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Pim Mabel
Pim Mabel
So Paulo
Dezembro - 2010
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP INTERATIVA
PIM IV - PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTO DE LOGSTICA
So Paulo
Dezembro - 2010
RESUMO
Este trabalho interdisciplinar aborda aes de uma empresa distribuidora de cestas bsicas,
Marbel, a respeito de seu planejamento e operaes por categoria de produtos, planejamento
e controle de estoque e dinmica das relaes interpessoais. Observou-se que a empresa
consegue realizar todo o seu fluxo logstico de modo eficiente e eficaz, fazendo com que o ciclo
do pedido se cumpra, chegando at ao cliente o produto certo, na hora certa, no lugar certo e
nas condies desejadas. Isto possvel porque existe planejamento de estoque, suas
operaes por categorias de produtos favorecem a vantagem competitiva e suas relaes
interpessoais complementa na sustentabilidade de seus negcios, dos quais favorecem s
necessidades dos clientes.
ABSTRACT
This interdisciplinary work focuses shares of a company that distributes food baskets, Marbel,
with respect to its planning and operations for each product category, planning and stock
control and dynamics of interpersonal relationships. It was noted that the company can realize
its logistics flow efficiently and effectively, causing the cycle of the request is fulfilled, down to
the customer the right product at the right time, in the right place at the desired conditions.
This is possible because there is inventory planning, operations by product category favoring
the competitive advantage and their interpersonal relationships complements the
sustainability of their businesses, of which favor the needs of customers.
SUMRIO
INTRODUO 06
1 A EMPRESA PESQUISADA 07
2 Planejamento e operaes por categorias de produtos 10
2.1 Importncia da gesto por categorias de produtos 10
2.2 A aplicao do gerenciamento por categorias de produtos 12
2.3 A implementao do gerenciamento por categorias de produtos 12
2.4 O gerenciamento por categorias de produtos na Marbel 14
2.5 Picking 16
2.6 Preparao de pedidos na Marbel 17
2.7 Layout no armazm 18
3 Planejamento e Controle de estoque 21
3.1 A organizao e controle de estoque na Marbel 21
3.2 A expedio na Marbel 22
3.3 Estoques existentes 23
4 Dinmica das Relaes Interpessoais 25
CONCLUSO 30
REFERNCIAS 32
INTRODUO
Cada vez mais existe a necessidade de planejamento por parte das organizaes para que
sobrevivam ao mercado competitivo sem que mude seus valores srcinais. Diante disto foi
escolhida uma empresa distribuidora de alimentos para analisar suas aes organizacionais.
O objetivo conhecer assuntos pertinentes das disciplinas citadas que so praticados pela
empresa pesquisada, conhecer suas estratgias para seu desenvolvimento empresarial, os
pontos negativos e positivos e tambm propor melhorias para a mesma.
1 A EMPRESA PESQUISADA
Conceituada como empresa de porte mdio do ramo alimentcio, Marbel emprega mais de 200
funcionrios diretamente e mais 500 funcionrios temporrios para a poca de Natal, tem um
faturamento mdio anual de R$ 54 milhes.
Uma empresa gil, desafiadora e empreendedora, a Marbel iniciou suas atividades em 1995
com um pequeno galpo de 250 m.
Em 2008, j com modernssimas instalaes em uma rea de 15 mil m, foi ganhadora em
2003, 2004 e 2005 do prmio das "100 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil",
conforme a Revista Exame, e em 2006 obteve o mesmo ttulo pelo Instituto Great Place to
Work da revista poca. Ganhou tambm o prmio Top 5 de Profissionais de Recursos Humanos
como uma das empresas mais lembradas pelos profissionais de RH do Pas. (MARBEL, 2010,
www.marbel.com.br).
Seus principais produtos so: Cestas de Natal e Cestas de Alimentos. Seus principais
fornecedores so: Camil; Bunge; Bauducco; Cargill; Nestl; Parmalat; Unio; Sadia.
Seus principais clientes so: Phillips; Bosch; Alpargatas; Telefnica; Magnetti Marelli; Ripasa;
Avon; Votorantim; Cristlia. Apesar de trabalhar apenas com cestas bsicas e de Natal, a
empresa atinge vrios mercados como: Grandes supermercados; Pequenos supermercados;
Atacadistas; Varejistas; Empresas pblicas; Empresas privadas; Hospitais; Escolas; entre outros.
Seus principais concorrentes so: Calvo, Good Cestas, RV Distribuidora de Cestas Bsicas e CBA
Cestas.
A viso ser reconhecida em 2010 como a melhor e maior empresa de cestas de alimentos e
natal do Brasil, oferecendo resultados altamente positivos, gerando a satisfao das pessoas.
Para alcanar sua misso e viso a empresa possui uma poltica de qualidade cujo objetivo
trabalhar em equipe com o comprometimento de melhoria contnua de produtos e servios
focados na satisfao dos clientes, fornecedores, colaboradores e a comunidade em geral.
Gerenciamento por categorias uma ferramenta de acordo entre o fornecedor e o varejo para
otimizao do retorno sobre o investimento, reduzir custos, aumentar o consumo, melhorar a
vantagem competitiva frente aos concorrentes e agregar valor para o cliente. Tambm
significa melhor utilizao das infra-estruturas existentes; a utilizao de computadores como
um meio para facilitar as operaes e a manuteno de estoques adequados de fabricante,
distribuidores e varejistas em geral.
A administrao por categorias surge da filosofia do ECR (Efficient Consumer Response) que
sigifica integrao e eficincia ao consumidor. Ser eficiente fornecer aos clientes a melhor
combinao de custo-benefcio-qualidade em cada etapa da cadeia de produo e
comercializao. (DOMINGUES E MARTINS, 2003; MARQUES, 2003).
fraldas descartveis envolve fraldas para crianas, adultos e toalhas umedecidas como um
complemento para os grupos de produtos mencionados.
ameaas para a empresa nacional, que resulta na perda de lealdade e confiana por parte dos
consumidores que afeta o diminuio do nvel de vendas quando os mesmos optam pela
concorrncia. Isto, combinado com os avanos da tecnologia da informao, permite que
muitos varejistas compartilhem dados com seus parceiros comerciais e modifiquem suas
prticas. Estes e outros fatores so os que tem encorajado muitos membros da empresa
atacadista de utilizar mais recursos e se focar no fator vital para atender s necessidades de
valor, variedade e atendimento ao cliente. (DOMINGUES E MARTINS, 2003; MARQUES, 2003;
GHISI, 2002).
, portanto, a gesto por categorias de produtos a ferramenta certa para atender a essas
necessidades de um mercado competitivo e exigente em que interagem as cadeias comerciais,
porque contribui para a melhoria da competitividade das organizaes. Pois, uma forma de
combater a crescente concorrncia controlando eficientemente os estoques e fortalecendo a
tomada de decises j que permite desenvolver um esquema de trabalho e se baseia em
interesses e metas comuns entre os integrantes da organizao. (MARQUES, 2003; GHISI,
2002).
Para Marques (2003), algumas das vantagens do gerenciamento por categoria de produtos, na
busca por maiores nveis de vendas, que podem ser citados so:
Da mesma forma, implementao eficaz da gesto por categorias melhora aspectos internos,
tais como: tecnologia da informao; capacidade de pessoal e estrutura organizacional.
Esta ferramenta consiste em uma nova abordagem gesto de negcios entre o comrcio e a
indstria com vistas especificamente a: promover a gerao de demanda; maximizar o
Na prtica, administrar uma categoria implica aumentar renda, diminuir custos de bens,
determinar margens, diminuir gastos com despesas operacionais e obter resultado da
categoria, com os mesmos critrios como os resultados de um balano. (GHISI, 2002).
i) Fez ampla administrao por categorias de produtos em toda a empresa: aplicou o processo
em todos os departamentos.
Bebidas com subcategorias Bebidas quentes e Bebidas frias: caf, ch, suco, refrigerante.
A empresa Marbel possui um plano de atendimento de seus clientes onde obriga a rea
operacional estabelecer um constante processo de planejamento de suas atribuies para que
as negociaes comerciais sejam atendidas com o mximo de performance avaliada pela rea
de Recursos Humanos.
estoque mximo e mnimo e um processo de qualidade que foca a garantia de produtos com
prazos de validades controlados tambm.
A categoria denominada gneros alimentcios bsicos, possui tambm suas subcategorias com
seus controles de estoque e qualidade garantida para o consumo. Nesta categoria, as
subcategorias so estabelecidas pelos tipos e fabricaes do arroz, feijo, farinha, entre outros
que compem as cestas bsicas de primeira necessidade e de conformidades com os preos
estabelecidos pelas composies.
Estes produtos possuem uma determinao de que devem ser consumidas em um curto
espao de tempo e principalmente as redes de supermercados, absorvem os produtos para
estabelecer um processo de oferta em suas gndulas.
A empresa estabelece uma planilha de preos, onde as formaes dos valores devem
obedecer a uma condio favorvel e que atenda as expectativas do pblico consumidor.
O ECR da Marbel se sustenta sobre trs pilares bsicos: prov valor ao consumidor; diminui os
custos que no agregam valor; maximiza o valor e minimiza a ineficincia atravs da cadeia de
abastecimento.
Os ECRs utilizados na empresa so EDI (troca eletrnica de dados); Reabastecimento contnuo;
Fluxo de distribuio e Atividades baseadas em custo (ABC).
As estratgias do ECR que a Marbel utiliza se resumem em: reposio, sortimento eficiente,
promoo e preos eficientes e lanamentos eficientes.
2.5 Picking
Sendo a distncia entre a coleta, inversamente proporcional ao nmero de itens de linha para
servir no lote, sua eficcia diretamente proporcional ao nmero de pedidos agrupados para
atendimento simultneo. Esta agrupao tem como limite os condicionantes fsicos de
preenchimento.
A Marbel utiliza o batch picking, que baseado na extrao conjunta de material para todos os
pedidos agrupados e posterior separao das quantidades de cada referncia que vo em cada
pedido.
Atualmente, se tem definido vrios mtodos de picking para melhorar a eficcia do mesmo,
sem estar sujeito a limitaes de espao. Um dos sistemas o Pick by Light, outro Pick to
Voice. O segundo, guia o operador mediante instrues de voz, que otimizam, entre outras
coisas, a eficcia do operrio em tanto que atua com as mos livres (hands-free). Ambos os
sistemas melhoram a eficincia dos operadores e reduzem erros. (LIMA et alli, 2003). Mas a
Marbel utiliza o primeiro destes (Pick by Light) que guia o operador para os locais e marca os
produtos no local.
Esse processo tambm conhecido pelo termo ingls picking e se refere principalmente
separao de uma unidade de carga de um conjunto de produtos, com o objetivo de constituir
outra unidade correspondente solicitao do cliente. Depois de preparada, a nova unidade,
se acondiciona e embala devidamente. (LIMA et alli, 2003).
Na Marbel a preparao do pedido tem um custo mais elevado que o resto das atividades que
acontecem, porque:
O objetivo do layout escolhido pela Marbel era atingir um determinado nvel de produo,
mantendo nveis aceitveis de custos de inventrio, os salrios, capacidade ociosa e gastos
gerais. Por isto o layout da empresa leva em conta:
sistema produtivo.
d) Condies de handling.
e) Disponibilidade de espao.
A quinta categoria principal de dados que estimada como essencial para decises sobre o
layout da Marbel se refere s dimenses de espao no armazm ou lote em que devem ser
instalados.
Os formatos bsicos do layout so: por processo, por produto, por posio fixa, por out de
armazenagem e out de marketing. A Marbel utiliza Layout por Produtos cujos componentes
so classificados de acordo com as fases pelas quais o produto passa a partir da sua entrada
(no caso em fardos e caixas fechadas) para a sada de produto acabado (cestas bsicas com um
mix de diversos produtos de diversos fornecedores). As cestas so feitas conforme a quatidade
e tipo de produtos.
Como estratgias utilizadas para reduzir os tempos de execuo das operaes a Marbel
melhora os mtodos de trabalho, equipamentos e ferramentas especializadas e ampla
formao dos trabalhadores. Um modelo computacional com base em matemtica tambm
ajuda a empresa no layout para a qualidade do produto. O objetivo manter um fluxo
uniforme na produo com um mnimo de tempo ocioso entre os que atendem a cadeia,
utilizando uma linha de montagem equilibrada.
A Marbel controla todo o estoque por meio de um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG), o
que possibilita controle eficiente e preciso de todos os processos da empresa. A Marbel utiliza
um ERP chamado Gemco do fornecedor Bematech. Os pedidos so enviados eletronicamente
e de forma coordenada aos fornecedores e so vistas todas as informaes relacionadas ao
produto. A base nica de dados contribui para a visualizao de qual produto precisa de
ressuprimento, qual produto mais vende e qual o prazo para a reposio do mesmo.
Para ter o produto certo, na hora certa, no lugar certo e nas condies desejadas a Marbel
possui sistema de gesto de estoques; so escolhidos bons fornecedores e bons produtos;
prima pela qualidade e rapidez das entregas; e existe um sistema de roteirizao.
Para que seja entregue ao cliente o material certo, no tempo certo e na qualidade requerida, a
Marbel adota alguns processos de planejamento na expedio, de modo que o produto no
sofra avalias, tanto enquanto estiver em estoque, quanto na saida do mesmo.
porcentagem
cliente. O girodas vendas, alguns
do estoque deles
mensal sobimestral,
e at mantidosocorre
por variedade de sortimento
esgotamento, e servio ao
a armazenagem
longe do transporte.
Aps a compra dos produtos a entrega ocorre em mdia 15 dias para ser entregue aos
clientes, mas em alguns casos ocorre em 3 dias. Os pagamentos giram em torno de 30, 60 e 90
dias e 10% so pagos a vista. O recebimento em torno de 75 dias. O grfico do ciclo
operacional demonstra como isto ocorre:
[pic]
Pode-se observar no grfico que o estoque de 30 dias da Marbel gera maior custo, pois ocorre
baixo giro de estoque. Talvez isto ocorra por haver mal planejamento nas vendas. O prazo
mdio de recebimento maior que o de pagamento e isto pode trazer indisponibilidade de
caixa. Deve haver um melhor planejamento no ciclo operacional.
Soto (2002, p. 8) compreende que a natureza das pessoas est relacionada a quatro
pressupostos bsicos: as diferenas individuais, a pessoa como um todo, a conduta motivada
(incentivos) e o valor das pessoas (dignidade humana).
A teoria de motivao se preocupa mais com a razo do que com as habilidades que as
pessoas tem em fazer o trabalho melhor do que o outro. A partir desta teoria pode-se
identificar o tipo de comportamento de uma pessoa, e identificar a funo que ela tem mais
habilidade para exercer. (BERGAMINI, 1997).
Se o funcionrio estiver motivado para exercer uma funo, com certeza ele ir desenvolv-la
com mais eficincia. Para escolher qual a melhor forma de motivar deve-se conhecer as
necessidades do indivduo, e para isto, os trs modelos (Herzberg, Maslow e Alderfer)
fornecem fundamentos para compreenso e aplicao de modificao comportamental.
(DAVIS e NEWSTRON, 1992, p. 57).
Uma organizao deve possuir um conjunto de medidas que contribuem para seu sucesso
como: o desenvolvimento empresarial, a cultura e seus valores organizacionais, o nvel de
comprometimento dos colaboradores, nvel profissional e social dos colaboradores, estgio
tecnolgico do processo produtivo, investimento e planejamento de recursos humanos. Alm
de tudo isto de nada adianta, ou pelo menos no se atinge um grau satisfatrio, sem que haja
uma plataforma motivacional. A motivao o grande propulsor para obter bons nveis de
produo e qualidade nas organizaes. (MARRAS, 2000).
Segundo Marras (2000) a produtividade total alcanada por meio de dois fatores, o
desenvolvimento tecnolgico e o desempenho do colaborador. Sendo que o desempenho do
colaborador responsvel por 80% da produtividade de uma empresa, cuja motivao
Em conjunto com estas aes bsicas a empresa deve certificar-se para que haja no mbito
organizacional credibilidade, sintonia e respeito.
Bergamini (1997) sugere que o que deveria ser feito para aumentar a motivao dos
profissionais seria exatamente a mesma ordem dos fatores que desmotivam: a melhoria dos
relacionamentos interpessoais, a melhoria da organizao do trabalho e das funes, a
melhoria dos salrios, o desenvolvimento pessoal e profissional, o reconhecimento, o
desempenho profissional satisfatrio, a relao com a chefia, o gostar do trabalho em si, e por
ltimo as condies de trabalho.
de ideias;
Delegar autoridades para aumentar a fora e experincia da equipe;
Avaliar o desempenho dos componentes para que seja realado o desempenho e esforo de
cada um deles;
Verificao de perspectivas de crescimento profissional e proporcionar treinamentos
constantes, visando desenvolver atitudes e habilidades.
so cobrados de tais relatrios para que tambm a prtica de avaliao seja treinada e a
preocupao com o bom atendimento dos clientes internos e externos, sejam executadas
diariamente. A Marbel adota trs temas referentes administrao deste processo, sendo:
respeito, relacionamento interpessoal e tica.
A Marbel determina que respeitar o trabalhador enquanto pessoa, enquanto ser humano,
significa valoriz-lo em razo da dignidade que lhe intrnseca. A empresa entende os
desdobramentos para praticar as aes. Exemplo disso o relacionamento interpessoal ou
necessidade social peculiar competncia, de saber ouvir o outro a fim de compreend-lo. No
relacionamento interpessoal desenvolvido a capacidade de relacionamento com superiores e
subordinados, chegando ao ponto de empatia.
CONCLUSO
qualidade. Com isto se faz necessrio que a Marbel esteja atenta aos novos lanamentos e nas
opinies no s dos seus clientes (Alpargatas, Phillips, Avon, Telefnica, etc.), mas tambm nas
opinies e desejos dos consumidores finais.
E sobre o planejamento e controle de estoque, para evitar que a Marbel aumente seus custos
e no tenha uma quantidade desnecessria de estoque, recomenda-se que o gerente de
produo mea o estoque utilizando uma mecnica de autogiro de estoque. Isto significa
utilizar o sistema de informao para integrar fornecedores (por meio de extranet) de modo
que isto agilize o atendimento aos clientes e diminua o investimento em estoque. Pois a
sinergia sempre trs melhores resultados. Assim pode-se controlar conforme a demanda da
regio e at mesmo em pocas de festa de Natal.
Quanto s relaes interpessoais, pode-se dizer que uma das maiores exigncias sociais na
atualidade, no campo dos negcios pblicos e privados, a vivncia irrestrita de valores no
hedonistas, voltados para o bem-estar da coletividade e que tem o ser humano como a maior
e incalculvel riqueza de uma sociedade. evidente que a Marbel busca na preparao
funcional, no s o lucro que eminente do negcio, pois o propsito ser vista em sua base,
como uma comunidade de pessoas que, de vrias formas, esto se esforando para satisfazer
suas necessidades bsicas e que formam um grupo particular no servio de toda a sociedade.
Com base nos estudos de Marras (2000) recomenda-se que a Marbel siga outros caminhos
quando se trata de motivao, como por exemplo, as recompensas endgenas. Estas
recompensas podem ser: dar feedback, incentivar relacionamentos informais, aconselhamento
de carreira e fornecer informaes internas. Isto contribui para um bom e indispensvel
relacionamento interpessoal.
O ideal, o fator motivador, que as tarefas sejam sempre estimulantes, mental e/ou
fisicamente, variadas, de forma que o profissional no faa a mesma coisa todo dia, ou a faa
de formatos diferentes, e sem sobrecarga, para que ele mantenha sempre o mesmo estmulo
em realiz-las. A motivao tem relao com o relacionamento interpessoal. Uma pessoa
desmotivada pode atingir negativamente outras pessoas, fazendo com que haja uma nuvem
negra na empresa.
REFERNCIAS
CABRAL, Claudio de Oliveira Muito mais que treinar: aprender, revista T&D desenvolvendo
Pessoas. So Paulo, Revista T&D , 2000.
LIMA, Maurcio Pimenta; FIGUEIREDO, Kleber, FLEURY, Paulo; et alli. Logstica e gerenciamento
da cadeia de suprimentos. So Paulo: Atlas, 2003.
MATOS, F.G. Empresa que Pensa: educao empresarial e renovao contnua distncia. So
Paulo: Makron Books, 1996.