Tema 1

Administração de unidades de alimentação e nutrição

INTRODUÇÃO

O principal objetivo das Unidades de Alimentação e Nutrição é fornecer, com segurança, alimentos que
garantam os principais nutrientes necessários para manter ou recuperar a saúde de seus usuários.

As Unidades de Alimentação e Nutrição caracterizam-se por um conjunto de áreas com o objetivo de

operacionalizar o provimento nutricional de coletividades. Trata-se de um serviço organizado,
compreendendo uma sequência de atos destinados a oferecer refeições balanceadas, dentro dos padrões
dietéticos e higiênicos, visando atender às necessidades nutricionais de seus clientes, de modo que se ajuste
também aos limites financeiros da instituição.

As UANs envolvem um complexo sistema operacional, com procedimentos que devem ser padronizados,
claros e precisos de maneira tal que todos os operadores (funcionários da unidade ou manipuladores de
alimentos) possam executá-los com presteza.

Estudaremos nos próximos módulos os principais conceitos relacionados à administração das Unidades de
Alimentação e Nutrição, bem como a classificação dessas unidades, sua complexidade e dimensão, de
acordo com os tipos de serviços prestados. Também conheceremos as atividades realizadas pelos
nutricionistas nos serviços de alimentação, os cardápios aplicados aos serviços e as concessionárias desses
serviços.

MÓDULO 1
Identificar os principais conceitos dos diferentes tipos de serviços em Unidades de Alimentação e Nutrição e
o papel do nutricionista
As transformações no mundo contemporâneo provocaram mudanças significativas em vários aspectos da
vida humana, as quais podem ser percebidas na alimentação e nos hábitos alimentares. Fatores como a
industrialização, a profissionalização das mulheres, a redução do tempo para o preparo e/ou consumo dos
alimentos, o aumento no número de viagens, entre outros, fizeram com que as pessoas passassem a usufruir
cada vez menos do universo doméstico. Consequentemente, houve um aumento do consumo de alimentos
fora de casa. Diante desse cenário, visando atender à demanda do mercado de Alimentação Coletiva, têm-se
as Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN).
SAIBA MAIS
De acordo com o Conselho Federal de Nutrição (2005), as UAN são definidas como “unidade gerencial do
serviço de nutrição e dietética onde são desenvolvidas todas as atividades técnico-administrativas
necessárias para a produção de alimentos e refeições, até a sua distribuição para coletividades sadias e
enfermas, além da atenção nutricional a pacientes na internação e em ambulatórios”.
As UAN começaram a ser implantadas no Brasil em 1940, determinando que empresas com mais de 500
funcionários deveriam fornecer-lhes alimentação em refeitório. Houve um crescimento significante delas a
partir de 1977, quando o Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) foi implantado nas mais diversas
empresas brasileiras.

Partindo de uma visão sistêmica de empresa, considera-se a Unidade de Alimentação e Nutrição como um
subsistema que desempenha uma função útil à sua existência, independentemente, da situação que ocupa na
escala hierárquica da entidade.
A UAN pode ser definida como um conjunto de áreas com objetivo de operacionalizar o provimento
nutricional de coletividades. É um serviço organizado que compreende uma sequência de atos destinados a
fornecer refeições balanceadas dentro dos padrões dietéticos e higiênicos e visa atender às necessidades
nutricionais de seus clientes, ajustando-se aos limites financeiros da instituição.

OS DIFERENTES TIPOS DE SERVIÇOS NA UAN

A UAN é, ainda, considerada como a unidade de trabalho ou órgão de uma empresa, que desempenha
atividades relacionadas à alimentação e à nutrição, independentemente, da situação que ocupa na escala
hierárquica da entidade. Quando nos referimos à UAN como subsistema de atividades fins, podemos citar
os serviços ligados a hospitais e centros de saúde, por exemplo. Nesses casos, a unidade colabora
diretamente para a consecução do objetivo final da instituição, pois corresponde a um conjunto de bens e
serviços destinados a prevenir, melhorar e/ou recuperar a população a que atendem.
No caso de UAN como órgãos meios, podemos citar os serviços ligados a indústrias, instituições escolares e
quaisquer outras que reúnam pessoas por um período que justifique o fornecimento de refeições. Nesses
locais, desenvolvem-se atividades que procuram reduzir índices de acidentes, taxas de absenteísmo,
melhorar a aprendizagem, prevenir e manter a saúde daqueles a que atendem. Colaboram, assim, para que
sejam realizadas, da melhor maneira possível, as atividades fins da entidade.
O objetivo de uma UAN é o fornecimento de uma refeição equilibrada nutricionalmente, com bom nível de
sanidade, e que seja adequada ao comensal. Essa adequação deve auxiliar, tanto a manutenção e/ou
recuperação da saúde do consumidor, como o desenvolvimento de hábitos alimentares saudáveis, a educação
alimentar e nutricional.
COMENSAL Denominação dada ao consumidor em alimentação coletiva.
Além desses aspectos ligados à refeição, uma UAN objetiva satisfazer o comensal no que diz respeito ao
serviço oferecido. Esse item engloba desde o ambiente físico, incluindo tipo, conveniência e condições de
higiene de instalações e equipamentos disponíveis, até o contato pessoal entre operadores da UAN e
comensais, nos mais diversos momentos.

Dentro da dinâmica atual das Unidades de Alimentação, compreende-se que o mercado encontra-se cada vez
mais competitivo. De um lado, há clientes exigentes e sofisticados; de outro, concorrentes agressivos e
preparados. A combinação desses fatores passou a conduzir a atual dinâmica organizacional voltada para o
aperfeiçoamento contínuo de produtos e serviços.
As Unidades de Alimentação e Nutrição são consideradas órgãos de estrutura administrativa simples, porém
de funcionamento complexo. Em geral, nelas são desenvolvidas atividades que se enquadram nas funções
técnicas, administrativas, comerciais, financeira, contábil e de segurança, as quais são imprescindíveis a
qualquer empresa, não importa seu tamanho ou sua personalidade jurídica.
O gerenciamento dos serviços de alimentação é muito complexo e apresenta uma série de riscos, inclusive,
para a saúde do consumidor. Para tanto, torna-se indispensável o controle dos processos específicos do
trabalho, além das técnicas de administração, de modo a conciliar os aspectos econômicos e sociais.
Destaca-se o aspecto social das UAN devido ao foco no indivíduo, desde aquele envolvido na produção da
refeição até o consumidor (comensal). Porém, para os diversos atores do setor de alimentação coletiva, o
entendimento desse segmento como um negócio ainda está distante, devido às características
socioeconômicas e culturais em que estão inseridos, além da comparação com o ambiente doméstico. Daí, a
dificuldade de transformá-los em profissionais desse mercado.
Diversos fatores interferem diretamente na gestão dos serviços de alimentação, como as dificuldades em
nível de organização e processos, alto custo, controle de qualidade, legislações e normas e falta de preparo
dos gestores.

Além disso, sobre o gerenciamento no contexto dos serviços de alimentação e suas limitações, são
verificadas lacunas na ação profissional dos mesmos; estes acabam não somente tendo de executar, mas
também de agir com destreza nas situações imprevistas; destacam-se a necessidade da instrumentalização
em saberes e capacidades, e o desenvolvimento das competências gerenciais.

O PAPEL DO NUTRICIONISTA NAS UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO

A formação do nutricionista, geralmente, é direcionada para a área da saúde, não o preparando para o
desafio da administração, uma tarefa complexa com técnicas e métodos próprios. Por conta disso, constata-
se nítida dificuldade de associar os conteúdos das teorias administrativas à sua prática. O nutricionista gestor
deve ter capacidade de adaptação e educação, contemplando a complexidade e a inter-relação entre
conhecimentos, saberes e prática.
O nutricionista em uma UAN é responsável pelo trabalho técnico, administrativo e gerencial. Seu objetivo é
oferecer uma alimentação adequada do ponto de vista nutricional e higiênico-sanitário, respeitando os
hábitos alimentares de seus clientes.
A distribuição dos nutricionistas por setores e subáreas de atuação no Brasil revela que 25% desses
profissionais atuam em concessionárias de alimentos, ou seja, em empresas de terceirização, e quando se
foca apenas na área de alimentação do trabalhador, esse percentual é elevado para 92,5%.

A atuação dos nutricionistas nas unidades deve ser baseada na tríade refeição-comensal-saúde, visando à
promoção da saúde nas ações de gerenciamento da unidade. Desse modo, para que o nutricionista possa lidar
com todas as exigências inerentes ao cargo, considerando que a maioria das unidades possui apenas um
profissional, é necessário que seja organizado quanto ao tempo planejado e tenha capacidade para delegar.
Isso é essencial para poupar-lhe trabalho desnecessário ou reparar falhas.
COMENTÁRIO

O Conselho Federal de Nutricionista (CFN), por meio da Resolução nº 600/2018, define as atribuições do
Nutricionista por área de atuação (CFN, 2018), descreve que é de competência do nutricionista na área de
Alimentação Coletiva, no exercício de suas atribuições em UAN, planejar, organizar, dirigir, supervisionar e
avaliar os serviços de alimentação e nutrição.
Quadro 01 Quadro 02

Competências e atividades de caráter obrigatório do Atividades complementares do

nutricionista em Unidades de Alimentação e Nutrição. nutricionista no âmbito da
Alimentação coletiva.
 Planejar e supervisionar a execução da
adequação de instalações físicas,  Participar do
equipamentos e utensílios, de acordo com as planejamento e da
inovações tecnológicas; gestão dos recursos
econômico financeiros
 Planejar e supervisionar o dimensionamento,
da UAN;
a seleção, a compra e a manutenção de
equipamentos e utensílios;  Participar do
planejamento, da
 Planejar, elaborar e avaliar os cardápios,
implantação e da
adequando-os ao perfil epidemiológico da
execução de projetos de
clientela atendida, respeitando os hábitos
estrutura física da UAN;
alimentares;
 Planejar cardápios de acordo com as  Implantar e
necessidades de sua clientela; supervisionar o controle
periódico das sobras, do
 Planejar, coordenar e supervisionar as
resto ingestão e de
atividades de seleção de fornecedores,
análise de desperdícios,
procedência dos alimentos, bem como sua
promovendo a
compra, seu recebimento e armazenamento;
consciência social,
 Coordenar e executar os cálculos de valor
ecológica e ambiental;
nutritivo, rendimento e custo das
 Participar da definição
refeições/preparações culinárias;
do perfil, do
 Planejar, implantar, coordenar e
recrutamento, da seleção
supervisionar as atividades de pré-preparo,
e avaliação de
preparo, distribuição e transporte de
desempenho de
refeições e/ou preparações culinárias;
colaboradores;
 Identificar clientes/pacientes portadores de
 Planejar, supervisionar
patologias e deficiências associadas à
e/ou executar as
nutrição, para o atendimento nutricional
atividades referentes a
adequado;
informações nutricionais
 Coordenar o desenvolvimento de receituários e técnicas de
e respectivas fichas técnicas, avaliando atendimento direto aos
periodicamente as preparações culinárias; clientes/pacientes;

 Estabelecer e implantar procedimentos  Planejar e/ou executar

operacionais padronizados e métodos de eventos, visando à
controle de qualidade de alimentos, em conscientização dos
conformidade com a legislação vigente; empresários da área e
representantes de
 Coordenar e supervisionar métodos de
instituições, quanto à
controle das qualidades organolépticas das
responsabilidade deles
refeições e/ou preparações, por meio de testes
na saúde coletiva e
de análise sensorial de alimentos;
divulgando o papel do
 Elaborar e implantar o Manual de Boas
nutricionista.
Práticas, avaliando e atualizando os
 procedimentos operacionais padronizados
(POP) sempre que necessário;

 Planejar, implantar, coordenar e

supervisionar as atividades de higienização de
ambientes, veículos de transporte de
alimentos, equipamentos e utensílios;

 Planejar, coordenar, supervisionar e/ou

executar programas de treinamento,
atualização e aperfeiçoamento de
colaboradores;

 Promover programas de educação alimentar

e nutricional para clientes;

 Participar da elaboração dos critérios

técnicos que subsidiam a celebração de
contratos na área de prestação de serviços de
fornecimento de refeições para coletividade;

 Acompanhar os resultados dos exames

periódicos dos clientes/pacientes, para
subsidiar o planejamento alimentar;

 Detectar e encaminhar ao hierárquico

superior e às autoridades competentes
relatórios sobre condições da UAN
impeditivas da boa prática profissional e/ou
que coloquem em risco a saúde humana;

 Elaborar o plano de trabalho anual,

contemplando os procedimentos adotados
para o desenvolvimento das atribuições;

 Efetuar controle periódico dos trabalhos

executados; e

 Colaborar com as autoridades de fiscalização

 profissional e/ou sanitária.

Podemos concluir que o profissional de Nutrição deve saber executar o que é prescrito, mas também ir além
dessa tarefa. Ele também precisa agir com competência nas situações de imprevisto, destacando a
necessidade de uma instrumentalização em saberes e capacidades.

O desenvolvimento das competências gerenciais dentro das organizações determinará um novo

posicionamento estratégico no mercado, uma vez que o gestor será capaz de executar as ações em um nível
de habilidade que seja suficiente para alcançar o sucesso desejado.
MÓDULO 2
Reconhecer os diferentes tipos de concessionárias de Serviços de Alimentação
Existem diversas definições para os termos Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) e Unidade
Produtora de Refeições (UPR). A segmentação inicial, no mercado de alimentação, refere-se às refeições
feitas dentro ou fora de casa. Estabelecimentos que trabalham com produção e distribuição de alimentos para
coletividades recebem o nome de UAN, um conjunto de áreas com o objetivo de operacionalizar o
provimento nutricional de coletividades.
O termo Unidade Produtora de Refeições (UPR) tem sido aplicado a todo e qualquer serviço de
alimentação externo ao domicílio. Contudo, trata-se de um termo mais amplo, tendo em vista o notável
crescimento dos estabelecimentos comerciais que, embora produzam e distribuam alimentos, nem sempre
possuem cliente fiéis ou cativos, como acontece nas Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN).

Basicamente, o que diferencia as UPR comerciais das UAN é o grau de fidelidade do cliente (catividade) ao
serviço. O nível de catividade pode ser variável, indo de uma dependência total da unidade (por exemplo,
pacientes que dependem das refeições hospitalares) à quase nenhuma, como no caso dos transeuntes no
centro de uma cidade.
UPR comercial são estabelecimentos que não possuem clientela cativa. São exemplos de UPR comerciais:
restaurantes, churrascarias, fast foods, padarias, lanchonetes, cafeterias, entre outros.
UAN coletiva ou institucional são aqueles onde o usuário do serviço não tem opção para realizar suas
refeições. Nesse segmento, podemos citar: unidades de alimentação escolares, unidades hospitalares,
unidades em empresas, unidades em instituições militares, ou seja, locais onde há maior nível de
dependência (catividade) por parte dos comensais.

TIPOS DE SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO

As Unidades de Alimentação e Nutrição podem apresentar um serviço próprio, também denominado de
autogestão, e um serviço de terceiros (terceirização).

O número de empresas prestadoras de serviços que fornecem refeições coletivas cresce a cada ano. Em
2012, a autogestão representava 0,11 milhões de refeições por dia, e as prestadoras de serviços 10,9 milhões.
Em comparação com os dados de 2019, o número de refeições servidas em UAN, cuja modalidade é a
autogestão, reduziu consideravelmente (0,04 milhões). As prestadoras de serviços, por outro lado, estão em
franca expansão, tendo crescido cerca de 14,2 milhões de refeições.

No serviço próprio, autosserviço ou autogestão, a empresa beneficiária (empregadora), assume toda

responsabilidade, inclusive técnica, pela elaboração das refeições aos comensais. Para isso, necessita de
infraestrutura que lhe possibilite melhor controle de qualidade e gerenciamento sobre todo o processo
produtivo de refeições.

A autogestão significa que a própria empresa gerencia a UAN, uma questão um tanto quanto complicada,
pois a empresa não é especializada em Nutrição. Por isso, precisa contar com uma rede de apoio que entenda
do assunto. Por outro lado, suas vantagens são o controle sobre o que ocorre dentro da UAN e a
possibilidade de inovação. Além disso, a empresa não fica presa a um contrato, como é o caso da
terceirizada, e pode ainda contratar pessoas totalmente alinhadas aos seus objetivos e ideais, mas, ao mesmo
tempo, assume toda responsabilidade, inclusive técnica.
Como vantagens da autogestão, podemos considerar:

 Preocupação maior com a qualidade dos alimentos;

 Padrão de qualidade estável;

 Flexibilidade para propor mudanças;

 Equipe harmônica e integrada;

 O quadro de pessoal é mais treinado, com melhores salários, menor

rotatividade e mais compatibilidade com a empresa;

 Menores custos para produção de muitas refeições;

 Mais controle sobre todos os processos, do fornecimento à distribuição.

As principais desvantagens da autogestão são:

 Mais uma preocupação para a empresa, que na prática realiza outro tipo de
atividade;
  Falta de conhecimento técnico;

 Tendência de elevação de custos;

 Risco de defasagem dos equipamentos e estrutura;

 Funcionários sem formação técnica especializada.

As concessionárias da área de alimentação são hoje uma realidade no mercado de trabalho, tanto pela
praticidade quanto pela economia e racionalização do trabalho. Elas são pessoas jurídicas que desenvolvem
suas atividades na área de alimentação por autorização de contrato ou convênio. No sentido administrativo,
terceirização significa descentralizar processos auxiliares ou atividade principal a terceiros, como meio de
obter qualidade, produtividade e competitividade no mercado.

As empresas têm optado cada vez mais por confiar as atividades de alimentação a terceirizados.

Considerando que, de acordo com Grangeiro (2000), a terceirização termina por ser uma parceria consciente
entre as empresas especializadas em determinados ramos, e assim, nada mais coerente do que delegar esta
atividade a empresas especializadas em produzir refeições dentro dos critérios de qualidade desejados. Desse
modo, neste modelo de empresa, é necessário um nutricionista que apresente um perfil profissional de um
administrador.

O processo de terceirização surgiu para suprir necessidades tanto transitórias quanto permanentes,
permitindo que o beneficiário (contratante) passe a se concentrar na sua atividade principal (atividade fim).
Dentre as suas vantagens, estão o aumento da competitividade e a redução do preço do produto ou serviço,
devido à diminuição dos encargos trabalhista e previdenciários.

O serviço terceirizado caracteriza-se pelo fornecimento de refeições mediante contrato firmado entre a
empresa beneficiária e a terceirizada, prestadora de serviços, nesse caso, a responsável pela elaboração e
fornecimento das refeições.
COMODATO OU ADMINISTRAÇÃO DE COZINHA

Quando a empresa especializada na produção de refeições (concessionária) utiliza as instalações da

beneficiária. Nessa modalidade, a concessionária assume toda a responsabilidade de produção, desde a
aquisição de insumos (alimentos) até a distribuição das refeições prontas. Na modalidade de comodato, o
investimento inicial da empresa contratante é maior, além de maior custo operacional. O controle de
qualidade, nesta modalidade, pode ser feito pela empresa contratante ao designar um nutricionista supervisor
do serviço.
REFEIÇÃO PRONTA TRANSPORTADA

A empresa contratada fornece à contratante (beneficiária) refeições prontas para o consumo. Nesse tipo de
contrato, o espaço físico, os equipamentos, as despesas de gás, luz e combustível para preparo das refeições,
entre outros gastos, são de responsabilidade da empresa contratada. Como desvantagens deste tipo de
serviço, pode-se considerar: os riscos na conservação das refeições, as alterações de sabor, a limitação
quanto aos tipos de preparações possíveis de serem oferecidas, a dificuldade de fiscalização e o manuseio da
matéria-prima. Além disso, ele exige uma definição antecipada do número de refeições, de modo a garantir
atendimento quantitativo adequado, evitando transtornos de previsão e problemas de transporte.
O ideal é que as refeições transportadas sejam acondicionadas no sistema hotbox para manter temperaturas
ideais e seguras quanto ao aspecto higiênico e sanitário.
REFEIÇÃO CONVÊNIO (TÍQUETE-REFEIÇÃO) E ALIMENTAÇÃO CONVÊNIO (TÍQUETE-
ALIMENTAÇÃO)

Esses processos ocorrem mediante à distribuição de documento de legitimação, conhecidos como cartão
refeição ou cartão alimentação. Na modalidade alimentação convênio, ocorre a distribuição de tíquetes (ou
cartões) para a aquisição de gêneros alimentícios em estabelecimentos comerciais credenciados
(supermercados e similares); na opção refeição convênio, a empresa beneficiária distribui aos seus
funcionários tíquetes (ou cartões) para a compra de refeições prontas em estabelecimentos credenciados,
como restaurantes e similares.
CESTA DE ALIMENTOS

Modalidade em que a empresa beneficiária adquire cestas de alimentos de empresas credenciadas no

Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) para o fornecer aos seus funcionários.
A terceirização deve ser firmada por um contrato que rege os direitos, os deveres e as expectativas das
empresas contratantes e contratadas, possibilitando melhor gestão do preço e da qualidade do serviço
prestado. Considerando que a terceirização tem sido a modalidade mais aplicada no setor de alimentação
coletiva, a formalização de instrumentos que nortearão as atividades entre contratante e contratada é
requisito importante para que se produza a refeição com a qualidade exigida e almejada.

AS MODALIDADES DE CONTRATOS

No processo de terceirização, existe uma série de modalidades de contratos, assim a empresa contratante
pode escolher aquele que mais se adapta às suas necessidades e às de seus funcionários. Dentre as opções de
contratos, destacam-se:
PREÇO FIXO OU GESTÃO
Caracteriza-se por estabelecer um valor unitário para a refeição, atendendo ao padrão desejado pelo cliente.
Qualquer custo extra ou risco financeiro na produção e distribuição das refeições é responsabilidade da
concessionária. A empresa beneficiária paga a fatura considerando o valor unitário da refeição multiplicado
pelo número de refeições servidas, dentro de um determinado período (geralmente, mensal). Esse tipo de
contrato apresenta vantagens para a empresa beneficiária pelo fato de esta ter pouca (ou nenhuma)
preocupação com a administração da UAN, permitindo melhor visualização do seu real custo com todo o
processo. Essa opção de terceirização possui como desvantagem a oferta de serviços e cardápios pouco
flexíveis.
GESTÃO MISTA

Essa modalidade funciona como o contrato de gestão, porém, são emitidas ao cliente duas notas fiscais, uma
relacionada aos serviços prestados e outra aos custos dos gêneros alimentícios. Desse modo, o imposto
(ICMS) irá incidir somente sobre os gêneros alimentícios, reduzindo o preço da refeição em cerca de 3 a 4%,
quando comparado ao valor cobrado na terceirização do tipo preço fixo.
MANDADO PURO

Nesse caso, existe um repasse dos preços, ou seja, a empresa beneficiária paga todas as despesas realizadas
em seu nome, a esse valor soma-se uma taxa administrativa cobrada pela empresa contratada. Umas das
principais vantagens desse tipo de contrato é a possibilidade de conhecer o custo real da refeição e permitir
uma mudança de padrão (flexibilidade para alterar o padrão do cardápio). Como principal desvantagem, a
empresa contratante (beneficiária), mesmo terceirizando o serviço, envolve-se diretamente na administração,
movimentando muitas notas fiscais mensais, relacionadas ao pagamento de fornecedores.
MANDATO DERIVADO

Funciona como um mandato puro, contudo, há um intermediário para a compra de gêneros, que, ao final do
mês, emite somente uma nota fiscal para a empresa contratante (beneficiária).

CARDÁPIOS DOS SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO

O ato de alimentar é uma ação essencial para a sobrevivência e vai muito além da simples ingestão de
alimentos. A alimentação não consiste apenas na ingestão de um agregado de substâncias que podem
participar do metabolismo, mas também é orientada pela forma que cada indivíduo tem de comer.

O cardápio representa uma sequência de pratos a serem servidos em apenas uma refeição, em todas as
refeições de um dia ou por determinado período. É uma ferramenta que inicia o processo de produção de
refeições e que permite estimar antecipadamente toda a estrutura necessária para o serviço de alimentação.
Serve como instrumento gerencial para a administração do serviço, seja institucional, seja comercial.

Os cardápios comerciais têm como função ser instrumento de venda, apresentando opções de consumo ao
cliente. Ele também poderá influenciar diretamente a rentabilidade da empresa, pois, por meio do seu
planejamento, pode-se prever os custos.
O cardápio é considerado como a principal “ferramenta” de trabalho do nutricionista. A partir dele, pode-se
articular a adequação da ingestão de nutrientes, os aspectos ergonômicos, o dimensionamento físico, os
equipamentos, as escalas de trabalho, a composição do quadro de funcionários, a periodicidade de entrega
dos gêneros, a produção cadenciada, o custo de venda e o custo operacional.
Portanto, o cardápio deve ser bem planejado para que se possa prever o máximo de alternativas que
comporão o acervo de opções intencionais para os usuários e funcionários.

Os cardápios devem ser adequados às necessidades nutricionais de cada um dos grupos atendidos,
considerando os principais fatores como: faixa etária, ocupação (atividades laborais), clima e hábitos
regionais. A produção de refeições em Unidades de Alimentação e Nutrição deve oferecer alimentação
adequada, equilibrada em nutrientes, segura sob o aspecto higiênico sanitário e ajustada à disponibilidade da
empresa.
PARA ASSEGURAR UM CARDÁPIO ADEQUADO, É NECESSÁRIA A DEFINIÇÃO PRÉVIA
DAS NECESSIDADES CALÓRICAS DO GRUPO. ESSE CÁLCULO PODE SER ESTIMADO
UTILIZANDO-SE MÉTODOS DA ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (OMS), OS QUAIS
TAMBÉM SÃO USADOS COMO PARÂMETRO PARA AVALIAÇÃO DO VALOR CALÓRICO
TOTAL (VCT) DAS REFEIÇÕES OFERECIDAS.

RECOMENDAÇÕES NUTRICIONAIS PARA CARDÁPIOS INSTITUCIONAIS GERAIS

Para os cardápios institucionais, em geral, a distribuição dos percentuais de macronutrientes em relação ao

VET (Valor Energético Total) deve ser: carboidratos de 55 a 65%; proteínas: 10 a 15%; lipídeos: 20 a 30%.
Nos locais de oferta de mais de um tipo de refeição, a distribuição do VCT deverá seguir estas proporções:
desjejum = 15% do VCT; almoço: 45% do VCT; jantar: 40% do VCT; lanche: 5% do VCT retirados do
percentual do almoço ou do jantar. Para grupos de baixo poder aquisitivo, em que é oferecida apenas uma
refeição, recomenda-se 60% das calorias totais. Além disso, o nutricionista deve atentar-se ao equilíbrio
entre vitaminas e minerais. Quando há possibilidade de obtenção de dados locais para a definição do VCT,
sugere-se a utilização dos parâmetros do Programa de Alimentação do Trabalhador.
Recomendações nutricionais para cardápios do Programa de Alimentação do
Trabalhador

Dentre os cardápios institucionais com parâmetros específicos, destaca-se o do

 Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), instituído pela Lei 6.321/76. Com
a criação do programa, houve uma grande expansão dos serviços de alimentação e,
neste caso, o cardápio deve seguir rigorosamente a oferta de nutrientes, baseando-se
nas seguintes referências: valor energético total: 2.000 kcal; carboidrato: 55 a 65%;
proteína: 10 a 15%; gordura total: 15 a 30%; gordura saturada: <10%; fibra: >
25g; sódio: valores menores que 2.400mg, conforme descrito a seguir.

Nutrientes Valores diários

VALOR ENERGÉTICO 2000 calorias
CARBOIDRATO 55 – 75%
PROTEÍNA 10 – 15%
GORDURA TOTAL 15- 30%
GORDURA SATURADA < 10%
FIBRA >25g
SÓDIO ≤ 2400mg
O cardápio das empresas que aderiram ao Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) deve seguir as
recomendações da Portaria no 66/2006, apresentando as seguintes características nutricionais:
REFEIÇÕES PRINCIPAIS (ALMOÇO, JANTAR E CEIA)

600 a 800 calorias (variando de acordo com fator atividade); representando 30 a 40% do VET e permitindo
acréscimo de 20% em relação ao VET total de 2.000 kcal (Quadro 04).
REFEIÇÕES MENORES (DESJEJUM E LANCHE)

Devem fornecer de 300 a 400 kcal por refeição; representando 15 a 20% do VET diário e um acréscimo de
20% em relação ao VET total de 2.000 kcal.
Refeições Principais

 Almoço 600 a 800 calorias

 Jantar 30 a 40% VET

 Ceia (acréscimo 20% VET - 400 calorias)

Refeições Menores

 Desjejum 300 a 400 calorias

 Lanche 15 a 20% VET

(acréscimo 20% VET - 400 calorias)

 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Ainda de acordo com o PAT, o percentual proteico calórico (NDPCal) deverá ser de 6 a 10%. Além disso,
esses cardápios deverão oferecer (BRASIL, 2006):
- Pelo menos, uma porção de frutas e uma de legumes ou verduras nas refeições principais (almoço, jantar e
ceia), e pelo menos uma porção de frutas nas refeições menores (desjejum e lanche);

- Refeições adequadas a trabalhadores portadores de doenças, de acordo com o cardápio base, com avaliação
nutricional periódica;

- Alteração do cálculo do VET em benefício da saúde do trabalhador, em cumprimento das exigências

laborais, e baseado em estudos de diagnóstico nutricional;

- Responsável técnico da modalidade de autogestão.

O padrão do cardápio deve ser compatível com a disponibilidade financeira da empresa e do mercado, os
hábitos alimentares da clientela atendida, as condições socioeconômicas e as peculiaridades de cada unidade
de alimentação, considerando o número e a habilitação dos colaboradores, além do dimensionamento de
equipamentos e área física.
Assista ao vídeo sobre os desafios do Nutricionista na elaboração dos cardápios dos serviços de alimentação.
CONCLUSÃO/CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os serviços de alimentação ou Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN) têm como finalidade a oferta de
refeições adequadas à manutenção e/ou recuperação da saúde dos clientes. Por essa razão, deve associar o
equilíbrio dos nutrientes com os hábitos alimentares dos consumidores, apresentando segurança sob o
aspecto higiênico sanitário.

O nutricionista é o profissional habilitado a exercer a responsabilidade técnica sobre os serviços e

alimentação, sendo a Resolução nº 600/2018, do Conselho Federal de Nutricionistas, o documento que
descreve as suas atividades gerenciais.

Na atualidade, existem diversos tipos de serviços de alimentação que podem ser de autogestão ou
terceirizados, com diferentes tipos de contratos, atendendo aos diferentes tipos de necessidades nas
instalações de serviços de alimentação.

Tema 2
Histórico sobre teoria geral da administração

MÓDULO 1
Descrever as principais teorias administrativas aplicadas à administração dos serviços de alimentação
ADMINISTRAÇÃO

A Administração iniciou-se em um tempo muito remoto, na Suméria, onde os habitantes da região

procuravam a melhor maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando, assim, a arte de administrar.
Acredita-se em outras raízes históricas, dentre elas a Revolução Industrial, que provocou o aparecimento do
conceito de “empresa” e da moderna administração, que ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao
longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX (CHIAVENATO, 2004).

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:

Fonte: Norbert Kaiser / Wikipedia

PRIMEIRA FASE (1780 A 1860)

Foi a revolução do carvão, importante fonte de energia, e do ferro, principal matéria-prima.

SEGUNDA FASE (1860 A 1914)

Considerada a revolução da eletricidade e dos derivados do petróleo, novas fontes de energia, trazendo
também o aço como nova matéria-prima.

Fonte: Everett Collection / Shutterstock

Findada essa revolução, o mundo já não era mais o mesmo, inclusive no tocante aos processos
administrativos. Com isso, surge a escola clássica da Administração, uma resposta às consequências
provocadas pela Revolução Industrial: o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que passaram
a exigir uma “nova” forma de administrar, capaz de substituir o improviso e o empirismo, criando a
necessidade de uma Administração Científica (MAXIMIANO, 2012).

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Na segunda metade do século XIX, os métodos de comercialização e de industrialização começaram a ficar
mais sofisticados, forçando as organizações a refletirem e a focarem nos seus métodos e processos de
trabalho. A divisão dos cargos e tarefas e a constante necessidade de redução de custos e desperdícios
fizeram com que, em meados do século XX, dois engenheiros desenvolvessem os primeiros objetos de
estudo a respeito da Administração, a Abordagem Clássica da Administração.

Fonte: Domínio público / Wikipedia

Um era europeu, Henry Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica da Administração mediante a aplicação de
princípios gerais da Administração em bases científicas. O outro era americano, de nome Frederick Winslow
Taylor, responsável por iniciar a Escola da Administração Científica, com objetivo de aumentar a eficiência
da indústria por meio de racionalização do trabalho.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO E A ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
CONSTITUEM, NA PRÁTICA, AS BASES DA ABORDAGEM CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO.
 : Fluxograma da Abordagem Clássica da Administração.

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – FREDERICK WINSLOW TAYLOR

A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, INTRODUZIDA POR TAYLOR NOS
ESTADOS UNIDOS, TINHA COMO PRINCIPAL PREOCUPAÇÃO AUMENTAR A
PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA NO NÍVEL OPERACIONAL DAS EMPRESAS. O
PRINCIPAL FOCO DESTE PROCESSO ERA A DIVISÃO DO TRABALHO, DAS TAREFAS E DA
SEPARAÇÃO DOS CARGOS. POR ESSA RAZÃO, AFIRMA-SE QUE A ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA PARTE DE BAIXO PARA CIMA, OU SEJA, DAS PARTES (OPERÁRIOS) PARA O
TODO (ORGANIZAÇÃO).
Os movimentos necessários para a realização das atividades, o tempo para tal execução e a especialização do
trabalhador eram estudados de forma meticulosa, visando criar um padrão de comportamento. Dessa forma,
a ênfase da teoria era a tarefa.

Fonte: Domínio público / Wikipedia

Taylor percebeu a necessidade de padronização do trabalho. Estudou a fundo como as tarefas eram
realizadas, principalmente tempo e movimentos necessários, visando estabelecer um padrão para execução
do serviço. Preocupou-se também com a organização dos locais de trabalho e com o treinamento dos
funcionários, mesmo em cargos de direção.

Visando sempre a melhoria da eficiência na execução das tarefas, Taylor fundamentou sua teoria em alguns
elementos. São eles:
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS

As tarefas a serem executadas eram minuciosamente estudadas para verificar quais eram os movimentos
necessários para sua execução, bem como qual era o tempo médio para realização deles. Movimentos sem
utilidade eram eliminados, e os demais eram simplificados para diminuir seu tempo de duração. Cada
funcionário deveria seguir à risca a ordem e quantidade de movimentos previstos.
FADIGA HUMANA

Taylor verificou que as execuções de movimentos desnecessários levavam o homem a um cansaço

prematuro e, consequentemente, à diminuição da produção. Em razão disso, tentava-se organizar as tarefas e
o local de trabalho de maneira tal que exigisse menos esforços dos operários.
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR

Buscou-se dividir o trabalho em pequenas tarefas. Cada trabalhador deveria executar somente uma atividade
específica, tornando-se um especialista em sua execução.
CARGOS E TAREFAS

Tarefa é a atividade a ser realizada, e cargo é o conjunto de tarefas. Dessa forma, os cargos eram criados
levando em consideração as tarefas que necessariamente deveriam ser exercidas, buscando sempre a
simplificação e especialização do trabalho.
INCENTIVOS POR PRODUÇÃO

Tendo definidas exatamente as tarefas a serem executadas e realizado o treinamento adequado com os
funcionários, caso houvesse um incentivo financeiro ao trabalhador, ele produziria mais e melhor.
HOMO ECONOMICUS (HOMEM ECONÔMICO)

Acredita-se que, em seu ambiente de trabalho, o homem haja não por gostar, mas pela recompensa
financeira ou econômica.
LOCAL DE TRABALHO
Verificou-se que não só as condições humanas eram relevantes para o aumento da eficiência, pois
componentes como equipamentos, localização das máquinas, iluminação, ventilação e outros aspectos
referentes à estrutura física do local de trabalho também exerciam influência sobre o serviço prestado.
TOTAL PADRONIZAÇÃO

Não só as tarefas deveriam ser unificadas. Também havia preocupação com a padronização das máquinas,
ferramentas, matérias-primas etc.
SUPERVISÃO

Taylor acreditava que não deveria haver somente um chefe central; as tarefas deveriam ser supervisionadas
nas mais diversas áreas por pessoas especializadas naquela tarefa. Seguia-se da premissa de que cada
trabalhador deveria realizar a menor gama de funções possíveis – essa regra também valia para os
supervisores.

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO – HENRY FAYOL

O conhecimento administrativo ainda era bastante precário na época. Havia grande necessidade de
informação em relação às questões corporativas.
PARA RESPONDER A ESSAS NECESSIDADES, HENRY FAYOL, ENGENHEIRO FRANCÊS,
DEDICOU-SE AO ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO, CRIANDO E DIVULGANDO SUA PRÓPRIA
TEORIA, INCLUINDO A ORGANIZAÇÃO COMO PARTE DO PROCESSO ADMINISTRATIVO,
COM A DIVISÃO DA EMPRESA EM SEIS ATIVIDADES, LEVANDO A ANÁLISE DOS
PROCESSOS PARA TODA A ORGANIZAÇÃO (CHIAVENATO, 2004).
A Teoria Clássica formula uma teoria da organização, tendo por base a Administração como ciência. A
ênfase na estrutura visualiza a organização como uma disposição das partes (órgãos) que a constituem, sua
forma e o inter-relacionamento entre essas partes. A divisão do trabalho pode ser vertical (nível de
autoridade) ou horizontal (departamentalização). Para conceituar a Administração, Fayol utiliza o conceito
de elementos administrativos (funções do administrador), que formam o processo administrativo.
No seu livro, Administração industrial e geral, publicado na França, em 1916, ele afirma que, em qualquer
empresa, há seis grupos de funções:
 Função administrativa: comum a todas as funções da organização. Consiste em: planejamento,
organização, comando, coordenação e controle.
Planejamento Processo consciente e sistemático de tomada de decisões sobre os objetivos
que a empresa buscará no futuro. Basicamente, estabelece os objetivos e as
metas da organização, especificando o modo como eles seriam alcançados.
Ressalta-se que o planejamento possui diferentes níveis organizacionais
(estratégico, tático e operacional).
Organização Instrumento de operacionalização do planejamento. É a estrutura organizacional
que possibilita a transformação dos planos em objetivos concretos. Corresponde à
 forma como a empresa coordena e aloca todos os seus recursos (materiais,
humanos, financeiros, entre outros) de acordo com o seu planejamento.
Comando Trata-se da forma de conduzir a empresa, alcançar os objetivos traçados. A
função de comando está diretamente relacionada ao poder e à autoridade do
gestor. Trata-se de fazer com que os empregados (colaboradores) executem o que
precisa ser realizado, de forma clara e concisa, de acordo com os objetivos da
Administração.
Coordenação Significa reunir, unificar e harmonizar todas as atividades e os esforços para
alcançar os objetivos traçados pela organização durante o planejamento. A
implantação de qualquer planejamento se torna inviável sem a coordenação de
esforços e atitudes por parte da organização.
Controle Trata-se da necessidade de verificar se os processos e procedimentos estão
ocorrendo de acordo com as normas e os princípios da organização. Refere-se ao
estabelecimento de padrões e indicadores de desempenho que permitem assegurar
que as atitudes tomadas estão de acordo com o previsto pela organização.
Mediante o controle das atividades, é possível aumentar a probabilidade de que
tudo ocorra segundo as metas traçadas pela empresa.
 Função técnica: relaciona-se à compra de bens ou serviços, ou seja, ao objetivo da organização
em si.
 Função comercial: relaciona-se à aquisição e à venda.
 Função contábil: diz respeito ao balanço, inventário, custo e às estatísticas.
 Função financeira: relacionada à procura e à gerência de capitais para organização.
 Função de segurança: relaciona-se à proteção de bens e pessoas.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A Escola das Relações Humanas, ou Teoria das Relações Humanas, faz parte do grupo de teorias da
Administração que ganharam força mediante a crise de 1929 (com a quebra da Bolsa de Valores de Nova
York). Essa teoria teve sua origem nos Estados como uma reação à abordagem formal clássica da
Administração, que buscou enfatizar o lado humano e social das organizações, trazendo novos enfoques e
conceitos.

Fonte: Domínio público / Wikipedia

Inúmeros autores consideram que a Teoria das Relações Humanas surgiu a partir dos resultados das
experiências de Elton Mayo, denominadas Experiências de Hawthorne. Mayo, considerado o “pai da
teoria”, percebeu a necessidade de tornar a Administração mais humana e democrática, quando as ciências
humanas influenciaram as organizações.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência em uma empresa de equipamentos e componentes
telefônicos, Western Eletric Company, ao perceber que os trabalhadores exerciam suas atividades sob
condições de fadiga, excesso de trabalho, acidentes no trabalho e rotatividade do pessoal – sinais da má
condição do local.

A experiência foi dividida em fases:

1ª FASE Na primeira, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o mesmo
serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminação constante e o outro, sob
iluminação variável. Notou-se que o fator psicológico influenciava na produção, isto é, quando a iluminação
aumentava, produziam mais; quando diminuía, menos.

2ª FASE Na segunda, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento, estabeleceram

pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches leves nesses intervalos. Perceberam que os
trabalhadores apresentaram maior rendimento na produção, pois desempenhavam suas funções satisfeitos.

3ª FASE Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relações entre funcionários e os

entrevistaram para conhecer opiniões, pensamentos e atitudes acerca de punições aplicadas pelos superiores
e pagamentos. Eles descobriram uma espécie de organização informal dentro da empresa que se manifestava
por padrões formados pelos próprios trabalhadores.

4ª FASE Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organização informal e fizeram pagamentos de

acordo com a produção do grupo, e não mais individualmente. Com isso, notaram que os trabalhadores se
tornaram mais solidários.

A partir dos resultados, os pesquisadores concluíram que o nível de produção é determinado pela expectativa
do grupo, pelos benefícios cedidos pela organização, como intervalos de descanso e refeições durante esses
períodos e sábado livre. Os trabalhadores esperavam ser reconhecidos, compreendidos e aceitos.
Consequentemente, produziam mais quando estavam com seu grupo informal.
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova concepção passou a dominar o ambiente
administrativo: a motivação, a liderança e a comunicação. Como resultado, a abordagem clássica da
Administração passou a ser duramente contestada, pois o método e a máquina perderam espaço em favor da
dinâmica de grupo. A partir dos estudos das relações humanas, a motivação para o trabalho passou a ser
valorizada dentro das empresas. Dessa forma, compreendeu-se que todo comportamento humano se baseia
numa tensão, que motiva o indivíduo a processar determinado comportamento até que se sinta satisfeito.

TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

A Teoria Geral dos Sistemas surgiu com os trabalhos de Ludwig von Bertalanffy.

TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), ou apenas teoria dos sistemas, é o estudo interdisciplinar de diversos
sistemas em geral, com o objetivo de descobrir padrões e identificar regras que possam ser aplicadas em
diversos campos do conhecimento.

1901 O biólogo austríaco, nascido em 1901, desenvolveu os seus estudos, com interesse pelo
desenvolvimento dos organismos, opondo-se às concepções mecanicistas do mundo e da ciência vigentes na
época.

1930 A fundamentação da teoria ocorreu na década de 1930, quando, segundo Ludwig, “o ser humano e os
animais funcionam como um todo, como um sistema”. As metáforas biológicas utilizadas por Ludwig para
se referir a organismos vivos logo foram adotadas por estudiosos da área organizacional na tentativa de
melhor entender o funcionamento das organizações. O paradigma da visão do sistema como um todo
indivisível, com relacionamentos interdependentes, conhecido por Abordagem Sistêmica, substituiu
gradativamente a abordagem cartesiana.

Sob esse novo paradigma, passou-se a estudar a relação de cada elemento com os outros próximos,
concentrando-se nas interações entre eles. Dessa forma, enquanto a ciência tradicional, pautada na
abordagem clássica, focalizava o funcionamento isolado dos diversos sistemas que formam o conjunto em
estudo, a abordagem sistêmica aborda a interação desses sistemas menores entre eles e o funcionamento do
sistema em estudo como um todo.
1966 Assim, em 1966, o psicólogo Daniel Katz e o informático Robert Kahn publicaram o livro Psicologia
Social das organizações, popularizando a aplicação da Teoria Sistêmica no ramo das organizações.
Posteriormente, a teoria passou a ser aplicada de forma análoga em diversas áreas do conhecimento.

De acordo com a TGS, um sistema é qualquer organismo formado por partes interligadas e
interdependentes. É essa amplitude do conceito que faz com que a Teoria Geral dos Sistemas seja aplicável a
diversas áreas do conhecimento, nas ciências exatas, sociais, naturais, entre outras.

Para Ludwig, uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes:

 ENTRADAS OU INSUMO (INPUT) É a força ou o impulso de arranque ou de partida do sistema que
fornece o material ou a informação para a operação do sistema.
 SAÍDA OU RESULTADO (OUTPUT) É a consequência para a qual se reuniram elementos e relações do
sistema.
 PROCESSAMENTO OU TRANSFORMADOR (TRHOUGHPUT) É o fenômeno que produz mudanças,
é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.
 RETROAÇÃO OU RETROALIMENTAÇÃO É a função de sistema que compara a saída com um critério
ou padrão previamente estabelecido.
 AMBIENTE É o meio que envolve externamente o sistema; o sistema e o ambiente encontram‐se inter‐
relacionados e interdependentes.

Sistema é, portanto, um todo formado por elementos interdependentes, rodeado por um meio exterior
(environment). Esse meio exterior, ou ambiente, é o meio específico no qual o sistema opera e é por ele
condicionado. Se o sistema interage com o meio exterior, é designado por sistema aberto; as relações do
sistema com o meio exterior processam-se através de trocas de energia e/ou informação e designam-se
por input ou output. Os canais que veiculam o input/output de informação ou de energia são definidos por
canais de comunicação.

A teoria sistêmica busca a análise de diversas categorias de forma integrada. Cada elemento apresenta vários
subsistemas, que devem ser analisados entre si simultaneamente, considerando suas interferências e suas
ligações. A ação de um subsistema pode provocar uma reação em outro subsistema, direta ou indiretamente,
que, por sua vez, recebe influência de outro subsistema, de seus elementos ou de outro elemento (Figura 2).
Elementos de Abordagem Sistêmica a partir da organização do espaço.
Apesar de serem formados por diversas partes independentes, os sistemas possuem características e atributos
únicos que não existem em nenhuma das partes isoladas que o compõem. Essas características
são: propósito, visto que os sistemas sempre visam atender uma finalidade que não pode ser satisfeita por
nenhuma das suas partes isoladas, e totalidade, pois os sistemas são organismos, ou seja, qualquer alteração
sofrida em uma das partes produzirá consequências em todas as outras.

Os sistemas podem ser classificados pela sua constituição e pela sua natureza:

Constituição Com relação à constituição, os sistemas podem ser: físicos, quando se apresentam através de
coisas reais e palpáveis, como objetos, equipamentos e outros tipos de maquinários, como computadores,
carros, relógios, entre outros; ou abstratos, quando são representados por conceitos e ideias formadas por
diversas partes (áreas do conhecimento, teorias, argumentos etc.).

Natureza Com relação à natureza, os sistemas podem ser abertos, ou seja, suscetíveis a influências do
ambiente ao seu redor, ou fechados, quando não interagem com o ambiente.

TEORIA CONTINGENCIAL

A Teoria Contingencial surgiu quando a maioria das organizações utilizava os princípios da Teoria Clássica
em sua gestão. O enfoque principal desta teoria vem da condição de que “tudo é relativo”, “tudo depende” e,
neste contexto, diversos fatores contingenciais surgem e são levados em conta para a tomada de decisões e
definição dos rumos das organizações. Podemos citar como exemplo o ambiente, a tecnologia, o tamanho da
organização, a estratégia e o ciclo de vida.
Essa teoria conseguiu aliar pressupostos da Teoria Clássica e da Teoria dos Sistemas, mas é claro que
também recebeu influências das outras teorias antecedentes. Sua visão sistêmica apresenta enfoque principal
no ambiente externo, mas sem esquecer os funcionários e suas necessidades.
VOCÊ SABIA

A Teoria da Contingência surge dos trabalhos de Woodward e Burns e Stalker e tem como principal ideia o
fato de que “não há um jeito único” de administrar, de que tudo depende das condições do ambiente, de
tecnologia e do planejamento ou da função da empresa no ambiente em que se insere. É uma das teorias
mais divulgadas e utilizadas, mesmo tendo fortes bases em princípios da Teoria Clássica. Por sua
fundamental importância nos processos de gestão, segue como nosso objeto de estudo.

A Teoria da Contingência ou Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas realizadas com a
intenção de verificar quais seriam os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados
tipos de indústrias. Essas pesquisas e esses estudos foram contingentes na medida em que procuravam
compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições, que variam de
acordo com o ambiente ou contexto em que estavam inseridas.

Os resultados indicaram que a estrutura e o funcionamento das organizações dependiam da sua relação com
o ambiente externo.

Teoria da Contingência Desta forma, a Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto, ou
seja, tudo é relativo nas organizações. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as
técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas organizações. Em outras
palavras, significa dizer que não há melhor forma de organizar ou administrar.

Teoria Contingencial A Teoria Contingencial considera que as organizações devem se ajustar às condições
do ambiente para serem competitivas e sustentáveis; quanto mais complexo e turbulento for o meio externo,
mais complexa e diferenciada será a organização. Assim, entende-se que não existe modelo organizacional
único. O mais eficiente e competitivo é aquele que consegue adaptar-se às contingências do seu ambiente.

MÓDULO 2
Identificar conceitos relacionados à matriz FOFA e à análise de benchmarking

A finalidade principal de uma UAN é fornecer alimentação com qualidade nutricional, segura do ponto de
vista sanitário e que satisfaça as necessidades da clientela. No entanto, além das perspectivas do cliente,
outros aspectos são importantes para o êxito dos serviços de alimentação, como as ações de
desenvolvimento de um planejamento estratégico.
Diversas ferramentas e conceitos podem ser utilizados para o processo gerencial de planejamento
estratégico. A matriz de SWOT para a análise de cenários e ambientes e a análise de benchmarking são as
mais comumente empregadas.

MATRIZ FOFA OU MATRIZ SWOT

FOFA ou SWOT é uma técnica elaborada por Albert Humphrey. Ele chegou a esse modelo quando
desenvolvia um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, entre as décadas de
1960 e 1970.

Fonte: Myriam De Baere / Wikipedia

A matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) ou SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma ferramenta de detalhamento relativamente simples,
aplicável à área de alimentos para avaliar criteriosamente o ambiente e os cenários interno e externo do
serviço de alimentação, de forma estratégica, reconhecendo suas forças facilitadoras e limitadoras,
fraquezas, oportunidades e ameaças, fornecendo direção e atuando como um catalisador para um plano de
desenvolvimento.
DESTA FORMA, A ANÁLISE SWOT É UMA FERRAMENTA POR MEIO DA QUAL O GESTOR
CONSEGUE ELEMENTOS PARA UM DIAGNÓSTICO E UMA ANÁLISE AMBIENTAL, QUE
SERÃO AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA.
Essa matriz funciona como base para a exploração de possíveis iniciativas para melhorar o negócio ou
aproveitar as oportunidades que podem surgir no cenário econômico. Com o objetivo de compreender a
atual situação da empresa, de forma a elaborar um planejamento estratégico que se adeque aos objetivos da
organização, a análise SWOT consiste no preenchimento de uma matriz que apresenta dois
cenários: interno e externo.
AMBIENTE INTERNO

Neste cenário, os gestores da organização conseguem relacionar as forças e fraquezas da empresa de forma
mais prática, garantindo controle e domínio sobre o negócio e facilitando a intervenção em possíveis
problemas. Assim, é possível identificar influências internas para garantir que as oportunidades do ambiente
externo sejam potencializadas.
FORÇAS

Em uma empresa, as forças são os fatores que a fazem se destacar em relação à concorrência e beneficiam o
negócio de forma geral. Se uma organização possui entre seus produtos uma marca de nome consolidado,
por exemplo, esse é o seu ponto forte.
FRAQUEZAS

Correspondem aos quesitos identificados que podem vir a atrapalhar o crescimento da sua empresa e
precisam ser amenizados, como equipe pouco qualificada, dificuldades na execução dos processos, uso de
tecnologias ultrapassadas etc.
AMBIENTE EXTERNO

Ao tomar como base o ambiente externo, é possível detectar as oportunidades e ameaças que podem
influenciar diretamente o negócio. Além disso, é importante ter em mente que são fatores sob os quais não é
possível exercer controle direto, como os internos, ou seja, torna-se mais difícil atuar diretamente para
corrigi-los.

A análise do ambiente externo pode ser realizada por meio de duas vertentes:
Análise do macroambiente, em que se deve levar em conta tudo aquilo que pode afetar qualquer tipo de
empresa do setor, como o aumento da inflação, por exemplo, que apresenta influência na economia e pode
gerar problemas para todas as empresas, grandes ou pequenas.
Análise do ambiente competitivo do setor, em que são observados fatores que podem influenciar
estritamente o campo de atuação no qual a organização se encontra, como a falta de chuva em uma região
que possui plantações e fornece o produto.

A análise do ambiente externo leva em consideração as oportunidades e ameaças:

OPORTUNIDADES
Neste quadrante, devem ser destacados e elencados os cenários externos que podem gerar ganhos
positivos para a organização. As oportunidades são fatores que apresentam difícil controle, mas que devem
ser levados em conta no planejamento, a fim de que, caso ocorram, a empresa esteja minimamente preparada
para aproveitá-los da melhor forma possível.
AMEAÇAS

São todas as situações que podem vir a criar um ambiente desfavorável para a empresa, como a entrada de
concorrentes no mercado, modificações na lei em vigor, crises econômicas etc. Para evitar que elas atinjam a
organização, a gestão deve tentar realizar previsões para controlar os possíveis danos que elas possam
causar.

Fonte: Adaptado de seamuss / ShutterstockFigura 3: Quadro esquemático da matriz FOFA ou SWOT.

A partir da compilação das informações na matriz (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), é feito o
cruzamento das informações, relacionando as fraquezas e ameaças às oportunidades e forças, com o objetivo
de nortear a tomada de decisão e basear melhorias na administração da organização. O grande benefício é a
possibilidade de potencializar oportunidades e minimizar efeitos negativos.

O cruzamento das informações permite identificar os seguintes aspectos:

FORÇA/OPORTUNIDADE

Observando as forças e as oportunidades da sua empresa, é possível dar foco e definir objetivos para as
ações de forma a potencializar ainda mais essas oportunidades. Imagine uma empresa da área de alimentos
que tem uma equipe muito bem capacitada e com conhecimento técnico de tecnologia. Em um mundo cada
vez mais guiado pela automação e tecnologia, a empresa pode cruzar essas situações e explorar novos
mercados e desenvolver ferramentas de operação e contato com cliente, entre tantas outras melhorias
possíveis.
FORÇA/AMEAÇA
Neste cruzamento, a grande dica é neutralizar a ameaça. Pensando na mesma empresa de alimentos, imagine
que ela está contratando novos funcionários para atender a uma demanda do mercado e possui uma equipe
na empresa com muita experiência e bem capacitada. Nessa situação, a força é a equipe capacitada, e a
ameaça é uma equipe novata com pouco conhecimento. Então, por que não aliar as duas situações e colocar
a equipe bem capacitada para treinar o novo time? Nessa situação, essa ação diminuirá a dificuldade de
adaptação e melhorará o desempenho da empresa.
FRAQUEZA/OPORTUNIDADE

Neste cruzamento, a empresa tem clareza de que precisa de reforço. Uma oportunidade que não pode ser
aproveitada deve ser analisada para traçar planos de ação a fim de tornar a fraqueza uma força. É nesse
aspecto que a empresa deve atuar e buscar formas de se fortalecer para aproveitar a oportunidade
identificada.
FRAQUEZA/AMEAÇA

Neste cruzamento, a empresa deve mitigar efeitos negativos. Sabendo que existe uma ameaça e uma
fraqueza, ela poderá estruturar como ter o menor efeito negativo possível e, inclusive, ter ações de defesa.

Essa combinação das análises internas e externas permitirá à organização ter em mãos uma espécie de
diagnóstico bastante detalhado da situação atual da empresa. Isso possibilitará tomadas de decisões mais
assertivas e a elaboração de um planejamento estratégico para o futuro, ajudando-a no alcance de resultados
positivos no mercado.

Dentre os objetivos da análise de SWOT, destacam-se:

 Realizar o diagnóstico da empresa, de forma a entender sua atual situação;

 Estabelecer itens de atuação para garantir uma boa gestão organizacional;

 Realizar previsões para a empresa com base nas condições de mercado e capacidade
organizacional em geral;

 Ajudar no desenvolvimento da estratégia de negócio;

 Reduzir os erros de negócio.

A matriz FOFA apresenta inúmeros benefícios nos campos da administração. Dentre eles, destacam-se:
 Simplicidade: a realização da análise não requer habilidades técnicas específicas, apenas
conhecimento abrangente da natureza da empresa;
 Integração das informações: a ferramenta permite que diversos dados de diferentes áreas sejam
reunidos em um lugar só, permitindo melhor visualização de todos;
  Flexibilidade: não necessita de sistemas de informação específicos e pode ser utilizada várias
vezes ao longo do tempo, mantendo a organização sempre atualizada;
 Colaboração: sua montagem pode promover maior conexão entre gestores e colaboradores de
diferentes departamentos da empresa, permitindo que todos demonstrem seus pontos de vista.
BENCHMARKING
Benchmarking, que significa ponto de referência, é um processo de pesquisa entre empresas do mesmo setor
para analisar como seus produtos, processos e serviços estão se saindo no mercado em relação aos
concorrentes. Ou seja, consiste em um processo de busca das melhores práticas do mercado associadas à
produção e oferta de determinado produto ou serviço. O termo surgiu na década de 1970, sendo adotado por
várias empresas dos mais diversos segmentos, inclusive de alimentação.

Um dos fatores que motivam a adesão a essa estratégia é o fato de as empresas perceberem que “olhar para
fora” é tão importante quanto estarem aficionadas em suas iniciativas de inovação e seus processos de
qualidade.
O processo de benchmarking tem como premissa o fato de que há sempre alguém fazendo algo melhor do
que a sua organização. A partir daí, é importante procurar entender os motivos que fazem o rendimento da
concorrência ser melhor em dado momento.
Na tarefa de monitoramento das estratégias de determinado segmento, utiliza-se a análise, interpretação,
avaliação e mensuração das informações coletadas. No benchmarking, cada empresa identifica os fatores
que impactam em sua performance e define métricas para os indicadores de performance da indústria ou do
mercado em relação a estes fatores.
ATENÇÃO
Esses indicadores servirão como benchmark, ou seja, referência que poderá ser usada pela equipe para
desenvolver iniciativas que melhorem a posição da empresa ou aumentem a sua fatia de mercado.
Existe uma série de tipos de benchmarking com objetivos diferentes:
COMPETITIVO

O objetivo é usar os concorrentes como parâmetro. A intenção é medir como o negócio ou produto se
posiciona em relação a quem disputa diretamente os clientes. O uso de dados oficiais e divulgados
amplamente, como o faturamento e o crescimento, é a melhor escolha.
GENÉRICO É aplicável quando há processos semelhantes, ainda que não disputem mercado. Em alguns
casos, inclusive, nem criam o mesmo produto. No entanto, a comparação é válida para encontrar pontos de
melhoria.
FUNCIONAL Na versão funcional, há a busca por etapas que podem ser aplicadas em qualquer
empreendimento, ainda que não sejam semelhantes ou não disputem o mesmo mercado. A gestão financeira,
por exemplo, tem de ser executada da melhor forma em todos os casos. Então, pode ser utilizada para
ilustrar.
INTERNO Os setores do empreendimento são analisados. Em uma agência de comunicação, por exemplo, é
possível comparar áreas de desenvolvimento e atendimento, de modo a entender níveis de produtividade e
outros resultados.
COOPERAÇÃO Esse tipo de benchmarking ocorre quando duas empresas firmam uma parceria para trocar
experiências. Se uma organização tem grande sucesso com relacionamento e outra companhia com vendas,
elas podem fazer um levantamento de cases e estratégias para que possam crescer juntas.

Assista ao vídeo a seguir para conhecer a visão da Administração frente aos desafios de implantação dos
Serviços de Alimentação.

CONCLUSÃO/CONSIDERAÇÕES FINAIS

Na atualidade, inúmeras são as contribuições das teorias estudadas na Administração moderna das empresas
aplicadas ao ramo da alimentação. Dentre elas, podemos citar: a melhoria das condições físicas do trabalho e
do trabalhador nas UAN; o incentivo salarial e de benefícios; a autorrealização profissional; a especialização
do trabalhador; a divisão do trabalho; a disciplina; a definição e o estabelecimento de cargos e funções; a
padronização de métodos e equipamentos, além da supervisão funcional. De forma complementar às
metodologias administrativas, surgiram as ferramentas de melhoria de desempenho das empresas aplicáveis
aos serviços de alimentação, como análise de SWOT e benchmarking. Através dessas ferramentas, é
possível identificar as falhas e melhorar os processos produtivos e de qualidade dos serviços.

Tema 3
Administração de custos e recursos materiais

DEFINIÇÃO

Apuração de rendimento de matérias: políticas de compra e estoque; curva abc de materiais; planejamento
de compras. Tipos de cardápios: variáveis e rotativo (UANs, Bufê; Comida a quilo etc.). Administração de
recursos humanos. Cálculo do Lote Econômico de Compra (LEC). Custo de aquisição de produtos (custo de
compra). Custo de manter estoques (custo de armazenagem). Comparação entre a quantidade apurada no
LEC e a quantidade calculada para compra máxima. Cálculo da Frequência Econômica de Pedido (FEP).
Principais problemas de estoque.

PROPÓSITO
Compreender o trabalho do nutricionista na administração de UAN e restaurantes comerciais sobre a lista de
compras e a manutenção do estoque.

Segundo Abreu (2011), o número de itens que compõem os custos de produção de uma empresa fornecedora
de alimentação coletiva ou de um restaurante comercial é proporcional à variedade do cardápio e aos
serviços prestados. A produção caracteriza o processo de transformação das mercadorias em produtos para
venda no mercado, sendo que a empresa administra a compra dos insumos, combinando-os segundo um
processo de produção escolhido e vendendo produtos ou serviços.

A programação da produção define o que e quanto produzir de cada preparação que será servida pela
Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) ou restaurante comercial. Nesta etapa, estão todas as atividades
principais não contempladas no planejamento da produção, como a elaboração da lista de compras,
realização das compras, recepção e conferência das matérias-primas, estocagem dos insumos à temperatura
adequada, pré-preparo e preparo dos alimentos, conservação da preparação pronta e distribuição aos clientes
(MEZOMO,2004).

As atividades de controle, que na Administração da Produção são vistas na sequência do PCP (Planejamento
e Controle de Produção) em uma UAN ou restaurante comercial, são definidas como atividades de apoio.
Para que se possa prestar um bom trabalho como nutricionista na área de produção de alimentos, considera-
se muitos fatores importantes relacionados ao mercado de alimentação e nutrição, como: tipo e imagem do
estabelecimento, estilo de operação e sistema de serviço, cardápios planejados, per capita bruta dos
alimentos, disponibilidade financeira e política de suprimentos, número de refeições, frequência de
utilização dos gêneros, sazonalidade, espaço físico para armazenamento, quantidade existente no estoque e
características da matéria-prima.

MÓDULO 1
Identificar os pontos mais importantes na administração de custos materiais

FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO (PLANEJAMENTO)

Nesta disciplina, vamos abordar várias etapas do processo de produção de alimentos em Unidade de
Alimentação em Nutrição (UAN), como a etapa inicial, quando veremos que a elaboração dos cardápios e a
definição do volume de compras são muito importantes no contexto planejamento. Na etapa de
planejamento, em qualquer área, há o projeto do produto e processo, bem como a definição de quantidades a
produzir. Criando-se um paralelo entre essas etapas e as ocorridas dentro de uma UAN, temos a elaboração
do cardápio e de novas preparações, como o desenvolvimento de fichas e dos fluxogramas de produção, e a
determinação a longo prazo da quantidade de refeições que serão produzidas. Além disso, temos em
paralelo, a contratação de funcionários e o treinamento, que inclui a educação nutricional, toda a
manutenção e higiene, assim como a eliminação dos resíduos (lixo) e o controle de apuração de resultados
que estão incluídos nesse mesmo contexto. Todos esses aspectos são elaborados e supervisionados pelo
profissional nutricionista.

ESCOLHA DO CARDÁPIO

Considera-se que o cardápio é a principal “ferramenta” de trabalho do nutricionista. A partir dele, pode-se
articular a adequação da ingestão de nutrientes, favorecer os aspectos ergonômicos, dimensionamento físico,
equipamentos, escalas de trabalho, composição do quadro de funcionários, periodicidade de entrega dos
gêneros, produção cadenciada, custo de venda e custo operacional.
TIPOS DE CARDÁPIOS: VARIÁVEIS E ROTATIVOS EM UANS (BUFÊ E COMIDA A QUILO)
Os restaurantes do tipo self-service, ou autosserviço, ao serem criados, tiveram inspiração nos fast-foods, no
que diz respeito ao preço e à velocidade de atendimento. Além de ser um meio de competição com
restaurantes à la carte.
Restaurante self-service ou
de comida a quilo

Possui cardápio extenso e preparações tradicionais que atendem a um público diversificado, por exemplo
crianças e idosos. Estão localizados geralmente em centros comerciais ou locais com grande público
circulante. O cardápio deve ser diversificado para que não se torne exaustivo, ganhando a fidelidade do
cliente. Alguns deles funcionam sem garçons e o próprio cliente serve-se do que vai beber. A mesa de
refeição é pequena, cabendo somente a bandeja com o prato e a bebida, pois o espaço necessário para esse
tipo de restaurante precisa ser bem aproveitado.

Restaurante de coletividade

Esse tipo de restaurante é comumente situado em prédios ou complexos industriais ou comerciais que
oferecem alimentação para os empregados da empresa. Deve oferecer um cardápio variado e balanceado
para que as necessidades nutricionais sejam atendidas, já que os funcionários são clientes diários.
PLANEJAMENTO DO CARDÁPIO
Para uma refeição principal, como almoço ou jantar de um restaurante self-service ou da coletividade, o
planejamento do cardápio precisa obedecer à ordem apresentada a seguir:
ENTRADA Composta por sopa, salgado frio ou quente e salada cozida ou crua. Pode ser constituída pelos
três componentes, desde que o orçamento do departamento de compras permita.

PRATO PRINCIPAL Devem ser ofertadas pelo menos duas opções, sendo uma de carne vermelha e outra de
carne branca. Essas preparações representam de 50% a 80% do custo com gêneros da refeição. Sendo assim,
devem sofrer controle para minimizar os desperdícios, com porções padronizadas, controle de aparas, perdas
no degelo etc.

GUARNIÇÃO É a preparação que acompanha o prato principal e deve ser constituída de vegetal ou massa
para equilibrar sabores e texturas.

ACOMPANHAMENTO É considerado de grande importância pelo ajuste de energia do cardápio. Consiste,

geralmente, de arroz, feijão, farinha e pão.

SOBREMESA Deve-se dar preferência às frutas da estação, pois apresentam melhores condições
nutricionais e os preços são mais baixos. Tanto os doces quanto as frutas devem estar em harmonia com as
demais preparações.

BEBIDA Sucos ou refrescos naturais e água. Deve-se dar preferência a sucos e refrescos naturais, uma vez
que os artificiais não são nutricionalmente recomendados. A água deve estar à disposição no refeitório.

ESPECIFICAÇÕES DE MATERIAIS, UNIDADES DE COMPRA E DE CONSUMO

Após a definição do número de refeições, as UANs precisam calcular quanto de cada insumo é necessário
comprar para garantir a produção e a distribuição das refeições. O cálculo das necessidades de produtos
finais, em algumas UANs, já é feito com o apoio de programas informatizados, o que lhes garante maior
agilidade e precisão nos resultados.
ATENÇÃO

Além dos gêneros alimentícios, os materiais de limpeza, os produtos descartáveis, o material administrativo,
o gás de cozinha e quaisquer outros produtos a serem utilizados pela UAN devem fazer parte da lista de
compras. Nessa sequência de pontos importantes, temos a seguir a seleção dos fornecedores para definir a
compra dos insumos da lista e outros parâmetros, como controle de estoque e desperdícios.
APURAÇÃO DE RENDIMENTO DE MATÉRIAS: INDICADOR DA PARTE COMESTÍVEL,
DEGELO, DESSALGA E ÍNDICE DE COCÇÃO
O indicador de desperdício chamado de fator de correção (FC) é definido como a relação entre o peso do
alimento bruto (PB), ou seja, na forma como foi adquirido, com cascas, talos, sementes, e o peso do
alimento líquido (PL), após passar por processo de limpeza.

É um indicador que determina a quantidade exata de alimento que será descartada e que deve ser empregado
no planejamento quantitativo de um cardápio e, consequentemente, em seu valor nutricional.

Deve-se considerar que o FC dos alimentos depende do manipulador, dos utensílios e dos equipamentos
utilizados no processamento, do tipo de produto, da qualidade, do grau de amadurecimento e da safra
(BOTELHO; CAMARGO, 2005).

IPC = PB/PL

 IPC – Indicador da parte comestível;

 PB – Peso do alimento bruto;

PL – Peso do alimento líquido


EXEMPLO
Vamos a um exemplo: Suponha que vamos fazer um bolo de abacaxi. Essa receita pede 500g de abacaxi.
Vamos até a feira ou supermercado e compramos um abacaxi inteiro que pese 500g. Ao chegar em casa,
o descascamos e cortamos em cubos. Colocamos o resultado na balança e temos 400g, mas, para preparar
nossa receita, precisamos de 500g de abacaxi. O que aconteceu? Não levamos em conta as perdas que temos
ao preparar o abacaxi (casca, coroa). Este é o fator de correção.
Neste exemplo, o fator de correção é:
500/400 = 1,25
Utilizando o fator de correção, o abacaxi que tínhamos que comprar deveria pesar 625g.
IC (índice de conversão ou fator de cocção) serve para verificar o ganho ou a perda de peso dos alimentos,
quando submetidos às operações de cocção. Isso porque, nessa fase do preparo, os alimentos podem sofrer
tanto hidratação quanto desidratação, o que altera seu rendimento e, desse modo, o planejamento das
compras. IC avalia o ganho e a perda de peso do alimento em cada fase da preparação (Ex.:
descongelamento, chapa, forno). Quanto aos resultados obtidos após o cálculo, podemos encontrar IC > 1, o
que indica que houve ganho de peso durante o preparo ou IC < 1, indicando que houve perda de peso
durante o preparo.
A reidratação é um fator importante e também faz parte da capacidade de avaliar um rendimento, pois os
alimentos podem sofrer ganho de peso após o contato com líquidos (arroz e feijão). Existe um cálculo para
avaliar o fator hidratação, que é expresso em peso do alimento seco hidratado/peso, ambos em gramas.

Absorção de óleo é outro parâmetro para avaliação de rendimento, porque quantifica a capacidade de um
alimento absorvê-lo.

O trabalho de Duarte (2019) aborda outro parâmetro muito importante, que é o quanto alimentos como a
carne seca ou charque (jerked beef) sofrem alterações no rendimento após a dessalga e cocção. Esses
parâmetros ainda não são tabelados. Por esta razão, utilizaremos um trabalho científico elaborado por Duarte
para obtermos um valor de rendimento. Os resultados estão descritos a seguir dentro da análise obtida com o
efeito da dessalga em que o autor distribuiu as amostras em aproximadamente 100g e as submeteu a um dos
três tratamentos descritos:
DA
DR
DC
As médias dos valores de umidade encontrados para as amostras de jerked beef nas dessalgas por 12 e por 24
horas, tanto para DA quanto para DR, indicam que ocorreu um aumento no conteúdo de umidade do
produto, devido à incorporação de água, indicando que houve um fator hidratação positivo, porém, antes da
cocção.
Como resultado do experimento, encontraram também a dessalga ambiente (por 12 ou 24 horas) seguida
de cocção, que resultou em uma redução no teor de umidade (perda de água e peso) devido às perdas de
peso pelo cozimento. Tais perdas ocorrem em função da desnaturação das proteínas e do encolhimento do
tecido colagênico, levando a uma perda de umidade, que os autores relatam como variando entre valores
de 20% a 25% do peso da carne in natura ou salgada.

Outro fator muito significativo quanto a rendimentos é o degelo, principalmente de aves e pescados.
ATENÇÃO

De acordo com a Portaria nº 2010, de 10 de novembro de 1998, um percentual de perda de água até 8% é
considerado aceitável no processo de descongelamento de frangos. Para pescados e crustáceos, o limite
aceitável de perda de líquido após o descongelamento é de 15%.
Um estudo realizado por Tavares et al. (2006) encontrou resultados diferentes no percentual indicado como
aceitável pela legislação após o descongelamento do filé de peixe (cação), que foi de 46,91%. Da mesma
forma, no trabalho publicado por Coli e Santos (2010), os resultados foram divergentes da legislação,
apresentando dados muito elevados em perdas por degelo em cortes de filé de coxa (38,1%) e sobrecoxa de
frangos (34,4%), assim como de peixes como o cação (17%). Os dados obtidos estão dispostos na figura a
seguir.

PRODUTO PERDA DE ÁGUA (%)

Coxa e Sobrecoxa 4,9

Peito de Frango 1,5

Sobre coxa 34,4

Filé de Coxa 38,1

Filé de pescada 17

Camarão 7 barbas 4

Filé de peixe "Panga" 4

Cação 17

PADRÃO DE IDENTIDADE E QUALIDADE

É o conjunto de atributos que identifica e qualifica um produto na área de alimentos. Em relação às UANs, a
qualidade está associada ao aspecto intrínseco do alimento (qualidade nutricional e sensorial), à segurança
(qualidades higiênico-sanitárias), ao atendimento (relação cliente-fornecedor) e ao preço.

O Codex Alimentarius (programa em conjunto da Organização das Nações Unidas para Agricultura e
Alimentação – FAO, e da Organização Mundial da Saúde – OMS, criado em 1963, com o objetivo de
estabelecer normas internacionais na área de alimento) estabelece as condições necessárias para a higiene e
produção de alimentos seguros. Seus princípios são pré-requisitos para a implantação do sistema de Análise
de Perigo e Pontos Críticos de Controle (APPCC), em que ocorre o controle de cada etapa de
processamento. As Boas Práticas de Fabricação (BPF) são pré-requisitos fundamentais para a implantação
do sistema de APPCC, considerado parte integrante das medidas de segurança alimentar e ponto referencial
para produção de normas reguladoras (legislação) da produção de alimentos. As boas práticas de fabricação
(BPF) são normas de procedimentos a fim de atingir um determinado padrão de identidade e qualidade de
um produto e/ou serviço na área de alimentos, incluindo-se bebidas, utensílios e materiais em contato com
alimentos.
Nessa mesma direção, as BPF consideram, de maneira geral, quatro pontos principais a serem analisados:
termos relevantes — inclusive, pontos críticos de controle e práticas referentes a pessoal; instalações —
áreas externas, plantas físicas, ventilação e iluminação adequadas, controle de pragas, uso e armazenamento
de produtos químicos, abastecimento de água, encanamento e coleta de lixo; requisitos gerais de
equipamentos —; construção, facilidade de limpeza e manutenção; e controles de produção.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A PRODUÇÃO DE REFEIÇÕES ENVOLVE UM CONJUNTO DE FERRAMENTAS PARA A
GARANTIA DE QUALIDADE E SEGURANÇA E POSSUI COMO FIM PROMOVER, MANTER
OU MESMO RECUPERAR A SAÚDE INDIVIDUAL E COLETIVA DOS USUÁRIOS QUE SE
BENEFICIAM DA ALIMENTAÇÃO SERVIDA. (CAVALLI, 2007).

Para a prevenção das doenças de origem alimentar, são preconizadas a educação e a formação dos
operadores que trabalham em serviços de alimentação, pois considera-se primordial a incorporação de
práticas voltadas para o controle de qualidade e a segurança do alimento. Acrescenta-se que questões
relacionadas aos funcionários, como rotatividade, polivalência e absenteísmo, são citadas como dificuldades
gerenciais que contribuem com a insegurança alimentar, pois dificultam o desenvolvimento satisfatório do
processo produtivo. O nível de escolaridade formal dos trabalhadores, a qualificação decorrente de cursos
profissionalizantes, os treinamentos realizados e a experiência positiva na área de atuação fazem parte dos
fatores que contribuem para a garantia da segurança alimentar nas unidades produtoras de refeições.
ATENÇÃO

O nutricionista tem responsabilidade pela qualidade dos produtos e serviços produzidos e pela qualidade de
desempenho da mão de obra. Para garantir a qualidade, é de fundamental importância conhecer o mercado
de trabalho e formador de mão de obra. No caso específico da UAN, deve-se verificar quais as escolas
formadoras de profissionais na área de alimentação e nutrição (SESC, SENAI, SESI).

O conhecimento do cargo tem grande importância para se estabelecer a remuneração condizente com o
trabalho executado. Igualmente, definir os critérios de recrutamento, seleção, treinamento, controle e
avaliação é muito importante. Cabe ao nutricionista de UAN, as funções de planejamento, organização,
direção, supervisão e avaliação, de acordo com os incisos II, VI, e VII do artigo 3º; incisos II, IV, IX e X e
parágrafo único do artigo 4º da Lei nº 8.234/19 (BRASIL, 2019).
LEGISLAÇÃO TRABALHISTA

Teixeira (2007) relata que as UANs organizam suas escalas de serviço de pessoal de forma a atender à
legislação trabalhista quanto à carga horária semanal, em diferentes jornadas diárias de trabalho. De acordo
com a nova Constituição do Brasil, a jornada de trabalho semanal é de 44 horas semanais. Quando as
jornadas ultrapassam o máximo permitido por lei, de oito horas/dia, o excesso dentro dos limites legais pode
ser compensado em folgas, no horário de trabalho do pessoal, bem como diferentes escalas laborais, dentre
as quais podem ser mencionadas: oito horas por dia, de segunda a sexta-feira, e quatro horas aos sábados
com folgas aos domingos, sem precisar de substitutos de folgas; oito horas por dia, de segunda a sexta-feira
e quatro horas aos sábados, com folgas aos domingos, requerendo substituto de folga; carga horária semanal
distribuída por igual, nos seis dias úteis da semana.
SEGURANÇA NO TRABALHO

De acordo com a Consolidação de Leis Trabalhistas, os Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) devem
ser adotados sempre que os procedimentos operacionais não oferecerem completa proteção contra os riscos
de acidentes e danos à saúde dos empregados.

Considera-se EPI todo dispositivo ou produto utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção contra riscos
que possam ameaçar sua segurança e saúde durante a jornada de trabalho. Assim, o artigo 166 da Seção IV,
do Capítulo V, Título II da CLT (Lei nº 6.514/77) aborda que, além de proteger o trabalhador contra agentes
ambientais inerentes ao processo, o equipamento deve ser, na medida do possível, confortável, não se
estabelecendo tempo mínimo de vida para um EPI.

Os riscos mecânicos são os que têm origens nas atividades que envolvem máquinas e equipamentos,
responsáveis pelo surgimento de lesões nos trabalhadores decorrentes de acidente de trabalho. Máquinas
desreguladas, equipamentos sem proteção ou defeituosos são exemplos de agentes que oferecem riscos ao
trabalhador, podendo resultar em acidente. Dentro das medidas preventivas para riscos mecânicos, deve ser
elaborado um programa de manutenção de equipamentos e uso de EPIs adequados, como luva de malha de
aço para pré-preparo de carnes. Os produtos químicos utilizados em UAN são para higiene pessoal,
ambiental, de utensílios e equipamentos. Por conterem soda cáustica, detergente e desinfetantes, requerem
cuidados específicos ao serem manipulados.

Sendo assim, o uso de equipamentos de proteção individual (EPI), como: óculos com armação de borracha e
vedação completa, máscara facial, filtro, luvas e botas de borrachas, auxiliam na proteção contra a
contaminação, evitando o contato com o organismo dos funcionários ao manipular os produtos.
MÃO DE OBRA

O nutricionista é a peça principal em uma UAN. Além dele, há os colaboradores que, juntos, trabalharão
para o bom andamento dos procedimentos realizados. Assim, o ser humano é a peça mais importante e
complexa em qualquer organização, com características e necessidades variadas, emoções, cultura,
criatividade, atitudes imprevisíveis etc. Também há os instrumentos de gestão, de grande valor para
favorecer a qualidade de vida dos empregados das UAN e a qualidade da alimentação produzida, que são: a
organização do trabalho, horários, organogramas, cargos e funções, descrição de atividades, divisão de
tarefas e responsabilidades, entre outros elementos, ao lado da garantia de condições de trabalho dignas.

A literatura especializada identifica importantes pressões e dificuldades de gestão de mão de obra no

setor da alimentação coletiva. Além disso, podemos citar aspectos que envolvem desde desafios das
condições ambientais até dualidade dos produtos. Passa-se por questões de higiene dos alimentos e sua
preparação, assim como pelo atendimento de normas que regem a distribuição ao consumidor e o posterior
consumo dos produtos.
ATENÇÃO

Problemas podem ser relacionados à gestão de pessoas, tais como: alta rotatividade de pessoal (seleção,
treinamento e custo); absenteísmo; atrasos; fuga das responsabilidades (sobrecarga de trabalho sobre os
demais); índices crescentes de acidentes; desperdício excessivo (fator de correção); controle de qualidade
precário (falta de padrões e análise de desempenho falha); insatisfação por parte dos clientes; problemas
com equipamentos (manutenção precária); tempo de espera ocioso (controle do tempo ineficiente);
desmotivação da equipe; baixa produtividade. Um mau funcionário interfere no desempenho de outros,
reduzindo em até 25% a produtividade da equipe.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O processo seletivo tem o objetivo de atrair o maior número de candidatos possível com as características
exigidas para o cargo. Pode ser um processo interno, que ocorre por meio de promoção dentro da equipe –
deslocamento vertical – ou processo seletivo externo, quando se chama pessoas que compõem o mercado de
mão de obra. Fazer uma descrição de cargos criteriosa auxilia na contratação adequada e reduz a maioria dos
problemas no trabalho.

Pontos muito importantes na gestão de pessoas: manter a equipe motivada, estimular a criatividade,
melhorar as relações humanas, fortalecer a comunicação com a equipe e manter padrões éticos altos.
TREINAMENTO DE MANIPULADORES E PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO
(POP)

Os programas de treinamentos para manipuladores de alimentos são meios eficazes para transmitir
conhecimentos e promover melhorias nas condições higiênico-sanitárias em estabelecimentos alimentícios.
A necessidade de otimizar processos específicos faz com que se busquem novos sistemas de gerenciamento
que permitam produzir alimentos mais seguros e, consequentemente, de melhor qualidade. Dessa forma,
surgiram os sistemas normatizados, como a série ISO 22000, as Boas Práticas e o Sistema de Análise de
Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC), que apresentam como conceito básico a prevenção, e não a
inspeção, do produto pronto para consumo, e os POPs.
O POP é um documento obrigatório, exigido pela Vigilância Sanitária e citado na RDC 216 e na RDC 275.
O POP deve trazer instruções sequenciais para a execução de atividades rotineiras. Alguns assuntos são
muito importantes durante o treinamento como as Boas práticas de fabricação (BPF) e a prevenção das
Doenças transmitidas por alimentos (DTA).

Boas Práticas de Fabricação, Higienização e desinfecção dos equipamentos e

utensílios

O que são as BPF?

O que são as DTAs?

O que são micróbios?

Onde os micróbios podem ser encontrados?

Quando ocorre a contaminação do alimento?

É possível saber se o alimento está contaminado?

Como evitar a contaminação dos alimentos?

Temperatura ideal para conservação dos alimentos;

Lavagem correta das mãos;

Higienização adequada dos equipamentos e utensílios;

Etapas da limpeza concorrente ou diária dos equipamentos e utensílios;

Etapas da limpeza terminal ou semanal dos equipamentos e utensílios;

Precauções no processo de higienização;

Cuidados na diluição do hipoclorito de sódio.

Tabela 1 - Assuntos abordados no treinamento de manipuladores.

CÁLCULO DO NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS EM UMA UAN

É interessante ressaltar que existem alguns fatores determinantes que interferem no número de funcionários
de uma unidade. Podemos citar: número de refeições servidas, tipo de cardápio oferecido, número e grau de
elaboração das preparações que compõem o cardápio, número de refeições/dia.

Além disso, levamos em consideração ainda o dimensionamento da área da unidade, o número de ilhas de
distribuição, a descrição de cargos, a capacitação do pessoal a ser contratado, os equipamentos e utensílios
disponíveis, as condições financeiras, o horário de funcionamento da unidade, os turnos de trabalho, entre
outros fatores.

Figura 3: Cálculo de dimensionamento de funcionários em um hospital.

Figura 4: Cálculo de dimensionamento de funcionários em uma UAN.

Número de refeições Número de minutos para preparar 1 refeição

300 – 500 15 – 14

500 – 700 14 – 13

700 – 1000 13 – 10

1000 – 1300 10 – 9

1300 – 2500 9–8

2500 e mais 7

Figura 5 - Relação do número de refeições com o tempo em minutos em uma UAN.

O número de funcionários necessários pode variar de acordo com os fatores citados, podendo-se estimar de
30 a 60 refeições por funcionário. Quanto maior a complexidade do cardápio, maior o número de
funcionários que deverão ser contratados.

Entenda todos os processos do planejamento da produção no vídeo a seguir:

MÓDULO 2
Relacionar a aplicabilidade do controle de estoque e a lista de compras

ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE

Vendrame (2008) define que a gestão de estoque constitui uma série de ações que permitem ao
administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados e devidamente localizados em relação aos
setores que os utilizam, assim como manuseados e controlados satisfatoriamente. Para a administração do
estoque, são vários os controles elaborados com o objetivo de acompanhar as compras pendentes de entrega,
a determinação dos níveis de estoque, o estudo dos métodos de ressuprimento, a classificação e o controle
físico dos materiais.
FUNÇÕES DO CONTROLE DE ESTOQUE
A principal função do estoque é garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos de
demora ou atraso no fornecimento de materiais. Além disso, evita sazonalidades no suprimento para reduzir
os riscos de dificuldade no fornecimento e proporcionar economias de escala por meio da compra ou
produção em lotes econômicos.
É preciso buscar flexibilidade do processo produtivo, rapidez e eficiência no atendimento às necessidades,
assim como determinar o que deve permanecer em estoque, quando se deve reabastecer e quanto será
necessário, acionando o departamento de compras para aquisição de materiais. Do mesmo modo, identificar
e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados também faz parte do processo de controle de estoque.
POLÍTICAS DE COMPRA E ESTOQUE
Concluído o cardápio, a etapa seguinte é a geração da lista de compra da UAN. O pedido de compras é a
descrição e a compilação de todo o material necessário para a execução do cardápio em um tempo
determinado (semanal, quinzenal, mensal, semestral, entre outros). O pedido refere-se não apenas a gêneros
alimentícios, mas também a materiais de limpeza, escritório e embalagens (considerados como não
alimentares), que deverão ser planejados.
ATENÇÃO
No momento de elaborar uma lista de compras, as decisões mais importantes são: quanto pedir, quando
pedir e como controlar o sistema. Na decisão de quanto pedir, deve-se levar em conta o valor do lote
econômico de compra, enquanto, na decisão de quando pedir, analisa-se o tempo gasto entre o pedido e a
entrega, a fim de manter um estoque de segurança a ser usado no período de reabastecimento.

Para a elaboração da lista de compras, em UAN, acredita-se que o mais indicado é realizar o cálculo a partir
da quantidade de refeições que será servida. Com esses valores e com o auxílio da ficha de preparo, do
índice de desperdício, dos fatores de correção e cocção dos alimentos, elabora-se, então, a lista de compras.
Ao valor encontrado, geralmente, acrescenta-se um valor de segurança (o estoque de segurança), que é
responsável pela absorção de erros nos cálculos, pelas mudanças não previstas no cardápio, pelo aumento
repentino de demanda, pelas entregas atrasadas e por outros problemas que podem ocorrer nesta etapa de
produção.

ESTOQUE MÍNIMO OU DE SEGURANÇA, PROTEÇÃO OU RESERVA

Segundo Pozo (2002), estoque mínimo consiste em uma quantidade mínima de um determinado produto,
que deve existir com o objetivo de cobrir as possíveis variações do sistema, tais como: atrasos dos
fornecedores, rejeição do lote de compra ou elevação da demanda. Sua função principal é evitar transtornos
aos clientes por falta de material. Não se pode esquecer do consumo emergencial (consumo maior do que o
previsto, atraso no tempo de processamento, atraso no prazo de entrega), o que pode influenciar seu estoque
mínimo. Pontos importantes para se atingir a otimização do estoque de uma UAN sobre o estoque mínimo
são o prazo de reposição e o consumo médio. O estoque pode ser calculado de outras formas como:
ESTOQUE MÉDIO

Considera-se 50% da quantidade a pedir.

ESTOQUE MÁXIMO

É a maior quantidade de material para garantir o consumo até o tempo de recebimento do próximo lote de
reposição. Acima disso, a empresa desperdiçará recursos.
ESTOQUES MÍNIMO E MÁXIMO

Funcionam como níveis de alerta a partir dos quais o administrador sempre fará correções.
COMO FAZER UM CÁLCULO DE ESTOQUE MÍNIMO
Per capita x fator correção x número de refeições x período de abastecimento – estoque mínimo + estoque.
Exemplo
Arroz - per capita – 50g

Fator correção = 1

Número de refeições – 500

Período de abastecimento - 10 dias

Estoque mínimo - 2 dias

Saldo em estoque – 30 kg
Agora veja o cálculo:

50 g x 1 (FC) x 500 = 25 kg / dia x 10 = 250 kg

Resultado:

 Estoque mínimo = 25 kg x 2 = 50 kg

 Estoque médio = 250/2 + 50 = 175 kg

 Estoque máximo = 250 + 50 kg = 300 kg

Previsão compras = 250 - 30 + 50 = 270 kg

Figura 6: Cálculos de estoque mínimo.

Figura 7: Cálculos de estoque máximo.

CURVA ABC DE MATERIAIS

O método da curva ABC, idealizado pelo economista, sociólogo e engenheiro italiano Vilfredo Pareto, em
1897, teve sua origem a partir de estudos estatísticos sobre a renda de pessoas de diversos países. A partir de
suas observações, ele estabeleceu um princípio segundo o qual o maior percentual da renda de um país, em
torno de 80%, concentrava-se nas mãos de uma pequena parte da população, cerca de 20% (VIANA, 2010).

Normalmente, existem muitos itens que compõem os estoques nas empresas, tornando dispendioso o
gerenciamento sobre todos eles. O critério adotado para simplificar esse gerenciamento e reduzir custos é o
Sistema ABC, que é uma estratégia aplicada para controle de gastos com estoque. Trata-se de uma
ferramenta gerencial utilizada para controle, fazendo com que o administrador conheça a contribuição de
cada item no total produzido e no investimento. Nesse sistema, os estoques são classificados em três grupos,
em ordem decrescente de importância no tocante ao investimento realizado em cada um.
PRODUTOS A

Constituídos de poucos itens (de 10 a 20% dos itens), exigem maior investimento e atenção. Representam,
em média, 80% do investimento em estoque. São itens que possuem alto custo ou alto consumo — poucos
itens, porém vitais.
PRODUTOS B

Compostos por um número médio de itens (30 a 15% do geral), exigem também investimentos elevados,
porém menores do que produtos A, e necessitam de conferências frequentes. Representam, em média, 20 a
30% do investimento total. Custo ou consumo intermediário — gêneros de importância intermediaria.
PRODUTOS C

Constituídos por um grande número de itens e de pequenos investimentos. Exigem controle mais simples e
representam, em média, de 5 a 10% dos investimentos em estoque e de 50 a 70% do total de itens. Custo ou
consumo mensal baixo — mercadoria de uso trivial, investimento pequeno ou relativo. Tratamento
administrativo mais simples.
DETERMINAÇÃO DA CURVA ABC

Alguns fatores são indispensáveis para a montagem da curva ABC. Vendrame (2008) classifica-os da
seguinte forma:

 Relacionar os itens analisados no período que estiver sendo analisado;

 Número ou referência do produto;

 Nome do produto;

 Preços unitários atualizado;

  Valor total do consumo;

 Classificar os itens em ordem decrescente de valor;

 Somar o total do faturamento;

 Definir os itens da classe “A” = 80% do faturamento; Fat. classe “A” = (Fat. Total x 80/100);

 Definir os itens da c lasse “B” = 15% do faturamento;

 Definir os itens da classe “C” = 5% do faturamento;

 Após conhecidos esses valores definem-se os itens de cada classe.

Para a elaboração da curva ABC, pode-se calcular o custo do volume médio anual a partir da fórmula: Custo
do volume médio anual = consumo médio anual x custo.

Para a classificação ABC, usa-se o valor monetário do uso anual de cada item como medida de uso no
estoque. O valor monetário também pode ser usado para medir-se o nível absoluto de estoque em qualquer
instante e considerar a quantidade de cada item, multiplicá-la por seu valor e, então, somar o valor de todos
os itens individuais armazenados. É preciso comparar o número total de itens em estoque contra sua taxa de
uso. Existem duas formas para fazer isso: com a primeira, é necessário calcular a quantidade de tempo que o
estoque duraria sujeito à demanda normal, se não fosse reabastecido. O segundo método é calcular a
frequência com que o estoque é completamente usado em um período — isso é chamado giro de estoque. O
sistema ABC considera não somente os cálculos de custos, mas também o que fazer com a informação
gerada. Associado à lógica da empresa moderna, de redução de desperdícios e melhorias no processo, sua
ideia básica é computar os custos das várias atividades da empresa e entender seu funcionamento,
encontrando bases que representem essas relações entre os produtos e as atividades, denominadas
“direcionadores de custos”.

Tabela 2 - Classificação ABC (PALOMINO, 2018).

PROCEDIMENTOS DE COMPRAS

Realizar a previsão do que vai ser adquirido para suprir a demanda da unidade exige o levantamento de
alguns dados, que reduzirão os problemas com rupturas ou sobrecargas de estoque. Geralmente, a previsão é
realizada para um determinado período. A seguir, dados indispensáveis para a operação de previsão de
compra:
DEMANDA
Calcular a quantidade de material necessário à produção de determinado cardápio, por um período
estipulado. Estão inclusos quaisquer tipos de material.
QUANTIDADE DE MATERIAL ESTOCADO (ESTOQUE FÍSICO)

É necessário verificar qual a quantidade de cada gênero presente em estoque e se estão ou não empenhados.
Para saber se serão utilizados, deve-se avaliar as produções pendentes. Está incluído aqui o estoque mínimo
no saldo.
ESTOQUE MÍNIMO

Dependendo do gênero a ser adquirido, é necessário o estoque de segurança, que deverá ser sempre mantido
a fim de evitar rupturas de estoque.
PRODUÇÃO PENDENTE

Número de dias entre a data da previsão de compra e a de entrega, em que deverá ocorrer a produção de
refeições. Deverá ser levantada a quantidade de cada um dos gêneros a serem utilizados no período. Esses
valores deverão ser descontados do nível de suprimento (quantidade disponível no estoque acrescida da
quantidade pendente).
QUANTIDADE PENDENTE

Deverão ser verificadas a data e a quantidade a ser entregue, para que se possa calcular o quanto será
utilizado para a produção pendente e o quanto poderá ser usado (saldo de estoque) durante o período de
produção previsto para a compra.

Previsão = Demanda – (Material estocado – Produção Pendente)

DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Após a elaboração da lista de compra, a definição de quando comprar deve seguir, então, para a seleção dos
fornecedores e a elaboração dos pedidos de compra. Entre os problemas dessa etapa do processo produtivo,
pode-se listar: a dificuldade de padronização dos produtos, a falta de confiabilidade no padrão higiênico-
sanitário dos fornecedores, a sazonalidade dos produtos hortifrutigranjeiros, o desrespeito ao horário de
entrega e a não concordância por parte de muitos dos fornecedores com a realização de pedidos extras. Para
a resolução desses problemas, há de se enfatizar a parceria, a fidelização e a redução no número de
fornecedores. Nessa nova relação, deixa de existir apenas o processo de compra e venda, passando a valer a
parceria entre fornecedor e cliente. Essa mentalidade aperfeiçoa a qualidade dos produtos e dos serviços,
gerando também discussão dos problemas, proposição de novos produtos e melhor negociação do preço.
Nessas parcerias, os fornecedores devem preencher alguns pré-requisitos, como: atendimento de todas as
exigências legais em seus estabelecimentos, garantia da qualidade de seus produtos, atendimento de venda e
assistência técnica profissional, linha de produtos adequada às necessidades do segmento, capacidade de
renovação e aperfeiçoamento dos produtos. Por sua vez, os clientes devem dar oportunidade a esse tipo de
fornecedor, permitindo seu crescimento e consequente desenvolvimento do segmento. Além desses itens,
critérios de preço, qualidade, rentabilidade da matéria-prima, condições de entrega, pagamento e
pontualidade da entrega também devem ser considerados.

Os fornecedores são listados e a partir dos gêneros comercializados por cada um, criando-se um quadro com
a nomeação dos materiais e gêneros alimentícios com as respectivas quantidades. O planejamento da entrega
deverá ser feito tendo como base vários dias de execução do cardápio. Não somente a localização, mas
também o tipo de gênero a ser adquirido fará com que a periodicidade de entrega seja alterada. A UAN, que
deve estar localizada próxima à área de abastecimento, inclina-se a ter área de estocagem menor comparada
à outra UAN, que possui menor volume e está afastada da área de abastecimento.
ATENÇÃO

Na UAN que realiza as compras, por meio de licitação, pode haver um fornecedor que esteja a milhares de
quilômetros. No caso da entrega de latas amassadas, não haverá possibilidade de reposição em tempo hábil.
Trocando o tipo de embalagem por plástico ou material que não amasse, evita-se esse transtorno.

A possibilidade de solicitar produtos diariamente pode garantir a utilização pela UAN de alimentos mais
frescos e de maior qualidade no tocante a hortifrutigranjeiros. Os pedidos diários também permitem que a
quantificação da matéria-prima seja mais adequada às necessidades da unidade. Além disso, a realização de
pedidos emergenciais também garante que a falta de gêneros seja um problema contornável. As compras
diárias ou em tempo reduzido representam ainda uma diminuição dos estoques das UANs e da imobilização
financeira que ele representa, pois não há razão de compras em grandes quantidades para suprir uma
necessidade de longo prazo da unidade. Os produtos da dispensa seca, como arroz, leguminosas e enlatados,
podem apresentar compras semanais ou quinzenais, ou até mesmo mensais, dependendo da área de estoque e
do fluxo de caixa de cada unidade de alimentação ou restaurante comercial. Isso também se aplica a
produtos mais caros da lista que precisam ser armazenados sob refrigeração, como produtos cárneos.
SOLICITAÇÃO DOS PRODUTOS AO FORNECEDOR

É uma atividade subsequente à sua previsão, feita a partir de formulário próprio (vias) ou por licitação
(formulário específico), quando for o caso de a UAN trabalhar para alguma área governamental. A
solicitação pode ser mensal, quinzenal e semanal. Outro ponto é a entrega e se será única ou parcelada,
dependendo do tamanho do pedido negociado pelo preço. Muitas vezes, é necessário programar a entrega ao
longo de um período mensal ou anual.

Quanto à responsabilidade de informar o pedido diretamente aos fornecedores, depende do tamanho da

unidade (UAN) ou do sistema de pagamentos.

Geralmente, o nutricionista é responsável por essa função em unidades menores porque, em UANs de
grande porte, é comum a existência de um setor de compras que recebe a solicitação de pedido elaborado
pelo nutricionista. Porém, quem passa o pedido ao fornecedor, é um funcionário do setor de compras da
empresa.

A lista de compras deve ser simples e dividida em áreas, contendo as informações em quilos, caixas ou lotes.
Os últimos pontos a serem analisados referem-se às condições do estabelecimento para receber as
mercadorias, ou seja, à sua capacidade de armazenamento. Quanto ao fornecedor, importam a capacidade de
fornecimento dos produtos, além de prazos, preço, condições de pagamento (parcelamentos), transporte e
idoneidade do fornecedor.

AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
ATENÇÃO

Na seleção dos fornecedores, é importante avaliar seus estabelecimentos, observando suas edificações,
técnicas operacionais, boas práticas de produção, armazenamento e distribuição, higiene pessoal, ambiental
e dos alimentos e tipo de transporte utilizado. É importante destacar que esses critérios devem ser
monitorados constantemente.

Antes de definir quais fornecedores vamos escolher, devemos estar atentos a alguns detalhes: levantamento
de preços entre vários fornecedores; padrão de qualidade do produto exigido; forma de pagamento
estipulada; preço máximo para mercadorias fixado; prazo de entrega determinado; periodicidade de entrega
definida; idoneidade; capacidade real de fornecimento; localização em relação à UAN; prazos e
pontualidade na entrega; quantidade e qualidade dos produtos; preço; transporte; acondicionamento
mercadorias; dados cadastrais. Comprador: habilidades técnicas, organização administrativa e
relacionamento ético.

RECEPÇÃO E ARMAZENAMENTO DE MERCADORIAS

DOCUMENTOS EXIGIDOS PARA REALIZAR UM PEDIDO DE COMPRAS (NOTA FISCAL,
FATURA) E A CONFERÊNCIA NA ENTREGA.
O recebimento de mercadorias é uma das etapas do Controle de Qualidade. Portanto, deve-se avaliar
corretamente os produtos que estão sendo recebidos. Conferir: nome do estabelecimento, data da entrega,
quantidade e padrão de qualidade das mercadorias. Deve-se ainda higienizar e sanitizar as mercadorias,
armazená-las em condições favoráveis à sua conservação, efetuar registro de entrada (quantidade e preço
especificados em fichas de estoque ou em software). Controle quantitativo: peso na nota fiscal e peso real.
Controle qualitativo: embalagem, temperatura, características sensoriais, prazo de validade, carimbo de
inspeção.
PEDIDO DE COMPRAS

É a descrição de todo o material necessário para a execução do cardápio, em um período determinado

(semanal, quinzenal, mensal, entre outros). Deve-se realizar a cotação dos gêneros a serem comprados com
os fornecedores cadastrados pela UAN. No momento da escolha do melhor preço, considerar também a
qualidade da mercadoria, o prazo de entrega e o tipo de parceria existente entre a UAN e o fornecedor.

ORDEM DE COMPRA

O pedido de compra ou ordem de compra é um documento em que se registram todos os detalhes sobre uma
compra, desde os tipos de produtos e quantidades, até as informações de pagamento e detalhes sobre o
fornecedor.
PREVISÃO DE COMPRA
Segundo Peixoto (2006), a previsão da demanda é um processo racional de busca de informações acerca do
valor das vendas futuras de um item ou de um conjunto deles. Tanto quanto possível, a previsão deve
fornecer também informações sobre a qualidade e a localização dos produtos no futuro. Quanto melhor se
puder estimar e prever necessidades de capacidade e quanto menos variabilidade de produtividade houver
em um sistema de serviços, melhor será o resultado do planejamento de compras. Para realizar a previsão de
compras, deve-se calcular o per capita, o fator de cocção, a estimativa do número de refeições e o número
de vezes que teremos um prato durante o intervalo de tempo entre as compras. Tal cálculo baseia-se na
seguinte equação:
– Previsão de compras = [(Per capita líquido x fator de correção x número de refeições x frequência de
utilização) – quantidade eventual de estoque] + estoque mínimo.
NOTA FISCAL

Para receber os materiais, deve-se confrontar a nota fiscal com o pedido.

1º PASSO
2º PASSO
3º PASSO
RECEBIMENTO DE MATERIAIS

O recebimento é a etapa da produção na qual o fornecedor entrega a mercadoria à Unidade. Esse é um

momento importante do controle de qualidade na fabricação de refeições, pois os gêneros devem ser aceitos
somente se contemplarem as exigências nutricionais, sensoriais e organolépticas da Unidade. Na recepção
das mercadorias, deve-se analisar o produto de forma quanti-qualitativa, segundo critérios pré-definidos para
cada produto. Entre os critérios que devem ser analisados, destacam-se quantidade pedida versus quantidade
recebida, condições de transporte da matéria-prima, condições de higiene do caminhão transportador e do
entregador, temperatura de recebimento, data de validade dos produtos, condições de recebimento,
integridade e higiene da embalagem. Os produtos que não passaram pelo controle de qualidade da etapa de
recebimento devem ser devolvidos no momento da recepção ou segregados de tal forma a não serem usados
para desenvolvimento posterior.
PROGRAMAÇÃO DE ENTRADA POR NATUREZA DE PRODUTOS (RECEBIMENTO DE
MERCADORIAS)
GÊNEROS NÃO PERECÍVEIS

São os gêneros que não se deterioram com tanta facilidade, suportando processos mais prolongados de
estocagem, com entregas mensais ou quinzenais, podendo ser armazenados na despensa e/ou almoxarifado.

Ex.: sacarias e enlatados (arroz, feijão, ervilha, óleos, extrato de tomate etc.)
GÊNEROS SEMIPERECÍVEIS

São gêneros intermediários entre os perecíveis e os não perecíveis — em termos de estocagem. Entrega
quinzenal ou semanal e podem ser armazenados na despensa e/ou almoxarifado.

Ex: batata, cebola, alho, farinhas em geral etc.

GÊNEROS PERECÍVEIS

São os gêneros que se deterioram com facilidade por terem uma data de validade menor. O ideal seria que as
entregas fossem diárias ou em dias alternados, sendo armazenadas em câmaras frigoríficas (controle de
temperatura e umidade).

Ex.: carne bovina, suína, aves e peixes, leite e derivados, ovos, verduras, legumes e frutas.

Muita atenção à estocagem dos insumos à temperatura adequada, como os insumos perecíveis. A estocagem
das matérias-primas pode ser considerada como um momento no controle de qualidade da produção de
refeições. Os insumos devem ser guardados de acordo com as recomendações do fabricante e de tal forma
que garantam proteção contra contaminações, o máximo de redução de perdas nutricionais e a não
deterioração do produto.
Os insumos adquiridos pelas UANs podem ser divididos em cinco áreas de armazenamento: gêneros
alimentícios, estocados sob temperatura ambiente; gêneros alimentícios, estocados sob refrigeração; gêneros
alimentícios, estocados sob congelamento, materiais descartáveis e produtos de limpeza.

Desses, indica-se que os dois últimos devem ser estocados em temperatura ambiente e o último deve ser
disposto preferencialmente em local diferente da área de armazenamento de alimentos. Entre os critérios a
serem observados para um correto armazenamento, destacam-se: dispor os alimentos sob estrado ou
prateleiras, a fim de que não entrem em contato com o chão, armazenar os produtos de acordo com os tipos
(entalados, grãos, cereais, sacarias, carnes, verduras, laticínios etc.), dispor os produtos de forma a facilitar a
utilização primária dos produtos com menor tempo de validade. Ainda, manter o local limpo, arejado, livre
de pragas, consumir os alimentos antes de expirada sua data de validade e manter a temperatura de
refrigeração e de congelamento dentro da faixa considerada ideal (MEZOMO, 2004).

De maneira geral, as seguintes temperaturas devem ser seguidas:

 Produtos congelados: -18 °C, com tolerância até – 12 °C;

 Produtos refrigerados: até 4 °C, com tolerância até 6 °C;

 Produtos resfriados: 6 a 10 °C;

 Produtos do estoque seco: temperatura ambiente;

 Produtos industrializados: registrada na embalagem, conforme especificação do fabricante ou

distribuidor.

Existe uma legislação sobre a organização do armazenamento de estoque de perecíveis que sempre deve
seguir a CVS-5/2013 (ANVISA). Esta legislação aprova o regulamento técnico sobre boas práticas para
estabelecimentos comerciais de alimentos e para serviços de alimentação. Um dos pontos abordados sobre o
estoque é de ordem de armazenamento e conferência de datas de validade dos produtos como os PEPS e
UEPS.

PEPS

Primeiro a Entrar e Primeiro a Sair.

UEPS

esse método funciona ao contrário do anterior, “último a entrar e primeiro a sair”. Dessa forma, ele mantém
a ordem de saída dos produtos. Porém, para cada cálculo, considera o valor dos produtos adquiridos mais
recentemente — forma eficaz de compensar possíveis aumentos nos custos dos produtos adquiridos.
CONTROLE DE MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
FICHA DE ESTOQUE

O controle de estoque tem como objetivo informar a quantidade disponível de cada item dentro da UAN e
também quanto dinheiro está impactado neste item. A ficha de estoque deve ser única para cada produto, a
fim de facilitar o controle. Entre suas finalidades, destacamos preparação dos pedidos para elaboração dos
alimentos do cardápio do dia; verificação de exageros no consumo e no gasto diário; permissão de rápida
conferência do estoque e facilitação do inventário físico. Deve conter as datas de chegada e saída da
mercadoria, o produto, o fornecedor, a quantidade de mercadoria e a movimentação de saída do produto. O
controle de estoque inclui emitir o relatório diário do almoxarifado com o controle de entrada e saída de
todos os materiais. Como exemplo, um modelo de ficha:

Figura 8 - Modelo de ficha de estoque.

REQUISIÇÃO DE MATERIAIS

Conjunto de atividades desenvolvidas em uma empresa, de forma centralizada ou não, destinadas a suprir as
diversas unidades com materiais necessários ao desempenho normal de suas respectivas atribuições.

O objetivo é garantir a existência contínua de um estoque organizado, de modo a nunca faltar os itens que o
compõe e sem excessos. Tem como finalidade o suprimento de materiais na quantidade necessária,
qualidade requerida, tempo oportuno e menor custo.

Para atender a essa demanda, é necessário que haja controle na hora de ordenar a aquisição de materiais. A
aquisição pode ser centralizada na sede da empresa — no caso, onde existam mais de uma unidade — ou
descentralizado, quando o nutricionista ou responsável pela unidade de alimentação ou restaurante passa a
realizar as compras diretamente na unidade que chefia.
PLANEJAMENTO DE COMPRAS

O levantamento dos quantitativos que compõe o pedido de compras é feito por itens do cardápio per capita
da unidade e pelo número de refeições. Tenha em mãos o cardápio e a ficha técnica de preparo para obter o
per capita de cada preparação. Para o número de refeições, não se pode esquecer de somar o número de
funcionários da UAN e os visitantes. Começa-se pela sequência dos itens do cardápio. Após o cálculo,
desconta-se o que está no estoque físico e que não está previsto para ser utilizado — tratando-se de um
fornecedor para cada tipo de alimentos (carnes, hortifrutigranjeiros, estocáveis da dispensa seca, material de
limpeza e descartáveis).

Geralmente, é mantido um estoque mínimo de gêneros alimentícios, que pode ser útil nos casos de atrasos
no fornecimento, aumento não programado do número de refeições ou eventos de última hora. Estima-se
que, para o “estoque de segurança”, tenha-se o equivalente para a produção das refeições de dois dias. Para
os materiais de limpeza, faça uma média do quanto é necessário utilizar por dia. Lembre-se de acrescentar os
dias em que ocorrem limpeza mais profunda e minuciosa, geralmente, nos finais de semana, os acréscimos
ocorridos em virtude do pós-dedetização, e acrescente mais 10% como margem de segurança (como
exemplos: material gasto a mais por motivo de derramamento de óleo no local ou dano na embalagem de
material gorduroso).
COMPRA PELO CONSUMO ESTIMADO

A forma como o cardápio é montado também é determinante no faturamento e compras. Restaurantes

comerciais, do tipo bufê, que atuam no varejo, estão mais sujeitos a essa particularidade do que aqueles
voltados à coletividade, que servem refeições a empresas. A compra por consumo estimado funciona como
um volume estimado pela venda habitual de um determinado item do cardápio.
EXEMPLO

Exemplo: em um restaurante comercial, que serve em média 300 refeições por dia, são preparados 5kg de
arroz branco — este padrão se estabeleceu após a observação de consumo diário pela nutricionista.

A previsão do consumo estabelece uma estimativa futura de quanto determinado material será consumido
durante um determinado período. Em uma análise mais profunda, pode ser estabelecido: quais produtos,
quanto de cada produto e quando esses produtos serão consumidos.
COMPRA PELO CONSUMO PER CAPITA (PRODUTOS DE CONSUMO NÃO PERMANENTES)
OU PELA MÉDIA DE CONSUMO DIÁRIO (PRODUTOS DE DEMANDA PERMANENTE)
Podemos trabalhar também a partir do rendimento de um item do cardápio analisando o rendimento per
capita, quando o multiplicamos pelo número de clientes e pelo per capita da preparação. Dessa forma, é
estabelecido o valor a ser comprado, estimando-se pela última venda desse produto do cardápio. Como
exemplo, vamos usar o frango grelhado, que tem 180 g como per capita e número de clientes estimado de
300 por dia (300 x 0,180 g = 54 kg). Como resultado temos 54 kg de filé de peito de frango para comprar
por dia. Nesse tipo de estimativa, não se leva em conta o fator de correção e não se tem certeza de que os
300 clientes vão consumir realmente filé de frango grelhado se houver outra opção de proteína no mesmo
dia.

Figuras 9 e 10 - Modelos de cálculo per capita de alimentos.

A política de compra define a programação quanto à quantidade de produtos, matérias-primas, materiais de

consumo para elaboração do produto, com custos e prazos adequados. Para tanto, os estoques existentes, as
matérias- primas que já estão listados em outros pedidos e o material que está em processo de elaboração do
cardápio do dia também devem ser considerados. O princípio dessa técnica (por tipo de cardápio) é a
manutenção dos itens produzidos em um determinado nível de estoque, sendo que a produção ocorre para
repor este nível. Para tanto, determina-se o lote econômico de compra e de fabricação, que é a quantidade a
comprar ou produzir por meio da qual se obtém a melhor relação entre os custos com aquisição, manutenção
do estoque e custo de falta de matéria-prima, se não chegar a tempo para venda. Além disso, define-se o
estoque mínimo, que é a quantidade a ser estocada de cada item. Assim, produz-se ou compra-se um lote
econômico de compra ou fabricação, quando o saldo da quantidade estocada for igual ou inferior ao estoque
mínimo.
Cardápios à la carte permitem uma estimativa melhor pelo método de compra pela per capita, utilizando a
estimativa de venda da última semana ou mês do prato. Já restaurantes ou unidades de alimentação que
trabalham com bufê são beneficiados utilizando a estimativa por consumo médio diário, uma vez que não é
possível saber com exatidão quantos clientes vão preferir, por exemplo, o frango grelhado ou o peixe do dia.

As unidades de alimentação e nutrição podem ser estabelecidas em complexos industriais, empresas ou

escolas e apresentam várias formas de gerenciamento:
AUTOGESTÃO

Quando a própria empresa gerencia a UAN que produz as refeições servidas aos seus funcionários. A
empresa fica encarregada de gerenciar os recursos humanos e materiais.
CONCESSÃO OU TERCEIRIZAÇÃO

A empresa cede seu espaço de produção e distribuição para empresas especializadas em administração de
restaurantes. A contratada fica responsável pela gestão do restaurante.
REFEIÇÃO TRANSPORTADA

Quando a empresa não possui local disponível (ou não há interesse em tê-lo) e contrata uma empresa
especializada em produção de refeições, que as transporta e distribui.

Vantagens da centralização

Permite maior negociação em função do volume de compras; possibilidade de maior especialização por
parte do pessoal de compras; adoção de procedimentos uniformes, possibilitando melhores controles.

Vantagens da descentralização

Maior agilidade na obtenção de materiais; proximidade com o centro de decisão local; maior divisão de
responsabilidade.

CÁLCULO DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES

O custo da reposição do estoque é o custo correspondente ao processo da reposição de materiais que a
organização enfrenta a fim de manter devidamente os níveis de estoques, que representam o montante de
capital investido. O estoque é uma quantidade qualquer de material armazenada por algum intervalo de
tempo, para uso futuro. O estoque é responsável pela regulação do ritmo entre os vários fluxos de material
da empresa, podendo proporcionar algum tipo de economia na produção, mas também representa uma
indesejável imobilização financeira. Um sistema de controle de estoques é um conjunto de regras e
procedimentos para saber quando e quanto se deve adquirir de cada mercadoria, mantendo a produção
abastecida de matérias-primas e outros componentes.

Figura 11 - Cálculo de ressuprimento.

PROGRAMAÇÃO ORIENTADA PELA CARGA DE MÁQUINA

A aplicação desta técnica está associada a uma produção com diferentes ordens disputando recursos
limitados, utilizados de maneira integral ou intensa. Aspectos como prioridade de clientes, ordem de
chegada de pedidos, formação de lotes ou qualquer outro parâmetro subordinam-se à carga de trabalho para
cada grupo de máquinas similares ou de operários. Esse cálculo deve ser feito na elaboração do projeto
arquitetônico. Porém, muitas vezes, não se acerta a demanda do produto.

Algumas empresas que têm mais de uma unidade costumam apresentar diferenças significativas na venda de
produtos, como no exemplo, o frango grelhado, que pode ser consumido por 200 dos 300 comensais diários
na unidade A e por apenas 150 clientes na unidade B da mesma empresa. Logo, é difícil acertar sempre na
escolha e demanda dos maquinários quando se elabora o cardápio e se planeja a compra dos equipamentos.

No entanto, temos sempre que calcular a capacidade máxima de um equipamento sobre a previsão de vendas
de um item do cardápio, levando-se em consideração o número de horas trabalhadas na unidade e a
capacidade máxima de um equipamento.
PROGRAMAÇÃO ORIENTADA PELO CÁLCULO DE RECURSOS NECESSÁRIOS

Essa técnica define a quantidade de recursos (matéria-prima, componentes, tempo de máquina ou equipes de
trabalho), para um número definido de produtos finais. Por isso, auxilia diferentes formas de programação,
mas requer uma base de dados sólida para o desenvolvimento dos passos necessários, tais como: o
planejamento da produção e o controle de estoques existentes.

Técnica de programação e controle Enfoque de técnica

Programação orientada por período Baseada em intervalos de tempo ou períodos de produção. Útil
de tempo para situações em que a produção não se altera com frequência e
 quando se pode operar com lotes pequenos

Programação orientada por Baseada no tamanho do lote. Suporta variações de mix e

tamanho de lotes quantidades, mas não é hábil em processar produtos com
diversidade em seu estado final

Programação orientada pela Baseada em um nível determinado de estoque seguro. Não

manutenção de estoque necessita de grandes procedimentos de programação, pois a mesma
só acontece para reposição

Programação orientada pela carga Baseada na melhor distribuição de carga ou melhor utilização da
da máquina capacidade disponível. Atende a um grande volume de demanda de
mercado, mesmo que os produtos sejam diversificados

Programação de um produto Baseada na produção de produtos grandes, complexos, de valor

especial, para um cliente ou lote elevado, mas não repetitivos
específico

Programação orientada pelo cálculo São procedimentos de apuração de quantidades de recursos feitos a
de recursos necessários partir de um número definido de produtos finais

Figura 12 - Quadro resumo das técnicas de programação e controle.

Quando relatamos “estoque de segurança”, vale a discussão sobre alimentos, considerados como “coringas”.
Esses alimentos são utilizados em situações inesperadas, fora da rotina, que demandem rapidez no fluxo de
processo.
DICA

Alguns alimentos que, costumeiramente, utilizamos para compor o “estoque de segurança” são: repolho,
farinha de mandioca, brócolis congelados. Para a entrada e guarnição, o repolho é de fácil higienização e,
com a utilização do equipamento adequado, em poucos instantes, obtém-se todo o volume necessário para
suprir uma UAN. A farinha de mandioca pode substituir a guarnição, sendo utilizada em farofas e virados
que possuem curtíssimo tempo de preparo, cujos ingredientes básicos estão disponíveis na UAN.
Outros produtos que se encaixam são os congelados, que podem ser utilizados como auxílio ou substitutos
em momentos em que a previsão do número de clientes e estoque não estiver adequada. São produtos para
solucionar faltas ou maior consumo de um determinado insumo em uma UAN, em um dia atípico. Como
exemplo: uso de espetinhos de carne, almôndegas, quibes, nuggets e bifes empanados. Na UAN, em que o
cardápio, por motivos contratuais, não permita substituições, deve-se acrescentar 10% sobre o valor
calculado.

ENTREGAS: AJUSTE EM RAZÃO DOS DIAS DE FUNCIONAMENTO DA UAN

A entrega de mercadorias deve atender aos horários de funcionamento da UAN para recebimento de
mercadorias. Devemos sempre atentar para feriados e dias em que a unidade não está trabalhando e informar
aos fornecedores dias e horários de recebimento de mercadorias. O mesmo deve ser feito com o cardápio,
levando-se em consideração os dias próximos a datas em que há redução no número de comensais e
possibilidade de a empresa trabalhar com redução de pessoal. Assim, atenderemos a um número reduzido de
clientes.
CONSIDERAÇÕES SOBRE MARGENS DE SEGURANÇA EM RAZÃO DE
DESCUMPRIMENTOS DE PRAZOS DE ENTREGA POR PARTE DOS FORNECEDORES OU
EM RAZÃO DE DIFICULDADES GEOGRÁFICAS.

As entregas devem ser programadas respeitando-se os prazos e volumes do estoque mínimo, para que não
sejam necessárias mudanças nos cardápios em função do não recebimento de alguma mercadoria. O estoque
mínimo deve ser calculado de acordo com os dias de entrega.

Figura 13 - Cálculo de estoque mínimo e máximo.

PRAZO DE VALIDADE DE UM PRODUTO

O prazo de validade é o intervalo de tempo durante o qual o alimento permanece seguro e adequado para
consumo, desde que armazenado de acordo com as condições estabelecidas pelo fabricante.
VALIDADE NOMINAL, DADA PELO FABRICANTE

O prazo de validade indica o período em que os alimentos são conservados de modo a manter suas
características nutricionais, sensoriais, físico-químicas e microbiológicas próprias para consumo, desde que
sejam mantidas as condições indicadas pelo produtor (tempo, temperatura ao abrigo da luz). Nesse sentido, é
importante ressaltar que, a partir do momento em que ocorre a abertura da embalagem original, perde-se
imediatamente o prazo de validade informado pelo fabricante.

Os alimentos pós-manipulados requerem a definição de um novo prazo para serem utilizados em condições
seguras. Tal prazo é chamado de “recomendações de uso”.
VALIDADE ÚTIL, REAL A PARTIR DO RECEBIMENTO PELA UAN
É o tempo determinado para o consumo de um alimento com qualidade e em condições adequadas. As
indústrias alimentícias determinam essas condições a partir de sua forma de armazenamento, que pode ser:
refrigerado, congelado ou à temperatura ambiente. A forma como um produto é armazenado após a abertura
da embalagem também influencia na qualidade do alimento. Por isso, alguns produtos alimentícios possuem
data de validade secundária, determinada por seu fabricante.

Alguns alimentos, no entanto, não especificam em sua embalagem a data de validade após serem abertos,
mas nem por isso devemos deixar de identificá-los. Isso porque a RDC 216, no item 4.8.6, informa que:
“QUANDO AS MATÉRIAS-PRIMAS E OS INGREDIENTES NÃO FOREM UTILIZADOS EM
SUA TOTALIDADE, DEVEM SER ADEQUADAMENTE ACONDICIONADOS E
IDENTIFICADOS COM, NO MÍNIMO, AS SEGUINTES INFORMAÇÕES: DESIGNAÇÃO DO
PRODUTO, DATA DE FRACIONAMENTO E PRAZO DE VALIDADE APÓS A ABERTURA OU
RETIRADA DA EMBALAGEM ORIGINAL.”

(RDC 216, 2004).

ESTOQUE: CÁLCULO DO LOTE ECONÔMICO DE COMPRA (LEC)

Essa é uma metodologia que surgiu na década de 1940 com o objetivo de melhorar a gestão dos estoques.
Esse procedimento matemático prevê que uma análise econômica deve ser realizada a fim de que um lote
seja otimizado cada vez que uma compra é feita. Assim, é possível minimizar os custos de pedido,
armazenamento e transporte. Na prática, o LEC é calculado por estimativas de saída de um produto
específico em determinado prazo. Partindo dessas considerações, é evidente que o LEC requer que algumas
questões sejam atendidas. São elas:

 Demanda conhecida e constante;

 Restrição ilimitada do tamanho dos lotes;

 Custos relacionados somente à estocagem e ao pedido;

 Lead time (tempo que o produto leva desde a compra do material até a venda ao consumidor)
conhecido e constante;

 Não são agregados pedidos para mais de um produto do mesmo fornecedor.

A fórmula para o cálculo é a seguinte:
LEC = √ 2x demanda x custo do pedidocusto de armazenagem LEC = 2x demanda x custo do pedidocusto de
armazenagem
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
O resultado será o total de itens que devem ser adquiridos no lote a fim de que o valor cobrado seja o mais
econômico possível.

Por exemplo: se a demanda é de 100 itens, o custo do pedido é de R$ 50.000,00 e o custo de armazenagem é
de R$ 20.000,00, o resultado seria:
LEC = √ 2x 10 x R$ 50.000,00R$20.000,00 LEC = 2x 10 x R$ 50.000,00R$20.000,00
LEC = √ R$ 10.000.000,00R$20.000,00 LEC = R$ 10.000.000,00R$20.000,00
LEC = √ 500 LEC = 500
LEC = 22,36 unidadesLEC = 22,36 unidades
Agora, se você deseja calcular o tempo de produção por lote, a fórmula é:
Tempo de produção por lote = 360dias x LECdemandaTempo de produção por lote = 360dias x LECdemanda

Esse cálculo indica o tempo necessário para que o lote seja consumido pelo setor de produção.

Voltando ao exemplo anterior, temos:

Tempo de produção por lote = 360 x 22,36100Tempo de produção por lote = 360 x 22,36100
Tempo de produção por lote =80,496 diasTempo de produção por lote =80,496 dias
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
PRAZO DE RESSUPRIMENTO (TEMPO E DISTÂNCIA DA MOVIMENTAÇÃO LOGÍSTICA)
Você também pode calcular o tempo de ressuprimento. Para isso, é preciso ter uma ideia do estoque
mínimo. A fórmula é:
Ressuprimento = estoque mínimo x tempo de produção do loteLECRessuprimento = estoque mínimo x tempo
de produção do loteLEC

Dessa forma, você descobre a duração do estoque mínimo a fim de que uma nova compra seja realizada no
prazo e sem prejuízo à produção. Nesse caso, imaginemos que o estoque mínimo seja de 50 unidades do
produto. Aplicando os valores na fórmula do ressuprimento, temos:
Ressuprimento = 50 x 80,49622,36Ressuprimento = 50 x 80,49622,36
Ressuprimento = 180 diasRessuprimento = 180 dias
CUSTO DE AQUISIÇÃO DE PRODUTOS

Comprar um produto não representa apenas o lucro para vender, mas existem vários aspectos que devem ser
levados em consideração, como a área de estoque que, muitas vezes, está em um local nobre, e o custo de
aluguel ou IPTU — se forem muito altos podem significar um investimento para manter esse estoque que
não compensa o potencial lucro de venda. O custo de aquisição dos estoques compreende o preço de
compra, os impostos e outros tributos (exceto os recuperáveis junto ao fisco), bem como os custos de
transporte, seguro, manuseio e outros diretamente atribuíveis à aquisição de produtos acabados, materiais e
serviços até a venda do produto pronto para consumo.
CUSTO DE MANTER ESTOQUES
Existem duas variáveis que aumentam os custos de estoques: quantidade e tempo de permanência em
estoque. Grandes quantidades em estoque somente poderão ser movimentadas com a utilização de mais
pessoal ou, então, com mais uso de equipamentos, tendo como consequência a elevação desses custos. O
custo de armazenagem é composto por uma parte fixa, isto é, independente da quantidade de material em
estoque. Exemplo: aluguel de um armazém e mão de obra; uma parte variável que depende do nível de
estoque.
EXEMPLO

Exemplo: juros médios, perdas e danos e movimentação. A gama de variação da soma dessas despesas em
relação ao valor total do estoque, oscila na maioria dos casos entre 17 a 24%.

COMPARAÇÃO ENTRE A QUANTIDADE APURADA NO LEC E A QUANTIDADE

CALCULADA PARA COMPRA MÁXIMA

Gerenciar o estoque de materiais não é tarefa simples, especialmente diante das grandes oscilações de
demanda e do suprimento de materiais. Em termos gerais, o controle de estoques tem a finalidade de atender
à demanda na quantidade e na data em que a necessidade ocorre. Manter um estoque gera custo, o qual pode
ser retratado dentro de dois ambientes: de um lado, há um investimento em estoque retratado pelo valor
vertido em produtos; de outro, o espaço que esse produto vai ocupar.

Lote econômico de compra

O lote econômico de compra (LEC) é a quantidade de material a encomendar de cada vez para obter o
mínimo de custo total, levando-se em conta as despesas de armazenamento e as despesas gerais de compra.
Ou seja, busca-se saber se é vantajoso para a empresa estocar e, se for, qual deve ser a quantidade a ser
estocada. Ou seja, o método não concede resultados precisos, pois prazos de entrega, consumo e outros
fatores envolvidos podem mudar constantemente.

Compra máxima
A compra máxima leva em consideração a capacidade máxima de estoque de um determinado produto.
Visa apenas que não falte esse produto na produção e a melhor possibilidade de negociação de preço pela
compra em grandes lotes.

CÁLCULO DA FREQUÊNCIA ECONÔMICA DE PEDIDO (FEP)

A fórmula a seguir mostra que os custos totais são calculados a partir da soma de três componentes: os
custos dos materiais (C matérias, C pedidos, C estoque), que são os custos dos produtos em si, os custos com
pedidos e os custos com a manutenção dos estoques.
C Total = C Materiais + C Pedidos + C Estoques

O nível de estoque-alvo deve ser capaz de atender a toda a demanda durante o intervalo de verificação de
estoque e o tempo de espera até o pedido chegar. Em nosso exemplo, o estoque deve ser capaz de suportar a
demanda ao longo de 39 + 3 = 42 dias. Como a demanda média diária é de 20 unidades, podemos afirmar
que o estoque-alvo deve ser de, ao menos, 840 unidades. Ainda falta, porém, considerar o estoque de
segurança. Como a demanda pode variar a cada dia, essa variação pode fazer com que a demanda durante o
intervalo de reposição seja maior do que 840 unidades. É por isso que precisamos de um estoque de
segurança. Continuando o exemplo, a empresa quer manter um estoque de segurança (ES) equivalente a
cinco dias, ou seja, de 100 unidades. Isso fará com que nosso estoque alvo seja de 840 + 100 = 940
unidades.
De forma geral, utilizamos a fórmula a seguir para calcular o nível de estoque alvo:
E Alvo = D X (T+L) + ES
Nessa fórmula, D é a demanda média por período, T é o intervalo de reposição, L é o lead-time do
fornecedor e ES é o estoque de segurança. Portanto, em nosso exemplo temos:
E Alvo = 20 x (39+3) + 100 = 940

Falta agora determinar qual deve ser o tamanho do pedido. Como vimos anteriormente, se usarmos o sistema
de revisão periódica, o tamanho do pedido (Q) será diferente em cada ciclo. Para determinar o valor Q em
cada ciclo, podemos usar a seguinte fórmula:
Q = E Alvo - E observado

Portanto, o tamanho do pedido é a diferença entre o estoque-alvo e o nível de estoque observado.

Retornando ao nosso exemplo, imagine que no Dia 39 seja feita a verificação do estoque, observando-se um
nível de estoque igual a 350 unidades. Isso significa que um pedido de 590 unidades deve ser feito ao
fornecedor.

Q = 940 - 350 = 590

PRINCIPAIS PROBLEMAS DE ESTOQUE

O controle de estoque requer complexidade no gerenciamento de estoques. O mais indicado é um controle

periódico das entradas e saídas de todos os itens presentes nas áreas de armazenamento. Pode ser necessária,
também, a utilização de um sistema de processamento de informações que possa lidar com as
particularidades da atividade. A maneira de administrar os estoques depende da importância relativa que
estes possuem para o funcionamento da UAN.
ATENÇÃO

Essa importância relativa é denominada curva ABC, que aplica a seguinte regra: os poucos produtos mais
importantes devem receber maior tipo de controle nas compras e nos estoques, a grande quantidade de
produtos menos importantes não precisa de tanto controle. Já nas compras, os produtos intermediários entre
esses dois tipos recebem um tratamento igualmente intermediário.

Em serviços de alimentação, o desafio é controlar a alta rotatividade para não faltar matéria-prima e evitar o
desperdício de alimentos com menor saída. Além de integrar o estoque ao seu registro de vendas, outra boa
prática é fazer uma inspeção física rotineira (leia-se diária). Parece um tanto exagerado, fique com o alerta
de que apenas os hortifrutigranjeiros podem representar 25% do custo, pois são os itens mais suscetíveis ao
desperdício (as carnes vêm logo em seguida).

Tema 4
Administração de custos e recursos físicos

Para a avaliação de custos em uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), é preciso considerar toda a
gestão de matérias-primas, o fornecimento de mercadorias, a localização da UAN etc.

O gestor ou gerente é o profissional que tem a responsabilidade de maximizar a satisfação das partes
envolvidas nos negócios, otimizando a utilização de recursos na produção de serviços ou produtos que
oferece. Em uma UAN, o nutricionista, muitas vezes, pode assumir a posição de gerente (administrador) e,
consequentemente, ter mais responsabilidades. Para gerenciar uma UAN, não basta apenas o conhecimento
técnico, pois o nutricionista precisará liderar pessoas, entender de planejamento e monitoramento financeiro,
fiscalizar ou executar contratos, além de ter conhecimentos necessários sobre as legislações, bem como
outras habilidades para desenvolver esse trabalho com sucesso.

De acordo com a Resolução 380/2005, do Conselho Federal de Nutrição, que dispõe sobre as atividades
complementares do nutricionista na UAN, uma de suas atribuições é justamente participar do planejamento
e gestão dos recursos econômico-financeiros da unidade. É essencial ter conhecimento preciso (matemático)
do que ocorre com os investimentos e gastos, bem como ter controle da empresa que gerencia ou administra.
Outro aspecto muito importante é a definição do layout, que é a distribuição dos equipamentos e das pessoas
em um espaço físico. Com esse planejamento, é possível garantir a operacionalização das refeições
conforme padrões qualitativos desejados, do ponto de vista do cardápio e das condições higienicossanitárias.
O planejamento físico das UANs é um trabalho de natureza abrangente, que envolve dimensionamento de
áreas, fatores ergométricos e projetos arquitetônicos que favoreçam os fatores ambientais. O planejamento
tenta conciliar as expectativas, nessas áreas promovendo através de uma equipe interdisciplinar a interação
entre o nutricionista, arquiteto e engenheiro se complementam para um Lay-out mais funcional.

PLANEJAMENTO FÍSICO
O planejamento deve determinar os fluxos de produção e distribuição de matéria-prima, a utilização dos
equipamentos, o fluxo de pessoal e risco de contaminação. Além disso, deve buscar conciliar as expectativas
de cada profissional envolvido, promovendo, através de uma equipe interdisciplinar, a interação entre
nutricionista, arquiteto e engenheiro, que se complementam para um layout mais funcional.

MÓDULO 1

Identificar os pontos mais importantes na administração de custos e materiais em uma Unidade de

Alimentação e Nutrição ou em um restaurante comercial

CONCEITOS

RECEITAS E GASTOS

Receitas e despesas são termos da área de estudos da Contabilidade e Finanças em geral, em que é ensinado
que as despesas são os gastos para direta ou indiretamente gerarem receitas, seja para pessoas físicas, seja
para pessoas jurídicas.

Pode-se definir de forma variada, erroneamente, e como sinônimos: gastos, custos, despesas e investimentos.
GASTO
CUSTO

Gastos são “tudo o que se desembolsa para atender às finalidades da empresa por meio de atividades de
produção, administração e vendas, inclusive investimentos nas mesmas; são gastos do ponto de vista
financeiro”. Define-se gastos como “valor dos insumos adquiridos pela empresa, independentemente de
terem sido utilizados ou não”.
O custo é a soma dos gastos necessários à produção de alimentos e sua distribuição na área de planejamento
em UAN. O principal conceito de receitas corresponde a recursos provenientes da venda de mercadorias ou
de prestação de serviços (ABREU, 2011).

CLASSIFICAÇÃO CONTÁBIL
A contabilidade de custo é uma subdivisão da contabilidade geral de uma empresa. É o registro contábil
das operações de produção da empresa, pois, através das contas de custeio, controla e registra a
movimentação dos componentes do custo, ou melhor, dos fatores da produção do produto.

CONTABILIDADE DE CUSTO

A contabilidade de custo aplica os mesmos princípios da contabilidade geral e pode fornecer a

administração, através de relatórios, análises e interpretações dos gastos em relação às operações da empresa
(ABRANCHES, 2014).

O serviço de contabilidade de um restaurante ou uma UAN inclui as notas fiscais, a folha de pagamento e as
guias de impostos referentes ao mês de trabalho. A folha de pagamento apresenta o custo de mão de obra,
sendo, além dos valores brutos dos salários mensais, também incluídas as contribuições como INSS, férias,
13° salário e Fundo de Garantia dos Trabalhadores (FGTS), que são considerados custos com mão de obra.
Alguns restaurantes têm como sistema de tributação de impostos o Simples Nacional, implicando que os
custos dos impostos sejam obtidos a partir das respectivas guias de recolhimento baseadas no faturamento
mensal bruto.

As pessoas jurídicas que se enquadram na condição de microempresa ou empresa de pequeno porte poderão
optar pela inscrição no Simples Nacional, recolhendo em guia única diversos tributos:

SIMPLES NACIONAL

O Simples Nacional é uma forma simplificada e englobada de recolhimento de oito tributos e contribuições,
tendo como base de apuração a receita bruta. O Simples Nacional foi instituído pela lei complementar
123/2006, que determina que a apuração e geração da guia de recolhimento deverão ser efetuadas através do
aplicativo do Programa Gerador do Documento de Arrecadação do Simples Nacional do governo federal.

TRIBUTOS
• Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ);
• Imposto sobre Produtos industrializados (IPI);
• Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);
• Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);
• Contribuição para o PIS/PASEP;
• Contribuição para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, de que trata o art. 22 da Lei nº 8.212, de
24 de julho de 1991, exceto no caso das pessoas jurídicas que se dediquem às atividades de prestação de
serviços previstas especificamente;
• Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços e sobre Serviços de Transporte Interestadual e
Intermunicipal (ICMS);
• Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).

Quanto aos tipos de impostos a serem pagos, temos:

IMPOSTOS
• COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social;
• PIS – Programa de Integração Social;
• IRPJ – Imposto de Renda de Pessoa Jurídica;
• CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido;
• ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadoria e Serviços;
• ISS – Imposto sobre Serviço;
• IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados;
• SIMPLES – Imposto que unifica os outros tributos descritos acima.

Já a Classificação Nacional de Atividades Econômicas(CNAE) corresponde aos códigos que determinam

as atividades que sua empresa está autorizada a executar.
EXEMPLO
CNAE – 5611-2/01 – Simples Nacional – Restaurantes e Similares.
CLASSIFICAÇÃO ECONÔMICA
Para sistematizar seus compromissos, a Organização Mundial do Comércio (OMC) utiliza a Classificação
Central de Produtos Básicos (CPC) das Nações Unidas, que lista 12 categorias de setores e 155 subsetores .
Esta classificação é informalmente chamada de “W120”, pois é este o símbolo do documento oficial da
OMC que serve como sua base.

EXEMPLO
Veja o exemplo com a categoria 9 e seus respectivos subsetores:
Lista de classificação setorial da OMC (restaurante item 9)
9. Serviços de Turismo e Relacionados
A. Hotéis e restaurantes, inclusive os serviços de fornecimento (catering).
B. Serviços de agências de viagens e operadores de turismo.
C. Serviços de guias de turismo com viagens.
D. Outros.

Temos de conhecer um pouco da legislação, pois recebemos constantemente fiscalizações de diversas

áreas. Além disso, para prestar consultorias na área de UAN, é necessário conhecer todos os detalhes
do processo de abertura de uma empresa que presta serviços de alimentação.

TIPOS DE APROPRIAÇÃO DE CUSTOS

Consiste na apropriação de todos os custos (diretos e indiretos, fixos e variáveis).
Diretos e indiretos

Em UAN, de modo geral, os mais utilizados são os custos contábeis:

CUSTOS DIRETOS

São facilmente identificados e é possível relacioná-los diretamente aos itens produzidos e serviços aplicados
à produção, como, por exemplo, produtos alimentícios, de limpeza, descartáveis e mão de obra.
CUSTOS INDIRETOS

Não é possível relacioná-los diretamente ao produto. Eles necessitam de um critério de rateio, como aluguel,
telefone, energia, água, entre outros. Mão de obra indireta é representada pelo trabalho nos departamentos
auxiliares nas indústrias ou prestadores de serviços, que não são mensuráveis em nenhum produto ou serviço
executado, como a mão de obra de supervisores, controle de qualidade. Outros custos indiretos que dizem
respeito a uma UAN são a depreciação dos maquinários e utensílios, seguros, manutenção de equipamentos
etc.

EXEMPLO
Utilizamos os custos totais diretos e indiretos em uma UAN. Esses custos englobam a soma dos custos de
matéria-prima, mão de obra, manutenção, água, energia, telefone, depreciação, material de escritório,
uniforme, Equipamentos de Proteção Individuais (EPIs).
Os custos diretos são a soma de matéria-prima, mão de obra, água e energia, e os custos indiretos correspondem a

uniforme, manutenção, EPI, telefone, depreciação e material de escritório.

A determinação dos custos diretos e indiretos é importante para obter informações mais realistas do
custo de qualquer produto e, a partir daí, verificar a rentabilidade e a eficiência da produção.
Custos fixos e variáveis

Custos fixos e variáveis indicam os custos de produção e o volume produzido em uma unidade de tempo.
Além disso, fornecem subsídios importantes para a tomada de decisões.

CUSTOS FIXOS

São os custos incorridos para fabricar o produto, sem relação com a quantidade produzida, ou seja, o seu
valor não varia mesmo que se produza mais ou menos produtos ou bens de serviços. Não existe relação
direta entre a venda e a incidência desses valores, mesmo que o valor do gasto mude.

Exemplo: aluguéis, energia elétrica, água, telefones, salários fixos e encargos sociais, gastos com contabilidade, gastos

com materiais de escritório e limpeza.

Os custos fixos, de maneira geral, representam a infraestrutura da planta de produção e da administração,

representando o valor de insumos cuja quantidade física não se altera no curto prazo, como é o caso de
equipamentos e edificações. Além do valor dos insumos duráveis, o da mão de obra, que não opera
diretamente sobre a produção, também compõe os custos fixos. Os custos fixos decorrentes da utilização de
mão de obra fixa serão compostos a partir dos salários do mercado (que, por pressuposto, refletem o custo de
oportunidade dessa mão de obra).
Essas despesas (fixas) deverão ser agregadas ao preço de venda, através de uma metodologia de rateio, por exemplo,

identificando o percentual delas sobre o faturamento médio mensal.

Atribui-se parcelas de custos a cada tipo de bem ou função por meio de critérios de rateio. É um custo comum a

muitos tipos diferentes de bens, sem que se possa separar a parcela referente a cada um no momento de sua

ocorrência. Também pode ser entendido como aquele custo que não pode ser atribuído (ou identificado) diretamente a

um produto, uma linha de produto, um centro de custo ou departamento.

CUSTOS VARIÁVEIS
Outros parâmetros a serem analisados são os custos e despesas variáveis, ou seja, variam conforme a venda
efetuada pela empresa. Se existe uma venda, há incidência deles.
Exemplos: custo da mercadoria vendida, embalagens, etiquetas, impostos incidentes sobre as vendas (ICMS, PIS,

COFINS, IRPJ, CSSL, SIMPLES).

Tabela 1: Exemplos de custos

DIRETOS INDIRETOS FIXOS VARIÁVEIS
Matéria-prima (alimentos) Aluguel Aluguel Impostos
Produtos limpeza Telefone Energia Manutenção
elétrica
 Mão de obra Uniformes Água
Água e gás Depreciação de equipamentos Mão de
obra
Material escritório

PREÇO DE VENDA

O preço de venda é um fator que influencia o cliente em suas decisões de compra, pois, em mercados com
muitos concorrentes, as empresas precisam ter certeza de que estão oferecendo o melhor produto sem perder
a lucratividade e qualidade. Porém, não é só o preço que deve ser avaliado na compra de um produto, pois o
cliente leva em consideração a qualidade, a disponibilidade, a entrega e é influenciado por anúncios feitos
por distribuidores e concorrentes. Isso quer dizer que o preço deve ser compatível com as exigências do
mercado, bem como com o lucro que a empresa deseja obter e com a garantia da sobrevivência do negócio a
longo prazo.

Para saber quais são as exigências de mercado, é preciso conhecer o produto, o ponto comercial, a
promoção/comunicação entre a empresa e o mercado e o preço. Esse é o que chamamos de “composto de
marketing” ou “composto mercadológico”. Aliado ao composto mercadológico, outros fatores farão com
que seus clientes comprem sua mercadoria, tais como marca, atendimento, entrega, inovação e nível de
serviço agregado e a qualidade (COBRA, 2003).

O cálculo para a elaboração do custo de determinado produto inclui desde a compra do material até os custos
fixos da empresa.

O custo unitário corresponde a quanto cada unidade custou, em média, para ser produzida.

O custo médio total é obtido dividindo-se o custo total pelo nível de produção.

Ao comparar o custo médio e o preço do produto, é possível determinar se a produção é lucrativa.

O custo unitário da refeição deve levar em conta os gastos diretos ̶ resultado da relação entre o total dos
custos realizados e custo da matéria-prima, mão de obra, manutenção, água, energia elétrica, telefone, gás,
uniformes, Equipamentos de Proteção Individual (EPIs), material de escritório.

TAXA DE MARCAÇÃOÉ um coeficiente que, dividido pelo custo da mercadoria vendida, fornece-nos o
preço de venda à vista.CUSTOS DE COMERCIALIZAÇÃOCorresponde aos custos necessários para
vender os produtos. Podemos destacar os impostos e as comissões.

É possível calcular o preço de venda à vista com as seguintes fórmulas:

PVV= Custo da Mercadoria Vendida1‐⎛⎝% Impostos + % Comissões + % CF + % Lucro100⎞⎠PVV= C

usto da Mercadoria Vendida1‐% Impostos + % Comissões + % CF + % Lucro100
PVV= Custo da Mercadoria VendidaTaxa de MarcaçãoPVV= Custo da Mercadoria VendidaTaxa de Marca
ção

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Onde: Taxa de Marcação = 1‐⎛⎜
⎜
⎜
⎜⎝% Custos de Comercialização + %Custo Fixo + % Lucro100⎞⎟
⎟
⎟
⎟⎠Onde: Taxa de Marcação = 1‐% Custos de Comercialização + %Custo Fixo + % Lucro100

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EXEMPLO

Elaboração de planilha de custos com anotação de despesas de um restaurante nos últimos três meses, bem
como as vendas mensais, e, com base nesses dados, pretende-se identificar o percentual dos custos fixos.

Para identificar o percentual de custos fixos, devemos dividir os custos fixos sem determinado período pelas
vendas realizadas nesse mesmo período. Usando como exemplo o restaurante do Sr. Manoel, que está
enquadrado no regime de tributação federal pelo Simples Nacional (lei 123), e a alíquota é de 8,36%
(imposto Simples = 8,36%).

O Sr. Manoel deseja obter lucro de 12% na comercialização de suas mercadorias, e o custo da referida
mercadoria foi de R$ 13,25 (CMV = R$ 13,25). Para elevar as vendas, ofereceu uma comissão aos seus
funcionários de R$2,00.

Portanto, para formar o preço de venda à vista (PVV), teremos:

PVV= 13,251‐(8,36* + 2,00 + 11,98 + 12,00100)=20,18PVV= 13,251‐8,36* + 2,00 + 11,98 + 12,00100=20,

18

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Onde:
• R$ 13,25 = custo da mercadoria vendida
• R$ 8,36 = imposto Simples (na fórmula, vamos trabalhar com o valor absoluto, e não em percentual)
• R$ 2,00 = comissões
• R$ 11,98 = percentual de custos fixos
• R$ 12,00 = lucro desejado
Encontrando como preço de venda R$20,18.

CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA

O custo econômico total da produção, ou simplesmente custo total, pode ser decomposto em custos fixos e
custos variáveis incorridos na produção, na medida em que, no curto prazo, existem fatores de produção
fixos, além dos custos variáveis, com o volume produzido. Para entender melhor o custo total das refeições
em uma unidade de alimentação, vamos separar em custos diretos e indiretos.

CUSTOS DIRETOS

Os custos diretos das refeições correspondem ao consumo de insumos em cada uma das plantas ou UAN.
CUSTOS INDIRETOS
Os custos indiretos são aqueles que não se referem direta ou imediatamente a determinada mercadoria por
serem comuns a todas as mercadorias estocadas em dado momento.

Para facilitar o entendimento, vamos usar o trabalho de Mascarenhas e Torres (2006), que avaliaram uma
UAN de um órgão público no Distrito Federal com o objetivo geral de calcular os custos variáveis, fixos,
diretos e indiretos do cardápio de um dia de determinada UAN.

O levantamento dos custos foi baseado no cardápio de um dia. Dessa forma:

Com base nas preparações previstas, foi elaborada uma lista preliminar com todos os gêneros alimentícios e
descartáveis utilizados na produção do cardápio.

Em seguida, com a lista preliminar em mãos, as áreas de produção, distribuição e higienização foram
observadas durante a execução do cardápio para conferir se os produtos utilizados na execução dos serviços
constavam na lista, assim como para garantir a inclusão dos itens faltantes. As áreas de estoque também
foram observadas para completar a lista. Foi, então, elaborada a listagem final dos itens necessários para a
produção e distribuição do cardápio escolhido.

Os preços dos itens foram obtidos da seguinte maneira:

GÊNEROS ALIMENTÍCIOS:

hortifrutigranjeiros, carnes vermelhas, peixes e aves (utilizaram-se os preços constantes na nota fiscal da
empresa).

PRODUTOS NÃO PERECÍVEIS:

produtos de limpeza e descartáveis (utilizaram-se os preços constantes na nota fiscal da empresa).

MÃO DE OBRA:

foram utilizados os salários mínimos para cada categoria disponíveis na convenção coletiva de sindicatos
relacionados (CLT, SINDNUTRIDF, 2012). Foram considerados somente os funcionários envolvidos em
produção, estoque, limpeza e distribuição.
ALUGUEL: valor médio pago pela empresa terceirizada nos meses de dezembro de 2011 e
janeiro e fevereiro de 2012.
TELEFONE: valores pagos nos meses de dezembro de 2011 e janeiro e fevereiro de 2012.
CUSTO DE MANUTENÇÃO: valor obtido na empresa que presta assistência técnica nos
equipamentos existentes na unidade de alimentação e nutrição pesquisada.

O levantamento do peso médio das refeições servidas foi obtido por meio de observação direta. Em
determinado dia, foram anotados os pesos das refeições de 469 clientes (mais de 58% dos clientes). Obteve-
se o peso médio pela média aritmética simples.

A determinação do peso médio da refeição servida foi necessária para se obter o valor médio gasto por
cliente no serviço de buffet. O peso médio da refeição servida é de 344 gramas. Considerando o valor de
R$23,00 o quilograma da refeição, chegou-se ao valor total médio pago por refeição de R$7,92.

São servidas 800 refeições diárias, em média, no serviço de buffet. Se cada cliente se serve de 344 gramas,
tem-se o total de 275,2 quilogramas de refeição vendida por dia. Considerando o valor de R$23,00 por
quilograma da refeição, chegamos à receita diária média total proveniente do serviço debuffet de
R$6.329,60.

Foi apurado um custo diário total de R$5.695,25. Esse valor representa os gastos com matéria-prima
(gêneros alimentícios), material de limpeza, material descartável e mão de obra. O item “outros” foi
composto de aluguel, telefone, gás, impostos e manutenção.

Segundo o estudo de Mascarenhas, que avaliou o peso médio das refeições, segue a tabela com os custos
apurados.

Custos apurados (adaptado de MASCARENHAS e TORRES, 2006).

Item Valor diário total % em relação ao
Gêneros alimentícios R$3490,08 61,28
Limpeza R$273,81 4,81
Descartáveis R$252,77 4,44
Mão de obra R$1028,50 18,06
Outros R$650,09 11,41
TOTAL R$5695,25 100,00

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

Como resultado, Mascarenhas e Torres (2006) encontraram mais de 61% dos custos diários foram
compostos pelos gêneros alimentícios. Entre os custos de tais gêneros, obteve-se que 56% dos custos
apurados foram oriundos dos produtos de origem animal servidos no dia da análise.
A mão de obra correspondeu a 18,06% dos totais dos custos diários. No cálculo da mão de obra, foram
incluídos a contribuição social e o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS). Férias, valor de 13º
salário e vale-transporte também foram incluídos para o cálculo total do valor da mão de obra proporcionais
a um dia.
No cálculo dos custos intitulados como “diretos e indiretos”, foram incluídos o aluguel, os valores gastos
com manutenção, o telefone e gás de cozinha. Como todos esses custos incidem em todas as áreas da
unidade de alimentação e nutrição, foi realizado o rateio por número de refeições servidas no dia (800 no
serviço de buffet e 200 lanches).

PRODUTOS DE ORIGEM ANIMAL

Coxão mole, bacalhau, filé de frango, camarão, costelinha suína e queijo.

Na pesquisa realizada por Mascarenhas e Torres (2006), os pesquisadores calcularam também o custo
unitário da refeição com a avaliação matemática obtida pelo total do faturamento diário (R$5.695,25) e pelo
número de refeições totais servidas (800) no dia. Encontrou-se o valor de R$ 7,12 como valor unitário.
Considerando o consumo médio (tíquete médio) pago por cliente do buffet (R$7,92), obteve-se, no dia
pesquisado, o total de 10,10% de lucro bruto, em que 28,77% dos custos relacionavam-se à matéria-prima
e 61,06% a salários e encargos sociais.

Vaz (2006) afirmou que os custos com matéria-prima em restaurantes representam entre 50 e 60% dos
custos totais, sendo compatíveis com os resultados de Mascarenhas e Torres (2006).

Como salários diretos, foram considerados aqueles pagos aos funcionários que trabalham exclusivamente na
produção dos produtos servidos no balcão dos autosserviços (cozinheiros, saladeiras, ajudantes de cozinha
etc.). Os salários de gerente, nutricionistas, estoquistas, atendentes e auxiliares de serviços gerais que atuam
em áreas comuns ou não exclusivamente na produção foram considerados como salários indiretos. O custo
da mão de obra direta representa menos que 10% do custo total.
Centro de custo Custo direto % Custo indireto % Total %
Gêneros R$3490,08 - R$3490,08 61,28
alimentícios
Salários diretos R$560,08 - R$560,08 9,83
Salários - R$468,42 R$468,42 8,22
indiretos
Descartáveis - R$252,77 R$252,77 4,44
Limpeza - R$273,81 R$273,81 4,81
 Outros - R$650,09 R$650,09 11,41
TOTAL R$4050,16 71,11 R$1645,09 28,89 R$5695,25 100,00

Os custos que não se alteram em função do número de refeições servidas (aluguel, telefone, manutenção e
limpeza) foram considerados fixos. Uma parcela da mão de obra que independe do número de refeições
(gerente, nutricionista e estoquista) foi classificada como custo fixo, pois não se altera com a flutuação
normal das refeições.

Materiais de limpeza, que são utilizados independentemente do número de refeições, foram também
classificados como fixos. Gêneros alimentícios, materiais descartáveis e o gás, cujas quantidades
consumidas estão vinculadas ao número de refeição, foram considerados custos variáveis.

Apuração de custos diretos e indiretos (adaptado de MASCARENHAS E TORRES, 2006).

CONCLUSÃO DO TRABALHO DE MASCARENHAS E TORRES

A conclusão dos pesquisadores foi feita através da resposta a um questionamento: “Qual a estrutura de
custos para formação do preço de mercado de uma refeição em uma Unidade de Alimentação e Nutrição
institucional de um órgão público no Brasil?” (2006).

Custos diretos, indiretos, fixos e variáveis foram encontrados e percebeu-se que, na UAN estudada, os
custos diretos são maiores do que custos indiretos e os custos variáveis maiores do que os custos fixos,
conforme já relatado anteriormente por Avegliano e Cyrillo (2001).
Ao analisar os resultados, é possível observar que mais de 80% dos custos são formados por itens que variam de

acordo com o número de refeições, ou seja, custos variáveis. Em relação aos custos fixos, obteve-se um total

de 19,03% em relação aos custos totais. A relação dos custos fixos com a quantidade de produtos produzidos é

inversa, ou seja, quanto maior o número de refeições servidas, menor será o custo fixo por unidade.

Outros autores correlacionam parâmetros importantes quanto aos valores de custos que devemos levar em

consideração ao administrar uma UAN ou restaurante comercial, como um restaurante a quilo. Normalmente,

restaurantes a quilo precisam de menos funcionários, têm custos com mão de obra mais baixos, em torno de 20% do

faturamento bruto. No entanto, por outro lado, esse tipo de serviço geralmente implica maiores gastos com matéria-

prima, entre 30 e 40%. Alguns artigos ou pesquisas de campo apresentam os custos com matéria-prima entre 28% e

30% das vendas de um restaurante à la carte (STAEVIE, 2015).

Os valores dos aluguéis em restaurantes dependem do prazo e do tipo de arrendamento negociado, representando este

custo normalmente de 5% a 10% do valor do faturamento bruto (das vendas). Maricato (2004) afirma que os custos

com aluguéis devem ficar entre 3% e 7% das vendas para serem adequados à gestão de custos.
Apuração de custos fixos e variáveis (adaptado de MASCARENHAS E TORRES, 2006)
Centro de custo Custos fixos % Custos % Total %
variáveis
Aluguel R$472.73 R$472,73 8,30
Salários fixos R$199,95 R$199,05 3,50
Telefone R$10.91 R$10,91 0,19
Manutenção R$127,27 R$127,27 2,23
Limpeza R$273,81 R$273,81 4,81
Salários variáveis R$829,45 R$829,45 14,56
Gêneros R$3490,08 R$3490,08 61,28
alimentícios
Descartáveis R$252,77 R$252,77 4,44
Gás R$3,22 R$3,22 0,06
Imposto R$35,96 R$35,96 0,63
TOTAL R$1083,77 19,03 R$4611,48 80,97 R$5695,25 100,00

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
Margem de contribuição é um indicador econômico-financeiro capaz de indicar exatamente se a receita de
uma empresa é suficiente para pagar os custos e as despesas fixas e, ainda assim, lucrar.

MARGEM

Investimento feito incluindo seus custos e suas despesas variáveis, ou seja, todo o valor gasto com a
mercadoria.

CONTRIBUIÇÃO

Ação de contribuir – essa ação possui uma única responsabilidade: pagar seus custos e suas despesas fixas e,
assim, gerar lucro.

Trata-se de uma informação fundamental, pois volume de vendas não é sinônimo de lucratividade. Também
conhecida como ganho bruto, a margem de contribuição representa quanto o lucro da venda de cada
produto contribuirá para a empresa cobrir todos os seus custos e suas despesas — chamados de custo de
estrutura — e ainda gerar lucro. Com base nisso, você poderá calcular a quantidade mínima de produtos que
precisará vender para não sair no prejuízo.

Fórmula básica:
MC(MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO) = PV(PREÇO DE VENDA) – CV(CUSTO VARIÁVEL DO
PRODUTO)
Logo, a margem de contribuição é o quanto realmente resta (lucro bruto) do seu preço de venda após a
subtração dos custos e das despesas variáveis (custos da venda, matéria-prima, tributações) do produto. Esse
valor será o lucro bruto da venda e deve ser usado para quitar os custos e as despesas fixas.
A seguir, será possível ver que 50% do preço de venda dessa camisa é a margem responsável por pagar
contas, salários e outras despesas. Assim, para cada unidade vendida dessa camisa, o empresário terá R$10
para contribuir para o pagamento de custos fixos.

Exemplo de margem de contribuição.

FORMAÇÃO DE PREÇO DE VENDA

Quando uma empresa calcula seu preço de venda, deve levar em consideração três fatores importantes para
a sua definição:
• Custos;
• Demanda;
• Preço do concorrente.

O conhecimento dos custos da empresa é primordial para a determinação da sua política de preços.

Depois de definido o preço de venda através dos cálculos dos custos, é importante levar em consideração o
segundo fator na definição do preço final: a demanda por mercadorias ou por serviços.

O terceiro fator a ser analisado é o preço do concorrente.

ATENÇÃO

Muitas empresas deparam-se com concorrentes que praticam preços abaixo do mercado. Você, empresário
ou consultor, deve calcular seu preço e, depois, fazer uma pesquisa com seus concorrentes diretos,
verificando se há muita ou pouca oferta da mercadoria e qual a política de preços praticada, para, só assim,
definir qual preço colocará em sua mercadoria.

POPULARIDADE DE VENDA
A classificação ABC de popularidade é uma ferramenta que auxilia no gerenciamento de estoque,
proporcionando análise das vendas efetuadas, informações sobre produtos com maior ou menor giro e para
calcular os estoques crítico, máximo e ideal dos produtos. Esta classificação considera o número de vendas
dos produtos que são ordenados de forma decrescente do número de vendas (número de notas fiscais
emitidas e não a quantidade vendida).
Assim sendo, a classificação é feita através de letras , dividida em três classes, como segue:

Classe A:vende bem

Classe B: vende razoavelmente bem

Classe C: não vende bem

Alguns métodos foram desenvolvidos para gerenciar de forma matemática os resultados de venda na área de
alimentos e podem ser incluídos à Engenharia de Cardápios (que veremos a seguir), aliada ao método de
custeio baseado em atividades (ABC), como ferramentas de auxílio na alocação de custos, levando em
consideração, além da matéria-prima – considerada nos estudos de engenharia de cardápios –, os custos de
mão de obra direta e indireta, energia, desperdícios, dentre outros fatores. Clique na aba a seguir e observe o
exemplo de curva ABC aplicado a UAN.

EXEMPLO

Veja, na tabela, o exemplo de curva ABC aplicado a UAN

ITENS PRODUTO (1) QUANTIDADE PREÇO PREÇO % DO
CONSUMIDA (2) UNITÁRIO TOTAL (4 = 2 MONTANTE
MÉDIO (3) X 3) DOS
GÊNEROS
ALIMENTÍC
IOS
COMSUMID
OS NO MÊS
(5 = 4 X 100 ÷
6)
CURVA A
01 Contrafilé 800kg R$8,00 R$6400,00 48,72%
02 Filé de frango 6250kg R$0,25 R$1562,50 11,90%
03 Coxa de frango 1200kg R$1,25 R$1500,00 11,42%
20% dos produtos R$9462,50 72,04%
CURVA B
04 Arroz 750kg R$1,58 R$1185,00 9,02%
05 Lombo suíno 80kg R$8,00 R$640,00 4,87%
06 Feijão 200kg R$2,39 R$478,00 3,64%
07 Lagarto 50kg R$7,00 R$350,00 2,67%
26,67% dos R$2653,00 20,20%
produtos
CURVA C
08 Tomate 125kg R$2,20 R$275,00 2,09%
09 Melancia 500kg R$0,40 R$200,00 1,52%
10 Suco 120kg R$1,57 R$188,40 1,43%
11 Carne moída 25kg R$4,50 R$112,50 0,86%
12 Macarrão 30kg R$3,50 R$105,00 0,80%
13 Farinha de trigo 50kg R$1,65 R$82,50 0,63%
14 Pimentão 15kg R$3,00 R$45,00 0,34%
15 Grão-de-bico 2kg R$6,00 R$12,00 0,09%
53,33% dos R$1020,40 7,77%
produtos
Montante de gêneros alimentícios consumidos no mês (6) R$13135,90 100%
ENGENHARIA DE CARDÁPIOS
Kasavana e Smith, em 1982, criaram o sistema Menu Engineering (ME), termo traduzido da língua inglesa
como engenharia de cardápios, para avaliar os pratos que mais vendem ou os que não têm bons resultados de
venda no cardápio. Esse método contempla as análises prévias, dentre elas a análise sensorial, os custos e a
reformulação deles.

A engenharia de cardápios, portanto, é a avaliação sistemática de dados, custos ou vendas dos pratos que
compõem um cardápio, com o propósito de identificar oportunidades de elevar a performance. Através da
engenharia de cardápios, determina-se os itens do menu que deverão ser mantidos, reprecificados,
eliminados, reposicionados, recusteados ou remodelados.

Este tipo de estudo inclui a rentabilidade e popularidade para os itens do menu, com ênfase na margem de
contribuição financeira. Dentro da engenharia de cardápios, a análise sensorial é a etapa que avalia a opinião
dos consumidores e de avaliadores (contratados), a fim de incluir novos produtos, testar novas receitas ou
mesmo modificar alguns pratos com a finalidade de aumentar sua rentabilidade, sem comprometer as
características de qualidade dos alimentos e dos serviços prestados no estabelecimento (COUTINHO, 2005).
Com a engenharia de cardápios, após a classificação de cada item, é possível fazer uma análise mais crítica
sobre os pratos, considerando a validade de sua permanência ou não no cardápio, promovendo o prato, ou
mesmo aumentando seu preço de venda.

CLASSIFICAÇÃO DE CADA ITEM

O método de ME requer dados de cada item, como: custo do alimento, preço de venda e quantidade vendida
em um período específico. A margem de lucro bruto de cada item será posteriormente comparada à média
dos itens analisados e classificados em alta ou baixa. Os itens também serão classificados em alta e baixa
quanto à sua popularidade.

Encontramos como classificações da ME:

PLOW HORSE Pratos burros de carga;

STAR Pratos estrelas;

PUZZLE Pratos com margens de lucro altas;

DOG Pratos que vendem pouco e são baratos.

SEGUNDO LINASSI (2009, P. 80):

 “Para os plow horses, as estratégias devem focar-se em aumentar sua margem de contribuição, porque estes são itens

populares, mas possuem margem de lucro baixa. Estes itens frequentemente levam a ‘assinatura’ do restaurante, sendo

importantes, pois atraem muitos consumidores. As estratégias para aumentar a lucratividade incluem elevar os preços,

o que pode causar queda na popularidade, pelo fato de serem produtos geralmente inelásticos. Uma queda nas vendas

só será desejável se puder reter os consumidores e convencê-los a adquirir itens de maior lucratividade. Outra forma

de se avaliar esta medida é se os consumidores perceberem um aumento no valor do produto, modificando a

apresentação do prato, a localização dos pratos no menu, ou ainda modificando as receitas, tornando-as mais atrativas.

O controle dos custos deve ser feito para os plow horses assim como para as stars, diminuindo as despesas de

produção destes itens. Plow horses com a margem de lucro próximas à média devem ser remanejados de forma

cuidadosa, pois são lucrativos de acordo com o número de pratos vendidos; de outra maneira, se a margem de lucro é

baixa, eles não contribuem para a lucratividade geral, e o número de vendas deve ser diminuído

Os itens caracterizados como puzzles representam outro tipo de desafio aos gestores, pois são itens com lucratividade

alta, mas com poucas vendas. Os primeiros questionamentos que devem ser respondidos são porque estes itens não

são populares, devendo-se observar sua qualidade e seu preço em primeiro lugar. Outra questão a se destacar é a

observação de que alguns itens não são populares em todos os lugares, devendo ser ajustado ao paladar local, para que

o mesmo se torne mais popular.A última categoria a ser considerada são os dogs, que possuem baixa popularidade e

rentabilidade. Eles devem, via de regra, ser eliminados do menu, todavia há justificativas para mantê-los, como, por

exemplo, se um cliente influente consome este prato, ou mesmo se há evidências de que o mesmo se tornará popular

no futuro. Contudo, se o item permanecer no cardápio, seu preço deverá ser elevado, aumentando a rentabilidade,

tornando-o um puzzle.”

Veja a tabela com a classificação e análise dos itens de 14 pratos.

ITEM VENDA MEN CUSTO PREÇ MC (R$) CUST VENDAS MC CA CAT. CLAS
MENU S (MM) U MIX (R$) O (R$) O MENU (R$) MENU T. MMMM R$ S. ITEM
(MM%) MENU (R$) %
(R$)
Salada 8 7,51 1,31 12,00 10,69 10,49 96,00 85,51 H H STAR
oriental
Sunomono 23 21,60 1,12 3,00 1,88 25,68 69,00 43,32 H L PLOW
Ostras 0 0,00 3,30 15,00 11,70 0,00 0,00 0,00 L H PUZZL
salteadas E
Tatake de 2 1,88 9,04 15,00 5,96 18,07 30,00 11,93 L H PUZZL
salmão E
Tatake de 0 0,00 10,27 13,00 2,73 0,00 0,00 0,00 L L DOG
atum
Shimeji na 4 3,76 9,53 12,00 2,47 38,13 48,00 9,87 L L DOG
manteiga
Shitake na 2 1,88 9,22 12,00 2,78 18,43 24,00 5,57 L L DOG
manteiga
Guioza 6,5 6,10 3,19 9,00 5,81 20,74 58,50 37,77 H H STAR
Harumaki 37 34,74 1,63 3,00 1,37 60,44 111,00 50,56 H L PLOW
Mini 8 7,51 3,20 8,00 4,80 25,58 64,00 38,42 H H STAR
tempurá
Mini 2 1,88 5,57 11,00 5,43 11,15 22,00 10,85 L H PUZZL
tempurá misto E
 Mini 1 0,94 0,90 6,00 5,10 0,90 6,00 5,10 L H PUZZL
robatas E
Torradas 3 2,82 3,04 10,00 6,96 9,12 30,00 20,88 L H PUZZL
tailandesas E
Missoshiru 10 9,39 1,39 3,00 1,61 13,89 30,00 16,11 H L PLOW
TOTAIS 106,5 100 252,64 588,50 335,86
Nº DE 14 POPULARIDAD 5,00
ITENS DO E MÉDIA %
MENU MC MÉDIA R$ 3,15
CUSTO 42,93%
ALIMENTO

Legenda - Vendas: Comandas dez/2008, Menu mix: Vendas/ totais itens menu x 100, Custo: Apêndice A,
Preço: Cardápio restaurante, MC: Preço — custo, Custo menu: Vendas x custo, Vendas menu: Vendas x
preço, MC menu: Vendas x MC, Popularidade média: 100%/ n° itens menu x 0,7 MC média: MC menu/
totais itens menu, Custo alimento: Custo menu/ vendas menu x 100

MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

A engenharia de cardápios é um instrumento baseado em premissas básicas de gestão de negócios em
alimentos e bebidas, a partir da Matriz de Boston(Boston Consulting Group – BCG).
A Matriz BCG é uma metodologia criada na década de 1970 por Bruce Henderson. Ela permite analisar
graficamente os produtos de determinada marca em relação ao seu desempenho no mercado. O nome BCG
vem da empresa de consultoria onde Bruce trabalhava quando desenvolveu esse conceito, a Boston
Consulting Group. O método é todo aplicado com base no portfólio de produtos de uma empresa, analisando
o ciclo de vida de cada um, seu desempenho no mercado e o potencial de crescimento desse mercado no
qual está inserido. Seu objetivo é ajudar na tomada de decisões importantes.

A ferramenta permite identificar, através da análise gráfica, quais produtos tiveram bom desempenho e
devem ser mantidos e quais estão requerendo muito esforço (divulgação de marketing ou alguém da equipe
informando), mas não estão gerando os resultados esperados.

Basicamente, funciona da seguinte maneira: imagine um plano cartesiano em que o eixo vertical representa a
taxa de crescimento do mercado e o horizontal indica a taxa de participação nesse mercado. Cada eixo desse
plano tem dois setores, o que resulta em quatro quadrantes ao todo. Os dados de cada produto são analisados
individualmente e, então, é feita a classificação de acordo com os critérios de cada quadrante. Depois de
classificar, é possível planejar estratégias e estabelecer metas a fim de mover os produtos pelos quadrantes
conforme seu desempenho (MARICATO, 2004).

Logo, o portfólio de produtos estará dividido em quatro quadrantes. Para ajudar você a classificar cada
produto, vamos explicar agora o que cada quadrante representa.

Para facilitar, veja só como fica a representação gráfica da Matriz BCG:

Representação da Matriz BCG.

EM QUESTIONAMENTO

ESTRELA

VACA LEITEIRA

ABACAXI

Os produtos deste quadrante são aqueles que ainda não geram muitos lucros, mesmo com certo grau de
investimento em marketing e vendas. Acontece bastante com produtos em fase de lançamento, os quais
ainda não fornecem uma base sólida para dados nem muito conhecimento por parte do público.

Como o próprio nome sugere, são as estrelas do seu portfólio de produtos e geram uma receita alta. Porém, é
necessário alto investimento para que eles alcancem a performance desejada nas vendas e todo esse lucro.

Corresponde aos produtos que também geram alta receita, mas, ao contrário das “estrelas”, a receita deles
vem de forma orgânica e gratuita, sem um alto custo para incentivar as vendas. Geralmente, são aqueles
produtos que já estão bem estabelecidos no mercado e, por terem boa percepção por parte dos consumidores,
acabam se “autopromovendo” e gerando lucro naturalmente. Não é à toa que esse é o quadrante preferido
e mais almejado de toda a Matriz BCG.

Como nem todo produto ou serviço é um sucesso entre os consumidores, há aqueles que têm baixa
performance nas vendas. Segundo a Matriz BCG, são classificados como abacaxis. Temos aí um momento
crucial no ciclo de vida desse produto. Se o plano para recuperar sua força requerer alto investimento, talvez
a saída mais fácil seja o cancelamento da linha e a sua retirada do portfólio.

MÓDULO 2

Relacionar a aplicabilidade dos recursos físicos e de equipamentos em uma Unidade de Alimentação e

Nutrição ou um restaurante comercial à realidade de rotina diária do trabalho de um nutricionista

INTRODUÇÃO

Segundo Arruda (2002), a participação de profissionais qualificados, como nutricionistas, é de extrema

importância durante a etapa do planejamento físico de uma UAN, pois possuem experiência na área
administrativa e na operacionalização das atividades de um restaurante.

Proença (1993) cita que as instalações devem ser projetadas de forma a facilitar os procedimentos
operacionais por meio de fluxos contínuos, sem o cruzamento de etapas e linhas do processo de produção,
além de satisfazer o comensal com o serviço oferecido. Isso engloba desde o ambiente físico, incluindo tipo,
conveniência e condições de higiene de instalações e equipamentos disponíveis, até o contato pessoal entre
funcionários da UAN e os clientes nos mais diversos momentos.

COMPOSIÇÃO DAS ÁREAS

O dimensionamento das áreas de uma UAN ou de um restaurante comercial depende do número de bancadas
e cubas que estão relacionadas ao contingente de mão de obra, que, por sua vez, é definido em relação ao
número de refeições, padrão de cardápios, sistema e à modalidade de distribuição e ao padrão de
atendimento.

Não existe nenhuma regra que defina setores e áreas obrigatórias, mas há um consenso sobre o que encontrar
em toda UAN. Uma nutricionista é importante neste processo para adaptar as instalações às recomendações
e legislações vigentes (MEZOMO, 2019).

O nome “área” é usado para designar os locais mais generalizados, e “setores”, para os específicos.

EXEMPLO

O recebimento é uma área, enquanto a sala de conferência, de descarga e a caixotaria são setores.

Além dessa área, temos outras, como:

ESTOCAGEM

SALA DE CHEFIA OU ADMINISTRAÇÃO

PRÉ-PREPARO

PREPARO

DISTRIBUIÇÃO

LAVAGEM DE LOUÇA

LIXO

Dentro dessa área, há o armazenamento em temperatura ambiente e em temperatura controlada. Na

temperatura ambiente, o lugar se divide em despensa geral, refugo, despensa diária e despensa de produtos
de limpeza. Já a estocagem em temperatura controlada pode ser feita em câmaras frigoríficas, freezers e
geladeiras industriais.

Fica em um lugar estratégico, com paredes de vidro para visualizar toda produção.
Essa área se divide nos seguintes setores: carnes, vegetais, cereais e confeitaria e massas.

Fica próxima à área de pré-preparo e se caracteriza pelos equipamentos, como fogão, forno elétrico,
fritadeira, chapas, forno combinado, coifa etc.

São utilizados balcões térmicos para acondicionar os alimentos.

Dentro dessa área, deve haver distinção entre a lavagem de louças dos clientes e a lavagem de louça do
preparo, como as panelas.

Pode ser armazenado em câmaras específicas com temperatura a 0 ºC, seguindo todas as diretrizes para
evitar os riscos de contaminação.

Existem cálculos para cada área ou setor dentro de uma UAN. Todas as áreas devem ser projetadas para
garantir conforto aos trabalhadores. Um planejamento que não inclua em seus objetivos a preocupação com
o conforto dos que vão trabalhar pode propiciar posturas indesejáveis, que vão se prolongar por um longo
período até uma nova reforma (BRASIL, 2004).
Segundo a Norma Regulamentadora (NR24) da legislação trabalhista brasileira (BRASIL, 2019), são
necessários aproximadamente 4,2 m2 por pessoa, pois um espaço pequeno faz com que os funcionários
trabalhem muito perto de fogões, fornos, facas para corte, liquidificadores e outros equipamentos, podendo
sofrer acidentes.

É desejável uma distância de 1,37 m dos equipamentos, e as ilhas de cocção devem ser adequadas para o
pessoal mover-se com segurança. Quando se trabalha de pé, bancadas com altura de 110 cm atendem bem a
pessoas baixas, medianas e altas (BRASIL, 2002).

DETERMINAÇÃO DE ÁREAS E SETORES

Temos outros pontos muito importantes dentro do trabalho de um nutricionista na elaboração do projeto de
uma UAN, como a determinação de áreas e setores. Apresentamos, a seguir, um modelo de layout de uma
UAN.

NORMA REGULAMENTADORA (NR24)

Resumo das exigências da legislação de trabalho NR24 (MEZOMO, 2019).

Refeitório Cozinha Instalações Vestiário
sanitárias
1 m² por usuário Cozinha = 35% da área do refeitório 1 m² por cada 1,5 m² por cada
abrigando 1/3 do Estoque = 20% da área do refeitório trabalhador trabalhador
total maior turno
75 cm circulação Portas 1 m x 2,10 m 1 para 20
principal funcionários
 55 cm circulação Janelas madeira ou ferro 60 x 60 cm Mictório tipo
entre bancos (mínimo) calha 60 cm
Lâmpada 150 w / 6 Lâmpada 150 w / 4 m² 1 lavatório para
m² 20 funcionários
Pé direito de 3 m Pé direito 3 m mínimo 1 chuveiro para
(máximo) 20 funcionários
Paredes com Revestimento em toda extensão
revestimento
impermeável até
1,5 m
Telas, exaustores e coifas

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

ILHAS DE COCÇÃO

Algumas das mais importantes medidas de distância e áreas de circulação para prevenção de acidentes
(MEZOMO, 2019).
UAN Setor de cocção Espaços para circulação (cm)
A Bancada/fogão 121
Bancada/fritadeiras 96
Bancada/panelões 180
Bancada/fornos 96
B Fogão/ fritadeira 56
Forno/ fritadeira 97
Bancada/fogão 78
Geladeira/fogão 103
Fritadeira/ fritadeira 26,5
Geladeira/pia 69
Fogão/ pia 76
C Bancada/bancada 107,5
Bancada/panelões 128
Panelão/panelão 58
Bancada/fogão 86

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

A seguir, um modelo de cálculo baseado no número de refeições que a UAN faz por dia. Clique para fazer a
leitura.

CÁLCULO DO NÚMERO DE REFEIÇÕES POR DIA

Considere RD como número de refeições ao dia.

• Recebimento: 0,2 m²/RD.

• Lixo: 0,2 m²/RD.
• Despensas: estrados de 100 x 80cm a cada 100 refeições/dia.
• Câmaras frigoríficas: 1 gaveta a cada 10 quilos de carne e 1 gaveta a cada 50 refeições. Para os vegetais,
10 gavetas plásticas a cada 500 refeições. Isso vale para os laticínios.
• Preparo: 2 bocas de fogão (500g) a cada 200 refeições. Considere também 1 litro/refeição para os
caldeirões e 1 câmara/300 refeições para os fornos elétricos.
• Lavagem de pratos: 3 m²/2000 refeições.
• Sala de chefia: 4 m² por pessoa.
• Distribuição: no caso de refeitórios, para cada 4 pessoas, tenha um espaço de 120 x 80cm para mesas.
Os dados anteriores são mais específicos. Vamos ver, então, a distribuição percentual aproximada das áreas.

PERCENTUAL DAS ÁREAS

• Administração, sala de chefia: 2,5%
• Plataforma de recebimento: 2,5%
• Refrigeração do lixo: 0,8%
• Controle de mercadorias: 1%
• Despensa: 10%
• Câmaras frigoríficas: 2,5%
• Preparo: 9%
• Cozinha geral: 20%
• Higienização: 6,5%
• Refeitórios: 8%
• Circulação interna: 6,5%

DIMENSIONAMENTO DOS EQUIPAMENTOS

Didaticamente, os equipamentos são classificados em:

EQUIPAMENTOS BÁSICOS

São considerados equipamentos básicos aqueles necessários a uma UAN independentemente de seu objetivo
institucional ou social. Podem ser enumerado os seguintes: fogão, forno, panelões, batedeira, amaciador de
bifes, amaciador de carne, descascador de verduras, máquinas de lavar louças e bandejas, liquidificador,
fritadeiras, unidades refrigeradas, cafeteira, coifas, bebedouros, filtros de parede.

EQUIPAMENTOS DE APOIO

Os equipamentos de apoio são aqueles que auxiliam ou facilitam o trabalho com os equipamentos básicos:
balcão, equipamentos sobre rodízios, entre outros.
Os cálculos da área e equipamentos e do tipo e quantidade de equipamentos devem ser feitos com base nas
suas respectivas capacidades para atender à demanda prevista, que está relacionada também à escolha do
cardápio.

Envolvem parâmetros como:

• Número de refeições;
• Tempo de cocção;
• Volume de produção;
• Fator de cocção (FC);
• Padrão de cardápios;
• Sistema de produção;
• Per capita da preparação.

RECOMENDAÇÃO
Importante conhecer o setor de cocção para dimensionar panelões ou caldeirões. Deve-se também
considerar a densidade dos alimentos e das preparações que serão cozidas.

CÁLCULO DE CALDEIRÕES E PANELÕES

Necessário conhecer:
• Per capita líquido (cru) da preparação;
• Fator de cocção (FC) da preparação;
• Número de refeições a oferecer.

Exemplo: Fórmula V= Per capita X FC X Número de refeições + (10% câmara de ar).

Cálculo para o número de caldeirões

Será estimado considerando o tempo de cocção e a viabilidade de sua reutilização no mesmo período de
preparação. Sendo necessário:
• Per capita líquido (cru);
• Fator cocção (FC);
• Número de refeições;
• Nome do equipamento – levar em consideração a câmara de ar (10%).

Exemplo 1: Para calcular a capacidade do caldeirão a partir dos dados do produto:

Produto: Arroz
Per capita: 80g
Fator cocção: 3
Número de refeições: 1.000

80 x 3x 1.000 = 240.000g (240litros) + (10% câmara de ar) = 264L para 80kg de arroz.

CÁLCULO DO ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DO REFEITÓRIO E CÁLCULO DE NÚMERO DE

LUGARES NO REFEITÓRIO
Também conhecida pelo termo em inglês turnover, a rotatividade indica a qualidade de clientes por dia ou
turno de refeições. Este parâmetro é extremamente importante para avaliar a capacidade máxima de uma
área, para saber quantos clientes podem comer por cada turno e, desta forma, calcular a lucratividade.
Para dimensionar uma UAN ou um restaurante comercial quanto ao número de usuários, é preciso
classificá-los como usuários potenciais (UP) ou usuários reais (UR).

ÍNDICE DE UTILIZAÇÃO (LU)

ÍNDICE DE ROTAÇÃO (IR)

TEMPO MÉDIO (TM)

PERÍODO DE REFEIÇÃO (PR)

Relação percentual entre o número de usuários reais (UR) e usuários potenciais (UP).

IU = UR x 100 UP

Número de vezes em que cada lugar de um refeitório é usado durante todo o período de uma das refeições
(distribuição).

Período em que um comensal toma assento no refeitório em minutos.

Período destinado às refeições (horário de funcionamento) = T de fechamento e T de abertura em minutos.

Como definir o número de refeições que terei no meu restaurante?

Aqui entram dois conceitos fundamentais. Clique para saber sobre eles.

TOTAL DE REFEIÇÕES DIÁRIAS

O TR, como o nome indica, refere-se à soma de todas as refeições servidas ao longo do dia. Isto depende do
tipo de restaurante e da clientela, sendo as principais refeições consideradas:
• Desjejum (café da manhã);
• Lanche;
• Almoço;
• Lanche da tarde;
• Jantar;
• Lanche da noite;
• Ceia.

PORTE TR
Pequeno porte TR ≤ 500
Médio porte 501 ≤ TR ≥ 2000
Grande porte 2001 ≤ TR ≥ 10000
Extraporte TR > 10000

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

Porte da UAN, segundo o número total de refeições (SANT’ANA, 2012)

CAPACIDADE MÁXIMA DE ATENDIMENTO (CMA)
A capacidade máxima de atendimento (CMA) se refere ao número de refeições que será servido
no turno (refeição) de maior movimento.
Por exemplo, se meu TR = 2.000 e eu sirvo 800 refeições no almoço, 200 no lanche e 1.000 no jantar, a minha CMA

será igual a 1.000.

Em geral, uma pessoa faz uma refeição entre 25 e 40 minutos (SANT’ANA, 2012) – adotaremos 30
minutos como referência (observe que, quanto maior a sofisticação do cardápio, maior será o tempo de
refeição).
Estamos considerando no nosso exemplo que o jantar é a principal refeição. Precisamos definir de que horas
a que horas ele será servido. Vamos considerar que ele seja servido entre 190h e 22h. Temos, então, 3
horas(180 minutos) destinadas ao jantar.

Aqui, entra outro conceito: Índice de Rotatividade (IR), ou seja, a quantidade de pessoas servidas em
determinado turno.

Índice de Rotatividade (IR)=18030=6Índice de Rotatividade (IR)=18030=6

 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal

Se temos três horas (180 minutos) destinadas ao jantar e estamos considerando 30 minutos por refeição,
temos então:
Tamanho do Salão=CMAIR=1.0006=167 pessoasTamanho do Salão=�����=1.0006=167 pessoas

 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal

ATIVIDADE DE REFLEXÃO DISCURSIVA

E QUAL O TAMANHO DE UM SALÃO QUE COMPORTA 167 PESSOAS?

CATEGORIA UAN ÁREA POR ASSENTO
2
Popular 1,50 m
Médio 1,80 m 2
Luxo 2,50 m2

Área por assento (SANT’ANA, 2012)

RESPOSTA

Considerando que o restaurante do nosso exemplo seja de médio padrão um salão para 167 pessoas ocupará:
167 x 1,80 m² = 301 m².
Com base no tamanho do salão, podemos começar a dimensionar o restante do projeto, lembrando que a área de salão

corresponde a 40% da área total.

Neste exemplo de Sant’Ana (2012), teríamos:

MÉDIO

Se você escolheu outra categoria refaça o cálculo e ache a área da sua opção.
GRANDES ÁREAS ÁREA (%) ÁREA (m²)
Salão (clientes) 40% 301,00 m²
Cozinha 60% 451,50 m²
TOTAL 100% 752,50 m²

Fonte: SANT’ANA, 2012

 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal

GRANDES ÁREAS ÁREA (%) ÁREA (m²)
Estocagem 10% a 12% da área total 75,25 m² a 90,3 m²
Preparo 16% a 20% da área total 120,40 m² a 150,50 m²
Higienização 6% a 8% da área total 45,15 m² a 60,20 m²
Administração 12% da área total 90,3 m²
Distribuição (salão) 45% a 48% da área total 338,63 m² a 361,2 m²
TOTAL 100% 752,50 m²

Fonte: SANT’ANA, 2012.

CÁLCULO DO NÚMERO DE BALCÕES DE DISTRIBUIÇÃO
Esta é uma etapa que permite dimensionar, a longo prazo, a necessidade de utensílios e equipamentos. Para
isto, nos cálculos, deve-se definir a quantidade máxima de bens ou serviços que podem
ser produzidos(capacidade produtiva), mas, principalmente, o valor das vendas futuras de um item ou de
um conjunto de itens(projeção da demanda).

Quando se define a quantidade a produzir, na etapa do planejamento, estabelecem-se as quantidades por

grupos de produtos (carnes, guarnição, saladas cruas, saladas cozidas, saladas folhosas, sobremesas simples,
sobremesas elaboradas etc.).

A partir da distribuição do cardápio e da estimativa do número de clientes, os balcões de distribuição são

dimensionados, incluindo o cálculo de estimativa de tempo de permanência dos clientes, tempo médio de
distribuição por refeição e horário.

Vamos aos cálculos utilizando a regra de três e, como parâmetro, um minuto para servir dez clientes em um
balcão de distribuição, com atendimento durante duas horas e 2.400 refeições por período de almoço ou
jantar:

Tempo distribuição, ou seja, de atendimento aos clientes: 2 horas (120’)

Nº refeições 2.4001’ ___________ 10 refeições120’ ____________ x X = 1.200_____

1 balcão1 balcão faz 1.200 refeições em 2h, mas precisamos de 2.400 refeições2.400 ____ xx = 2 balcõesNº r
efeições 2.4001’ ___________ 10 refeições120’ ____________ x X = 1.200_____ 1 bal
cão1 balcão faz 1.200 refeições em 2h, mas precisamos de 2.400 refeições2.400 ____ xx = 2 balcões

 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal

Seguindo ainda neste cálculo sobre o número de balcões que precisaremos, temos de dimensionar o número
de cubas para atender à demanda de 2.400 clientes. Para isso, faz-se o cálculo de acordo com o tipo de
preparação, rendimento e peso de cada alimento servido, além da capacidade do recipiente.

EXEMPLO

120kg de arroz cozido, capacidade do recipiente: 30 L 120/ 30 = 4 cubas.

CÁLCULO DE CAPACIDADE DE EQUIPAMENTOS DE PREPARO DE ALIMENTOS

Fornos
Calculado de acordo com o tempo de cocção da preparação de maior per capita e a quantidade a ser
preparada por câmara de cocção.
CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste tema, vimos todos os aspectos importantes para o trabalho diário ou para a elaboração de um projeto
em UAN. Entendemos também como realizar os cálculos de despesas e lucros, assim como o
dimensionamento de matérias, que são ferramentas de uso diário.

Analisamos a engenharia de cardápios e a matriz de Boston Consulting Group (BCG), como administrar
recursos físicos, calcular o índice de rotatividade do refeitório, o número de lugares no refeitório, o número
de balcões de distribuição e o cálculo de capacidade de equipamentos de preparo de alimentos. Aplicamos,
além disso, cálculos para a elaboração de preços de custo e venda dos produtos que compõem o cardápio da
UAN. Com isso, compreendemos o papel de um nutricionista em uma Unidade de Alimentação e Nutrição
ou um restaurante comercial.

Tema 5
Programas de qualidade
INTRODUÇÃO

Qualidade apresenta diversos significados e entendimentos para pessoas e locais diferentes. Pode ser
compreendida como um atributo de produtos ou de serviços, quando se referir a tudo o que é produzido
pelas pessoas. A qualidade exigida em processos, produtos e serviços está cada dia mais aparente. Desta
forma, os serviços de alimentação em geral precisam garanti-la com base em metodologias e ferramentas de
qualidade.
A GESTÃO DA QUALIDADE DIZ RESPEITO A TODAS AS PESSOAS ENVOLVIDAS NO SISTEMA DE
VALORES DE UMA ORGANIZAÇÃO. CONTUDO, A IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO
PELA QUALIDADE ENFRENTA ALGUMAS BARREIRAS, POIS PROPÕE NOVAS RELAÇÕES ENTRE
OS DIVERSOS ATORES DO PROCESSO E PRIORIZA O ALCANCE DA MISSÃO E OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO, EM DETRIMENTO DE BENEFÍCIOS INDIVIDUAIS OU LOCAIS.

As ferramentas de Gestão de Qualidade são técnicas utilizadas a fim de mensurar, definir, analisar e propor
soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. Elas permitem o
maior controle dos processos ou melhorias na tomada de decisões, no intuito de facilitar a visualização e o
entendimento dos problemas; sintetizar o conhecimento e as conclusões; permitir o conhecimento do
processo, entre outras finalidades.

MÓDULO 1

Conhecer os principais fundamentos da qualidade e os principais programas de qualidade usados em

unidade de alimentação e nutrição
PROGRAMA 5S
O 5S ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas inicialmente pelas
donas de casa japonesas para envolver todos os membros da família na administração e na organização do
lar. Trata-se de um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados e absorvidos, são capazes
de modificar o humor, o ambiente de trabalho, a maneira de conduzir as atividades rotineiras e as atitudes.
Em um contexto amplo, a qualidade de vida (VANTI, 1999). Considerado por diversos estudiosos como
passo inicial e base de sustentação de qualquer sistema de gestão da qualidade, o termo 5S tem sua origem
nas iniciais de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra ‘S’ (LAPA, 2010). Vejamos quais são
essas palavras:

1 Seiri

2 Seiton

3 Seiso

4 Seiketsu

5 Shitsuke

Na interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o inglês, conseguiu-se
encontrar palavras que iniciavam com a letra ‘S’ e que tinham um significado aproximado do original em
japonês. Porém, o mesmo não foi possível com a tradução para o português (LAPA, 2008). A melhor forma
encontrada para expressar a abrangência e a profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o
termo "Senso de" antes de cada palavra que mais se aproximava do significado original. Sendo assim, o
termo original “5S” ficou mantido, mesmo na língua portuguesa, e ficaram conhecidos como:

1 Senso de Utilização

2 Senso de Ordenação

3 Senso de Limpeza

4 Senso de Bem-estar

5 Senso de Autodisciplina

Esses cinco Sensos, conforme ressalta Vanti (1999), podem ser considerados como um princípio
organizador, mobilizador e transformador de pessoas e organizações. O 5S pode ser implantado como um
plano estratégico para a garantia de um sistema de qualidade total (QT) nas empresas, aplicável a área de
alimentação.
O nome do programa se deve às iniciais das cinco palavras japonesas que sintetizam as cinco etapas do
programa e foram traduzidas para o português como:
SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI - ORGANIZAÇÃO, UTILIZAÇÃO, LIBERAÇÃO DA ÁREA)

Significa selecionar o útil do inútil; o necessário do desnecessário. Serve para manter no local apenas o que
é necessário e adequado à execução das atividades e ao ambiente de trabalho.
SENSO DE ORDENAÇÃO (SEITON - ORDEM, ARRUMAÇÃO)

Serve para organizar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado útil e necessário, de modo que
possa ser encontrado de forma rápida por todos.
SENSO DE LIMPEZA (SEISO - LIMPEZA)

Tem a função de deixar o local limpo e as máquinas e os equipamentos em perfeito funcionamento,

eliminando maus hábitos, desperdícios, erros, e qualquer tipo de poluição. Este senso inclui também, além
da poluição ambiental, a poluição mental.
SENSO DE BEM-ESTAR (SEIKETSU - PADRONIZAÇÃO, ASSEIO, SAÚDE)

Compreende o cuidado com o bem-estar físico e mental, melhorar a convivência em grupo, com superiores e
subordinados e o cumprimento das recomendações da medicina do trabalho.
SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE - DISCIPLINA, AUTODISCIPLINA)

Estimula a melhoria contínua, desenvolvendo a força de vontade, a criatividade e o senso crítico.

A missão do "5S" é dotar a empresa de uma ferramenta que concretize o efetivo trabalho em equipe, a
melhoria contínua, a eliminação de desperdícios, e solidifique a disciplina e o processo de transformação
cultural da empresa de forma simples, natural e constante. Nos serviços de alimentação a aplicação de todos
os cinco "S" é de primordial importância, uma vez que trabalhar em ambiente limpo, organizado, livre de
contaminações e materiais desnecessários, com funcionários motivados e que busquem a melhoria contínua
faz toda a diferença para a produção de alimentos seguros e de boa qualidade percebida, além de reduzir os
custos da má qualidade e de reprocessos.

VEJAMOS AGORA, OS OBJETIVOS DO PROGRAMA 5S:

Objetivos do programa 5S
A melhoria do ambiente de trabalho.
A prevenção de acidentes.
O incentivo à criatividade.
A redução de custos.
A eliminação de desperdício.
O desenvolvimento do trabalho em equipe.
A melhoria das relações humanas.
A melhoria da qualidade de produtos e serviços.
Conheceremos a seguir mais um pouco sobre os 5S, para iniciar veja no esquema abaixo as cinco definições:

SEIRI - ORGANIZAÇÃO, LIBERAÇÃO DA ÁREA

O primeiro S (seiri) ficou conhecido como Senso de Utilização. Essa técnica é utilizada para identificar e
eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho. Seu conceito-chave é a
utilidade, porém, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos informações
e/ou documentos importantes. Quando aplicamos esse senso para serviço de alimentação, ele define que uma
cozinha não pode ser bagunçada — quanto mais organizados estiverem os equipamentos, mais espaço livre
haverá para que os cozinheiros trabalhem.
A melhor forma de aplicar o seiri em restaurantes, por exemplo, é levando em consideração a frequência
com que os equipamentos e utensílios de trabalho são utilizados. Desta forma, o que é usado constantemente
deve ser mantido dentro do ambiente de trabalho. Aquilo que se utiliza uma ou duas vezes ao dia se coloca
próximo ao local, enquanto os itens utilizados apenas uma vez por semana permanecem no almoxarifado.
Tudo o que não figura como necessário é descartado. Como gestor, é papel do Nutricionista observar esses
aspectos. E quais as principais vantagens do Seiri? Podemos listar algumas. Como:

 Conseguir liberação de espaço;

 Eliminar ferramentas, armários, prateleiras e materiais em excesso;

 Eliminar dados de controle ultrapassados;

 Eliminar itens fora de uso e sucata;

 Diminuir risco de acidentes.

Para a execução do Seiri devem ser definidas e instaladas áreas de descarte. Essas áreas devem ser
devidamente sinalizadas para evitar que se tornem "áreas de bagunça". Todo material descartado deve ser
etiquetado e controlado (materiais para recuperação, alienação, almoxarifado, materiais para outros órgãos,
reciclagem ou para lixo ou sucata). A responsabilidade da pessoa que está descartando só termina no
momento do destino final do material descartado.

SEITON - ORDEM, ARRUMAÇÃO

A Seiton é uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu conceito-chave é a
simplificação. Os materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples
verificar quando estão fora de lugar. Podem ser consideradas vantagens deste senso: a rapidez e a facilidade
para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos; a economia de tempo; a redução de
acidentes. O Senso de arrumação ajuda os funcionários a deixarem o ambiente de trabalho sempre
organizado. Após a decisão do que precisa ficar dentro da cozinha, todos os itens são postos em um lugar
específico.
Talheres, pratos, panelas e eletrodomésticos, por exemplo, devem ser guardados a, no máximo, dez passos
dos profissionais que os utilizam, para agilizar o serviço. Até mesmo o estoque precisa seguir esse padrão de
organização; por exemplo, separando os alimentos por tipo de produto. Os funcionários que atuam no
serviço de alimentação precisam respeitar uma regra básica para que o seiton funcione: colocar tudo de
volta no lugar de origem após a utilização.
SEISO - LIMPEZA

Esta etapa compreende a limpeza da área de trabalho e também a investigação das rotinas que geram sujeira,
tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio ambiente podem ser englobados como sujeira
(iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira etc). Cada usuário do ambiente e
máquinas é responsável pela manutenção da limpeza. A prática do Seiso inclui: não desperdiçar materiais;
não forçar equipamentos; deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc.

Como vantagens da aplicação desse terceiro S (Senso de limpeza), temos: a melhoria do local de trabalho; a
satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo; a maior segurança e o controle sobre
equipamentos, máquinas e ferramentas; a eliminação de desperdício.

O senso de limpeza em uma Unidade de Alimentação e Nutrição relaciona-se à manutenção da unidade

limpa, porém não significa apenas ter cuidado com os utensílios e com o chão. Fumaça, uniformes sujos,
odores desagradáveis e ruídos altos e contínuos também podem ser classificados como poluição. Isso sem
falar na poluição visual (quando há diversos objetos espalhados pelo ambiente), que pode afetar a
produtividade no ambiente.

SEIKETSU - PADRONIZAÇÃO, ASSEIO, SAÚDE

A próxima etapa do programa 5S é a padronização e a melhoria contínua das atividades. Essa etapa exige
perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira
logo voltaremos à situação inicial, antes da implantação do 5S. Assim, através do Seiketsu conseguimos
manter a organização, a arrumação e a limpeza obtidas através dos três primeiros Ss (Seiri, Seiton,
Seiso). Além do ambiente de trabalho, o asseio pessoal acaba melhorando, pois, os funcionários, não
querendo destoar do ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais salutares quanto à
aparência e à higiene pessoais.
Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar as atividades do 5S que serão executadas no dia a
dia e as responsabilidades de cada um. Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos: o
equilíbrio físico e mental; a melhoria do ambiente de trabalho; a melhoria de áreas comuns (banheiros,
refeitórios etc); a melhoria nas condições de segurança.
O Senso de Padronização visa regularizar e fiscalizar todas as etapas anteriores, garantindo, assim, que elas
sejam executadas da melhor maneira possível. Faz parte do seiketsu estabelecer regras e normas de conduta
para que todos os funcionários zelem pela higiene, pela organização e pelo bom funcionamento da Unidade
de Alimentação e Nutrição. Essa padronização deve ser levada a sério, inclusive pelos funcionários de
cargos mais elevados dentro da cozinha, pois a manutenção da qualidade de um serviço de alimentação é
questão de saúde pública.
SHITSUKE - DISCIPLINA OU AUTODISCIPLINA

O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa
5S, define a última etapa do programa. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da
maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio
seja atingido, todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas e
procedimentos que forem adotados no programa 5S.

Como vantagens dessa etapa podemos descrever: o trabalho diário agradável; a melhoria nas relações
humanas; a valorização do ser humano; o cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; a
melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.
O Senso de disciplina é fundamental, visto que os funcionários de uma UAN(Unidade de Alimentação e
Nutrição) não são fiscalizados 24h por dia. Há momentos em que eles trabalham sozinhos e, por isso, a
responsabilidade ética e moral precisa ser observada.Se os colaboradores do serviço de alimentação são
disciplinados e comprometidos com a organização, seguirão as normas até mesmo sem fiscalização. Além
de aumentar a segurança de toda a equipe, valer-se do bom senso também melhora as relações
interpessoais e promove a valorização do coletivo.
Nutricionistas gestores e líderes podem perceber com muita facilidade quando os 5S estão sendo aplicados
na gestão do empreendimento pelo seu fornecedor. A organização, a higiene e o trabalho padronizado
mostram quando os 5S são seguidos corretamente.

IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S

Embora composta por técnicas simples a implantação do programa deve seguir alguns passos.
VEJAMOS A SEGUIR QUAIS SÃO ELES:

SENSIBILIZAÇÃO

É preciso sensibilizar a alta administração para que esta se comprometa com a condução do programa 5S.

DEFINIÇÃO DO GESTOR OU COMITÊ CENTRAL

Quando a direção da empresa adota o programa 5S, deve decidir quem irá promovê-lo. O gestor deve ter
capacidade de liderança e conhecimento dos conceitos que fazem parte desse programa. É função do gestor:
criar a estrutura para implantar o 5S; elaborar o plano diretor; treinar líderes; promover a integralidade do
programa 5S.

ANÚNCIO OFICIAL

A direção deve anunciar, para todos os integrantes da organização, a decisão de implantar o 5S. Esse
anúncio pode ser feito através de carta aberta ou de uma cerimônia, sempre enfatizando a importância da
adoção dos conceitos do 5S na empresa.

TREINAMENTO DO GESTOR OU DO COMITÊ CENTRAL

O treinamento pode ser feito através de literatura específica, visitas a outras instituições que já estejam
implantando o programa 5S, cursos, etc.

ELABORAÇÃO DO PLANO-DIRETOR

Esse plano deve definir objetivos a serem atingidos, estratégias para atingi-los e meios de verificação.
TREINAMENTO DA MÉDIA GERÊNCIA E FACILITADORES

Esse treinamento visa um maior compromisso da média gerência com a execução do 5S, assim como treinar
pessoas que possam difundir os conceitos do 5S para os demais funcionários.

FORMAÇÃO DE COMITÊS LOCAIS

A função desse comitê é promover o programa 5S no seu local de trabalho.

TREINAMENTO DE COMITÊS LOCAIS PARA O LANÇAMENTO DO 5S

Com um maior conhecimento sobre o 5S os comitês locais podem orientar e conduzir os colegas de trabalho
durante a implantação do programa.
ATENÇÃO
Antes do lançamento do programa 5S devem ser elaborados formulários para avaliação de cada etapa do
programa. Através desses formulários poderemos visualizar se todas as etapas estão sendo cumpridas e onde
há falhas. Cada área onde será implantado o 5S deve ter um diagnóstico inicial, inclusive com registro
fotográfico ou filmagem das áreas para comparação do antes e do depois do 5S.

NORMAS ISO E A QUALIDADE DOS ALIMENTOS

A Organização Internacional para Padronização (ISO) tem como objetivo criar normas que facilitem o
comércio e promovam as boas práticas de gestão e o avanço tecnológico. No Brasil, a Associação Brasileira
de Normas Técnicas (ABNT) é o representante nacional da ISO.

NORMAS ISO 14000

A ABNT NBR ISO 14000 trata de um conjunto de normas voltadas para a Gestão Ambiental de empresas de
qualquer nível, tamanho ou área. Estas normas têm o objetivo principal de criar na empresa um Sistema de
Gestão Ambiental, e com isso reduzir os danos causados ao meio ambiente. As normas ISO 14000 têm
como principal foco minimizar o dano causado ao meio ambiente. Seu objetivo não é tornar a empresa uma
“empresa verde”, mas sim fazer com que ela tenha uma melhoria contínua em seu Sistema de Gestão
Ambiental (SGA) e esteja de acordo com todas as políticas e leis ambientais. O desenvolvimento de um
SGA é variável conforme a empresa ou organização, por isso duas empresas certificadas nas normas ISO
14000 podem ter desempenhos diferenciados, mas ambas estarem qualificadas.
Assim como as normas ISO 9000, as ISO 14000 também trabalham bastante com o arquivamento e
documentação. Essas normas de gestão ambiental fazem com que a empresa crie objetivos e metas a serem
cumpridos com base nas políticas ambientais. A certificação ISO 14000 apresenta muitas vantagens, seja
para o cliente ou para ela própria. Ao receber o certificado ISO 14000, a empresa é logicamente associada a
um padrão internacional de gestão ambiental, o que traz ao público uma imagem positiva de empresa limpa
e preocupada com o meio ambiente. Além disso, graças aos processos de gestão ambiental estabelecido
pelas normas ISO 14000, a empresa tem uma redução de gastos com matéria-prima e com o descarte de lixo
ou resíduos da sua atividade. Vejamos a seguir critérios exigidos para a certificação.
CRITÉRIOS DE CERTIFICAÇÃO DAS ISO 14000

Primeiramente, para ser qualificada a receber o certificado das normas ISO 14000 a empresa tem que estar
de acordo com as políticas e as leis ambientais de seu país. Além disso, deve estabelecer e manter um SGA
de acordo com as especificações da norma. Porém, há outros requisitos mais específicos, e qualquer
desalinho em relação a eles pode fazer com que a empresa não seja certificada. Veja abaixo o que a empresa
precisa fazer para possuir essa certificação:
PLANEJAMENTO AMBIENTAL

Precisa fazer um planejamento completo dos aspectos ambientais da área, das metas, dos objetivos das leis e
dos programas ambientais.
REALIZAÇÃO E MANUTENÇÃO

Após planejar, é preciso “ligar” o sistema, fazer com que ele funcione, e mantê-lo funcionando.
DOCUMENTAÇÃO E ARQUIVAMENTO

Precisa ainda, realizar uma documentação completa de todos os processos relacionados com a gestão
ambiental da empresa e do sistema que está sendo implementado e arquivá-los.
REVISÃO E INSPEÇÃO

Além disso. é preciso sempre estar monitorando e verificando os processos ligados à gestão ambiental. Caso
uma ação corretiva precise ser tomada, ela também deverá ser documentada e arquivada.

A série ISO 14000 possui muitas normas, com várias especificações em relação à gestão ambiental. A seguir
estão listadas algumas delas:
ISO 14001 Normas referentes à implementação do SGA.
ISO 14004 Normas sobre o SGA, porém destinadas à parte interna da empresa.
ISO 14010 Normas relacionadas à auditoria ambiental e sua credibilidade.
ISO 14031 Normas sobre o desempenho do SGA.
ISO 14020 Normas relacionadas aos rótulos e declarações ambientais.
A implementação de um plano de gestão ambiental nos Serviços de Alimentação e Nutrição é relevante no
contexto do Gerenciamento Integrado de Resíduos Sólidos Urbanos, pois essa atividade gera um montante
cada vez maior de resíduos, que muitas vezes não têm a destinação ou a disposição final adequadas. O
nutricionista do Setor de Alimentação Coletiva pode minimizar os impactos gerados ao meio ambiente por
meio do uso de ferramentas de gerenciamento e controle do processo produtivo de refeições, como
manutenção das Fichas Técnicas de Preparo, introdução da coleta seletiva e aplicação
de checklist relacionado às Boas Práticas Ambientais.
NORMAS ISO 22000

A ISO 22000:2018 é o padrão internacional do sistema de gestão de segurança alimentar que define os
requisitos para garantir a produção segura em toda a cadeia alimentar, do campo à mesa. Ela é estruturada
para fornecer melhorias e controle de prevenção e abordagem baseada em risco para a segurança alimentar.
A ISO 22000 é uma norma internacional que define os requisitos de um sistema de gestão com o intuito de
garantir a segurança de alimentos abrangendo todas as organizações envolvidas na cadeia alimentar, ou seja,
todos os atores desde a “da colheita à mesa”, também conhecido como Farm to Fork. Desta forma, os
serviços de alimentação precisam demonstrar sua capacidade de controlar os perigos relacionados à
segurança alimentar, garantindo um alimento seguro até o consumo humano.

Fonte: Autor

Os sistemas de Gestão em Segurança de Alimentos (SGSA), como a ISO 22000, servem para que as
organizações aprofundem o conhecimento sobre si mesmas, definam sua cultura e a partir daí elaborem
estratégias para garantir a segurança do seu produto, de maneira a se comprometer não somente com o elo
seguinte da cadeia, mas também com o consumidor final.
É INTERESSANTE REALIZAR UM COMPARATIVO ENTRE A PRIMEIRA VERSÃO DA
NORMA ISSO 22000 ANTIGA PARA A VERSÃO MAIS ATUAL. VAMOS A ELE!

A primeira versão da ISO 22000 surgiu em 2005 como uma norma com a estrutura da ISO 9001, mas
especificamente desenvolvida para as empresas do segmento de produção de alimentos. Ela inclui requisitos
relacionados à definição do SGSA e à obrigação de realizar a análise de perigos do sistema com base na
ferramenta HACCP (traduzido ao português como APPCC- Análise de Perigos e Pontos Críticos de
Controle).

A versão mais atual, ISO 22000:2018 especifica os requisitos de um sistema abrangente de gestão da
segurança de alimentos e incorpora os elementos de Boas Práticas de Fabricação (BPF) e Análise de Perigos
e Pontos Críticos de Controle (APPCC).

A Norma ISO 2200 é a responsável pela especificação dos requisitos que permitem as organizações:
Planejar, implementar, operar, manter e atualizar o sistema de gestão da segurança de alimentos,
de modo que seja possível fornecer produtos, de acordo com seu uso intencional, devendo estes
 estarem seguros para o consumidor.
Demonstrar conformidade com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis a segurança
de alimentos.
Avaliar e estimar as solicitações dos clientes e demonstrar conformidade com os requisitos,
mutuamente acordados, relativos à segurança de alimentos, na intenção de aumentar a satisfação
dos clientes.
Comunicar, efetivamente, assuntos da segurança de alimentos aos seus fornecedores,
consumidores e outras partes interessadas.
Assegurar que a organização está conforme a política da segurança de alimentos estabelecida.
Demonstrar tais conformidades às partes interessadas.
Buscar a certificação do sistema de gestão da segurança de alimentos por uma organização
externa.

A ISO 22000:2018 é a norma que traz requisitos para um sistema de gestão completo para a segurança na
produção de alimentos. A família ISO 22000 contém uma série de normas de gestão de segurança de
alimentos, sendo cada uma focada em diferentes aspectos:
ISO 22000:2018 Diretrizes gerais para a gestão da segurança de alimentos.
ISO/TS 22004:2014 Diretrizes para a aplicação da norma ISO 22000.
ISO 22005:2007 Contém informações sobre a rastreabilidade na cadeia alimentar.
ISO/TS 22002-1:2009 Contém pré-requisitos específicos para a fabricação de alimentos.
ISO/TS 22002-3:2011 Contém pré-requisitos específicos para a agricultura.
ISO/TS 22003:2013 Fornece diretrizes para organismos de auditoria e de certificação.

MÓDULO 2

Caracterizar a Sustentabilidade e a Política Nacional de Resíduos Sólidos

SUSTENTABILIDADE

A sustentabilidade representa um assunto atual e importante na atuação do nutricionista –

independentemente da área de atuação – reconhecendo-se também como cidadão consciente de seus deveres
e possibilidades de contribuição à sociedade e ao ambiente. Segundo a Organização das Nações Unidas
(ONU), o termo Sustentabilidade pode ser definido como “desenvolvimento que satisfaz as necessidades do
presente sem comprometer a capacidade das futuras gerações satisfazerem as suas próprias necessidades”.

Considerando o crescente número de refeições produzidas diariamente, no mundo, é inegável a importância

que as Unidades Produtoras de Refeições (UPR) comerciais e coletivas (neste caso denominadas Unidades
de Alimentação e Nutrição) têm na sociedade contemporânea, no aspecto da sustentabilidade, conforme
descrito na Figura 01. São inúmeros os impactos ambientais, sociais e econômicos, no tocante à
sustentabilidade neste tipo de atividade.
Fonte: Adaptado de VEIROS; PROENÇA (2010)Figura 01: Representação esquemática da inter-relação
entre os aspectos ambiental, social e econômico, com o centro representado pela Sustentabilidade.
Segundo a American Dietetic Association diversas ações podem ser realizadas nos serviços de alimentação
com o objetivo de garantir a sustentabilidade neste setor da economia. Em relação à produção de refeições
incluem as seguintes medidas:
Medidas que podem garantir a sustentabilidade no setor alimentar
Oferta de variedade de escolhas alimentares.
Aquisição de alimentos e matérias-primas produzidos com menos insumos agrícolas.
Realização de compra direta de alimentos de produtores locais.
Redução da dependência dos alimentos importados.
Realização de auditoria energética e de resíduos sólidos na unidade produtiva.
Escolha e aquisição de equipamentos com melhor eficiência energética.
Utilização de estratégias de economia e reaproveitamento de água de cocção dos alimentos.
Utilização de estratégias de economia de energia.
Escolha de produtos de limpeza biodegradáveis (denominados amigos do ambiente – earth-friendly).
Redução da quantidade de resíduos descartados junto com a água, retirando todo o resto de alimento
dos pratos.
Execução do ciclo de máquina de lavar louça apenas quando o equipamento estiver cheio.
Descongelamento de alimentos sob refrigeração, nunca em água corrente.
Redução do desperdício de alimentos.
Reciclagem do óleo de cozinha utilizados nas fritadeiras.
Doação de sobra de alimentos in natura para Bancos de Alimentos ou ONGs.
Doação de restos de comida para a compostagem ou alimentação animal.
Reciclagem de vidro, metal, plástico, papelão, etc.
Aquisição de materiais reciclados.
Realização de manutenção preventiva nos equipamentos da unidade.
Análise da possibilidade de reduzir a utilização de alimentos congelados e de alimentos com embalagens
múltiplas.
Retomando o tripé da sustentabilidade, a abordagem do ciclo de vida do produto constitui um instrumento
útil para verificar a relação entre as necessidades sociais, os processos naturais e econômicos envolvidos na
satisfação dessas necessidades, além das consequências ambientais associadas, conforme descrito no Quadro
1.
Estágio do Ciclo de Vida Indicadores Econômicos Indicadores Sociais Indicadores
Ambientais

Preparação e consumo. Proximidade geográfica do Valor nutricional Consumo de energia

produtor, processador e varejista. dos no preparo, no

produtos/preparaçõe armazenamento e na
Número de clientes atendidos.
s. refrigeração de
Gastos com alimentação e
alimentos.
Segurança alimentar.
aquisição de alimentos.
Resíduos das
Taxas de desnutrição
embalagens.
e obesidade na

população. Comparação entre:

Custos de saúde Alimentos

relacionadas à locais e não

alimentação. locais;

Equilíbrio dietético. Alimentos

sazonais e

não sazonais.

Outros aspectos de um serviço de alimentação sustentável (green restaurants) ou com práticas

ecologicamente corretas ( eco-friendly practices) são estabelecidos em alguns critérios pela Green
Restaurant Association, dos Estados Unidos da América como os itens auditáveis para certificar um
restaurante como sustentável (WALLACE, 2005), são eles:
Práticas ecologicamente corretas - CRITÉRIOS
Eficiência e conservação energética.
Eficiência e conservação de água.
Reciclagem e compostagem.
Alimentos sustentáveis.
Prevenção da poluição.
Produtos reciclados, de manejo sustentável, biodegradáveis e orgânicos.
Produtos químicos e de limpeza não tóxicos.
Energia renovável.
Construção de edifícios verdes.
Educação/formação a clientes e operadores.
Além dos aspectos de sustentabilidade que envolvem qualidade e escolha do tipo de alimento, é a
combinação entre esses alimentos e a sua transformação na refeição a ser oferecida pelo cardápio. O
cardápio em uma UPR, para possibilitar escolhas alimentares saudáveis, deve ser estruturado e produzido de
forma sustentável, considerando como premissas, vejamos quais são elas:
1 Elaboração cautelosa e criteriosa do cardápio – incluindo a seleção de preparações
regionais e o resgate do patrimônio gastronômico.
2 Aquisição e seleção adequadas dos alimentos – incluindo a preocupação com aquisição de
alimentos produzidos localmente e com redução de utilização de agroquímicos.
3 Preocupação com a qualidade nutricional.
4 Cuidado com os aspectos sensoriais da refeição.
5 Utilização de critérios de substituição de preparações do cardápio em caso de situações
imprevistas.
6 Definição e execução adequada das técnicas de preparo.
7 Distribuição cuidadosa das preparações para estimular principalmente o consumo de frutas,
verduras, legumes e grãos integrais.
8 Adequação do local de consumo da refeição durante todo o período de distribuição.

Destaca-se, ainda, que a utilização de produtos sazonais, de produtores locais e de produtos orgânicos deve
ser estimulada, pois isso auxilia na composição do cardápio sustentável, considerando os indicadores
econômicos, sociais e ambientais, vista a tendência para o resgate dos pratos tradicionais ou regionais e a
fusão de culinárias com alimentos orgânicos.

CLASSIFICAÇÃO DOS RESÍDUOS SÓLIDOS

Trataremos aqui de conceitos referente à POLÍTICA NACIONAL DE RESÍDUOS SÓLIDOS - Lei nº

12.305, de 2 de agosto de 2010. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) define resíduos
sólidos como:
RESÍDUOS NOS ESTADOS SÓLIDO E SEMISSÓLIDO, QUE RESULTAM DE ATIVIDADES DE
ORIGEM INDUSTRIAL, DOMÉSTICA, HOSPITALAR, COMERCIAL, AGRÍCOLA, DE
SERVIÇOS E DE VARRIÇÃO. FICAM INCLUÍDOS NESTA DEFINIÇÃO OS LODOS
PROVENIENTES DE SISTEMAS DE TRATAMENTO DE ÁGUA, BEM COMO
DETERMINADOS LÍQUIDOS CUJAS PARTICULARIDADES TORNEM INVIÁVEL O SEU
LANÇAMENTO NA REDE PÚBLICA DE ESGOTOS OU CORPOS DE ÁGUA, OU EXIJAM
PARA ISSO SOLUÇÕES TÉCNICA E ECONOMICAMENTE INVIÁVEIS EM FACE À MELHOR
TECNOLOGIA DISPONÍVEL.

(ABNT, 2004)

Entretanto, a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), instituída em 2010, pela Lei nº 12.305, de 2 de
agosto de 2010; define Resíduos Sólidos como:
MATERIAL, SUBSTÂNCIA, OBJETO OU BEM DESCARTADO RESULTANTE DE
ATIVIDADES HUMANAS EM SOCIEDADE, A CUJA DESTINAÇÃO FINAL SE PROCEDE, NOS
ESTADOS SÓLIDO OU SEMISSÓLIDO, BEM COMO GASES CONTIDOS EM RECIPIENTES E
LÍQUIDOS CUJAS PARTICULARIDADES TORNEM INVIÁVEL O SEU LANÇAMENTO NA
REDE PÚBLICA DE ESGOTOS OU EM CORPOS D'ÁGUA.

(BRASIL, 2010)
A PNRS CLASSIFICA OS RESÍDUOS SÓLIDOS DE ACORDO COM OS SEGUINTES
CRITÉRIOS:
I - QUANTO À ORIGEM
a. Resíduos domiciliares: os originários de atividades domésticas em residências urbanas;
b. Resíduos de limpeza urbana: os originários da varrição, limpeza de logradouros e vias públicas
e outros serviços de limpeza urbana;
c. Resíduos sólidos urbanos: englobado nas letras "a" e "b".
d. Resíduos de estabelecimentos comerciais e prestadores de serviços: os gerados nessas
atividades;
e. Resíduos dos serviços públicos de saneamento básico: os gerados nessas atividades; excetuados
os referidos;
f. Resíduos industriais: os gerados nos processos produtivos e instalações industriais;
g. Resíduos de serviços de saúde: os gerados nos serviços de saúde, conforme definido em
regulamento ou em normas estabelecidas pelos órgãos do Sisnama e do SNVS;
h. Resíduos da construção civil: os gerados nas construções, reformas, reparos e demolições de
obras de construção civil, incluídos os resultantes da preparação e escavação de terrenos para
obras civis;
i. Resíduos agrossilvopastoris:
os gerados nas atividades agropecuárias e silviculturais, incluídos os relacionados a insumos
utilizados nessas atividades;
j. Resíduos de serviços de transportes: os originários de portos, aeroportos, terminais
alfandegários, rodoviários e ferroviários e passagens de fronteira;
k. Resíduos de mineração: os gerados na atividade de pesquisa, extração ou beneficiamento de
minérios.
II - QUANTO À PERICULOSIDADE
a. Resíduos perigosos: aqueles que, em razão de suas características de inflamabilidade,
corrosividade, reatividade, toxicidade, patogenicidade, carcinogenicidade, teratogenicidade e
mutagenicidade, apresentam significativo risco à saúde pública ou à qualidade ambiental, de
acordo com lei, regulamento ou norma técnica;
b. Resíduos não perigosos: aqueles que não se enquadram no descrito na letra "a".
Um dos objetivos fundamentais estabelecidos pela Lei 12.305/2010, além da instituição da PNRS, é a ordem
de prioridade para a gestão dos resíduos, que deixa de ser voluntária e passa a ser obrigatória: não geração,
redução, reutilização, reciclagem, tratamento dos resíduos sólidos e disposição final ambientalmente
adequada dos rejeitos (BRASIL, 2010).