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MapeamentoMapeamento dodo FluxoFluxo dede ValorValor nana CadeiaCadeia ProdutivaProdutiva

ParteParte 11 (Rev.(Rev. L)L)

Produtiva Produtiva Parte Parte 1 1 (Rev. (Rev. L) L) Prof. Marco Valentim marco2valentim@gmail.com (24) 8112-1590

Prof. Marco Valentim

marco2valentim@gmail.com

(24) 8112-1590

Prof. Marco Valentim © Curr Curr í í culo culo Resumido Resumido do do Prof.

Prof. Marco Valentim ©

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Engenheiro Eletrônico pela Universidade Nuno Lisboa-RJ. MBA em Estratégia Industrial e Gestão de Negócios pela UFF. Pós-graduando em Gerenciamento de Projetos - Visão PMI pela UNESA. Professor do curso de Engenharia de Produção da UERJ. Professor da Universidade Estácio de Sá - UNESA Campus Resende-RJ (desde 2001). Foi membro da equipe que preparou a Xerox do Brasil para o Prêmio Nacional da Qualidade (Ganhadora do PNQ 1993). Com capacitação no Six Sigma System Inc. (Rochester/NY-USA), foi o responsável pela implantação do Programa Seis Sigma na área de Operações Industriais da Xerox do Brasil. É qualificado pelo Lean Institute Brasil em Mapeamento Lean. Participou em vários treinamentos no Brasil, América do Norte, Europa e Ásia, onde adquiriu fortes conhecimentos em Administração de Negócios, Manufatura, Introdução de Novos Produtos e Qualidade. Gerenciou as áreas de Engenharia, Operações de Produção, Projetos & Novos Negócios, Manutenção Industrial, Qualidade, Meio Ambiente & Segurança, Transporte de Funcionários e Segurança Patrimonial na Fábrica Resende da Xerox do Brasil e Flextronics International. Trabalhou na Flopetrol Schlumberger (Oil & Gas), na Cia. Brasileira de Trens Urbanos de Belo Horizonte-MG, na RCA-Philco Semicondutores Ltda. e na área comercial de atendimento corporativo do SENAC Rio. Atualmente trabalha como consultor na F2.Desenvolvimento Empresarial (Resende-RJ).

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((MikeMike RotherRother && JohnJohn ShookShook))

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Onde comprar www.leanshop.com.br

Não Não adianta adianta ver ver Prof. Marco Valentim © Pág. 4

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tem tem que que enxergar enxergar ! ! ! ! ! ! Prof. Marco Valentim ©
Aspectos Aspectos Introdut Introdut ó ó rios rios Prof. Marco Valentim © Pág. 6 Existem

AspectosAspectos IntrodutIntrodutóóriosrios

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Existem quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias a processos. São eles:

• Eliminar todo trabalho desnecessário;

• Combinar operações ou elementos;

• Modificar a seqüência das operações;

• Simplificar as operações essenciais.

• Modificar a seqüência das operações; • Simplificar as operações essenciais. ELIMINAR DESPERDÍCIOS

ELIMINAR

DESPERDÍCIOS

Desperd Desperd í í cio cio ( ( Muda Muda ) ) Prof. Marco Valentim

DesperdDesperdííciocio ((MudaMuda))

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“Qualquer “Qualquer atividade atividade que que absorve absorve recurso, recurso, mas mas que que não
“Qualquer “Qualquer atividade atividade que que absorve absorve recurso, recurso, mas mas que que
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(James (James Womack) Womack)
Tipos Tipos de de Desperd Desperd í í cios cios ( ( Muda Muda )

TiposTipos dede DesperdDesperdíícioscios ((MudaMuda))

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Categorização proposta por Taiichi Ohno dos 7 principais desperdícios comumente encontrados na produção em massa:

1. Superprodução

2. Espera

3. Transporte e Manuseio

4. Processamento

5. Excesso de Inventário

6. Movimentação

7. Defeito (produção de produtos defeituosos)

Manuseio 4. Processamento 5. Excesso de Inventário 6. Movimentação 7. Defeito (produção de produtos defeituosos)
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1. SUPERPRODUÇÃO

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O

desperdício por superprodução é o pior de todos os desperdícios.

Ele

tem a propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser

eliminada.

Existem dois tipos de perda por superprodução:

1. Perda por produzir demais (superprodução por quantidade).

2. Perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação).

A superprodução por quantidade é uma perda inadmissível no Sistema

Toyota de Produção. Significa produzir além da necessidade do cliente.

Altos tempos de setup podem induzir a produção de grandes lotes.

A superprodução por antecipação consiste em produzir antes do momento necessário, ou seja, peças/produtos ficam estocadas aguardando o momento de serem consumidos ou processados

em etapas posteriores.

É o desperdício mais perseguido na Toyota.

o momento de serem consumidos ou processados em etapas posteriores. É o desperdício mais perseguido na
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SUPERPRODUÇÃO Outros exemplos ???
SUPERPRODUÇÃO
Outros exemplos ???
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2. ESPERA

O desperdício por espera origina-se de um intervalo de tempo em que nem o operador ou máquina executam um processo ou operação.

Essa perda pode ser dividida em dois tipos:

1. Espera dos Trabalhadores acontece quando o operador tem que permanecer junto a máquina, acompanhando (apenas observando) o processamento do início ao fim.

2. Espera das Máquinas é a parada de uma máquina por atrasos de suprimento de matéria-prima, por desbalanceamento do fluxo da produção, por quebra ou manutenção, etc.

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de suprimento de matéria-prima, por desbalanceamento do fluxo da produção, por quebra ou manutenção, etc. Pág.
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ESPERA Outros exemplos ???
ESPERA
Outros exemplos ???
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3. TRANSPORTE E MANUSEIO

O transporte é uma atividade que não agrega valor e como tal deve ser

encarada como uma “muda” a ser eliminada.

A melhoria de transporte deve ser feita sob a ótica da função produção

(processos e operações).

As melhorias mais significativas são feitas com modificações de layout para reduzir e eliminar o transporte e movimentação de carga.

Só depois de eliminar todas possibilidades, deve-se pensar em esteiras rolantes, pontes de movimentação, etc. pois em geral o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação.

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rolantes, pontes de movimentação, etc. pois em geral o transporte ocupa 45% do tempo total de
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TRANSPORTE Outros exemplos ???
TRANSPORTE
Outros exemplos ???
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4. PROCESSAMENTO

As perdas por processamento são parcelas (elementos) do processo produtivo que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/serviço.

Pode ser considerado como perdas no próprio processamento, situações em que o desempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal.

Exemplos:

Baixa velocidade de corte de um torno por força de problemas de ajuste de máquina ou manutenção.

Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma abordagem mais simples pode ser mais efetiva.

jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma abordagem mais simples pode ser mais
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PROCESSAMENTO Outros exemplos ???
PROCESSAMENTO
Outros exemplos ???
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5. EXCESSO DE INVENTÁRIO

As perdas ocorrem pela manutenção de estoques de matéria-prima, material em processamento (WIP) e até mesmo produtos acabados, causando um desperdício de investimento (R$) e espaço (m2).

Uma grande barreira ao ataque das perdas por estoque é a concepção ocidental de que o estoque é um “mal necessário” pois ele funciona como um “retificador” para a oscilação da demanda e confiabilidade das máquinas e operações.

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funciona como um “ retificador ” para a oscilação da demanda e confiabilidade das máquinas e
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5. EXCESSO DE INVENTÁRIO (continuação

Existem três tipos distintos de estoques intermediários (WIP):

1. Estoques devido ao desbalanceamento entre os processos dois fatores justificam a existência destes estoques: o desbalanceamento das quantidades e a falta de sincronização da produção.

2. Estoques que compensam problemas crônicos exemplos destes problemas crônicos são: quebras de máquinas, produtos defeituosos, tempo elevado de setup, mudanças nos planos de produção, tempos de produção com alta variação.

3. Estoques devido à previsão gerencial de algum desequilíbrio na produção estes estoques às vezes são chamados de estoques de segurança.

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)

de algum desequilíbrio na produção estes estoques às vezes são chamados de estoques de segurança .
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5. EXCESSO DE INVENTÁRIO (continuação

)

( Muda Muda ) ) 5. EXCESSO DE INVENTÁRIO (continuação ) Prof. Marco Valentim © Pág.

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Desde que usados corretamente, os estoques equilibram o consumo em função da demanda, funcionando como uma caixa d'agua regulando o fluxo de entrada e saída. (será explicado posteriormente SUPERMERCADO)

Prof. Marco Valentim © TiposTipos dede DesperdDesperdíícioscios ((MudaMuda)) Pág. 20 INVENTÁRIO Outros exemplos
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TiposTipos dede DesperdDesperdíícioscios ((MudaMuda))
Pág. 20
INVENTÁRIO
Outros exemplos ???
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6. MOVIMENTO

As perdas por movimentação relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação ou qualquer movimento de instrumentos e/ou equipamentos que não agregue valor ao produto ou serviço.

Esse tipo de perda pode ser eliminado através de:

Melhorias com estudos de tempos & movimentos onde tipicamente esse estudo reduz os tempos de operação em 10 a 20%.

Automação essa solução só deve ser aplicada após o esgotamento de todas as possibilidades, incluindo a mudança de rotina do operador.

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só deve ser aplicada após o esgotamento de todas as possibilidades, incluindo a mudança de rotina
Prof. Marco Valentim © TiposTipos dede DesperdDesperdíícioscios ((MudaMuda)) Pág. 22 MOVIMENTO Outros exemplos ???
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TiposTipos dede DesperdDesperdíícioscios ((MudaMuda))
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MOVIMENTO
Outros exemplos ???
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7. DEFEITOS

A perda por fabricação de produtos defeituosos é o resultado da produção

de um produto/serviço com alguma característica fora de especificação.

Das setes perdas, essa é a mais visível de todas talvez porque a perda se manifesta no objeto de produção trazendo como conseqüência o retrabalho do produto.

Também costuma ser única perda mensurada pelas Empresas em geral.

A geração de produtos defeituosos e a sua circulação na Fábrica podem

desencadear perdas por espera, perdas por transporte, perdas por movimentação, perdas por estoques e uma série de perdas secundárias.

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perdas por transporte, perdas por movimentação, perdas por estoques e uma série de perdas secundárias. Pág.
Tipos Tipos de de Desperd Desperd í í cios cios ( ( Muda Muda )

TiposTipos dede DesperdDesperdíícioscios ((MudaMuda))

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DEFEITOS Outros exemplos ???
DEFEITOS
Outros exemplos ???
Reflexão! Prof. Marco Valentim © Pág. 25 Com base no que foi discutido em sala

Reflexão!

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Com base no que foi discutido em sala de aula, liste quais são os principais tipos de desperdício (Muda) do Departamento (Área) ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta:

Você acredita que existe algum modo de melhorar esses desperdícios?

Guarde essa informação consigo (não é necessário expor sua Empresa ao professor ou aos demais colegas)

Valor Valor para para o o Cliente Cliente Prof. Marco Valentim © Pág. 26 •

ValorValor parapara oo ClienteCliente

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Pág. 26

• O ponto de partida para uma Organização de sucesso é o conceito de valor que é percebido pelo cliente.

ou serviços

específicos que têm capacidades e/ou funcionalidades específicas, oferecidos a preços específicos para clientes específicos em intervalos de tempo específicos e que devem ser isentos de defeitos.

Valor

é

definido

em

termos

de

produtos

Valor deve ser visto sob o ponto de vista da sensação de satisfação total do cliente. A meta é surpreender o cliente com uma solução completa.

ponto de vista da sensação de satisfação total do cliente. A meta é surpreender o cliente
Agrega Agrega ç ç ão ão de de Valor Valor Prof. Marco Valentim © Pág.

AgregaAgregaççãoão dede ValorValor

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Valor é o resultado que justifica o esforço empregado, segundo a ótica do cliente final. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém do que se espera; expectativas são frustradas.

apresenta resultados de interesse do Cliente. Exemplos: a alteração física/química da matéria-prima (run time); a execução do projeto; a realização da venda; etc.

(NAN) Não Agrega Valor, mas Necessário: são as atividades requeridas para que a atividade AV possa se realizar. Exemplos: o tempo de setup (preparação) de uma linha produtiva; a aprovação de uma entidade financiadora; um estudo do mercado; etc.

(NAD) Não Agrega Valor e Desnecessário: são as atividades que não deveriam existir. Sua existência é um desperdício. Exemplos: espera de matéria-prima na linha de produção; espera devido a atraso no fornecimento de dados para a confecção do projeto; preenchimento de cadastro com informações desnecessárias ou redundantes; etc.

(AV)

Agrega

Valor:

quando

a

operação

pertencente

ao

processo

Prof. Marco Valentim © AgregaAgregaççãoão dede ValorValor Pág. 28 NAD NAN AV NAD NAN EXERCÍCIO:
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AgregaAgregaççãoão dede ValorValor
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NAD
NAN
AV
NAD
NAN
EXERCÍCIO: como você classificaria
• Distâncias muito longas entre Estações de Trabalho.
• Setups demorados.
• Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores.
• Manutenções que poderiam ser executados via TPM.
de espera
Tempo
a para
receber
matéria-prima.
de setup
Tempo
posto
de do trabalho.
Tempo
de
Processamento
(run
time).
Tempo
de
espera
para
o
produto
ser
movimentado.
Tempo de
movimentação.
Agrega Agrega ç ç ão ão de de Valor Valor Em um ambiente de produção

AgregaAgregaççãoão dede ValorValor

Em um ambiente de produção de bens, a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de:

a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de: Prof.

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a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de: Prof.
a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de: Prof.
Prof. Marco Valentim © AgregaAgregaççãoão dede ValorValor Pág. 30 Empresa AV NAN + NAD Típica
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AgregaAgregaççãoão dede ValorValor
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Empresa
AV
NAN + NAD
Típica
Enfoque
Melhorias
Tradicional nas
AV
NAN + NAD
Tradicionais
Tarefas AV
AV
NAN + NAD
Melhorias nas
Atividades
AV + NAN + NAD
Enfoque de
Produção
Enxuta
TEMPO
Prof. Marco Valentim © Pág. 31 Reflexão! Descreva algumas atividades AV , NAD e NAN

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Reflexão!

Descreva algumas atividades AV, NAD e NAN do Departamento ou Empresa que você trabalha e responda a seguinte pergunta: Existe a possibilidade de eliminação das atividades NAD e minimização das atividades NAN?

OBS: guarde essa informação com você (não é necessário expor sua empresa ao professor ou aos demais colegas)

Prof. Marco Valentim © AnAnááliselise ee DiagnDiagnóósticostico Pág. 32 O caso da empresa ALFA, onde
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AnAnááliselise ee DiagnDiagnóósticostico
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O caso da empresa ALFA, onde seus estoques encobriam todo
o tipo de problema, PRINCIPALMENTE os desperdícios.
PROBLEMAS:
refugos
quebras
longos tempos de preparação
ESTOQUE
An An á á lise lise e e Diagn Diagn ó ó stico stico Prof.

AnAnááliselise ee DiagnDiagnóósticostico

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Diagn ó ó stico stico Prof. Marco Valentim © Pág. 33 O estoque (inventário) da empresa

O estoque (inventário) da empresa ALFA aumentou muito neste último semestre.

da empresa ALFA aumentou muito neste último semestre. Este aumento de inventário na empresa exigiu a

Este aumento de inventário na empresa exigiu a construção de um novo prédio de almoxarifado

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AnAnááliselise ee DiagnDiagnóósticostico

An An á á lise lise e e Diagn Diagn ó ó stico stico Prof. Marco
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Funcionários foram contratados para a movimentação do material no novo almoxarifado

para a movimentação do material no novo almoxarifado Carrinhos, empilhadeiras e outros equipamentos de

Carrinhos, empilhadeiras e outros equipamentos de movimentação foram comprados

An An á á lise lise e e Diagn Diagn ó ó stico stico Prof.

AnAnááliselise ee DiagnDiagnóósticostico

An An á á lise lise e e Diagn Diagn ó ó stico stico Prof. Marco
An An á á lise lise e e Diagn Diagn ó ó stico stico Prof. Marco

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Novos funcionários foram contratados para a inspeção do material em excesso

foram contratados para a inspeção do material em excesso Mais funcionários foram contratados para a manutenção

Mais funcionários foram contratados para a manutenção dos equipamentos de movimentação e para o retrabalho do material que estava danificado por estocagem incorreta

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AnAnááliselise ee DiagnDiagnóósticostico

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Diagn ó ó stico stico Prof. Marco Valentim © Pág. 36 Todo o material em excesso
Diagn ó ó stico stico Prof. Marco Valentim © Pág. 36 Todo o material em excesso

Todo o material em excesso no novo almoxarifado precisa ser inventariado. Desta maneira, a ALFA contratou mais funcionários

Desta maneira, a ALFA contratou mais funcionários Sistemas de Tecnologia da Informação e computadores foram

Sistemas de Tecnologia da Informação e computadores foram adquiridos

Circulo Circulo Vicioso Vicioso do do Desperdício Desperdício !!! !!!
Circulo Circulo Vicioso Vicioso
do do Desperdício Desperdício !!! !!!
An An á á lise lise e e Diagn Diagn ó ó stico stico Prof.

AnAnááliselise ee DiagnDiagnóósticostico

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An An á á lise lise e e Diagn Diagn ó ó stico stico Prof. Marco
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An An á á lise lise e e Diagn Diagn ó ó stico stico Prof. Marco
An An á á lise lise e e Diagn Diagn ó ó stico stico Prof.

AnAnááliselise ee DiagnDiagnóósticostico

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An An á á lise lise e e Diagn Diagn ó ó stico stico Prof. Marco
Mapeamento Mapeamento de de Processos Processos ENTRADASENTRADAS SASAÍÍDASDAS Prof. Marco Valentim © Pág. 39 O

MapeamentoMapeamento dede ProcessosProcessos

ENTRADASENTRADAS SASAÍÍDASDAS
ENTRADASENTRADAS
SASAÍÍDASDAS

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O que é Mapeamento de Processos ?

É um conjunto de técnicas empregadas para a criação de uma representação gráfica de um processo por inteiro, incluindo todas as interfaces, pontos de decisão e fontes de informação.

O mapeamento de processo permite documentar todos os elementos que compõem um processo e corrigir qualquer um desses elementos que esteja com problemas.

Mapeamento Mapeamento de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág. 40 O mapeamento desempenha

MapeamentoMapeamento dede ProcessosProcessos

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O mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas, como por exemplo:

Esta complexidade é necessária?

São possíveis simplificações?

Existe excesso de transferências interdepartamentais?

O processo está alinhado com as necessidades dos clientes?

Os custos são adequados?

interdepartamentais? • O processo está alinhado com as necessidades dos clientes? • Os custos são adequados?
interdepartamentais? • O processo está alinhado com as necessidades dos clientes? • Os custos são adequados?
Avalia Avalia ç ç ão ão de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág.

AvaliaAvaliaççãoão dede ProcessosProcessos

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de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág. 41 O que é Avaliação de Processos?

O que é Avaliação de Processos?

É a análise dos resultados dos processos, tendo como objetivo conhecer a situação da vantagem competitiva do Negócio .

Otimiza Otimiza ç ç ão ão de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág.

OtimizaOtimizaççãoão dede ProcessosProcessos

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de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág. 42 O que é Otimização de Processos?

O que é Otimização de Processos?

É a determinação da estrutura e do arranjo dos processos, capaz de assegurar o melhor resultado competitivo para a Organização.

Cliente Cliente Interno Interno e e Externo Externo Prof. Marco Valentim © Pág. 43 A

ClienteCliente InternoInterno ee ExternoExterno

Prof. Marco Valentim ©

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A diferenciação das cadeias de fornecimento internas e externas se dá através das próprias definições de cliente e fornecedor:

Cliente Interno: localizado dentro da cadeia de atividades da Unidade, que recebe materiais ou informações do processo anterior, sendo afetado se esses gerarem saídas erradas ou atrasadas. Fornecedor Interno: localizado dentro da cadeia de atividades da Unidade, e que remete materiais ou informações para o processo seguinte.

Cliente Externo: é o cliente de fora da Empresa, que recebe o serviço ou o produto final. A satisfação do cliente externo é a meta prioritária da Empresa.

Fornecedor Externo: é o fornecedor de fora da Empresa, que remete materiais ou informações para dentro da Empresa.

Cliente Cliente Interno Interno e e Externo Externo Prof. Marco Valentim © Pág. 44 Material

ClienteCliente InternoInterno ee ExternoExterno

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Material
Material
Cliente Cliente Interno Interno e e Externo Externo Prof. Marco Valentim © Pág. 45

ClienteCliente InternoInterno ee ExternoExterno

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Cliente Cliente Interno Interno e e Externo Externo Prof. Marco Valentim © Pág. 45
Prof. Marco Valentim © T T é é cnicas cnicas de de levantamento levantamento de

Prof. Marco Valentim ©

TTéécnicascnicas dede levantamentolevantamento dede processosprocessos

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organizacionais utilizam três instrumentos que possibilitam o cumprimento de uma boa análise organizacional:

Entrevista.

Questionário.

Observação pessoal (ou direta).

• Todos podem ser utilizados dentro de um mesmo estudo ou, então, podem ser aplicados à entrevista e ao questionário, ou os dois separadamente mais a observação pessoal. Mas não se deverá utilizar apenas a observação pessoal como instrumento único de tomada de informações, qualquer que seja o estudo em desenvolvimento.

• Os

Analistas

de

Processos

responsáveis

por

estudos

Entrevista Entrevista Prof. Marco Valentim © Pág. 47 • A entrevista oferece inúmeras vantagens e

EntrevistaEntrevista

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 47

• A entrevista oferece inúmeras vantagens e sua aplicação é incentivada pela maioria dos estudiosos.

• Ela tem como objetivo minimizar resistências e, também envolver os entrevistados, proporcionando um maior grau de participação e discussão.

minimizar resistências e, também envolver os entrevistados, proporcionando um maior grau de participação e discussão.
Entrevista Entrevista Prof. Marco Valentim © Pág. 48 VANTAGENS DA ENTREVISTA • Permitir que o

EntrevistaEntrevista

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 48

VANTAGENS DA ENTREVISTA

• Permitir que o entrevistado faça críticas e sugestões sobre o seu trabalho ou sobre a Organização;

• Permitir que a pessoa da organização que tenha dificuldade em expor os seus pontos de vista de forma escrita o faça oralmente;

• Possibilitar ao entrevistador o conhecimento mais profundo da própria área aonde atua ou que comanda;

• Obter informações que estão “guardadas” apenas na memória do entrevistado;

• Estimular o raciocínio de ambos: entrevistador e entrevistado.

Entrevista Entrevista Prof. Marco Valentim © Pág. 49 DESVANTAGENS DA ENTREVISTA • Dificuldade de fazer

EntrevistaEntrevista

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 49

DESVANTAGENS DA ENTREVISTA

• Dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista. As anotações carregadas de juízo de valor, conflitivas, que posicionam claramente o pensamento do entrevistado, não devem ser escritas na sua frente;

• Freqüência de palpites e adivinhações, "eu acho que", "eu

penso que", "em seu lugar eu faria

“;

• Envolvimentos de natureza emocional;

• Tempo gasto por entrevista.

Question Question á á rio rio Prof. Marco Valentim © Pág. 50 • A análises

QuestionQuestionááriorio

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 50

• A

análises

organizacionais é bastante difundida, mas não tanto

quanto o uso da entrevista.

utilização

do

questionário

em

estudos

e

• Há algumas restrições com relação a sua eficácia.

• Falta de tempo para entrevista: somente quando não houver tempo hábil é que se aplica o questionário;

• Com a aplicação do questionário é possível dar andamento a um estudo que envolva um número considerável de indivíduos (20, 30, 100 etc.).

é possível dar andamento a um estudo que envolva um número considerável de indivíduos (20, 30,
Question Question á á rio rio Prof. Marco Valentim © Pág. 51 VANTAGENS • Possibilita

QuestionQuestionááriorio

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 51

VANTAGENS

• Possibilita envolver um maior número de pessoas no levantamento das informações;

• Permite ao inquirido um período para formular respostas;

• Permite melhor detalhamento das respostas;

• Permite a tabulação das respostas através de quadros, tabelas e gráficos.

DESVANTAGENS

• Resistência no preenchimento do questionário;

• Emissão de falsas informações;

• Interpretação variada de uma mesma pergunta. Isso é muito freqüente e causa algumas turbulências, quando da apuração e tabulação dos dados.

Prof. Marco Valentim © Observa Observa ç ç ão ão Pessoal Pessoal • Este é

Prof. Marco Valentim ©

ObservaObservaççãoão PessoalPessoal

• Este é o único instrumento de coleta de dados que jamais poderá ser utilizado como único nos estudos organizacionais.

• A observação pessoal subsidia o correto desenvolvimento do projeto de estudo organizacional.

• O motivo de sua não-consideração como instrumento único deve-se ao fato de não ser possível admitir que um simples olhar possa dar contornos nítidos e definitivos a uma situação qualquer.

• Mesmo considerando que o olhar não foi tão simples assim, é muito difícil interpretar corretamente o que está acontecendo na área observada.

foi tão simples assim, é muito difícil interpretar corretamente o que está acontecendo na área observada.

Pág. 52

Observa Observa ç ç ão ão Pessoal Pessoal Prof. Marco Valentim © Pág. 53 VANTAGENS

ObservaObservaççãoão PessoalPessoal

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 53

VANTAGENS

• É um meio de comparar as informações de entrevistas e questionários com a realidade;

• Permite um conhecimento técnico e prático do assunto estudado.

DESVANTAGENS

• É um método demorado;

• Pode gerar impressões errôneas;

• Normalmente causa perturbações dos trabalhos regulares.

Prof. Marco Valentim © T T é é cnicas cnicas de de levantamento levantamento de

Prof. Marco Valentim ©

TTéécnicascnicas dede levantamentolevantamento dede processosprocessos

Pág. 54

levantamento levantamento de de processos processos Pág. 54 BRACONI, J. Descrevendo os processos de sua organização.

BRACONI, J. Descrevendo os processos de sua organização.

Hierarquia Hierarquia de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág. 55 Todo processo está

HierarquiaHierarquia dede ProcessosProcessos

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 55

Todo processo está inserido em um processo maior e também pode ser decomposto em outros processos.

SASAÍÍDASDAS
SASAÍÍDASDAS

Macroprocesso

ENTRADASENTRADAS
ENTRADASENTRADAS

Subprocessos

Processos

Hierarquia Hierarquia de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág. 56 O conceito de

HierarquiaHierarquia dede ProcessosProcessos

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 56

O conceito de PROCESSO está inserido em um contexto maior, onde existe uma hierarquia, partindo de uma visão global para uma visão pontual:

Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função na estrutura Organizacional, e sua operação tem um impacto significativo no modo como esta Organização funciona.

Processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas, que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um cliente.

Subprocesso: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao processo e contribui para a missão deste.

Hierarquia Hierarquia de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág. 57 MACROPROCESSOSMACROPROCESSOS

HierarquiaHierarquia dede ProcessosProcessos

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 57

MACROPROCESSOSMACROPROCESSOS
MACROPROCESSOSMACROPROCESSOS
PROCESSOSPROCESSOS
PROCESSOSPROCESSOS
SUBPROCESSOSSUBPROCESSOS
SUBPROCESSOSSUBPROCESSOS

São os processos mais abrangentes da Organização.

São as sub-divisões dos macroprocessos.

São as sub-divisões dos processos.

Exemplos Exemplos de de macro macro - - processos processos Prof. Marco Valentim © Pág.

ExemplosExemplos dede macromacro--processosprocessos

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 58

Macro-processo FF II A1A1 A2A2 A3A3 PP CC Legenda F = fornecedores I = insumos
Macro-processo
FF
II
A1A1
A2A2
A3A3
PP
CC
Legenda
F = fornecedores
I = insumos
A1, A2, A3 = Processos e Atividades
P
= produtos
C
= cliente
EXEMPLO EXEMPLO : : Hierarquia Hierarquia de de Processos Processos Empresa de Saneamento Processos Prof.

EXEMPLOEXEMPLO:: HierarquiaHierarquia dede ProcessosProcessos

Empresa de Saneamento

Processos

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 59

Sub-

Processos

Macroprocessos

Captação

Gestão de Recursos Hídricos

Tratamento

Armazenamento

 

Distribuição

Captação

Gestão de Resíduos

Tratamento

Disposição Final

 

Gestão Concessões

Gestão de Clientes

Gestão Nec. Clientes

EXEMPLO EXEMPLO : : Hierarquia Hierarquia de de Processos Processos Macro-processo (ex: Gestão de RH)

EXEMPLOEXEMPLO:: HierarquiaHierarquia dede ProcessosProcessos

Macro-processo (ex: Gestão de RH)

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 60

• abrange toda a Organização.

• impacta os resultados para o Cliente Final.

• multidisciplinar.

Processo (ex: Recrutamento & Seleção)

• parte importante dos macroprocesso Gestão de RH.

• impacta os resultados para os Clientes Internos.

• interface com diversas áreas da Organização.

Sub-processo (ex: Descrição/Perfil do cargo)

• realizado pela área de RH.

• necessidade de ser complementado e validado por outras área da Organização.

Tipos Tipos de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág. 61 Também podemos diferenciar

TiposTipos dede ProcessosProcessos

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 61

Também podemos diferenciar os processos estabelecendo uma classificação da seguinte forma:

Processos-chave (Primários)

• São todos que estão diretamente ligados à produção do produto (ou serviço) que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Esta conceituação vale para qualquer tipo de Organização, seja pública, privada, ONG, igreja, etc. Qualquer falha, o Cliente logo identifica.

Exemplo: manufatura de produtos.

Processos de apoio (Secundários)

• Dão suporte ao funcionamento dos processos-chave e a si mesmos.

Exemplo: processos de RH, contas a pagar e a receber, serviços de limpeza e segurança, etc.

Tipos Tipos de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág. 62 Determinados processos podem

TiposTipos dede ProcessosProcessos

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 62

Determinados processos podem ser apoio em uma Organização

e chave em outra (ou vice-versa).

Exemplos:

• Desenvolvimento de Softwares (Microsoft x Área de Informática em uma empresa).

• Recrutamento & Seleção de Pessoal (Consultoria de RH x área de RH em uma empresa)

Tipos Tipos de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág. 63 Montadora automobilística ProcessoProcesso

TiposTipos dede ProcessosProcessos

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 63

Montadora automobilística

ProcessoProcesso dede ApoioApoio MANUTENÇÃO Inputs Outputs PRODUÇÃO Inputs Outputs
ProcessoProcesso dede ApoioApoio
MANUTENÇÃO
Inputs
Outputs
PRODUÇÃO
Inputs
Outputs

ProcessoProcesso--chavechave

Cliente Cliente Final Final
Cliente Cliente
Final Final
  Prof. Marco Valentim ©
 

Prof. Marco Valentim ©

CuidadosCuidados nono MapeamentoMapeamento dede ProcessosProcessos

 

Pág. 64

• Processos

definidos

com

excesso

de

detalhes

podem

 

complicar a análise global, sem acrescentar informações úteis.

• Por outro lado, processos definidos de forma ampla demais deixam de revelar oportunidades para melhorias.

• Deve-se

utilizar

uma

abordagem

para

identificar

o

nível

 

adequado de definição das atividades do processo.

 

• É importante identificar as atividades no nível de detalhe que seja mais útil para a realização de uma análise de valor do processo.

 

Desempenho

   

X

Detalhamento

Detalhamento Desempenho

Desempenho

 
 

X

 

Fonte:

 

Custo

Nazareno et al. (2001)

Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 65 Com base na

ExercExercííciocio

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 65

Com base na Empresa que você trabalha (ou qualquer outra de sua preferência), faça o seguinte:

Use o modelo “Entrada-Processo-Saída”.

Descreva sucintamente a Empresa em estudo.

Discuta com seus colegas de sala de aula e apenas liste quais seriam os principais processos desta Empresa, classificando-os em “Macro-processos, Processos e Sub-processos”.

Informe também o tipo de cada macro-processo (“chave” ou de “apoio”).

Identifique quem são os Clientes e Fornecedores internos e externos.

Informe as necessidades principais (requerimentos) de seu Cliente Externo.

e Fornecedores internos e externos. Informe as necessidades principais (requerimentos) de seu Cliente Externo .
Prof. Marco Valentim © Pág. 66 O início do Mapeamento de Processos Antes de sair

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 66

O início do Mapeamento de Processos

Valentim © Pág. 66 O início do Mapeamento de Processos Antes de sair " mapeando "

Antes de sair "mapeando" tudo por aí, preste atenção nos próximos slides!

In In í í cio cio do do Mapeamento Mapeamento de de Processos Processos Prof.

InInííciocio dodo MapeamentoMapeamento dede ProcessosProcessos

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 67

Principais causas dos problemas em uma Organização

• Ausência de foco no cliente.

• Inexistência de objetivos claros, bem definidos e disseminados.

• Processos e atividades não documentados e otimizados.

• Funcionários e setores não conhecem bem suas atribuições.

• Funcionários não conhecem o papel da Organização (Missão e Visão).

• Funcionários não participam nas análises, ações e soluções dos problemas.

• Inexistência de formas de medir e avaliar constantemente processos para poder melhorá-los continuamente.

não são constantemente avaliados e, por isso, não

• Decisões e

ações

realimentam correções.

• Informações não circulam de maneira rápida e correta entre setores e funcionários.

• Inexistência de uma preocupação constante com inovação e mudança.

In In í í cio cio do do Mapeamento Mapeamento de de Processos Processos Prof.

InInííciocio dodo MapeamentoMapeamento dede ProcessosProcessos

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 68

• Para iniciar a fase de representação do processo, é sugerido o desenvolvimento de uma lista de atividades através da realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos atores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seu trabalho diário.

• A pergunta inicial, denominada de “grand tour”, consiste em perguntar-se de forma direta ao ator:

tour ”, consiste em perguntar-se de forma direta ao ator: • As pessoas envolvidas em outros

• As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender o mapeamento realizado. Este fato possibilita a não existência da premissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com o processo podem mapeá-lo.

In In í í cio cio do do Mapeamento Mapeamento de de Processos Processos Prof.

InInííciocio dodo MapeamentoMapeamento dede ProcessosProcessos

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 69

de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág. 69 Questões a respeito dos processos :

Questões a respeito dos processos:

(do geral para o específico)

• Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido?

• Você pode citar quais atividades compõem este processo?

• Quais prazos você tem que cumprir?

• Quais documentos você encontra no seu trabalho diário?

este processo? • Quais prazos você tem que cumprir? • Quais documentos você encontra no seu
In In í í cio cio do do Mapeamento Mapeamento de de Processos Processos Prof.

InInííciocio dodo MapeamentoMapeamento dede ProcessosProcessos

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 70

de de Processos Processos Prof. Marco Valentim © Pág. 70 Questões a respeito das atividades :

Questões a respeito das atividades:

• Quem desempenha estas atividades (atores)?

• Quais são os objetivos desta atividade?

• Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta atividade?

• Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que ter disponível para esta atividade?

• Quais formulários ou relatórios esta atividade produz?

Prof. Marco Valentim © InInííciocio dodo MapeamentoMapeamento dede ProcessosProcessos Pág. 71 • Defina os
Prof. Marco Valentim ©
InInííciocio dodo MapeamentoMapeamento dede ProcessosProcessos
Pág. 71
• Defina
os
limites
do
processo
a
ser
mapeado
(atividades: inicial e final).
• Defina os pontos do processo onde existe uma decisão
a ser tomada.
• Defina
as
esperas
significativas
que
ocorrem
no
transcorrer do processo.
um meio, e não um fim !
Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 72 Para ser realizado

ExercExercííciocio

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 72

Para ser realizado em duplas de alunos:

questionário

com aprox. dez (10) questões relacionadas ao processo produtivo de uma Organização. (Obs: as perguntas deverão servir para qualquer tipo de Organização). Esse questionário deverá levantar o máximo de informações necessárias para o início do entendimento de como funciona a Empresa entrevistada.

monte

Individualmente,

um

Após essa etapa, junte-se a outro colega e

(ele

entrevistará você e vice-versa).

Ao final, veja se você conseguiu extrair as informações necessárias para conhecimento da Organização a ser mapeada.

faça uma

entrevista

com

ele

Prof. Marco Valentim © Pág. 73 Principais Principais ferramentas ferramentas para para Mapeamento Mapeamento de

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 73

PrincipaisPrincipais ferramentasferramentas parapara MapeamentoMapeamento dede ProcessosProcessos,, suasua simbologia,simbologia, exemplificaexemplificaççãoão ee tipologiatipologia principalprincipal

Ferramentas Ferramentas e e Metodologias Metodologias Geral Geral Prof. Marco Valentim © Pág. 74 •

FerramentasFerramentas ee MetodologiasMetodologias

GeralGeral

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 74

• • • • •

DetalheDetalhe

Mapa Mapa de de Processo Processo Prof. Marco Valentim © Pág. 75 • É uma

MapaMapa dede ProcessoProcesso

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 75

• É uma técnica para se registrar um Processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria.

• Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações.

de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações. Mapa de Processo Tem como propósito

Mapa de Processo

Tem como propósito básico identificar os componentes de um processo sob a ótica de Agregação de Valor (AV, NAN e NAD).

Simbologia Simbologia Prof. Marco Valentim © Pág. 76 Símbolo Significado Descrição Operação Alguma

SimbologiaSimbologia

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 76

Símbolo

Significado

Descrição

Operação Alguma ação está sendo realizada no momento.

Operação

Alguma ação está sendo realizada no momento.

Transporte Há uma movimentação de um local para o outro.

Transporte

Há uma movimentação de um local para o outro.

Inspeção Observação para verificar/inspecionar Qualidade.

Inspeção

Observação para verificar/inspecionar Qualidade.

Espera Espera antes de iniciar o próximo passo de um processo.

Espera

Espera antes de iniciar o próximo passo de um processo.

Armazenagem Há armazenagem de produtos acabados ou armazenagem de produtos em processo ( WIP ).

Armazenagem

Há armazenagem de produtos acabados ou armazenagem de produtos em processo (WIP).

Prof. Marco Valentim © EXEMPLOEXEMPLO:: MapaMapa dede ProcessoProcesso Pág. 77 Método Atual [ ] Gráfico
Prof. Marco Valentim ©
EXEMPLOEXEMPLO:: MapaMapa dede ProcessoProcesso
Pág. 77
Método Atual
[
]
Gráfico do Fluxo do Processo
Método Proposto
[ x ]
Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas
Data:26 / 01 / 2004
Departamento: Laboratório de Pesquisa
Distância (m)
Tempo (s)
Símbolos
Descrição do Processo
60
Pedido de mercadoria
180
Na mesa esperando mensageiro
22,5
540
Pedido de mercadorias entregue
3.600
Esperando aprovação
120
Pedido examinado e aprovado
240
Esperando transferência
22,5
4.740
1
1
1
3
0
TOTAL
EXEMPLO EXEMPLO : : Mapa Mapa de de Processo Processo Prof. Marco Valentim © Pág.

EXEMPLOEXEMPLO:: MapaMapa dede ProcessoProcesso

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 78

EXEMPLO EXEMPLO : : Mapa Mapa de de Processo Processo Prof. Marco Valentim © Pág. 78
EXEMPLO EXEMPLO : : Mapa Mapa de de Processo Processo Prof. Marco Valentim © Pág.

EXEMPLOEXEMPLO:: MapaMapa dede ProcessoProcesso

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 79

   

Método

Método

Diferença

(qtd)

Símbolo

Significado

antigo

(qtd)

melhorado

(qtd)

Operação 03 01 02

Operação

03

01

02

Transporte 04 01 03

Transporte

04

01

03

Inspeção 02 01 01

Inspeção

02

01

01

Espera 08 03 05

Espera

08

03

05

Armazenagem 02 00 02

Armazenagem

02

00

02

 

TOTAL

19

06

13

 

Distâncias (metros)

31,5

22,5

9,0

EXEMPLO EXEMPLO : : Mapa Mapa de de Processo Processo Prof. Marco Valentim © Pág.

EXEMPLOEXEMPLO:: MapaMapa dede ProcessoProcesso

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 80

EXEMPLO EXEMPLO : : Mapa Mapa de de Processo Processo Prof. Marco Valentim © Pág. 80
EXEMPLO EXEMPLO : : Mapa Mapa de de Processo Processo Prof. Marco Valentim © Pág. 80
EXEMPLO EXEMPLO : : Mapa Mapa de de Processo Processo Prof. Marco Valentim © Pág.

EXEMPLOEXEMPLO:: MapaMapa dede ProcessoProcesso

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 81

EXEMPLO EXEMPLO : : Mapa Mapa de de Processo Processo Prof. Marco Valentim © Pág. 81
EXEMPLO EXEMPLO : : Mapa Mapa de de Processo Processo Prof. Marco Valentim © Pág.

EXEMPLOEXEMPLO:: MapaMapa dede ProcessoProcesso

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 82

EXEMPLO EXEMPLO : : Mapa Mapa de de Processo Processo Prof. Marco Valentim © Pág. 82
EXEMPLO EXEMPLO : : Mapa Mapa de de Processo Processo Prof. Marco Valentim © Pág.

EXEMPLOEXEMPLO:: MapaMapa dede ProcessoProcesso

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 83

Trancamento de matrícula em uma Faculdade ATIVIDADE 1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulário 3.
Trancamento de matrícula em uma Faculdade
ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulário
3. Vai ao banco
4. Aguarda na fila
5. Realiza Pagamento
6. Retorna a Faculdade
7. Entrega comprovante
8. Confere documentação

PERGUNTA:

Como eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente?

Prof. Marco Valentim © EXEMPLO EXEMPLO : : Mapa Mapa de de Processo Processo (continua

Prof. Marco Valentim ©

EXEMPLOEXEMPLO:: MapaMapa dede ProcessoProcesso (continua(continuaçção)ão)

Pág. 84

Trancamento de matrícula em uma Faculdade ATIVIDADE 1. Solicita trancamento 2. Preenche o formulário 3.
Trancamento de matrícula em uma Faculdade
ATIVIDADE
1. Solicita trancamento
2. Preenche o formulário
3. Realiza Pagamento na Faculdade
4. Confere documentação

RESPOSTA:

permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria.

Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 85 Expresse, através do

ExercExercííciocio

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 85

Expresse, através do MAPA DE PROCESSO, o mapeamento dos seguintes processos:

a) Fazer café (um simples café preto) em casa para sua família.

b) Trocar o pneu furado de um carro.

c) Pagar a conta de água em um banco ou casa lotérica.

d) Fazer compras de artigos de alimentação, limpeza, higiene, etc. num supermercado.

IMPORTANTE: Todos os Mapas de Processos deverão conter, sempre que possível, os cinco símbolos (operação, espera, inspeção, armazenagem e transporte). Utilize o formulário da próxima página.

Prof. Marco Valentim © Pág. 86
Prof. Marco Valentim ©
Pág. 86
Fluxograma Fluxograma Prof. Marco Valentim © Pág. 87 • É a representação gráfica sistematizada das

FluxogramaFluxograma

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 87

• É a representação gráfica sistematizada das fases ou etapas de um processo. Permite visualizar cada passo de uma rotina (elementos de trabalho que compõe a rotina) e a integração destes passos no contexto geral, facilitando a compreensão e a análise das informações.

• Apresenta uma visão geral de um processo e pode ser bastante útil para verificar como os vários passos do processo estão relacionados entre si.

• Pode ser usado quando para analisar o fluxo atual ou o fluxo ideal de acompanhamento de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios e/ou oportunidade de melhorias.

• Através do fluxograma, pode-se visualizar:

QUE trabalho está sendo realizado.

QUEM está realizando o trabalho.

COMO flui o trabalho entre os participantes do processo.

Prof. Marco Valentim © Principais Principais s s í í mbolos mbolos usados usados em

Prof. Marco Valentim ©

PrincipaisPrincipais ssíímbolosmbolos usadosusados emem FluxogramasFluxogramas

Pág. 88

Marco Valentim © Principais Principais s s í í mbolos mbolos usados usados em em Fluxogramas
Prof. Marco Valentim © EXEMPLOEXEMPLO:: FluxogramaFluxograma ““AssistirAssistir TVTV”” Pág. 89 AJUSTE A
Prof. Marco Valentim ©
EXEMPLOEXEMPLO:: FluxogramaFluxograma ““AssistirAssistir TVTV””
Pág. 89
AJUSTE A
INICIO INICIO
IMAGEM
LIGUE
A
TV
N
IMAGEM
A
ESTÁ OK
?
N
N
COLOQUE
ESTÁ NA
S
FUNCIONA
NA TOMADA
TOMADA
?
?
ASSISTIR
S
FIM FIM
S
TV
SELECIONE
O CANAL
CORRIJA O
N
ENERGIA
PROBLEMA
?
IMAGEM
N
N
A
ESTÁ OK
S
?
CHAME O
TÉCNICO
S
EXEMPLO EXEMPLO Atendimento ao Cliente (Restaurante) Prof. Marco Valentim © Pág. 90

EXEMPLOEXEMPLO

Atendimento

ao Cliente

(Restaurante)

Prof. Marco Valentim ©

EXEMPLO EXEMPLO Atendimento ao Cliente (Restaurante) Prof. Marco Valentim © Pág. 90

Pág. 90

EXEMPLO EXEMPLO Prof. Marco Valentim © Pág. 91

EXEMPLOEXEMPLO

EXEMPLO EXEMPLO Prof. Marco Valentim © Pág. 91

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 91

EXEMPLO EXEMPLO Prof. Marco Valentim © Pág. 92

EXEMPLOEXEMPLO

Prof. Marco Valentim ©

EXEMPLO EXEMPLO Prof. Marco Valentim © Pág. 92

Pág. 92

EXEMPLO EXEMPLO : : Fluxograma Fluxograma Prof. Marco Valentim © Pág. 93 Incorreto !

EXEMPLOEXEMPLO:: FluxogramaFluxograma

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 93

Incorreto !
Incorreto !
Prof. Marco Valentim © Pág. 94 EXEMPLOEXEMPLO:: FluxogramaFluxograma
Prof. Marco Valentim ©
Pág. 94
EXEMPLOEXEMPLO::
FluxogramaFluxograma
Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 95 Fluxograma : Pedido

ExercExercííciocio

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 95

Fluxograma: Pedido de Adiantamento de Salário

• O funcionário que necessitar de adiantamento de salário deve enviar um e-mail ao Departamento de Pessoal (DP) informando o valor do adiantamento.

• O DP examina o pedido e verifica se o valor pedido não ultrapassou o limite estipulado (o adiantamento não pode ser superior a 40% do salário líquido).

• Se o pedido estiver correto, o analista de RH preenche manualmente o formulário “BAS - Boletim de Adiantamento de Salário”, que é encaminhado ao Setor de Digitação; caso contrário, devolve o e-mail ao funcionário emitente.

• O Setor de Digitação digita no sistema informatizado os dados do Boletim e informa ao DP.

• Então, o DP informa o Dept° Financeiro, que faz o depósito na conta corrente do funcionário.

Mapofluxograma Mapofluxograma Prof. Marco Valentim © Pág. 96 • Consiste num mapa onde o fluxo

MapofluxogramaMapofluxograma

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 96

• Consiste num mapa onde o fluxo do processo é desenhado sobre o layout do sistema de produção estudado.

• Deste modo, ele fornece uma visão espacial do processo produtivo a ser estudado.

• Auxilia na análise do layout, expondo pontos críticos, tais como grandes distâncias e retrocessos (“vai-e-vem”).

Mapofluxograma Mapofluxograma Prof. Marco Valentim © Pág. 97 Símbolos utilizados nos diagramas

MapofluxogramaMapofluxograma

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 97

Símbolos utilizados nos diagramas

Mapofluxograma Mapofluxograma Prof. Marco Valentim © Pág. 97 Símbolos utilizados nos diagramas
Prof. Marco Valentim © Mapofluxograma Mapofluxograma ELABORAÇÃO • Ter em mãos o Fluxo do Processo

Prof. Marco Valentim ©

MapofluxogramaMapofluxograma

ELABORAÇÃO

• Ter em mãos o Fluxo do Processo.

• Estar com a Planta Baixa da área (local) a ser estudada.

• Adicionalmente, deve-se desenhar o layout (arranjo físico) sobre a planta baixa.

• Finalmente, o Fluxo do Processo deve ser desenhado sobre o arranjo físico (layout) recomenda-se uma cor diferente para cada componente do produto e mudança de cor após montagens.

Pág. 98

Prof. Marco Valentim © EXEMPLOEXEMPLO:: MapofluxogramaMapofluxograma Pág. 99 MÉTODO ORIGINAL MÉTODO NOVO
Prof. Marco Valentim ©
EXEMPLOEXEMPLO:: MapofluxogramaMapofluxograma
Pág. 99
MÉTODO
ORIGINAL
MÉTODO NOVO
Caminhão
Caminhão
Rampa
Balanças
Bancada
Rampa
Balanças
Bancada
Escritório
Escritório
Área para desempacotamento
Área para desempacotamento
Recepção
Recepção
Prateleiras
Prateleiras
Inspeção
Registro
Registro
Inspeçãoo
EXEMPLO EXEMPLO : : Mapofluxograma Mapofluxograma Prof. Marco Valentim © Pág. 100

EXEMPLOEXEMPLO:: MapofluxogramaMapofluxograma

Prof. Marco Valentim ©

EXEMPLO EXEMPLO : : Mapofluxograma Mapofluxograma Prof. Marco Valentim © Pág. 100

Pág. 100

EXEMPLO EXEMPLO : : Mapofluxograma Mapofluxograma Prof. Marco Valentim © Pág. 100
EXEMPLO EXEMPLO : : Mapofluxograma Mapofluxograma Prof. Marco Valentim © Pág. 101

EXEMPLOEXEMPLO:: MapofluxogramaMapofluxograma

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 101

EXEMPLO EXEMPLO : : Mapofluxograma Mapofluxograma Prof. Marco Valentim © Pág. 101
Prof. Marco Valentim © Pág. 102 Exerc Exerc í í cio cio Elaborar o Mapafluxograma

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 102

ExercExercííciocio

Elaborar o Mapafluxograma para o processo de fabricação de camisas

• Em uma confecção de camisas de manga curta o tecido vem do Estoque de

Matéria Prima e é cortado (pela Área de Corte) para as costas, a frente, as mangas, o bolso e o colarinho. Essas peças são separadas para a montagem

da camisa.

• Depois do corte, a frente da camisa é enviada à Área de Colocação de Botões que abre as casas para os botões de um lado e coloca os botões do outro.

• Após esta operação, a frente, as costas e as mangas vão para a Costura, que monta as peças. As camisas costuradas são colocadas em caixas e enviadas

à Montagem do Bolso e Colarinho (que já vem pronto)

• As camisas prontas vão para o Setor de Acabamento, onde elas são passadas

e embaladas em caixas individuais, seguindo para o Estoque de Produtos

Acabados. Os transportes são manuais e há diversas inspeções no processo.

Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 103 SIPOC SIPOC Prof.

ExercExercííciocio

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 103

Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 103 SIPOC SIPOC Prof. Marco
Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 103 SIPOC SIPOC Prof. Marco
Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 103 SIPOC SIPOC Prof. Marco
Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 103 SIPOC SIPOC Prof. Marco
Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 103 SIPOC SIPOC Prof. Marco
Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 103 SIPOC SIPOC Prof. Marco
Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 103 SIPOC SIPOC Prof. Marco
SIPOC SIPOC Prof. Marco Valentim © Pág. 104 • O nome SIPOC se remete à

SIPOCSIPOC

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 104

• O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas (Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers).

• O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os elementos relevantes de um processo.

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Fornecedores
Entradas
Processo
Saídas
Clientes
SIPOC SIPOC Prof. Marco Valentim © Pág. 105 (S) O elemento Fornecedores do diagrama, representa

SIPOCSIPOC

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(S) O elemento Fornecedores do diagrama, representa os indivíduos, departamentos ou Organizações que provém
(S) O elemento Fornecedores do diagrama, representa
os indivíduos, departamentos ou Organizações que
provém materiais, informações ou recursos que serão
trabalhados no processo em análise.
(I) As Entradas, por outro lado, representam
quais as informações ou materiais fornecidos.
Estas serão transformadas, consumidas ou
usadas pelo processo. Exemplos: notas fiscais,
os produtos a serem transportados, as ordens
de carregamento, energia, insumos, etc.
SIPOC SIPOC Prof. Marco Valentim © Pág. 106 (P) O Processo (P) envolve os passos

SIPOCSIPOC

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(P) O Processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam as entradas em produto/serviço final (Saídas). É sempre mostrado através de um fluxograma.

(Saídas). É sempre mostrado através de um fluxograma. (O) As Saídas se referem aos produtos ou

(O) As Saídas se referem aos produtos ou serviços finais que são resultados do Processo.

ou serviços finais que são resultados do Processo. (C) Os Consumidores são indivíduos, departamentos ou

(C) Os Consumidores são indivíduos, departamentos ou Organizações que recebem as saídas dos processos.

Exemplo Exemplo de de SIPOC SIPOC Prof. Marco Valentim © Pág. 107 Fornecedores Entradas Processo

ExemploExemplo dede SIPOCSIPOC

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Pág. 107

Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes S I P O C • Proprietário do • Automóvel.
Fornecedores
Entradas
Processo
Saídas
Clientes
S
I
P
O
C
Proprietário do
Automóvel.
Descrição do Processo: Reparo de um
• Automóvel
automóvel.
automóvel danificado numa colisão.
reparado.
• Proprietário do
automóvel.
Informações
adicionais
sobre o carro.
Mapa do Processo
Cliente Cliente
Mecânico Mecânico
Mão de obra
Mecânico Mecânico
Oficina
entrega entrega o o
estima estima o o custo custo
faz faz reparo reparo
especializada.
mecânica.
carro carro
e e o o tempo tempo de de
instala instala peças peças
Equipamentos.
• reparo reparo
N
Mecânico Mecânico
Aprovação Aprovação da da
Test Test
Distribuidora de
• Peças.
registra registra o o
auto-peças.
pedido
pedido
Seguradora Seguradora e e
do do Cliente Cliente
Drive Drive
OK OK ? ?
S
Seguradora
• Apólice
Mecânico Mecânico
verifica verifica o o
carro carro
Distribuidora Distribuidora
entrega entrega as as
peças peças
Cliente Cliente
apanha apanha seu seu
carro carro
SIPOC SIPOC Prof. Marco Valentim © Pág. 108 • Nota-se no exemplo anterior que o

SIPOCSIPOC

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• Nota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do automóvel” faz o papel de fornecedor e também de cliente do processo.

• Sua posição de cliente é lógica, pois este representa o destinatário do serviço, com expectativas a serem atendidas, devendo ser o foco do processo.

• Porém, a definição de Inputs para a ferramenta SIPOC é a seguinte: itens (recursos físicos e informações) que são requeridos para completar com sucesso os passos descritos no “Mapa do Processo”.

• Desta forma, o processo de reparo do carro danificado só pode ser iniciado através das informações prestadas pelo proprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirão o start do processo.

carro em condições satisfatórias.
carro em condições satisfatórias.
Exerc Exerc í í cio cio Prof. Marco Valentim © Pág. 109 Use o SIPOC

ExercExercííciocio

Prof. Marco Valentim ©

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Use o SIPOC para mapear os seguintes processos:

a) Fazer café (um simples "café preto") em casa para sua família.

b) Trocar o pneu furado de um carro.

c) Pagar a conta de água numa Casa Lotérica.

d) Fazer compras em um Supermercado, de artigos de alimentação, limpeza, higiene, etc.

S

I

P

O

C

Introdu Introdu ç ç ão ão ao ao Balanceamento Balanceamento de de Linha Linha Prof.

IntroduIntroduççãoão aoao BalanceamentoBalanceamento dede LinhaLinha

Prof. Marco Valentim ©

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• Uma linha de produção consiste num conjunto de Postos de Trabalho (PT) cuja posição é fixa e cuja sequência é ditada pela lógica das sucessivas operações que são realizadas.

• Um PT pode ser constituído por um único ou por vários operadores realizando operações manuais e/ou assistidas por ferramentas ou pequenos equipamentos.

O balanceamento de uma linha de produção consiste em distribuir a carga das várias operações o mais uniformemente possível pelos vários PTs.

Introdu Introdu ç ç ão ão ao ao Balanceamento Balanceamento de de Linha Linha Prof.

IntroduIntroduççãoão aoao BalanceamentoBalanceamento dede LinhaLinha

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OBJETIVO

• Garantir uma alta utilização da mão-de-obra e do equipamento respeitando um Ritmo de Produção (que é, essencialmente, definido pelo recurso crítico ou "gargalo").

• Fazer “fluir” a produção !

• As atividades produtivas são combinadas em agrupamentos com tempos aproximadamente iguais, definindo, assim, os Postos de Trabalho (PT).

Premissa Respeitar as relações de precedência da seqüência de operações exigida pelo processo produtivo.

Introdu Introdu ç ç ão ão ao ao Balanceamento Balanceamento de de Linha Linha Prof.

IntroduIntroduççãoão aoao BalanceamentoBalanceamento dede LinhaLinha

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de de Linha Linha Prof. Marco Valentim © Pág. 112 TAKT TIME • Sincroniza o ritmo

TAKT TIME

• Sincroniza o ritmo da produção para acompanhar o ritmo de vendas (cliente).

• Trata-se de uma referência que dá a você uma noção do ritmo em que cada processo (PT) deveria estar produzindo para atender as vendas

Tempo disponível (no período)

Takt Time =

Qtd de Produção requerida (no período)

Exemplo 27.600 segundos = 60 segundos/pç 460 peças

Neste Neste exemplo, exemplo, a a cada cada 60 60 segundos segundos 1 1 produto
Neste Neste exemplo, exemplo, a a cada cada 60 60 segundos segundos 1 1 produto produto deverá deverá ser ser produzido. produzido.
Introdu Introdu ç ç ão ão ao ao Balanceamento Balanceamento de de Linha Linha Prof.

IntroduIntroduççãoão aoao BalanceamentoBalanceamento dede LinhaLinha

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NÚMERO DE POSTOS DE TRABALHO (operadores)

Somatório dos tempos das operações (∑∑∑∑ t c ) N = --------------------------------------------------------------------- Takt Time

operações ( ∑∑∑∑ t c ) N = --------------------------------------------------------------------- Takt Time
Prof. Marco Valentim © Diagrama Diagrama de de Precedências Precedências (ou (ou de de Flechas)

Prof. Marco Valentim ©

DiagramaDiagrama dede PrecedênciasPrecedências (ou(ou dede Flechas)Flechas)

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Permitem que os processos produtivos tenham:

• Visão gráfica das atividades.

• Estimativa de quanto tempo o processo consumirá.

• Conhecimento de quais atividades são críticas (tempo).

• Conhecimento de quais atividades são críticas ( tempo ). Figura : exemplo de um Diagrama

Figura: exemplo de um Diagrama de Precedências.

Eficiência Eficiência do do Balanceamento Balanceamento Prof. Marco Valentim © Pág. 115 Como na prática

EficiênciaEficiência dodo BalanceamentoBalanceamento

Prof. Marco Valentim ©

Pág. 115

Como na prática não se consegue um balanceamento com todos os tempos perfeitamente iguais, pode-se utilizar a seguinte fórmula para o cálculo da eficiência:

Somatório dos tempos das operações (∑∑∑∑ tc) Eficiência (%) = --------------------------------------------------------------------- Número real de Postos (Nr) X Takt Time

Gargalos Gargalos de de uma uma linha linha de de produ produ ç ç ão

GargalosGargalos dede umauma