1 - INTRODUO

Neste trabalho iremos enfocar a funo do controle na administrao.

Trataremos do controle como a quarta funo administrativa, a qual depende do
planejamento, da Organizao e da Direo para formar o processo administrativo.
O desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende
da maneira como cada individuo e cada unidade organizacional desempenha seu
papel e se movem para alcanar objetivos e metas comuns. O controle o processo
pelo qual so fornecidas as informaes sobre a execuo dos processos
anteriormente planejada.

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2- FUNDAMENTOS DO CONTROLE

2.1 - CONCEITO DE CONTROLE:

A palavra controle pode assumir vrios e diferentes significados. Quando se fala em

controle, pensa-se em significados como frear, cercear, regular, conferir ou verificar,
exercer autoridade sobre algum, comparar com um padro ou um critrio. No
fundo, todas essas conotaes constituem meias verdades a respeito do que seja
controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os trs significados mais
comuns de controle sero:

Controle como funo restritiva e coercitiva: Utilizada para coibir ou restringir

certos tipos de desvio indesejveis ou de comportamentos no aceitos pela
comunidade. Nesse sentido, o controle assume um carter negativo e
restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao,
inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas
organizaes e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das
pessoas.
Controle como um sistema automtico de regulao: utilizado para manter
automaticamente um grau constante no fluxo ou no funcionamento de um
sistema. o caso do processo de controle automtico de refinarias de
petrleo ou das industrias qumicas de processo continuo e automtico. O
mecanismo de Controle detecta possveis desvios ou irregularidades e
proporciona automaticamente e regulao necessrio para voltar
normalidade. o chamado controle ciberntico que inteiramente auto-
suficiente na monitorao do desempenho e na correo dos possveis
desvios. Quando algo est sob o controle, significa que est dentro do normal
ou da expectativa.
Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo
administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo.

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 Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto , como
parte do processo administrativo. Assim, o controle a funo administrativa que
monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o
planejamento, a organizao e a direo seja, bem-sucedidas.
Tal como o planejamento, a organizao e a direo, o controle uma funo
administrativa que se distribui entre todos os nveis organizacionais, como indica o
quadro abaixo:

CONTROLE NOS TRS NVEIS DE ORGANIZAO

Nvel Tipo de Contedo Tempo Amplitude

Organizacional Planejamento

Genrico Direcionado Macroorientado

INSTITUCIONAL Estratgico e a Longo
Sinttico prazo

Menos Direcionado Aborda cada

INTERMEDIRIO Ttico genrico A mdio prazo Unidade
e organizacional
Mais detalhado em separado

Detalhado Direcionado Microorientado

Operacional e s Aborda cada
OPERACIONAL Analtico Curto prazo operao em
separado

Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nvel institucional efetua
o controle estratgico, o nvel intermedirio faz os controles tticos, e o nvel
operacional, os controles operacionais, cada qual dentro de sua rea de
competncia. Os trs nveis se interligam e se entrelaam intimamente. Contudo, o
processo exatamente o mesmo para todos os nveis: monitorar e avaliar
incessantemente as atividades e operaes da organizao.

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 OS TRS NVEIS DE CONTROLE

Controle Direcionado ao Longo Prazo

Nvel Institucional Preocupao com o futuro
Estratgico Aborda toda a organizao
Focaliza o Ambiente externo
nfase na Eficcia

Controle Direcionado a mdio prazo

Aborda cada departamento
Nvel Intermedirio Ttico ou unidade organizacional
Focaliza a articulao interna

Direcionado a curto prazo

Controle Aborda cada tarefa ou
Nvel Operacional operao
Operacional
Focaliza cada processo
nfase na eficincia

O controle est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de

ao organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo
observado, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, unidades
organizacionais, mquinas e equipamentos, produtos e servios, em todos os trs
nveis organizacionais.

2.2 - OS CONTROLES ORGANIZADOS

Em todos as organizaes, a administrao cria mecanismos para controlar todos os

aspectos possveis da vida organizacional. Em geral, os controles organizados
servem para:

Padronizar o desempenho, por meio de inspees, pesquisas, superviso,

procedimentos escritos ou programas d produo.
Padronizar a qualidade dos produtos e servios oferecidos pelo organizao,
mediante treinamento de pessoal, inspees, verificaes, controle
estatstico de qualidade e sistemas de recompensas e incentivos.
Proteger os bens organizados de abusos, desperdcios ou roubos, por meio
de exigncia de registros inscritos, inspees, levantamentos,
procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades.

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 Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias
posies ou nveis organizacionais, mediantes descrio de cargos,
diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria.
Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de
avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta, vigilncia e
registro, incluindo informaes sobre ndices, como produo por empregado
ou perdas com refugo por empregado etc..
Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela
articulao de objetos em um planejamento, uma vez que eles ajudam a
definir o escopo apropriado e a direo do comportamento das pessoas para
o alcance dos resultados desejados.

2.3 - O PROCESSO DE CONTROLE:

A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado,

organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetos previamente
estabelecidos. A essncia do controle consiste em verificar se a atividade controlada
est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o
controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para
um fim brevemente determinado.

O processo de controle apresenta quatro etapa ou fase:

Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho
Avaliao ou mensurao do desempenho atual
Comparao do desempenho atual com os objetos ou padres estabelecidos
Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades

AS QUATROS ETAPAS DO PROCESO DE CONTROLE

Estabelecer
Objetivos e
Padres de
desempenho

Adotar a ao Avaliar o
corretiva desempenho
necessria atual

Comparar o
desempenho
atual com os
objetivos ou
padres
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2.4 - ESTABELECIMENTOS DE OBJETIVOS OU PADRES

O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou

padres que se deseja alcanar ou manter. Os objetivos como j vimos
anteriormente servem de pontos de referencia para o desempenho ou resultados de
uma organizao, unidade organizacional ou atividade individual. O padro um
nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do
desempenham organizacional. Um padro significa um nvel de realizao ou de
desempenho que se pretende tomar como referencia. Os padres funcionam como
marcos que determinam se a atividade organizacional adequada ou inadequada
ou como normas que proporcionam a compreenso do que se dever fazer.
Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes
recursos da organizao.

Padres de quantidade: como nmeros de empregados, volume de produo,

total e vendas, porcentagem de rotao de estoque, ndice de acidentes etc..
Padres de qualidade: como padres de qualidade de produo, ndice de
manuteno das maquinas e equipamentos, qualidade dos produtos e
servios oferecidos pela organizao
Padres de tempo: como permanecia media do empregado na organizao,
tempo padro de produo, tempo de processamento dos pedidos dos
clientes etc..
Padres de custo: como custo de estocagem de matria-prima, custo de um
processamento de um pedido, custo de uma requisio de um material, custo
de uma ordem de servio, custos diretos e indiretos na produo etc.

Os padres definem o que se deve ser medido em termos de quantidade, qualidade,

tempo e custos dentro de uma organizao e quais os instrumentos de medidas
adequados.

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 OS TIPOS DE PADRES

Numero de Empregados
Volume de Produo
Quantidade Volume de Vendas
Porcentagem de Rotao de Estoque
Giro Financeiro

Padres de qualidade de produo

Qualidade do produto ou servio
Qualidade ndice de manuteno das maquinas e
Padres de equipamentos
Atendimento ao cliente

Tempo mdio de permanncia do func. Na

Tempo organizao
Tempo padro da produo
Tempo de processo de pedidos
Ciclo financeiro ou operacional

Custo de estoque da matrias-primas

Custos Custo do processamento de cada pedido
Custo de cada requisio de material
Custos diretos e indiretos de produo

2.5 - AVALIAO DO DESEMPENHO

a segunda etapa do processo de controle, para se avaliar o desempenho, deve-se

conhecer algo a respeito dele e de seu passado. Todo o sistema de controle
depende da informao imediata a respeito do desempenho. Bem como a unidade
de mensurao a ser utilizada, pois esta deve ser expressa de maneira a facilitar
uma comparao entre o desempenho e o objetivo ou padro previamente
estabelecido. O propsito da avaliao do desempenho verificar se os resultados
esto sendo obtidos e quais as correes necessrias a serem feitas. A mensurao
pode ser tanto um motivador como uma ameaa as pessoas.
Quando focalizada nas falhas e erros, a mensurao impede de ver o sucesso. As
pessoas prestam ateno naquilo que mensurado. Obviamente, o sistema de
mediao do desempenho deve atuar como reforo do bom desempenho, e no
simplesmente como uma tentativa de correo do mau desempenho.

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2.6 - Comparao do desempenho atual com os objetos ou padres
estabelecidos

Esta etapa necessria para comparar o que Chiavenato (2000) denomina

desvios ou variaes. um passo bastante interpretativo, sendo denominado
inclusive por alguns autores da cincia da administrao como avaliao. este,
por exemplo, o caso de Ferreira e Souza (2001, pg. 100). Os autores reconhecem a
necessidade de solidez nos passos anteriores para evitar equvocos interpretativos.
Mesmo possuindo acesso a dados de qualidade, podemos fracassar nos esforos
de controle se no soubermos interpreta-los corretamente. Sousa (2001)
compartilha desta mesma opinio ratificando a complexidade do ambiente
institucional, e defendendo que a anlise comparativa deve ser baseada em
indicadores semelhantes ao longo do tempo.

2.7 - Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou

anormalidades

Segundo Chiavenato (2000, pg. 208), a ao corretiva visa fazer com que
aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Mas Ferreira e Souza (2001, pg. 101) tm uma viso mais atual sobre este ponto.
Segundo os autores, uma deciso fundamental deve ser tomada no caso da
ocorrncia de divergncias entre os padres adotados e os resultados alcanados:
buscar-se a melhoria dos resultados ou a reviso dos padres de desempenho
adotados. Esta idia de melhoria contnua tambm defendida por Sousa (2001),
ao afirmar que o objetivo da avaliao institucional estimular a ao, mas no
somente uma ao reativa. A autora enfatiza a utilizao dos resultados e
recomendaes inclusive para estimular novos esforos de planejamento em
decorrncia de um feedback. esta a essncia de ambos.

As principais correntes tericas da administrao e do campo da avaliao

institucional esto cientes que seus esforos devem gerar ao corretiva, entretanto
tambm reconhecem que neste processo podem existir deficincias que atrapalham
os resultados plenos do controle e avaliao. isso o que pensam Ferreira e Souza
(2001) a respeito da interpretao do desempenho verificado, e Bastos Filho (2002)
a respeito da inadequao de indicadores de desempenho na avaliao institucional,
conforme exposto a seguir:

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 Para a implementao dos processos de avaliao o problema
central tem sido de natureza terico-metodolgica. O que se
questiona a adequao ou inadequao dos indicadores e
instrumentos de avaliao aos objetivos e funes atribudas
avaliao. Neste contexto, essa inadequao pode ser atribuda
desde a um fraco conhecimento pelos administradores universitrios
e comisses de avaliao de como avaliar a efetividade de suas
organizaes, passando pela ausncia de definio clara das
intenes do processo, at a aderncia a um nico enfoque de
avaliao, um mtodo em busca de circunstncias, antes que
visando intenes desejveis.

Entretanto tais problemas no devem ser uma barreira intransponvel ao se

criar uma cultura de avaliao, que uma ferramenta de grande valor estratgico na
gesto institucional. Entretanto deve-se ressaltar que tanto o controle quanto a
avaliao institucional s tm sentido se contriburem efetivamente para a
identificao de problemas existentes e melhoria contnua nos processos
organizacionais.

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3 - . CONCLUSO

A funo administrativa do controle aplicada especificamente em instituies

e Organizaes, respeitando as demais funes administrativas tambm presentes,
porm integradas em busca da melhoria contnua dos processos organizacionais.
O controle consiste basicamente em um processo em um processo que guia a
atividade exercida para um fim previamente determinado.

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4- . REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed. Rio de

Janeiro : Campus, 2000.

FARIA, Jos Carlos. Administrao - introduo ao estudo. 3. ed. So Paulo :

Pioneira, 1997.

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