportunidade de dividir meu risco, j que estava aqui em So Paulo numa atividade em crise, me adaptando a novos produtos, e o nordeste no tinha nada. Ento, achei por bem ir para l e comear um novo. Nosso foco de cliente, l, era completamente diferente: basicamente suco de caju e carne de baleia. Construmos a fbrica com financiamento do Banco do Estado de Pernambuco, o Bandep, levando a experincia que tnhamos para l. Depois de trs de funcionamento, portanto em 1986, o governo Sarney probe a caa baleia. Ento, o que havia acontecido comigo em So Paulo, aconteceu comigo l. Perdi 80% dos clientes, que eram ligados carne de baleia. A histria se repetiu com outros produtos... para contornar esse problema, ns, que j tnhamos a experincia de So Paulo, passamos a fazer a mesma coisa que tnhamos feito aqui: procurar novos nichos de mercado. Passamos a servir como

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ponto de distribuio das grandes fbricas do sul: Sadia, Perdigo, Seara, Chapec. Todas elas, que produziam e vendiam para a Grande So Paulo, no tinham vendas no nordeste. Foi isso o que passamos a estimular; p, vocs precisam vender l, temos um ponto de distribuio, etc.. Com isso fomos superando gradativamente o problema da queda no movimento causada pela proibio da caa baleia. E conseguimos recuperar, em 1990, mais ou menos.

Em 1992, recuperados, ns tivemos outra grande mudana de mercado l, que foi a questo de uma denncia que o Governo Federal recebeu sobre o uso de conservantes cancergenos no suco de caju. Isso gerou a paralisao imediata da produo do suco. Mas como essa foi a terceira grande crise, j estvamos escolados e sabamos o que fazer. Comeamos a trabalhar com acerola, frutas de exportao produzidas no Vale do Rio So Francisco (uva, melo, manga). Mudou muito o perfil, passamos a trabalhar com exportao, e nesta poca, tambm, o governo comeou a permitir importaes, coisa que nos governos anteriores ao Collor no era permitido. Comeou uma grande compra de peixe barato do mundo inteiro para a Semana Santa nordestina. Principalmente em Pernambuco; eles consomem na Semana Santa uma quantidade de peixe maior do que So Paulo consome de peru no final do ano. uma coisa enorme, a populao inteira come, mas tem que ser peixe barato: sardinha, cavalinha e outros produtos de baixo valor. A empresa conseguiu se ampliar, tambm duplicou l. Hoje nossas duas maiores unidades so So Paulo e Recife.

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Em 1992 ns fomos para Fortaleza e felizmente l, at agora, no teve nenhuma crise. Estamos l h dez anos e indo bem. 1992 ns tambm fomos para Braslia, mas a um local que no era prprio. Como no havia financiamento em Braslia, eu arrendei o frigorfico do CEASA. Esse arrendamento durou nove anos, at que o prprio governo do Distrito Federal. O novo governo no quis mais o arrendamento e resolveu fazer a resciso do contrato, tomando de volta o armazm. Estamos brigando na Justia por indenizao, j que fizemos um investimento muito grande l, mas isso vai demorar uns vinte anos ainda... um dia ainda vou receber um precatrio... Uma coisa muito importante conhecer o Direito. Eu tambm fiz Administrao e Direito, fundamental, o caminho certo. Eu passo mais tempo cuidando de Direito do que de administrao. E em todas as reas, tudo o que voc possa imaginar: trabalhista, fiscal, societrio, contratos. Antes de voc chegar para a entrevista eu estava fazendo contratos com um cliente. O advogado nunca tem experincia para fazer isso por voc, porque quem conhece o ramo, quem conhece o negcio voc. Bem, como eu dizia, Fortaleza est indo bem, ns tambm duplicamos l. Em 1996 fomos para Belo Horizonte, pegando financiamento do banco local. L aconteceu uma coisa curiosa: em vez de termos crise de mercado, aconteceu uma crise de sistema financeiro. Durante dois anos, o Banco do Estado de Minas Gerais nos acenava com seguidas aprovaes, mas no liberava o dinheiro. Um belo dia, eu pensei: No possvel! e fui at o

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BNDES saber por que um repassador no estava me liberando um dinheiro aprovado j havia dois anos. Para minha surpresa, fiquei sabendo que o BNDES tinha descredenciado o banco como operador de Finame. O banco no me avisou, ficou tentando ver se conseguia contornar, contornar... no avisou a mim nem a nenhum cliente deles. Ns tivemos uma exceo, por conta disso: pela primeira vez o BNDES financiou diretamente uma empresa num valor abaixo de US$ 8.000.000,00. Fomos tratados, excepcionalmente, como grande empresa, e tivemos financiamento direto. L ns ainda no duplicamos, porque durante esses dois anos estvamos tocando a obra e o dinheiro do banco no entrava. Nessa espera, a obra ia consumindo todo o capital de giro do grupo. Quando finalmente saiu o dinheiro, que foi menos da metade do que haviam nos prometido. Ou seja, uma unidade pequena sugou grande parte do capital de giro por causa deste problema governamental. At hoje, seis anos depois, ainda estamos sentindo reflexos disto. O mercado em Minas estvel, est indo bem, nunca teve crise.

Em 1998 iniciamos, em So Bernardo do Campo, SP, uma unidade que ficou pronta em 1998 mesmo e est indo muito bem. uma operao totalmente dedicada, primeiro Sadia, agora distribuio da Chapec. Trabalhamos l com um nico cliente, de modo especializado.

No ano passado, fizemos a mesma besteira de quando fomos para Braslia. Quer dizer, empresrio s vezes aprende e s vezes insiste no erro. No conseguimos construir uma unidade prpria por falta de capital prprio, e o

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BNDES estava meio caro na poca, por causa de TJLP. Optamos, ento, por arrendar no Rio de Janeiro. Hoje estamos tentando desfazer o negcio, o arrendamento foi com a iniciativa privada desta vez, no com o governo. O mercado, no Rio de Janeiro, est muito ruim.

Quando falamos em problemas de segurana e pensamos que coisa que s vemos na televiso, a situao, no Rio de Janeiro, est uma coisa

horrvel, acho que s Chicago nos anos 20 era parecida. J fomos assaltados umas 10 vezes, tem um buraco de bala no telhado, eles assaltam funcionrios, mercadorias... da ltima vez que roubaram

mercadorias, era uma quadrilha composta por integrantes da Polcia Civil E da Polcia Militar, acharam os produtos numa Escola de Samba... L o secretrio, o presidente, misturados com o trfico, com as polcias civil e militar, uma coisa de doido! O Rio de Janeiro um caos. A gente sofre fiscalizaes de tudo quanto ordem, todas elas corruptas, eles querem dinheiro. Muitas vezes voc fica at tentado a ceder, porque est to cheio de problemas e ainda tem que agentar mais esse... ou seja, no recomendo o Rio de Janeiro para ningum, estou tentando sair deste atoleiro agora, negociando a minha sada com o proprietrio do imvel, vamos pagar a indenizao a que ele tem direito e ficar com as cinco unidades prprias, que j do trabalho suficiente (risos). Basicamente, a histria da empresa isso a.

Alguns dados (disponveis em www.friozem.com.br) operacionais so:

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550 veculos circulando por dia 3.200 entregas dirias 305.000 m3 de armazenagem frigorificada 2.680 toneladas movimentadas por dia 13.000 km percorridos por dia Presena em 5 estados Mais de 1.000 funcionrios

a. Por que voc resolveu abrir uma empresa?

O que fez ela surgir foi o seguinte: eu estava trabalhando no Unibanco, o meu pai tinha um amigo que fabricava ovo congelado. Ele comprava o ovo dos produtores, tinha uma fabriqueta que quebrava a casca, separava a clara da gema, congelava ambas. Vendia a clara para o Japo fazer remdios e a gema para So Paulo, nas fbricas de macarro. Ele reclamava com o meu pai pois tinha muita dificuldade em proceder ao armazenamento desses produtos. O nico armazm ficava em Mairinque, interior de So Paulo, ficava muito longe, ele gastava muito frete, pagava pedgio... ele queria uma opo mais prxima. Foi a que surgiu a idia de fazer uma pesquisa de mercado. Pesquisei quais os armazns que existiam, onde eles estavam, com que produtos eles trabalhavam. Conclu que a demanda era muito interessante, ento comecei a visitar potenciais clientes. Realmente, percebi que se eu criasse uma empresa voltada para esse segmento que

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no estava sendo bem atendido, eu ia ter sucesso. Ento isso foi o que me levou a abrir uma empresa. Identificao de uma oportunidade, seguida de pesquisa de mercado.

Como estudante de Administrao, evidentemente, tive muito mais elementos para poder tomar a deciso do que um empresrio normal, que apenas usa o instinto, acompanhado de trabalho decente.

b. Voc teve alguma influncia (parente, dolo, figura pblica) que o incentivou a empreender?

A influncia foi do meu pai, que incentivou esta busca de ser empresrio. Como ele era empresrio na rea imobiliria, sempre incentivou esta vocao em mim. Mas a faculdade de Administrao fiz por gosto prprio.

c. Fale sobre traos de sua personalidade que voc considera importantes com relao ao seu negcio

Persistncia. Capacidade de absorver reveses. A empresa j esteve beira de ir para o belelu umas 20 vezes. E sempre se reergue e continua. Voc tem que ter capacidade de superar crises, reveses, etc. Quando voc perde um cliente, fica bravo, esperneia... precisa voltar atrs, engolir sapo, at recuperar. Perder uma concorrncia, etc. No pode desistir. Ento, ser

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empresrio ter que estar constantemente testando a sua prpria capacidade de resistncia.

d. Quais so as principais dificuldades em se possuir um negcio no Brasil?

Em primeiro lugar, impostos. Por dois motivos. Em primeiro lugar, o imposto, no Brasil, sabidamente muito caro, e sabidamente muito fcil sonegar. Vou dar um caso concreto, da nossa empresa. Ns somos contribuintes de ISS, que o imposto sobre servio. Voc paga 5% sobre o faturamento, o que razovel. Na primeira vez em que voc entra no vermelho, ou porque perdeu cliente, ou porque o mercado piorou, voc tem que pagar sua folha de trabalho, sua energia eltrica, gua, telefone, se no a empresa pra. Ento, o que que voc faz? Vai ao banco. Capital de giro custa 10%, 15%, exige garantias maiores, ou seja, passaporte para o buraco. Sem alternativa, o que sobra? Vamos esconder imposto? No vamos pagar o imposto? No que voc sonega, simplesmente no consegue pagar, fica inadimplente! A passa um, passam dois anos e ningum vem verificar se o imposto foi pago. A empresa acostuma, acaba entrando no custo. O cara no cobra, voc no paga. A o mercado mudou, vem uma fiscalizao e te multa em milhes. O prprio fiscal se oferece para resolver por menos, vem aquela crise de valores (ser que eu vou fazer o contrrio daquilo que eu prego? Vou corromper o sujeito? Mas, se eu no

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corromper, ser que vou conseguir pagar este imposto? Vou repor isso no meu preo?). Comea aquela srie de confuses. Agora, eu dei o exemplo de UM imposto. Ainda tem o INSS, Fundo de Garantia, PIS/Confins... somando todos os impostos de uma empresa como a nossa, d muito mais do que metade do lucro, muito mais mesmo, deve chegar a uns 70% do lucro. Por isso, existe uma grande tendncia a se ficar inadimplente no imposto. Isso acaba gerando uma insatisfao pessoal, porque voc fica na mo do fiscal, e ao mesmo tempo voc no tem alternativa de obter capital de giro bancrio. Isso o que causa quase todos os problemas empresariais no Brasil. Se pagssemos apenas imposto de renda, que uma coisa objetiva (ganhou, paga), tudo bem. Mas nossos impostos so ou sobre faturamento ou sobre folha, o que profundamente injusto, porque vira uma cascata, voc sente que est sendo roubado, como no caso da CPMF. O justo pagar pelo que voc ganhou, no pelo que voc ainda no ganhou e nem sabe se vai ganhar...

Quanto aos outros problemas, todos so fceis. Este difcil: tributos.

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e. Momentos mais difceis As crises de mercado de curto e mdio prazo de que falei anteriormente. (ver dados sobre a empresa, acima).

f. Os resultados atingidos foram os esperados?

Em certas unidades sim, em outras no. Por exemplo, a nica forma de voc medir resultado, em um negcio, retorno sobre o capital. Em algumas unidades, essa relao ultrapassou a meta prevista, em outras no. Isso varia muito.

Outro dia eu fiz uma conta engraada. Vamos ver quanto foi o primeiro investimento que fizemos com recursos prprios, aplicar em dlar, a uma taxa normal de remunerao ao ano, e ver se o lquido maior que o patrimnio lquido. E era. Quer dizer, se eu no tivesse trabalhado nos ltimos vinte anos, eu estaria mais rico do que hoje, vivendo s com a renda dos meus primeiros cinco anos de trabalho. Se o dinheiro que investi para duplicar esta empresa nos primeiros cinco anos tivesse sido colocado em uma aplicao em dlar, a 10% ao ano, eu estaria mais rico do que hoje, tendo trabalhado 10, 12 horas por dia.

Agora, a satisfao, evidentemente, muito maior. Temos um parque que constitui a maior empresa da Amrica Latina no ramo. Isso aqui d

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satisfao, prestgio, uma poro de outras vantagens no lado pessoal que no retorno X capital. Mas sob a tica financeira muito ruim ser empresrio no Brasil. melhor ser capitalista.

g. Tempo de dedicao ao negcio (horas por dia, dias da semana) Dez, doze horas por dia, em mdia.

h. Leituras, informao, atualizao, cursos, treinamentos Atualizao permanente. Seminrios, leituras e cursos. De modo intenso e para o resto da vida. Eu fui paraninfo de uma turma do SENAI trs meses atrs (alis, fui eu que fundei o SENAI daqui, pois fui diretor regional da FIESP por 13 anos. SESI, SENAI eram obras que estavam sob minha responsabilidade). O que eu disse para os formandos foi o seguinte: vocs vo sair daqui como mecnicos de manuteno, mas vocs tm que ter em mente que para o resto da vida devem estar constantemente se aperfeioando. E isso vlido no s para mecnico de manuteno, como para qualquer atividade, principalmente a de empresrio. Ento, cursos de logstica, de direito, de administrao, de qualquer coisa que surja, eu fao e recomendo que os meus executivos faam tambm. A minha gerente de informtica acabou de retornar, aps passar dois dias fazendo um curso. Mesmo que no se use diretamente, sempre um aperfeioamento.

i.

Empreendedor X Gerente

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O empreendedor tem uma capacidade de correr riscos maior, o que pode ser muito bom ou muito ruim. s vezes voc pode tomar decises que levam a empresa para o buraco. Mas, via de regra, o empreendedor importante para poder fazer a empresa enxergar horizontes mais para frente. O administrador profissional olha mais o dia a dia. Essa uma grande diferena.

Uma outra diferena, esta uma diferena marcantemente brasileira, que quando voc se relaciona com o cliente diretamente, ele tende a respeitar mais o proprietrio, o empresrio. Quem manda o dono. Ento, o executivo do outro lado, principalmente quando se trata de multinacional, tende a ver voc de forma mais positiva: ele te judia menos, digamos assim. Ele talvez pise mais num igual do que num empresrio. Ao lidar com empresas como Nestl, Unilever, Bunge, etc., quando eu vou, em vez de um executivo, o relacionamento um pouco melhor, muda o tratamento, o cara fica menos agressivo. Isso um problema cultural brasileiro. E uma vantagem de se ser o empresrio. As diferenas que vejo so basicamente essas duas.

j.

Sobre ter scios

Eu tenho scio, j tive scios que deram certo e scios que no. Desde pequeno a gente ouve a frase quem tem scio tem patro. Este um dito brasileiro muito antigo e absolutamente verdadeiro. O primeiro scio que tive foi quando fiz a expanso aqui em Jandira. J estava com um nvel de

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endividamento que eu considerava adequado, por isso preferi me associar a uma pessoa. Foi uma sociedade muito ruim, durante cinco anos fomos scios, brigamos o tempo inteiro, depois ele vendeu de volta para mim pelo dobro do que ele havia pagado, corrigido. Foi uma experincia muito ruim. No havia respeito mtuo (eu considero que no havia da parte dele, e ele da minha...). Essa briga foi muito til para mim para as prximas sociedades. Montei outros negcios, em outros ramos, onde tenho scios. Na unidade de Pernambuco eu tenho scio tambm. Foi fundamental entender que qualquer deciso deve ser consultada primeiro... pisar em ovos, ir com muito tato. Nunca decidir nada que voc desconfie que seu scio possa no gostar, mesmo que seja um gosto pessoal, uma besteira. Isso para no passar por cima da auto-estima dele. Depois disso eu tive quatro negcios em que eu tenho scios, dois na rea imobiliria, um no frigorfico e um na produo de filmes. Todas essas sociedades deram certo por causa do respeito ao scio. uma coisa que tem que ser cultivada, pois muito difcil ter scio. Na rea pessoal e familiar, recomendvel ao extremo que, antes de fazer a sociedade, se deixe bem claro que o lado familiar no pode interferir, quer dizer, a mulher, o filho, o irmo, o cunhado e o primo do scio no podem participar da empresa, assim como a sua mulher, filho, etc. tambm no. Deixar bem separado isso: voc e eu, acabou. Essa uma forma de prevenir problemas. A outra tornar bem claro, inclusive no instrumento de constituio da sociedade, a questo dos aumentos de capital. Principalmente quando se trata de um scio mais rico ou mais pobre que voc, na hora de aumentar o capital, um pode e o outro

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no. A como que fica? Um fica majoritrio? Como que faz? Esta questo de aporte de capital tem que ser discutida antes de se fazer a sociedade.

k. Planos para o futuro seu e da empresa Nossos planos aqui so os seguintes: a atividade j mudou de armazm frigorfico para empresa de logstica. Tanto que at mudamos o nome da empresa para Friozem Logstica. Isso implica levar para as outras unidades a experincia de So Paulo, o que j estamos fazendo com todo o desenvolvimento de software, levado para o Cear e para Minas Gerais. Tambm estamos treinando gente em cargos gerenciais nestas unidades. Aqui em So Paulo estamos modernizando uma parte mais antiga do frigorfico, colocando mais antecmaras, mais portas de carga e descarga justamente para ela ficar mais adequada a uma operao de alto giro. As nossas metas de expandir para outros estados, que tnhamos 4 anos atrs, foram engavetadas porque a atividade est extremamente competitiva, ou seja, a rentabilidade est muito baixa. Achamos por bem tentar recuperar a rentabilidade nos negcios existentes antes de tentar diversificar mais.

l.

Aposentadoria, sair do dia-a-dia da empresa

Eu tinha sado do dia a dia da empresa como executivo profissional, mas como eu tenho um filho que estava comeando a trabalhar e j estava aqui havia trs anos, eu achei por bem voltar por uns trs ou quatro anos, enquanto esse filho fica suficientemente formado para poder administrar a empresa, porque ele gosta do negcio. Os executivos passaram a parte

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administrativa para ele durante os trs anos, agora a parte empresarial importante aprender com quem empresrio, para no ficar com uma viso muito limitada.

m. O papel da famlia e dos amigos Evidentemente, quando voc est com uma empresa em crise, a famlia acaba com problemas tambm. Em vez de trabalhar 10 horas por dia, voc trabalha 20. Isso afeta o relacionamento familiar. Ento, importante que a mulher ou marido tenham conhecimento do que o negcio e participe dele. Aqui, como eu tenho 100% do negcio, desde que comeou a empresa, sempre pus meus filhos para fazer estgio aqui, com a seguinte recomendao: se quiser trabalhar na empresa, tudo bem, mas se no quiser, que pelo menos saiba do que se trata o negcio para que o seu irmo no lhe passe a perna e que seu executivo no seja um incompetente e voc no acredite em tudo o que ele fala. Ento, o treinamento da famlia fundamental para que ela saiba que aquilo um negcio. Se vo trabalhar aqui ou no, a deciso deles. Claro, se no for trabalhar, tm que saber que isto no uma aplicao financeira, que d lucro automaticamente. Tem que ficar em cima, participar de Conselho, se for o caso. Tm que estar a par do que se passa.

n. Se tivesse que comear tudo de novo Eu faria a mesma coisa. A nica coisa que eu no faria a primeira sociedade, pois foi um pouco afoita. Eu queria fazer a expanso de qualquer

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jeito, tinha muita demanda. No gerando internamente o capital necessrio, eu peguei o primeiro scio que apareceu, esse foi o erro.

o. Quais so os ingredientes para se ter um negcio de sucesso? O ingrediente principal voc ter a conscincia de que isto daqui s um negcio, se quebrar, quebrou, f*da-se. Se der certo, timo, mas no se pode fazer disto um inferno na sua vida. s vezes, o negcio se torna um inferno, e se voc levar ao p da letra, voc se afunda, no pensa em outra coisa, larga da mulher, abandona os filhos. Isso s um negcio.

participao poltica do empresrio fundamental para que voc tenha uma atuao que transcenda sua empresa. O empresrio que s olha para o prprio umbigo tende a ficar um sujeito muito limitado, com uma perspectiva de vida meio sem graa. Desde que a empresa comeou a funcionar, em 1978, tenho feito isso. Em 1979 fundei a Associao das Indstrias da cidade, da qual fui o primeiro presidente, durante dez anos. Hoje, 23 anos depois, o meu filho, que trabalha comigo, o presidente. muito importante a participao poltica, porque a poltica acaba

influenciando, positiva ou negativamente, mas sempre influencia muito qualquer ramo de negcio. Ento, sempre tivemos uma ligao muito grande com a parte poltica da cidade e da regio. preciso ter interlocutores na rea poltica, se no voc fica sempre na mo de gente desconhecida. O empresrio influencia demais a classe poltica, no s porque os polticos vem nos empresrios poder econmico, que nem

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sempre eles tm, apesar de s vezes aparentar, mas porque o empresrio sempre est mais bem informado, tem cursos, tem conhecimento, tem relaes, e o poltico muitas vezes no tem. Ento, uma via de duas mos em que ambas as partes saem beneficiadas.

p. Quem deve (tipo de pessoa) tentar empreender? Persistente e capaz de no se perder na adversidade. No existe negcio que no tenha adversidade, at a Microsoft passou por uma crise com aquela histria da quebra do monoplio. preciso saber passar por cima da adversidade ntegro e intacto.

q. O stress na vida do empreendedor Voc no pode deixar o stress te pegar. Chegando num horrio em que voc acha que j deu o que tinha que dar, feche o computador, fecha a porta, d um abrao em todo mundo e vai embora. No tente carregar o mundo nas costas, porque voc no consegue. Respeite os prprios limites.

r. Lies de vida e aprendizado com o sucesso/fracasso Quem estuda Administrao deve ter em mente que vai aplicar tudo o que aprende na faculdade, pode ter certeza. Muitas vezes a gente pensa: P, vou estudar Psicologia, Sociologia para qu, no vai servir para nada. Serve. Tudo o que voc aprende voc vai usar. A melhor coisa fazer esses cursos que voc est fazendo, Administrao e Direito.

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Na hora de enfrentar o mundo real, no s o pragmtico que vale, o que vale so os relacionamentos humanos, e esses relacionamentos sero to mais profundos e fortes quanto maior a sua bagagem de conhecimento de atividades humanas, que o caso de Administrao e Direito. O empresrio, para ter sucesso, tem necessariamente que trilhar isso, no pode ser um mero comerciante, no sentido de um cara que s compra e vende. Tem que ter alma. Empresrio sem alma um peo que deu certo. Ento, tudo o que voc aprende til para o crescimento pessoal. Quando voc est conversando com o sujeito mais humilde de todos voc est usando sua psicologia, ao conversar com o prefeito voc usa a sociologia, falando no banco voc usa economia... todo esse conhecimento est dentro de voc e voc est usando ele direto, sem perceber. Todas as reunies com advogados e juzes so comigo, porque eles no me enrolam, eu aprendi o bsico. Ao fazer uma reunio com 50 funcionrios, voc est l, passando mensagens. E respeitado por qu? Porque voc o dono, o patro, porque tem dinheiro? No, mas sim porque voc conhece mais, porque a sua palavra faz sentindo. Isso tambm vlido nas reunies com sindicatos, com associaes de classe, voc respeitado por aquilo que voc conhece. Ento, o conhecimento o principal ativo que o empresrio pode ter.

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Empresas da Nova Economia

Empresa 1: Sub-Mgica OBSERVAO: TODAS AS REFERNCIAS A NOMES DE PESSOAS E EMPRESAS NESTA O ENTREVISTA CONTEDO SO DA FICTCIAS, ENTREVISTA, A PEDIDO DO

ENTREVISTADO.

NO

ENTANTO,

PERMANECE INALTERADO.

Dados sobre o empreendedor Nome, idade, formao acadmica, experincia profissional Barcelos Pedreira Flmula. A minha idade 22 anos, sou administrador de empresas, me formei no ano de 2001 pela GV. Fiz um intercmbio de um semestre na NYU (New York University), pela GV tambm. Essa minha formao. Quanto experincia profissional, durante a faculdade participei de vrios projetos de pesquisa, sempre na rea de Internet e comrcio eletrnico, portais, corretoras on-line, web banking, com os professores aqui da GV, o Larazin e o Leonardo. Comecei nessa rea, trabalhando nos centros de pesquisa como webmaster, fazendo sites. Com o professor Karl Demian, o primeiro com quem eu comecei a trabalhar, tinha uma idia legal: a gente fazia um projeto, que geraria um produto e esse produto seria comercializado. Chegamos a criar um prottipo de um produto, que era um programa para trabalhar com SAP, os executivos iriam sentar em suas cadeiras e ver um cockpit gerencial na tela do micro, com vrios indicadores. Voltando do intercmbio, na metade de 2000, fiquei um tempo

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procurando o que fazer, quando surgiu a oportunidade na Sub-Mgica. Entrei em setembro de 2000 e fiquei at dezembro de 2001.

Dados sobre a empresa Descrio, ramo de atuao, porte (faturamento, nmero de funcionrios, etc.) Quando eu voltei de Nova Iorque, l havia aquela febre das pontocom, pessoas ficando milionrias, eu tinha visitado o Sillicon Valley, Stanford, onde nasceu o Yahoo!, Berkley, So Francisco (onde naquela poca havia outdoors de empresas contratando funcionrios). Voltei um pouco influenciado por tudo isso, a NYU tinha centros de empreendedorismo, participei de almoos com empreendedores que contavam suas histrias. Enfim, ao voltar o professor Leonardo, com quem eu trabalhava antes, me fez a proposta, de entrar para essa empresa de um amigo dele, criada em 1999, para explorar oportunidades com software open source. A empresa estava crescendo, em 99 tinha faturado R$ 107.000, em 2000 chegou a R$ 420.000 e em 2001 foi de R$500.000. O negcio estava crescendo, mas era administrado por programadores, pessoas tcnicas, o Veridiano e o Manuel Mrio. A empresa ficava em uma casinha, com duas salas, o andar de baixo era ocupado por uma empresa de construo civil do irmo do Manuel Mrio. Trabalhavam um programador jnior, uma designer, um estagirio da Poli (Escola Politcnica-USP). A estrutura societria era meio nebulosa. No papel, os scios eram o Veridiano e a Carla, sua esposa. Ele se uniu ao Manuel Mrio, naquela poca do boom da Internet, 99, e comearam a vender projetos para grandes clientes, basicamente o Jornal do Brasil, o

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BOL, Revista poca e outras revistas da Globo, America Online, enfim, clientes importantes, grandes e respeitveis. Para contar um pouco dos bastidores da empresa, no incio a coisa no era muito profissional, tanto que as Notas Fiscais eram fornecidas por uma outra empresa do Veridiano, no existia a pessoa jurdica Sub-Mgica. S foi ter contrato social e razo social prpria em 2001. Porm, o histrico da empresa comea em 1999, com a conquista de cases importantes. Porm, esses clientes eram conquistados de forma muito aleatria. O Veridiano tinha sido diretor tcnico de um conhecido portal, que acabou sendo absorvido por outro, um profissional bastante respeitado no mercado, tem um conhecimento adquirido de forma basicamente prtica, comeou vrias faculdades mas no terminou nenhuma. O Manuel Mrio tinha pouca experincia, 4 anos como programador, e s tinha concludo o colegial. Por no conhecerem nada de administrao, fazer coisas como dar nota fiscal por outra empresa, esquecer de vrias coisas como impostos, registro dos empregados, precisavam de mais coordenao. A Sub-Mgica oferecia um produto que facilitava a construo de sites, especialmente a atualizao de contedo jornalstico, com uma interface amigvel, como a de um e-mail, que enviava a matria on-line para o site, etc. Por isso nossos principais clientes eram grupos de mdia.

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Na poca, a bolha da NASDAQ j tinha estourado, mas aqui ainda havia certa empolgao. Eu estava chegando de Nova Iorque, com algum conhecimento de Internet, vontade de trabalhar na rea, perfil empreendedor gosto da idia de possuir um negcio prprio, sempre gostei de livros sobre o assunto, como Pai Rico, Pai Pobre, livros sobre histrias de empresas e o prof. Leonardo me chamou. Comeamos a traar o business plan, eu trabalhava mais em casa, fazendo algumas reunies espordicas (pois no havia espao fsico para mim na empresa). O meu primeiro dia de trabalho no local da Sub-Mgica foi num dia em que caiu o teto, porque a casa, alm de pequena, era muito velha, acho que a trepidao dos caminhes na rua fez o teto cair. Fui l ajudar a limpar, passar aspirador, tirar os computadores de baixo do teto. O dia que o teto caiu foi uma espcie de marco, talvez. No podamos mais ficar l, precisvamos mudar para um escritrio bacana. Alugamos um conjunto na Av. Faria Lima, onde os clientes podiam ir sem ficar mal impressionados, e comecei a trabalhar l. Na verdade, essa minha primeira funo de fazer o business plan sempre existiu, um ms antes de eu sair o meu business plan foi premiado pelo ITS/BNDES como um dos trs melhores apresentados para o concurso, o que abriu boas portas para a Sub-Mgica este ano.

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A administrao da Sub-Mgica era catica, com esses problemas de no pagar impostos, no ter empregados registrados, etc. Assim, fiquei durante um bom tempo exercendo funes puramente administrativas, algo que realmente odeio. Coisas burocrticas, como pagar os funcionrios. Isso ocorreu porque a empresa no tinha dinheiro para contratar algum para essas funes. O Leonardo, com quem eu entrei, na verdade estava menos que part-time na empresa, no mximo 8 horas por semana. Era tudo na base do eu sozinho para resolver tudo, o que foi algo bastante limitante para mim. Eu era um excelente aluno da GV, mas no tinha experincia profissional, e senti um pouco a falta do Leonardo me acompanhando as oito horas do dia, por exemplo, j que a empresa no tinha recursos para pag-lo (professor da GV, dava muitas aulas, cursos, palestras).

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Mas enfim, a empresa crescia, os clientes chegavam, a maioria por indicao, por boca a boca, uma fase tima, atingindo o pico de

funcionrios no incio de 2000, 15 pessoas. Talvez isso tenha sido uma falha, crescemos rpido demais, contratando dois programadores caros ( mais ou menos R$5.000 cada um).

Eu coloquei uma boa grana minha na Sub-Mgica, cerca de R$20.000, e trabalhei at agosto de 2000 de graa (na verdade, s dois meses de bolsaestgio de R$500) e, depois, trs salrios de R$2.500. Foi uma experincia ruim, perdi dinheiro. Costumava dizer que foi um grande aprendizado, mas hoje acho que teria outras formas de eu ter aprendido o que aprendi. Hoje eu continuo com o esprito empreendedor e muita vontade de ter um negcio prprio, mesmo trabalhando como funcionrio de uma consultoria no perdi esse esprito.

a. Por que voc resolveu abrir uma empresa? Acho que nunca me atraiu muito a idia de trabalhar em grandes empresas. Eu era timo aluno na faculdade, mas por algum motivo a idia de trabalhar em um Ita, em um Bradesco no me empolgava. Eu no conseguia entender, achava que queria ter o meu negcio, pois pensava que nas grandes empresas eu s faria coisas chatas. A isso aliou-se a Internet (na poca eu at dava graas a Deus por existir a Internet, se no teria que trabalhar em uma grande empresa). Era aquela febre, admiro o Bill Gates, adoro aquele filme Os piratas do Sillicon Valley, vibrei quando assisti. Tinha a histria do Yahoo!, David Filo e Jerry Yang, que comearam num

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trailer em Stanford, a Netscape, com o Jim Clark. Eu gostava de ler sobre isso, li A Nova Novidade, do Clark; Start-Up: uma aventura no vale do silcio, do Jerry Kaplan. Tambm tinha a Amazon.com, achava genial, e tinha outra coisa, os caras dessas empresas eram todos moleques, muito novos. Ento eu pensava, vou tentar tambm. Alm desse esprito empreendedor, tinha o lado do dinheiro. Rapidamente conseguir a grana. Ento, juntam-se aspectos culturais, de personalidade (por algum motivo eu nunca me atra por empresas normais, mas hoje mudei de opinio um pouco) e, no vou mentir, o dinheiro, o sonho (como ver o Jerry Yang na capa da Veja). A Sub-Mgica foi uma oportunidade que apareceu, muito por acaso, no cheguei a sondar vagas formalmente quando voltei para o Brasil, acho que isso foi um pouco precipitado, deveria ter pensado mais no que eu queria efetivamente. Foi meio na base do acho que isso, vou fazer, a somaram-se s demandas da faculdade as do trabalho, e isso perdurou at o momento em que decidi sair.

b. Voc teve alguma influncia (parente, dolo, figura pblica) que o incentivou a empreender?

Na maioria, figuras que se tornaram famosas com seus negcios, tipo Jerry Yang, Bill Gates, Jim Clark e outros.

c. Fale sobre traos de sua personalidade que voc considera importantes com relao ao seu negcio

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A parte do dinheiro, para mim, pesou bastante. Acho legal abrir uma empresa, acho bonito construir algo. Apesar de a Sub-Mgica ser minha tambm, culturalmente no tinha a minha cara, e isso um dos fatores principais. Essa coisa de misso, viso, que achamos que besteira quando estudamos, muito importante, tanto que acredito que foi um dos motivos principais que levaram minha sada amigvel porque a Sub-Mgica era uma projeo da personalidade do Veridiano, o fundador, tinha tudo a haver com ele, mas no comigo. Ele era essencialmente um tcnico, e acho que as empresas de sucesso nessa rea so empresas de marketing. Era difcil mudar a cultura, incluir coisas como atendimento e satisfao ao cliente (a empresa fazia trabalhos muito bonitos tecnicamente, mas no sei se os clientes ficavam satisfeitos). Exagerando um pouco, o cliente era encarado quase como um tonto que estava te pedindo um favor.

d. Quais so as principais dificuldades em se possuir um negcio no Brasil? Isso uma coisa bem triste. Apesar de a Sub-Mgica dar prejuzo, ns pagvamos impostos, pois sendo uma empresa de pequeno porte, optamos por pagar sobre o lucro presumido. Adotamos o SIMPLES, para empresa de pequeno porte (faturamento abaixo de R$1.200.000 por ano). Com isso, pagvamos por ms cerca de 5% de nosso faturamento. E isso era muito ruim, porque apesar de no termos lucros ramos obrigados a pagar impostos. Outra questo que dificultou foi a vontade de fazer tudo certinho, tudo registrado, o que era muito caro FGTS, frias.

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O custo de obter capital no Brasil tambm absurdo, se comparado com os EUA. Na Sub-Mgica, o aporte financeiro foi basicamente familiar. Outro ponto de dificuldade foi que, no final, a equipe teve de ser reduzida, pois a folha de pagamentos estava muito cara. Nessa hora, a inflexibilidade da lei pesou muito, porque poderamos ter, por exemplo, reduzido o salrio de todos em 25% e no despedir ningum. Como a CLT no permite reduo de salrio, no foi possvel evitar as demisses. Essa falta de flexibilidade da CLT foi uma coisa que me irritou muito. Pelo lado bom, o governo dava certo apoio para empresas de tecnologia, via BNDES, ITS e outros institutos.

e. Momentos mais difceis Foi o momento de sair. A atitude mais empreendedora que eu tomei foi a de parar de ser empreendedor por um momento. Investi um ano da minha vida l, dinheiro, etc. Voc tem que ter limites. Entrei, no est dando certo, vou sair. s vezes, se o barco est afundando, melhor pular logo. Racionalmente, eu sabia que a melhor deciso era sair. Qualquer anlise que eu fizesse teria como resultado a dificuldade, do ambiente externo, interno, tudo. Entrei na Sub-Mgica meio no escuro, achei que o produto era revolucionrio, depois fui ver que no era tanto assim. Eu devia ter feito mais pesquisas, estudado mais, escrito o business plan e ento pensado: Ser que eu vou investir um ano da minha vida nisso?. No fim, conclu, racionalmente, que o negcio no iria para frente, no via perspectiva. Quanto ao fator emocional, eu era scio, pessoas dependiam

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de mim, tinha o Leonardo, que era meu amigo. Porm, comecei a ficar extremamente desmotivado, tanto que ele props que eu tirasse umas frias, para pensar no que eu queria fazer. H muito tempo eu j sabia que queria sair, mas at por uma caracterstica de personalidade minha eu tinha dificuldade de falar com as pessoas. O dia a dia tinha muitos problemas, quando falta dinheiro e voc tem que atrasar o salrio de todo mundo, difcil, as pessoas esto trabalhando, voc responsvel por elas. Mas a minha maior dificuldade foi parar.

f. Os resultados atingidos foram os esperados? No, de forma nenhuma. A empresa deu prejuzo. O faturamento no cresceu muito, teve uma questo conjuntural, as pessoas pararam de investir em Internet. Obviamente, essa a minha percepo, tanto que sa por no ver mais perspectivas. Mas o Veridiano, o Manuel Mrio e o Leonardo continuam l, eles vem perspectiva, no sei como o negcio est indo.

g. Tempo de dedicao ao negcio (horas por dia, dias da semana) Full time. Todo o dia. Era uma empresa de Internet. Quando eu estudava na GV, chegava l pouco antes de meio-dia e saa nove, dez da noite.

h. Leituras, informao, atualizao, cursos, treinamentos Por causa da questo financeira, no tinha treinamento formal patrocinado pela Sub-Mgica. Basicamente, eu ia a eventos do ITS (www.its.org.br), da

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Endeavor, que tem eventos muito legais, e procurava palestras gratuitas, tipo pizza de resultados, quarta do empreendedor. Mantinha-me bastante informado sobre assuntos de Internet, lendo IDGNow, Info Exame, etc. Na rea de administrao, Harvard Business Review, Exame. Mas a maior parte vinha de newsletters, assinava de milhares de lugares. Curiosamente, eu sabia muito mais de Internet antes de entrar na SubMgica, porque l comecei a fazer muitas coisas administrativas, que eu odiava. Sabe, coisas muito toupeira, que no tem o meu perfil, tipo ir no banco, fazer DOC, essas coisas. Essas coisas eram sempre muito corridas, e como eu no gostava, eram muito desmotivadoras para mim.

i.

Empreendedor X Gerente

Para mim, o empreendedor sofre muito mais presso. Os resultados, seu sucesso ou fracasso dependem de voc, e tambm outras pessoas dependem de voc. Acredito que uma pessoa pode ser empreendedora dentro da empresa, aquele negcio de intrapreneurship, com participao nos resultados, projetos apoiados pela empresa... Eu era muito jovem, tambm, 21, 22 anos. E a empresa no era uma brincadeira. Faturava R$500.000 (na poca eu achava bastante, hoje vejo que bem pouco). Mas, com R$500.000, se desse errado, meu nome estava em jogo, meu CPF na Receita Federal. A responsabilidade muito maior. Existe a diferena de atitude, de voc no querer ser empregado, mas isso relativo. Eu quero ser empreendedor no futuro, eu acho que vou ganhar dinheiro mesmo e ficar rico como empreendedor. Mas as coisas tm passos,

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e se eu no der esse passo que estou dando agora, trabalhando em uma consultoria, no vou conseguir ser empreendedor mais para frente.

j.

Sobre ter scios

Acho que isso pesou um pouco. Se todas as pessoas efetivamente fossem amigas... se eu fosse montar uma empresa com meus grandes amigos da GV, que so o Peter e o Francisco, teria sido bem mais fcil. No fundo, eu conhecia bastante o professor Leonardo, no conhecia como pensavam o Veridiano e o Manuel Mrio. Ns nunca chegamos a ter discusses, mas tnhamos vises de mundo diferentes. Por exemplo: eu sou um cara que considera dinheiro uma coisa importante, estou a fim de ganhar dinheiro. Eles no faziam tanta questo, o objetivo que eles tinham com a Sub-Mgica era o de fazer algo revolucionrio, obter reconhecimento, ganhando apenas o necessrio para sobreviver. Estes, com certeza, no eram os meus objetivos, que eram bem maiores. Acho fantstico ter scios, o scio aquele que vai ajudar voc, complementar suas habilidades (cada um bom numa coisa). Ento, acho timo, mas deve existir uma sinergia tcnica, eles eram tcnicos, eu e o Leonardo da rea de administrao. Talvez, culturalmente, existissem divergncias de viso da empresa. Mas isso eu reconheo hoje, olhando para o passado, porque no eram coisas discutidas na poca. As preocupaes eram mais p no cho, em termos de dinheiro, inclusive.

k. Planos para o futuro seu e da empresa

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Eu acho que possvel conciliar a vida de executivo com a de empreendedor, num primeiro momento. Sou consultor de uma das big five, posso dar consultoria para pequenas empresas, etc. fazendo uma renda extra. Posso tambm avaliar business plans, investir, ajudar a empresa a captar recursos, fora do expediente. Pretendo conciliar as vidas e executivo e consultor, sempre relacionado com a rea de tecnologia, empresas que precisem de financiamento (at para investir). Quero claro que tudo depende da vida pessoal - ganhar mais experincia profissional nestes prximos quatro ou cinco anos, fazer um MBA nos Estados Unidos e trabalhar em algum fundo de venture capital l, e voltar ao Brasil para, quem sabe, montar um fundo para investir em empresas. No fim da histria vou querer investir com empresas que estejam comeando, acho que este esprito vai sempre prevalecer. uma coisa que no sai da minha cabea. Mesmo trabalhando da Alfred & Jung, fico pensando em negcios que posso abrir. Meu perfil muito mais generalista do que especfico, eu odeio coisas especficas. Eu gosto de ficar entendendo um pouco de tudo e no saber nada direito.

l.

Aposentadoria, sair do dia-a-dia da empresa

(o empreendedor entrevistado tem apenas 22 anos)

m. O papel da famlia e dos amigos , eu nunca perguntei para os meus pais o que eles achavam, mas acho que no fim eles acreditavam que eu estava perdendo meu tempo l. De fato, no

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fim eu conclu que eu poderia estar investindo meu tempo em coisas melhores, ento de certa forma eles tinham um pouco de razo. No comeo acharam legal, ficaram um pouco inseguros, no conheciam muita coisa. Os meus amigos foram bem importantes. Havia duas histrias: a SubMgica for sale e a Sub-Mgica real. A primeira era para vender, uma histria bonita, voc se emociona, compra a idia, vai achar que uma bruta empresa. E tinha a Sub-Mgica de verdade, que era a que eu via. Enquanto eu contava a Sub-Mgica bonita, todo mundo achava legal, que eu ia me dar bem. Depois que comecei a contar as histrias reais, que eu estava desanimado com o que fazia, que no via perspectivas, meus amigos ouviram, ajudaram, especialmente na hora de tomar a deciso de sair. Sempre me apoiaram, e apoiaram o negcio enquanto eu dizia que ele ia bem.

n. Se tivesse que comear tudo de novo No faria. Uma das coisas que a Sub-Mgica me ensinou: eu no acreditava muito nas coisas que eu aprendia na GV. Eu achava besteira, agora eu acredito mais. Por exemplo, como se faz para investir em uma empresa, que foi o que eu fiz? Quando voc no sabe nada, siga o manual, que foi uma coisa que aprendi na Alfred & Jung. Como a gente muito jovem, eles dizem para consultar livros, seguir o passo a passo. E qual o passo a passo para se investir em uma empresa? P, vamos fazer um business plan, ver o time, o ambiente interno, a cultura da empresa, os concorrentes, etc. Quando eu entrei, eu no fiz isso. Essa foi uma falha.

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o. Quais so os ingredientes para se ter um negcio de sucesso? No caso da Sub-Mgica, ns fizemos contato com muitos investidores, mas nenhum deles investiu. Acho que se eu conhecesse esses ingredientes, teria sido poupado de entrar na Sub-Mgica, e teria ganhado um ano da minha vida. Quando eu digo ganhar um ano da minha vida, no que eu tenha perdido, mas poderia ter pulado esse caminho, aprendido tudo o que aprendi sem ter passado pela empresa. Com o conhecimento que eu tinha antes de entrar na empresa, eu conseguiria ter identificado logo um negcio que no ia dar certo. Mas eu no consegui, tive que aprender na prtica a confiar um pouco mais na teoria que eu estudei. uma empresa, se voc v que h concorrncia forte e que voc vai se ferrar, voc vai se ferrar mesmo, no tem como. Se o time no bom, vai dar errado.

p. Quem deve (tipo de pessoa) tentar empreender? Uma coisa que odiei na Sub-Mgica que fui obrigado a fazer um daqueles cursos do SEBRAE uma vez, eu no acreditei! Para conseguir um financiamento de R$50.000,00 tive que ir l fazer o curso do SEBRAE. Nada contra, acho at admirvel, os caras iam l querendo abrir padaria, papelaria, lojinha, coisas desse tipo. Eu me senti deslocado, estava fora do meu lugar, das pessoas com quem eu poderia ter contato. p. (cont). O palestrante provavelmente era menos qualificado que voc? Ele no era formado pela GV, e tinha muitas coisas chatas que eu era obrigado a fazer. Eu vejo o empreendedor muito mais como um investidor,

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hoje. Acho que deve ter esse esprito de realizao, essa coisa de p, vamos l, vamos fazer, etc.. Eu queria ser expulso do curso do SEBRAE, para ver se eles deixavam eu entregar o business plan no final, sem freqentar. O curso tinha umas coisas muito toupeira, coisa motivacional barata, do tipo Se voc quiser, voc pode!. Eu achava isso uma besteira, e ficava questionando o palestrante durante as aulas. E se voc resolve vender chocolate no farol? Por mais que voc queira muito vender, h limitaes, existem negcios que so escalveis e outros que no so escalveis. Hoje entendo que o empreendedor deve ter esse lado racional, analisar o negcio, decidir se vai investir em si mesmo, estruturar o negcio antes, planejar, ver a concorrncia, os recursos disponveis, conversar com as pessoas, ser realista... somos muito jovens, 22 anos. Um professor da GV dizia que gostava de mim e de um amigo meu porque ns ramos jovens, no sabamos nem quais eram os problemas que iramos enfrentar e ento ns fazamos. Nem sei que eu no sei, ento vou em frente. Acho que tem que haver esse aspecto de voc querer fazer alguma coisa, mas hoje dou muita nfase questo do planejamento, conversar com as pessoas, ver como as coisas funcionam. como As 22 leis imutveis do marketing, que ele fala as vinte e uma, e a 22 a nenhuma das anteriores vai funcionar sem dinheiro, que a lei dos recursos. Ento, uma coisa que eu percebo que muito importante o dinheiro. Sem ele, voc vai contratar um escritrio de contabilidade que no o melhor, contratar um advogado que no o melhor, contratar funcionrios que no so dos melhores, e sua empresa vai

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conviver num submundo. Voc nunca vai ser o melhor. Ento, muito importante ter habilidades, motivao, mas acho que o planejamento e a questo dos recursos so fundamentais. Hoje vejo as coisas de maneira mais bvia, se voc seguir a cartilha, vai funcionar.

q. O stress na vida do empreendedor muito grande. Problemas nas finanas... a Sub-Mgica sofria de um problema de lerdeza na tomada de decises. Para demitir uma pessoa, a secretria, por exemplo, demorava-se muito, o aspecto emocional influa. s vezes me pergunto se eu realmente mandava alguma coisa na Sub-Mgica. Eu mandava at certo ponto, mas tinha a cultura da empresa de Ah, vamos tentar mais um ms, quem sabe a gente ganha um projeto e no precisa demitir. E isso eu no controlava. No fim, quando a situao j estava bem ruim, j tinha tomando R$ 60.000,00 de emprstimo do pai do Leonardo, pensei: agora acabou, no vou mais pegar emprstimo nenhum. A minha idia era demitir todo mundo e ficar s ns quatro: eu, o Leonardo, Veridiano e o Manuel Mrio. Era possvel, a empresa ia continuar funcionando, ia tocar os projetos, mas ningum quis. Como eu tinha 15% da empresa e quem mandava mesmo era o Veridiano, o fundador, tinha essa questo, eu no era o dono, todo mundo ouvia o que eu falava mas quando era uma deciso radical, como quando propus isso, o Veridiano at disse assim para mim: Eu no quero que a Sub-Mgica acabe, ela vai continuar, caso voc queira basta uma assinatura no contrato social e voc sai. Eu era muito bem vindo se quisesse ficar, mas a porta da rua tambm

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estava l. Eu peguei a porta da rua e sa normalmente, foi tudo muito educado, muito amigvel. No comeo eu achava que no existia a relao risco-retorno. Talvez seja uma coisa minha. O que contam do meu perfil: quando eu era pequeno, com oito anos de idade eu fui discutir com a gerente do banco qual era o melhor investimento. Com quatorze, eu quis convencer a empregada l de casa a investir na Bolsa. Ainda bem que ela no investiu, foi uma poca de queda e ela teria perdido muito... Mas enfim, eu no tenho medo de colocar dinheiro na Bolsa, essas coisas. Eu conhecia a relao risco-retorno, mas sempre jogava o retorno para cima, supervalorizava. Hoje eu consigo considerar o risco para cima e o retorno para baixo. A Sub-Mgica, para mim, era uma mquina da teoria dos jogos, onde a chance de tudo dar errado tenderia a ser muito grande.

r. Lies de vida e aprendizado com o sucesso/fracasso Eu posso falar mais do fracasso. Senti um pouco de alvio depois que sa da empresa, algo do tipo Graas a Deus, No sou mais scio, no tenho mais problemas com a Receita Federal. Restou um pouco de preocupao com os que ficaram, mas por outro lado eles ficaram porque vem perspectiva no negcio. O que eu aprendi que o sucesso voc identificar antes as coisas que podem dar errado, voc no precisa ir l e fazer. Fazer as coisas com mais planejamento, mais calma.

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Empresa 2: AWL OBSERVAO: TODAS AS REFERNCIAS A NOMES DE PESSOAS E EMPRESAS NESTA O ENTREVISTA CONTEDO SO DA FICTCIAS, ENTREVISTA, A PEDIDO DO

ENTREVISTADO.

NO

ENTANTO,

PERMANECE INALTERADO.

Dados sobre o empreendedor Nome, idade, formao acadmica, experincia profissional Pompeu de Arruda Sampaio. Tenho 56 anos, sou Bacharel em Cincias Jurdicas e Sociais e tambm Economista.

Dados sobre a empresa Descrio, ramo de atuao, porte (faturamento, nmero de funcionrios, etc.)

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A AWL (American Way of Linking) foi no incio um BBS, ou Bulletin Board System, um sistema onde os usurios podiam conectar-se para baixar arquivos, bater papo, trocar mensagens, etc. Com o passar do tempo, adquirimos novos equipamentos e nos transformamos em provedores de acesso Internet, oferecendo tambm servios relacionados, como desenvolvimento e hospedagem de websites. A empresa chegou a possuir pontos de presena em quatro municpios diferentes, cerca de 600 clientes e receitas em torno de R$ 8.000,00 mensais. Nossos colaboradores, funcionrios diretos, eu, meu filho, parceiros nas filiais, tcnicos e instaladores (tcnicos on the road, que instalavam e configuravam programas de acesso na casa dos usurios) totalizvamos 25 pessoas.

a. Por que voc resolveu abrir uma empresa?

Na realidade, quem trouxe a idia foi meu filho, que na poca se interessava muito por informtica e devorava publicaes sobre o assunto, desde INFO Exame at cadernos de informtica dos grandes jornais. Vislumbramos, em conjunto, uma oportunidade para atender uma suposta demanda por acesso Internet numa cidade do Interior de SP, com 60.000 habitantes, fazendo algumas contas rpidas sobre quantas pessoas teriam computador, quantas destas teriam modem (aparelho necessrio para conexo Internet) e destas quantas teriam interesse em pagar um provedor. Confesso que as expectativas foram um pouco exageradas...

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A possibilidade de obter altssimos lucros pesou muito. O clculo (que no fim se mostrou totalmente errado) foi mais ou menos assim: a cidade tem 60.000 habitantes. Digamos que 5% tenham computador, so 3.000. Destes, suponhamos que metade possa e queira acessar a Internet. D 1.500 pessoas. Nossa receita, cobrando em mdia R$36,00 de cada, seria de R$54.000,00. Ora, com custos no superiores a R$ 10.000, ficaramos ricos em pouco tempo. Mesmo que os custos fossem de R$30.000, ainda assim! Ainda tnhamos a perspectiva de lucrar com servios agregados, como confeco de sites, hospedagem... parecia uma mquina de fazer dinheiro.

b. Voc teve alguma influncia (parente, dolo, figura pblica) que o incentivou a empreender?

Bem, como j disse, a idia partiu de meu filho. Mas o verdadeiro empreendedor aquele que sabe reconhecer uma oportunidade,

independentemente da fonte.

c. Fale sobre traos de sua personalidade que voc considera importantes com relao ao seu negcio

Nunca gostei de ficar parado. Aposentadoria uma ofensa para mim, aquela coisa de velhinhos sentados no banco da praa jogando domin o fim da picada. Sempre fui fantico por trabalho, workaholic. J tive outras empresas antes de comear a advogar, desde negcios na Bolsa de Valores

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at criao de roedores, plantao de caf e tomate... o que me atrapalhou em todas essas ocasies, entretanto, foi falta de organizao, excesso de otimismo e perda do foco da empresa, por conta de digresses, devaneios, sonhos muito elevados. No conseguia fazer como o portugus da padaria, que contabiliza receitas no bolso esquerdo e despesas no bolso direito...

d. Quais so as principais dificuldades em se possuir um negcio no Brasil? Tivesse voc me perguntado sobre as facilidades, eu responderia, de pronto, nenhuma. J sobre as dificuldades, posso afirmar que so inmeras. No se consegue capital. Investi quase US$ 200.000,00 durante a vida da empresa do meu prprio bolso, com rendimentos de honorrios advocatcios. Se no tivesse sido meu prprio financiador, a empresa no teria sado do papel. No h crdito. No h mo-de-obra qualificada. No h clientes com poder aquisitivo, o brasileiro no ganha o suficiente para gastar em nada, nem em comida e habitao, quanto mais em Internet. O governo, em vez de incentivar, s atrapalha. uma burocracia tremenda e ineficiente, desde a abertura da empresa. Os impostos so absurdos, confiscatrios. A CLT retrgrada. A pequena empresa no tem como se defender dos abusos e imposies das grandes multinacionais que controlam as telecomunicaes... vou parar por aqui, porque a lista tende ao infinito.

e. Momentos mais difceis

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Nunca houve momento fcil. complicado sentir-se enterrando dinheiro em uma empresa e no v-la gerando o resultado esperado. Mesmo assim, continuei investindo e expandindo, na expectativa de uma fase melhor. O pior momento foi o de desistir, mas ao mesmo tempo foi um certo alvio, porque ser empresrio, neste pas, arrumar sarna para se coar. Na realidade, a retirada foi de certa maneira estratgica, deu-se em um momento em que comeavam a surgir os primeiros provedores grtis na Inglaterra e Estados Unidos. Ou seja, desistimos do negcio no porque ele no dava retorno imediato (isso normal, no comeo), mas porque o modelo do negcio estava ameaado e seria condenado em pouco tempo, como de fato foi. Hoje, h dois ou trs provedores grtis onde antes competamos. Seria impossvel mantermos a empresa funcionando. Nem cobrando tnhamos lucro, imagine sem cobrar nada...

f. Os resultados atingidos foram os esperados? No, ficaram muito aqum do esperado. A empresa tinha custos fixos muito altos, praticamente todo nosso custo era fixo, o que aumentava nosso grau de alavacagem operacional. O investimento foi pesado, os equipamentos eram todos importados, servidores, roteadores, hubs, placas de rede, softwares... Tnhamos tambm altos custos com tcnicos especializados. Nossas receita nunca chegou cobrir os gastos. Somente em um ms, se no me engano, a AWL deu fantsticos R$67,00 de lucro.

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g. Tempo de dedicao ao negcio (horas por dia, dias da semana) Total. Conciliar as atividades de empresrio e advogado foi difcil, trabalhar at de madrugada era a regra. Meu filho tambm, saa da escola e passava as tardes e noites trabalhando.

h. Leituras, informao, atualizao, cursos, treinamentos Lia bastante, para me manter atualizado na rea. No s leituras na rea, mas sobre tudo, importantssimo ter cultura geral, ter contato com diversas reas do conhecimento humano, porque isso abre portas e possibilidades. Sobre administrao, entretanto, li muito pouco... esse fator, falta de formao em administrao, talvez tenha sido uma dificuldade a mais na gesto diria da empresa. Este problema da atualizao, da informao e da formao crucial. simplesmente invivel querer gerir um negcio sem estar a par do que acontece no mercado, com relao aos concorrentes, novos produtos. So necessrias noes de economia, para uma correta interpretao da conjuntura econmica que se nos impe. Hoje sei tambm que matrias aparentemente fundadas exclusivamente no bom senso, como o marketing, na realidade tm um qu de metodologia, no chegando a ser uma cincia, mas tambm no sendo pura arte humana. So tcnicas, tcnicas instrumentais orientadas para a produo de resultados prticos na empresa. Como tais, devem ser aplicadas por quem quiser diminuir os riscos inerentes ao negcio. No so garantias de sucesso, mas trazem uma experincia acumulada que pode evitar os erros mais crassos.

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i.

Empreendedor X Gerente

O empreendedor mais arrojado, ousado, dinmico, corajoso. E, pelo que aprendi, tambm tem que saber gerenciar. Ou seja, em ltima anlise, todo empreendedor tambm gerente, mas nem todo gerente empreendedor. No deveria ser assim, mas h gerentes que se do bem somente cumprindo aquela rotina pr-programada, como um verdadeiro rob (palavra que, na origem, quer dizer escravo). A independncia do empreendedor muito maior, ele o dono do prprio nariz tanto que acaba o quebrando muitas vezes (risos...)

j.

Sobre ter scios

s vezes um mal necessrio, outras, um mal desnecessrio. Se para ter scios, que seja somente um scio capitalista, que entre com o dinheiro e receba o resultado. Se for para ter algum se intrometendo no seu modelo de fazer negcios (a menos, logicamente, que ele seja um cobra na rea), melhor ficar sozinho.

k. Planos para o futuro seu e da empresa Continuar advogando, algo que deveria ter feito desde a formatura, pois estaria rico, hoje. Esta sim uma atividade que s depende de voc, da sua inteligncia e capacidade, sem influncias de diversos fatores externos, como o empreendedorismo. Alis, diz-se que para o advogado, quanto mais turbulenta e catica a situao, melhor, pois surgem mais conflitos,

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mais processos e mais honorrios (risos)... Abrir outra empresa, nem pensar.

l.

Aposentadoria, sair do dia-a-dia da empresa

Advogado no se aposenta, morre trabalhando. sacerdcio, no um trabalho comum. Muitos empresrios tm esta mesma viso sobre suas atividades, mas estes, que conseguiram estabelecer empresas slidas e lucrativas, so minoria.

m. O papel da famlia e dos amigos Havia apoio inicialmente, que se traduziu mais tarde em uma certa presso e cobrana, por conta dos resultados no favorveis. Isso atrapalhou um pouco, pois complicado justificar perante a famlia tantas e tantas horas de trabalho que acabam no representando nada em termos de retorno financeiro.

n. Se tivesse que comear tudo de novo Sob o aspecto financeiro, seria burrice fazer tudo de novo. Sob o aspecto pessoal, deu trabalho, correria, presso, mas no fundo foi divertido, apesar de tudo. Acaba-se formando um vnculo afetivo, do tipo criador e criatura. As empresas so brinquedos nas mos de crianas grandes chamadas empresrios.

o. Quais so os ingredientes para se ter um negcio de sucesso?

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No sei, se no estaria neste preciso momento em algum Club Med, descansando... (risos). Mas tendo cada vez mais a valorizar a sorte (aquela velha histria de estar na hora certa, no lugar certo) e algo que faltou na AWL, planejamento, organizao, previso. Tnhamos capacidade de trabalho, garra, perspiccia, criatividade, jogo de cintura, mas s isso no basta. Talvez o nicho no fosse to bom, j que dependamos fortemente da Embratel e da Telefnica como nossos fornecedores, o que no nada confortvel, ou a nossa entrada tenha sido pioneira demais (fomos o primeiro provedor a introduzir o acesso full time, no qual se paga uma taxa fixa mensal por acesso ilimitado... antes, todos cobravam por hora de acesso). Faltou conhecer e estudar melhor o mercado antes de entrar, fomos meio na empolgao. Pesquisa de mercado, estimar a demanda mais precisamente, analisar as tendncias dos diferentes setores da economia em face das alteraes conjunturais... tudo isso conta pontos a favor do empresrio, sem significar garantia de sucesso.

p. Quem deve (tipo de pessoa) tentar empreender? Algum com pacincia de J, sangue frio, nervos de ao, dinheiro no bolso, uma idia na cabea (e milhes de idias sobre como coloc-la em prtica), disposio para correr riscos, viso, capacidade de planejar e realizar.

q. O stress na vida do empreendedor Faz parte, correr atrs de dinheiro para pagar conta, resolver pepinos imprevistos para no perder o cliente, lidar com os problemas dirios da

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empresa... ainda mais em uma pequena empresa. Teve uma poca em que ficamos sem faxineira. Fim de semana era dia de lavar banheiro, terrao... acrescente na resposta anterior: no pode ter frescura. Mas no um stress prejudicial, e sim uma fonte de garra, de motivao e inspirao. Um verdadeiro empreendedor deve saber transformar o stress em combustvel para seus projetos, de moto otimista. O que, para pessoas normais seria stress, acaba virando substrato para o sucesso do empreendedor.

r. Lies de vida e aprendizado com o sucesso/fracasso Muitas vezes voc fez tudo o que podia, tudo o que parecia lgico, coerente, infalvel e que o levaria aos pncaros da glria. No entanto, algum fator externo (alteraes na demanda/preferncia do consumidor, alteraes na taxa de juros, entrada de novos concorrentes, surgimento de um novo produto, de um novo paradigma tecnolgico) ou a conjugao de vrios deles concorreram para a no realizao das expectativas. Aquela histria de que o sucesso s depende de voc a maior mentira j criada. Voc tem grande parte nele, mas quantos e quantos gnios no foram queimados, jogados na sarjeta, abandonados em asilos ou enterrados como

indigentes? No h receita para o sucesso, e para cada empresrio bem sucedido h mil, to ou mais capazes, que faliram. O mercado no premia os mais capazes em termos absolutos, mas os que foram mais capazes de atender a ele, mercado, em um dado momento sob determinadas circunstncias. Tanto assim que h muitos empresrios de sucesso que so ignorantes, verdadeiras bestas semi-analfabetas, mas que deram certo

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por conta de tino comercial, ou coisa que o valha, o que sem dvida um mrito deles. Mas o fato que, por melhor que voc seja e por melhores que sejam suas intenes, o sucesso no vir imediatamente, por via de conseqncia. H n fatores que podem impedir o que seria a

presumivelmente milagrosa receita do sucesso.

Empresa 3: Pixel Software

Dados sobre o empreendedor Nome, idade, formao acadmica, experincia profissional Daniel Li, 28 anos, sou engenheiro qumico. Cursei o CEAG (curso de especializao em Administrao para graduados) na GV, mas no terminei. Quanto experincia profissional, j tive outros negcios (telefonia, outras coisas) e trabalhei tambm no Banco Opportunity, na mesa de operaes.

Dados sobre a empresa Descrio, ramo de atuao, porte (faturamento, nmero de funcionrios, etc.)

A pixel software especialista no desenvolvimento de sistemas de visualizao 2D e 3D, para aplicaes de e-commerce, e-marketing, web sites, medicina, engenharia e entretenimento. A empresa j existia h alguns anos, mas a gente comeou a trabalhar com o tipo de produto com que

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trabalhamos agora faz trs anos, ento partir da que contamos o incio do negcio. Comeamos a desenvolver softwares de simulao de produtos e servios na prpria pessoa. Por exemplo, no caso do software de cirurgia plstica, antes mesmo de fazer a cirurgia a pessoa j pode saber como vai ficar. Ento, tem 1500 mdicos que usam isso.

Somos especializados em ferramentas de visualizao de produtos e servios na pessoa. Cada profissional ou segmento de mercado utiliza isso de alguma forma: para diminuir a margem de erro entre o que o paciente quer e que o mdico pretende fazer, no caso de cirurgia plstica. No caso de cabeleireiros, usam o software para vender cortes e mais servios, como permanentes, tratamento para cabelos, mudana de cor, etc. Temos uma diviso que somente licencia e customiza esse tipo software (colorao de cabelos, lente de contato, culos...) para empresas.

Os produtos so totalmente sob medida. H o engine, o motor, que a ferramenta que processa imagens . O programa customizado para cada cliente, para cada finalidade.

Isso para o caso de empresas. A gente tm dois softwares, o Profile, para cirurgia plstica e o WinHair Millennium, para cabeleireiros, que so de prateleira, os profissionais simplesmente compram e utilizam, sem customizao, o layout padro, h modelos pr-definidos, etc. Agora, no

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caso de empresas que licenciam isso, ns customizamos; s vezes a empresa quer usar via Internet, em um totem...

Ento, a empresa j existia. Um amigo apresentou a Endeavor, a gente nem sabia o que era direito, mas estvamos procurando parceiros. Enfim, esse scio queria que entrssemos em contato. Eu liguei, falei com o Makoto (Yokoo), que me explicou o que era a Endeavor. Alm de termos tido interesse em participar, por que seria bom para a empresa, nos identificamos com a causa. Como sempre montei negcios e conhecia as dificuldades e acredito que um bom caminho montar o prprio negcio, eu resolvi participar do processo de seleo da Endeavor. O processo de seleo muito interessante, porque voc aprende muito durante o processo. Mesmo que no seja selecionado, o processo muito enriquecedor: fala-se com muitas pessoas, tem-se feedback sobre o negcio.

Depois que fomos escolhidos, recebemos um apoio que realmente ajudou bastante. A parte que eles chamam de mentoring, que , por exemplo: eu no consigo estruturar o modelo de preo do meu negcio, que um negcio novo. Ento, com quem eu vou falar sobre isso? Alguns executivos tem ligaes com a Endeavor, que apresenta um diretor da Microsoft, um diretor de alguma outra empresa de software... marcavam-se reunies para conversarmos com essas pessoas e ter um feedback, conseguir adaptar para o nosso negcio e chegar em um modelo consistente. Isso foi o que

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mais ajudou a gente. Se no houvesse a Endeavor, no teramos acesso a essas pessoas, teramos implementado uma soluo muito menos sofisticada, ou na base da tentativa e erro, gastando muito mais tempo.

a. Por que voc resolveu abrir uma empresa? Na verdade, eu sempre montei negcios, sempre quis ter meu negcio prprio. Alis, no sei nem se eu pensava Eu quero ter um negcio prprio, naturalmente montei alguns negcios. Estudava, via se poderia ser um bom negcio e montava. Alguns deram certo, outros no. No foi uma deciso, naturalmente isso foi acontecendo. Inclusive, quando fui escolher qual faculdade fazer, foi muito difcil, porque eu no sabia o que fazer. Antes da faculdade eu j tinha montado um negcio. Escolhi fazer Engenharia Qumica, que um curso, apesar de bastante especfico, super abrangente, voc aprende a raciocinar e diversas coisas que pode aplicar em vrios lugares.

b. Voc teve alguma influncia (parente, dolo, figura pblica) que o incentivou a empreender? Talvez o meio em que eu vivia. Meu tio sempre teve negcios. Meu pai, apesar de trabalhar em banco, tambm sempre falava muito de negcios, com seus amigos. Meus melhores amigos todos montaram negcios. Ento, acho que esse ambiente me influenciou.

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c. Fale sobre traos de sua personalidade que voc considera importantes com relao ao seu negcio Tem que ser uma pessoa generalista, obviamente, porque se voc concentrar demais e quiser fazer tudo, no funciona. diferente, por exemplo, de trabalhar na mesa de operaes de um banco, que algo super especfico. Voc tem que saber delegar, pensar no negcio como um todo, pensar na frente... Principalmente nesse tipo de negcio que eu montei at hoje, que foram start-ups, negcios que comeam do zero, coisas novas (no era montar um comrcio, uma padaria, coisas que j existem). Depois que voc est no mercado h um tempo e j conseguiu vender para algumas pessoas, bem aceito. Agora, at a, as pessoas no entendem do que voc est falando, muitas te tratam com um certo descaso (o que esse louco a est me oferecendo??). Ento preciso ter autoconfiana e persistncia, acreditar no que est fazendo. No se deixar levar por pessoas que no concordarem. Um negcio novo porque ningum nunca pensou igual, ento, quando voc vai apresentar a idia, muitas pessoas que no pensaram nisso no vo entender. Claro, importante ouvir opinies.

d. Quais so as principais dificuldades em se possuir um negcio no Brasil? Eu acho difcil uma pessoa que est comeando conseguir obter informaes. Impostos, por exemplo. Se a pessoa no tem contador, no sabe que impostos tem de pagar, quais no tem... sem um planejamento

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tributrio, pode estar pagando imposto demais, ou no estar pagando imposto e depois receber uma multa. As coisas so difceis e burocrticas. Por outro lado, muito difcil obter financiamento. O dinheiro caro, aqui no Brasil. Mas eu acho que muitos negcios no precisam de dinheiro. Dinheiro a parte menos importante. Pelo menos, neste tipo de negcio, que tecnologia, voc pode obter recursos com mais facilidade. Enfim, eu acredito nos negcios que comeam muito pequenos. Com certeza vo surgir muitos erros, que tero que ser ajustados. Depois de ajustados os erros, a frmula do negcio tem que ser validada, e a sim voc pode investir para replicar o negcio.

e. Momentos mais difceis Tivemos alguns, mas foram superados com persistncia.

f. Os resultados atingidos foram os esperados? Foram atingidos. Eu diria que atrasou um ano, mas atingimos, o que eu acho que est timo.

g. Tempo de dedicao ao negcio (horas por dia, dias da semana) Na verdade, ficamos quase 24 horas, porque durante o dia fazemos reunies, etc. Diferentemente de trabalhar em uma empresa, no tem horrio de entrada e sada, voc vai para a casa e continua pensando no negcio, se tem um projeto para ser fechado ficamos trabalhando e trocando emails

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noite. Estamos full time envolvidos com o negcio. Fins de semana, s vezes. Isso um pouco diferente de se trabalhar em uma empresa. Por outro lado, quando tem tempo, voc pode tirar o dia, h um pouco mais de liberdade.

h. Leituras, informao, atualizao, cursos, treinamentos Olha, basicamente eu leio bastante, e tento participar de encontros da Endeavor, palestras, e conversar bastante com as pessoas, em reunies, almoos, etc. importante estar atualizado.

i.

Empreendedor X Gerente

Um gerente primeiramente no tem a viso do todo, em geral. Ele tem algumas metas, objetivos bem claros que foram dados para ele correr atrs. Tem a funo X que ele tem que cumprir, o resto o resto, no tem que se preocupar com mais nada, s com as metas fixadas pela empresa.

O empreendedor, no. Tem que pensar no negcio como um todo, no adianta ele ser um bom tcnico se no souber como cobrar pelo produto, se est tendo lucro ou no. Tem que ter uma viso geral de tudo isso. Basicamente isso. Outra condio, que no necessria para um gerente, mas para um empreendedor sim, ter iniciativa, viso. Como gerente, voc vai estar seguindo um caminho que algum te passou; como empreendedor, voc que vai fazer o seu caminho.

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j.

Sobre ter scios

Acho muito bom ter scios, quando eles precisam uns dos outros. Isso potencializa as capacidades de cada um. Aqui, basicamente, somos eu e o Edgar; eu cuido da parte estratgica, comercial, desenvolvimento de negcios e ele cuida da parte tcnica. Uma coisa interessante que eu confio muito no trabalho dele e ele tambm confia no meu, ento cada um foca no que sabe fazer. Obviamente, preciso escolher bem os scios, porque tem toda aquela parte de administrao de pessoas, preciso lidar bem com o outro, com os conflitos que podem surgir.

k. Planos para o futuro seu e da empresa Quanto empresa, estamos investindo nos clientes que temos, todos multinacionais, para que o uso de nossa tecnologia e do software se tornem cases de sucessos e possamos replicar isso em outros pases do mundo. Queremos crescer, exportar a nossa tecnologia, usando como canal de expanso os prprios clientes. Por exemplo, a Wella, multinacional presente em 150 pases, a Novartis, que usa o programa de lentes de contato. Nosso objetivo de mdio prazo que nossos cases de sucesso sejam levados pelos prprios clientes para outras partes do mundo. Poderemos at ter parceiros de implementao l fora, mas a idia manter a central aqui. J temos um escritrio na Itlia, um parceiro que est desenvolvendo um trabalho comercial l e ajudando nessa estratgia, do Brasil para fora.

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Quanto ao lado pessoal, quero investir um pouco na minha educao, fazer um curso de ps-graduao na rea de administrao, seria bom para o que eu fao, entender melhor algumas questes. Acho que tem que se delegar e ser generalista, mas tambm tem que entender das coisas principais, tecnicamente tambm, no d para ficar s delegando e mandando, pois voc nem mesmo conseguiria avaliar se o trabalho est certo ou errado. Alm de continuar criando negcios, quero tambm comear a repassar o conhecimento e a experincia que eu tenho de alguma forma, devolver esse conhecimento para a sociedade, dando aulas, ajudando pessoas que querem fazer o mesmo. Na rea acadmica muito nosso o estudo de empreendedorismo. Uma vez dei uma palestra na FGV, a pedido da professora Oflia de Lanna Sette Torres.

l.

Aposentadoria, sair do dia-a-dia da empresa

O que tenho prazer em fazer, gosto de fazer e acho que fao bem feito comear um negcio do zero e levar para um certo estgio. Mesmo que eu faa um negcio muito bom e ganhe muito dinheiro, eu vou continuar, porque isso que me d prazer, no fao por causa do dinheiro. Gosto de fazer o negcio crescer at chegar a um regime permanente, estvel, no qual talvez no precise mais de mim, ou seja melhor uma pessoa com outro perfil, para cuidar do negcio a partir deste momento. A, posso partir para uma outra empreitada. o que me d prazer, ento que eu vou continuar sempre fazendo isso. bvio que a gente espera esta tranqilidade e segurana o quanto antes.

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m. O papel da famlia e dos amigos Em geral, os amigos ajudam bastante. No comeo de um negcio, voc precisa de um advogado, de alguns servios, informaes e explicaes sobre algumas reas... sempre h algum que diz: P, voc precisa disso, deixa que eu te fao, etc.. Os amigos realmente so uma fonte de informaes e contatos muito interessante, o networking. Fora o apoio psicolgico, sempre algum apoia se o negcio no vai muito bem, incentiva quando vai bem. Mas nem sempre, muitas vezes quando voc monta um negcio, sente que alguns amigos no acreditam, pensam nossa, em vez de trabalhar em um banco est montando um negcio. Isso a gente sente, percebe, e atrapalha um pouco.

n. Se tivesse que comear tudo de novo Faria igualzinho. Claro que todo mundo erra, nos negcios. Por exemplo, eu montei negcios aos 17 anos, sem orientao nenhuma, ento o negcio dava dinheiro, errava em algumas coisas e tinha prejuzo, etc. Eu gostaria de ter feito tudo de novo tendo talvez mais preparao, uma orientao um pouco melhor sobre aspectos, por exemplo, legais, contbeis... ter mais experincia e planejamento.

Depende muito do momento em que voc entra no negcio. s vezes muito precipitado, se tivesse entrado em uma outra hora, teria sido melhor.

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Ou se tivesse chamado algum que conseguisse ajudar na viso geral do negcio, focando os pontos principais para que voc tinha que olhar. Eu j perdi grandes oportunidades por causa disso, desorganizao, etc.

o. Quais so os ingredientes para se ter um negcio de sucesso? Com certeza tem algumas coisas. Uma delas comear pequeno, fazer os ajustes necessrios at achar a frmula do negcio e a sim comear a crescer. muito mais fcil ser mal sucedido do que bem sucedido em um negcio. Agora, ser bem sucedido mesmo, fazer com que seu negcio tenha um faturamento alto, etc. e tal, mais difcil ainda.

p. Quem deve (tipo de pessoa) tentar empreender? Tem que ter persistncia e comprometimento com o negcio. No se pode ter amor ao negcio. A partir do momento em que voc v que aquele negcio no o que voc pensava, passando a achar que no mais um bom negcio, tem que soltar dele. Muita gente tm amor ao negcio, termina se abraando ao negcio e afundando junto. preciso ter essa viso crtica. s vezes, muda um cenrio, h diversos fatores, percebe-se que aquilo que voc imaginava no acontece na realidade... Sonhe, mas sonhe acordado.

q. O stress na vida do empreendedor Eu gosto disso, da adrenalina. No mnimo, voc no ganha nada. Voc tem que comear a fazer o negcio render. Ento, s pela situao financeira, j

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um stress... a situao muito instvel e deixa voc realmente estressado. No se sabe se o negcio vai dar dinheiro ou no, h uma cobrana enorme para que o negcio d certo. Aqui no Brasil principalmente, nos EUA no assim, se algum fez um negcio que no deu certo, fica estigmatizado. Mas eu acho que essa cobrana que gera stress, para mim, desafiadora. Incentiva a continuar. Agora, tem outros tipos de stress. Como voc o dono do negcio, se ele quebrar... H risco de crdito; voc tem uma dvida com um fornecedor e um cliente seu no paga. Em uma empresa normal isso no aconteceria. aquela diferena entre empreendedor e gerente: como gerente, a sua possibilidade de ganhos extraordinrios no muito grande, voc vai ganhar o salrio e mais algum bnus. Um trader de banco de investimento talvez sim, tenha um upside muito grande. Mas o downside deles pequeno, no perdem nada, no mximo so mandados embora. Agora, tendo o seu prprio negcio, faz-lo dar dinheiro difcil, mas voc tem o upside inteiro, se o negcio crescer muito, voc ganha tudo. Agora, se ele der errado, no d para fechar e ir embora, voc pode ficar com dvidas, com o nome sujo, ficar devendo para fornecedores. Voc pode perder. Pode tanto estar positivo quanto negativo. Agora, trabalhando para algum, isso no acontece, muito menos arriscado, esse stress voc no tem.

r. Lies de vida e aprendizado com o sucesso/fracasso

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Primeiro, que o mundo d voltas. Ento, pode-se estar muito bem em um dia e no outro estar super mal; pode agora estar precisando de pessoas que voc achou que nunca fosse precisar, e vice-versa. O que eu aprendi nestes dez anos de negcio que as coisas mudam bastante, oscilam. Quando voc quer uma coisa e se dedica, voc consegue. Mesmo sem ter os recursos. Eu no acredito em coisas do tipo: Ah, eu no consigo fazer porque no tenho investidor.... Acho que se algum acreditar, estiver disposto e trabalhar, no tem que ficar reclamando. Tem que fazer porque d para fazer.

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