INOVAO NA IMPLANTAO DE GESTO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO

DE IMPLANTAO DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

EM UMA ORGANIZAO MULTINACIONAL COM BASE NOS PRINCPIOS DO
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE E UTILIZANDO SOFTWARE
COLABORATIVO

Autor: Pietro Jnior, Alcides Santo.

Instituio: Santista Txtil S/A.

Pas: Brasil.

Objetivos

O trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experincia de implantao de

ferramentas de gesto de projetos na Santista Txtil S/A. O artigo mostra os principais
passos e decises que aconteceram neste processo, e tambm apresenta resultados desta
iniciativa.

Mtodos

A definio do modelo de gesto de projetos implementado na empresa partiu

fundamentalmente dos conceitos e ferramentas pregados pelo Project Management
Institute e por outros autores deste campo de conhecimento. Ao longo do processo de
implantao, um software colaborativo de gesto de projetos foi tambm adotado.

Resultados

Os resultados obtidos at agora so bastante positivos, e esto ligados s melhorias

visveis na concepo e no planejamento dos mais de 500 projetos da empresa atualmente
sendo gerenciados pelo software adotado.

Concluses

O desafio de implementar um conjunto novo de conceitos em uma organizao com tal

porte no simples, porm alcanvel. visvel a aceitao das pessoas pelas
ferramentas definidas no modelo de gesto, e, apesar das resistncias, que so inevitveis ,
o modelo ganha adeso pela sua simplicidade e pelos resultados que promove.
 Inovao na Implantao de Gesto de Projetos: Estudo de Caso de Implantao de
Ferramentas de Gerenciamento de Projetos em uma Organizao Multinacional com
Base nos Princpios do Project Management Institute e Utilizando Software Colaborativo

1. Introduo

Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experincia de implantao de ferramentas

de gerenciamento de projetos em uma organizao multinacional do setor txtil. Esta
implantao foi baseada nos princpios do Project Management Institute e utilizou um
software colaborativo de gerenciamento de projetos.
O artigo mostra os principais passos e as principais decises que aconteceram no processo de
implantao, e tambm apresenta os primeiros resultados desta iniciativa, que esto sendo
bastante positivos, dado o porte da organizao e do projeto de implantao em si.

A inteno deste artigo , portanto, de compartilhar esta experincia, com o intuito de

disseminar os sucessos e os pontos de ateno gerados, para que outras organizaes possam
se beneficiar deste conhecimento. Com isso, o presente artigo contribui para a disseminao
do tema gerenciamento de projetos, particularmente no Brasil e na Amrica Latina, onde o
trabalho vem acontecendo.
interessante notar o carter nacional do estudo de caso, pois envolve uma organizao com
sede no Brasil, um software de gerenciamento de projetos desenvolvido no pas e uma
empresa de consultoria tambm brasileira.

2. O Ambiente

2.1. A Organizao Santista Txtil S. A.

A experincia relatada neste documento vem acontecendo desde o final de 2002 na Santista
Txtil, nica multinacional brasileira do setor e a maior exportadora do pas de Brins e de
Denim. A companhia uma das trs maiores produtoras de tecidos Denim do mundo, e
tambm a maior exportadora de txteis do Chile e Argentina, pases onde tem fbricas.

A Santista Txtil foi a primeira indstria txtil a obter a certificao ISO 9002 no Brasil e na
Argentina e a certificao ISO 14001 na Amrica Latina. Em 2002, a unidade de Paulista, em
Pernambuco, tornou-se a primeira do setor no pas a contar com o Sistema de Gesto
Integrado1 2 .

1
Observe o carter de pioneirismo existente na empresa, que sempre valorizou investimentos e iniciativas que conferissem a
ela vantagem competitiva em relao a empresas concorrentes. Isto se deu com a implantao de Sistemas de Qualidade, de
Gesto Ambiental, e agora com Gesto de Projetos.
2
... Apenas responder de forma rpida a um estmulo no atende mais a todas as necessidades dos mercados; preciso ser
proativo. Estamos na era da Proatividade, onde levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar s mudanas.
VIEIRA [2].
Seus tecidos so produzidos em oito fbricas, cinco no Brasil, uma no Chile e duas na
Argentina. No Brasil, elas funcionam em Americana e Tatu (SP), em Paulista (PE), e em
Nossa Senhora do Socorro e Aracaju (SE). No Chile, em Chiguayante; e na Argentina, em
Tucumn e Santiago del Estero. Possui ainda trs escritrios: em So Paulo, Buenos Aires, na
Argentina e Santiago , no Chile.

2.2. Poltica de Qualidade e a Gerncia Corporativa da Qualidade Total

A partir de 1989, a Santista Txtil adotou a Gesto da Qualidade Total (ou TQC Total
Quality Control) para ser o sistema de gerenciamento da empresa, e desde ento vem
implementando aes para atingir os objetivos deste sistema, ou seja, garantir da satisfao
total das pessoas interessadas e afetadas pelo negcio.

A Gerncia Corporativa da Qualidade Total (GCQT) o departamento responsvel por

coordenar e implementar aes para a manuteno e melhoria do Programa de Qualidade
Total da empresa, assim como trazer novas tecnologias de gesto, em busca da excelncia
gerencial. Uma destas aes, talvez entre as mais importantes j implementadas, o
Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), que um sistema de gesto que visa atingir grandes
melhorias relativas a temas prioritrios da organizao (diretrizes), atravs do estabelecimento
e execuo de planos anuais.

A execuo do GPD na Santista Txtil realizada anualmente, a partir do desdobramento das

diretrizes estabelecidas pela diretoria em medidas dos seus subordinados diretos (gerentes).
Algumas destas medidas so desdobradas at que se transformem em aes concretas, que so
traduzidas, ento, em Planos de Ao atribudos pessoalmente a cada diretor, gerente ou
supervisor responsvel por cada medida/ao. Cada responsvel fica ento encarregado de
gerenciar os projetos originados destas medidas.
No final do ano, todos os planos de ao so avaliados pela GCQT e, conforme a performance
de seu responsvel na realizao de seus projetos e no atingimento de suas metas, so
atribudos bnus-extras que faro parte da remunerao varivel do "dono" do plano, segundo
a poltica de bonificao varivel da empresa.

3. A Iniciativa de Implantao de Gerenciamento de Projetos

3.1. Cenrio Corrente

Em 2002, um grande trabalho de consultoria realizado na empresa sugeriu algumas iniciativas

que a empresa deveria ter para que ela atingisse seus objetivos estratgicos. Dentre as
recomendaes feitas, estava a sugesto de a empresa desenvolver um sistema de
gerenciamento de seus projetos internos3 .

3
As razes especficas que a empresa de consultoria teve para apontar o gerenciamento de projetos como uma iniciativa a ser
desenvolvida na empresa no sero abordadas neste trabalho, primeiramente porque no se trata do foco deste artigo, e
tambm por este relatrio ter carter confidencial, no podendo seu contedo ser publicado.
Os trabalhos de implantao de gesto de projetos se iniciaram nos dois ltimos meses de
2002, com a realizao de um diagnstico da situao presente da empresa, que levantou as
seguintes caractersticas:

- No havia planejamento dos vrios projetos internos segundo uma metodologia uniforme;

- Os projetos no tinham uma definio clara de seus objetivos, e isto dificultava a avaliao
dos resultados de cada projeto, pois havia um carter subjetivo relevante na avaliao;

- Apesar da histria de pioneirismo da empresa em temas bastante importantes, no se

mantinha o histrico do desenvolvimento destas iniciativas, e

- Os projetos eram planejados e controlados, porm com base em ferramentas no

padronizadas e segundo os mtodos individuais de cada gerente de projeto ( possvel dizer
que no havia um controle sistemtico e padronizado dos projetos 4 ). Existia, porm, a
avaliao final do resultado dos projetos.

3.2. O Problema Identificado Questes a Serem Resolvidas

Uma vez decidido que seria implantada alguma metodogia de gerenciamento de projetos na
organizao, algumas perguntas foram colocadas e precisavam ser resolvidas:

- A melhor ao para iniciar este trabalho seria implantar gerenciamento de projetos em um

projeto-piloto ou na empresa como um todo?

- A metodologia seria de alguma forma amarrada com os planos de ao? (Isto traria
benefcios para que as avaliaes de planos de ao fossem mais concretas)

- Poderamos vislumbrar atingir outros objetivos com a implantao de gesto de projetos?

(Como manter informaes vivas aps o final dos projetos, ou fazer avaliaes de custo-
benefcio de cada projeto, por exemplo?)

- A implantao de tcnicas de gerenciamento de projetos em uma organizao sempre causa

uma mudana de cultura nos profissionais da empresa. Uma pergunta importante durante este
processo, na Santista Txtil, foi, portanto: como abordar na empresa esta iniciativa sem
esbarrar em grandes resistncias?

4. A Soluo Adotada

4.1. Decises que Foram Tomadas

A Gerncia Corporativa de Qualidade Total liderou ento o desafio de implementar tcnicas

de gerenciamento de projetos na organizao. Reunies foram realizadas e as seguintes
decises foram tomadas, no incio de 2003:

4
Valeriano [6] sugere que no se deve deixar que cada projeto inicie pelo estabelecimento de rotinas e metodologias prprias,
pois isto dificulta o relacionamento conjunto com a organizao ou leva ao isolamento dos projetos.
1. O escopo de trabalho foi definido: todos os projetos presentes nos planos de ao de todas
as diretorias, gerentes de rea e gerentes de fbrica teriam que seguir o que seria chamado de
Modelo Simplificado de Gesto de Projetos Santista Txtil 5 (Foti [4] sugere que em uma
iniciativa de se chegar maturidade em gesto de projetos, deve-se iniciar escolhendo um
modelo ou partes de diferentes modelos, que vo guiar os esforos de maturidade).

2. Das nove reas de conhecimento contempladas pelo PMBOK6 7 , seriam contempladas

apenas duas inicialmente: gesto de escopo e gesto de prazo, por serem estas as dimenses
consideradas mais bsicas e simples de serem incorporadas na organizao neste momento .
3. Tcnicas simples de gerenciamento de projetos deveriam ser definidas para que fossem
aplicadas em todos os projetos abordados pelos planos de ao. Esta deciso minimiza
possveis resistncias mudana cultural sendo proposta, por contemplar ferramentas simples,
e ao mesmo tempo garante uma abrangncia de trabalho bastante importante na empresa
(como sugerido por Bridges e Crawford [1], a iniciativa de se implantar um Project Office
ou escritrio de projetos deve se iniciar com atividades e objetivos de curto prazo, gerando o
atingimento de metas e aceitao do modelo, para num segundo momento pensar em objetivos
de longo prazo. Foti [4] tambm indica que o modelo a ser adotado deve ser facilmente
compreendido ao longo de toda a organizao, e que sem objetivos claros, dificilmente se
ganhar a aceitao da iniciativa).

4. A metodologia a ser definida deve contemplar todas as cinco fases da vida de um projeto:
iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao (tambm segundo as definies do
PMBOK).
5. Um conjunto mais sofisticado de tcnicas seria definido para ser aplicado em alguns poucos
projetos-piloto mais interessantes (de 4 a 6 projetos).
6. A empresa possui profissionais com a funo de Coordenadores de Qualidade. Estes
profissionais ganham duas novas atribuies no cenrio de gesto de projetos: garantir que o
escopo do projeto seja alcanado (ou seja, que os diretores, gerentes de rea e gerentes
funcionais utilizem a metodologia adequadamente nos projetos de seus planos de ao) e
facilitar o uso da metodologia e do software de gesto de projetos a quem mais desejar se
beneficiar deles para outras finalidades.

7. A Gerncia Corporativa da Qualidade Total no ir ter conhecimento do contedo dos

projetos gerenciados atravs desta metodologia e do software. Isto visa manter a
confidencialidade e a conscincia de que o papel da gerncia de implantar as ferramentas e
controlar o processo de gesto de projetos na empresa, e no controlar o andamento dos
projetos em si.

5
O PMBOK [8] afirma que projetos so frequentemente implementados como meios de se atingir um objetivo estratgico da
organizao, e esta a motivao em converter os planos de ao em projetos.
6
Project Management Body of Knowledge, uma publicao editada pelo Project Management Institute que representa um
compndio das melhores prticas em gesto de projetos.
7
So elas: gesto integrada, gesto de escopo, gesto de prazos, gesto de custos, gesto de riscos, gesto de recursos
humanos, gesto de suprimentos (ou de aquisies), gesto da comunicao e gesto da qualidade.
4.2. As Cinco Fases do Gerenciamento de Projetos e as Ferramentas Definidas Para
Cada Uma

Dadas as decises / restries apresentadas acima, foi necessrio definir uma ferramenta para
cada fase da vida do projeto, que esto mostradas na Figura 1.

Iniciao Planejamento Execuo Controle Finalizao

?
?
?

Lista de Documentos ,
Carta do Atividades arquivos e Lista de Lies
Projeto notas do Atividades Aprendidas
Com responsvel, e
datas previstas
de incio e trmino
projeto Com datas reais de
incio e trmino

Figura 1: tcnicas e ferramentas adotadas para cada fase da vida do projeto.

Iniciao: a ferramenta que representaria a fase de iniciao dos projetos seria a carta do
projeto 8 , que deveria garantir a clara e completa definio do projeto e de seus produtos, a fim
de minimizar qualquer subjetividade ou interpretao pessoal no entendimento do projeto,
tambm deveria possuir o mnimo nmero de campos possvel, para garantir a simplicidade da
ferramenta (e minimizar resistncias), e deveria ter uma pgina.

A carta do projeto construda teve, inicialmente, 3 campos principais:

1. Descrio do Projeto para detalhar o projeto aos leit ores da carta.

2. Objetivos Estratgicos ligados ao Projeto objetivos estratgicos da rea ou da empresa que
justificam a existncia deste projeto. Tem como objetivo mostrar e garantir a prioridade do
projeto na organizao frente a possveis dificuldades.

3. Produtos Esperados do Projeto para permitir a clara caracterizao do sucesso do projeto

com relao a seu escopo.

Num segundo momento, um quarto campo foi includo:

4. Riscos Potenciais ao Projeto j introduzindo um pouco da cultura de analisar riscos no

incio do projeto, porm, sem maiores pretenses neste momento.

Planejamento : na fase de planejamento, a tcnica selecionada para ser utilizada foi a de

desdobramento do projeto em atividades, acrescentando a cada atividade datas previstas de
incio e fim, e um responsvel. Segundo o PMBOK [8], este o processo de definio das
atividades, que conceituado como identificar as atividades especficas que devem ser
execugtadas para produzir os vrios deliverables.

8
Segundo o PMBOK [8], A carta do projeto um documento que formalmente autoriza um projeto. um documento que
deve minimamente incluir a necessidade de negcio que o projeto deve atender, e a descrio do produto.
Execuo: os principais contedos e conhecimentos gerados ao longo da execuo do projeto
(inclusive documentos, como arquivos e e-mails) deveriam ser arquivados e organizados para
fcil recuperao futura. Segundo o PMBOK [8], este processo chamado de distribuio de
informaes, definido como tornar as informaes necessrias disponveis aos interessados
do projeto de uma forma temporalmente interessante.

Controle: para esta fase, esperado que os profissionais da organizao monitorem o

andamento das atividades, com relao a escopo e prazo, e atualizem o planejamento do
projeto, redefinindo prazos e/ou marcando as atividades como iniciadas / concludas,
atribuindo a cada uma delas uma data real de incio e fim medida em que elas evolussem.
De acordo com o PMBOK [8], um dos processos que englobam esta atividade o de reporte
de desempenho, que envolve ... coletar e disseminar informaes de desempenho para dar
aos interessados no projeto informaes sobre como os recursos esto sendo usados para
atingir os objetivos do projeto.
Finalizao: o principal ponto desta fase deveria ser a consolidao do conhecimento gerado
ao longo do projeto, principalmente sob o ponto de vista de lies aprendidas. Desta forma,
um formulrio tambm foi gerado para que o gerente de cada projeto preenchesse ao final do
mesmo. Este formulrio (Formulrio de Finalizao do Projeto) tem carter de auto-avaliao,
e as mesmas preocupaes que a carta do projeto teve com relao quantidade de campos e
simplicidade do documento tambm estavam presentes neste documento.

4.3. Implantao da Metodologia

Foi ento definido um macro-cronograma de implantao do que foi chamado de

Metodologia Simplificada de Gesto de Projetos. Este cronograma, que envolveu o ms de
Fevereiro de 2003, contemplou um conjunto inicial de treinamentos, onde seriam transmitidos:
conceitos bsicos de gesto de projetos, e o Modelo Simplificado de Gesto de Projetos da
Santista Txtil, apresentando em seguida suas ferramentas.

Foi estabelecido um prazo de uma semana (aps o treina mento) para que cada dono de
projeto elaborasse sua carta de projeto e o planejamento do projeto 9. E foram definidos
tambm trs pontos de controle, onde a GCQT avaliaria o andamento da implantao do
modelo na organizao: um ao final de Abril, outro ao final de Julho e o terceiro ao final de
Outubro de 2003.

5. Uso de Software Colaborativo

5.1. A Necessidade de Um Sistema de Informaes de Apoio

Todas as ferramentas e tcnicas definidas acima precisariam de alguma tecnologia de

informao para que fossem colocadas em prtica. Da mesma forma que a carta do projeto e o

9
Ao final de cada ano cada gerente e diretor elabora seu plano de ao. Desta forma, desde o final de 2002 os mais de 400
projetos presentes nos planos de ao j tinham sido definidos, portanto, escrever a carta do projeto e desdobr-lo em
atividades seria em tese uma atividade rpida e simples.
documento de auto-avaliao so formas concretas de representar a primeira e a ltima fase da
vida do projeto, as trs fases intermedirias ainda estavam relativamente indefinidas.

Inicialmente, foi proposta uma planilha eletrnica para gerenciar as fases de planejamento e
controle dos projetos, contemplando os campos que foram detalhados anterio rmente. Mas
foram tambm avaliadas outras alternativas de softwares comerciais.

Os principais objetivos que se buscaram ser atendidos com a soluo tecnolgica adotada
foram: oferecer uma ferramenta que fosse til para os gerentes de projetos; manter um
histrico dos projetos da empresa, mesmo depois que eles fossem concludos (manter o
domnio tecnolgico da organizao); auxiliar o processo de avaliao dos planos de ao;
permitir o acompanhamento hierrquico dos projetos; permitir o uso em rede na Intranet da
empresa, facilitando o uso nas onze plantas da empresa, localizadas no Brasil, Chile e
Argentina, e ser facilmente utilizvel, demandando um esforo pequeno de treinamento.
Os softwares analisados foram o Microsoft Project, da Microsoft, e o GP3, da empresa Proage.
A deciso culminou na adoo deste segundo sistema. A rea de administrao do GP3 ficou
sob responsabilidade da Gerncia Corporativa da Qualidade Total, que passou a ter os
seguintes papis: acompanhar estatsticas de uso do sistema; cadastrar planos de ao e
usurios, e fornecer suporte (help-desk) aos usurios da organizao.

Com o software definido, as fases intermedirias passaram a se utilizar dele: no

planejamento, o software seria usado para manter o cadastro das atividades de cada projeto,
suas datas e responsveis; na execuo, os principais documentos do projeto seriam
armazenados no prprio software, e em controle, o andamento das atividades e dos projetos
seria acompanhado pelos indicadores visuais que o software apresenta.

6. Resultados

6.1. Indicadores e Sua Evoluo

Desde o incio da aplicao da metodologia, alguns indicadores numricos foram
acompanhados. Ao final de Maio, o nmero de projetos cadastrados no software j
ultrapassava 350 unidades, e em Julho este nmero ultrapassou 500, confirmando a rpida
adoo do modelo pela empresa. Ao observarmos a evoluo do nmero de projetos e
atividades, percebemos uma curva com um ponto de inflexo bem claro. Este ponto indica a
iniciativa de algumas diretorias da empresa (em especial a diretoria financeira) de incentivar o
uso da metodologia e do sistema GP3 a partir de um momento especfico. Veja Figura 3.

Projetos Atividades

400 1750
350 1500
300 1250
250 1000
200 750
150 Ponto de Inflexo 500
100 250
50
0
0
/3

/4

/4

/5
2/4

9/4

7/5
/4

/5
26

23

30

21
16

14
/4
/3

/4

/4

/5

/5
2/4

9/4

7/5
30
26

16

23

14

21

Figura 3: evoluo dos indicadores, com nfase ao ponto de inflexo de Abril de 2003.
 Atividades / Projeto
Outro ndice interessante o nmero de atividades
6
por projeto, que nos d idia do tamanho dos
5
projetos sendo cadastrados no sistema. Este ndice
4
tem evoludo de acordo com o grfico da Figura 4, 3
que mostra uma posio relativamente estvel em 2

torno de 4,5 atividades por projeto, 1

aproximadamente, indicando que projetos simples 0

esto sendo cadastrados no sistema.

/4

/4
2/4

9/4

7/5
/3

/4

/5

/5
23

30
26

16

14

21
Figura 4: evoluo do indicador Atividades / Projeto.

6.2. Primeiros Resultados Prticos

Os maiores resultados at agora da implantao das ferramentas de gerenciamento de projetos

na organizao no podem ser quantificados em indicadores. Percebe-se uma mudana de
cultura acontecendo na empresa, refletida atravs dos seguintes comportamentos:
1. A carta do projeto passou a ser vista como uma ferramenta de grande importncia dentro da
organizao. H j a tendncia em no se analisar um projeto sem observar sua carta.

2. Foi identificado que s o fato de as pessoas terem que utilizar um software para registrar o
planejamento do projeto faz com que elas o planejem de forma mais compromissada do que se
no houvesse esta obrigatoriedade. Isto traz uma maior qualidade nos planejamentos dos
projetos da empresa.

3. Uma grande questo, especialmente em um ambiente onde o Gerencimento pelas Diretrizes

presente e ativo, a diferenciao de projeto em relao a operaes 10 . Esta questo passou a
ser melhor compreendida na organizao, pois a carta bem preenchida d a exata noo se um
projeto possui produtos especficos, que caracteriza seu final claramente, ou no. Da mesma
forma, o desdobramento dos projetos em atividades passa a ser uma atividade difcil se a
iniciativa sendo desdobrada no um projeto, e sim uma operao da empresa 11 .

4. As ferramentas de gerenciamento definidas para o escopo de trabalho bsico e obrigatrio

passaram a ser utilizadas em outras reas, por outras pessoas, naturalmente, especialmente nas
fbricas.

5. A necessidade de incluso de um quarto campo na carta do projeto (riscos potenciais ao

projeto) mostrou que as pessoas j esto demandando uma evoluo das ferramentas colocadas
no modelo de gerenciamento, dando sinais de que a organizao deve aumentar sua
maturidade em gerenciar projetos com certa facilidade.

10
O PMBOK [8] enfatiza a diferenciao entre projetos e operaes afirmando que operaes so repetitivas e contnuas,
enquanto projetos so temporrios e nicos.
11
Percebe-se, por exemplo, nestes casos, a criao de atividades longas, com incio em Janeiro e trmino em Dezembro; ou a
criao de quatro ou cinco atividades paralelas com perodos extensos de durao, que no conseguem caracterizar um
movimento de ao que culmina com o atingimento de uma meta especfica, no caracterizando um projeto, portanto.
6. Os projetos esto sendo melhor definidos, planejados e suas responsabilidades mais bem
atribudas. No mdio prazo, isto leva a uma melhoria na qualidade dos projetos em si.
Acredita-se que na prxima rodada de gerao de projetos como desdobramento dos planos de
ao os projetos tero uma qualidade muito diferente da que hoje eles possuem.
7. H a percepo de uma maior integrao entre as pessoas ao se compartilhar informaes
dos projetos (seja por meio das discusses das cartas dos projetos, seja por meio do
compartilhamento de informaes do software). Uma maior sinergia entre as pessoas notada,
pois os planos de ao tendiam a ser muito individuais, e hoje h um maior compartilhamento
e disseminao de informaes de projeto, provocando esta maior interao entre elas.

8. Quando um projeto abortado, existe a oportunidade de a causa ser registrada e o que j

tiver acontecido no projeto ficar ento registrado e pronto para um recomeo futuro.

9. As reunies de acompanhamento de projetos de planos de ao passaram a ser suportadas

por materiais concretos de planejamento e controle.

6.3. Pontos de Ateno

importante frisar tambm que h ajustes a serem realizados no modelo simplificado da

Santista Txtil, que devem ser pauta para uma redefinio do processo de implantao, caso
este modelo seja multiplicado em outros ambientes.
Curiosamente, a grande vil da metodologia a carta de projeto. No pela sua inadequao
realidade do modelo de gesto de projetos, mas exatamente pelo contrrio : pode-se dizer que
ela est sendo uma ferramenta de trabalho bastante interessante para a Gerncia Corporativa
de Qualidade Total, na medida em que reflete os anseios, as dvidas e os comportamentos da
empresa com relao a seus projetos, e isto fica visvel inclusive no software (segundo Gipp
apud Mentrup [5], Seu software ir automatizar qualquer processo que voc possui.; Se
voc tem o caos, o resultado vai ser um caos automatizado e altamente visvel.). Frame [7]
revela que problemas relacionados aos requerimentos dos projetos so uma das principais
fontes de extrapolaes nos custos e dos cronogramas dos projetos, alm de causarem a
entrega de produtos que no so o que os clientes do projeto almejavam ou esperavam. Da a
preocupao da empresa para que as cartas de projetos sejam bem definidas.

Os principais pontos de ateno que nasceram da carta do projeto so:

1. Atividades esto sendo definidas de forma muito extensa (grandes atividades de vrios
meses de durao talvez no devessem representar uma boa etapa de planejamento);

2. H grande incidncia de datas previstas de projetos sendo definidas de 1. De Janeiro a 31

de Dezembro;

3. Os produtos a serem gerados pelos projetos no so bem definidos nas cartas: boa parte
deles no caracteriza claramente o final do projeto, e h textos que no representam os
produtos do projeto;

4. At final de Maio de 2003, 45% dos projetos ainda no tinham sua carta escrita;
5. Existem cartas com preenchimento dos campos Descrio do Projeto e Produtos a serem
gerados pelo projeto desalinhados entre si, ou at mesmo conflitantes (o que indica um mal
entendimento da proposta de cada campo);

6. H casos de preenchimento dos campos Descrio , Objetivo Estratgico e Produtos

com textos semelhantes;

7. H produtos de projetos definidos como nmeros (metas de melhoria, por exemplo). Isto
indica um risco de o projeto ser uma operao de rotina, especialmente se o nmero
apresentado for pequeno (melhoria de 3% em um determinado processo, por exemplo).

importante destacar que alguns movimentos que esto acontecendo no sero

propositalmente definidos ou orientados a priori. Isto porque espera-se que esta iniciativa
gere comportamentos diferentes que possam ser comparados no futuro para que, num segundo
momento, uma diretriz seja definida baseada nas melhores prticas desenvolvidas ao longo
deste primeiro ano de implantao. Alguns exemplos so o fato de somente os responsveis
pelo projeto (e no todos os usurios do software) pode rem enviar arquivos para o repositrio
do projeto, e a questo sobre a visibilidade dos projetos na empresa.

7. Prximos Passos

Os prximos passos da empresa caminham nas seguintes direes:

1. Criar um repositrio de projetos, onde seja possvel realizar buscas em projetos anteriores.
Isto direciona a empresa para uma melhor gesto do conhecimento (segundo Rose [3],
Conhecimento difcil de duplicar e a base para o desenvolvimento tcnico est se
tornando a base da unicidade e vantagem competitiva organizacional. Gerenciar o
conhecimento a chave para utilizar e explorar este poderoso ativo);

2. Propor mais um round de ferramentas para cada fase da vida do projeto (sofisticando aos
poucos a maturidade da cultura em gesto de projetos);

3. Gerar mais capacitao na empresa, multiplicando os treinamentos conceituais em gesto de

projetos na organizao;

4. Passar a aceitar com critrio s mais rgidos as cartas de projeto;

5. No prximo planejamento dos planos de ao 2004, alm da simples meno aos projetos
que se pretendem executar, ser exigida tambm a carta de cada projeto.

8. Concluses
Pode-se notar, pelos resultados j alcanados, que o desafio de implementar um conjunto novo
de tcnicas em uma organizao com o porte da Santista Txtil no simples, porm
alcanvel. Foi possvel perceber a importncia da Gerncia Corporativa de Qualidade Total
no sucesso desta implantao, e tambm notvel a aceitao dos profissionais da organizao
pelas ferramentas definidas no Modelo Simplificado de Gesto de Projetos Santista Txtil.
Resistncias so inevitveis, particularmente quando se apresenta um cenrio novo de
controle das atividades da organizao. Porm, a abordagem simplificada, utilizando
ferramentas de simples uso, vem conferindo um grau de adeso ao modelo como um todo
bastante rpido e positivo na empresa.
Espera-se, por fim, que outras organizaes com iniciativas similares aproveitem o material
gerado neste artigo para guiar algumas de suas aes, desfrutando dos pontos positivos e
colhendo as principais lies aprendidas nesta experincia para que elas possam chegar a seus
resultados mais rapidamente.

9. Referncias Bibliogrficas

[1] Bridges, Dianne N., Crawford, J. Kent. How to Startup and Rollout a Project Office. PM
Solutions.
[2] Vieira, Eduardo N. O.. Gerenciando Projetos na Era de Grandes Mudanas: uma breve
abordagem do panorama atual.
[3] Rose, K. H. Knowledge Management is Power. PM Network. Project Management
Institute PMI. Fevereiro de 2002.

[4] Foti, Ross. Ma-tu-ri-ty (m?-tur-?-te) noum, 21st century. Synonym: survival. PM
Network. Project Management Institute PMI. Setembro de 2002.

[5] Mentrup, L. M. PM Network. Project Management Institute PMI. Outubro de 2001.

[6] Valeriano, D. L. Gerncia em Projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. So

Paulo. Makron Books do Brasil Editora Ltda. 1998.

[7] Frame, J. D. Managing Projects in Organizations : how to make the best use of time,
techniques and people. Jossey-Bass Publishers. San Francisco, 1995.

[8] A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide, 2000
Edition, Project Management Institute PMI.