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3 - Lideranca - Confianca - e - Desempenho - Organizacional - Percebido PDF
3 - Lideranca - Confianca - e - Desempenho - Organizacional - Percebido PDF
Universidade de Coimbra
Orientador:
Professor Doutor Albino P. Lopes, Professor Associado com Agregao do
ISCSP/UTL
Coimbra
2010
AGRADECIMENTOS
Uma das razes pela qual sempre quis escrever um livro, foi para poder manifestar os
meus agradecimentos, o que portanto at neste ponto, esta tese se revela uma vitria pessoal.
Comeo por agradecer ao meu orientador, o Sr. Professor Doutor Albino Lopes, a
disponibilidade que sempre demonstrou para de forma clara me ajudar a ultrapassar os vrios
pontos de bloqueio com que me deparei ao longo desta investigao, bem como as
ferramentas que me cedeu. Sem o seu apoio este trabalho no teria sido possvel.
s empresas que se disponibilizaram a participar neste estudo, permitindo a aplicao
desta dissertao a casos reais.
minha me agradeo tudo. A ordem, o rigor e em boa verdade a maioria das boas
qualidades que possuo, devo-as ao seu esforo na minha educao, ao seu exemplo que
sempre foi uma referncia e sua pacincia e amor que lhe permitem saber lidar da melhor
forma com este Gmeos (meu Signo) que nem sempre fcil.
Susana, pela pacincia de me aturar, pelos sorrisos e pela fora de me ajudar a
manter motivado e sempre a caminhar em boa direco.
Aos restantes amigos que me apoiaram nos momentos difceis.
A todos o meu muito obrigado!
RESUMO
A liderana tem um papel fundamental nos resultados obtidos pelas empresas.
Mantendo toda a restante estrutura empresarial, uma alterao do lder pode frequentemente
salvar ou condenar uma empresa.
A complexidade do mundo contemporneo, obriga a que os lderes sejam dotados de
diversas competncias, muitas vezes aparentemente dissonantes, sendo o lder de sucesso
uma pessoa cognitivamente complexa. A complexidade dos mercados, o ritmo empresarial
crescente, e a necessidade de constantes adaptaes de estratgia ou tctica foram os lderes
a desempenharem diferentes papis de liderana. Nos casos em que as solicitaes so
demasiadas para um nico lder, equipas de liderana organizam-se para garantir a
manuteno de desempenho.
A capacidade dos lderes isoladamente no garante um desempenho empresarial de
sucesso. Para que o efeito da liderana seja maximizado necessrio que a restante estrutura
empresarial confie no lder, o que torna crucial o efeito da confiana.
A presente investigao centra-se nos conceitos de liderana, confiana e desempenho
organizacional percebido, procurando com recurso ao modelo dos valores contrastantes,
aprofundar o conhecimento da relao entre a liderana e o desempenho organizacional, e
clarificar o papel da confiana enquanto varivel intermdia.
No enquadramento desta investigao usamos como medida de desempenho o
desempenho organizacional percebido.
Palavras Chave: liderana, liderana partilhada, competncias de gesto, papis de
liderana, modelo dos valores contrastantes, desempenho organizacional percebido.
ii
ABSTRACT
Leadership plays a key role in the results companies achieve. By changing leadership,
even if all of the remaining companies structure is kept, often can a business be saved or
condemned.
The contemporarys world complexity requires leaders to be endowed with various
competences that sometimes appear contradictory, making the successful leader a cognitively
complex individual. Todays markets complexity, the increasing business pace and the need
to constantly adjust the strategy or tactic employed, forces leaders to play different leadership
roles. In cases where demands are too many for a single leader to comply, leadership teams
are formed to address them and guarantee performance maintenance.
A leaders ability alone does not guarantee a successful business performance. To
maximize leadership it is necessary that the remaining corporate structure trusts the leader,
making trusts effect crucial.
This research focuses on the concepts of leadership, trust and perceived
organizational performance, seeking to deepen the knowledge of the relation between
leadership and organizational performance by applying the competing values framework, and
to clarify the role of trust as an intermediate variable.
Within the framework of this investigation, we use perceived performance as a
measure of true organizational performance.
Key Words: leadership, shared leadership, management competencies, leadership roles,
competing values framework, perceived organizational performance.
iii
Agradecimentos ......................................................................................................................... i
Resumo ..................................................................................................................................... ii
Abstract .................................................................................................................................... iii
ndice........................................................................................................................................ iv
Lista de Figuras....................................................................................................................... vii
Lista de Quadros ...................................................................................................................... ix
Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrnimos............................................................................ xiii
NDICE
Introduo ................................................................................................................................. 1
Captulo 1. Competncias ......................................................................................................... 3
1.1
Abordagem baseada nas funes versus Abordagem baseada nas competncias .... 3
1.2
1.3
Captulo 2. Liderana................................................................................................................ 8
2.1
Tipo de estudo......................................................................................................... 22
5.2
5.3
5.4
Sujeitos.................................................................................................................... 25
5.5
5.6
Procedimentos......................................................................................................... 27
5.7
6.2
Gestores................................................................................................................... 30
6.2.1
7.1.1
Resultados genricos....................................................................................... 53
7.1.2
Discusso dos resultados dos testes de hipteses ........................................... 55
7.2
Concluses .............................................................................................................. 57
7.3
Limitaes............................................................................................................... 58
7.4
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 A complexidade e a eficcia do lder e da organizao........................................ 9
Figura 2.2 Modelo dos Valores Contrastantes..................................................................... 12
Figura 3.1 Modelo de Confiana (Adaptado de Mayer Davie e Schoorman) ..................... 18
Figura 5.1 Modelo em anlise.............................................................................................. 22
Figura 6.1 Competncias dos gestores Hetero avaliaes ................................................ 30
Figura 6.2 Papis de gesto Hetero avaliaes ................................................................. 32
Figura 6.3 Quadrantes do CVF Hetero avaliaes............................................................ 33
Figura 6.4 Dimenses da confiana Hetero avaliaes .................................................... 34
Figura 6.5 Percepes do desempenho da empresa de cada gestor Hetero avaliaes..... 35
Figura 6.6 Desempenho percebido Hetero avaliaes ...................................................... 37
Figura 6.7 Papis de gesto Gestor A Auto versus hetero percepo............................ 38
Figura 6.8 Quadrantes do CVF Gestor A Auto versus Hetero avaliao ...................... 39
Figura 6.9 Confiana Gestor A Auto versus hetero percepo...................................... 39
Figura 6.10 Papis de gesto Gestor B Auto versus hetero percepo.......................... 40
Figura 6.11 Quadrantes do CVF Gestor B Auto versus Hetero Avaliao ................... 41
Figura 6.12 Confiana Gestor B Auto versus hetero percepo.................................... 41
Figura 6.13 Papis de gesto Gestor C Auto versus hetero percepo.......................... 42
Figura 6.14 Quadrantes do CVF Gestor C Auto versus hetero percepo .................... 43
Figura 6.15 Confiana Gestor C Auto versus hetero perceo...................................... 43
Figura 6.16 Papis de gesto Gestor D Auto versus hetero percepo.......................... 44
Figura 6.17 Quadrantes do CVF Gestor D Auto versus hetero avaliao ..................... 45
Figura 6.18 Confiana Gestor D Auto versus hetero percepo.................................... 45
Figura 6.19 Representao da Hiptese H1......................................................................... 47
Figura 6.20 Representao da Hiptese H2......................................................................... 49
Figura 6.21 Representao da Hiptese H3......................................................................... 50
Figura 11.1 Interaco e influncia na liderana distribuda em projectos complexos de
partilha de conhecimento. ....................................................................................................... 81
Figura 13.1 Papis de lder em pessoas reais....................................................................... 83
Figura 14.1 Dimenses dos quatro estilos de gesto ........................................................... 84
Figura 15.1 Quatro estratgias de liderana que possibilitam o desvio positivo ................. 86
Figura 17.1 Modelo dos Valores Contrastantes................................................................... 89
vii
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 6.2 Idade.................................................................................................................. 29
Quadro 6.3 Antiguidade....................................................................................................... 29
Quadro 6.4 Habilitaes....................................................................................................... 29
Quadro 12.1 As trs categorias de liderana........................................................................ 82
Quadro 14.1 Caractersticas dos estilos de gesto ............................................................... 85
Quadro 14.2 Foras e fraquezas dos estilos de gesto ......................................................... 85
Quadro 17.1 As 24 competncias da gesto ........................................................................ 90
Quadro 22.1 Os 3 modos de crescimento na carreira .......................................................... 99
Quadro 23.1 Diferenas entre Liderana e Gesto ............................................................ 100
Quadro 23.2 Diferenas entre gestores e lderes segundo Bennis .................................... 101
Quadro 23.3 Comparao entre Lder, Gestor e Contribuidor Individual ......................... 102
Quadro 28.1 Questes para avaliar a competncia, benevolncia, integridade e confiana.
............................................................................................................................................... 108
Quadro 29.1 Confiana fcil versus. Confiana resiliente................................................. 109
Quadro 31.1 Questionrio de Desempenho Organizacional.............................................. 111
Quadro 34.1 Chave do Questionrio A Competncias de Gesto .................................. 140
Quadro 34.2 Chave do Questionrio B Confiana.......................................................... 141
Quadro 35.1 Mtodos de Anlise - Anlise Univariada .................................................... 142
Quadro 35.2 Mtodos de Anlise - Anlise Bivariada ...................................................... 142
Quadro 36.1 Gnero dos respondentes .............................................................................. 144
Quadro 36.2 Idade dos respondentes ................................................................................. 144
Quadro 36.3 Antiguidade dos respondentes da empresa ................................................... 144
Quadro 36.4 Habilitaes literrias dos respondentes ....................................................... 144
Quadro 37.1 Gestor A: Itens das competncias de gesto ................................................. 145
Quadro 37.2 Competncias de gesto do Gestor A ........................................................... 146
Quadro 37.3 Competncias de gesto do Gestor A: auto-avaliao versus hetero-avaliao
............................................................................................................................................... 146
Quadro 37.4 Papis de gesto do Gestor A........................................................................ 147
Quadro 37.5 Papis de gesto do Gestor A: auto-avaliao versus hetero-avaliao ....... 147
Quadro 37.6 Gestor A: quadrantes do CVF....................................................................... 147
ix
xi
xii
xiii
xiv
INTRODUO
A adeso Comunidade Europeia (ento CEE) trouxe enormes alteraes, com a
abertura de um mercado comum, um aumento da mobilidade europeia, e uma introduo de
um sentido de pertena a um espao maior que Portugal, que propicia inmeras vantagens,
mas tambm inmeros desafios.
Encontramo-nos hoje num mercado global, em que somos forados a competir com
empresas geograficamente distantes, com culturas que frequentemente no compreendemos,
e com economias totalmente dspares da nossa.
Esta alterao de paradigma tem vindo a exigir s empresas um nvel de desempenho
cada vez melhor, para que se consigam manter competitivas num mercado em que o ritmo
mudana cada vez mais rpido, e os horizontes de previso cada vez mais curtos.
Os eventos recentes vieram atestar que face a um abrandamento ou estagnao da
economia, uma grande parte das empresas portuguesas se revelam incapazes de sobreviver
por no se terem preparado para esta situao, nem possurem modelos de negcio e de
gesto que acautelem cenrios menos favorveis. Em cenrios de crescimento econmico,
Portugal no conseguiu at data convergir para a mdia do poder de compra europeu, como
esperado aquando da nossa adeso Comunidade Europeia.
Felcio (2007) cita um estudo de Bennet (2007) que considera que no caso portugus,
a principal razo do fraco desempenho das empresas reside na sua gesto de topo.
Com base nestes pressupostos, o presente estudo pretende investigar quais os factores
que contribuem para o bom desempenho empresarial, bem como para uma prestao
favorvel dos seus gestores.
Procuramos assim identificar quais as caractersticas da liderana (varivel
independente) que influem na confiana sentida nos gestores (varivel intermdia) e qual a
influncia de ambas no desempenho organizacional percebido da empresa (varivel
dependente).
Relativamente liderana, o aumento da complexidade das solicitaes feitas
gesto de topo originou uma nova concepo de liderana, a liderana partilhada. Assim
nossa inteno analisar os efeitos dos lderes individualmente, e das equipas de liderana,
formadas por mais de um lder.
CAPTULO 1. COMPETNCIAS
1.1
1.2
estratgia criadora de valor, que no posta em prtica por nenhum dos seus concorrentes,
dizendo-se que ela sustentada, quando adicionalmente os seus concorrentes so incapazes
de duplicar os benefcios obtidos pela estratgia implementada (Barney, 1991).
Segundo a abordagem baseada nos recursos, para que a organizao alcance um
desempenho positivo que divirja da mdia do sector onde actua (Barney, 1995), ter de obter
uma vantagem competitiva sustentvel atravs dos recursos e competncias que controla.
Estes devem ser valiosos, raros e inimitveis, ou difceis de imitar, para que a concorrncia
no lhes tenha acesso ficando impossibilitada de replicar o processo (Barney, 1991; Stalk et
al., 1992; Peteraf, 1993; Collis e Montgomery, 1995; Becker e Gerhart, 1996).
1.3
Conceito competncias
Na abordagem racionalista, a competncia constituda por um conjunto de atributos
CAPTULO 2. LIDERANA
A liderana tem sido estudada no enquadramento de diversas perspectivas. Segundo
Yukl (1989) a pesquisa efectuada relativamente liderana enquadra-se numa das seguintes
teorias: abordagem poder-influncia, abordagem comportamental, abordagem dos traos e
abordagem situacional (ver anexo 7). O mesmo autor agrupa a liderana por diferente nveis
de conceptualizao: individual, didico, grupo ou organizao (ver anexo 8).
A liderana comeou a ser reconhecida como uma componente importante da
actividade econmica, durante a revoluo industrial no sculo XIX. Nessa altura,
impulsionada por grandes obras como a construo das grandes vias-frreas americanas. A
forma predominante de liderana preconizada por Daniel C. McCallum, era a de um lder
nico que controlava e comandava (Pearce e Manz, 2005). At ao incio do sculo XX, as
teorias de liderana desenvolveram-se, passando a incluir a organizao cientfica do trabalho
centrada no objectivo racional de Taylor, os 14 princpios da teoria clssica da administrao
de Fayol e a teoria da burocracia de Max Weber, ambos vocacionados para os processos
internos (Pearce e Manz, 2005).
A liderana na sua forma mais pura tem trs componentes: um lder de lderes, os
seguidores, e um objectivo comum que procuram alcanar (Bennis, 2007). Nenhum destes
trs elementos pode sobreviver isoladamente. Diversos autores descreveram esta ideia com
diferenas a nvel de linguagem, sendo o lder e os seguidores alvo de diversas linhas de
investigao. O objectivo comum, embora muitas vezes presente no foi alvo de investigao
com a mesma profundidade (Drath et al., 2008).
O lder enquadra o ambiente externo organizao, decide a estratgia e estabelece
limites auto-organizao (Crossan et al., 2008). Durante dcadas as teorias de equipas de
liderana, liderana estratgica e de liderana partilhada no receberam a ateno que
mereciam (Yukl, 2009). Neste incio do sculo XXI cada vez se tornam mais relevantes
conceitos como a auto-liderana e a liderana partilhada, em que todos os membros da
equipa esto activamente envolvidos na liderana da prpria equipa (Pearce, 2004; Pearce e
Manz, 2005; Keeffe et al., 2008).
A liderana partilhada especialmente apropriada nos casos onde as tarefas exijam
grande interdependncia, criatividade ou sejam altamente complexas (Pearce, 2004).
Nesta perspectiva importante perceber como um lder influencia os seus
subordinados, mas mais importante ainda compreender como mltiplos lderes influenciam
8
2.1
Competncias de liderana
Relativamente s competncias de liderana, Felcio et al. (2007b) destacam os
11
Felcio (2007, p.43), aponta-nos que o CVF pode e tem vindo a ser aplicado duas
dcadas, tanto em contexto de avaliao de competncias de liderana como de gesto, sendo
que o prprio Quinn no apresentou uma distino clara entre as duas. Yukl e Lepsinger
(2005) defendem atravs do modelo de liderana flexvel (Yukl, 2008) que as posies de
gesto e de liderana devem ser integradas, pelo que consideramos justificvel aplicar o
questionrio a ambas as situaes.
Felcio et al. (2007b) baseados nos trabalhos de Quinn, Faerman, Thompson e
McGrarth, referem que cada quadrante originrio do CVF exibe dois papis (ver figura 17.1,
anexo 17), perfazendo um total de oito papis a serem desempenhados por cada gestor eficaz.
A cada um destes papis corresponde um conjunto de trs competncias de gesto especficas
que devem ser mobilizadas por cada gestor consoante a situao gerida e em que gere
(Felcio et al., 2007a).
Para avaliar estas vinte e quatro competncias (ver quadro 17.1, anexo 17), foi
elaborado um questionrio de competncias de gesto (ver anexo 21) que permite a avaliao
global dos gestores relativamente a cada um dos oito papis identificados. Cada papel ilustra
um conjunto de competncias requeridas na gesto, significando competncia colocar os
conhecimentos e capacidades no desempenho de determinada tarefa ou papel (Quinn et al.,
1990 apud Felcio et al., 2007b).
Have et al. (2003) citados em Felcio et al. (2007a) referenciam o CVF como tendo
sido nomeado um dos 40 modelos mais importantes da histria da gesto, com abundante
utilizao em temas de pesquisa organizacional nos ltimos 25 anos, e Cameron et al. (2006)
destacam a vantagem de ser um modelo multi-dimensional que conjuga diferentes nveis de
anlise relevantes quando se busca criar valor, em situaes em que valorizada e necessria
a coerncia entre dinmicas individuais e organizacionais (Felcio et al., 2007b). Sendelbach
(1993) distingue ainda a possibilidade de utilizao do CVF como ferramenta de educao,
treino e desenvolvimento de lderes de gesto, providenciando um modelo mental que auxilia
a classificao dos dilemas com que a gesto confrontada, permitindo uma decomposio
analtica e diagnstica que considera e incorpora as implicaes e consequncias das aces
alternativas.
Na nossa reviso de literatura cruzmo-nos com aplicaes do modelo a temas to
diversos como a seleco de currculos acadmicos para o ensino da gesto (Faerman et al.,
1987), o ciclo de vida das empresas (Quinn e Cameron, 1983), apresentaes orais e escritas
em contexto empresarial (Quinn et al., 1991), sistemas de informao para a gesto (Cooper
13
14
CAPTULO 3. CONFIANA
3.1
perspectivas organizacionais bem como nas relaes humanas (Hosmer, 1995), as definies
at aqui apresentadas so frequentemente divergentes (Rousseau et al., 1998; Mayer e Davis,
1999; Dirks e Ferrin, 2001; Ferrin et al., 2003; Das e Teng, 2004; Kramer, 2006). Hosmer
(1995) atribui estas diferenas ao facto de que a confiana tem sido estudada numa vasta
gama de disciplinas e contextos.
A previsibilidade ou consistncia so aspectos importantes da confiana. Se os
gestores se comportarem de forma consistente atravs do tempo e de diferentes situaes, os
empregados podem prever com maior exactido o comportamento futuro dos gestores, e a
sua confiana na capacidade de efectuar estas previses dever aumentar. O comportamento
previsvel refora a confiana na relao (Whitener et al., 1998).
A benevolncia (Mayer et al., 1995a), o demonstrar preocupao com o bem-estar
dos outros (Mcallister, 1995) parte do comportamento digno de confiana e consiste em
trs aces (Whitener et al., 1998):
1. Mostrar considerao e sensibilidade pelas necessidades e interesses dos
empregados;
2. Agir de forma que proteja os interesses dos empregados;
3. Abster-se de explorar os outros em benefcio de interesses prprios.
De acordo com Kramer (2006), elevados nveis de confiana em contexto
organizacional originam benefcios substanciais. A confiana reduz os custos de transaco
dentro das organizaes, promove a sociabilidade e cooperao entre os membros da
organizao e facilita formas de deferncia apropriadas relativamente s autoridades
organizacionais.
De acordo com a reviso de literatura efectuada por Rousseau, Sitkin, Burt e Camerer
(1998), a confiana importante de diversas formas: permite o comportamento cooperativo,
promove formas organizacionais adaptativas como por exemplo as relaes em rede, reduz
conflitos prejudiciais, diminui os custos de transaco, facilita a rpida formao de grupos
de trabalho ad hoc, e promove respostas a crises eficazes. De acordo com o modelo
desenvolvido por Pillai et al. (1999), a confiana afecta tambm o grau de satisfao com o
15
16
17
19
Rendibilidade do Capital
20
21
CAPTULO 5. METODOLOGIA
5.1
Tipo de estudo
Existem trs condies principais que determinam o tipo de estratgia a empregar
5.2
Modelo de anlise
Figura 5.1 Modelo em anlise
22
Hipteses em estudo
O presente problema de investigao procura responder s questes:
- Quais as competncias mobilizadas pelos gestores das empresas;
- Qual a sua importncia no desempenho da empresa;
Com base nestes objectivos e na reviso de literatura efectuada, estruturamos um
23
5.4
Sujeitos
O universo de anlise deste estudo corresponde a trs empresas pertencentes ao
5.5
26
5.6
Procedimentos
Por limitaes de tempo e exequibilidade por parte de um investigador nico, foi
5.7
28
CAPTULO 6. RESULTADOS
6.1
8
11
8
27
4
17
6
27
1
8
4
13
1
0
27
6.2
Gestores
Relativamente aos gestores avaliados, os mesmos preencheram um questionrio de
auto avaliao, e foram sujeitos a avaliao pelos seus subordinados, pares e superiores
(excepto gestor D, o administrador geral, avaliado unicamente pelos gestores A, B e C).
6.2.1
4,50
4,00
3,50
3,00
Gestor B
Gestor C
C24
C23
C22
C21
C20
C19
C18
C17
C16
C15
C14
C13
C12
C11
C9
Gestor A
C10
C8
C7
C6
C5
C4
C3
C2
C1
2,50
Gestor D
C2 Pensamento criativo
C3 A gesto da mudana
C13 Planificao
C15 Controlo
C8 Motivar os outros
30
Observando a figura 6.1 (e anexo 37), podemos comprovar que o gestor D tem um
perfil de competncias globalmente superior aos gestores A, B e C. Pela forma do grfico,
podemos ver igualmente que os perfis de competncias dos gestores A, B e C so bastante
similares.
Numa anlise aos quatro gestores, o teste de Kruskal-Walis indica-nos que existem
diferenas estatisticamente significantes entre os gestores (s=0,1) nas competncias
pensamento criativo (C2), criar e manter uma base de poder (C4), apresentao de ideias
atravs de apresentaes verbais eficazes (C6), produtividade e motivao pessoal (C7),
controlo (C15), criao de equipas (C19), gesto do conflito (C21) e comunicao
interpessoal (C23) (ver anexo 37e).
As competncias mais fortes do gestor A so o pensamento criativo (4,1), a
produtividade e motivao pessoal (4,0) e o desenvolvimento dos subordinados (4,0). As
suas competncias mais fracas so a criao de equipas (2,9) e a gesto do conflito (3,0).
As competncias mais fortes do gestor B so a produtividade e motivao pessoal
(4,7) e o controlo (4,3). As suas competncias mais fracas so a apresentao de ideias
atravs apresentaes verbais eficazes (3,0), a comunicao interpessoal (3,0), a gesto do
conflito (3,1) e o desenvolvimento dos subordinados (3,1).
As competncias mais fortes do gestor C so igualmente a produtividade e motivao
pessoal (4,5) e o controlo (4,5). As suas competncias mais fracas so a comunicao
interpessoal (3,0), a gesto do conflito (3,1) e a tomada de deciso participativa (3,2).
As competncias mais fortes do gestor D so a criao e manuteno de uma base de
poder (4,7), a apresentao de ideias atravs de apresentaes verbais eficazes (4,7), a
produtividade e motivao pessoal (4,7) e o controlo (4,7). As suas competncias mais fracas
so a delegao eficaz (3,5) e o desenvolvimento dos subordinados (3,5).
6.2.2
Papis de Gesto
Para o clculo dos valores indicados nos grficos, foi calculada a mdia algbrica
entre os valores obtidos para cada gestor para cada uma das 3 competncias correspondentes
a cada papel de gesto.
31
4,40
4,20
4,13
4,08
4,00
4,11
4,11
4,10
4,06
4,00
3,94
3,94
3,85
3,80
3,79
3,76
3,72
3,67
3,60
3,94
3,83
3,73
3,71
3,68
3,62
3,60
3,50
3,50
3,40
3,37
3,30
3,26
3,20
3,20
3,14
3,15
cil
it
Fa
M
en
to
r
ad
or
ito
r
M
on
r
en
ad
o
oo
rd
C
ire
ct
or
ut
or
Pr
od
Br
ok
er
In
ov
ad
or
3,00
Gestor A
Gestor B
Gestor C
Gestor D
A mdia das mdias das hetero percepes dos oitos papis de gesto indica-nos que
a abrangncia do perfil de papis de gesto de cada gestor muito equilibrada, obtendo o
gestor A um valor mdio de 3,63, o gestor B um valor mdio de 3,65 e o gestor C um valor
mdio de 3,68 e o gestor D um valor mdio de 4,12 (ver anexo 37).
A aplicao do teste de Kruskal-Wallis, indica-nos com elevado grau de significncia
que existem diferenas entre os quatro gestores no papel de Broker, esta diferena mantm-se
significativa se repetirmos a anlise englobando apenas os gestores A, B e C (ver anexo 37e).
A anlise da figura 6.2, mostra-nos que o Gestor D muito mais capaz neste papel de gesto
que os restantes 3 gestores, bem como que o gestor B se destaca pela razo inversa.
excepo do papel de broker no so assinaladas diferenas estatisticamente
significativas nos papis de gesto entre os quatro gestores. Uma anlise qualitativa ao
grfico da figura 6.2, permite verificar que os perfis dos papeis de gesto dos gestores A, B e
C so muito similares, sendo o perfil do gestor D distinto dos trs primeiros, e superior em
todas as categorias excepto na de coordenador.
O gestor A obtm maiores mdias nos papis de coordenador (3,8), inovador (3,8) e
produtor (3,8), e menor mdia no papel de facilitador (3,1) (ver anexo 37a).
32
6.2.3
Quadrantes do CVF
6.2.4
Dimenses da Confiana
4,10
4,06
3,98
3,90
3,88
3,70
3,50
3,46
3,39
3,33
3,30
3,26
3,17
3,19
2,92
2,90
3,17
3,14
3,09
3,10
2,90
2,85
er
al
C
on
f
In
te
ia
n
a
gr
id
ad
e
nc
ia
ol
Be
ne
v
ap
ac
id
ad
e
2,70
Gestor A
Gestor B
Gestor C
Gestor D
34
6.2.5
4,50
4,50
4,27
4,25
4,13
4,00
4,00
4,00
4,00
4,00
3,88
3,88
3,75
3,73
3,73
3,88
3,82
3,75
3,64
3,50
3,50
3,50
3,50
3,45
3,25
3,25
3,55
3,55
3,50
3,55
3,55
3,25
3,25
3,25
3,13
3,00
3,00
2,91
2,50
1
10
11
12
Categorias de Desempenho
Gestor A / Empresa A
Gestor B / Empresa B
Gestor C / Empresa C
1 Lucro da empresa
2 Liquidez da empresa
5 Quota de mercado
35
36
4,00
3,88
3,81
3,80
3,73
3,68
3,67
3,60
3,61
3,58
3,40
3,42
3,29
3,21
3,20
3,00
Dimenso Econmica
Dimenso Comercial
ou de Negcio
Gestor A / Empresa A
Dimenso Relacional
Gestor B / Empresa B
Dimenso Geral
Gestor C / Empresa C
37
6.3.1
Gestor A
4,40
4,33
4,20
4,33
4,17
4,17
4,00
3,80
3,83
3,79
3,83
3,83
3,76
3,71
3,67
3,62
3,60
3,50
3,50
3,40
3,33
3,20
3,14
M
en
to
r
cil
ita
do
r
oo
r
Fa
de
na
M
on
ito
do
r
r
ire
ct
o
D
ut
or
Pr
od
Br
ok
er
In
o
va
do
3,00
Auto Percepo
Hetero Percepo
No que se refere aos papis desempenhados pelo gestor A verifica-se que a hetero
percepo superior auto percepo nos papis de inovador e broker, pertencentes ao
quadrante do modelo dos sistemas abertos, sendo a auto percepo superior hetero
percepo em todos os restantes papis (ver anexo 37).
As maiores diferenas verificam-se nos papis de facilitador (1,19) e mentor (0,67),
pertencentes ao quadrante do modelo das relaes humanas, sendo que no papel de
facilitador existe um grave gap percepcional, uma vez que onde o Gestor A se auto-avalia
com a pontuao mais elevada onde percebido como sendo menos competente.
38
4,60
4,50
4,17
4,00
4,00
3,98
3,75
3,50
3,19
3,17
3,14
3,00
In
te
er
al
G
C
on
fia
n
a
gr
id
ad
e
n
cia
ne
vo
l
Be
ap
a
ci
da
de
2,50
Auto Percepo
39
Hetero Percepo
6.3.2
Gestor B
4,11
4,00
4,00
4,00
3,85
3,83
3,80
4,00
3,73
3,67
3,60
3,67
3,67
3,60
3,40
3,37
3,26
3,20
3,17
3,15
ita
cil
to
r
oo
r
Fa
M
en
do
r
r
M
on
de
na
ito
r
do
r
to
ire
c
D
ut
or
Pr
od
er
Br
ok
In
o
va
d
or
3,00
Auto Percepo
Hetero Percepo
No que se refere aos papis desempenhados pelo gestor B verifica-se que a hetero
percepo superior auto percepo nos papeis de broker, produtor, coordenador e
monitor, sendo a auto percepo superior hetero percepo nos outros quatro papis (ver
anexo 37).
As maiores diferenas verificam-se nos papis de facilitador (0,63) e mentor (0,52),
pertencentes ao quadrante do modelo das relaes humanas.
Globalmente podemos afirmar que a auto percepo deste gestor encontra-se bem
enquadrada com a realidade tal como percebida pelos que o rodeiam.
40
4,50
4,06
4,00
3,60
3,50
3,50
3,46
3,33
3,26
3,09
3,00
3,00
er
al
de
on
fia
In
t
eg
n
a
rid
a
cia
n
ne
vo
l
Be
ap
a
ci
da
de
2,50
Auto Percepo
41
Hetero Percepo
6.3.3
Gestor C
4,40
4,33
4,20
4,17
4,17
4,17
4,10
4,08
4,00
4,00
3,85
3,83
3,80
3,83
3,72
3,68
3,60
3,50
3,40
3,30
3,20
3,20
M
en
to
r
Fa
cil
ita
do
r
oo
r
M
on
ito
r
de
na
do
or
ire
ct
D
ut
or
Pr
od
Br
ok
er
In
o
va
do
3,00
Auto Percepo
Hetero Percepo
No que se refere aos papis desempenhados pelo gestor C verifica-se que a hetero
percepo inferior auto percepo em todos os papis de gesto, revelando uma tendncia
elevada para o auto enaltecimento.
As maiores diferenas verificam-se nos papis de facilitador (0,63) e mentor (0,87),
pertencentes ao quadrante do modelo das relaes humanas, seguidas dos papis de monitor
(0,65) e coordenador (0,40), pertencentes ao quadrante do modelo do processo interno.
42
4,50
4,33
4,00
4,00
4,00
3,88
3,75
3,50
3,00
2,92
2,90
2,85
de
on
f
Be
In
t
ia
n
eg
rid
a
cia
ne
vo
l
de
da
ci
ap
a
C
er
al
2,50
Auto Percepo
43
Hetero Percepo
6.3.4
Gestor D
4,60
4,50
4,44
4,40
4,20
4,17
4,00
4,17
4,00
4,00
4,11
4,06
4,00
3,94
4,17
4,17
3,94
3,94
3,80
3,67
3,60
3,50
3,40
3,20
ita
cil
to
r
M
en
do
r
r
ito
oo
r
Fa
de
na
M
on
r
do
r
ire
ct
o
D
ut
or
Pr
od
Br
ok
er
In
o
va
do
r
3,00
Auto Percepo
Hetero Percepo
44
5,00
4,50
4,50
4,22
4,00
4,00
3,75
3,50
3,39
3,33
3,17
3,00
de
a
ia
n
C
on
f
Be
In
t
ne
v
eg
ol
rid
a
cia
n
de
da
ci
ap
a
C
er
al
2,50
Auto Percepo
45
Hetero Percepo
6.3.5
No que respeita aos papis de gesto, a rea em que todos os gestores foram avaliados
com uma classificao mais baixa, corresponde aos papis de gesto de facilitador (2,68 na
soma dos quatro gestores) e mentor (2,27 na soma dos quatro gestores), que se enquadram no
modelo das relaes humanas. Apenas o gestor D obteve uma diferena comparativamente
desprezvel neste quadrante (ver quadro37.28, anexo 37).
Passando a uma avaliao global das auto e hetero percepes o Gestor B obtm a
melhor equivalncia entre a auto e a hetero avaliaes, calculada atravs da soma dos
mdulos das diferenas de percepes em cada um dos papis, que no caso do gestor B
corresponde a um valor de 1,93, indicador da grande proximidade entre as avaliaes.
O gestor D obtm uma discrepncia do valor da soma dos mdulos das diferenas das
percepes em cada papel de gesto de valor 2,44. Neste caso na maioria dos papis a hetero
avaliao superior auto avaliao, ainda que com relativa proximidade de valores.
Os gestores A e C obtm discrepncias do valor da soma dos mdulos das diferenas
de percepes mais substanciais, de 3,71 (gestor A) e 3,57 (gestor C), sendo a qualidade das
discrepncias distinta, uma vez que o gestor A obtm valores de hetero percepo tanto
superiores como inferiores aos da auto percepo, consoante o papel de gesto em anlise,
enquanto o gestor C percebido pelos que o rodeiam como sendo menos capaz em todos os
papis de gesto do que a sua auto percepo lhe indica.
No que respeita s dimenses da confiana, excepo do gestor B, todos os gestores
tm uma percepo inflacionada de si prprios face forma como so percebidos.
A dimenso onde as diferenas de percepo so mais elevadas a dimenso
benevolncia (4,52 no conjunto dos 4 gestores), seguida da dimenso integridade (2,65 no
46
6.4
47
48
Para testar as hipteses H2a, H2b e H2c a expressividade foi obtida atravs do clculo
da mdia das intensidades das competncias, o equilbrio das competncias foi obtido atravs
do clculo do valor do desvio padro das respostas relativamente mdia das competncias
(quanto menor o valor obtido, maior o equilbrio), e a coerncia das competncias foi medida
em funo do somatrio dos mdulos das diferenas entre cada um dos dois componentes de
cada competncia. A anlise da relao entre as variveis foi efectuada com base na
correlao de Spearman (ver anexo 41).
Utilizando um nvel de significncia de s=0,1 na anlise do modelo na sua
generalidade aplicado aos dados agregados de todos os gestores, verifica-se uma fraca
correlao positiva entre a dimenso da coerncia das competncias e a dimenso da
percepo de desempenho comercial ou de negcio.
Numa anlise dos gestores individualmente, no se verificam correlaes entre as
dimenses em anlise, para nenhum dos gestores A, B ou C.
49
Para testar as hipteses H3a, H3b e H3c foram utilizadas as mdias dos resultados
obtidos para cada dimenso da confiana. A anlise da relao entre as variveis foi
efectuada com base na correlao de Spearman (ver anexo 42).
Utilizando um nvel de significncia de s=0,1 na anlise do modelo na sua
generalidade, aplicado aos dados agregados de todos os gestores, verifica-se uma fraca
correlao positiva entre a dimenso capacidade da confiana e a dimenso econmica do
desempenho, e uma relao moderadamente positiva entre a dimenso capacidade da
confiana e a dimenso relacional do desempenho.
Numa anlise dos gestores individualmente, verifica-se uma relao moderadamente
positiva entre a benevolncia e a dimenso relacional do desempenho, uma relao
moderadamente positiva entre a dimenso integridade e a dimenso comercial ou de negcio
do desempenho, e uma relao fortemente positiva entre a integridade e a dimenso
relacional do desempenho no caso do gestor C.
No se verificam correlaes entre as dimenses em anlise, para os gestores A ou B.
6.4.4
nvel dos papis de gesto, entre os gestores que compem uma equipa de liderana, sendo
que cada um dos gestores A, B e C formam uma equipa de liderana com o gestor D.
Esta hiptese foi avaliada com base numa anlise qualitativa dos dados (ver figura
6.3). Neste caso verificamos que os perfis de liderana dos gestores A, B e C seguem todos o
mesmo padro, e que estes gestores se revem no gestor de topo a quem reconhecem um
perfil de competncias mais abrangente (gestor D). Desta forma o lder de topo compensa a
liderana intermdia.
50
6.4.6
51
52
7.1
7.1.1
Resultados genricos
A amostra em estudo constituda por 27 inquiridos, de 3 empresas pertencentes ao
7.1.2
gesto sobre a confiana dos gestores parcialmente corroborada atravs de uma correlao
moderadamente positiva nas dimenses expressividade e equilbrio das competncias sobre
as dimenses benevolncia e integridade da confiana.
A explicao deste resultado poder estar na variedade de solicitaes que se colocam
perante os gestores o que ter desenvolvido a conscincia da necessidade de um espectro
alargado e equilibrado de competncias de gesto para fazer face aos diferentes desafios que
todos os dias so colocados s empresas.
Estes resultados so coerentes com outros estudos, que revelam a necessidade e o
impacto de um porteflio de competncias de gesto alargado sobre a confiana percebida. A
necessidade de equilbrio nos papis de gesto indica a necessidade dos gestores agirem
equilibrando solicitaes mltiplas e frequentemente contrastantes de uma forma integrada,
que poderia em primeira anlise parecer paradoxal.
A hiptese H2 atravs da qual se pretendia avaliar o impacto das competncias de
gesto sobre o desempenho das empresas no foi corroborada, sendo apenas identificada uma
relao fraca entre a coerncia das competncias e a percepo de desempenho comercial ou
de negcio.
Este resultado no coerente com a teoria analisada na reviso bibliogrfica, que nos
induziria a esperar e existncia de uma relao, dado que uma maior abrangncia de
capacidades de gesto deveria dotar o gestor de uma melhor capacidade de lidar
adequadamente com a complexidade e contingencialidade de situaes com que
forosamente se depara no dia a dia na empresa, resultando numa melhor tomada de deciso
com consequncias ao nvel do desempenho empresarial percebido.
A hiptese H3 atravs da qual se pretendia avaliar o impacto das dimenses da
confiana na gesto sobre o desempenho organizacional percebido das empresas no foi
corroborada, apesar da existncia de uma fraca correlao positiva entre a dimenso da
capacidade e a dimenso econmica do desempenho, e uma relao moderadamente positiva
entre a dimenso da capacidade e a dimenso relacional do desempenho.
55
7.2
Concluses
Como anteriormente referido o ambiente de negcios actual altamente dinmico, e
7.3
Limitaes
A presente investigao deparou-se com algumas limitaes.
Em primeiro lugar o estudo foi efectuado apenas em trs empresas, sendo analisado
um gestor em cada empresa, o director geral. Desta forma fica limitada a generalizao dos
resultados e a comparao de dados entre diferentes indstrias. Aconselhamos assim cautela
na generalizao dos resultados obtidos, sem que os mesmos sejam validados por estudos
posteriores, com amostras de maior dimenso.
Em segundo lugar o questionrio foi o nico mtodo de recolha de dados utilizado. A
utilizao de outros mtodos de recolha de informao, poderia aumentar a preciso e a
qualidade da informao recolhida.
Em terceiro lugar, as tcnicas de anlise de dados utilizadas poderiam ter sido
complementadas com outras, para aumentar a robustez das concluses obtidas.
Outra limitao advm do facto de ao basear a investigao em empresas reais, com
dimenses desiguais entre si, originou que cada gestor/director da empresa, fosse responsvel
por um nmero desigual de colaboradores originando informaes de riqueza e qualidade
distintas em cada um dos casos.
O nmero total de respondentes igualmente pequeno, ainda que correspondente ao
total dos colaboradores existentes que poderiam ser englobados nesta pesquisa. O facto de a
amostra ser pequena aumenta a probabilidade de enviesamento, dificultando a anlise
estatstica e a generalizao dos resultados.
Consideramos igualmente importante referir que a extenso do questionrio poder
ter induzido alguns dos respondentes a responderem com menor ponderao.
7.4
58
59
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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60
63
64
65
66
ANEXOS
67
ANEXO 1 FORAS
De acordo com Lawler III (1994) existem foras que impulsionam a mudana de uma
abordagem centrada nas funes para uma organizao baseada nas competncias.
A natureza do trabalho tem vindo a alterar-se e a abordagem baseada em funes
que to bem funcionou no sculo XX, tem vindo a diminuir de eficcia. Lawler III (1994)
efectuou uma reviso de literatura para averiguar quais os factores com influncia nesta
fora. Segundo refere Porter, as organizaes no podero atingir o sucesso apenas atravs da
via da produo em massa. Doyle refere que os rpidos desenvolvimentos das tecnologias de
informao, bem como a movimentao para uma economia global, tm alterado o tipo de
trabalho executado nos pases mais desenvolvidos. Devido a estas alteraes, segundo Hamel
e Prahalad, as organizaes presentes em pases mais desenvolvidos necessitam de ser mais
adaptveis e de competirem com base nas suas habilidades e competncias chave
(confirmado em Prahalad e Hamel, 1990).
Devido competio global, as organizaes necessitam de nveis de desempenho
muito superiores para obterem o sucesso. A velocidade de resposta ao mercado e aos clientes
passou a ser um aspecto cada vez mais essencial para se ser competitivo (Stalk et al., 1992).
Na sua reviso de literatura, Lawler III (1994) refere que Senge referencia os indivduos
como recursos chave das organizaes, sendo as suas capacidades, habilidades e
aprendizagem muito importantes para que a organizao possa adaptar-se e aprender num
ambiente global (confirmado em Senge, 1990).
Lawler III (1994), com base na reviso de literatura efectuada, refere que Mohrmann
e Cummings consideram a mudana organizacional como essencial para que as
organizaes consigam adaptar a sua estrutura a ambientes em rpida mudana, sendo a
abordagem com base nas competncias muito mais adequada para este fim que a abordagem
centrada nas funes.
A estrutura organizacional tem vindo tambm a evoluir, com tendncia a tornar-se
mais achatada, para reduzir custos e aumentar a competitividade, obrigando indivduos a uma
maior autonomia e responsabilizao (Lawler III, 1994).
68
ANEXO 2 FORAS
COMPETNCIAS
10
69
70
King et al. (2001) propem quatro caractersticas que ajudam a determinar o valor de
uma competncia enquanto fonte de vantagem competitiva sustentvel:
a) A tacicidade reflecte at que ponto uma competncia baseada em conhecimento
resistente a fcil codificao e comunicao. As competncias tcitas so importantes
para a vantagem competitiva sustentvel por serem especficas a determinado contexto. A
tacicidade favorece a inimitabilidade (King et al., 2001).
b) A robustez caracteriza a falta de sensibilidade de uma competncia a uma mudana de
ambiente. Competncias robustas no se encontram ligadas a um conjunto particular de
circunstncias, estando por isso mais aptas a manter o seu valor no caso de mudanas. A
Robustez aumenta o valor das competncias ao torn-las mais duradouras, contribuindo
assim para a sustentabilidade da vantagem competitiva (King et al., 2001).
c) A integrao de uma competncia afecta a sua transmissibilidade para outras empresas.
A integrao em larga medida determinada pela sua localizao no seio da organizao.
Competncias que estejam profundamente integradas na organizao, so extremamente
imveis e difceis de transferir ou imitar (por oposio a competncias que se baseiem em
capacidades especficas de determinados colaboradores), sendo por isso mais difceis de
apropriar por outras empresas pelo que tm maior valor (King et al., 2001).
d) O consenso reflecte um entendimento partilhado ou uma percepo comum dentro de um
grupo. O consenso a nvel de competncias ocorre quando os gestores se encontram de
acordo relativamente ao conhecimento e capacidades que proporcionam vantagem
competitiva empresa numa determinada indstria (King et al., 2001). Este consenso
deve existir a nvel da gesto de topo (Dess, 1987b), e tambm a nvel dos gestores
intermdios, pois so eles que colaboram na interpretao, divulgao, disseminao e
consolidao no interior da empresa, da viso e estratgias lanadas pela gesto de topo
(Mangaliso, 1995).
71
ANEXO 4 TIPOS
DE
ABORDAGEM
RACIONALISTA
AO
CONCEITO
COMPETNCIAS
72
73
74
75
76
a) Processos individuais
b) Processos didicos
A pesquisa referente aos processos didicos colabora na compreenso da liderana
mas subestima a importncia do contexto envolvente (Yukl, 1999). Exemplos deste tipo de
aproximao so a liderana orientada para a tarefa versus a liderana orientada para as
relaes, liderana autocrtica versus liderana participativa, liderana versus gesto,
transformacional versus transaccional (Yukl, 1999).
c) Processos de grupo
A
perspectiva
de
grupo,
largamente
ignorada
nas
teorias
de
liderana
78
ANEXO 9 COMPORTAMENTOS
79
No seu estudo de 2005, Pearce e Manz referenciam cinco factores como indicativos
da adequao do uso da liderana partilhada:
Urgncia Em situaes de carcter urgente, pode ser necessria uma forma de
liderana mais tradicional, por falta da disponibilidade de tempo que o desenvolvimento da
liderana partilhada requer. Situaes de perigo como um incndio no edifcio, ou uma
situao empresarial beira da falncia sero exemplos possveis.
Nvel de comprometimento dos empregados Nos casos em que seja necessria
uma fora de trabalho motivada, que v alm do obedecer cegamente, a liderana partilhada
poder ser importante no potenciar deste comprometimento.
Quando altos nveis de criatividade e constante inovao so objectivos ou
necessidades das organizaes, para prestao de servios da mais elevada qualidade e
eficincia, a liderana partilhada considerada essencial.
A quantidade de interdependncia no sistema empresarial ir afectar o balano
apropriado de liderana partilhada. Quanto maior a interdependncia mais importante se
torna a liderana partilhada, ao passo que ambientes caracterizados por grande independncia
podem ser eficazes com situaes de auto-liderana.
Finalmente, quanto maior a complexidade do trabalho a executar, mais adequada
ser a utilizao da liderana partilhada, dado que ser muito difcil que uma nica pessoa
disponha de todas as competncias necessrias para a execuo.
80
81
Artista
Caractersticas
Viso Estratgica
emocional, visionrio,
empreendedor, inspirador.
Arteso
realista e, consequentemente, de
previsvel.
Tecnocrata racional.
82
83
84
Caractersticas
Narrador
Socializador
Analista
Director
Foras
(Podem tornar-se)
Fraquezas
Apoiante
Conformista
De trato fcil
Permissivo
Entusiasta
Indisciplinado
Imaginativo
Irrealista
Preciso
Exigente
Sistemtico
Inflexvel
Determinado
Dominador
Objectivo
Insensvel
85
86
11
87
88
89
Descrio
Competncias Chave
Pensamento criativo
Gesto da mudana
Broker
Produtor
Politicamente
astuto,
representa
Persegue a produtividade.
Motivar os outros
Gesto do tempo e do stress
Director
Decisivo,
directivo,
providencia
Tomada de iniciativas
Fixao de metas
Delegao eficaz
Coordenador
Planificao
fluncia
Organizao e desenho
do
trabalho.
estabilidade e controlo.
Persegue
Controlo
90
informao.
Facilitador
Mentor
Criao de equipas
Gesto do conflito
moral e o comprometimento.
Comunicao interpessoal
Desenvolvimento dos subordinados
Fonte: Adaptado de DiPanova e Faerman (1993), Quinn. (1991), Cameron e Quinn (2005) e
Felcio et al (2007b).
91
12
13
92
93
Os
comportamentos
deste
quadrante
focam-se
na
facilitao
encorajamento da mudana.
Quadrantes II e III Liderana Directiva Paradigma de liderana autoritria. A liderana
definida em termos de guiar a participao no sentido de procurar cumprir com as tarefas
atribudas. Essencialmente a liderana directiva significa que o lder participa activamente na
soluo do problema e na tomada de deciso e tem a expectativa de que o grupo seja guiado
pelo seu comportamento.
Quadrante IV Liderana Participativa caracterizada por uma crescente participao do
seguidor, com uma tendncia de igualitarismo de poder, e resoluo de problemas entre o
94
95
96
d
d
d
d
d
d
d
d
d
d
e
e
e
e
e
e
e
e
e
e
f
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c
c
c
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f
f
f
f
f
f
f
f
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
c
26. Gere eficazmente a sobrecarga de informao
c
27. Desafia o sempre se fez assim
c
28. Fixa metas a atingir
c
29. um comunicador que apresenta as suas ideias com eficcia
c
30. Apresenta bem a informao por escrito
c
31. Sabe relacionar-se com as pessoas certas
c
32. Reduz a grande quantidade de informao ao essencial
c
33. Delega eficazmente nos seus subordinados
c
34. Chama os subordinados a participarem nas decises da equipa
c
35. Consegue conjugar perspectivas conflituais
c
36. Planeia e implementa mudanas oportunas para aperfeioar o c
d
d
d
d
d
d
d
d
d
d
d
d
e
e
e
e
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c
c
c
c
c
d
d
d
d
d
e
e
e
e
e
f
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g
g
g
g
g
97
98
c
c
c
c
c
c
c
d
d
d
d
d
d
d
e
e
e
e
e
e
e
f
f
f
f
f
f
f
g
g
g
g
g
g
g
Performance
Teoria da performance
no trabalho
Aprendizagem
Teoria da
aprendizagem
Mestria no trabalho
Preocupao do
indivduo
Sucesso
Desenvolvimento de
capacidades e
expanso da
perspectiva
Generalizar o que
conhecem ou sabem
executar
Habilidades chave
Necessidades
especficas a cada
situao
(responsabilidades
perante o trabalho ou
tarefa, clima e cultura
organizacional)
Capacidade de
aprendizagem e autoimagem
99
Desenvolvimento
Teoria do
desenvolvimento
adulto
Satisfao da vocao
Contribuies
altrustas, contribuir
para a sociedade,
desenvolver um
sentido holstico
prprio, busca de
congruncia entre
aspectos fsicos,
emocionais, mentais e
espirituais.
Traos e valores
fundamentais
Liderana
Gesto
distante,
estratgias
Desenvolver
uma rede de
relaes
humanas
para
alcanar a
agenda
Alinhar
as
possibilitar.
pessoas.
Comunicar
equipas
coligaes
autoridade
para
diversas
necessidades
mudana,
Gestor
Inova
Administra
um original
uma cpia
Desenvolve
Mantm
Inspira confiana
Baseia-se no controlo
Pergunta o qu e porqu
Foca-se no objectivo
Origina
Imita
101
Lider
Gestor
O meu conceito de
organizao
baseado em:
O meu prprio
trabalho baseado
em:
A minha principal
responsabilidade :
Influencio os outros
atravs de:
Os meus discursos
destinam-se a:
Com temas
controversos, eu:
Filosofia e misso
Vantagem
competitiva
Contribuidor
individual
Qualidade dos
produtos ou servios
O propsito da
organizao
Planeamentos
Resultados
Estimular a mudana
Estimulao
Produzir resultados
previsveis
Consensos
Motivar e inspirar
Resolver problemas
Informar
Solicito pontos de
vista e procuro
consensos
Atribuidor de
recursos
organizacionais
Baseio a minha
opinio em factos
Representante da
misso/viso da
organizao
102
Produtor de produtos
ou servios
ANEXO 24 RPM
Segundo Boyatzis (1993), o RPM14 um mtodo que permite aos indivduos explorar
quais as suas preferncias relativamente a cada papel, sendo especialmente vocacionado para
comparar o papel de lder com o de gestor ou profissional. Com base num questionrio
solicitado ao respondente que ordene as trs respostas possveis de acordo com o
comportamento da pessoa em anlise, sendo cada resposta tpica de um papel distinto.
As questes correspondem a quatro temas:
1. Perspiccia e viso;
2. Poder sociabilidade e inspirao;
3. Integridade e autenticidade;
4. Auto-confiana e poder/capacidade de deciso.
14
104
105
106
107
Benevolncia
Integridade
Confiana
Questes
A gesto de topo capaz de desempenhar bem o seu trabalho.
A gesto de topo conhecida por ter sucesso nas coisas que tenta fazer.
A gesto de topo tem muito conhecimento relativamente ao trabalho que
necessita que seja feito.
Sinto-me muito confiante relativamente s aptides da gesto de topo.
A gesto de topo tem competncias especializadas que podem aumentar o nosso
desempenho.
A gesto de topo muito qualificada.
A gesto de topo est muito preocupada com o meu bem-estar.
As minhas necessidades e desejos so muito importantes para a gesto de topo.
A gesto de topo no faria algo conscientemente que me prejudicasse.
A gesto de topo est atenta ao que importante para mim.
A gesto de topo tomaria medidas excepcionais para me ajudar.
A gesto de topo tem um forte sentido de justia.
Nunca tenho de me preocupar relativamente gesto de topo cumprir com a sua
palavra.
A gesto de topo esfora-se para ser justa nas suas relaes com os outros.
As aces e comportamentos da gesto de topo no so muito consistentes.
Eu aprecio os valores da gesto de topo.
O comportamento da gesto de topo parece ser guiado por princpios slidos.
Se pudesse fazer as coisas minha maneira, no permitiria gesto de topo
qualquer influncia nos assuntos que so importantes para mim.
Estaria disposto a permitir gesto de topo ter o controlo completo
relativamente ao meu futuro nesta companhia.
Eu gostaria muito de ter uma forma eficiente de manter a gesto de topo
debaixo de vigilncia.
Estaria confortvel ao dar gesto de topo uma tarefa ou problema que fosse
crtico para mim, mesmo no podendo monitorizar as suas aces.
108
Confiana Resiliente
Sentido de Negcio
Integridade
Comportamento Consistente
Lealdade
Disponibilidade
Discrio
Previso
Motivos/Intenes
Acessibilidade
Competncia Interpessoal
Competncia Funcional
Abertura
Julgamento
Factores associados dependncia na confiana.
Fonte: Lopes e Moreira (2004)
109
ANEXO 30 VAB
O VAB permite medir a capacidade de criao de valor pela empresa, num
determinado perodo de tempo (Carrilho et al., 2005).
O VAB pode ser calculado pelo mtodo subtractivo:
VAB = Proveitos de Explorao + Outros Proveitos + Proveitos Financeiros CMVMC
FSE15 Impostos Indirectos (Outros Custos Operacionais + Outros Custos)16
Ou pelo mtodo aditivo:
VAB = Impostos Directos + Custos com o Pessoal + Custos Financeiros + AE + P +
Ajustamentos + (Outros Custos Operacionais + Outros Custos)17 + Rendas Lquidas
+ Imposto Sobre o Rendimento + RL
15
Exceptuam-se as rendas.
16
Desde que digam respeito a bens e/ou servios prestados por terceiros.
17
Desde que no digam respeito a bens e/ou servios prestados por terceiros.
110
Dimenso
Relacional
Dimenso Geral
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Questo
O lucro (rendibilidade) da sua empresa.
A liquidez da sua empresa.
O crescimento das vendas da sua empresa.
O desenvolvimento de novos produtos e/ou servios.
A quota de mercado que a sua empresa tem.
A qualidade dos produtos e ou servios.
A satisfao geral dos clientes.
A satisfao geral dos empregados.
As relaes entre os empregados em geral.
As relaes entre a gesto de topo (administrao) e os outros
empregados.
A produtividade da fora de trabalho da empresa.
O desempenho global da empresa.
111
112
113
114
Por Vezes
Frequentemente
Sempre
Raramente
Nunca
c
c
c
c
c
c
c
c
c
c
d
d
d
d
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g
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g
g
g
B Comparando o desempenho da sua empresa nos ltimos dois anos, com empresas do
115
Muito Alto
Muito Baixo
d
d
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d
d
d
d
d
d
d
e
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g
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g
d
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g
116
Discordo
Concordo
Concordo Fortemente
Discordo Fortemente
c
c
d
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e
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g
c
c
c
c
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g
g
g
Menos de 2 anos
De 2 a 5 anos
De 6 a 8 anos
De 9 a 11 anos
De 12 a 13 anos
Mais de 13 anos
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Por Vezes
Frequentemente
Sempre
Raramente
Nunca
c
c
c
c
c
c
c
c
c
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g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
B Pense no mesmo responsvel hierrquico directo da sua empresa. Para cada afirmao
120
Discordo
Concordo
Concordo Fortemente
Discordo Fortemente
escolha a resposta que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao:
c
c
d
d
e
e
f
f
g
g
c
c
d
d
e
e
f
f
g
g
c
c
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g
c
c
d
d
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f
g
g
c
c
d
d
e
e
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f
g
g
C Comparando o desempenho da sua empresa nos ltimos dois anos, com empresas do
121
Muito Alto
Muito Baixo
d
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g
d
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e
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g
g
Menos de 2 anos
De 2 a 5 anos
De 6 a 8 anos
De 9 a 11 anos
De 12 a 13 anos
Mais de 13 anos
122
123
Nunca
Raramente
Por Vezes
Frequentemente
Sempre
c
c
c
c
c
c
c
c
c
c
d
d
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g
g
g
g
g
g
g
g
c
26. Gere eficazmente a sobrecarga de informao
c
27. Desafia o sempre se fez assim
c
28. Fixa metas a atingir
c
29. um comunicador que apresenta as suas ideias com eficcia
c
30. Apresenta bem a informao por escrito
c
31. Sabe relacionar-se com as pessoas certas
c
32. Reduz a grande quantidade de informao ao essencial
c
33. Delega eficazmente nos seus subordinados
c
34. Chama os subordinados a participarem nas decises da equipa
c
35. Consegue conjugar perspectivas conflituais
c
36. Planeia e implementa mudanas oportunas para aperfeioar o c
d
d
d
d
d
d
d
d
d
d
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d
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g
124
c
c
c
c
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c
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g
g
g
g
g
g
g
B Pense no seu papel na gesto de topo da sua empresa. Para cada afirmao escolha a
125
Discordo
Concordo
Concordo Fortemente
Discordo Fortemente
c
c
d
d
e
e
f
f
g
g
c
c
c
c
c
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c
c
c
d
d
d
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e
e
e
e
f
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f
g
g
g
g
C Comparando o desempenho da sua empresa nos ltimos dois anos, com empresas do
Muito Alto
Muito Baixo
d
d
d
d
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d
d
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d
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g
g
D Como se afirmou anteriormente este questionrio annimo, pelo que lhe recordamos
que no deve assin-lo. No estamos interessados em qualquer tipo de identificao pessoal
126
Menos de 2 anos
De 2 a 5 anos
De 6 a 8 anos
De 9 a 11 anos
De 12 a 13 anos
Mais de 13 anos
127
128
129
Por Vezes
Frequentemente
Sempre
Raramente
Nunca
c
c
c
c
c
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B Pense no seu papel na gesto de topo da sua empresa. Para cada afirmao escolha a
130
Discordo
Concordo
Concordo Fortemente
Discordo Fortemente
c
c
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g
g
C Como se afirmou anteriormente este questionrio annimo, pelo que lhe recordamos
que no deve assin-lo. No estamos interessados em qualquer tipo de identificao pessoal
dos inquiridos. Contudo e para fins exclusivamente estatsticos, necessrio que responda a
algumas questes de carcter socioprofissional.
Qual a sua idade?
__________ Anos
Sexo
______ Feminino
______ Masculino
Qual o seu grau mximo de instruo
escolar completo?
______ 4 Classe (C. Preparatrio)
______ At ao 6 ano
______ At ao 9 ano (5 antigo)
______ At ao 12 ou equivalente
______ Bacharelato
______ Licenciatura completa
Outro. Qual? ________________
Em que rea desempenha a sua actividade
profissional?
______ Produo Geral
______ Comercial/Marketing
______ Financeira
______ Recursos Humanos
______ Planeamento/Compras/Logstica
______ Qualidade, Ambiente
Outra. Qual?
________________
Menos de 2 anos
De 2 a 5 anos
De 6 a 8 anos
De 9 a 11 anos
De 12 a 13 anos
Mais de 13 anos
131
132
133
Por Vezes
Frequentemente
Sempre
Raramente
Nunca
c
c
c
c
c
c
c
c
c
c
d
d
d
d
d
d
d
d
d
d
e
e
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c
c
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c
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c
c
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c
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g
g
d
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g
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d
d
d
d
d
d
d
d
d
d
d
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f
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f
f
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
B Pense no papel do mesmo colega na gesto de topo da sua empresa. Para cada afirmao
134
Discordo
Concordo
Concordo Fortemente
Discordo Fortemente
escolha a resposta que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao:
c
c
d
d
e
e
f
f
g
g
c
c
c
c
c
d
d
d
d
d
e
e
e
e
e
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g
g
g
g
g
c
c
c
c
c
d
d
d
d
d
e
e
e
e
e
f
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f
g
g
g
g
g
c
c
c
c
d
d
d
d
e
e
e
e
f
f
f
f
g
g
g
g
135
136
137
Por Vezes
Frequentemente
Sempre
Raramente
Nunca
c
c
c
c
c
c
c
c
c
c
d
d
d
d
d
d
d
d
d
d
e
e
e
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g
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c
c
c
c
c
c
c
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c
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c
c
c
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f
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f
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f
f
f
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
B Pense no papel do mesmo colega na gesto de topo da sua empresa. Para cada afirmao
138
Discordo
Concordo
Concordo Fortemente
Discordo Fortemente
escolha a resposta que melhor descreve o quanto concorda ou discorda dessa afirmao:
c
c
d
d
e
e
f
f
g
g
c
c
c
c
c
d
d
d
d
d
e
e
e
e
e
f
f
f
f
f
g
g
g
g
g
c
c
c
c
c
d
d
d
d
d
e
e
e
e
e
f
f
f
f
f
g
g
g
g
g
c
c
c
c
d
d
d
d
e
e
e
e
f
f
f
f
g
g
g
g
C Comparando o desempenho da empresa que gere com o seu colega nos ltimos dois
anos, com empresas do mesmo sector de actividade e numa fase de desenvolvimento
Muito Alto
Muito Baixo
d
d
d
d
d
d
d
d
d
d
e
e
e
e
e
e
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f
f
f
g
g
g
g
g
g
g
g
g
g
d
d
e
e
f
f
g
g
139
Inovador
COMPETNCIA
ITEM
C1
C2
Pensamento criativo
C3
A gesto da mudana
12, 45
8, 21
6, 36
(P2)
Broker
C4
C5
C6
verbais eficazes
(P3)
Produtor
C7
C8
Motivar os outros
C9
7, 31
15, 38
29, 44
40, 48
1, 13
24, 43
(P4)
Director
C10
C11
Fixao de metas
C12
Delegao eficaz
27, 47
9, 28
33, 39
delega-as
(P5)
C13
14, 23
necessrios
Coordenador
Planificao
C14
3, 42
resultados
Organizao e desenho
C15
Controlo
140
17, 41
C16
Reduzir
sobrecarga
de
26, 32
informao
Monitor
C17
C18
22, 37
19, 30
com eficcia
(P7)
C19
Criao de equipas
2, 18
positivo
Facilitador
C20
11, 34
o sentido de equipa
(P8)
C21
Gesto de conflitos
C22
Auto-compreenso e compreenso
20, 35
25, 46
dos outros
Mentor
C23
Comunicao interpessoal
C24
5.
Procura
que
os
seus
4, 16
subordinados
se
desenvolvam
5, 10
profissionalmente
Desenvolvimento dos subordinados
ITENS
Capacidade
1, 5, 8 13, 14, 21
Benevolncia
2, 6, 11, 15, 19
Integridade
3, 7, 9, 12, 18, 20
Confiana
4, 10, 16, 17
141
Contnua
Ordinal
Descritiva
Nominal
Mdia,
Moda,
Mediana
Frequncias
absolutas e relativas
Desvio
padro,
Ficher
Varincia, Intervalo
Variao,
Moda
Teste 2
Intervalo
Inter-Quartis
Inferncia
Teste t
Teste
de
KolmogorovSmirnov
Teste 2
Contnua
Ordinal
Descritiva
Coeficiente de Correlao
Inferncia
Nominal
Coeficiente
de
Coeficiente de Determinao
Correlao
de
Pearson
Lambda
Gamma
Cruzamento
Tau
Teste
Teste t para
Kolmogorov-
Teste F
Smirnov
Teste
de
sobre
diferenas de mdias
142
Teste 2
de
Contingncia
Variveis
Coeficiente
Teste 2
de
143
17
10
0
27
b) Idade
Quadro 36.2 Idade dos respondentes
Idade
At 30 anos
30-40 anos
40 anos
Total
4
17
6
27
c) Antiguidade
Quadro 36.3 Antiguidade dos respondentes da empresa
Antiguidade
Menos de 2 anos
De 2 a 5 anos
De 6 a 8 anos
De 9 a 11 anos
De 12 a 13 anos
Mais de 13 anos
N/ Resposta
Total
1
7
2
9
5
3
0
27
d) Habilitaes Literrias
Quadro 36.4 Habilitaes literrias dos respondentes
Habilitaes
9 Ano
12 Ano
Bacharelato
Licenciatura
Outro
N/ Resposta
Total
144
1
8
4
13
1
0
27
C2
Pensamento criativo
C3
A gesto da mudana
C4
C5
C6
C7
C8
Motivar os outros
C9
C10
C11
Fixao de metas
C12
Delegao eficaz
C13
Planificao
C14
Organizao e desenho
C15
Controlo
C16
C17
C18
C19
Criao de equipas
C20
C21
Gesto de conflitos
C22
Auto-compreenso e compreenso
dos outros
C23
Comunicao interpessoal
C24
Items
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio
Padro
C1_12
C1_45
C2_8
C2_21
C3_6
C3_36
C4_7
C4_31
C5_15
C5_38
C6_29
C6_44
C7_40
C7_48
C8_1
C8_13
C9_24
C9_43
C10_27
C10_47
C11_9
C11_28
C12_33
C12_39
C13_14
C13_23
C14_3
C14_42
C15_17
C15_41
C16_26
C16_32
C17_22
C17_37
C18_19
C18_30
C19_2
C19_18
C20_11
C20_34
C21_20
C21_35
C22_25
C22_46
C23_4
C23_16
C24_5
C24_10
Valid N
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
3
2
3
4
3
1
3
3
3
3
2
2
3
4
3
3
2
3
2
2
3
3
2
2
3
3
3
2
2
3
3
4
3
3
2
3
2
2
3
3
2
2
2
3
2
2
3
2
5
5
5
5
5
4
5
5
4
5
4
5
4
5
4
4
5
5
5
5
4
5
4
5
4
5
5
5
5
5
4
4
5
4
5
5
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
5
5
3,9
3,9
4,0
4,3
3,9
2,9
3,9
3,7
3,4
3,6
3,4
4,0
3,6
4,4
3,4
3,6
3,6
4,0
3,7
3,4
3,7
3,9
3,6
3,4
3,9
4,0
4,1
3,6
3,6
3,9
3,3
4,0
3,6
3,7
3,9
3,9
3,0
2,9
3,4
3,6
3,0
3,0
3,3
3,3
3,3
3,1
4,1
3,9
0,69
1,07
0,58
0,49
0,90
0,90
0,69
0,76
0,53
0,79
0,79
1,00
0,53
0,53
0,53
0,53
0,98
0,58
1,11
0,98
0,49
0,69
0,79
0,98
0,38
0,58
0,69
0,98
0,98
0,69
0,49
0,00
0,79
0,49
0,90
0,69
0,58
0,69
0,79
0,53
0,58
0,58
0,76
0,49
0,76
0,69
0,90
1,07
(listwise)
145
Competncias
C1
C2
C3
C4
Inovador
Broker
C5
C6
C7
Produtor
Coordenador
C8
C9
C10
C11
C12
C13
Monitor
C14
C15
C16
Director
C17
C18
Facilitador
C19
C20
C21
C22
Mentor
C23
C24
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio
Padro
7
7
7
3
3,5
2
5
4,5
4
3,9
4,1
3,4
0,69
0,38
0,75
3,8
0,64
4,5
3,5
0,58
4,5
3,7
0,86
7
7
7
7
7
7
3,5
3
3
2
3
2,5
4,5
4
4,5
4,5
4,5
4,5
4,0
3,5
3,8
3,6
3,8
3,5
0,29
0,41
0,57
0,84
0,49
0,76
7
7
7
3
3
3
4,5
4,5
5
3,9
3,9
3,7
0,45
0,56
0,70
3,5
3,6
0,24
4,5
3,6
0,56
7
7
3
2
5
3,5
3,9
2,9
0,63
0,53
7
7
3
2,5
4,5
4
3,5
3,0
0,58
0,50
7
7
2,5
2
4
4
3,3
3,2
0,49
0,70
7
7
2,5
4,0
0,96
dos
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
146
Auto-avaliao
Hetero-avaliao
3,5
3
4
2,5
3,5
3,9
4,1
3,4
3,8
3,5
4
4
4
4,5
4
3,5
4
5
4,5
3,5
3,7
4,0
3,5
3,8
3,6
3,8
3,5
3,9
3,9
3,7
Reduzir
a
sobrecarga
de
informao
Analisar a informao criticamente
Apresentar a informao: redigir
com eficcia
C19
C20
C21
C22
Criao de equipas
Tomada de decises participativa
Gesto de conflitos
Auto-compreenso e compreenso
dos outros
C23
C24
Comunicao interpessoal
Desenvolvimento
subordinados
3,5
5
3,6
3,6
3
4,5
5
3,5
3,9
2,9
3,5
3,0
4
3,5
3,3
3,2
4,0
dos
3) Papis
Quadro 37.4 Papis de gesto do Gestor A
Papis
Inovador
Broker
Produtor
Director
Coordenador
Monitor
Facilitador
Mentor
N
7
7
7
7
7
7
7
7
Mnimo
2,8
2,7
3,3
2,7
3,5
3,3
2,5
2,7
Mximo
4,5
4,7
4,2
4,3
4,7
4,2
3,7
4,0
Mdia
3,8
3,7
3,8
3,6
3,8
3,7
3,1
3,5
D.Padro
0,52
0,61
0,32
0,58
0,46
0,36
0,45
0,59
Auto-avaliao
3,5
3,3
4,2
3,8
4,3
3,8
4,3
4,2
Hetero-avaliao
3,8
3,7
3,8
3,6
3,8
3,7
3,1
3,5
4) Quadrantes no CVF
Quadro 37.6 Gestor A: quadrantes do CVF
Quadrante
Sistemas Abertos
Objectivo Racional
Processos Internos
Relaes Humanas
Papis
Inovador; Broker
Produtor; Director
Coordenador; Monitor
Facilitador; Mentor
N
7
7
7
7
Mnimo
2,8
3,1
3,4
2,6
Mximo
4,6
4,3
4,4
3,8
Mdia
3,7
3,7
3,8
3,3
D.Padro
0,55
0,38
0,40
0,51
Papis
Inovador; Broker
Produtor; Director
Coordenador; Monitor
Facilitador; Mentor
147
Autoavaliao
3,4
4,0
4,1
4,3
Heteroavaliao
3,7
3,7
3,8
3,3
C2
Pensamento criativo
C3
A gesto da mudana
C4
C5
C6
C7
C8
Motivar os outros
C9
C10
C11
Fixao de metas
C12
Delegao eficaz
C13
Planificao
C14
Organizao e desenho
C15
Controlo
C16
C17
C18
C19
Criao de equipas
C20
C21
Gesto de conflitos
C22
Auto-compreenso e compreenso
dos outros
C23
Comunicao interpessoal
C24
Items
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio
Padro
C1_12
C1_45
C2_8
C2_21
C3_6
C3_36
C4_7
C4_31
C5_15
C5_38
C6_29
C6_44
C7_40
C7_48
C8_1
C8_13
C9_24
C9_43
C10_27
C10_47
C11_9
C11_28
C12_33
C12_39
C13_14
C13_23
C14_3
C14_42
C15_17
C15_41
C16_26
C16_32
C17_22
C17_37
C18_19
C18_30
C19_2
C19_18
C20_11
C20_34
C21_20
C21_35
C22_25
C22_46
C23_4
C23_16
C24_5
C24_10
Valid N
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
14
3
2
3
3
3
3
2
3
3
2
2
2
3
4
3
2
2
3
2
3
3
2
2
2
2
3
2
4
3
3
3
2
3
3
3
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
5
5
4
4
5
4
4
5
5
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
5
5
5
5
5
5
4
5
4
4
4
4
4
4
5
4
3,4
3,6
3,9
3,4
3,5
3,8
3,4
3,6
3,3
3,3
3,1
2,9
4,4
4,7
3,9
3,9
4,1
3,8
3,5
3,9
3,9
4,1
3,6
4,0
3,6
4,2
3,8
4,4
4,1
4,5
3,6
3,6
3,7
4,0
3,8
3,6
3,6
3,8
3,3
3,4
3,0
3,1
3,3
3,5
2,9
3,0
3,2
3,0
0,51
0,85
0,53
0,51
0,52
0,70
0,74
0,50
0,61
0,91
0,73
0,62
0,65
0,47
0,83
0,77
0,92
0,80
1,02
0,47
0,77
0,86
0,74
0,88
0,94
0,70
1,05
0,51
0,66
0,65
0,50
0,65
0,61
0,68
0,80
0,74
0,74
0,70
0,73
0,93
0,68
0,66
0,83
0,65
0,83
0,68
0,80
0,68
(listwise)
148
Competncias
C1
C2
C3
C4
Inovador
Broker
C5
C6
C7
Produtor
Coordenador
C8
C9
C10
C11
C12
C13
Monitor
C14
C15
C16
Director
C17
C18
Facilitador
C19
C20
C21
C22
Mentor
C23
C24
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio
Padro
14
14
14
2,5
3
3
4,5
4,5
4
3,5
3,6
3,6
0,55
0,46
0,31
14
3,5
0,48
14
2,5
3,3
0,51
14
3,0
0,62
14
14
14
14
14
14
4
2,5
2,5
2,5
2,5
2,5
5
5
5
4,5
5
5
4,6
3,9
3,9
3,7
4,0
3,8
0,43
0,68
0,78
0,54
0,73
0,64
14
14
14
3
3
3
5
5
5
3,9
4,1
4,3
0,76
0,71
0,54
14
2,5
3,6
0,53
14
3,9
0,53
14
14
2,5
3
5
5
3,7
3,7
0,67
0,64
14
14
2
2
4,5
4
3,3
3,1
0,75
0,62
14
14
2
2
4
4
3,4
3,0
0,68
0,69
14
14
4,5
3,1
0,68
dos
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
149
Auto-avaliao
Hetero-avaliao
3,5
3,5
4
3
3,5
3,5
3,6
3,6
3,5
3,3
3
4
4
3,5
4
4
4
4
4
4
3,0
4,6
3,9
3,9
3,7
4,0
3,8
3,9
4,1
4,3
Reduzir
a
sobrecarga
de
informao
Analisar a informao criticamente
Apresentar a informao: redigir
com eficcia
C19
C20
C21
C22
Criao de equipas
Tomada de decises participativa
Gesto de conflitos
Auto-compreenso e compreenso
dos outros
C23
C24
Comunicao interpessoal
Desenvolvimento
subordinados
4
3,5
3,6
3,9
3,5
4
4
4
3,7
3,7
3,3
3,1
4
3
3,4
3,0
3,1
dos
3) Papis
Quadro 37.11 Papis de gesto do Gestor B
Papis
Inovador
Broker
Produtor
Director
Coordenador
Monitor
Facilitador
Mentor
N
14
14
14
14
14
14
14
14
Mnimo
3,0
2,5
3,2
3,0
3,0
2,7
2,3
2,3
Mximo
4,2
4,0
5,0
4,8
5,0
4,7
4,5
4,0
Mdia
3,6
3,3
4,1
3,8
4,1
3,7
3,4
3,2
D.Padro
0,32
0,41
0,46
0,45
0,59
0,48
0,57
0,54
Auto-avaliao
3,7
3,2
3,8
4,0
4,0
3,7
4,0
3,7
Hetero-avaliao
3,6
3,3
4,1
3,8
4,1
3,7
3,4
3,2
4) Quadrantes no CVF
Quadro 37.13 Gestor B: quadrantes do CVF
Quadrante
Sistemas Abertos
Objectivo Racional
Processos Internos
Relaes Humanas
Papis
Inovador; Broker
Produtor; Director
Coordenador; Monitor
Facilitador; Mentor
N
14
14
14
14
Mnimo
2,9
3,2
3,4
2,3
Mximo
4,0
4,9
4,7
4,3
Mdia
3,4
4,0
3,9
3,3
D.Padro
0,29
0,41
0,38
0,54
Papis
Inovador; Broker
Produtor; Director
Coordenador; Monitor
Facilitador; Mentor
150
Autoavaliao
3,4
3,9
3,8
3,8
Heteroavaliao
3,4
4,0
3,9
3,3
C2
Pensamento criativo
C3
A gesto da mudana
C4
C5
C6
C7
C8
Motivar os outros
C9
C10
C11
Fixao de metas
C12
Delegao eficaz
C13
Planificao
C14
Organizao e desenho
C15
Controlo
C16
C17
C18
C19
Criao de equipas
C20
C21
Gesto de conflitos
C22
Auto-compreenso e compreenso
dos outros
C23
Comunicao interpessoal
C24
Items
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio
Padro
C1_12
C1_45
C2_8
C2_21
C3_6
C3_36
C4_7
C4_31
C5_15
C5_38
C6_29
C6_44
C7_40
C7_48
C8_1
C8_13
C9_24
C9_43
C10_27
C10_47
C11_9
C11_28
C12_33
C12_39
C13_14
C13_23
C14_3
C14_42
C15_17
C15_41
C16_26
C16_32
C17_22
C17_37
C18_19
C18_30
C19_2
C19_18
C20_11
C20_34
C21_20
C21_35
C22_25
C22_46
C23_4
C23_16
C24_5
C24_10
Valid N
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
3
3
3
1
2
3
3
3
2
2
3
3
4
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
2
2
4
3
3
3
3
2
3
3
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
4
5
5
4
4
4
5
5
5
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
3,3
3,9
3,6
3,1
3,6
3,5
4,1
4,0
3,8
2,8
3,6
4,0
4,5
4,4
3,9
4,0
3,9
3,8
3,3
4,3
4,2
4,3
3,6
3,4
3,3
4,5
4,0
3,9
4,6
4,3
3,5
3,7
3,4
3,7
3,8
4,0
3,6
3,1
3,2
3,1
3,1
3,1
3,2
3,3
2,9
3,1
3,9
3,4
0,48
0,57
0,70
0,88
0,70
0,53
0,74
0,47
0,92
0,92
0,52
0,82
0,53
0,97
0,74
0,82
0,88
0,63
1,16
0,67
0,79
0,67
0,52
1,07
0,82
0,53
0,47
0,74
0,70
0,67
0,85
0,67
0,70
1,06
0,79
0,67
0,84
0,74
0,63
0,57
0,74
0,74
0,63
0,95
0,88
0,74
1,10
0,97
(listwise)
151
Competncias
C1
C2
C3
C4
Inovador
Broker
C5
C6
C7
Produtor
Coordenador
C8
C9
C10
C11
C12
C13
Monitor
C14
C15
C16
Director
C17
C18
Facilitador
C19
C20
C21
C22
Mentor
C23
C24
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio
Padro
10
10
10
3
2
2,5
4,5
4
4
3,6
3,4
3,6
0,46
0,67
0,50
10
3,5
4,5
4,1
0,37
10
3,3
0,67
10
4,5
3,8
0,54
10
10
10
10
10
10
3
3
3
3
3
2,5
5
5
5
4,5
5
4,5
4,5
4,0
3,9
3,8
4,3
3,5
0,64
0,72
0,63
0,54
0,63
0,67
10
10
10
3
3,5
3
4,5
5
5
3,9
4,0
4,5
0,57
0,50
0,64
10
4,5
3,6
0,61
10
2,5
3,6
0,76
10
10
3
2,5
5
4
3,9
3,4
0,66
0,58
10
10
2,5
2
4
4
3,2
3,1
0,53
0,66
10
10
2
2
4
4
3,3
3,0
0,63
0,75
10
10
3,7
0,94
dos
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
152
Auto-avaliao
Hetero-avaliao
3,5
4
4
4
4
3,6
3,4
3,6
4,1
3,3
4
4,5
4,5
3,5
4,5
4
4
4,5
4,5
4,5
3,8
4,5
4,0
3,9
3,8
4,3
3,5
3,9
4,0
4,5
Reduzir
a
sobrecarga
de
informao
Analisar a informao criticamente
Apresentar a informao: redigir
com eficcia
C19
C20
C21
C22
Criao de equipas
Tomada de decises participativa
Gesto de conflitos
Auto-compreenso e compreenso
dos outros
C23
C24
Comunicao interpessoal
Desenvolvimento
subordinados
4
5
3,6
3,6
4
4
4
3,5
3,9
3,4
3,2
3,1
4,5
4
3,3
3,0
3,7
dos
3) Papis
Quadro 37.18 Papis de gesto do Gestor C
Papis
Inovador
Broker
Produtor
Director
Coordenador
Monitor
Facilitador
Mentor
N
10
10
10
10
10
10
10
10
Mnimo
3,2
3,2
3,3
3,0
3,2
3,0
2,3
2,0
Mximo
3,8
4,2
4,8
4,2
4,7
4,5
4,0
4,2
Mdia
3,5
3,7
4,1
3,9
4,1
3,7
3,2
3,3
D.Padro
0,22
0,32
0,50
0,39
0,47
0,42
0,51
0,66
Auto-avaliao
3,8
4,0
4,2
4,2
4,5
4,3
3,8
4,2
Hetero-avaliao
3,5
3,7
4,1
3,9
4,1
3,7
3,2
3,3
4) Quadrantes no CVF
Quadro 37.20 Gestor C: quadrantes do CVF
Quadrante
Sistemas Abertos
Objectivo Racional
Processos Internos
Relaes Humanas
Papis
Inovador; Broker
Produtor; Director
Coordenador; Monitor
Facilitador; Mentor
N
10
10
10
10
Mnimo
3,2
3,2
3,4
2,7
Mximo
3,9
4,5
4,3
4,1
Mdia
3,6
4,0
3,9
3,3
D.Padro
0,24
0,38
0,31
0,48
Papis
Inovador; Broker
Produtor; Director
Coordenador; Monitor
Facilitador; Mentor
153
Autoavaliao
3,9
4,2
4,4
4,0
Heteroavaliao
3,6
4,0
3,9
3,3
C2
Pensamento criativo
C3
A gesto da mudana
C4
C5
C6
C7
C8
Motivar os outros
C9
C10
C11
Fixao de metas
C12
Delegao eficaz
C13
Planificao
C14
Organizao e desenho
C15
Controlo
C16
C17
C18
C19
Criao de equipas
C20
C21
Gesto de conflitos
C22
Auto-compreenso e compreenso
dos outros
C23
Comunicao interpessoal
C24
Items
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio
Padro
C1_12
C1_45
C2_8
C2_21
C3_6
C3_36
C4_7
C4_31
C5_15
C5_38
C6_29
C6_44
C7_40
C7_48
C8_1
C8_13
C9_24
C9_43
C10_27
C10_47
C11_9
C11_28
C12_33
C12_39
C13_14
C13_23
C14_3
C14_42
C15_17
C15_41
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C16_32
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C21_20
C21_35
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C22_46
C23_4
C23_16
C24_5
C24_10
Valid N
3
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3
3
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3
3
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3
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3
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3
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3
3
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3
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3
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3
4
3
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4
4
4
3
4
4
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4
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3
4
4
4
4
3
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4
4
4
4
3
3
3
4
4
3
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4
4
3
3
5
4
4
5
5
4
5
5
5
4
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
4
5
4
4
4
5
4
4
5
5
5
4
5
5
5
4
4
4
4
4
5
5
4
5
4
5
4
4
4,3
3,7
3,7
4,3
4,0
4,0
4,7
4,7
4,7
3,7
4,7
4,7
4,7
4,7
4,0
4,3
4,7
4,3
3,7
4,7
3,7
4,7
3,3
3,7
3,3
4,0
3,7
4,0
4,7
4,7
4,7
3,3
4,0
4,3
4,3
4,0
4,0
3,7
3,7
3,7
4,3
4,3
3,7
4,7
4,0
4,3
3,3
3,7
0,58
0,58
0,58
0,58
1,00
0,00
0,58
0,58
0,58
0,58
0,58
0,58
0,58
0,58
0,00
0,58
0,58
0,58
1,53
0,58
0,58
0,58
1,15
0,58
0,58
1,00
0,58
0,00
0,58
0,58
0,58
0,58
1,00
0,58
0,58
0,00
0,00
0,58
0,58
0,58
0,58
0,58
0,58
0,58
0,00
0,58
0,58
0,58
(listwise)
154
Competncias
C1
C2
C3
C4
Inovador
Broker
C5
C6
C7
Produtor
Coordenador
C8
C9
C10
C11
C12
C13
Monitor
C14
C15
C16
Director
C17
C18
Facilitador
C19
C20
C21
C22
Mentor
C23
C24
Mnimo
Mximo
Mdia
Desvio
Padro
3
3
3
3,5
3,5
3,5
4,5
4,5
4,5
4,0
4,0
4,0
0,50
0,50
0,50
4,7
0,58
4,5
4,2
0,29
4,7
0,58
3
3
3
3
3
3
4
4
4
3,5
4
2,5
5
4,5
5
5
4,5
4
4,7
4,2
4,5
4,2
4,2
3,5
0,58
0,29
0,50
0,76
0,29
0,87
3
3
3
3,5
3,5
4
4
4
5
3,7
3,8
4,7
0,29
0,29
0,58
3,5
4,5
4,0
0,50
3,5
4,2
0,76
3
3
4
3,5
4,5
4
4,2
3,8
0,29
0,29
3
3
3
4
4
4,5
3,7
4,3
0,58
0,29
3
3
3,5
4
4,5
4,5
4,2
4,2
0,58
0,29
3
3
3,5
0,50
dos
C7
C8
C9
C10
C11
C12
C13
C14
C15
155
Auto-avaliao
Hetero-avaliao
3,5
3,5
4
4
4
4,0
4,0
4,0
4,7
4,2
4
5
4
3,5
4,5
4
4
4
4
4
4,7
4,7
4,2
4,5
4,2
4,2
3,5
3,7
3,8
4,7
Reduzir
a
sobrecarga
de
informao
Analisar a informao criticamente
Apresentar a informao: redigir
com eficcia
C19
C20
C21
C22
Criao de equipas
Tomada de decises participativa
Gesto de conflitos
Auto-compreenso e compreenso
dos outros
C23
C24
Comunicao interpessoal
Desenvolvimento
subordinados
3
3,5
4,0
4,2
4
4,5
4
4
4,2
3,8
3,7
4,3
4
4
4,2
4,2
4,5
3,5
dos
3) Papis
Quadro 37.25 Papis de gesto do Gestor D
Papis
Inovador
Broker
Produtor
Director
Coordenador
Monitor
Facilitador
Mentor
N
3
3
3
3
3
3
3
3
Mnimo
3,5
4,0
4,0
3,3
3,8
3,8
3,7
3,8
Mximo
4,5
4,8
4,7
4,5
4,3
4,7
4,2
4,2
Mdia
4,0
4,5
4,4
3,9
4,1
4,1
3,9
3,9
D.Padro
0,50
0,44
0,38
0,59
0,25
0,48
0,25
0,19
Auto-avaliao
3,7
4,0
4,2
4,2
4,0
3,5
4,2
4,2
Hetero-avaliao
4,0
4,5
4,4
3,9
4,1
4,1
3,9
3,9
4) Quadrantes no CVF
Quadro 37.27 Gestor D: quadrantes do CVF
Quadrante
Sistemas Abertos
Objectivo Racional
Processos Internos
Relaes Humanas
Papis
Inovador; Broker
Produtor; Director
Coordenador; Monitor
Facilitador; Mentor
N
3
3
3
3
Mnimo
4,0
4,0
3,8
3,8
Mximo
4,7
4,6
4,5
4,2
Mdia
4,3
4,2
4,1
3,9
D.Padro
0,36
0,34
0,36
0,21
Papis
Inovador; Broker
Produtor; Director
Coordenador; Monitor
Facilitador; Mentor
156
Autoavaliao
3,8
4,2
3,8
4,2
Heteroavaliao
4,3
4,2
4,1
3,9
157
Broker
Produtor
Director
Coordenador
Monitor
Facilitador
Mentor
3,50
3,33
4,17
3,83
4,33
3,83
4,33
4,17
3,79
3,67
3,76
3,62
3,83
3,71
3,14
3,50
-0,29
-0,33
0,40
0,21
0,50
0,12
1,19
0,67
3,71
1,86
3,67
3,17
3,83
4,00
4,00
3,67
4,00
3,67
3,60
3,26
4,13
3,85
4,11
3,73
3,37
3,15
0,07
-0,10
-0,30
0,15
-0,11
-0,06
0,63
0,51
1,93
0,79
3,83
4,00
4,17
4,17
4,50
4,33
3,83
4,17
3,50
3,72
4,08
3,85
4,10
3,68
3,20
3,30
0,33
0,28
0,08
0,32
0,40
0,65
0,63
0,87
3,67
3,57
2,07
4,00
4,17
4,17
4,00
3,50
4,17
4,17
4,00
4,50
4,44
3,94
4,06
4,11
3,94
3,94
-0,33
-0,50
-0,28
0,22
-0,06
-0,61
0,22
0,22
2,44
2,00
1,02
1,21
1,06
0,91
158
1,06
1,44
2,68
2,27
159
160
161
ANEXO 38 CONFIANA
a) Gestor A
Quadro 38.1 Confiana no Gestor A
Item
Mnimo
Mximo
Mdia
D. Padro
Capacidade (6 itens)
3,2
4,7
4,0
0,51
Benevolncia (5 itens)
2,2
4,0
3,2
0,60
Integridade (6 itens)
2,5
3,8
3,2
0,46
Confiana (4 itens)
2,3
3,8
3,1
0,59
Valid N (listwise)
Autoavaliao
Heteroavaliao
Capacidade (6 itens)
4,2
4,0
Benevolncia (5 itens)
4,6
3,2
Integridade (6 itens)
4,0
3,2
Confiana (4 itens)
3,8
3,1
b) Gestor B
Quadro 38.3 Confiana no Gestor B
Item
Mnimo
Mximo
Mdia
D. Padro
Capacidade (6 itens)
14
3,3
4,8
4,1
0,43
Benevolncia (5 itens)
14
2,6
5,0
3,3
0,69
Integridade (6 itens)
14
2,8
4,8
3,5
0,56
Confiana (4 itens)
14
2,3
4,5
3,1
0,65
Valid N (listwise)
14
Autoavaliao
Heteroavaliao
Capacidade (6 itens)
3,5
4,1
Benevolncia (5 itens)
3,6
3,3
Integridade (6 itens)
3,3
3,5
Confiana (4 itens)
3,0
3,1
c) Gestor C
Quadro 38.5 Confiana no Gestor C
Item
Mnimo
Mximo
Mdia
D. Padro
Capacidade (6 itens)
10
3,2
4,2
3,9
0,27
Benevolncia (5 itens)
10
2,0
4,0
2,9
0,61
Integridade (6 itens)
10
2,2
3,5
2,9
0,40
Confiana (4 itens)
10
2,0
3,8
2,9
0,49
Valid N (listwise)
10
162
Autoavaliao
Heteroavaliao
Capacidade (6 itens)
4,3
3,9
Benevolncia (5 itens)
4,0
2,9
Integridade (6 itens)
4,0
2,9
Confiana (4 itens)
3,8
2,9
d) Gestor D
Quadro 38.7 Confiana no Gestor D
Item
Mnimo
Mximo
Mdia
D. Padro
Capacidade (6 itens)
3,2
4,8
4,2
0,92
Benevolncia (5 itens)
3,0
4,0
3,3
0,58
Integridade (6 itens)
3,0
3,8
3,4
0,42
Confiana (4 itens)
3,0
3,5
3,2
0,29
Valid N (listwise)
Autoavaliao
Heteroavaliao
Capacidade (6 itens)
4,5
4,2
Benevolncia (5 itens)
5,0
3,3
Integridade (6 itens)
4,0
3,4
Confiana (4 itens)
3,8
3,2
Capacidade
Benevolncia
Integridade
Confiana
Geral
4,17
3,98
4,60
3,17
4,00
3,19
3,75
3,14
0,19
3,50
4,06
-0,56
4,33
3,88
1,43
3,60
3,26
0,34
4,00
2,92
0,81
3,33
3,46
-0,13
4,00
2,90
0,61
3,00
3,09
-0,09
3,75
2,85
0,45
4,50
4,22
1,08
5,00
3,33
1,10
4,00
3,39
0,90
3,75
3,17
3,53
0,28
1,67
0,61
0,58
3,14
1,48
4,52
2,65
2,18
163
3,04
1,12
164
Dimenso
Comercial
ou de
Negcio
Dimenso
Relacional
Dimenso
Geral
Item
Mnimo
Mximo
Mdia
D.
Padro
Mdia Por
Dimenso
4,0
0,82
3,58
2. A liquidez da empresa
3,3
0,50
3,5
0,58
4,0
0,82
3,5
1,00
4,8
0,50
4,3
0,50
3,3
0,50
4,5
0,58
3,3
0,50
3,8
0,50
4,0
0,00
4,13
3,67
3,88
Mnimo
Mximo
Mdia
D. Padro
Dimenso Econmica
3,0
4,0
3,6
0,50
Dimenso Comercial
3,8
4,3
4,1
0,25
Dimenso Relacional
3,3
4,0
3,7
0,27
Dimenso Geral
3,5
4,0
3,9
0,25
Valid N (listwise)
Autoavaliao
Heteroavaliao
Dimenso Econmica
3,7
3,6
Dimenso Comercial
4,5
4,1
Dimenso Relacional
3,0
3,7
Dimenso Geral
4,0
3,9
165
Dimenso
Comercial
ou de
Negcio
Dimenso
Relacional
Dimenso
Geral
Item
Mnimo
Mximo
Mdia
D.
Padro
Mdia Por
Dimenso
11
3,6
0,50
3,61
2. A liquidez da empresa
11
3,7
0,47
11
3,5
0,52
11
3,5
0,69
11
3,5
0,52
11
4,3
0,79
11
3,5
0,69
11
3,0
0,63
11
3,7
0,47
11
2,9
0,54
11
3,5
0,69
11
3,8
0,60
3,73
3,21
3,68
Mnimo
Mximo
Mdia
D. Padro
Dimenso Econmica
11
3,0
4,0
3,6
0,44
Dimenso Comercial
11
3,0
4,0
3,7
0,38
Dimenso Relacional
11
2,7
4,0
3,2
0,37
Dimenso Geral
11
2,5
4,5
3,7
0,60
Valid N (listwise)
11
Autoavaliao
Heteroavaliao
Dimenso Econmica
3,7
3,6
Dimenso Comercial
3,5
3,7
Dimenso Relacional
4,0
3,2
Dimenso Geral
4,0
3,7
166
Mnimo
Mximo
Mdia
D. Padro
Mdia Por
Dimenso
3,5
0,53
3,42
2. A liquidez da empresa
3. O crescimento das vendas da
empresa
4. O desenvolvimento de novos
produtos ou servios
5. A quota de mercado que a sua
empresa tem
3,5
0,53
3,3
0,71
4,1
0,99
3,3
0,71
4,0
0,53
3,9
0,35
3,0
0,76
3,8
0,46
3,1
0,64
3,9
0,64
3,9
0,35
Dimenso
Dimenso
Econmica
Dimenso
Comercial ou
de Negcio
Dimenso
Relacional
Dimenso
Geral
Mnimo
Mximo
Mdia
D. Padro
Dimenso Econmica
3,0
4,0
3,4
0,50
Dimenso Comercial
2,8
4,5
3,8
0,53
Dimenso Relacional
2,7
4,0
3,3
0,52
Dimenso Geral
3,0
4,5
3,9
0,44
Valid N (listwise)
Autoavaliao
Heteroavaliao
Dimenso Econmica
4,0
3,4
Dimenso Comercial
4,0
3,8
Dimenso Relacional
4,0
3,3
Dimenso Geral
4,0
3,9
167
3,82
3,29
3,88
168
VERSUS
DIMENSES
DE
CONFIANA
a) Modelo Geral
Quadro 40.1 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Modelo
Geral
b) Gestor A
Quadro 40.2 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor A
169
d) Gestor C
Quadro 40.4 Correlaes entre as dimenses da competncia e confiana Gestor C
170
171
ANEXO
41
CORRELAES
COMPETNCIAS
VERSUS
DESEMPENHO
PERCEBIDO
a) Modelo Geral
Quadro 41.1 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho
Modelo Geral
b) Gestor A
Quadro 41.2 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho
Gestor A
172
d) Gestor C
Quadro 41.4 Correlaes entre as dimenses da competncia e do desempenho
Gestor C
173
b) Gestor A
Quadro 42.2 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor A
174
d) Gestor C
Quadro 42.3 Correlaes entre as dimenses da confiana e desempenho Gestor C
175