Caderno Exercicios MARKETING PDF

2003/2004
Princpios de Marketing Exerccios

NDICE
NDICE .......................................................................................................................................2
I. Marketing ................................................................................................................................3
5. Caso SWATCH vs ATARI .....................................................................................................4
6. Caso Mc DONALDS versus BODYSHOP .................................................................................8
II. Ambiente de Marketing........................................................................................................... 11
1. Caso O RELATRIO DE POPCORN: TENDNCIAS PARA O INCIO DO NOVO MILNIO ................ 11
III. Concorrncia........................................................................................................................ 14
IV. Consumidor.......................................................................................................................... 15
4. Caso COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ......................................................................... 15
5. METODOLOGIA DOS 7 O................................................................................................... 17
V. Segmentao......................................................................................................................... 18
VI. Marketing Relacional ............................................................................................................. 19
2. Caso MARKETING ONE TO ONE.......................................................................................... 19
VII. Poltica de Produto ............................................................................................................... 21
2. Caso ADIDAS .................................................................................................................. 21
3. Caso RATOEIRA FCIL...................................................................................................... 22
4. Caso PROTECO LATERAL ............................................................................................... 24
5. Caso UMA VIDA LONGA PARA BINGLE ................................................................................ 28
VIII. Poltica de Preo ................................................................................................................. 30
2. Caso At onde vai baixar o ADSL?...................................................................................... 31
IX. Poltica de Distribuio........................................................................................................... 32
5. Caso ZARA...................................................................................................................... 33
X. Poltica de Comunicao .......................................................................................................... 36
Caderno de Exerccios
Princpios de Marketing
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I. Marketing
1. Quando ouve falar na palavra marketing, quais as trs primeiras ideias de que se lembra? No
seguimento, e sem quaisquer restries de pensamento, escreva um texto em que exponha aquilo que
entende por marketing, podendo complet-lo com ilustraes, exemplos, opinies pessoais, etc.
2. Se a gesto das actividades de marketing de cada uma das seguintes empresas fosse da sua
responsabilidade, o que faria em cada uma das situaes que se apresentam:
a)
Uma cliente habitual de uma loja de acessrios de moda de topo de gama esqueceu-se na loja de
um casaco que tinha comprado para oferecer ao marido, apesar de j o ter pago com carto de
crdito.
b)
Um cliente de uma empresa que produz barcos pneumticos de recreio perdeu o barco, o motor e o
equipamento de pesca, quando esse bote comeou a deixar entrar gua (por origem e razo
desconhecidas). O cliente contactou a empresa e enviou o que sobrava do barco para o produtor.
c)
Um cliente do banco BKP foi levantar dinheiro a uma caixa ATM do banco BEC e a caixa no
devolveu o carto.
d)
Um potencial comprador de um automvel entrou num stand e pediu folhetos e preos dos
automveis comercializados
3. Comente a seguinte histria que se passa numa empresa que comercializa equipamento informtico:
O que est errado com o nosso marketing so os seus funcionrios. Os nossos engenheiros conceberam
uma mquina excelente, que pouco se estraga, pelo que nem sequer vale a pena termos servios de
assistncia. O departamento de Produo e Operaes tem produzido a mquina exactamente como os
engenheiros a desenharam, e de uma forma barata. A contabilidade definiu o preo tendo em conta
exactamente as despesas apresentadas pelo departamento de Produo e Operaes. O Marketing, que
assim tinha a sua tarefa de vender muito facilitada, pouco consegue vender.
4. Comente a seguinte situao.

Aps um ms de espera e vrias reclamaes pela demora na entrega do seu frigorfico, o Sr. Sofre
comentava para a famlia: Foi caro e demorado, mas estou encantado com este frigorfico!.
Entretanto o Sr. Sofre era interrompido por um telefonema dirigido a si:
- Estamos a falar da FrigoShop, Lda., da seco de cobranas, por causa do seu novo frigorfico. Voc
tem aqui uma factura que devia ser paga em cinco dias. J passou um ms e ainda no recebemos o
pagamento. Estamos s a comunicar-lhe que, se no vier c hoje, o seu caso vai ser entregue ao
advogado.
- Mas, acabei de receber o frigorfico hoje!
- Se isso aconteceu, o problema da empresa dos transportes e no nosso. S estamos a avis-lo
que, se vier c, estamos abertos das 10:00h s 12:30h, e das 15:00h s 17:30h. Bom dia.
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5. Caso SWATCH vs ATARI
SWATCH
A Asuag SSIH Suia revolucionou a indstria de relojoaria aplicando o Marketing aos relgios SWATCH,
que apareceram nos EUA em 1983.
Em 1985, as vendas anuais nos EUA atingiram 150 milhes de dlares (no retalho), envolvendo mais de
4 milhes de relgios. O sucesso do SWATCH o resultado de um cuidado e bem executado plano de
Marketing surgido por necessidade.
Durante anos, os Suos foram os lderes mundiais na indstria de relgios. Em 1974 tinham uma quota
de mercado de 30%. Ento os Japoneses comearam activamente a comercializar os relgios de
quartzo, que foram considerados pelos Suos como moda passageira. Em 1983 a sua quota de mercado
caa para 9%.
A anlise do ambiente e pesquisa de marketing indicavam que um volte-face ocorreria somente se
fossem capazes de comercializar um relgio analgico barato e de boa qualidade (uma vez que o
mercado estava saturado com os relgios digitais).
Uma anlise do consumo, levada a efeito pela Asuag SSIH, mostrou que 80% de todos os relgios
vendidos nos EUA eram vendidos por menos de 50 dlares. Foram identificados 3 grupos de
consumidores: at 15 anos, de 15 a 24 anos e com mais de 24 anos; as categorias de estilos de vida
incluam: jovem e definidor de tendncias; activo e desportivo; atrevido e asseado; clssico. Os relgios
SWATCH eram vistos como acessrio de moda e simplesmente um segundo relgio.
O Planeamento do Produto desenvolveu um produto distintivo. A avanada tecnologia conseguiu criar
um relgio analgico que era uma s pea com uma bateria para 3 anos. O relgio era prova de
choque e de gua e feito de um plstico resistente. A produo envolve apenas uma fase (ao contrrio
das 3 fases usadas pelos Japoneses) e inclui 51 componentes em vez dos 91 que eram a mdia da
indstria. O nome SWATCH combina as palavras SWISS e WATCH. O atributo mais popular a sua
identificao com a moda, j que os relgios eram apresentados num arco-ris de cores e design.
Novos modelos so lanados frequentemente e os modelos antigos so abandonados imediatamente.
Uma vez que os relgios SWATCH so vendidos como acessrios de moda, o consumidor mdio
encorajado para comprar mais que um. O consumidor mdio tem 3 diferentes modelos.
Nos EUA os relgios SWATCH so distribudos atravs de grandes lojas especializadas, num total de
4.000 pontos de venda. No so vendidos em joalharias, pois a empresa cr que estes so fracos
comerciantes e retrgrados; nem sequer em lojas de desconto, pois a imagem dos relgios SWATCH
seria negativamente afectada. Milhares de lojas, interessadas em comercializar os SWATCH, foram
preteridas: Voc tem que controlar a distribuio e no a torrente de mercado, seno as pessoas
perdem o desejo pelo produto.
Um agressivo Plano de Comunicao usado nos EUA. Em 1985, o oramento foi de 14 milhes de
dlares. Inclua publicidade na televiso (2,25 milhes de dlares para a MTV) e em revistas tais como
GQ, Glamour, Rolling Stones e Seventeen. Ivan Lendl, a estrela de tnis, foi a celebridade escolhida para
apoiar a campanha. Inmeros concertos e outros eventos foram patrocinados.
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O relgio SWATCH vendido por cerca de 30 dlares nos EUA. Este preo agrada a um grande nmero
de consumidores, encoraja compras mltiplas e permite que os retalhistas tenham um bom lucro (o
preo para grossistas de cerca de 15 dlares). Atravs do seu distinto apelo e de no vender atravs
de lojas de desconto, a SWATCH foi capaz de reduzir a descida de preos. Tenta evitar a clssica e
tradicional guerra de preos entre as diversas categorias de relgios.
A prpria existncia da Asuag SSIH devida s aces socialmente responsveis de sete bancos
suos que permitiram que a Asuag (fabricante do Longines), quase na falncia, e a SSIH (fabricante do
Omega e Tissot) se fundissem. Os homens de marketing da SWATCH (USA) continuamente planeiam e
integram os esforos da empresa.
Estes introduziram novos produtos, como roupa e canetas sob o nome SWATCH, dispersaram as vendas
ao longo do ano e abriram centenas de lojas SWATCH nas grandes reas comerciais. Eles no se fiam no
sucesso passado; o objectivo para os relgios de representarem apenas metade das vendas totais da
empresa.
ATARI
A Atari comeou em 1972 com o fabrico do jogo Pong. A Warner Communications adquiriu a ATARI em
1976 por 27 milhes de dlares e rapidamente as receitas cresceram. Em 1982 as vendas atingiram os 2
mil milhes de dlares e os lucros eram de 323 milhes de dlares. Mas durante 1983 as vendas caram
para 1,1 milhes de dlares e os prejuzos atingiram 539 milhes de dlares. Em meados de 1984 a
Warner vendeu a ATARI a Jack Tramiel (fundador e ex-presidente da Commodore). Tramiel no pagou
em dinheiro, mas acordou pagar 240 milhes de dlares segundo um plano de pagamento a longo
prazo. Actualmente o futuro da ATARI incerto, devido especialmente a um marketing fraco.
A ATARI utilizou muito pouco a anlise do ambiente e a pesquisa de marketing. No soube antever que
os concorrentes dos jogos de vdeo inundariam o mercado. Acreditou, assente em falsas premissas, que
os jogos de vdeo tinham um potencial sem fim. A ATARI no previu o impacto dos baratos
microcomputadores de uso domstico, nos jogos de vdeo. Ainda agora Jack Tramiel diz: no necessito
da pesquisa de mercado para nada.
A ATARI analisou ineficazmente os consumidores quando desenvolveu os microcomputadores. No fez
distino entre os consumidores que viam os microcomputadores como verses complexas dos jogos de
vdeo e aqueles que estavam interessados nas aplicaes reais do microcomputador; muitos dos
consumidores viam os microcomputadores da ATARI como jogos. Embora a ATARI esteja actualmente
no negcio dos microcomputadores, Tramiel define os compradores como midos que vo onde as
caixas so mais baratas e no tm que dar explicaes.
Quando a ATARI comeou, o Planeamento do Produto foi bom. Os jogos de vdeo foram introduzidos em
recintos pblicos e dos jogos mais populares fizeram verses para utilizao em casa. Mas a ATARI
comeou a basear os jogos em nomes populares (como a Guerra das Estrelas) sem conceber bem os
atributos dos jogos. Isto no resultou. Tambm tentou desenvolver outro tipo de jogos de vdeo e
telefones baseados em conceitos exticos; estas linhas no foram introduzidas no mercado. Nos
microcomputadores de uso domstico, frequentemente encontrou atrasos no lanamento, software
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limitado e consumidores indiferentes. Em 1985 foi introduzido o ATARI ST. Deste produto, semelhante
ao Apple Macintosh, venderam-se somente 20.000 unidades nos EUA durante os primeiros 3 meses.
As relaes do distribuidor da ATARI foram sempre confusas. Os retalhistas eram encorajados para
comprar em quantidade e limitava-se a devoluo de artigos no vendidos. No obstante o excesso de
stock por parte dos retalhistas, a ATARI despejou no mercado 20 milhes de cartuchos de jogos de
vdeo em 1984, ao preo de 2 dlares cada (preo para grossista), quando o preo anterior era entre 15
e 19 dlares. Antes de ser comercializado o novo ST, mudou a sua posio acerca de quem seria o seu
distribuidor. Anteriormente o ATARI era vendido pelo ToysRUs, K Mart, etc. No obstante, o novo
ATARI seria vendido unicamente por lojas especializadas em microcomputadores. Contudo ele foi
introduzido no K Mart, de qualquer modo. Um presidente de uma loja de microcomputadores disse: eu
nunca atenderia uma chamada telefnica da ATARI.
O Planeamento da Comunicao tambm se deteriorou. Numa dada altura a ATARI gastou 100 milhes
de dlares por ano em publicidade e nomeou Alan Alda como porta-voz da empresa. Contudo, quando o
novo 130XE foi introduzido, nos princpios de 1985, no havia publicidade. Em Abril de 1985 a ATARI
decidiu repentinamente no participar numa feira. Quando o ST foi introduzido, limitou-se a fazer
publicidade em revistas. No havia oramento para televiso.
Guerras de preos carssimas minaram os lucros da ATARI. Em 1980 o modelo ATARI 400 era vendido
por 600 dlares (a retalho); em 1983 era vendido por 79 dlares. Ao mesmo tempo os seus custos eram
mais elevados que os da Commodore (o modelo Commodore Vic20 era vendido a preo semelhante).
Outra dificuldade surgiu quando a ATARI concedeu aos retalhistas prazos de pagamento longos.
Os crticos acreditam que a ATARI no actuou de um modo socialmente responsvel, quando exagerou
nas pretenses dos nveis de vendas (por exemplo, previses de 5 milhes de computadores ATARI em
1985, quando o total da indstria previa um montante semelhante), prometeu entregas que no
poderiam ser embarcadas antes de meses mais tarde e atrasou-se nos seus pagamentos.
A Gesto de Marketing na ATARI continua questionvel: a chave para operar a empresa no o
Marketing, como se concebe e se compra.
Adaptado e traduzido por VAZ, J.R. de EVANS, J.R. e BERMAN, B., Marketing, Macmillan, 1987
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a) Com base na anlise dos casos SWATCH e ATARI, complete o seguinte quadro:
Elemento de Marketing
Swatch
Atari
Anlise Ambiental
Pesquisa de Mercado
Anlise do Consumidor
Planeamento de Produto
Planeamento de Distribuio
Planeamento de
Comunicao
Planeamento de Preo
Responsabilidade Social
Gesto de Marketing
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6. Caso Mc DONALDS versus BODYSHOP
Mc DONALDS
A Mc Donald's uma das organizaes mais bem sucedidas em termos de marketing que o mundo j
conheceu. Porm, tambm uma das empresas que foi afectada mais profundamente pelas presses do
marketing verde.
A histria da Mc Donald's demonstra como a associao com problemas ambientais pode prejudicar o
posicionamento de uma empresa, e o desafio que representa reposicionar a empresa com base num
comportamento excelente em termos ambientais.
A Mc Donald's mostra tambm como as iniciativas ambientais se devem reflectir nos diferentes
elementos do marketing mix.
Nos anos 70, quando o esgotamento dos recursos era um aspecto ambiental chave, a Mc Donald's
mudou de embalagens de papel para embalagens de polistireno, fabricadas com resduos de petrleo,
num esforo para "salvar rvores".
Durante os anos 80, a preocupao com o volume de plsticos nas lixeiras e a ameaa camada de
ozono causada pelo uso do CFC usado para transformar a espuma de plstico para produzir polistireno,
tornou a caixa de hambrguer da Mc Donad's um alvo para presses ambientais.
Em 1988, apesar de ter mudado para embalagens de espuma que no exigiam o contributo do CFC no
seu fabrico, e de ter estabelecido um projecto-piloto para reciclagem do polistireno, a Mc Donald's
continuou a sofrer presses de ambientalistas.
Nos E.U.A, no corao da Mc Donald's, foi lanada uma campanha nacional na qual as crianas
enviaram, pelo correio, para os escritrios centrais da Mc Donald's, as suas embalagens vazias de
polistireno. A empresa respondeu com a criao de um "grupo de trabalho para resduos slidos" em
conjunto com o grupo ambientalista mais importante, o Environment Defense Fund (EDF). Este produziu
um plano de aco de 42 pontos que inclua a substituio das embalagens de polistireno por
embalagens de papel forradas de plstico. Estas eram mais leves e mais compactas e levavam a uma
reduo de 70% no espao ocupado nas lixeiras.
A desvantagem ambiental destas embalagens era no poderem ser recicladas por serem feitas de um
material composto (papel + plstico). Quando se decidiu pelo abandono das embalagens de poliestireno,
a Mc Donald's foi rpida em sublinhar a orientao para o cliente que sustentava esta deciso.
O presidente da empresa, Edward H. Rensi, explicou que a mudana fora feita porque "os nossos
clientes nos pediram". Mas a deciso foi atacada por muitos que debateram o mrito ambiental da
mudana.
A deciso tambm provou ser muito negativa para a indstria de reciclagem de plsticos americana,
cujos planos futuros tinham estado altamente dependentes da contribuio da Mc Donald's para o
processo de reciclagem do plstico.
A associao com a EDF foi muito valiosa para a Mc Donald's quando fez frente a este tipo de criticas.
Face controvrsia sobre o abandono do polistireno, o apoio do Director da EDF Mc Donald's evitou
que um desastre potencial, em termos de relaes pblicas, comprometesse a imagem aos olhos dos
clientes, da Mc Donald's em relao ao ambiente.
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As embalagens dos hambrgueres no foram o nico elemento do comportamento da Mc Donald's que

foi atacado em termos ambientais, o prprio hambrguer tornou-se o foco de crticas dos ambientalistas
que afirmavam que a carne utilizada nos hambrgueres provinha de ranchos estabelecidos em locais
onde a floresta amaznica fora eliminada.
Isto levou a Mc Donald's a lanar um contra-ataque massivo de informao ao cliente. Foram feitos
anncios nos jornais, cartazes em mercados, individuais para tabuleiros, e cartes "Mc Facts" para
chamar a ateno para os esforos da Mc Donald's para abandonar a espuma usando CFC, a reciclagem
e para eliminar receios acerca da origem da carne dos hambrgueres, no seu ponto mais alto, esta
campanha de educao do cliente atingiu 18 milhes de clientes por dia, tornando a Mc Donald's o maior
educador ambiental de todos os tempos.
Com o carto "Mc Fact" n 1 a Mc Donald's fez face s acusaes sobre a destruio da floresta tropical
dizendo: "Vamos clarificar as coisas. Em nenhum ponto do mundo o uso de carne pela Mc Donald's
ameaa ou tem a ver com a floresta tropical Os restaurantes da Mc Donald's na Amrica Central e do
Sul s so abastecidos por fornecedores que provam que a carne que vendem provm de pastagens
existentes h muito tempo, e no de florestas tropicais!". O carto termina com uma promessa: "A
empresa continuar a acompanhar e adoptar polticas e prticas de proteco do ambiente, do qual
todos dependemos". Esta promessa levou os esforos "verdes" da Mc Donald's a irem mais longe que a
sua preocupao original com a embalagem usada para levar o produto aos clientes. Cerca de 80% dos
resduos gerados pela Mc Donald's so relativamente invisveis para os clientes, visto ocorrerem do outro
lado do balco. No incio dos anos 90 surgiram novos projectos-piloto para estudarem a possibilidade de
chvenas reutilizveis e loua biodegradvel. Em 1993, a empresa chegou a testar hambrgueres
vegetarianos na Holanda. O que tinha comeado como preocupao com o destino das embalagens
depois do consumo do produto, terminou com iniciativas para melhorar o desempenho ambiental em
termos de processamento de resduos, servio aos clientes e at mudanas relativas ao prprio produto.
Portanto, no surpreende saber que a Mc Donald's deixou de ser um alvo chave para a presso
ambientalista nos anos 80, para ser votada a empresa de comida rpida "mais verde" na Advertising Age
e nas sondagens aos consumidores da Gallup, nos anos 90.
Traduzido e adaptado por Isabel M. Castro - Professora Adjunta da ESCE
BODY SHOP
A controversa mulher de negcios e ambientalista Anita Roddick foi a empreendedora da Body Shop,
empresa de produtos de higiene e beleza que aplica a filosofia de comrcio com princpios. Anita acredita
que o papel das empresas do futuro serem catalisadoras da mudana social e trabalharem para o bem
das comunidades em que se inserem.
Com 53 anos Anita Roddick das pessoas mais ricas do Reino Unido, uma self made woman que se
define como uma trabalhadora, mais do que uma sonhadora. Filha de emigrantes italianos, Anita Lucia
Pirelia partiu para Genebra, onde colaborou com as Naes Unidas, trabalho que a levou da Polinsia a
frica e Austrlia. Ao ver como os cingaleses limpavam a pele e tratavam o cabelo com anans surgiulhe a inspirao de comercializar produtos de beleza naturais. Em 1976 pediu um emprstimo bancrio
para abrir uma loja onde comercializava 5 produtos de beleza naturais, acondicionados em frascos de
plstico que rotulava mo. Hoje o imprio Body Shop inclui 1317 lojas (a maioria em franchising) em
45 pases.
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Mais do que a beleza, preocupa-a a sade dos consumidores. Enquanto as multinacionais de cosmtica
se fecham em laboratrios tentando descobrir uma frmula qumica, Anita viaja pelo mundo e estuda a
sabedoria popular dos povos indgenas. Em vez de prometer falsas esperanas, a Body Shop vende
produtos simples.
Em 1985, no mesmo ano em que eleita mulher de negcios do ano, pela Veuve Cliquet, Anita lana
Body and Soul, livro onde relata as suas medidas concretas para o bem-estar das comunidades. Diz no
aos testes em animais -"nenhum animal deve sofrer pela vaidade dos Homens" -, s embalagens caras
que no preservam o ambiente. Diz sim reutilizao de embalagens, s embalagens biodegradveis,
ao papel reciclado, ao justo preo pago pelas matrias-primas do Terceiro Mundo. No investe um s
centavo em publicidade - "se os produtos forem bons vender-se-o". Mas, em contrapartida, Anita
consegue essa publicidade pelas posies pblicas que toma em relao a variados temas sociais. O
slogan "Trade not aid" (comrcio no ajuda) resume a sua atitude perante o facto de a organizao
comprar matrias-primas por todo o mundo, promovendo a melhoria das condies de vida de muitos
povos.
Anita declarou que ir tentar recuperar o controlo da empresa - a sua posio hoje de 24% - que, em
1984, entrou na Bolsa. Espera assim poder usar os lucros na defesa das suas causas humanitrias e
ambientais, em lugar de distribuir dividendos aos accionistas da City. Ultimamente, a Body Shop sofreu
o revs de ver a sua imagem ameaada pela contestao. Muitos media questionaram os princpios de
Anita, advogando que ela no os segue to rigorosamente quanto apregoa. Tudo no passaria, nessa
viso, de um estratagema para conseguir publicidade gratuita. Foi acusada de laxismo moral numa
variedade de frentes, a comear pela descarga de 1,14 litros de champ de laranja pelo sistema de
esgotos de Hanover, Nova Jrsia. As aces desceram 15 por cento.
Reproduo de artigo de Isabel Canha
Questes
a)
Qual o conceito de marketing que est subjacente aos dois casos? Em que consiste?
b)
Relativamente a esses casos, quais foram as principais alteraes do ambiente de marketing que
conduziram aplicao desse conceito?
c)
Apresente vantagens e desvantagens prticas da aplicao desse conceito, recorrendo aos casos
apresentados. Valer a pena as empresas preocuparem-se com a aplicao dessas questes nas
suas actividades de marketing?
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II. Ambiente de Marketing
1. Caso O RELATRIO DE POPCORN: TENDNCIAS PARA O INCIO DO NOVO MILNIO
A BrainReserve, uma agncia baseada no princpio de um fundo de inteligncia que rene os melhores
crebros de cada sector de actividade, encontrou diversas tendncias de comportamento de consumo
dos novos consumidores [que publicou no chamado Relatrio de Popcorn]. Hoje mais importante
estudar essas tendncias do que confiar cegamente nos resultados estatsticos de um estudo de
mercado clssico. J no possvel esperar seis meses ou um ano para tomar decises estratgicas,
nem esperar vrios anos antes de as pr em funcionamento. As exigncias dos consumidores so de tal
ordem que nenhuma empresa possui esta margem de manobra.
Recomenda-se uma anlise da conformidade de cada empresa s tendncias do meio. (). preciso
levar o raciocnio at aos seus limites para descobrir quais sero as prximas tendncias em potncia.
Se os homens do marketing respeitarem estas recomendaes, todos os produtos e servios
correspondero um dia s tendncias. Mas, mesmo nessa altura, ser preciso manter-se atento, porque
elas evoluem. atravs de uma boa compreenso das tendncias actuais que poderemos antecipar o
futuro. Para as detectar necessrio estar particularmente atento ao lanamento de novos produtos, s
transformaes da clula familiar, evoluo do meio ambiente e situao econmica do pas.
igualmente possvel inspirar-se ou identificar-se com grandes marcas cujo sucesso reside na adaptao
permanente s tendncias. A chave de ouro do sucesso consiste em criar um estado de vigilncia
constante para se manter receptivo ao mundo, em se informar sobre todos os sectores de actividade e
em aprender a analisar os pequenos indcios significativos de uma nova tendncia. O futuro no ser
dos doutores mas dos criativos.
_________________________
1. A necessidade de fuga
A esta tendncia descrita pela BrainReserve chammos aventura fantstica. O objectivo procurar
aliviar o stress da vida quotidiana atravs das fantasias pessoais. Esta fuga emocional do mundo que
nos rodeia deve transportar-nos para um ambiente diferente.
Os mercados mais promissores no futuro sero aqueles que associam a segurana a um toque de
fantasia e exotismo.
2. Os pequenos caprichos
A tendncia para os pequenos prazeres significa que o consumidor precisa de comprar prendas para si
prprio, sem se lanar em despesas demasiado importantes. Ao contrrio de um consumo desenfreado e
irracional, os pequenos caprichos so coisas insignificantes em si, mas trazem uma satisfao
importante ao consumidor. A qualidade do produto , portanto, um requisito essencial. A ltima
evoluo desta tendncia est na procura simultnea de preos reduzidos. No se trata de poupar, mas
de satisfazer da melhor forma um desejo e de se confortar com pequenas atenes.
3. A segmentao individual
Contrariamente aos anos 80, marcados pelo culto do indivduo e pela procura do luxo material, hoje
assistimos ao domnio da egonomia. O indivduo exige alguma ateno na medida em que considera
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e est certo que nico no mundo. O consumidor vira-se para os produtos personalizados ou que
esto directamente adaptados s suas necessidades.
No apogeu da era industrial, a uniformidade traduzia a excelncia de um produto. Actualmente acontece
o inverso. Por isso, as prioridades do mercado j no esto no campo do fabricante, mas no do
consumidor. Esta segmentao de tipo individual pode ser analisada como uma necessidade de se reunir
em pequenos crculos de indivduos para lutar contra o actual isolamento social crescente.
4. O trabalho em casa
O trabalho j no o nico espao de realizao pessoal. Aps um longo perodo em busca da
excelncia, os indivduos procuram mais a realizao pessoal do que um cargo ou um salrio elevado.
Esta ruptura deve-se ao facto de as empresas no terem respeitado a condio de base: a segurana do
emprego contra a fidelidade empresa. O aumento do desemprego perturbou um equilbrio precrio.
A hiptese de uma mo-de-obra de massa que trabalhe em casa parece actualmente menos impossvel
do que h alguns anos. Hoje, a informao crucial para uma empresa de servios est acessvel em
casa a preos reduzidos. Na maior parte dos pases industrializados muitos empregados desejam
abandonar os centros urbanos para ficarem mais perto do campo. A tendncia a favor de um emprego
ao domiclio no campo facilitar a descentralizao econmica dos pases.
5. Qualidade de vida
Com a diminuio da natalidade caminha-se para uma era em que a proporo da populao com mais
de 35 anos vai, nos pases industrializados, ultrapassar a dos mais jovens. Os progressos da cincia
permitem que j no se considere algum velho aos 60 anos. Simultaneamente, os valores associados
ao envelhecimento esto numa fase de reinterpretao. No mercado, esta evoluo traduzir-se- por
uma procura assdua do prazer, o regresso infncia. A proporo do oramento familiar dedicada ao
lazer j ultrapassa a reservada ao vesturio, por exemplo. No existem dvidas de que esta gerao,
mais do que qualquer uma das anteriores, concentrar todas as suas foras na luta contra os efeitos do
envelhecimento, sejam corporais ou mentais. Para mais, esta gerao que cresceu em tempo de paz e
de prosperidade, est habituada a ser tratada como um pblico exigente.
6. Sade e longevidade
O objectivo que move muitos indivduos a busca de uma vida melhor e mais longa. A palavra de ordem
manter-se vivo. A preocupao com uma alimentao s e equilibrada uma consequncia desta
tendncia e traduz-se por um cuidado particular em conhecer a origem dos produtos que consumimos.
As empresas tambm esto mais preocupadas com a sade dos seus empregados: um operrio que no
est doente mais rentvel de um ponto de vista econmico. H companhias que atribuem prmios
aos empregados que conservam uma boa sade ao longo da sua carreira.
A nossa cultura presta-se ao desenvolvimento da fobia colectiva da morte. A primazia das cincias
posta em causa devido aos seus custos cada vez mais elevados. A responsabilizao pessoal pela sade
parece ser inevitvel. Viver mais e melhor ser o objectivo perseguido por todos os indivduos.
7. O consumidor prevenido
A gerao do ps-guerra a da contestao. Quando chegou idade adulta transformou-se numa classe
de consumidores prevenidos. A injustia na qualidade ou no preo de um produto tornou-se algo a
combater. Os consumidores comearam, no final dos anos 70, a realizar os seus prprios inquritos para
determinar a qualidade de um produto ou servio. O fulcro da questo comeou a orientar-se para a
moralidade das empresas e dos empresrios. O consumidor prevenido percebe perfeitamente que um
produto possa ser defeituoso, mas exige ser informado e conhecer as consequncias. No condena o
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prprio erro: o comportamento da empresa aps a descoberta do erro que se torna imperdovel.
Entrmos, com o incio da dcada de 90, na era do respeito pelo consumidor.
8. O sndroma da acelerao
A penltima tendncia analisada pela BrainReserve est relacionada com as mltiplas vidas. Graas
acelerao da transmisso da informao, ou por causa dela (a quantidade de informao disponvel
duplica todos os cinco anos), o indivduo sofre rapidamente a sensao de estar a ser ultrapassado. Para
contrariar este processo, deseja viver intensamente a sua vida. Os telefones mveis e os faxes
permitem-nos estar acessveis em permanncia. No entanto, estes progressos tecnolgicos tambm
transmitem a sensao de nunca termos tempo suficiente: o sndroma da acelerao.
9. Salvem o planeta!
O futuro geralmente apresentado de forma cor-de-rosa, mas as crianas dos anos 90 podem verificar
diariamente que essa crena est em contradio com a realidade. Um dos problemas mais importantes
da humanidade o da sua sobrevivncia a mais ou menos longo prazo. A dcima e ltima tendncia
exprime-se no conceito de SOS Salvem o nosso planeta. O final do sculo ficar provavelmente na
histria como a do respeito crescente em trs sectores primordiais: o meio ambiente, a educao e a
tica.
A aco colectiva continua a ser indispensvel. Esta tendncia j aparece claramente nos Estados Unidos
no que respeita ao consumo. Paralelamente ao consumo responsvel, os actos de participao na vida
colectiva esto em pleno crescimento. Nesta tomada de conscincia geral, as empresas tambm
possuem um papel social a desempenhar.
Adaptado do resumo de Business Digest Pans do livro The Popcorn Report, publicado em 1991.
Faith Popcorn consultora de marketing nas maiores empresas norte-americanas. Fundou a

BrainReserve, agncia que rene os profissionais mais brilhantes de cada sector de actividade.
Actualmente, Faith Popcorn e a sua agncia continuam a trabalhar no sentido de identificarem novas
tendncias para o futuro, procurando antecipar novas realidades e reconhecer novas oportunidades de
negcio ou o aparecimento de novos produtos.
Para saber mais sobre algumas das novas tendncias identificadas em 2003 e 2004, consulte a pgina:
http://retailindustry.about.com
QUESTES:
a)
Quais as tendncias do macro-ambiente que se prev que venham a acentuar-se num futuro
prximo? Concorda com as tendncias referidas? D exemplos de ameaas e oportunidades de
negcios.
b)
Que medidas devero as empresas tomar para poderem satisfazer os seus clientes atravs de
produtos e servios que lhes assegurem competitividade e sucesso empresarial?
ESCE-IPS
Pag.13

III. Concorrncia
1. Proceda a um diagnstico de anlise da concorrncia e de tendncias do mercado, baseado na

metodologia SWOT, para os seguintes produtos (escolher uma marca e comparar com a concorrncia e
tendncias macro e micro):
a)
Sumos de fruta SANTAL
b)
Canais de TV em Portugal - SIC
c)
Sites da Internet Amazon.com
d)
Centros comerciais Vasco da Gama
ESCE-IPS
Pag.14

IV. Consumidor
1. Analise e caracterize objectiva e sinteticamente o processo de deciso e compra dos seguintes

produtos:
a)
Jornais
b)
Tnis
c)
Automveis
d)
Jias
2. Conceba uma histria que descreva com pormenor o processo de deciso e compra de aquecimentos
caseiros.
3. Quais os factores que julga serem mais importantes para uma perfumaria na deciso de adoptar ou
no a distribuio de um novo perfume de alta perfumaria?
4. Caso COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
So 6h e 15min da tarde e Charlotte Walker, uma me de famlia e profissional, j conduz h 1 hora na

auto-estrada. Est a chegar a casa vinda do trabalho e aproxima-se o perodo mais difcil do dia a
altura em que toda a gente disputa a sua ateno. Os filhos querem que lhes preste ateno depois de
terem estado na escola todo o dia, o marido quer falar-lhe sobre algo importante que surgiu, o telefone
toca e at o co est a ladrar. Se tivesse gato estaria provavelmente a arranhar-lhe as pernas. Como
que algum j fatigado como Charlotte pode conciliar todas estas exigncias simultneas?
altura para encomendar o jantar pelo telefone. Enquanto Charlotte passa tempo com a famlia, este
servio oportuno prepara-lhe um jantar apetitoso no uma pizza ou hambrguer e traz-lho a casa
com flores frescas se as desejar. Repousada e jantando em casa, ela pode evitar o cansao de ter de
cozinhar ou sair com os midos para outra noite de comida rpida. E depois do jantar, Charlotte pode
sentar-se com a famlia e ver um filme de vdeo trazido a casa pelo servio mvel de aluguer de filmes
de vdeo. O jantar encomendado desta forma custa mais 20% do que uma refeio tpica num
restaurante; o aluguer do vdeo custa 1/3 mais. Valem a pena? A Charlotte, que se descala e afunda no
sof, certamente parece que sim.
Imagine esta cena repetida em centenas de lares todas as noites. Milhares de outros adultos como
Charlotte tm que fazer face a uma lista de tarefas dirias que parece interminvel. Tem que levar o
carro a arranjar, deixar roupa a limpar na lavandaria, renovar a carta de conduo, chamar algum para
reparar a mquina de lavar loua... A lista parece no ter fim. Como e que podem ter um emprego e
ainda atender a todas estas exigncias?
ESCE-IPS
Pag.15
Gestores de marketing criativos, precisam-se! Em anos recentes um conjunto de organizaes apareceu

para prestar servios a consumidores sobrecarregados. Servios mveis podem mudar o leo do seu
carro, verificar o carburador ou at mudar o pra-brisas enquanto est a trabalhar em casa ou a fazer
compras. Outras empresas de servios encarregam-se de renovar a sua carta de conduo, comprar
bilhetes para o teatro ou resolver o problema das reparaes domsticas. Podem at regar as suas
plantas ou levar o seu co a passear. E, falando de ces, h agora veterinrios que vm a sua casa
consultar os animais doentes. H tambm mdicos que vm a casa para o ver a si e a famlia. Se voc
ou o seu co precisam de remdios h agora farmcias que lhos levam a casa. Hoje em dia, h
empresas que lhe fazem as compras e lavandarias que vm buscar roupa suja e trazer a lavada. H
possibilidade de encontrar servios para um grande conjunto de tarefas que precisa de fazer.
medida que os servios de convenincia aumentam, os fornecedores de servios comearam a
franchisar as suas operaes. Por exemplo, empresas de aluguer de vdeos, empresas de limpeza, de
cuidados mdicos,...
O que torna estes servios viveis? A resposta : tecnologia informtica. Podem ser usados
computadores para processar encomendas, planificar entregas, construir bases de dados de clientes e
ajustar promoes a clientes em determinada rea postal que tenham gasto determinado montante em
certo ms. Podem levar a cabo sorteios ou promoes especiais, preparar extractos mensais, tratar da
contabilidade e pagamentos de salrios. Sem a gesto de informao a baixo custo, proporcionada pelos
computadores, os custos da maior parte dos servios seriam exorbitantes.
Mesmo assim, estes servios de convenincia custam mais aos clientes. Valem a pena? Considere os
custos psquicos que recaem sobre os casais com filhos em que ambos trabalham. Estas pessoas sofrem
hoje em dia fortes presses de tempo. Actualmente, as pessoas trabalham mais e dedicam mais horas
ao emprego. Junte-lhes o tempo gasto em tarefas necessrias durante as horas em que no trabalham e
tm muito pouco tempo para si mesmos. Para ganharem algum tempo, os consumidores esto a
adquirir servios de convenincia e a alterar os seus hbitos de compra. Alguns contratam outros para
lhes fazerem as compras, outros confiam em catlogos ou compram atravs de sistemas informatizados.
Fazer compras to fcil como premir a tecla enter ou carregar com o rato em compra". Quando
terminam as suas compras os clientes podem desligar o computador e descansar um pouco
apreciando os prazeres do lar.
Traduzido e adaptado de Kotler,P. e Armstrong, G. Principles of Marketing, 6 Ed., Prentice-Hall,1994
Questes
a)
Considere o processo de compra tpico de quem encomenda uma refeio pelo telefone e quem
adquire um fato novo. Como que as fases do processo de compra diferem nestas duas situaes
de compra? O que que isto sugere aos gestores de marketing?
b)
Quais os principais critrios que os compradores usam ao encomendar uma refeio e ao comprar
um fato?
c)
Como que os consumidores de refeies encomendadas pelo telefone divergem nas suas aces
ps-compra? Em que que isto afecta as estratgias dos gestores de marketing?
d)
Como pode a tecnologia informtica afectar o processo de deciso de compra do ponto de vista dos
consumidores?
ESCE-IPS
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5. METODOLOGIA DOS 7 O
Descreva o mercado consumidor para pastas de executivo (briefcases) usando a metodologia dos 7 O
1. Occupants
(Quem constitui o mercado)
2. Objects
(O que compra)
3. Occasions
(Quando compra)
4. Objectives
(Porque compra)
5. Organization
(Quem participa na compra)
6. Operations
(Como compra
7. Outlets
(Onde compra)
ESCE-IPS
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V. Segmentao
1. Identifique as bases/critrios de segmentao que lhe paream apropriados para os seguintes

sectores: relgios, perfume, turismo, vesturio, iogurtes, automveis, discos e espectculos. Para cada
sector, escolha uma marca, d exemplo de um produto aplicando o(s) critrio(s) escolhido(s),
caracterize o perfil do(s) mercado(s)-alvo e identifique a estratgia de cobertura de marketing.
(Exemplo da esquematizao do exerccio)
Marca
Base de Segmentao
Critrios
Exemplo de produto
Perfil do segmento
Estratgia de Cobertura de Mkt
2. A partir dos tipos de produtos de caf existentes para consumo no lar (descafeinado, solvel, gro),
trace o perfil de cada segmento.
ESCE-IPS
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VI. Marketing Relacional
1. Com base na anlise dos sites levis.com, nikeid.com, barbie.com, smart.com, e generalmotors.com,
identifique os elementos de marketing relacional encontrados, descrevendo as suas vantagens e
dificuldades.
2. Caso MARKETING ONE TO ONE
Chegou a hora de rever as suas velhas teorias de marketing e apostar numa relao one to one com os
seus melhores clientes.
Porque que o marketing tradicional j no funciona? Esta uma das perguntas que as empresas mais
fazem actualmente. No h uma, mas vrias explicaes. Uma delas, talvez a mais importante, que as
empresas tm apostado de mais no mass marketing, descurando uma relao mais prxima com os
consumidores. As empresas tm que encontrar produtos medida do seu cliente, e no clientes para os
produtos que criam. beira do segundo milnio, o marketing relacional one to one marketing na
designao original que deve orientar as empresas.
Este foi por isso o tema central do seminrio sobre marketing financeiro que a EXAME e a Marktest
organizaram pelo sexto ano consecutivo. Nele foram analisadas experincias de empresas to diferentes
quanto a Marks & Spencer, Banco Universo, American Express, Medis e Seguro Directo. A uni-las o facto
de todas estarem a aprender a conhecer e a servir o seu cliente numa base de one to one.
A teoria do one to one marketing tem sido desenvolvida por Martha Rogers e Don Peppers (nos EUA
chamam-lhes marketing doctors). Estes especialistas tm analisado sectores de negcio to dspares
como telecomunicaes, indstria do calado, fabricantes de jeans ou televiso por cabo. O diagnstico
ao paciente acusa, na maior parte dos casos, estratgias de marketing antiquadas e desajustadas da
realidade.
O seu conselho radical: as empresas tm de criar negcios orientados para os clientes e deixar para
trs formas de organizao ineficazes, como as que se centram em produtos, circuitos de distribuio.
Contrariamente ao que se pensava at h pouco tempo, os clientes no querem uma grande variedade
de opes. Querem propostas que se ajustem s suas necessidades e desejos. A reorganizao das
empresas deve, por isso, ser feita em torno do seu activo mais valioso: o cliente. Os produtos e servios
devem ser personalizados para se adaptarem ao indivduo.
A receita, aparentemente simples dos autores de Enterprise One to One: Tools for Competing in the
Interactive Age (Currency/Doubleday, 1997) e The One to One Future: Building the Relationships One
Customer at a Time, conhece obstculos de vria ordem quando se desce prtica.
Por exemplo, como que uma empresa que distribui um catlogo para 20 milhes de clientes (falamos
do mercado americano, claro) pode conhecer cada um deles? No pode. Mas o que pode fazer estudar
ESCE-IPS
Pag.19
o seu mercado para saber quantos, destes 20 milhes de clientes, so os mais importantes para a
empresa. Por exemplo, 0,5% dos clientes podem representar 30% das vendas.
Os clientes de alto valor devem, primeiro, ser identificados, para depois, serem diferenciados. Os demais
clientes podero continuar a ser abordados segundo mtodos de marketing tradicionais, assentes
primariamente na publicidade e nas promoes.
O conhecimento dos clientes e o desenvolvimento de relaes diferenciadas caminham de brao dado
com as novas tecnologias: bases de dados, software de pesquisa, etc. O que muitas vezes acontece
que as empresas possuem os instrumentos, mas continuam a us-los em marketing de massas ou para
fazer segmentao. E a palavra de ordem deve ser personalizar e individualizar a abordagem. Elizabeth
Rech, consultora da Marketing 1 to 1 Inc., empresa constituda por Rogers e Peppers, esteve presente
no seminrio EXAME/Marktest para desvendar um pouco mais sobre esta cura.
Ser o marketing one to one mais uma moda? Dificilmente. Os tempos esto a mudar e a lgica de
mercado outra, merc da globalizao, do aumento da concorrncia e do grau de exigncia dos
consumidores. A experincia de empresas que apostam em servir o seu cliente numa base
individualizada a melhor prova que a nova idade do marketing vai alm de uma simples moda.
Vasco, Rute Sousa; Marketing one to one; Revista Exame n 116
Questo
a)
Comente o texto tendo em ateno os diferentes tipos de marketing.
ESCE-IPS
Pag.20

VII. Poltica de Produto
1. Refira exemplos de produtos que actualmente se encontrem em diferentes fases do ciclo de vida. Que
estratgias de mkt sugeria para cada um deles?
2. Caso ADIDAS
Melhorar performances dos jogadores e garantir resultados quase impensveis so apostas da Adidas.
Desde os anos 20, que a Adidas se assume como um dos principais motores de progresso nos produtos
de futebol.
Com o desenvolvimento das capacidades tcnicas dos jogadores e o aumento da competitividade, a
Adidas adaptou-se s mudanas do jogo. A linha Adidas Predator vem confirmar essa tendncia, ao
apresentar uma bola e uma bota sem precedentes.
O processo de produo da Predator Mania comea com a construo do topo da bota, a qual feita com
cerca de 50 peas individuais pr-cortadas, que, em grande parte, so da melhor pele de canguru.
Todas as peas so cosidas mo. Uma vez terminada esta tarefa, o topo da bota est preparado para a
aplicao de um complexo de borracha que constitui a essncia da filosofia da Predator.
Depois desta fase, os componentes do sistema assimtrico de atacadores so cosidos na parte superior
e as trs riscas coladas na parte vermelha, com um material muito resistente. Tudo isto constitui a parte
do antep no topo da bota.
Finalmente, a lingueta vermelha, com o logtipo Adidas (representando a tecnologia Predator desde
1996) cosida parte superior. Alm disso, as botas Predator usadas por alguns dos melhores
jogadores de futebol do mundo so personalizadas com os nomes, nmeros das camisolas ou at a
bandeira nacional.
Assim que a parte superior da bota est completa, colocada num molde construindo a forma
anatmica do interior da bota. O processo de moldagem determina a forma final. Nesta altura, pode-se
iniciar a montagem da sola.
O topo acabado e moldado depois equipado com trs elementos: o reforo anatmico do calcanhar,
para proteger o tendo de Aquiles e fornecer estabilidade adicional; e dois componentes que fazem
parte da construo da sola modular, tornando a Mania mais leve e mais flexvel que a anterior edio
da Predator.
Uma das partes da sola comporta o reforo do calcanhar, e a outra o antep. Aps fixar as solas
modulares, os restantes oito pitons de magnsio ultraleves so colocados para permitir uma maior
aderncia em superfcies macias. Depois disto, a nova Predator Mania pode ser apertada e est pronta
para fazer jogar.
Adaptado de artigo de Marketeer, Maio 2002, n 70, pg. 10
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Pag.21
Questes
b)
Classifique os produtos da Adidas tendo em conta o seu perodo de utilizao e a sua finalidade.
c)
Enuncie e caracterize os vrios nveis do produto patentes no texto.
d)
Identifique a fase do ciclo de vida em que se encontram os tnis Adidas indicando as estratgias de
Marketing a ela subjacentes.
3. Caso RATOEIRA FCIL
Numa manh de Abril, Martha House, presidente da empresa Ratoeira Fcil, entrou no seu gabinete e
sentou-se a contemplar a afirmao de Ralph Waldo Emerson que tinha emoldurada e pendurada junto
sua secretria: "Se algum conseguir fabricar uma ratoeira melhor do que o seu vizinho, o mundo inteiro
far bicha sua porta."
Talvez Emerson soubesse alguma coisa que ela no sabia, pensou. Ela tinha a melhor ratoeira a
ratoeira fcil mas o mundo no parecia assim to entusiasmado com isso.
Martha tinha acabado de regressar do National Hardware Show em Chicago. Presente no pavilho da
exposio durante longas horas a responder s mesmas perguntas centenas de vezes, tinha sido
cansativo. Contudo, esta exibio tinha-a entusiasmado. Em cada ano, os organizadores do National
Hardware Show fazem um concurso para seleccionar o melhor produto novo apresentado na exibio.
De mais de 300 produtos novos apresentados na exibio esse ano a sua ratoeira tinha ganho o primeiro
lugar. Tal notoriedade no era nova para a ratoeira fcil. Tinha aparecido na revista People e tinha sido o
assunto de inmeros artigos e debates em vrias publicaes populares e comerciais. Contudo, apesar
de toda esta ateno a procura esperada para a ratoeira no se tinha concretizado. Martha esperava que
este prmio estimulasse mais interesse no produto e mais vendas.
Um grupo de investidores que tinha obtido direitos a nvel mundial para comercializar a ratoeira
inovadora tinha constitudo a empresa Ratoeira Fcil em Janeiro. Em troca dos direitos de
comercializao, o grupo concordou pagar ao inventor e dono da patente, um fazendeiro reformado,
uma royalty por cada ratoeira vendida. O grupo tinha ento contratado Martha para actuar como
presidente e para desenvolver e gerir a empresa Ratoeira Fcil.
A ratoeira fcil, um aparelho simples mas bem concebido, fabricado por uma empresa de plsticos sob
contratao da empresa. Consiste num tubo plstico quadrado que mede cerca de 15 cm de
comprimento e 4 cm de dimetro. O tubo tem uma curvatura no meio, com um ngulo de 30, de tal
forma que quando a parte da frente do tubo fica apoiada numa superfcie plana, o outro extremo fica
elevado. O extremo elevado tem um recipiente removvel no qual o utilizador coloca o isco (queijo,
comida de co ou outro). Uma porta est suspensa sobre a entrada do tubo. A ratoeira funciona de
forma fcil e eficiente. Quando um rato cheira o isco, entra no tubo pela abertura. Ao subir para a parte
elevada onde est o isco o seu peso faz com que a parte elevada tombe. Isto levanta o extremo com a
abertura, fazendo com que a porta se feche e o rato fique preso. Pode-se deitar fora a ratoeira com o
rato vivo ou esperar que sufoque e deit-lo ento fora e voltar a usar a ratoeira.
Martha acha que a ratoeira tem muitas vantagens para o cliente quando comparada com as ratoeiras
tradicionais de mola ou os venenos. Os clientes podem us-la com segurana e facilidade sem o risco de
ficarem com os dedos trilhados ao montarem a ratoeira. No tem perigo de ferir ou envenenar crianas
ou animais domsticos. Alm disso, com a ratoeira fcil os clientes podem evitar os aspectos
desagradveis das ratoeiras de mola. Finalmente, a ratoeira pode ser usada repetidas vezes ou deitada
fora.
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Pag.22
Os estudos iniciais de Martha sugeriam que as mulheres eram o melhor mercado alvo para a ratoeira
fcil. Parecia que os homens preferiam comprar e usar a ratoeira tradicional de mola. As mulheres,
contudo, no gostam da ratoeira tradicional. frequente ficarem em casa a tomar conta dos filhos, por
isso preferem uma forma de lidar com o problema dos ratos que evite os riscos e aspectos
desagradveis dos mtodos tradicionais.
Para atingir este mercado alvo, Martha decidiu distribuir a ratoeira fcil a drogarias, supermercados e
lojas de equipamentos domsticos. Venderia a ratoeira directamente a estes retalhistas, evitando
grossistas ou outros intermedirios.
As ratoeiras eram vendidas em pacotes de 2 com um preo sugerido ao retalhista de 2,50. Embora este
preo fosse 5 a 10 vezes mais alto que as ratoeiras tradicionais mais pequenas, os clientes pareceram
inicialmente no opor muita resistncia ao preo. O custo de fbrica para a ratoeira fcil, incluindo o
frete e embalagem era de cerca de 0,30. A empresa pagava alm disso 0,07 por unidade em
royalties. Martha cobrava 0,80 por ratoeira aos retalhistas e calculava que depois dos descontos de
quantidade e outros, a ratoeira fcil teria uma margem de comercializao de 0,40 por unidade.
Para promover o produto, Martha tinha oramentado cerca de 50.000 euros para o primeiro ano.
Planeava usar cerca de 40.000 euros para cobrir custos de deslocao para visitar feiras e retalhistas.
Usaria os 10.000 euros restantes para publicidade. Porm, como at agora a ratoeira tinha gerado tanto
interesse em diversos media, ela no tinha sentido necessidade de fazer muita publicidade. No entanto,
tinha posto um anncio na revista Good Housekeeping e noutras revistas para o lar. Martha era a nica
"vendedora" da empresa, mas tencionava contratar mais vendedores em breve.
Martha tinha inicialmente previsto que as vendas da ratoeira fcil no primeiro ano atingiriam 5 milhes
de unidades. Contudo, em Abril a empresa s tinha vendido algumas centenas de milhar. Martha
interrogava-se sobre se a maioria dos produtos novos teria uma adopo to lenta ou se ela estava a
cometer algum erro. Ela tinha detectado alguns problemas embora nenhum parecesse demasiado srio.
Em primeiro lugar, no tinha havido compras repetidas. Em segundo lugar, ela notou que muitos dos
retalhistas que tinha visitado tinham ratoeiras de amostra sobre o balco como assunto de conversa ela queria que as ratoeiras fossem usadas e demonstradas. Martha perguntava a si mesma se os clientes
tambm adquiriam as ratoeiras como novidades e no como soluo para os seus problemas com ratos.
Martha sabia que o grupo de investidores considerava que a empresa Ratoeira Fcil tinha na sua ratoeira
inovadora "uma oportunidade que s aparece uma vez na vida". Ela sentia a impacincia do grupo.
Tinha oramentado cerca de 20.000 euros para custos administrativos e fixos no primeiro ano (para
alm dos custos de comercializao). Para satisfazer os investidores a empresa precisava de vender
ratoeiras suficientes para cobrir estes custos e ter um lucro razovel.
Nos primeiros meses, Martha tinha aprendido que a comercializao de um novo produto no uma
tarefa fcil. Por exemplo, um retalhista tinha feito uma grande encomenda com instrues para que
fosse entregue num dos seus armazns entre a 1 e as 3 horas da tarde de determinado dia. Como o
camio de entregas chegou tarde, o retalhista recusou-se a aceitar a encomenda e informou Martha que
s passado um ano lhe daria outra oportunidade. Martha pensou que talvez pudesse enviar ao retalhista
e a outros clientes uma cpia da famosa afirmao de Emerson.
Traduzido e adaptado por Isabel Castro e Margarida Duarte de KOTLER, P. e ARMSTRONG, G. Principles of Marketing, 6 Ed., Prentice-Hall,
1994, pp.64-65
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Pag.23
Questes
a)
Martha e os investidores da Ratoeira Fcil achavam que se tratava de uma oportunidade nica. De
que informao necessitavam para avaliar esta oportunidade? Como pensa que o grupo deveria
descrever a sua misso? Como que voc a definiria?
b)
Ter Martha identificado o melhor mercado alvo para a ratoeira? Que outros segmentos de mercado
poderiam constituir o alvo?
c)
Como que a empresa posicionou a ratoeira fcil no mercado alvo escolhido? Poderia t-la
posicionado de outra forma?
d)
Descreva o marketing mix da ratoeira fcil. Critique-o.
e)
Quem so os concorrentes da ratoeira fcil?
4. Caso PROTECO LATERAL
Ol Steven!
Steven Harris levantou os olhos para ver Todd Smith a atravessar o parque automvel dos estudantes
da Universidade da Carolina do Sul.
Ol Todd! respondeu Steven enquanto fechava a porta do carro.
Vais Secretaria buscar o teu horrio?" perguntou Todd enquanto se aproximava do carro.
Sim, tenho de o ir buscar. Embora sejamos finalistas, no estou muito entusiasmado com o recomeo
das aulas. Tive um Vero formidvel!
Uau! este o teu carro? perguntou Todd admirando o carro do amigo.
, e por isso te digo que o meu Vero foi to bom. Este foi o 3 ano em que trabalhei na estao de
servio do meu irmo em Myrtle Beach. No s esteve um tempo ptimo, como com o dinheiro que
ganhei nestes 3 anos pude comprar este carro.
Estou espantado! Mas reparei que estacionaste longe dos outros carros.
verdade. Com o meu carro velho no me fazia muita diferena, mas agora no quero que pessoas
descuidadas amolguem os lados do meu carro novo. Acontecia frequentemente com o outro carro
amolgarem-no de lado, especialmente nestes parques de estacionamento para estudantes, com to
pouco espao.
Compreendo-te, respondeu Todd.
Ontem, quando aqui cheguei, estacionei junto s residncias para estudantes e fui buscar a chave do
meu quarto. De propsito, para proteger o meu carro estacionei na diagonal a ocupar 2 lugares. Apenas
estive na recepo alguns minutos mas, quando sa, o polcia j estava a passar-me uma multa de 5
contos! E, no a quis rasgar!
Que maneira de comear o ano!
Sabes, acrescentou Todd, devia haver uma lei a punir as batidas nas portas dos carros das outras
pessoas. Ou algum devia inventar uma forma de proteger as portas dos carros. Essas tiras de borracha
que os fabricantes colocam parecem nunca estar no lugar certo.
Concordo plenamente contigo, respondeu Steven, ou, talvez os carros devessem ter um mecanismo
que retribusse, automaticamente, a amolgadela ao outro carro. Talvez isso tornasse as pessoas mais
cuidadosas!
Steven e Todd riram-se ao imaginarem tal mecanismo e, comearam a ter ideias radicais para resolver o
problema, enquanto se dirigiam para a Secretaria. Nos dias seguintes, Steven continuou a pensar no
problema de evitar estragos nas partes laterais dos carros estacionados. Tinha sido sempre um
ESCE-IPS
Pag.24
pensador, e tinha desenvolvido capacidades para a mecnica. Com as perspectivas de emprego para
recm-licenciados um pouco em baixa, uma aventura empresarial comeava a ser atraente.
Nas suas aulas de Marketing, Steven tinha aprendido como as empresas desenvolvem novos produtos e,
neste semestre, esperava aprender como iniciar um negcio na sua cadeira de Gesto de Pequenas e
Medias Empresas. De posse destes dados e com a sua habilidade, talvez pudesse desenvolver e
comercializar um produto para o mercado automvel.
Steven lembrava-se de um dos seus professores ter discutido o sucesso das pessoas que lanaram os
cartes protectores do sol para colocar no interior do vidro da frente dos carros, para evitar o seu
aquecimento. Os inventores deste produto tinham sido muito bem sucedidos pois ele era eficaz. Alm
disso, como era possvel imprimir nesses cartes, as empresas podiam us-los como forma de
promoo. Steven acreditava que, se pudesse desenhar uma proteco lateral para os carros que
tambm tivesse uma funo publicitria, poderia igualmente ser bem sucedido.
PRODUTO
Ao procurar ideias novas e prticas para conceitos de produto, Steven mencionou o seu projecto a um
amigo que tinha terminado, recentemente, o curso de engenharia mecnica. O engenheiro sugeriu um
painel, talvez de borracha, que aderisse parte de fora do carro. O painel teria que ser leve, resistente
aos impactos e prova de gua. Steven comprou um painel de borracha e comeou a experiment-lo.
Contudo, depois de passar muitas horas com este prottipo, descobriu que um pedao de borracha
suficientemente grande para proteger as portas, seria muito caro e pesaria mais de 25 kg.
Finalmente, depois de falar com numerosos fornecedores de materiais flexveis e visitar vrias
exposies, Steven encontrou uma espuma que lhe pareceu promissora. Fabricada por uma empresa
local, a MiniCell200 (M200) era leve, resistente ao impacto e relativamente fina (1,2 cm). O condutor
poderia enrol-la para a guardar. A M200 tambm tinha algumas desvantagens: era cara, no podia
estar exposta ao calor do sol e rasgava-se facilmente.
Steven achava que podia resolver estes problemas se encontrasse uma cobertura adequada para essa
espuma. Experimentou com um tecido que resistia ao calor, no se rasgava e existia em vrias cores.
Porm, no se prestava facilmente para ser impresso, um atributo que Steven considerava
imprescindvel para o sucesso do projecto. Steven discutiu este problema com o fabricante. Algumas
semanas mais tarde, o fabricante tinha arranjado uma forma de tratar o material para que pudesse ser
impresso. O material custava 0,60/m2.
Tendo resolvido este problema, Steven comeou a experimentar mtodos de prender o painel ao carro.
Ele sabia que a facilidade de utilizao seria um factor crtico para o sucesso do seu produto, como tinha
sido para os painis de proteco dos pra-brisas. Steven decidiu, finalmente, usar manes que podiam
facilmente ser presos espuma, tornando o produto fcil de utilizar. Tambm era importante que os
manes custassem apenas 0,60 por cada metro.
Entretanto Steven passou uma tarde inteira a escolher um nome para o produto. Avaliou vrios nomes
como "Proteco Lateral", "Anti-Amolgadela" e "Amigo-da-Porta". Por puro instinto, escolheu "Proteco
Lateral".
Steven tinha agora um nome, mas percebeu que ainda no tinha um produto completo. Se usasse s os
manes para prender o produto na porta, o que que evitaria que algum o roubasse? Depois de
experimentar vrias ideias anti-roubo, Steven optou por um cabo que ligou o painel de proteco s
portas. Depois de adaptar a proteco lateral porta, o utilizador atiraria com a outra extremidade do
cabo para dentro do carro e depois fechava a porta. Quem tentasse roubar o painel, rasg-lo-ia
tomando-o intil. O cabo custava 0,25 por metro e ele precisava de 1 metro para cada painel.
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Pag.25
Steven acreditava agora que tinha desenvolvido o produto perfeito. Absorvia o impacto das portas dos
outros carros, resistia ao roubo e gua, guardava-se facilmente na mala do carro, ou no assento de
trs e, podia ser impresso. A proteco lateral ultrapassava, ligeiramente, a porta num carro de 2
portas e cobria ambas as portas num carro de 4 portas.
Seguidamente, Steven dirigiu a sua ateno para a produo do novo produto. Sabia que no tinha
tempo, aptido e dinheiro para produzir ele mesmo o produto, mas estava preocupado, pois se
entregasse a produo a um fabricante, este poderia levar muito dinheiro. Por isso, procurou
organizaes que pudessem montar o produto por menos dinheiro. Finalmente, encontrou uma
organizao que fazia tudo o que era necessrio para montar e imprimir um conjunto de 2 painis por
cerca de 2,50 a 3,00. S posteriormente Steven considerou o preo. Lembrou-se que o seu professor
de Marketing tinha referido nas aulas que preo = custo + %. Fez ento o clculo dos custos que
constam do Quadro 1, e chegou a um custo total de 11,50 para cada par de painis. Steven usou uma
percentagem de 100% sobre o custo (e um pouco de psicologia) para chegar a um preo recomendado
de 24,98 por par. Agora que tinha concebido o produto, atribudo um nome e escolhido um preo,
Steven considerou o mercado em que queria entrar.
Proteco Lateral: Custos / Preos de custo por painel
Painel ------------------------------------------------------2,40
Cobertura de tecido (120/m2 ) ------------------------- 0,90
Magnetos --------------------------------------------------0,60
Cabo -------------------------------------------------------0,25
Vrios (impresso, embalagem) ------------------------ 0,35
Montagem ------------------------------------------------ 1,25
Total 5,75
Custo por par ------------------------------------------- 11,50
*Preo a retalho por par ------------------------------- 24,98
* 100% de margem sobre custo
0 MERCADO
Steven sabia que devia estudar o mercado potencial, mas achava que tinha pouca informao para
chegar a uma previso razovel das vendas potenciais do seu produto. No entanto, usando informao
secundria, soube que havia cerca de 123 milhes de carros a circularem nos E.U.A. e que, quase 80%
desses carros tinham pelo menos 3 anos; 50% tinham pelo menos 6 anos. Por no haver no mercado
produtos semelhantes ao seu, Steven no tinha a certeza de qual a percentagem dos donos de
automveis iria adquirir o seu produto. Os cartes para os pra-brisas pareciam ser o nico padro de
comparao, mas havia uma grande diferena no custo: esses cartes custavam entre 1,10 e 5,00,
enquanto as proteces laterais custavam quase 25,00. Muitas empresas ofereciam cartes como
publicidade, mas poucas o fariam com as proteces laterais.
Mesmo assim, Steven acreditava que a "Proteco Lateral" se dirigia a um amplo mercado e, com uma
boa abordagem de marketing seria um sucesso. Ele sabia que, no ano anterior, as vendas de carros
novos nos E.U.A. tinham atingido quase os 10 milhes de carros. Poucos compradores de carros novos
adquiriram sistemas de proteco exterior do carro, embora tenham comprado rdios caros, ar
condicionado e outros extras. Steven achava que algum que gastava 12.500 euros ou mais num carro,
pagaria um preo razovel para o proteger. Isto ajudava a explicar o sucesso dos cartes de proteco
dos pra-brisas. Inicialmente, as vendas tinham sido escassas para os cartes iniciais simples, sem nada
impresso. Mas, quando os criadores lhes puseram desenhos e frases de publicidade impressas, as
vendas dos cartes aumentaram. Em 1988 ultrapassaram 1745 mil euros. Steven sonhava com os
ESCE-IPS
Pag.26
mesmos resultados espectaculares para as vendas do seu produto. Se pudesse atingir 5% dos
compradores de carros novos, venderia quase meio milho de pares de painis. E, atingir apenas 5%
dos automobilistas geraria vendas de mais de 6 milhes de pares de painis. Com tamanho potencial em
mente, Steven comeou a pensar nos detalhes da introduo da "Proteco Lateral" no mercado.
A ABORDAGEM DE MARKETING
Cauteloso, Steven consultou um Notrio local que o informou que teria de pesquisar as patentes j
registadas, antes de tentar registar a sua. A pesquisa custaria 80 contos e o processo de registo da
patente de 1000 a 1745 euros.
Com falta de dinheiro, Steven procurou uma alternativa mais barata. Descobriu que, qualquer pessoa
podia conduzir uma pesquisa de patentes nos ficheiros existentes. Tudo o que tinha que fazer era ir ao
servio respectivo e fazer uma pesquisa no computador, para ver se existiam algumas patentes
semelhantes. Steven tambm soube que levava cerca de 2 anos para o registo de patentes aprovar um
requerimento. Durante esse tempo, um concorrente podia copiar e vender o produto. Embora os
inventores pudessem processar o concorrente depois da patente ter sido aprovada, muitos inventores
tinham recursos insuficientes para pr a questo em Tribunal. No entanto, Steven decidiu requerer ele
mesmo o registo da patente.
Considerou ento trs possibilidades diferentes de distribuio do produto. Em primeiro lugar, Steven
pensou que podia interessar uma cadeia nacional de retalhistas como a Sears ou a Kmart para vender o
produto ambas tm grandes departamentos de acessrios de automveis. Ou poderia recorrer a
empresas de venda por catlogo, que vendiam a pessoas que tinham posses para comprar o seu
produto. As empresas de venda por catlogo tinham custos fixos menores e, por isso, menores
margens. Finalmente, Steven considerou a hiptese de vender directamente a grandes empresas, que
podiam oferecer o produto como base para publicidade ou promoo. Se os proprietrios dos carros
aceitassem a "Proteco Lateral" to bem como tinham aceite os cartes de proteco interior dos prabrisas, essas empresas teriam um grande mercado. Alem disso, por causa das suas associaes com
corridas de automveis, essas empresas podiam ter um forte interesse no produto. Steven interrogavase sobre qual desses tipos de distribuio seria melhor, ou se devia considerar outros.
Traduzido e adaptado de Kotler,P. e Armstrong, G. Principles of Marketing, 6 Ed., Prentice-Hall,1994 pp. 27-29 por lsabel M. de Castro e
Graziela V. da Silva ESCE, 1998
Questes
a)
Que necessidade do consumidor satisfaz a "Proteco Lateral"?
b)
Que filosofia de Gesto de Marketing segue Steven?
c)
Se, como o texto indica, um mercado o conjunto dos compradores actuais e potenciais de um
produto, que mercado que Steven pretende servir com o seu produto?
d)
Imagine-se na posio de Steven. Como procederia para analisar o mercado potencial e definir uma
estratgia de marketing?
e)
Apresente de forma sucinta um plano de marketing para a introduo da "Proteco Lateral".
ESCE-IPS
Pag.27
5. Caso UMA VIDA LONGA PARA BINGLE
Quando Margaret andava na 2 classe recebeu uma pequenina bola de plo preta e branca - um
cachorrinho - a que chamou Bingle. Todos os dias ao chegar da escola brincava com o Bingle, escovavalhe o pelo, atava-lhe laos ao pescoo e levava-o a passear. Quando a Margaret recebeu a sua primeira
mquina fotogrfica os pais fartaram-se de gastar dinheiro na revelao de fotografias de Bingle. Toda a
sua vida Bingle teve os cuidados necessrios do veterinrio. Fazia consultas peridicas e tomava as
vacinas (que detestava) a tempo e horas. Quando fez 6 anos o veterinrio descobriu que tinha pedras
nos rins e tirou-lhas por meio de uma cirurgia. Quando fez 10 anos um dos discos da sua coluna
vertebral degenerou e tinha por vezes de tomar injeces para aliviar as dores. Aos 12 anos apareceulhe um cancro que exigia tratamento bastante dispendioso. Bingle teve sorte que os pais da Margaret
pudessem pagar pelos seus cuidados de sade. Consequentemente Bingle viveu 13 longos e felizes
anos.
Contudo, muitos donos de animais de estimao no tm posses para os cuidados do veterinrio. Uma
visita regular ao veterinrio pode custar 30 a 60 euros. Se houver qualquer problema, os custos de
tratamento e hospitalizao podem ser muito elevados. Por exemplo, retirar um tumor cerebral custa
cerca de 3.400 euros com tratamentos e cirurgia. Os acidentes podem tambm ser caros. Considere-se
o tratamento de um co que engoliu uma r viva. O co e a r (ainda viva) ficaram ptimos, mas o dono
teve que "engolir" uma conta de 900 euros pela operao.
Por causa dos custos elevados de cuidados de sade, muitos bichos de estimao adorados pelos donos
acabam vtimas de eutansia. Sabendo que tratamentos como TACs, ecografias e radiaes,
quimioterapia e testes laboratoriais sofisticados existem para prolongar e facilitar a vida dos animais de
estimao s aumenta o desgosto dos donos pela sua perda. Algumas companhias de seguros tm
tradicionalmente feito seguros para animais de rendimento como cavalos de corridas ou gado de prmio.
Porm s recentemente perceberam o potencial de fazerem seguros de sade para animais domsticos.
O mercado imenso - quase 110 milhes de animais domsticos (mais de 52 milhes de ces e 55
milhes de gatos). A maior parte no tm cobertura de cuidados mdicos e sade, excepto quando os
donos tm possibilidades financeiras. Alm disso os membros deste mercado potencial tm uma boa
classificao em termos de risco - no fumam, no bebem, nem conduzem. Enquanto muitos so
animais de estimao de crianas, outros so a principal fonte de companhia, proteco e alegria para
pessoas sozinhas ou idosas. Estes donos tm uma necessidade essencial em proporcionar cuidados de
sade aos seus companheiros peludos.
Embora algumas companhias de seguros como a Veterinary Pet Insurance de Anaheim, Califrnia
tenham oferecido cobertura a animais domsticos, h alguns anos este seguro era uma raridade. Mas
isto parece estar a mudar. Uma das maiores companhias de seguros, a Fireman's Fund entrou agora
neste mercado com o Medipet. O Medipet-Plano A com um prmio anual de 80 euros e franquia de 40
euros paga 70% das contas de sade dos animais de estimao at 850 euros. O Medipet-Plano B com
um prmio anual de 35 euros e uma franquia de 200 euros paga 70% at 2.000 euros. De que forma
que estes planos beneficiam os donos? Para tratamentos com um custo de 900 euros, os donos
gastariam 250 euros com o Medipet-Plano A e 400 euros com o Plano B. Em 1992 o Medipet estava
disponvel para animais de estimao de 10 e mais anos de idade em todos os Estados excepto o de
Tennessee. O Veterinary Pet Insurance estava disponvel em 34 Estados.
Para lanar o Medipet a Fireman's Fund usou uma srie de campanhas pelo correio dirigidas a 600.000
lares. Atingiu mais 20 milhes de espectadores com anncios de meia hora em TV por satlite. A
ESCE-IPS
Pag.28
Veterinary Pet Insurance tambm aumentou os seus esforos de venda com resultados extraordinrios.
As suas vendas aumentaram para 90.000 contratos de seguro em 1991 - um aumento de 20%.
Muitos especialistas pensam que o futuro parece risonho para as vendas de seguros para animais
domsticos. Outros no tm tanta certeza. Crticos como Robert Hunter da National Insurance Consumer
Organization e o economista Orin Kramer de Princeton pensam que a cobertura dos seguros ir
encorajar uma espiral crescente de custos mais altos. Segundo eles, a cobertura dos seguros ir levar os
donos a concordar com tratamentos mais caros que de outra forma no aceitariam. O resultado ser
que os custos com os cuidados de sade dos animais aumentaro e o mesmo ir acontecer aos prmios
de seguros. Os veterinrios iro ganhar mais e mais jovens querero frequentar a escola de medicina
veterinria. Mesmo que as suas previses sejam verdadeiras, os donos dos animais domsticos podero
no ter alternativa. Perguntem a Margaret. Ela no hesitar em dizer-lhes que o bem estar do Bingle
valeu tudo o que custou.
Traduzido e adaptado de Kotler,P. e Armstrong, G. Principles of Marketing, 6 Ed., Prentice-Hall,1994
Questes
a)
Descreva as caractersticas do produto "seguro de sade de animais domsticos" a vrios nveis.
b)
Que tipo de bem de consumo o seguro de animais domsticos? Estar a alterar-se? Justifique.
c)
Que aspectos de qualidade de produto, embalagem e rotulagem rodeiam o seguro de animais

domsticos? Como se iro alterar medida que mais companhias de seguros ofeream este tipo de
seguro?
d)
Que estratgia de marca usou a Firemans Fund?
ESCE-IPS
Pag.29

VIII. Poltica de Preo
1. Complete os seguintes quadros, apontando reaces possveis dos consumidores s diversas

situaes de subida/descida de preo. Para cada situao identifique tambm um exemplo de um
produto ou servio em que o caso se aplique.
REACES POSSVEIS DOS CONSUMIDORES SUBIDA DO PREO

Contexto da subida do preo
Reaces Previsveis
Produto / Servio
O produto tem muita procura
O produto tem grande valor e no era

rentvel ao preo anterior
A empresa aproveitou-se da situao e fixou
o preo no mximo que o mercado poderia
tolerar
O preo do produto vai continuar a aumentar
O aumento excessivo em relao

utilidade ou aos produtos concorrentes
REACES POSSVEIS DOS CONSUMIDORES DESCIDA DO PREO

Contexto da descida do preo
Reaces Previsveis
Produto / Servio
O produto vai ser em breve substitudo por

um modelo mais moderno
O produto tem defeitos e no se vende bem

A empresa tem dificuldades financeiras e
provavelmente no est em condies de
garantir a assistncia ps-venda
A qualidade baixou
O preo vai continuar a baixar
A baixa temporria
A reduo de preo tornou o produto mais

competitivo
ESCE-IPS
Pag.30
2. Caso At onde vai baixar o ADSL?
Desde o lanamento das novas ofertas de ADSL por parte da Oni e do Grupo PT a 7 de Julho deste ano,
os preos dos pacotes da Oni j desceram para quase metade, j que o valor inicial a que chegaram ao
mercado foi de 99 euros.
Em Outubro, configurou-se uma reduo de preos por parte do SapoADSL.pt para 74,99 euros no
pacote de ADSL e oferta da primeira mensalidade. Esta medida foi acompanhada uma semana depois,
pela Oni, que reduzia igualmente o preo do seu pacote, assim como pelo CIix, que se fixou nos 79
Euros. O equilbrio ento criado entre os trs principais concorrentes na rea de oferta de acesso
Internet por ADSL a clientes residenciais voltou a alterar-se com a nova reduo da 0niNet.
A resposta do Grupo PT quanto a uma eventual reduo de preos foi evasiva " objectivo da PTM.com
oferecer ao mercado preos muito competitivos. No entanto, achamos que a concorrncia deve fazer-se
tambm atravs de outros componentes fundamentais para o cliente, como seja a segmentao da
oferta, a qualidade de servio e a qualidade do atendimento".
Quer a Oni quer o Clix esto dependentes de uma oferta grossista do outro concorrente [a PT], existe
ainda um trabalho muito grande a fazer a nvel de regulao "para que este mercado funcione sobre
regras de concorrncia leal".
A Oni e o Grupo PT digladiam-se em guerras de preo, desgastando "ainda mais o pouco valor que
existe neste mercado".
Quanto ao que os operadores esto a perder com a reduo dos preos dos modems, todos afirmam que
os modelos de negcio so sustentveis e que, ao comprarem grandes volumes de equipamentos,
consegue preos mais competitivos.
Mas baixar os preos da mensalidade e da activao do servio outra questo diferente: afinal os
esforos de reduo do preo dos "kits" - que impem uma fidelizao dos utilizadores durante pelo
menos um ano respectiva rede - servem para criar a maior base de clientes possvel, a fim de mais
tarde "rendibilizar" esses esforos atravs dos pagamentos mensais.
As mensalidades so, no Grupo PT e Oni de 34,99 euros e 34,9 euros, respectivamente, enquanto o CIix
opta por subir mais um pouco a fasquia para os 36,9 euros. Para a activao do servio, o valor cobrado
por todos os operador de 50 euros para linhas analgicas. A 0niNet tem ainda uma segunda oferta,
diferenciada, em que a mensalidade de apenas 26,5 euros mas em que todo o trfego taxado logo a
partir do primeiro megabyte, o que a torna pouco interessante para quem faa muito uso da Internet.
Adaptado do artigo At onde vai baixar o ADSL?, jornal Pblico, 25 Novembro 2002
Questes
a)
Determine quais tero sido os factores que influenciaram a definio da estratgia /poltica de preo
destas 3 empresas.
b)
Tendo em conta os valores apresentados pelas empresas, qual ter sido a tcnica de determinao
do preo? Justifique.
ESCE-IPS
Pag.31

IX. Poltica de Distribuio
1. As vendas de uma loja dependem do nmero de clientes, da compra mdia e da frequncia de visita.
Indique 2 exemplos de aces que possam influenciar cada uma destas variveis.
2. Uma empresa produtora que utiliza uma poltica de distribuio tradicional com grossistas e
retalhistas decide repensar essa poltica recorrendo a prestadores de servios. Como que a empresa
deve ponderar entre estas duas hipteses?
3. Identifique e esquematize o circuito de distribuio para produtos Tupperware, televisores Sony e

Cafs Delta, identificando tambm as suas principais vantagens e desvantagens. Identifique ainda outros
domnios em que esses circuitos de distribuio se possam demonstrar eficazes.
Tupperware
Televisores Sony
Cafs Delta
Circuito de distribuio
Esquematizao do circuito
Vantagens
Desvantagens
Outros domnios de utilizao
4. O mercado das cervejas tem dois grandes segmentos estratgicos: o mercado do lar (para consumo
em casa) e o mercado da restaurao (canal HORECA hotis, cafs, restaurantes e bares). No mercado
do lar a distribuio feita atravs de cadeias retalhistas (hipermercados, supermercados e comrcio
tradicional), que possuem diversos armazns espalhados pelo pas e, a partir da, fazem as
entregas/vendas. No mercado da restaurao, grande parte das marcas celebra contratos de
exclusividade com os clientes, e a distribuio realizada por agentes ou atravs da venda directa do
fabricante.
a)
Esquematize cada um dos circuitos de distribuio
b)
Que formas de animao do canal utilizaria para cada um dos segmentos?
ESCE-IPS
Pag.32
5. Caso ZARA
Perguntem a qualquer mulher urbana europeia com menos de 30 anos e existem fortes possibilidades de
ser cliente da ZARA, cuja oferta de vesturio de moda, a preos acessveis, tem atrado fiis seguidores.
A ZARA tambm comercializa vesturio masculino, mais uma vez, direccionado a um mercado jovem e
com estilo.
Em cinco anos (1997-2002), a ZARA passou de 179 lojas, na sua maioria em Espanha, para 450 lojas
em 29 pases, incluindo os Estados Unidos da Amrica e o Canad, seguindo uma estratgia de
marketing slida, ainda que pouco usual, na qual a logstica desempenha um papel importante. A
logstica desempenha, ainda, um papel significativo nos planos de crescimento da ZARA, particularmente
notvel na sua expanso para o mercado norte-americano.
ESTRATGIA DE MARKETING DA ZARA
A estratgia de marketing da ZARA baseia-se na variedade do produto, rapidez de chegada ao mercado
e localizao das lojas. ainda notvel por aquilo que exclui. A ZARA no publicita no sentido
tradicional. Se pretende saber o que est actualmente disponvel numa loja ZARA tem duas opes: ir ao
stio na Internet ou ir a uma loja. Num ano, a ZARA coloca 10.000 artigos diferentes nas prateleiras.
Consegue colocar um novo modelo, desde a sua concepo at prateleira da loja, em 10-14 dias,
numa Indstria em que a norma so NOVE MESES !!! Nos mercados europeus, as lojas da ZARA esto
localizadas prximo umas das outras. Em Madrid, podemos encontrar uma loja em cada esquina.
A loja da ZARA em Toronto (E.U.A), fica localizada a norte do centro da baixa, numa zona comercial de
elevada densidade, com centros comerciais, lojas isoladas e edifcios de escritrios gigantescos. O
potencial de intensidade da concorrncia evidente.
Estes edifcios de escritrios esto repletos de pessoas que queremos como clientes. Queremos que
venham comprar hora do almoo ou depois do trabalho. Queremos v-los frequentemente, por isso
temos de mudar aquilo que temos nas prateleiras., diz o gerente da loja de Toronto. Eles podero
comprar em muitas outras lojas, por isso temos de fazer com que valha a pena aqui virem. Isto
tambm ajuda a explicar porque que a empresa no publicita. Se um cliente da ZARA quer saber
aquilo que a ZARA tem, ele ou ela, ter de ir loja. O stock muda frequentemente, com a maior parte
dos artigos a permanecerem expostos apenas um ms, de modo a que o cliente possa encontrar, com
frequncia, algo novo e apelativo. Do mesmo modo, se nesta visita o cliente no encontra nada para
comprar, o cliente regular sabe que amanh ou na prxima semana algum dia, cedo estaro novos
produtos nas prateleiras da ZARA. Isso faz com que uma nova visita valha a pena.
A ZARA depende fortemente dos funcionrios da loja para obter informao do mercado. Qualquer
comentrio de um cliente relativamente a um artigo pode ser reportado a Espanha, onde os gestores
decidem se devero, ou no, produzir o artigo sugerido. Se o decidirem fazer, conseguem coloc-lo na
prateleira da loja de Toronto, em duas semanas ou menos, em parte, porque fazem a sua expedio por
via area. A expedio por via martima iria acrescentar, pelo menos, 10 dias ao tempo que demoraria a
colocar o artigo frente do cliente, minando a estratgia de rapidez de chegada ao mercado e de
variedade do produto.
ESCE-IPS
Pag.33
O PAPEL DA LOGSTICA
Colocar a enorme variedade de produtos nas prateleiras de Toronto e de outras lojas norte-americanas
implica uma estratgia logstica pouco habitual, ainda que no nica, na Indstria de Confeco. A ZARA
faz a expedio expresso dos seus produtos, por via area, a partir do seu nico centro de distribuio
localizado em Espanha, habitualmente, em pequenas quantidades. Em 1970, The Limited utilizou uma
estratgia similar para suportar o teste de marketing, enviando pequenas quantidades de novos
modelos, por via area expresso, da sia para as lojas nos Estados Unidos. Porm, na estratgia da
ZARA, a rapidez da expedio constitui uma parte integrante da estratgia central, e no apenas testes
de marketing. A expedio frequente da ZARA possibilita a reduo do inventrio, ao mesmo tempo que
serve um mercado multinacional a partir de um nico centro de distribuio em Espanha.
Recebemos entregas s teras e sbados, o que significa que temos artigos diferentes na loja, pelo
menos, duas vezes por semana. Enquanto que cada carregamento repe os artigos que esto a vender
bem, cada um deles inclui, tambm, novos artigos. por isso que os nossos clientes nos visitam
frequentemente afirma o gestor de loja de Toronto Podemos receber dez, de um artigo, e cinco, de
outro. Estamos a testar constantemente.
A densidade da localizao das lojas da ZARA, na Europa, ajuda obteno de eficincias logsticas.
Conseguem preencher a capacidade dos camies para entregas frequentes em mercados que ficam
prximo da produo e expedir maiores quantidades, por via area, para lojas mais distantes. Do lado
da oferta, a ZARA consegue manter os custos de transporte baixos,
uma vez que a maior parte da
produo est localizada em Espanha. Isto contrasta fortemente com a maioria dos grandes produtores
de confeces, baseados em baixos custos de produo na sia ou na Amrica do Sul, mas que pagam
custos de inventrio mais elevados e deslocam os produtos para o mercado mais lentamente.
A estratgia de expedio area expresso permite ZARA manter uma presena multinacional com,
apenas, um centro de distribuio, trocando custos de transporte elevados por custos de armazenagem
e de gesto de inventrio mais baixos. Se adicionarmos a isto a ideia de que o transporte rpido suporta
a estratgia de inovao do produto, a qual constitui o corao do marketing da ZARA, a importncia da
logstica na estratgia de marketing da ZARA clara.
OS RESULTADOS E O FUTURO
A empresa-me da ZARA, a INDITEX, atingiu os 2,7 mil milhes de US$, de receitas, em 2001,
tornando-a no produtor de confeces com o mais rpido crescimento do Mundo. A ZARA, a diviso da
Inditex com mais rpido crescimento, tem uma rotao de inventrio que o dobro da dos seus
principais concorrentes, com um rcio de inventrio para vendas de 7% comparado com uma mdia da
Indstria de 14%. A rendibilidade das operaes na Europa (15%) 50% mais elevada do que a dos
principais concorrentes. A ZARA produz 80% do seu vesturio na Europa e os restantes 20% no Mxico.
A ZARA parece estar idealmente posicionada para penetrar no mercado norte-americano. Com alguma
produo j no Mxico, poder, facilmente, abrir um segundo centro de distribuio dirigido
directamente ao mercado dos E.U., tornando largamente disponveis os seus modelos orientados para os
jovens, no mercado mais lucrativo do Mundo.
ESCE-IPS
Pag.34
Questes
a)
No caso da ZARA, como que a distribuio contribui para a satisfao do Cliente?
b)
Qual o papel na logstica no suporte da estratgia de marketing?
c)
Como que as funes logsticas se afectam entre si e como que as actividades logsticas afectam
as outras funes do marketing?
Adaptado e traduzido por Lus, Cristina Alves 2004, de ZARA: Cool clothes Now, not later, CLM
Toolbox, Logistics in Marketing, 2002.
ESCE-IPS
Pag.35

X. Poltica de Comunicao
1. Spots publicitrios
2. Desenvolva uma possvel estratgia de comunicao para um produto sua escolha, definindo:
a)
Produto
b)
Objectivos de comunicao
c)
Alvo(s) de comunicao
d)
Mix de comunicao a utilizar
e)
Aces de comunicao a desenvolver no mbito de cada ferramenta escolhida, referindo os

objectivos especficos da aco, o alvo de comunicao especfico da aco e a descrio da aco.
3. Analise as peas de comunicao grfica apresentadas e identifique:

a)
Objectivos de comunicao
b)
Alvo(s) de comunicao
c)
Ferramenta de comunicao utilizada
d)
Vantagens na utilizao de cada ferramenta de comunicao identificada
ESCE-IPS
Pag.36

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2003/2004

Princpios de Marketing Exerccios

Princpios de Marketing Exerccios

4. Comente a seguinte situao.

5. Caso SWATCH vs ATARI

6. Caso Mc DONALDS versus BODYSHOP

As embalagens dos hambrgueres no foram o nico elemento do comportamento da Mc Donald's que

Princpios de Marketing Exerccios

1. Caso O RELATRIO DE POPCORN: TENDNCIAS PARA O INCIO DO NOVO MILNIO

Faith Popcorn consultora de marketing nas maiores empresas norte-americanas. Fundou a

Princpios de Marketing Exerccios

1. Proceda a um diagnstico de anlise da concorrncia e de tendncias do mercado, baseado na

Sumos de fruta SANTAL

Canais de TV em Portugal - SIC

Sites da Internet Amazon.com

Centros comerciais Vasco da Gama

Princpios de Marketing Exerccios

1. Analise e caracterize objectiva e sinteticamente o processo de deciso e compra dos seguintes

4. Caso COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

So 6h e 15min da tarde e Charlotte Walker, uma me de famlia e profissional, j conduz h 1 hora na

Gestores de marketing criativos, precisam-se! Em anos recentes um conjunto de organizaes apareceu

Princpios de Marketing Exerccios

1. Identifique as bases/critrios de segmentao que lhe paream apropriados para os seguintes

Princpios de Marketing Exerccios

2. Caso MARKETING ONE TO ONE

Vasco, Rute Sousa; Marketing one to one; Revista Exame n 116

Comente o texto tendo em ateno os diferentes tipos de marketing.

Princpios de Marketing Exerccios

Enuncie e caracterize os vrios nveis do produto patentes no texto.

3. Caso RATOEIRA FCIL

Descreva o marketing mix da ratoeira fcil. Critique-o.

Quem so os concorrentes da ratoeira fcil?

4. Caso PROTECO LATERAL

Que necessidade do consumidor satisfaz a "Proteco Lateral"?

Que filosofia de Gesto de Marketing segue Steven?

Apresente de forma sucinta um plano de marketing para a introduo da "Proteco Lateral".

5. Caso UMA VIDA LONGA PARA BINGLE

Descreva as caractersticas do produto "seguro de sade de animais domsticos" a vrios nveis.

Que aspectos de qualidade de produto, embalagem e rotulagem rodeiam o seguro de animais

Que estratgia de marca usou a Firemans Fund?

Princpios de Marketing Exerccios

1. Complete os seguintes quadros, apontando reaces possveis dos consumidores s diversas

REACES POSSVEIS DOS CONSUMIDORES SUBIDA DO PREO

O produto tem muita procura

O produto tem grande valor e no era

O aumento excessivo em relao

REACES POSSVEIS DOS CONSUMIDORES DESCIDA DO PREO

O produto vai ser em breve substitudo por

O produto tem defeitos e no se vende bem

O preo vai continuar a baixar

A reduo de preo tornou o produto mais

2. Caso At onde vai baixar o ADSL?

Princpios de Marketing Exerccios

3. Identifique e esquematize o circuito de distribuio para produtos Tupperware, televisores Sony e

Outros domnios de utilizao

Esquematize cada um dos circuitos de distribuio

Que formas de animao do canal utilizaria para cada um dos segmentos?

uma vez que a maior parte da

No caso da ZARA, como que a distribuio contribui para a satisfao do Cliente?

Qual o papel na logstica no suporte da estratgia de marketing?

Princpios de Marketing Exerccios

Mix de comunicao a utilizar

Aces de comunicao a desenvolver no mbito de cada ferramenta escolhida, referindo os