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RAFAELA DARIVA
Acadmica de ps-graduao MBA Gesto Empresarial da UNICURITIBA
ALBERTO OH
Mestre em organizaes e desenvolvimento pela FAE, especialista em marketing
estratgico pela UP e graduado em administrao pela FAE.
RESUMO
ABSTRACT
The article discusses a brief history of the prison system of the state of Paran, as is the
supply of prisoners and the standards for meal transported, describing the duties of the
nutritionist in units of food and nutrition, exposes on leading nutritionist and the importance of
feedback. We sought to understand how the leadership of the nutritionist in the view of
employees and interpersonal relationship with their team, through a questionnaire in two
catering corporations that meet prisons and police stations in Curitiba-PR and metropolitan
area. This is a descriptive, quantitative research and small sample, 100% defined, using a
questionnaire to assess the immediate leader (nutritionist). Concludes that an effective
leader must be motivated, have spirit coach, must know how to apply feedback, both positive
and the constructive engagement have charisma and character, must learn to express
themselves with their followers, should know how to deal with interpersonal conflicts and
solve problems immediately, it should be discerning, positive attitude, providing security,
having vision, being helpful, it has to seek to acquire the confidence of the team slowly,
listening, be patient and let the followers express their opinion.
1 INTRODUO
estes, 16.205 encontram-se presos no Estado do Paran, portanto, com o maior nmero de
presos em delegacias no Brasil (SEJU, 2011).
Considerando o que foi exposto e com base em leitura de artigos publicados, de fato
possvel identificar que o sistema prisional do Estado do Paran tem muita deficincia
interna, sendo principalmente as pssimas condies de estrutura fsica, pouco espao nas
celas devido superlotao carcerria, bem como a maioria dos direitos bsicos do ser
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humano os fatores com maior predominncia que afetam o estado psico social dos presos,
necessitando urgente de melhorias e reparos para que estes possam ter condies de se
reintegrar na sociedade e readquirir sua dignidade.
Inicialmente, entre 1980 e 1999, a produo da alimentao dos presos era realizada
nas prprias Penitencirias e Delegacias pelos prprios presos, ou seja, o modelo utilizado
autogesto.
"Uma boa alimentao no vai fazer feliz um homem que est na priso, mas evita
os motins e, por isso, alimentao no deve ser descuidada, mas, pelo contrrio,
escrupulosamente atendida" (TAFT, 1964, apud MOREIRA, 2007, p. 3).
Com base no que foi apresentado possvel constatar que a alimentao uma
causa muito importante para os presos das delegacias e penitencirias do Paran, pois
talvez seja o nico prazer que tenham neste ambiente. Aps a terceirizao da alimentao,
obteve-se uma melhoria significativa na qualidade da refeio. imprescindvel a
experincia tcnica do profissional nutricionista para as cozinhas industriais, especialmente
s que atendem a populao carcerria.
78
O profissional nutricionista que opta pela rea de alimentao coletiva precisa ter
maturidade, responsabilidade, ser organizado, motivado, criativo, deve saber lidar com
imprevistos, necessita ter pacincia, carisma, bom humor, boa vontade de ensinar e aceitar
ser ensinado, precisa saber lidar com o ser humano e suas individualidades e
personalidades, necessita ser rgido, porm, saber cobrar o trabalho. Enfim, precisa ser o
nutricionista lder que os liderados confiam e o administrador que a empresa precisa.
"A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so
pensadoras, outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios. Mas,
sem seguidores, no podem existir lderes" (DRUCKER, 1998, p. 137).
Segundo Fernandes (2010, p. 27) "o bom lder tem a capacidade de inspirar os seus
seguidores e faz-los acreditar que as metas e objetivos sero alcanados, e que a
recompensa ser da equipe, independendo das funes e cargos exercidos". Para Noro et
al. (2008, p. 3) "um lder eficaz precisa ter habilidade no trato interpessoal, dessa forma
conseguir que seus liderados comprem sua ideia, em contrapartida ser extrado deles o
que for necessrio".
"Liderar uma atividade que precisa ser exercida da mesma maneira que, por
exemplo, um nutricionista desenvolve um planejamento de cardpio, ou seja, necessrio
tempo, dedicao e mtodos apropriados" (ROSANELI, 2013, p. 8).
uma forma crtica; a pessoa que apresenta o feedback pode muitas vezes
encontrar dificuldades (SCHERMERHORN, 1998, p. 241).
Sabemos que dar e receber feedback pode no ser nada agradvel, pois na
nossa cultura isso percebido como negativo ou simplesmente como
crtica, mas se existir um alto nvel de confiana entre as pessoas lder e
liderados, a troca de feedback ser muito mais produtiva.
"A eficincia est ligada motivao, para isso, muito importante o feedback do
lder para o liderado para que ele se sinta importante e inserido no contexto geral. Avaliao
de mtricas como metas, nvel atingido e estratgia para alcan-los" (LINDENMEYER,
2008a, p.12).
83
5 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Utilizou-se dados primrios e foi aplicado questionrio elaborado pela autora para
saber a opinio e atitude dos entrevistados com relao ao nutricionista lder. Pesquisa de
natureza descritiva, com objetivo de identificar, registrar e analisar as caractersticas, fatores
e variveis relacionados ao nutricionista e sua posio de lder perante a tica dos
funcionrios, e tambm explicativa, para identificar os fatores que contribuem para explicar a
opinio de cada liderado em relao ao seu lder. A pesquisa nas empresas foi realizada no
ms de maio do corrente e tiveram durao em mdia de duas horas em cada
estabelecimento.
Para coleta de dados foi utilizado questionrio composto por doze afirmativas
produzido pela prpria autora, aplicado aos funcionrios do setor da cozinha, subordinados
a nutricionista de produo. Assim, na empresa A obteve-se 14 respostas e na B 40,
respondidas por cozinheiros e auxiliares de cozinha com variadas funes, com objetivo de
avaliar a conduta do profissional nutricionista como lder na viso dos colaboradores.
80
1/2 - Discorda
60
%
3 - Nem
40 discorda, nem
concorda
4/5 - Concorda
20
0
ento iana idade litos rceir
o
ci onam 4 Conf rodutiv 6 Conf 12 Pa
la P
1 Re 5
Afirmativas
Fonte: Autores
EMPRESA B
100
80
60 1/2 - Discorda
%
40 3 - Nem
discorda, nem
concorda
20 4/5 - Concorda
0
Afirmativa 1 Afirmativa 4 Afirmativa 5 Afirmativa 6
Relacionamento Confiana Produtividade Conflitos
Fonte: Autores
Conforme Bergamini (1994), o lder visto como algum que traz um benefcio, no
s ao grupo em geral, como a cada membro em particular, fazendo nascer desse
intercmbio o valor que seus seguidores lhe atribuem. Em troca, os membros do grupo
devolvero ao lder seu reconhecimento e aceitao como forma de lhe conferir a autoridade
para dirigir pessoas.
Grfico 3 Indica o nvel de autoridade do lder e sua postura perante resistncias da equipe.
EMPRESA A
100
80
1/2 - Discorda
60
3 - Nem discorda,
%
nem concorda
40
4/5 - Concorda
20
0
Afirmativa 9 - Poder de Persuaso Afirmativa 10 - tica/Resistncias
Fonte: Autores
[...] Os lderes informais surgem dos grupos de trabalho e podem ter maior
influncia sobre o comportamento dos membros do grupo do que os
supervisores. As lideranas formal e informal so aspectos dos papis
formais e informais. Uma organizao atribui o papel de lder (por exemplo,
gerente ou supervisor) a uma pessoa. Um indivduo desenvolve o papel de
lder informal por meio da interao com seus colegas. Uma pessoa que
tenha uma habilidade especfica pode constatar que os seus colegas
buscam seus conselhos talvez com mais frequncia do que buscam com
seu prprio supervisor. A influncia que uma pessoa tem sobre os outros
determinada por diversos fatores pessoais e organizacionais [...]
(SPECTOR, 2010, p. 494).
87
Grfico 4 Indica que o lder uma pessoa motivada e que incentiva a equipe em suas tarefas.
EMPRESA B
100
80
1/2 - Discorda
60
3 - Nem discorda,
%
nem concorda
40 4/5 - Concorda
20
0
Afirmativa 8 - Motivao Afirmativa 11 - Incentivo
Fonte: Autores
Os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com xito so aqueles capazes de
criar um ambiente com objetivos (incentivos) compatveis com os motivos (necessidades)
especficos dos seus funcionrios (HERSEY, 1976, p. 19).
100
80
57
60 52 1/2 - Discorda
%
43
40 33 3 - Nem
discorda, nem
15 concorda
20 4/5 - Concorda
0
0
EMPRESA A EMPRESA B
Fonte: Autores
Ao falar ou dar um elogio, voc ir ajudar, mas ser muito mais ajudado,
porque para aquela pessoa, voc passar a ser uma referncia boa pelo
fato de t-la elogiado ou praticado um feedback positivo. Quem deu o elogio
torna-se agradvel, gera no receptor a vontade de ficar perto, de mostrar
bons comportamentos, porque com certeza, gostou e ir querer mais.
(LINDENMEYER, 2008b, p. 21)
7 CONSIDERAES FINAIS
O resultado poderia ser positivo se o lder tivesse um lder informal dentro de sua
equipe de trabalho, aquela pessoa que todos da equipe confiam no trabalho e respeitam, ou
pelo tempo de empresa ou por ser uma pessoa cativante, que todos admiram. Assim, o lder
teria um brao direito na equipe, um porta-voz. Alm disso, nas duas empresas os
colaboradores assinalaram que o lder no demonstra em atitudes ou palavras o esforo da
equipe, portanto, no aplica feedback positivo.
Contudo, possvel concluir que um lder eficaz deve ser motivado, ter esprito de
treinador, deve saber aplicar feedback, tanto positivo quanto o construtivo, ter
comprometimento carisma e carter, deve saber se expressar com seus liderados, deve
saber lidar com conflitos interpessoais e solucionar problemas de imediato, deve ter
discernimento, atitude positiva, transmitir segurana, ter viso, ser prestativo, tem que
procurar adquirir a confiana da equipe aos poucos, saber ouvir, ser paciente e deixar os
liderados expressarem sua opinio.
REFERNCIAS
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DOCUMENTOS CONSULTADOS
GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 Edio. So Paulo: Atlas,
2007.