XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.
So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

ALINHAMENTO ESTRATGICO EM
UMA ESCOLA DE IDIOMAS:
PROPOSTAS DE AES
Douglas Ferreira Vidal (Universo)
vidaltst@hotmail.com
Rogerio Carlos Mota De Oliveira (Petrobras)
rogerio.iniverso@gmail.com
Sebastio Dcio Coimbra de Souza (Uenf / Ucam)
decio@uenf.br

Na dinmica competitiva atual, onde a mudana uma constante e o

futuro cada vez mais incerto, a gesto estratgica dos negcios se
torna fundamental para conduzir o processo de tomada de deciso
empresarial. Nesse sentido, obter um melhorr alinhamento estratgico
entre o que a empresa oferece e o que o mercado quer, pode ser a
chave para um melhor posicionamento competitivo da empresa perante
os concorrentes. Entretanto, o alinhamento estratgico requer uma
abordagem global do negcio e a aplicao conjugada de mtodos e
tcnicas em estudos de casos reais. Buscando contribuir para o
conhecimento e a difuso de mtodos de gesto estratgica aplicados
de forma conjugada, o objetivo deste trabalho apresentar um estudo
de caso de alinhamento estratgico em uma escola idiomas. Os
procedimentos de campo envolveram coleta de informaes junto
empresa objeto de estudo, aplicao de questionrios semi-
estruturados, compilao e anlise das informaes. A metodologia
adotada seguiu um vis qualitativo, como habitual para esse tipo de
trabalho, porm buscou-se uma abordagem mais objetiva com a
ponderao dos fatores estratgicos. Os resultados mostram os pontos
crticos para o alinhamento estratgico do negcio, para os quais, ao
final so propostas estratgias e aes de melhoria. As concluses
permitem confirmar a importncia da aplicao conjugada de mtodos
de alinhamento estratgico na anlise dos negcios e, que esta
abordagem promissora para novos estudos e aplicaes para
direcionamento de novos investimentos e maior eficcia da anlise
estratgica.

Palavras-chaves: Alinhamento estratgico, postura estratgica, cinco

foras, anlise produto x mercado, escola de idiomas
1. Introduo
No mercado mutvel e de competio acirrada dos tempos atuais, com clientes cada vez mais
exigentes em relao a preos e qualidade, e menos fiis s marcas, cresce a importncia do
planejamento estratgico e das estratgias de mercado para a competitividade dos negcios. O
Planejamento Estratgico uma tcnica utilizada para nortear as empresas quanto ao
desempenho de sua misso, atuando atravs da interao entre a organizao, o ambiente e
seus clientes, que possibilita o desenvolvimento de produtos e servios que atendam s
necessidades dos clientes, contribuindo assim para a prosperidade da organizao. Para
elaborao do Planejamento Estratgico, faz-se necessrio o uso de ferramentas de anlise do
ambiente interno e externo da empresa, alm do entendimento a respeito das preferncias dos
clientes, bem como conhecimento sobre as influncias das variveis que podem afetar positiva
ou negativamente a organizao (BETHLEM, 2009; NETO & SANTOS, 2009; HIT et al.,
2005).
O planejamento estratgico consiste num importante instrumento gerencial capaz de auxiliar
as empresas a se guiarem no ambiente e na identificao de quais investimentos priorizar. A
gesto estratgica refere-se ao processo pelo qual a empresa, no marco de uma definio de
propsitos, de princpios e de um diagnstico de capacidades e condies colocadas no
ambiente em que se encontra, analisa alternativas possveis para decidir que tipo de estratgia
de longo prazo adotar na busca do alcance de seus objetivos.
Dessa forma, atravs das ferramentas e mtodos disponveis para o planejamento e o controle
dos investimentos, os estrategistas dos negcios podem usar a imaginao e a capacidade de
raciocnio lgico para acelerar os efeitos da competio e a velocidade das mudanas e, obter
vantagens competitivas perante seus concorrentes (HENDERSON, 1998; PORTER, 1999).
Nesse sentido, o alinhamento estratgico entre planejamento, estratgias e aes
fundamental para manter o sincronismo necessrio para que a empresa no perca o foco do
negcio e possa obter importantes margens de vantagem competitiva, evitando perda de
tempo e movimentos que no contribuam efetivamente para o sucesso empresarial (SOUZA
et al., 2006; CHIAVENATO & SAPIRO, 2003). A formulao de um plano para um
determinado perodo de tempo deve estar submetido peridica anlise estratgica, que deve
estar atrelada s mudanas nas variveis econmicas, ambientais, tecnolgicas, polticas e
sociais, e s novas tendncias dos consumidores e dos concorrentes, fundamentais para o
negcio da empresa.
De modo a contribuir para ampliar o conhecimento sobre o alinhamento estratgico dos
negcios e a aplicao real de mtodos de gesto estratgica, neste artigo apresenta-se um
estudo de caso em uma pequena empresa de servios. Para identificao das capacidades e
condies ambientais que tangem o negcio da empresa, foram utilizados de forma
conjugada, o mtodo SWOT ponderado, a definio de postura estratgica, a mtodo das
cinco foras de Porter, a anlise do ciclo de vida do produto e a matriz produto x mercado. A
seguir, a estrutura deste artigo contm a reviso bibliogrfica dos mtodos adotados, a
metodologia e os procedimentos para na realizao do estudo de caso, os resultados obtidos e
as concluses.
2. Reviso bibliogrfica
2.1. Mtodo SWOT

2
O mtodo SWOT uma ferramenta de reconhecimento do ambiente dos negcios que foi
desenvolvida por escolas norte-americanas de administrao (BETHLEM, 2009). Azevedo &
Costa (2001) afirmam que seu objetivo definir estratgias para manter pontos fortes, reduzir
a intensidade de pontos fracos, aproveitando as oportunidades e proteger-se das ameaas. Sua
aplicao d-se atravs de levantamentos de pontos fracos e fortes (anlise interna), e ameaas
e oportunidades (anlise externa) da empresa que podem afetar negativa ou positivamente a
estrutura do negcio. As ameaas e oportunidades podem gerar impactos fortes na empresa.
Chiavenato & Sapiro (2003) defendem a aplicao do mtodo SWOT de forma equilibrada
entre a viso interna da empresa e a viso externa do ambiente, para ajustar a empresa s
oportunidades que aparecem no mercado, bem como escapar ou isolar-se das ameaas
ambientais.
Segundo Oliveira (2008) uma oportunidade devidamente usufruda pode proporcionar
aumento dos lucros da empresa, enquanto uma ameaa no administrada pode acarretar
diminuio nos lucros previstos, ou mesmo prejuzos para a empresa. J os pontos fortes e
fracos podem provocar alteraes nas expectativas da empresa ao longo do tempo.
Em uma abordagem mais quantitativa, SOUZA et al (2006) propuseram adotar o mtodo
SWOT para se atribuir valores aos fatores estratgicos levantados, de modo a priorizar os
fatores e definir de forma mais objetiva, qual a postura estratgica indicada para o negcio.
Nesse caso, para o diagnstico deve-se fazer uso de tcnicas de estudo dos ambientes e coleta
de informaes junto aos executivos e especialistas do mercado por meio de questionrio
estruturado, estabelecendo-se uma pontuao para os itens apontados de acordo com o grau de
importncia para o negcio, com base em uma escala de cinco pontos de Likert. Em seguida
feita a contagem dos pontos e verificado o enquadramento em uma Matriz 2X2, que
possibilita o estabelecimento da Postura Estratgica adotada pela empresa de acordo a
predominncia dos fatores avaliados.
Interna
Anlise Pontos Fracos Pontos Fortes
E
x Ameaa Sobrevivncia Manuteno
t
e
r Oportunidade Crescimento Desenvolvimento
n
a
Fonte: SOUZA (2006)

Quadro 1 - Modelo SWOT/Postura estratgica

2.2. Postura estratgica

Segundo Souza et al. (2006), a definio da postura estratgica consiste na avaliao da
predominncia entre os fatores estratgicos com a adoo de uma ponderao numrica com
base em uma escala de Likert e posterior somatrio e seu enquadramento na Matriz SWOT.
Nesse caso, a predominncia entre pontos fracos e fortes e entre ameaas e oportunidades
define em qual quadrante a empresa deve se colocar. Conforme verificado na Matriz SWOT
(Quadro 1), dependendo da predominncia entre os fatores estratgicos, para cada caso, ser
indicada uma das quatro posturas: sobrevivncia, manuteno, crescimento ou
desenvolvimento (OLIVEIRA, 2008). O processo se d da seguinte forma:
Predominncia de pontos fracos + ameaas Sobrevivncia

3
 Predominncia de pontos fracos + oportunidades Crescimento
Predominncia de pontos fortes + ameaas Manuteno
Predominncia de pontos fortes + oportunidades Desenvolvimento
A seguir, so apresentadas as caractersticas de cada uma das posturas estratgicas:
Sobrevivncia: Caracteriza-se pela predominncia de pontos fracos e ameaas, sendo a
pior situao desta anlise para empresa. Este caso, sugere baixos investimentos
associados ao corte de custos, visando garantir a sobrevivncia da empresa no
mercado. Consiste em fazer apenas o necessrio, para obteno de proteo contra as
ameaas e um controle sobre pontos fracos, com o objetivo de evitar novas perdas e
danos ao negcio.
Manuteno: Resultado da predominncia de pontos fortes e ameaas. Neste caso, a
empresa visa potencializar seus pontos fortes de modo a utiliz-los como diferencial
de mercado, de modo a se resguardar quanto ocorrncia de ameaas externas que
podem vir a prejudicar o negcio. O objetivo , no mnimo, manter a configurao
atual na qual a empresa se encontra.
Crescimento: Resultante da predominncia de pontos fracos e oportunidades. Com
essa postura, a empresa visa sobrepor seus pontos fracos investindo em novas
oportunidades de negcio que o mercado oferece, com o objetivo de conquista e
consolidao de novos clientes e mercados.
Desenvolvimento: Resultante da predominncia de pontos fortes e oportunidades. Esta
a melhor situao para uma empresa, visto que neste caso, internamente destacam-se
os pontos fortes e o ambiente encontra-se favorvel ao desenvolvimento de novos
produtos, explorao de novos mercados e captao de novos clientes, o que a
possibilita auferir lucros acima da mdia, atravs de vantagens competitivas
sustentveis.
Conforme descrito por Oliveira (2008), existem determinados tipos de estratgias mais
adequados cada postura estratgica, que dever ser considerada para possvel implementao.
Entretanto, cabe ressaltar que serve apenas como um indicativo genrico de como a
organizao deve se comportar diante do ambiente, com base nas informaes e dados da
anlise SWOT.
2.3. Cinco foras de Porter
O mtodo das cinco foras estabelece uma relao entre a empresa e seu ambiente
operacional. A anlise estrutural pelas cinco foras revela as regras da concorrncia, assim
como sinaliza as estratgias necessrias para que a empresa tenha um desempenho acima da
mdia do mercado. As Cinco Foras foram descritas por Michel E. Porter como Ameaa de
novos entrantes, Poder de negociao dos fornecedores, Poder de negociao com
compradores, Ameaas de produtos substitutos e Rivalidade entre concorrentes existentes
(CAVALCANTI, 2008).
Alm de lanar bases para a competio, a atratividade da empresa determinada pela
rentabilidade do setor, a qual resultante das cinco foras competitivas bsicas que compem
a estrutura do mercado (PORTER, 1999). Segundo o autor os clientes, os fornecedores, os
novos entrantes em potencial e os produtos substitutos so todos competidores que podem ser
mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial, e que o estado de
competio em um segmento industrial depende das cinco foras bsicas.

4
Segundo Piedade et al (2009) Mesmo que as empresas no se preocupem consideravelmente
com a sua relao com os concorrentes, ainda assim possvel analisar como a estratgia da
empresa pode ser classificada de acordo com a abordagem do posicionamento estratgico.
No presente trabalho, as Cinco Foras foram consideradas no estudo de caso com o objetivo
de verificar se a postura estratgica indicada por meio da anlise SWOT estaria indicada para
o negcio em questo, de acordo com a configurao atual de mercado. As Cinco Foras so
descritas de seguinte forma:
Ameaa de Novos Entrantes: consiste no grau de dificuldade que o negcio analisado
admite a entrada de novos competidores, e em que condio de competio os mesmos
so admitidos. Porter (1999) afirma que a severidade da ameaa de novos entrantes
depende das barreiras atuais e da reao dos concorrentes existentes e do que entrantes
podem esperar encontrar. Barreiras elevadas consistiro em duras retaliaes aos
entrantes, e provavelmente baixas ameaas s empresas estabelecidas. Porm, se as
barreiras forem fortes, e mesmo assim superadas, os novos entrantes conseguem
penetrar o mercado, munidos de recursos considerveis, podendo configurar uma
fortssima ameaa. Ainda segundo Porter (1999), os novos entrantes em um setor
industrial trazem novas capacidades, desejo de ganhar participao de mercado e,
frequentemente, concorrem com recursos substanciais. So exemplos como barreiras
aos novos entrantes a economia em escala, a dificuldade ao acesso matria-prima,
aos canais de distribuio, a identificao com as marcas existentes, a elevada
importncia da tecnologia ao setor, experincia acumulada no ramo de negcio,
necessidade de capital, polticas governamentais, entre outros.
Poder de Negociao dos Fornecedores: consiste em verificar o grau de influncia dos
fornecedores de insumos ao negcio analisado. Hitt et al (2005) citam que o aumento
de preos e a reduo da qualidade de produtos vendidos so meios em potencial
atravs dos quais o fornecedor pode exercer o seu poder sobre as empresas. Caso a
empresa se mostre incapaz de superar os aumentos de custos atravs de sua estrutura
de preos, seu lucro ser reduzido pela ao do fornecedor. Tal situao pode minar a
rentabilidade de um negcio se a empresa for, por exemplo, obrigada a repassar
aumento dos custos de insumos ao produto final, ou ainda demonstrar perda da
qualidade aparente em situaes nas quais o cliente exige alto padro de servio.
Como exemplos do poder de negociao dos fornecedores, citam-se grupos mais
concentrados do que a empresa, integrao para frente, importncia do insumo para o
produto, dificuldade logstica de substituio de fornecedores, baixa importncia da
empresa para o fornecedor, entre outros.
Poder de Negociao dos Compradores: O poder de negociao dos compradores
aumenta de acordo com a importncia de suas compras para a empresa. Os
compradores competem com a empresa na busca de reduo dos preos, barganhando
por melhor qualidade, fazendo com que as empresas se digladiem em busca de
atendimento dos pr-requisitos estabelecidos pelo poder de negociao dos
compradores. O resultado disso para a empresa a reduo dos lucros e a necessidade
de investimentos em pontos percebidos e valorizados pelo comprador. Podem ser
citados como exemplos do poder de negociao dos compradores, a integrao para
trs, facilidade de aquisio, margem estreita de lucro e elevado nvel de
conhecimento sobre o produto.
Ameaas de Produtos Substitutos: Consiste no poder de influncia de produtos que
executam a mesma funo do produto analisado. Cavalcanti (2008, p. 70) afirma que

5
 ao imporem um teto aos preos, os produtos ou servios substitutos limitam o
potencial do setor. A no ser que se consiga melhorar a qualidade ou produto, ou, de
alguma forma, estabelecer uma diferenciao, o setor sofrer as consequncias nos
lucros e, possivelmente, no crescimento. Como ameaa de produtos substitutos, a
elevada absoro pelo mercado, elevada relao desempenho/preo e a alta
rentabilidade do setor so exemplos.
Rivalidade entre os Concorrentes Existentes: consiste na disputa por posio entre
concorrentes, e se d atravs de tticas de concorrncia de preos, batalha de
publicidade, introduo de novos produtos, aumento do nvel de servio.
2.4. Ciclo de vida do produto
Os produtos lanados em um mercado percorrem um ciclo que vai desde seu nascimento,
coma sua introduo no mercado, at sua extino, quando retirado (Figura 1). Este ciclo
composto por quatro estgios ou fases: introduo, crescimento, maturidade e declnio. O
tempo e o volume de vendas definem em qual estgio o produto se encontra. Chiavenato et al
(p. 260) afirmam que tambm vlido acompanhar a curva do volume de vendas com a
curva do lucro correspondente para a categoria do produto, at porque uma organizao est
interessada em lucro, e no somente em vendas. Estudos comprovam que um produto pode
se autoextinguir j na primeira fase (introduo), caso no tenha condies de superar as
barreiras introdutrias do mercado. Passando por esse estgio, o produto entra na fase de
crescimento, na qual comea a recuperar o investimento feito em seu desenvolvimento e na
fase de introduo. Aps esta fase, vem a maturidade, considerada a de maior lucratividade,
pois, ao atingir esta fase, o produto j no exige grande investimento em divulgao e
distribuio, graas a sua consolidao no mercado. Alm disso, h ainda considervel
reduo dos custos de produo devido curva de aprendizagem. A etapa seguinte, o
declnio, consiste na extino do produto ou sua retirada do mercado. Tal etapa deve ser
retardada sempre que possvel, atravs de inovaes que satisfaam novas necessidades de
clientes incorporadas ao produto na fase de maturidade, tendo em vista o prolongamento de
sua vida til.

Fonte: AZEVEDO & COSTA (2001)

Figura 1 Ciclo de vida do produto

2.5. Matriz produto x mercado

Esta metodologia consiste em determinar a adequao dos novos produtos ao mercado atual
ou a novos mercados, visando ao crescimento empresarial e ao aumento do lucro. Para
Chiavenato & Sapiro ao procurar o lucro, uma organizao dever considerar seus mercados e
seus produtos, alm de conhecer as necessidades dos clientes. Essa considerao possibilita
decidir se a empresa deve continuar em sua misso atual (explorando o mercado na qual se

6
encontra), de melhor maneira, ou se deve estabelecer uma nova misso (busca por novos
mercados), atuando com seus produtos atuais e novos (ver Quadro 2).
Produto Atual Produto Novo
Desenvolvimento do
Mercado Atual Penetrao de Mercado
produto
Desenvolvimento de
Mercado Novo Diversificao
Mercado
Fonte: CHIAVENATO & SAPIRO (2008)

Quadro 2 Matriz Produto versus Mercado

3. Caso estudado
O FLY HIGH LANGUAGE INSTITUTE uma escola de idiomas situada na cidade de
Campos dos Goytacazes, no Norte do estado do Rio de Janeiro. Fundado no ano de 2008 com
a misso de promover o ensino de lnguas e a disseminao de culturas estrangeiras no Brasil,
especialmente no Rio de Janeiro, atravs de cursos voltados ao pblico universitrio da cidade
de Campos dos Goytacazes. O instituto administrado por 2 scios que se dividem entre as
funes operacionais e administrativas. Atualmente conta com um quadro de funcionrios
composto por quatro professores e um nmero de 70 alunos. Em 2008, iniciou suas operaes
ofertando o curso de lngua inglesa, posteriormente ampliando o leque com a oferta de cursos
de lngua francesa e alem. Desde ento a empresa tem apresentado indicadores de
crescimento sustentvel, entretanto, os proprietrios notaram a necessidade de planejamento
estratgico e estudos para o direcionamento dos novos investimentos.
4. Metodologia
A metodologia seguiu um vis qualitativo, como habitual para o tipo de trabalho, porm
buscou-se uma abordagem mais objetiva na considerao da priorizao dos fatores
estratgicos. Os procedimentos adotados para realizao deste trabalho foram divididos em
duas etapas, uma de anlise global do negcio/empresa versus ambiente e, em seguida, uma
anlise produtos/servios versus mercado/cliente. Na primeira etapa, inicialmente foi
realizado o diagnstico do negcio, atravs do mtodo SWOT, atravs de entrevistas e
aplicao de questionrios semi-estruturados. Em seguida, atravs da predominncia entre os
fatores estratgicos, foi indicada a postura estratgica para a empresa. O mtodo das cinco
foras de Porter foi ento aplicado, de modo a se verificar a consistncia dos fatores
estratgicos, a priorizao entre eles, e sua adequao ao posicionamento estratgico da
empresa em relao ao ambiente competitivo especfico. Na etapa seguinte, foram aplicados
os mtodos de anlise do ciclo de vida do produto, conjugada com a anlise da matriz produto
x mercado.
Para os principais problemas identificados e inconsistncias verificadas, ao final, foram
propostas aes corretivas de modo a alinhar as estratgias da empresa com o cenrio
competitivo levantado. A aplicao dos mtodos para o caso estudado, e a forma de avaliao
especfica, esto descritas nas subsees seguir.
5. Resultados
5.1 SWOT/Postura estratgica
A aplicao do mtodo SWOT ao caso deu-se por meio de coleta de informaes atravs de
entrevista junto aos scios da empresa, onde foram abordadas as funes organizacionais
consideradas pelos proprietrios as mais relevantes, que foram, no caso da anlise interna,

7
Marketing, Finanas, Produo e Recursos Humanos. Na anlise externa forma avaliados os
aspectos Informaes Gerais, Consumidores/Clientes, Mercado, Setor de atuao e
Concorrentes. Conforme sugerido em SOUZA et al. (2006), para priorizao dos fatores
levantados foram atribudos valores de 1 a 5, de acordo com seu grau de criticidade e
importncia ao negcio, definido tambm pelos administradores. Os resultados foram
avaliados e discutidos em conjunto com os scios da empresa, visando maior consistncia e
fidelidade a real situao do negcio, conforme pode ser verificado nos Quadros 3, 4, 5, 6 e 7.
- Anlise interna
Funo Pontos fortes Valor Total
Efeito da propaganda boca- a- boca 4
Foco na divulgao entre o pblico alvo (universitrios) 4
Marketing Sintonia de planejamento x divulgao 5 16
Objetividade dos informativos e valorizao das cores como diferencial para
3
identificao da empresa.
Confiabilidade e controle dos dados 4
Boa administrao do fluxo de caixa 3
Finanas 16
Eficcia nas decises sobre os recursos 5
Conformidade entre a contabilidade e o planejamento oramentrio 4
Objetivos gerais definidos aliados metodologia 4
Flexibilidade no atendimento ao cliente 5
Produo Qualidade do material utilizado 4 22
Metodologia de ensino baseada na fluncia do idioma 4
Localizao da empresa prximo a plos universitrios 5
Eficincia profissional 4
Recursos Valorizao do corpo docente 4
16
Humanos Realizao de reunies organizacionais 3
Processo de seleo estabelecido (avaliaes de desempenho e didtica). 5
Total de pontos fortes 70
Quadro 3 Levantamento de pontos fortes

Funo Pontos fracos Valor Total

Ausncia de propaganda em alta escala 5
Deficincia de marketing nas dependncias da instituio 4
Marketing 16
Ausncia de um departamento de marketing 3
Deficincia quanto cobertura do marketing 4
Ausncia de ferramentas avanadas de gerenciamento financeiro 3
Finanas Deficincia de anlise de dados 4 12
Ausncia de relatrios demonstrativos 5
Necessidade de ampliao de estrutura fsica 5
Produo Indisponibilidade de horrios para novas turmas 4 12
Limitado nmero de equipamentos audiovisuais 3
Recursos Ausncia de um programa de treinamento 5
8
Humanos Necessidade do aumento do efetivo 3
Total de pontos fracos 48
Quadro 4 - Levantamento de pontos fracos
- Anlise externa
Funo Oportunidades Valor Total
Informaes
Crescimento do mercado 4 4
Gerais
Aumento da procura de cursos por parte de clientes de nvel tcnico /
Clientes 5 15
universitrio

8
 Aumento da busca por melhor qualidade de ensino a preo acessvel 4
Independncia financeira dos clientes foco 3
Aumento na busca por cursos planejados e sem imediatismo de resultados. 3
Expectativa de crescimento de mercado devido aos investimentos na regio. 4
Mercado Baixa oscilao na procura de cursos de lnguas durante o ano (procura 9
5
constante)
Setor de
atuao da Aumento da procura por outros idiomas alm do ingls 4 4
empresa
Imediatismo ineficaz dos cursos oferecidos pela concorrncia 5
Concorrentes Frieza no relacionamento com os alunos (relacionamento formal) 4 13
Inflexibilidade da concorrncia quanto ao atendimento aos alunos. 4
Total de pontos de oportunidades 45
Quadro 5 - Levantamento de oportunidades

Funo Ameaas Valor Total

Informaes
Facilidade de penetrao de novos entrantes 5 5
Gerais
Exigncia de infraestrutura de qualidade por parte dos alunos (laboratrios,
Clientes 4 4
bibliotecas)
Expectativa da entrada grandes concorrentes (franquias) devido ao
Mercado 5 5
desenvolvimento regional.
Melhor estrutura fsica oferecida pela concorrncia 5
Investimento em propaganda em massa 5
Qualidade do ensino oferecido 4
Instalao de nova unidade de concorrente franqueado prximo s
4
Concorrentes dependncias da empresa. 27
Captao e reteno de alunos em idade inferior ao pblico alvo da empresa. 3
Variedade de cursos oferecidos 3
Parcerias com outras instituies para descontos em cursos de outros
3
segmentos
Total de pontos de ameaas 41
Quadro 6 - Levantamento de ameaas

Considerando o somatrio dos pontos atribudos para cada fator estratgico e a distribuio
dos pontos, a definio da postura estratgica mostrada no Quadro 7.
Anlise interna Anlise externa
Pontos fortes = 70 Oportunidades = 45
Pontos fracos = 48 Ameaas = 41
Anlise:
Pontos fortes > Pontos fracos + Oportunidades > Ameaas
postura estratgica de desenvolvimento (conforme Quadro 1)

Quadro 7 Alinhamento estratgico: predominncia dos fatores estratgicos

Devido predominncia entre os fatores estratgicos, ou seja, de pontos fortes e

oportunidades, sobre pontos fracos e ameaas, a postura estratgica indicada para a empresa
a de desenvolvimento.
As informaes levantadas nesta etapa so cruciais para o desenvolvimento do trabalho, pois
formam a base para o alinhamento estratgico da empresa. Em seguida, foram abordados os
itens prioritrios, para os quais foram sugeridas aes de potencializao de pontos fortes,
aproveitamento das oportunidades, bem como minimizao dos pontos fracos e proteo
contra as ameaas.

9
5.2 Mtodo das Cinco foras de Porter
No presente estudo de caso, o mtodo das 5 foras foi aplicado para confirmao da postura
de Desenvolvimento adotada mediante a anlise SWOT, visando corrigir possveis desvios,
no que tange aos aspectos ligados s cinco foras do mercado e ao seu grau de influncia ao
negcio da empresa analisada.
5.2.1 Novos entrantes
O mercado no qual a empresa atua oferece muitas facilidades para a entrada de novos
competidores. Fatores como o baixo nvel de exigncias legais a serem cumpridas, baixo
investimento inicial necessrio, aliado perspectiva de altos investimentos na regio com a
explorao de petrleo na camada pr-sal da bacia de campos, a construo de portos e
atrao de empresas multinacionais, alm da configurao da cidade como um dos
importantes plos universitrios do estado e do pas, criam um ambiente favorvel
instalao de novas escolas de idiomas. A ameaa de novos entrantes consiste em potencial de
risco elevado empresa, visto que inclusive foi reconhecida como forte ameaa na anlise
SWOT.
5.2.2 Fornecedores
O poder de negociao dos fornecedores de baixo impacto ao negcio da empresa,
especificamente no que tange ao material didtico utilizado, devido grande facilidade de sua
substituio por outros produtos similares em qualidade e aceitao por parte dos alunos. J
no que diz respeito aos recursos humanos empregados no processo (Corpo Docente), o poder
de negociao dos fornecedores gera um impacto considervel ao negcio, visto que apesar de
farta de mo-de-obra, existe a dificuldade de selecionar profissionais que se dediquem
exclusivamente atividade de lecionar lnguas, o que eleva os custos do processo de seleo,
alm de elevar o custo das horas-aula dos profissionais selecionados, para que seja mantido o
padro de servios oferecidos pela empresa.
5.2.3 Clientes
O poder de negociao do consumidor ou cliente exerce grande fora ao negcio de ensino,
especialmente no de lnguas, dado variedade de opes de escolas de lnguas disponveis na
cidade e a alta procura pelos cursos. Tal poder faz com que a empresa se veja pressionada em
relao qualidade e bom nvel de servio, e, ao mesmo tempo, oferecer esses servios por
um baixo preo, em busca da fidelizao dos clientes, como condio para crescimento e
conquista de novos clientes.
5.2.4 Produtos/Servios substitutos
O poder de ameaa de produtos substitutos pequeno, pois os existentes, como os
intercmbios por exemplo, dependem de conhecimento prvio da lngua a ser estudada e
exigem alto investimento financeiro para serem concretizados, o que inviabilizaria sua a
substituio, devido questes financeiras e ao perfil do pblico-alvo, em sua maioria,
estudantes universitrios e trabalhadores, que se mostram impossibilitados de estudar no
exterior. Portanto, os produtos substitutos, neste caso, no se configuram como uma fora
negativa ao negcio da empresa em estudo, havendo inclusive, a oportunidade de parceria
com empresas ligados ao segmento de ensino de idiomas, o que poderia ser uma estratgia
futura.
5.2.5 Rivalidade entre os concorrentes

10
A rivalidade entre os concorrentes configura-se na maior ameaa ao negcio da empresa em
estudo, visto que a disputa por mercado intensa e os investimentos em infraestrutura,
marketing e qualidade no setor so imensos, e uma condio para conquista de novos alunos.
A facilidade de acesso ao mercado de idiomas por novos entrantes, atrelado ao alto poder de
negociao dos consumidores, so fatores que potencializam a rivalidade entre os
concorrentes, principalmente no caso das empresas de renome nacional, o que impacta na
fortemente na reduo das margens de lucro do setor.
5.3 Mtodo do ciclo de vida do produto
Como foi dito anteriormente, atualmente a empresa, oferece cursos de lngua inglesa, francesa
e alem. O mtodo do ciclo de vida do produto foi aplicado para definir em qual estgio de
vida cada um dos cursos oferecidos se encontra, e qual seu grau de importncia do ponto de
vista de lucratividade para a sobrevivncia da empresa. Os resultados so apresentados
abaixo:
5.3.1 Curso de lngua inglesa
O curso de lngua inglesa o carro-chefe dos produtos oferecidos pela empresa. o
responsvel por grande parte da procura por novos clientes, pois visto como essencial para o
ingresso e manuteno no mercado de trabalho, e consequentemente quem alavanca a
lucratividade da empresa. O curso oferecido a mais de um ano e sua qualidade garantida
por alunos, que inclusive fazem divulgao do mesmo sem custo, o que viabiliza uma reduo
de investimentos em marketing. Podemos afirmar que o curso de lngua inglesa oferecido pela
empresa est consolidado no mercado e portanto ocupa a rea de Maturidade na curva do
ciclo de vida do produto, conforme verificado na Figura 4 (Curva do ciclo de vida do
produto).
5.3.2 Curso de lngua francesa e lngua alem
Os cursos de lngua francesa e alem so os novos produtos lanados pela empresa. Esto
disponveis h 6 meses e demandam investimento em divulgao focado ao atendimento do
pblico que deseja ou necessita ter fluncia em um terceiro idioma, com o objetivo de
aumentar o leque de opes de mercado e/ou conhecer novas culturas. A necessidade de alto
investimento em promoo, aliado ao pouco tempo de mercado exige uma postura de
desenvolvimento do produto, o que os enquadra na rea de Introduo na curva do ciclo de
vida do produto, conforme pode ser visto na figura 4(Curva de distribuio do ciclo de vida
do produto).
5.4 Mtodo matriz produto x mercado
De posse dos dados referentes ao estudo do ciclo de vida dos produtos ofertados pelo instituto
avaliado, foi feito o enquadramento dos produtos na matriz produto x mercado, visando
orientar sobre qual a melhor ttica a ser utilizada pela empresa para potencializar os produtos
oferecidos, de modo a obter maior lucratividade e crescimento no mercado.
5.4.1 Curso de lngua inglesa
Conforme citado anteriormente, o mercado de atuao da empresa avaliada, inicialmente, a
cidade de Campos dos Goytacazes com foco no pblico universitrio. Essa informao
associada caracterstica de produto atual do curso de lngua inglesa, devido ao seu estgio
de maturidade no ciclo de vida do produto, caracteriza enquadramento no 1 quadrante da
matriz produto x mercado (conforme visto no Quadro 2), o que indica uma estratgia de
penetrao no mercado, visando conquista de novos clientes atravs do oferecimento de um

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produto j consolidado. Ou seja, para a combinao produto atual x mercado atual =
penetrao de mercado.
5.4.2 Cursos de lngua francesa e lngua alem
Para os cursos de lngua francesa e alem, que de acordo com a curva do ciclo de vida do
produto se configuram em uma fase de introduo, quando associados ao mercado atualmente
explorado pela empresa, entretanto, verificou-se seu enquadramento no 2 quadrante,
(conforme Quadro 2) resultando na indicao de estratgia de desenvolvimento do produto.
Tal estratgia visa dar maior visibilidade ao produto junto ao mercado, por meio de aes de
marketing, que atraiam o consumidor buscando aumento dos lucros pelo aumento da base de
clientes, visando, dentro de um espao de tempo determinado elevar os produtos classe de
Desenvolvimento e posteriormente Maturidade, dentro da curva do ciclo de vida do produto.
Ou seja, produto novo x mercado atual = desenvolvimento do produto.
6. Concluses
A aplicao dos mtodos de anlise estratgica empresa durante o estudo de caso,
possibilitou a identificao de pontos que devem ser explorados e outros que devem ser
resguardados, tendo em vista o controle e proteo de ameaas e pontos fracos e a explorao
dos pontos fortes e das oportunidades.
Identificou-se, por meio da anlise SWOT, a predominncia dos pontos fortes e oportunidades
em relao a pontos fracos e ameaas, respectivamente, o que configura uma postura
estratgica de desenvolvimento. Por meio da anlise das 5 foras de Porter, verificou-se a
necessidade de estabelecimento de meios de proteo quanto entrada de novos
competidores, alto poder de negociao dos clientes e grande nvel de rivalidade entre
empresas do ramo. Em contrapartida, observou-se tambm que possvel fazer uso dos
espaos cedidos pelo baixo nvel de ameaa de fornecedores, principalmente no que diz
respeito ao uso de material didtico. Quanto ameaa de produtos substitutos, verificou-se
que os mesmos so escassos e de alto custo, o que inviabiliza a substituio pelo pblico-alvo
da empresa.
Atravs do estudo do ciclo de vida do produto, aliado a anlise da matriz produto x mercado,
percebeu-se que o curso de lngua inglesa encontra-se consolidado no mercado, sendo
responsvel pela maior parcela do lucro da empresa, configurando-se em um estgio de
maturidade, o que indica necessidade de uma estratgia de penetrao no mercado. Neste
caso, foram sugeridas aes que incrementem o produto, elevando seu nvel de atendimento
s necessidades dos clientes, de modo a prolongar o estgio de maturidade, afastando a
ameaa que representa o prximo estgio, que o declnio. Ao mesmo tempo, confirmou-se a
necessidade de implantao de aes de marketing mais focadas e melhor divulgao, de
forma a reforar sua venda.
J quanto aos cursos de lngua francesa e alem, verificou-se que os mesmos se encontram em
estado introdutrio, e que necessitam de investimento em aes de marketing para divulgao
e venda do mesmo, para superar as barreiras iniciais do estgio de introduo, visando atingir
mais rapidamente uma fase de crescimento. A anlise por meio da matriz produto x mercado
permitiu constatar o enquadramento da postura estratgica nesse caso como de
desenvolvimento, o que reafirma a necessidade de utilizao de estratgias de marketing mais
agressivas, para maior exposio do produto no mercado atual, visando despertar no pblico
alvo o interesse pelo estudo de um terceiro idioma.

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No Quadro 8, apresentado um resumo final proposto para o alinhamento estratgico do
negcio, de acordo com os fatores estratgicos principais da anlise de maior impacto no
negcio. Foram indicadas ao proprietrio da empresa analisar a possibilidade de implementar
tais aes, visando a potencializao dos pontos fortes e aproveitamento das oportunidades,
bem como o estabelecimento de defesa contra ameaas e a eliminao ou, pelo menos, a
atenuao dos pontos fracos.
Funo / Item Aes propostas
Produo / Localizao da - Instalao de placa que chame a ateno de clientes na
empresa prximo a plos entrada da empresa;
universitrios. - Disponibilizar horrios compatveis com o trmino das
aulas dos plos estudantis, visando reduzir o tempo e o
custo com deslocamento dos alunos, oferecendo maior
Ponto Forte comodidade.
- Poltica de preos diferenciados para estudantes;
Recursos Humanos / Processo - Manter metodologia do processo seletivo, priorizando a
de seleo estabelecido contratao de professores que se dediquem
(avaliaes de desempenho, e exclusivamente ao ensino de idiomas;
didtica).
Ausncia de propaganda em - Uso da internet, sites de relacionamento, website para
alta escala divulgao dos produtos oferecidos;
- Instalao de outdoors em locais prximos aos plos
estudantis, visando divulgao entre pblico-alvo;
Ponto Fraco - Presena em feiras, seminrios e congressos
universitrios;
Necessidade de ampliao de - Aquisio do imvel e construo de novas salas em
estrutura fsica pavimento superior, ou mudana para imvel de maiores
dimenses, situado prximo aos plos universitrios;
Aumento da procura de cursos - Fechamento de convnios com instituies de ensino
por parte de clientes de nvel tcnico e superior, visando captao de alunos atravs de
tcnico / universitrio preos promocionais;
- Flexibilidade de horrio atravs de planos de aulas VIP;
- Oferecer desconto para alunos que tenham concludo
Oportunidade um dos cursos e deseje ingressar em um novo curso;
Imediatismo ineficaz dos - Divulgao comparativa da metodologia utilizada x
cursos oferecidos pela metodologia de concorrentes em website;
concorrncia - Utilizar ex-alunos de instituies concorrentes como
captadores de novos alunos, atravs de planos
diferenciados de descontos e bolsas;
Expectativa da entrada de - Manter elevado nvel de flexibilidade de horrios e
grandes concorrentes baixo custo dos produtos;
(franquias), devido ao - Manter foco em pblico-alvo;
crescimento econmico local. - Realizar obras para ampliao das dependncias, ou
Ameaa mudana de sede que comporte maior nmero de alunos;
Melhor estrutura fsica - Disponibilizar bibliotecas e laboratrios;
oferecida pela concorrncia - Aumentar o leque de opes de publicaes, artigos, e
revistas;
- Disponibilizao de salas de aula mais amplas e
confortveis
Quadro 8 Alinhamento estratgico: pontos crticos e aes propostas

Referncias
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Administrao, Vol. 8 n2, junho, 2001.
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