Artigo Meio Ambiente e Segurança

WASHINGTON BLANCO LIMA NETTO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE MEIO AMBIENTE E SEGURANÇA: REFLEXÃO

INCLUINDO GESTÃO DE PERDAS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Sistemas de Gestão da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Mestre. Área de Concentração: Gestão de
Segurança.
Orientador: Prof. Fernando Toledo Ferraz, D.Sc.
Niterói
2005
WASHINGTON BLANCO LIMA NETTO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE MEIO AMBIENTE E SEGURANÇA: REFLEXÃO

INCLUINDO GESTÃO DE PERDAS
Dissertação apresentada ao Curso de

Mestrado Profissional em Sistemas de
Gestão da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre. Área de
Concentração: Gestão de Segurança.
Aprovada em
BANCA EXAMINADORA:
____________________________________________
Prof. Fernando Toledo Ferraz , D.Sc. - Orientador
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________
Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________
Prof. Rogério de Aragão Bastos do Valle, D.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Niterói
2005
Aos meus pais, Washington e Lucia, pelo apoio, ao meu filho Eduardo e a
minha esposa Ediana pelo tempo deles roubado, pela compreensão e estímulo.
AGRADECIMENTOS
A Fernando Ferraz – meu orientador, que incentivou minha chegada ao

final desse trabalho.
A Rulf Blanco Lima Netto e Alexandre Elias Ribeiro Denizot pela
colaboração no trabalho.
“Excelência é uma habilidade conquistada
através de treinamento e prática. Nós somos
aquilo que fazemos repetidamente. Excelência,
então, não é um ato, mas um hábito.”
Aristóteles / 384-322 a.C.

RESUMO
O meio ambiente e a prevenção de acidentes do trabalho e doenças ocupacionais

têm se tornado neste início de século uma questão prioritária para se manter um
elevado nível de competitividade nas empresas. Raramente, ou nunca, um problema
administrativo é produto de uma só causa, incluindo aqueles relacionados com a
segurança, produção ou qualidade. A prática tem nos levado a aceitar as seguintes
conclusões: Os incidentes que deterioram nossos negócios são causados, não são
produtos do acaso; as causas das perdas podem ser determinadas e controladas.
Este trabalho tem por objetivo discutir uma estrutura básica de modelo a ser aplicada
à Área de Meio Ambiente e Segurança do Trabalho e Saúde Ocupacional, que não
poderá ser isolado das demais atividades da Organização, e nem tão pouco só
voltado para o lado comportamental do erro humano. Devemos buscar um modelo
híbrido, envolvendo a responsabilidade da administração no objetivo maior de se
conseguir atingir as metas de redução de acidentes e melhoria das condições de
trabalho.
Palavras-chave: Gestão Estratégica, Meio Ambiente e Segurança.

ABSTRACT
The environment and the prevention of accidents of the work and occupational
diseases have become at the beginning of this century, one of the most urgent
subjects to establish a high level of competitiveness between the companies. Rarely,
or never, an administrative problem is only product of a cause, including those
related with the safety, production or quality. The practice has been taking us to
accept the following conclusions: the incidents that deteriorate our business are
caused, they don’t happen without a plausible cause and the causes of the losses
can be determined and controlled. The objective of the work is to discuss a basic
structure of a model to be applied to the Environment and Occupational Health and
Safety of the Work, that it can’t be isolated of the other activities of the Organization,
and not only worked straight on the human mistake. We should look for a hybrid
model, involving the responsibility of the administration in the greater objective of
reaching the goals of reduction of accidents and improvement of the work conditions.
Key-words: Strategic administration, Environment and Safety

SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO 16
1.1 Formulação da Situação – Problema 16
1.2 Justificativa 17
1.3 Objetivo 18
1.4 Referencial Teórico 19
1.5 Metodologia 20
1.5.1 População e Amostra 20
1.5.2 Coleta de Dados 21
1.5.3 Limitações do Método 21
1.6 Organização do Estudo 21
CAPÍTULO 2 REFERENCIAL TEÓRICO 22
2.1 Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho 22
2.1.1 A Evolução da Prevenção 23
2.1.1.1 O Controle de Perdas 26
2.1.2 Norma OHSAS 18000 – Sistema de Gestão de Segurança e

Saúde no Trabalho 27
2.1.3 Causas e Conseqüências de Perdas 30
2.1.3.1 Controle Administrativo de Perdas 36
2.1.3.2 Objetivos Administrativos do Controle de Perdas 37
2.1.3.3 Sistema de Controle Administrativo 37
2.1.4 Estruturas e Responsabilidades 39
2.1.5 Avaliação de Riscos 42
2.1.5.1 Avaliação de Riscos na Prática 45
2.1.5.2 Análise de Riscos 46
2.1.5.3 Mensuração de Desempenho 51
2.1.5.3.1 Responsabilidade e Competência 51
2.1.6 Conceitos de segurança e saúde no trabalho 59

2.2 Gestão Ambiental 67
2.2.1 A Evolução dos Modelos Ambientais 69
2.2.2 Norma ISO 14000 – Gestão do Meio Ambiente 69
2.2.3 Legislação Ambiental 70
2.2.4 A Globalização e o Meio Ambiente 73
2.2.4.1 A Ampliação da Estratégia Empresarial 73
2.2.4.2 Os Modelos Ambientais Aplicáveis às Organizações Industriais 75
2.2.4.2.1 Responsible Care 75
2.2.4.2.2 Sistema de Gestão Ambiental segundo a NBR ISO 14001 77
2.2.4.2.3 Modelo de Excelência Ambiental 78
2.2.5 Políticas Ambientais e Desenvolvimento no Brasil 80
2.2.6 Estruturas e Responsabilidades 82
2.2.6.1 Treinamento, conscientização e competência 83
2.2.6.2 Comunicação 84
2.2.6.3 Documentação do Sistema de Gestão Ambiental 84
2.2.6.4 Controle de Documentos 85
2.2.6.5 Controle Operacional 85
2.2.6.6 Preparação e atendimento a emergência 86
2.2.6.7 Verificação e ação corretiva 86
2.2.6.7.1 Monitoramento e medição 86
2.2.6.7.2 Não-conformidades e ações corretiva e preventiva 87
2.2.6.7.3 Registros 87
2.2.6.7.4 Auditoria do sistema de gestão ambiental 88
2.2.6.7.5 Análise crítica pela administração 88
2.2.7 Aspectos da AIA na Avaliação de Riscos/Acidentes 89
2.2.8 Análise e Gerenciamento de Risco 90
2.2.9 Plano de Ação 91
2.3 Norma Australiana / Neozelandesa 92
2.3.1 Gerenciamento de Processos e Atividades 92
2.3.1.1 Identificação dos Processos 92

2.3.1.2 Gerenciamento de Processos e Atividades 92
2.3.1.3 Capacitação de Processos 93
2.3.1.4 Controle de Processos 93
2.3.1.5 Controle de Mudança de Processos 93
2.3.1.6 Gerenciamento de Fornecedores 94
2.3.1.7 Documentação 94
2.3.1.8 Preparo para Emergências 95
2.3.2 Plano de Revisão e Aperfeiçoamento da Gestão 96
2.3.2.1 Revisão do sistema de Gestão 96
2.3.2.2 Aperfeiçoamento 96
2.4 Modelo de Gestão Estratégica 96
2.4.1 O Paradigma do Crescimento Responsável 102
2.4.2 Comparação a Norma OHSAS 18000 com a Norma ISO 14000 103
CAPÍTULO 3 ABORDAGEM DA PROPOSTA 106
3.1 Relevância da Proposta 106
3.2 Estrutura Básica Sugerida 110
CAPÍTULO 4 CONCLUSÃO 112
4.1 Aspectos Gerais 112
4.2 Discussão das Questões Propostas 113
4.3 Sugestão de Trabalhos Futuros 114
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 116

Lista de Figuras
Figura 1 - Ciclo do Acidente 32
Figura 2 - Iceberg dos custos produzidos pelos acidentes 33
Figura 3 – Estudo da Proporção de Acidentes 35
Figura 4 - O Efeito Dominó 62
Figura 5 - O Modelo de Casualidade 62
Figura 6 - Modelo de Excelência Ambiental 79
Figura 7 – Modelo ECP – Estrutura-Conduta-Performance 100
Figura 8 – Estrutura Sugerida 111

Lista de Tabelas
Tabela 1 - Causas Básicas das Perdas 35
Tabela 2 - Critérios para uma Avaliação de Risco Eficaz 44
Tabela 3 - Aspectos da Avaliação de Riscos (adaptado da Norma BS 8800) 45
Tabela 4 - Um estimador simples do nível de risco 50
Tabela 5 - Um plano de controle simples baseado em riscos 51

Lista de Quadros
Quadro 1 - O Controle Administrativo 39
Quadro 2 – Comparação da Norma OHSAS 18000 com a Norma ISO 14000 105
LISTA DE ABREVIATURAS
OHSAS 18000 (British Standards 8800): Norma inglesa que apresenta as diretrizes
para a implantação do programa de gestão de segurança e saúde no trabalho
ISO 14000 (International Standard Organization): Norma que apresenta as diretrizes
para a implantação do programa de gestão ambiental
ISO 9000: Norma que apresenta as diretrizes para a implantação do programa de
gestão da qualidade
Prevenção de Perdas: programa que objetiva o estudo e a aplicação de técnicas e
medidas que visem eliminar ou minimizar as causas potenciais de acidentes ou
acidentes
SST (Segurança e Saúde do Trabalho): órgão governamental, vinculado ao Ministério
do Trabalho, que dá as diretrizes gerais sobre a segurança e saúde dos trabalhadores
ILCI – International Loss Control Institute (Instituto Internacional de Controle de Perdas)
AS/NZS 4581:1999 - Norma Australiana/Neozelandesa
RIMA: Relatório de Impacto Ambiental
AIA: Avaliação de Impacto Ambiental
ABIQUIM - Associação Brasileira da Indústria Química
OIT – Organização Internacional do Trabalho
SA 8000 – Norma Social Accountability 8000
15
1 INTRODUÇÃO
O meio ambiente e a prevenção de acidentes do trabalho e doenças

ocupacionais, tem se tornado neste início de século, uma questão prioritária para se
manter um elevado nível de competitividade nas empresas.
O êxito de uma empresa depende cada vez mais do envolvimento dos seus
trabalhadores na busca incessante da qualidade de seus produtos, de custos baixos,
elevada produtividade e máxima rentabilidade. A estes fatores devemos acrescentar
outros, orientados para a segurança, saúde, bem-estar e moral dos funcionários, os
quais devem fazer parte de um processo de melhoria contínua da Organização.
Na busca permanente da competitividade, os acidentes representam um fator
indesejável, quer seja pelo ponto de vista social, quer seja pelo lado econômico. Existe
um estudo elaborado pelo Engenheiro Chiara, ex-presidente da ABPA, demonstrando
que o custo com o empregado afastado por acidente em um dia, pode chegar a US$
480,00 por dia, para um número médio de 33 dias de afastamento por acidente
baseado em dados estatísticos da ABPA.
Se considerarmos que todo o acidente pode ser evitado, podemos então, deixar
de gastar em acidentes investindo em prevenção. Como sabemos, a prevenção envolve
pensar, analisar e planejar os processos, a fim de, determinar onde ocorrem as falhas,
e estabelecer medidas necessárias para impedir que o evento aconteça.
A Segurança e a Saúde no Trabalho e o Meio Ambiente estão intimamente
ligados no cotidiano do ser humano. Um acidente de trabalho pode causar danos ao
homem como também à vida animal e vegetal do ecossistema ao redor da empresa.
Como um acidente relativo á poluição do meio ambiente pode causar danos direta ou
indiretamente ao ser humano, à vida animal e vegetal.
1.1 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO - PROBLEMA
Segundo Amaral (2003), 85% a 90% dos acidentes são conseqüências, de

alguma forma de erro humano. Erro este decorrente de não integração da segurança na
16
cultura e em conseqüência, no comportamento das pessoas. A cultura, segundo

Horgues estaria sustentada em três vértices: pessoal, ambiental e comportamental.
Outra corrente de estudiosos sustenta que 80% dos acidentes têm causas sobre
as quais somente a administração teria como interferir. Definindo como acidente, um
evento não desejado que resulte em dano à pessoa, dano à propriedade ou perda no
processo. Nesta linha, a segurança é definida como controle de perdas acidentais.
As causas básicas estão relacionadas aos Fatores Pessoais, por exemplo,
capacidade inadequada, falta de conhecimento, falta de habilidade, tensão entre outros
e Fatores de Trabalho (Ambiente de Trabalho), por exemplo, liderança e/ou supervisão
inadequada, manutenção inadequada, padrões de trabalho inadequados, deficiências
nas compras, entre outros, são as origens das condições e práticas abaixo do padrão.
Entretanto, elas não são o começo da seqüência de causa e efeito. O que começa a
seqüência, terminando em perda, é a “falta de controle”. Controle é uma das quatro
funções essenciais da administração: planejar, organizar, dirigir, controlar. Existem três
razões para a falta de controle:
a) Programa inadequado ou inexistente;

b) Padrões inadequados do programa;
c) Cumprimento inadequado dos padrões.
1.2 JUSTIFICATIVA
Os líderes em administração escreveram artigos, acerca da natureza complexa

dos erros e dos problemas, que ocasionam perdas no mundo dos negócios.
Uma combinação de fatores ou causas ocorre ao mesmo tempo sob
circunstâncias precisas para provocar estes eventos indesejáveis. Raramente, ou
nunca, um problema administrativo é produto de uma só causa, incluindo aqueles
relacionados com a segurança, produção ou qualidade. Em resumo, a prática tem nos
levado a aceitar as seguintes conclusões:
17
a) Os incidentes que deterioram nossos negócios são causados, não são

produtos do acaso.
b) As causas da perda podem ser determinadas e controladas.
Podemos melhor entender as causas dos eventos indesejáveis considerando os

quatro grandes elementos ou subsistemas que, dentro das operações gerais de
negócio, constituem as suas fontes: pessoa, equipamento, materiais e meio ambiente.
Nenhum acidente começa grande. Assim como, nenhum naufrágio ocorre de
uma só vez. Ele começa com pequenos furos, que não sendo controlados acabam
afundando a embarcação.
No contexto atual, as empresas devem rever seus princípios e conceitos de
administração, procurando se aprofundar no sistema de delegação de poderes e formas
de comunicação entre diferentes níveis hierárquicos, estabelecendo, dentro do
possível, a orientação do Guia para Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde no
Trabalho, que está fundamentada na Norma inglesa OHSAS 18000. Este guia tem sido
cogitado para se tornar na Série ISO 18000, similar às séries 9000 da Qualidade e
14000 para o Meio Ambiente.
A Norma Australiana/Neozelandesa AS/NZS 4581:1999 estabelece um sistema
de gestão que integre os aspectos comuns de sistemas individuais para evitar
duplicação. A Norma não é uma especificação, mas visa abranger os elementos
comuns desses sistemas para melhorar e eficácia e a eficiência.
1.3 OBJETIVO
Este trabalho tem por objetivo estabelecer uma estrutura básica do modelo a ser
aplicado à Área de Meio Ambiente e Segurança do Trabalho e Saúde Ocupacional, que
não poderá ser isolado das demais atividades da Organização, e nem tão pouco só
voltado para o lado comportamental do erro humano. Basicamente, desenvolvendo um
programa de redução dos custos de acidentes referentes aos funcionários,
equipamentos, instalações e meio ambiente, a organização estará em condições de
buscar por resultados efetivamente melhores. A busca por um modelo híbrido,
18
envolvendo a responsabilidade da administração e a terceirização, no objetivo maior de

se conseguir atingir as metas de redução de acidentes com danos materiais, pessoais,
ambientais e, melhoria das condições de trabalho na empresa tanto quanto às
condições de qualidade de vida do meio ambiente da comunidade local.
1.4 REFERENCIAL TEÓRICO
O modelo da ISO14001 estabelece uma estrutura a respeito do meio ambiente e

o modelo da OHSAS 18000 estabelece uma estrutura a respeito da Segurança e Saúde
no Trabalho (SST), orientando as empresas e a forma de gerenciamento de suas
atividades, de modo a antecipar e prevenir situações que possam causar acidentes ou
doenças ocupacionais, e que no nosso ponto de vista, cria condições propícias para um
excelente Programa de Controle de Perdas, dando retorno ao capital investido nesta
área, além de garantir uma imagem bastante positiva da empresa. A Norma
Australiana/Neozelandesa visa a facilitar o desenvolvimento de um sistema que integre
os sistemas de gerenciamento da qualidade, segurança e meio ambiente.
Estas normas procuram melhorar o desempenho das organizações nas áreas de
Meio Ambiente e de SST, através de orientação de como a gestão da Segurança e
Saúde no Trabalho deve ser integrada ao gerenciamento de outros aspectos de
desempenho do negócio.
A meta final é fazer da prevenção do meio ambiente e de acidentes e doenças
ocupacionais parte integrante da cultura organizacional, a fim de:
- minimizar os riscos para os funcionários e terceiros;

- reduzir os custos relativos ao meio ambiente;
- melhorar o desempenho dos negócios; e
- auxiliar a organização a estabelecer uma imagem responsável perante seus
clientes, o mercado e seus fornecedores.
Estar em conformidade com estas Normas não confere imunidade às

organizações em relação as suas obrigações legais, e temos observado, quando
19
aplicada nos moldes dos programas da Garantia da Qualidade, tão pouco têm levado
as empresas a reduzirem ou eliminarem os seus acidentes.
Através do presente trabalho estamos propondo um modelo de Gestão a ser
aplicado à área de Meio Ambiente e Segurança Trabalho e Saúde Ocupacional onde
esperamos poder:
- desenvolver a conscientização dos funcionários para a segurança e saúde no

trabalho, num trabalho permanente de mudança de comportamento e formação
de cultura de segurança;
- desenvolver a conscientização dos funcionários para o meio ambiente;
- estabelecer objetivos e metas, em consenso com todas as demais áreas
envolvidas;
- buscar o atendimento de metas estabelecidas e sua permanente revisão;
- estabelecer mecanismos para se disponibilizar recursos adequados e
necessários à concretização das metas;
- promover a educação e o treinamento necessários e apropriados dos
funcionários, para viabilizar o atendimento das metas.
- desenvolver na organização a cultura da busca pela melhoria contínua.
1.5 METODOLOGIA
A metodologia a ser adotada terá como base de apoio o método descritivo,

pesquisa e entrevista. Descritiva, na medida em que se procurará obter informações
sobre a percepção dos profissionais na área de Segurança e Saúde no Trabalho e sua
visão da questão de prevenção de acidentes e controle de perda.
1.5.1 População e Amostra
O universo da pesquisa será o trabalho desenvolvido por algumas instituições e

informações da literatura disponível.
20
1.5.2 Coleta de Dados
Os dados foram coletados através de entrevistas com profissionais da área de

Segurança e Saúde no Trabalho e Meio Ambiente que atuam em universidades e
empresas à respeito da aplicação nas empresas do modelo proposto.
1.5.3 Limitações do Método
A pesquisa ficou limitada às entrevistas com os profissionais anteriormente

mencionados, em função da dificuldade em conseguir uma empresa onde pudesse
aplicar o estudo de caso.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O trabalho desenvolve-se em quatro capítulos, onde este primeiro capítulo

apresenta aspectos introdutórios gerais sobre o assunto abordado, citando pontos de
relevância social e empresarial. Este capítulo cita, ainda, como foi desenvolvido o
trabalho que será detalhado nos capítulos subseqüentes.
No segundo capítulo buscou-se apresentar a Norma OHSAS 18000, a Norma
14000 e a Norma Australiana/Neozelandesa. É descrito o surgimento e a evolução
destas normas, seus pontos principais e a implementação e as suas aplicabilidades nas
empresas, os processos de tratamento de problemas decisórios ao longo dos anos, no
que diz respeito às metodologias desenvolvidas.
No terceiro capítulo é apresentado o estudo proposto baseado na gestão
estratégica envolvendo as áreas de Segurança e Saúde do Trabalho e Meio Ambiente.
No quarto e último capítulo apresentam-se as análises conclusivas e os
comentários sobre o modelo proposto.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO
O modelo da OHSAS 18000 estabelece uma estrutura a respeito da Segurança e

Saúde no Trabalho (SST) orientando as empresas e a forma de gerenciamento de suas
atividades, de modo a antecipar e prevenir situações que possam causar acidente ou
área, além de garantir uma imagem bastante positiva da empresa.
Esta norma procura melhorar o desempenho das organizações nas áreas de
SST, através de orientação de como a gestão da Segurança e Saúde no Trabalho deve
ser integrada ao gerenciamento de outros aspectos de desempenho do negócio.
A meta final é fazer da prevenção de acidentes e doenças ocupacionais parte
integrante da cultura organizacional, a fim de:
- minimizar os riscos para os funcionários e terceiros;

- melhorar o desempenho dos negócios;
- auxiliar a organização a estabelecer uma imagem responsável perante seus
clientes, o mercado e seus fornecedores.
Estar em conformidade com esta Norma não confere imunidade às organizações

em relação as suas obrigações legais.
Através do modelo de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho que
estaremos propondo ao longo deste trabalho, podemos:
- desenvolver a conscientização dos funcionários para a segurança e saúde no

trabalho, num permanente trabalho de mudança de comportamento e formação
de cultura de segurança;
- estabelecer objetivos e metas, em consenso com todas as demais áreas
envolvidas;
22
- buscar o atendimento de metas estabelecidas e sua permanente revisão

(através, por exemplo, de métodos da qualidade, PDCA etc.);
- estabelecer mecanismos para se disponibilizar recursos adequados e
necessários à concretização das metas;
- promover a educação e o treinamento necessários e apropriados dos
funcionários, para viabilizar o atendimento das metas.
De acordo com o Manual do Sistema de Classificação Internacional de

Segurança (SISC do DNV, 1995), um Sistema de Gestão eficaz tem por objetivo as
seguintes ações administrativas:
1 – Identificação de todos os fatores com potencial de perdas;

2 – Avaliação de risco de cada exposição;
3 – Desenvolvimento de um plano de ação;
4 – Implementação do plano de ação;
5 – Monitoração, diretrizes e Controle.
2.1.1 A Evolução da Prevenção
Atualmente, mais do que nunca, tem havido uma preocupação de forma

geral com a implementação de um sistema que priorize dentre outros fatores, a
importância da preocupação com a segurança e saúde no trabalho nas empresas,
como forma integrante e imprescindível da melhoria contínua nas empresas,
principalmente, no que tange à integração do trabalhador x empresa.
Levantamentos estatísticos oficiais de acidentes e doenças relacionadas
ao trabalho, publicadas todo ano não são suficientes em si mesmos como reveladores
da representatividade da real dor e sofrimento que os acontecimentos proporcionam, de
fato, às suas vítimas, famílias e amigos. Como se não bastasse, o custo humano, os
acidentes e doenças ocupacionais impõem custos financeiros aos indivíduos,
empregadores e também à sociedade.
23
Segundo De Cicco, 1988 1:

Estudos feitos pelo Health and Safety Executive mostram que custo
global, para os empregadores, de acidentes do trabalho com lesão,
doenças relacionadas ao trabalho e acidentes evitáveis sem lesão, é
estimado ao equivalente a, aproximadamente, 5 a 10% do lucro bruto
sobre vendas de todas as empresas britânicas. Um estudo mostrou que,
nas organizações pesquisadas, os custos não segurados de perda por
acidentes eram entre 8 a 36 vezes maiores que o custo dos prêmios de
seguro. Há por isso, razões de ordem econômica para reduzir acidentes
e doenças relacionadas ao trabalho, assim como razões éticas e
regulamentares. Justamente com a redução de custos a gestão efetiva
da Segurança e Saúde no Trabalho promove a eficiência dos negócios.
Assim sendo, a OHSAS 18000 abrange uma estrutura sobre Segurança e

Saúde no Trabalho, requerendo que as organizações gerenciem suas atividades de tal
maneira que antecipam e previnam circunstâncias que possam vir a resultar em lesão
ou doença ocupacional, numa tentativa de melhorar o desempenho da SST das
mesmas, dando orientações sobre como a gestão da SST pode ser integrada ao
gerenciamento de outros aspectos dos negócios, com a finalidade de:
(1) minimizar os riscos para os funcionários e outros;
(2) melhorar o desempenho dos negócios;
(3) auxiliar as organizações a estabelecer uma imagem responsável no mercado.
A implementação eficaz de sistemas de gestão de SST, certamente, muito

contribuirá para a redução de acidentes e doenças ocupacionais também no Brasil.
Podemos sucintamente, afirmar que a OHSAS 18.000 é:
∗ simples, de fácil leitura e sem jargões;

∗ aplicável a qualquer organização, independentemente de seu tamanho ou
natureza do negócio;
∗ compatível com as Normas regulamentadoras (Nrs) do Ministério do Trabalho;
1
De Cicco Diretor - Executivo do QSP - Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade para o Brasil e América Latina, que foi
diretor - geral do ITSEHAP do Brasil, fundador e diretor do IBGR - Instituto Brasileiro de Gerência de Riscos, e gerente da Divisão
de Segurança do Trabalho da Fundacentro
24
∗ complementar a outros Sistemas de Gestão existentes e, idealmente,

integrável às ISO 9.001 e ISO 14.001.
Neste aspecto, a OHSAS 18000 pode ser melhor utilizada dependendo da

organização, de seu tamanho, da natureza de seu negócio, de sua complexidade e
sofisticação em relação ao seu atual Sistema de Gestão da SST.
Para Organizações sem nenhum sistema implantado, recomenda-se a
realização de uma análise crítica inicial da situação. Com isso, pretende-se que elas
saibam o que deveriam estar fazendo, onde se encontram atualmente, e o que
precisam fazer imediatamente para identificar perigos e para avaliar, priorizar e
controlar riscos. Se não houver um Sistema de Gestão da SST adequado, é essencial
que a organização comece a controlar, no curto prazo, seus riscos maiores, e a utilizar
a parte central da OHSAS 18000 para refinar seus controles e melhorar continuamente,
o desempenho da Segurança e Saúde, baseando-se em um monitoramento pró-ativo.
Para organizações mais sofisticadas ou que já tenham um sistema
implantado, a parte central da OHSAS 18000 deve ser-lhes mais útil, podendo então o
guia ser utilizado como um checklist, para apontar eventuais deficiências existentes em
seu Sistema de Gestão da SST.
É importante lembrar que a OHSAS 18000 é uma guia de diretrizes que
reconhece o custo para as organizações das práticas deficientes de Segurança e
Saúde, e reforça a necessidade de que sigam devidamente consideradas os vários
interessados no desempenho da empresa incluindo: funcionários; contratantes;
consumidores / clientes / fornecedores; órgãos regulamentadores e fiscalizadores; a
comunidade; acionistas e seguradores.
Segundo De Cicco, os elementos essenciais do Sistema de Gestão da
SST compreendem:
• Política de SST
• Planejamento
• Implementação e Operação
• Verificação e Ação Corretiva
25
• Análise Crítica pela Administração
2.1.1.1 O Controle de Perdas
O Controle de Perdas está associado a fatores econômicos, legais e sociais.

Dessa forma, a prática do Controle de Perdas está diretamente vinculada ao
gerenciamento do negócio. Segue abaixo as definições dos principais conceitos do
Controle de Perdas:
Perigo: exposição a um fator de risco, e que favorece a sua materialização em Danos

(De Cicco, 1985) É uma situação com possibilidade iminente, ou seja, alto grau de risco
de que uma perda ocorra. É a tradução mais correta de “Danger” da língua inglesa.
Segurança: Na impossibilidade de eliminação completa de todos os fatores de risco,

significa não apenas a falta destes fatores, mas o compromisso com a manutenção de
uma relativa proteção contra a exposição aos mesmos (De CICCO, s.d.).
Perda (acidental): Qualquer impacto sobre a saúde ou a integridade física de pessoas,

dano à propriedades ou ao meio ambiente, ou ainda perdas sob os aspectos legais.
Normalmente, associada aos prejuízos financeiros diretos ou indiretos, para a empresa,
seus funcionários ou terceiros.
Quase-acidente: Evento indesejável que não acarreta em perda, mas que tem potencial
para tal, sendo que a ocorrência ou não da perda poderá depender de variações
mínimas nas circunstâncias do evento.
Acidente: Evento indesejável que acarreta em perda. É comumente resultado de um

contato com uma fonte de energia ou substância perigosa (por exemplo: energia
cinética, elétrica, térmica, produtos químicos, etc...) acima do limite suportável pela
estrutura física da pessoa ou do objeto, máquina ou instalação.
26
Incidente: Evento indesejado que resulta ou pode resultar em perda. Pode ser expresso
também como um evento indesejável que pode diminuir a eficiência das operações em
um negócio.
Lesão Grave: Lesão que impede o acidentado de retornar ao trabalho no turno seguinte
ao do acidente, ou que resulte em incapacidade permanente (De CICCO, 1976).
Lesão Leve: Quaisquer lesões que não são consideradas graves.
Perda Material: Qualquer perda de origem acidental caracterizada por danos a

equipamentos, materiais ou instalações ou ao meio ambiente que ocasionem direta ou
indiretamente em prejuízo financeiro para a empresa ou terceiros.
2.1.2 Norma OHSAS – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho
A norma OHSAS 18000 é um guia para implementação de sistemas de gestão

de segurança e higiene ocupacional. A certificação pela OHSAS 18000 acentua uma
abordagem pela minimização do risco, reduzindo com sua implementação, os acidentes
e doenças do trabalho, os tempos de paragem, e consequentemente os custos
econômicos e sobretudo humanos.
As normas servem para:
- Evidenciar o funcionamento do sistema de higiene e segurança da sua

empresa;
- Eliminar/minimizar os riscos de acidentes, garantindo a proteção dos
colaboradores da empresa, com conseqüente redução dos riscos laborais;
- Adoção por parte da organização e colaboradores de boas práticas de Higiene,
Segurança e Saúde no Trabalho;
- Cumprir dos requisitos legais, contratuais, sociais e financeiros de segurança e
higiene no trabalho;
27
- Adotar sistema de gestão de H&T que permita cumprir os requisitos legais,

sendo este compatível com outros tipos de sistema de gestão existentes
(Gestão da Qualidade - ISO 9001 e sistemas de Gestão Ambiental - ISO
14001) o que permite a existência de um sistema de gestão integrado.
A organização tem de definir uma política e objetivos para esta área, tendo este
como suporte:
- Identificação dos riscos;

- Avaliação dos riscos;
- Controle dos riscos.
A normativa das OHSAS não estabelece um procedimento oficial de

implementação, sendo este adaptado às características e realidades de cada empresa.
O sistema de gestão H&S, considera seis partes:
- Formação;
- Divulgação;
- Documentação;
- Controle de Documentos e Dados;
- Controle Operacional;
- Preparação e Resposta a Situações de Emergência.
Seguidamente, apresenta-se alguns passos gerais para a implementação de um

sistema de higiene e segurança:
- Definir a política de Higiene e Segurança;

- Planejar a identificação, avaliação e controle dos riscos de trabalho;
- Ser apropriada à natureza e aos riscos da empresa;
- Cumprir a legislação vigente;
- Estar documentado, implementado e mantido;
28
- Verificações e implementação de ações corretivas no sistema;

- Divulgação da política a todos os colaboradores e partes interessadas da
organização;
- Ser revista, mantendo-se apropriada a organização e levando a uma melhoria
contínua, com o envolvimento da direção.
O processo inicia-se com a definição da política de higiene e segurança da

empresa, na qual se estabelece a orientação geral e principais ações nesta área, as
responsabilidades e as formas de avaliação do processo. Este documento apresenta
também o compromisso da administração da empresa, para o melhoramento contínuo
da área de higiene, segurança e saúde no trabalho.
Após a definição da política, deve-se permitir o planejamento de ações para o
controle e redução dos riscos existentes.
A organização deverá estar atenta a toda a legislação relativa a este tema, de
forma a promover a informação e ajuste de todas as responsabilidades legais nesta
área.
As responsabilidades dos vários intervenientes devem estar claramente
definidas, documentadas e comunicadas.
Os responsáveis da empresa pela implementação e auditoria do Sistema de
Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho devem ser formados de forma a estarem
aptos a definir e auditar os procedimentos da organização para:
- Avaliação do estado inicial;

- Definição da Política de Saúde Ocupacional e Segurança;
- Planejamento;
- Implementação e Operações;
- Verificações e Ações Corretivas;
- Revisão pela Direção e Melhoria Contínua.
O sistema de gestão de saúde e segurança, implementa um processo de

melhoramento contínuo da área de Higiene e Saúde no Trabalho, Segurança, sendo
29
um processo dinâmico, tendo-se a avaliação e a implementação de ações corretivas.

Por isso, a organização deverá estabelecer parâmetros chaves para que se cumpram
dos objetivos definidos na política de higiene e segurança. Estes parâmetros devem
determinar:
- Se foram satisfeitos os objetivos propostos;

- Se as medidas implantadas levam a um efetivo controle do risco;
- Quais os resultados do processo de divulgação, conscientização, formação e
responsabilização dos colaboradores positivos nesta área;
- Se informação recolhida pode ser utilizada para melhorar ou rever os aspectos
do programa que está a ser implementado.
Quando este ciclo estiver finalizado, deve ser revisto pela administração, pois a
administração assumiu compromissos ao elaborar a política de saúde e segurança.
2.1.3 Causas e Consequencias de Perdas
É muito comum encontrar nas empresas executivas que não compreendem

quanto realmente custam os acidentes e outros acontecimentos que ocasionam perdas.
Provavelmente no campo de acidentes, que eles consigam apenas visualizar os custos
do tratamento médico e da compensação ao trabalhador. Uma parcela pequena de
executivos, compreende que os mesmos fatores que ocasionam acidentes estão
também criando perdas de eficiência bem como problemas de qualidade e custo.
O entendimento correto do processo causal dos acidentes é critico para
desenvolvimento apropriado de controles. Grande parte dos executivos crê que a
maioria dos acidentes é causada por descuido, e recorrem a um castigo ou a
programas de incentivo para fazer com seus funcionários sejam mais cuidadosos. O
resultado de decisões como esta, será o de que os acidentes se ocultem em vez de
serem resolvidos. Ao invés dos executivos procurarem solucionar os problemas, tentam
se proteger com uma cobertura maior em seguros, somente para descobrir
30
posteriormente que raramente, ou nunca, estes cobrem toda as perdas que se

produziram.
O propósito deste capítulo é fornecer aos executivos uma melhor compreensão
das causas e custos reais de acidentes e de outras perdas, e uma maneira funcional
para analisar suas fontes de origem e de controlar e seus efeitos.
Para compreender a seqüência de eventos que acarretam em uma perda, é
essencial compreender que se está tentando prevenir ou controlar. Para isto, iremos
relacionar algumas definições práticas abaixo:
ACIDENTE - Um evento não desejado que resulta em dano a pessoa, dano a

propriedade ou perda no processo.
INCIDENTE - Um evento não desejado, que sob circunstâncias ligeiramente diferentes,
poderia ter resultado em dano às pessoas, dano à propriedade ou perda
no processo.
- Um evento não desejado que pudesse ou pode resultar em uma perda.
Muitos profissionais de segurança sabem que determinada instalação gera com

alguma certeza um número anual de lesões por causa da “natureza do negócio“, e
seguramente, a cada ano, acontece aproximadamente, aquele número de acidentes.
Os gerentes da instalação poderiam alegar que os processos que produzem lesão
estão sob controle estatístico porque o número de lesões está dentro das
especificações prevista. Sendo assim, um determinado processo pode estar produzindo
10% de defeitos ou mesmo 100% de defeitos e mesmo assim estar sob controle
estatístico, obviamente uma situação inaceitável.
Ações de segurança alimentadas por lesões sustentarão lesões. O melhor
resultado que estas ações de segurança poderão produzir são reprises frustrantes do
ciclo de acidentes.
31
ação ação
limite
2
superior taxa de
1 incidente 1
3
limite 4
inferior
A GERÊNCIA SE PREOCUPA
Figura 1 - Ciclo do Acidente

Fonte: Krause, 1994
O resultado de um acidente é “perda”, como expressado em nossa definição de

acidente. As perdas mais casuais são danos às propriedades, às pessoas ou ao
processo. As interrupções do trabalho e a redução de lucros são consideradas perdas
de importância. Logo, conclui-se que existem perdas envolvendo pessoas,
propriedades, processos e em última análise, o lucro.
O tipo e grau de perda é de certo modo circunstancial. O efeito pode variar de
insignificante a catastrófico, de um simples arranhão ou mossa, a numerosas mortes ou
perda de uma planta.
A gravidade da perda vai depender, em parte, das medidas que se tomam para
minimizar a perda. Estas ações incluem cuidados oportunos e adequados de primeiros
socorros e de atenção médica, um rápido e efeito controle combate a incêndio, o reparo
do equipamento e instalações danificadas, a implementação eficiente dos planos de
ação de emergência e uma efetiva reabilitação das pessoas no trabalho.
Os acidentes custam muito dinheiro. O custo de lesões ou doenças é uma parte
relativamente pequena dos custos totais, como mostra a figura a seguir.
32
CUSTOS DE LESÕES
E ENFERMIDADES
- Médicos
$1 - Custos de Compensação
- Danos aos imóveis

- Dano ao equipamento e ferramentas
$5 à 50 - Dano ao produto e ao material
- Interrupção e atrasos de produção
Custos Documentados - Gastos legais
de Danos à Propriedade - Gastos de equipamento e previsões
de emergência
(Custo Sem Seguro) - Aluguel de equipamentos de
substituição
- Tempo de investigação
- Salários pagos por perda de tempo

$1 à 3 - Custos de contratar e/ou preparar
pessoal de substituição
Custos - Horas extra
Miscelâneos - Tempo extra de supervisão
Não-segurados - Tempo de andamento administrativo
- Menor produção do trabalhador
acidentado após o retorno
- Perda de prestígio e de
possibilidades de fazer negócios
Figura 2 - Iceberg dos custos produzidos pelos acidentes

Fonte: Bird e Germain, 1985
O executivo deverá se preocupar ao tomar informações sobre o custo

relacionado com lesões. É certo que estas lesões colocadas na ponta do iceberg
podem ser significativos deterioradores de lucros, sua importância torna-se menor ao
compará-los com custos abaixo da superfície, que variam de pelo menos de 6 a 53
vezes mais. Qualquer empresa que calcule o custo de suas perdas devidas de
acidentes, somente em termos de lesões e doenças ocupacionais, estará contemplando
uma pequena fração dos custos identificáveis.
A tabela abaixo enumera uma série destes custos que provem diretamente dos
lucros. Economize um dólar no custo de acidentes que você aumenta em um dólar o
seu lucro.
33
CAUSAS BÁSICAS DAS PERDAS

FATORES DE TRABALHO
Supervisão e/ou Liderança Inadequadas
- Relações hierárquicas pouco claras ou conflituosas
- Designação de responsabilidades pouco claras ou conflituosas
- Delegação insuficiente ou inadequada
- Definição de políticas, procedimentos, práticas ou guias inadequadas
- Formulação de objetivos, metas ou padrões que ocasionam conflitos
- Programação ou planejamento inadequado de trabalho
- Instrução, orientação e/ou treinamento insuficientes
- Entrega insuficiente de documentos de consulta, de instruções e de publicações de guias
- Identificação e avaliação deficiente das exposições a perdas
- Falta de conhecimento no trabalho de supervisão/administração
- Localização inadequada do trabalhador de acordo com as suas qualidades e as exigências que demandam a tarefa
- Medição e avaliação deficientes de desempenho
- Retro alimentação deficiente ou incorreta em relação ao desempenho
Engenharia Inadequada
- Avaliação insuficiente das exposições a perdas
- Consideração deficiente quanto aos fatores humanos/ergonômicos
- Padrões, especificações e/ou critérios de projeto inadequados
- Controle e inspeções inadequados das construções
- Avaliação deficiente da condição conveniente de operação
- Monitorização deficiente para iniciar uma operação
- Avaliação insuficiente relativa a mudanças
Deficiência nas Compras
- Especificações deficientes quanto as requisições
- Pesquisa insuficiente relativa aos materiais/equipamentos
- Especificações deficientes dos vendedores
- Modo ou rota de transporte inadequada
- Inspeções de recebimento e aceitação deficientes
- Comunicação inadequada das informações sobre segurança e saúde
- Manejo inadequado de materiais
- Armazenamento inadequado de materiais
- Transporte inadequado de materiais
- Identificação deficiente dos itens perigosos
- Sistemas deficientes de recuperação e/ou eliminação de dejetos
Manutenção Deficiente
- Preventiva inadequada - Corretiva inadequada
avaliação de necessidades comunicação de necessidades
lubrificação e serviço programação de trabalho
ajuste/montagem revisão de peças
limpeza ou polimento substituição de partes
Ferramentas e Equipamentos Inadequados
- Avaliação deficiente das necessidades e riscos
- Consideração deficiente quanto aos fatores humanos/ergonômicos
- Padrões ou especificações inadequadas
- Disponibilidade inadequada
- Ajuste/reparo/manutenção inadequados
- Sistema inadequado de reparo e recuperação de materiais
- Eliminação e remoção inadequados de peças defeituosas
Padrões Deficientes de Trabalho
- Desenvolvimento inadequado de padrões
- Comunicação inadequada de padrões
- Manutenção inadequada de padrões
Uso e Desgaste
- Planejamento inadequado de uso
- Prolongamento excessivo da vida útil
- Inspeção e/ou controle inadequados
- Carregamento ou proporção de uso excessivo
- Manutenção inadequada
- Uso de pessoas não qualificadas ou sem preparação
- Uso de propósitos errados
Abuso ou Maltrato
- Permitidos pela supervisão
intencional
34
sem intenção
- Não permitidos pela supervisão
intencional
sem intenção
Tabela 1 - Causas Básicas das Perdas
Fonte: Adaptação de De Cicco, 1981
Estudos relatam que para cada lesão grave (resultando em morte, incapacidade,
perda de tempo ou tratamento médico), existiriam 9,8 lesões menores relatadas (que
requeriam somente primeiros socorros). Para demonstrar melhor esta relação,
mostraremos a figura abaixo sobre o estudo da proporção de acidentes.
ESTUDO DA PROPORÇÃO DE ACIDENTES
LESÃO SÉRIA OU GRAVE

Inclui lesões sérias e inacapacitantes
1 1
LESÕES MENORES
10 Qualquer lesão relatada que não for séria
10
ACIDENTES COM DANO À PROPRIEDADE

30 Todos os tipos
30
INCIDENTES SEM LESÃO OU DANO VISÍVEL

600 (Quase-acidentes)
600
Figura 3 – Estudo da Proporção de Acidentes

Fonte: Andreoni, 1986
Referindo-se a esta relação 1-10-30-600 da figura, devemos ter em mente que

ela representa acidentes e incidentes relatados e não exatamente o número total de
acidentes ou de acidentes que legalmente ocorreram.
Embora não possamos afirmar que esta proporção será necessariamente a
mesma para qualquer grupo operacional ou empresa em particular, o importante a
destacar é que as lesões graves são eventos raros e que através de acontecimentos
menos graves e mais freqüentes somos capazes de tomar medidas para prevenir que
ocorram perdas maiores.
35
As causas imediatas de acidentes podem ser vistas ou sentidas.

Freqüentemente são chamados de “atos fora de padrão” (comportamentos que
poderiam permitir a ocorrência de um acidente) e “condições fora de padrão”
(circunstâncias que poderiam permitir a ocorrência de um acidente).
Quando se permitam que existam condições abaixo do padrão ou quando se
permitem os atos abaixo do padrão, existe sempre a possibilidade de contatos e trocas
de energia que causam danos as pessoas, propriedade e ou processo.
Tão complexo quanto o problema possa parecer, demonstraremos no transcorrer
do trabalho que, sem dúvida, é possível prevenir / controlar as causas das perdas por
acidentes.
2.1.3.1 Controle Administrativo de Perdas
O controle de perdas é uma parte vital do trabalho de cada gerente, em cada

nível da organização. Podemos destacar três razões mais importantes para que isto
seja real:
1) Os gerentes são responsáveis pela segurança e saúde dos demais;

2) Administrar a segurança proporciona oportunidades importantes para
administrar custos;
3) A administração da segurança/controle de perdas proporciona uma estratégia
operacional para melhorar a administração em sua totalidade.
A responsabilidade de um gerente na produtividade e na lucratividade é

substancial, mas a responsabilidade pela segurança e saúde dos trabalhadores é
significativa. As máquinas, os materiais e as estratégias de mercado podem ser
explicados em termos de fatos e números. Agora, simplesmente não existe maneira de
explicar, de forma satisfatória à uma família atingida pelo sofrimento, a morte de seu
ente querido, a perda de sua visão ou sua incapacidade permanente. A perda de
US$1,00 na balança anual é temporária e pode recuperar-se através de uma
36
administração mais efetiva. Porém, não há como recuperar as perdas humanas que
resultam dos acidentes.
Os dirigentes têm a tendência humana a racionalizar as causas que se referem
aos acidentes, focalizar os descuidos ou atos inseguros dos trabalhadores, e evitar se
sentirem culpados eles mesmos. Porém, como foi evidenciado pelo Dr. W. Edwards
Demming e outros especialistas em administração, apenas 15% dos problemas de uma
companhia podem ser controlados pelos trabalhadores, enquanto que 85% restantes
podem ser controlados exclusivamente pela administração.
2.1.3.2 Objetivos Administrativos do Controle de Perdas
Os seguintes objetivos gerais no controle de perdas, quando são

apropriadamente alcançados, reduzirão as probabilidades de uma perda maior ou
catastrófica em qualquer organização de alto risco.
Os objetivos administrativos no controle de perdas são os seguintes:
1) identificar todas as exposições à perdas;

2) avaliar o risco de cada exposição;
3) desenvolver um plano;
4) implementar o plano;
5) monitorar.
O mais importante para alcançar estes objetivos é a identificação de todas as

exposições que uma organização enfrenta. Esta é única maneira de identificar as
poucas exposições críticas que poderiam resultar em uma perda maior ou catastrófica
se não controladas.
No entanto, uma das maneiras mais eficazes para identificar a maioria das
exposições a acidentes em uma base contínua, é implementar um programa moderno
de segurança e saúde/controle de perdas e efetivamente assumir o controle.
2.1.3.3 Sistema de Controle Administrativo

37
Henri Fayol definiu em 1916 as funções de administração como:
1) prevendo e planejando;
2) organizando;
3) comandando;
4) coordenando e controlando.
Através dos anos, outros grandes pensadores administrativos fizeram pequenos

ajustes à essa lista de funções. Comandando foi substituído por dirigindo ou guiando.
Estas trocas refletem a troca no papel administrativo através dos anos. Hoje em dia, as
funções de administração são listadas por muitas organizações como:
1) planejando;
2) organizando;
3) guiando/dirigindo;
4) controlando.
A figura abaixo mostra o sistema em maiores detalhes incluindo o ciclo do

programa e um ciclo de desenvolvimento do crescimento do programa.
38
O CONTROLE ADMINISTRATIVO
envolve
1. IDENTIFICAÇÃO DO TRABALHO necessário para alcançar os obejetivos de perda

desejados. Elementos comuns de programas de acesso são:
. Liderança e administração . Equipamento de proteção individual

. Treinamento administrativo . Controle de saúde
adição de novass atividades ou elementos do
. Inspeções planejadas . Sistemas de avaliação do programa

padrões, medidas e avaliações para corrigir
Colocar em dia o programa existente com a
. Análise e procedimentos de tarefas . Controles de engenharia

. Investigação de acidentes/incidentes . Comunicações pessoais
programa que também requeiram novos
. Observação de tarefas . Reuniões em grupo

ou desempenho e manter o controle
. Preparação para emergências . Promoção geral

. Regras Organizacionais . Contratação e colocação
. Análise de acidentes/incidentes . Controles de compras
. Treinamento do empregado . Segurança fora do trabalho
administrativo da segurança.
. Outras atividades do programa
P. CM P.
CDC I. e P.
Estabelecer padrões para o desempenho Aperfeiçoar e por em dia os

do trabalho esperado em cada área de padrões existentes para
atividade do trabalho identificada. melhorar o alcance,
entendimento, racionalidade e
praticidade.
M. CM M.
MEDIÇÃO do desempenho segundo o grau
Aperfeiçoar a objetividade
de cumprimento com os padrões
CICLO DE CRESCIMENTO
estabelecidos. e a qualidade do sistema

para quantificar os
resultados
A. CM A.
AVALIAÇÃO do desempenho Aperfeiçoar o sistema de
periodicamente e comunicação aos comunicação existente para
responsáveis. aumentar o significado e a
motivação.
R.
RECOMENDAÇÃO pelo
cumprimento ou bom desempenho e
CORREÇÃO das deficiências no
desempenho dos padrões.
Quadro 1 - O Controle Administrativo

2.1.4 Estruturas e Responsabilidades
Nesta fase, cabe a uma pessoa do nível mais alto da administração, a

responsabilidade específica para assegurar que o Sistema de Gestão da SST está
devidamente implementado e atende os requisitos, em todos os locais e esferas de
atuação dentro da organização. A alta administração tem que estar totalmente
comprometida e ativamente envolvida na melhoria contínua do desempenho da SST.
39
Em todos os níveis da organização, as pessoas devem ser:
a) responsáveis pela segurança e saúde dos funcionários que elas gerenciam, e

outros com quem elas trabalham;
b) conscientes de sua responsabilidade pela segurança e saúde das pessoas
que podem ser afetadas pelas atividades que elas controlam, por exemplo,
contratantes, público;
c) conscientes da influência que sua ação ou omissão pode ter sobre a eficácia
do Sistema de Gestão da SST.
• Treinamento, conscientização e competências
A organização deve tomar providências para identificar as competências

necessárias, em todos os seus níveis, e para organizar qualquer treinamento que vise
suprir as deficiências presentes, não ficando limitado às habilidades, mas que também
forneçam os conhecimentos através de modelos de ensino/aprendizagem.
• Comunicações
A organização deve estar atenta para estabelecer medidas, quando necessário,

para:
a) a comunicação eficaz e aberta de informações sobre SST:

b) a obtenção de assessoria e serviços de especialistas;
c) envolvimento dos funcionários e consulta aos mesmos.
• Documentação do Sistema de Gestão da SST
A documentação é um elemento importante para capacitar uma organização

para a implementação de um Sistema de Gestão bem-sucedido da SST. E, para reunir
40
e reter o conhecimento sobre o mesmo Sistema. Mas, a documentação deve ser

mantida no mínimo requerida de eficácia e eficiência.
As organizações devem assegurar que uma documentação suficiente esteja
disponível, para possibilitar que os planos de SST sejam completamente
implementados e proporcionais às suas necessidades.
• Controle de documentos
As organizações devem tomar providências para assegurar que os documentos

estejam sempre atualizados e sejam aplicáveis aos propósitos para os quais foram
criados. Quando da mudança de algum processo da operação, a documentação tem
que ser modificada imediatamente, a fim de garantir um melhor controle da mesma.
• Controle operacional
É importante que a SST, esteja completamente integrada na organização e em

todas as suas atividades. A organização deve tomar providências para assegurar que
tais atividades sejam conduzidas de forma segura, de acordo com as medidas definidas
em Providências para o Gerenciamento em SST e deve:
a) definir a alocação de responsabilidades, inclusive financeira, na estrutura de

gestão;
b) assegurar que as pessoas tenham a autoridade necessária para
desempenhar suas responsabilidades;
c) alocar recursos adequados dimensionados ao seu porte e natureza.
41
• Prontidão e resposta a emergências
Uma organização deve tomar providências para criar planos de contingências

para emergências previsíveis e para mitigar seus efeitos.
2.1.5 Avaliação de Riscos
A Avaliação de Riscos de SST é necessária nas organizações e deve se levar

em consideração a natureza de seus trabalhos e a gravidade e complexidade de seus
riscos.
As organizações devem adaptar a abordagem aqui descrita, atendendo suas
próprias necessidades.
a) perigo: é uma fonte de dano ou prejuízo potencial, ou uma situação com

potencial para provocar dano ou prejuízo;
b) risco: é uma combinação da probabilidade de ocorrência e das
conseqüências de um evento perigoso especificado (acidente ou incidente).
Um risco, então, sempre tem dois elementos:
1) a probabilidade de um perigo ocorrer;

2) as conseqüências de um evento perigoso.
Todos os empregadores e autônomos têm a obrigação legal de avaliar os riscos

de suas atividades de trabalho. O procedimento de avaliação de riscos descrito abaixo
pode ser usado pelas organizações:
a) para situações em que os perigos parecem apresentar uma ameaça

significativa, e é incerto se os controles planejados ou existentes são
adequados em princípio ou na prática;
42
b) que procuram a melhoria contínua de seu Sistema de Gestão da SST, além

dos requisitos legais mínimos.
A avaliação de riscos envolve três passos básicos:
a) identificar perigos;
b) estimar o risco de cada perigo - a probabilidade e a gravidade do dano;
c) decidir se o risco é tolerável.
Os empregadores são legalmente obrigados a realizar avaliações de riscos de

SST. Seu principal propósito é determinar se os controles existentes ou planejados são
adequados. A intenção é fazer com que os riscos sejam controlados, antes que possa
ocorrer o dano.
Atualmente se reconhece que as avaliações de riscos são um fundamento-chave
para a gestão pró-ativa da SST, e que são necessários procedimentos sistemáticos
para assegurar seu sucesso.
Uma avaliação de riscos baseada em uma abordagem participativa dá a
oportunidade para a administração e para os trabalhadores estarem de acordo que os
procedimentos de SST de uma organização e são:
a) baseados em percepções compartilhadas de perigos e riscos;

b) necessários e viáveis;
c) terão sucesso na prevenção de acidentes.
As avaliações mal planejadas, realizadas na crença de que são imposições

burocráticas, poderão acarretar perda de tempo e nenhuma mudança. Além disso, as
organizações podem se atolar em detalhes, em que o término do relatório final da
avaliação se torna por si só um fim. As avaliações de riscos devem fornecer um
inventário para a ação, e se tornar a base para a implementação das medidas de
controle.
43
Os avaliadores de riscos potenciais podem se tornar tolerantes. As pessoas que

estão muito próximas das situações podem não “enxergar” mais os perigos, ou talvez
julgar os riscos como triviais, em função de seu conhecimento de que ninguém sofreu
danos. A finalidade deve ser que todos tratem a avaliação de riscos com visão clara e
enfoque questionador.
A avaliação de riscos deve ser realizada por pessoal competente, com
conhecimento prático das atividades de trabalho.
Os seguintes critérios são necessários para as organizações realizarem uma
avaliação de riscos eficaz:
Critérios para uma Avaliação de Risco Eficaz

a Classificar as atividades de trabalho: - preparar uma lista de atividades de trabalho,
abrangendo propriedades, instalações, pessoal e procedimentos, e obter informações sobre
eles
b identificar os perigos: identificar todos os perigos significativos relativos a cada atividade de
trabalho. Levar em consideração quem poderia sofrer danos e como
c determinar os riscos: - fazer uma estimativa subjetiva do risco associado a cada perigo,
assumindo que os controles existentes ou planejados estão funcionando
d decidir se o risco é tolerável: - julgar se as precauções de SST existentes ou planejadas (se
houver) são suficientes para manter os perigos sob controle e para atender os requisitos
legais
e preparar plano de ação para o controle de riscos (se necessário): preparar um plano para
tratar quaisquer questões encontradas na avaliação que requeiram atenção. As
organizações devem assegurar que os controles novos e os existentes estão funcionando e
são eficazes
f Analisar criticamente a adequação do plano de ação: reavaliar os riscos em função dos
controles revisados, e verificar se os riscos são toleráveis
Tabela 2 - Critérios para uma Avaliação de Risco Eficaz
Fonte: Adaptação da Norma BS 8800
Para a avaliação de riscos ser útil na prática, as organizações devem:
a) indicar um membro sênior da organização, para promover e gerenciar a

atividade;
44
b) consultar todos os que estão relacionados à atividade, discutir o que foi

planejado para ser feito e obter seus comentários e o seu comprometimento;
c) determinar as necessidades de treinamento em avaliação de riscos para o
pessoal/equipe de avaliação, e implementar um programa de treinamento
adequado;
d) analisar criticamente a adequação da avaliação: determinar se a avaliação é
apropriada e suficiente, isto é, adequadamente detalhada e rigorosa;
e) documentar detalhes administrativos e observações significativas da
avaliação.
2.1.5.1 Avaliação de Riscos na Prática
Os fatores descritos abaixo irão demonstrar o que uma organização deve levar
em conta, quando fazem o planejamento da avaliação de risco. É dada atenção à
necessidade de serem feitas, referências às regulamentações e orientações
pertinentes, para assegurar que os requisitos legais sejam atendidos.
O processo de avaliação de riscos aqui descrito abrange todos os perigos de
SST. De início, os seguintes aspectos da avaliação de riscos necessitam ser levados
em consideração com muito cuidado:
Aspectos da Avaliação de Riscos

a Preparação de um formulário simples para a avaliação de riscos
b Critérios para classificar as atividades de trabalho e as informações necessárias sobre cada
atividade de trabalho
c Métodos para identificar e categorizar os perigos
d Procedimentos para executar uma avaliação de riscos baseada em informações
e Palavras para descrever níveis estimados de riscos
f Critérios para decidir se os riscos são toleráveis: se as medidas de controle planejadas ou
existentes são adequadas
g Cronograma para a implementação das ações corretivas (quando necessário)
h Métodos preferidos para o controle de riscos
i Critérios para analisar criticamente a adequação do plano de ação
Tabela 3 - Aspectos da Avaliação de Riscos
Fonte: Adaptação da Norma BS 8800
45
• Formulário para a avaliação de riscos
As organizações podem preparar um formulário simples que possa ser usado

para registrar as observações de uma avaliação, tipicamente contendo:
a) atividade de trabalho;
b) perigo(s);
c) controles ativos;
d) pessoal sujeito a riscos;
e) probabilidade de dano;
f) gravidade do dano;
g) níveis de risco;
h) ação a ser tomada após a avaliação;
i) detalhes administrativos, por exemplo, nome do avaliador, data etc.
• Classificar as atividades de trabalho
As maneiras possíveis de classificar as atividades de trabalho incluem:
a) áreas geográficas dentro/fora dos limites da organização;

b) estágios no processo de produção ou no fornecimento de utilidades;
c) trabalho planejado e reativo;
d) tarefas definidas (por exemplo, direção de veículos).
2.1.5.2 Análise de Riscos
Três perguntas possibilitam a identificação de perigos;
a) há uma fonte de dano?

b) quem (ou o que) pode ser danificado?
46
c) como o dano pode ocorrer?
Os perigos que possuem potencial de dano claramente desprezível não devem

ser documentados ou levados mais em consideração
• Grandes categorias de perigos
As organizações devem desenvolver suas próprias listas de perigos, levando em

consideração o caráter de suas atividades de trabalho e dos locais onde o trabalho é
realizado.
O risco decorrente de um perigo deve ser determinado estimando-se a gravidade

potencial do dano e a probabilidade de que o dano ocorra.
• Gravidade do dano
Quando se procura estabelecer a gravidade potencial do dano, deve ser levado

em conta o seguinte:
a) partes do corpo que provavelmente serão afetadas;

b) natureza do dano, variando do mais leve ao extremamente prejudicial:
1) levemente prejudicial, por exemplo:
∗ lesões superficiais; pequenos cortes e contusões; irritações dos olhos com

poeira;
∗ incômodo e irritação (por exemplo, dor de cabeça); doença ocupacional que leve
a desconforto temporário;
2) prejudicial, por exemplo:

47
∗ lacerações; queimaduras; concussão; torção/deslocamentos sérios; pequenas

fraturas;
∗ surdez; dermatites; asma; lesões dos membros superiores relacionados ao
trabalho; doenças que provoquem incapacidade permanente menor;
3) extremamente prejudicial, por exemplo:
∗ amputações; grandes fraturas; envenenamentos; lesões múltiplas; lesões fatais;

∗ câncer ocupacional; outras doenças que encurtem severamente a vida; doenças
fatais agudas.
• Probabilidade do dano
Quando se procura estabelecer a probabilidade de ocorrência do dano, devem

ser consideradas a adequação das medidas de controle já implementadas e a
conformidade com as necessidades. Requisitos legais e códigos de prática são bons
guias para o controle de perigos específicos. Tipicamente, as questões a seguir devem
ser levadas em conta, além das informações sobre as atividades de trabalho:
a) número de pessoas expostas;

b) freqüência e duração da exposição ao perigo;
c) falhas de utilidades, por exemplo, eletricidade e água;
d) falhas de componentes de instalações e máquinas e de dispositivos de
segurança;
e) exposição aos elementos;
f) proteção proporcionada pelos equipamentos de proteção individual, e índice
de utilização dos equipamentos de proteção individual;
g) atos inseguros (erros não-intencionais ou violações não-intencionais de
procedimentos) praticados por pessoas.
48
É importante levar em consideração as conseqüências de eventos não-

planejados. Essas estimativas subjetivas de riscos devem, normalmente, levar em conta
todas as pessoas expostas ao perigo. Portanto, um determinado perigo é mais sério se
afeta um número maior de pessoas. Mas alguns dos maiores riscos podem estar
associados a uma tarefa ocasional realizada por uma única pessoa, por exemplo,
manutenção de partes inacessíveis de equipamentos de guindar.
• Avaliação de riscos: decidir se o risco é tolerável e agir sobre resultados
Os riscos são classificados de acordo com sua probabilidade estimada e a

gravidade potencial de danos As categorias de risco formam a base para decidir se são
requeridos melhores controles e o cronograma para a ação. Uma abordagem, também
sugerida como ponto de partida. Ela mostra que os esforços e as urgências dos
controles são proporcionais aos riscos.
Os controles devem ser escolhidos levando-se em consideração o seguinte:
a) se possível, eliminar completamente os perigos, ou combater os riscos na

fonte, por exemplo, usando uma substância segura ao invés de uma
perigosa;
b) se a eliminação não é possível, tentar reduzir o risco, por exemplo, usando
um dispositivo de baixa voltagem elétrica;
c) quando possível, adaptar o trabalho ao indivíduo, por exemplo, levando em
consideração as capacidades mentais e físicas da pessoa;
d) aproveitar os progressos técnicos para melhorar os controles;
e) medidas que protejam cada uma das pessoas;
f) geralmente, é necessária uma combinação de controles técnicos e de
procedimentos;
g) necessidade de introduzir a manutenção programada, por exemplo, das
proteções de máquinas;
h) adotar os equipamentos de proteção individual somente como último recurso,
depois que todas as outras opções de controle tenham sido consideradas;
49
i) necessidade de medidas de emergência;

j) são necessários indicadores pró-ativos de medição, para monitorar a
conformidade com os controles;
Também é necessário se levar em conta o desenvolvimento de planos de

emergência e evacuação, e o fornecimento de equipamentos para emergências,
conforme os perigos da organização.
• Análise crítica da adequação do plano de ação
O plano de ação deve ser analisado criticamente antes de sua implementação,

através de perguntas do tipo:
a) Os controles revisados conduzirão a níveis toleráveis de risco?

b) surgiram novos perigos?
c) foi escolhida a solução de custo mais eficaz?
d) o que as pessoas afetadas pensam a respeito da necessidade e praticidade
das medidas preventivas revisadas?
e) os controles revisados serão usados na prática, e não serão ignorados no
caso, por exemplo, de pressões para terminar o trabalho?
A avaliação de riscos deve ser vista como um processo contínuo. Sendo assim,
a adequação das medidas de controle deve estar sujeito à análise crítica contínua, e
deve ser revisada se necessário. Similarmente, se as condições mudam de tal modo
que os perigos e riscos são significativamente afetados, então as avaliações de riscos
também devem ser criticamente analisadas.
Levemente Extremamente
Prejudicial
prejudicial prejudicial
Altamente RISCO TRIVIAL
RISCO TOLERÁVEL RISCO MODERADO
improvável
RISCO TOLERÁVEL RISCO MODERADO RISCO SUBSTANCIAL
Improvável
RISCO MODERADO RISCO SUBSTANCIAL RISCO INTOLERÁVEL
Provável
Tabela 4 - Um estimador simples do nível de risco
50
NÍVEL DE RISCO AÇÃO E CRONOGRAMA

Não é requerida nenhuma ação, e não é necessário conservar registros
TRIVIAL
documentados.
Não são requeridos controles adicionais. Devem ser feitas considerações
sobre uma solução de custo mais eficaz ou melhorias que não imponham
uma carga de custos adicionais. É requerido monitoramento, para
TOLERÁVEL assegurar que os controles são mantidos.
Devem ser feitos esforços para reduzir o risco, mas os custos de
prevenção devem ser cuidadosamente medidos e limitados. As medidas
para a redução do risco devem ser implementadas dentro de um período
de tempo definido. Quando o risco moderado está associado a
conseqüências altamente prejudiciais, pode ser necessária uma avaliação
MODERADO adicional para estabelecer mais precisamente a probabilidade do dano,
como base para determinar a necessidade de melhores medidas de
controle.
O trabalho não deve ser iniciado até que o risco tenha sido reduzido.
Recursos consideráveis podem ter que ser alocados para reduzir o risco.
SUBSTANCIAL Se o risco envolve trabalho em desenvolvimento, deve ser tomada uma
ação urgente.
O trabalho não deve ser iniciado ou continuado até que o risco tenha sido
reduzido. Se não é possível reduzir o risco, mesmo com recursos
INTOLERÁVEL ilimitados, o trabalho tem que permanecer proibido.
Tabela 5 - Um plano de controle simples baseado em riscos
2.1.5.3 Mensuração do Desempenho
2.1.5.3.1 Responsabilidade e Competência
A mensuração do desempenho da SST e as várias abordagens que podem ser

adotadas devem ter a devida atenção, por todos que têm papéis-chave na linha de
gestão, à medição do desempenho da SST. Também é necessário assegurar que os
responsáveis pela mensuração do desempenho da SST sejam competentes para fazê-
la.
• Propósitos da mensuração do desempenho
A mensuração do desempenho é parte essencial do Sistema de Gestão da SST.

Os propósitos-chave da medição de desempenho são:
51
a) determinar se os planos de SST têm sido implementados e os objetivos

atingidos;
b) verificar se os controles de riscos têm sido implementados e são eficazes;
c) aprender com as falhas do Sistema de Gestão da SST, incluindo eventos
perigosos (acidentes e incidentes);
d) promover a implementação de planos e controles de riscos, fornecendo
realimentação (feedback) para todas as áreas;
e) fornecer informações que possam ser usadas para a análise crítica e, quando
necessário, melhorar os aspectos do Sistema de Gestão da SST.
Os objetivos adicionais são para descrever:
a) o monitoramento pró-ativo e reativo;

b) a seleção de indicadores de resultados;
c) os princípios de mensuração do desempenho;
d) as técnicas de medição;
e) a investigação de eventos perigosos.
• Monitoramento pró-ativo e reativo
O sistema de mensuração do desempenho da organização deve incorporar

ambos os monitoramentos, pró-ativo e reativo, conforme segue:
a) o monitoramento pró-ativo deve ser usado para verificar a conformidade com

as atividades de SST da organização, por exemplo, para confirmar que o
pessoal recentemente contratado participou de um curso de sensibilização;
b) o monitoramento reativo deve ser usado para investigar, analisar e registrar
falhas do Sistema de Gestão da SST, incluindo acidentes e incidentes;
52
c) é frequentemente necessário usar dados de ambos os monitoramentos, pró-

ativo e reativo, como indicadores de resultados. Os indicadores de resultados
são usados para determinar se os objetivos foram atingidos.
• Monitoramento pró-ativo e reativo na avaliação e controle de riscos específicos
Os monitoramentos pró-ativo e reativo desenvolvem papéis complementares na

avaliação e controle de riscos.
Os dados pró-ativos (por exemplo, de inspeções dos locais de trabalho e da
documentação) são usados para monitorar a conformidade com os controles de riscos.
Eles também devem ser usados nas avaliações subseqüentes de riscos.
O monitoramento pró-ativo dos controles de riscos deve fazer parte do plano de
controle. Por exemplo, se o controle de soldagem envolve um sistema de permissão de
trabalho, o monitoramento pró-ativo deve verificar se os termos da permissão estão de
acordo, e se a documentação foi adequadamente completada.
Evidências advindas do monitoramento pró-ativo (e, geralmente, da experiência
operacional) devem ser realimentadas e usadas para analisar criticamente e, se
necessário, para melhorar a implementação dos controles.
Os dados do monitoramento reativo (por exemplo, relatórios de investigação de
eventos perigosos) ajudam os avaliadores de riscos a:
a) fazer estimativas subjetivas da probabilidade e das conseqüências de

eventos perigosos;
b) selecionar controles de riscos adequados.
Após uma avaliação inicial de riscos, os dados reativos devem ser usados de
uma forma contínua, para monitorar a eficácia continuada dos controles.
• Seleção de Indicadores de Resultados

53
Este capítulo lista exemplos de medidas de desempenho que uma organização

pode adotar para monitorar o desempenho da SST. Porém, as organizações devem
desenvolver uma escola de medidas pertinentes às suas circunstâncias específicas.
As necessidades de informação variam para os diferentes níveis e em áreas
diferentes da organização. Por exemplo, o pessoal sênior necessita de indicadores de
desempenho-chave, para confirmar se o sistema de SST está operando eficazmente.
No nível operacional, muitos indicadores podem ser necessários para monitorar a
implementação e a eficácia dos controles de riscos.
A seleção de indicadores apropriados de desempenho depende dos objetivos
escolhidos.
Os exemplos de dados de monitoramento incluem:
a) atos inseguros;
b) condições inseguras;
c) quase-acidentes;
d) acidentes com danos;
e) ocorrências perigosas;
f) acidentes com perda de tempo - quando no mínimo um turno de trabalho (ou
outro período de tempo) é perdido por uma pessoa como resultado e um
acidente com lesão;
g) acidentes envolvendo ausência ao trabalho por mais de três dias;
h) lesões incapacitantes;
i) ausências por doenças - ausências de funcionários devido a doenças
(doenças relacionadas ao trabalho e não relacionadas ao trabalho);
j) reclamações feitas, por exemplo, por segmentos da sociedade;
k) notificações feitas por inspetores do trabalho;
l) ação fiscalizadora dos agentes de inspeção.
• Princípios da mensuração de desempenho
a) indicadores diretos de desempenho da SST;

54
b) precauções ao usar dados sobre acidentes e doenças ocupacionais como

indicadores do desempenho da SST;
c) medidas de desempenho - objetivas e subjetivas; quantitativas e qualitativas.
• Indicadores diretos de desempenho da SST
Algumas medidas de desempenho, em particular dados de acidentes, são

indicadores diretos do desempenho da SST. Porém, passou o tempo em que eles
eram usados como um guia confiável de que um plano de SST tinha sido bem
sucedido. Os dados de acidentes não devem nunca ser utilizados como a única medida
de desempenho da SST.
Outros indicadores (por exemplo, utilização de equipamentos de proteção
individual) podem se usados para predizer o desempenho da SST. Tais indicadores
são úteis, pois fornecem evidências prévias de sucesso ou falha, embora sua relação
com o desempenho-chave de longo prazo possa não ser perfeita. Por exemplo, um
aumento no indicador número de pessoas treinadas na operação segura de transporte
interno, não necessariamente conduzirá à redução de acidentes de transporte local.
Consequentemente, as organizações devem selecionar uma combinação de
indicadores como medida do desempenho da SST.
• Precauções ao usar dados sobre acidentes e doenças ocupacionais como

indicadores do desempenho da SST.
Os dados de acidentes são fundamentais, pois são indicadores diretos do

desempenho da SST. Porém, há precauções relativas à sua utilização, por exemplo:
a) a maioria das organizações tem muito poucos acidentes com lesão par
distinguir tendências reais de efeitos aleatórios;
b) se é executado mais trabalho pelo mesmo número de pessoas no mesmo
tempo, o aumento da carga de trabalho por si só pode contribuir para o
aumento do índice de acidentes;
55
c) a duração da ausência ao trabalho atribuída à lesão ou doença ocupacional

pode ser influenciada por outros fatores, além da gravidade da lesão ou
doença ocupacional - tais como moral baixa, trabalho monótono e fraca
administração - nas relações de emprego;
d) os acidentes são frequentemente sub-comunicados (e ocasionalmente sobre-
comunicados). Os níveis de relato podem mudar. Eles podem melhorar
como resultado de uma maior conscientização dos trabalhadores e melhores
sistemas de comunicação e registro;
e) haverá um espaço de tempo decorrido entre falhas de gestão da SST e
quaisquer efeitos prejudiciais. Além disso, muitas doenças ocupacionais se
manifestam após longos períodos de tempo. Não é recomendável esperar
que ocorram danos, antes de julgar se os sistemas de SST estão
funcionando.
• Medidas de desempenho - objetivas e subjetivas; quantitativas e qualitativas
As medidas de desempenho incluem:
a) medidas objetivas que são destacadas de um parecer pessoal de um

avaliador;
b) medidas subjetivas que podem ser influenciadas por aqueles que fazem a
medição;
c) medidas quantitativas que podem ser descritas em termos numéricos e
registradas em uma escala.
d) medidas qualitativas que são descrições de condições ou situações que não
podem ser numericamente registradas por exemplo, um comentário sobre
deliberações de um comitê de SST. Embora os indicadores qualitativos
possam ser muito importantes, eles podem ser difíceis de serem relacionados
com outras medidas de desempenho.
56
As organizações devem adotar uma combinação bem formulada de todos os

quatro tipos de medidas em um programa de SST. Isso permite uma avaliação global
muito melhor do desempenho da SST do que confiar em uma única medida.
Deve ser dada atenção ao nível de competência requerido dos responsáveis por
planejar, coletar e analisar os dados das medidas de desempenho.
• Técnicas de medição
Os seguintes exemplos são métodos de mensuração que podem ser usados

para medir o desempenho da SST:
a) inspeções sistemáticas dos locais de trabalho usando checklists;

b) “rondas” de segurança - por exemplo, na forma de uma caminhada;
c) inspeções de máquinas e instalações específicas, para verificar se as áreas
relacionadas à segurança estão em ordem e em boas condições;
d) amostragem de segurança - examinar aspectos específicos de SST;
e) amostragem ambiental - medir exposição a substâncias ou energias/fontes e
comparar com normas reconhecidas;
f) amostragem de comportamento - avaliar o comportamento dos trabalhadores
para identificar práticas inseguras de trabalho que possam requerer
correções, por exemplo, através de melhorias do projeto de trabalho ou
através de treinamento;
g) pesquisas de atitudes do pessoal em todos os níveis;
h) análises da documentação e de registros;
i) benchmarking em relação às boas práticas em outras organizações.
As organizações precisam decidir qual a freqüência de monitoramento que irão

adotar, em função do nível de risco. A freqüência de inspeções de máquinas e
instalações é, em alguns casos, definida por regulamentação.
• Investigação de evento perigoso

57
As organizações devem ter procedimentos eficazes para relatar e investigar

eventos perigosos. A razão principal do procedimento de investigação é prevenir
futuros eventos perigosos. A ocorrência de um evento perigoso é, geralmente,
evidência de falhas no Sistema de Gestão da SST. Por isso, para descobrir porque um
incidente ou acidente aconteceu, devem ser investigadas as falhas no sistema de SST
e também as falhas “repentinas”. A investigação de eventos perigosos deve ser
direcionada a questões sobre o que aconteceu e por que aconteceu.
O procedimento deve incluir:
a) tipo de eventos a serem investigados (por exemplo, quase-acidentes que

poderiam provocar sérios danos);
b) quando apropriado, coordenação com planos e procedimentos de
emergência;
c) o propósito da investigação;
d) o grau de esforço investigativo em relação ao dano real ou potencial
e) quem vai investigar, sua autoridade, competências requeridas e
necessidades de treinamento associadas (incluindo os gerentes de linha);
f) providências e local para entrevistas de testemunhas;
g) questões práticas, tais como disponibilidade de máquinas fotográficas e
guarda de evidências;
h) providências para o relato das investigações, incluindo requisitos legais do
relato;
O pessoal da investigação deve começar suas análises preliminares dos fatos,

enquanto são coletadas informações adicionais. A coleta e análise de dados devem
continuar até que seja obtida uma explicação adequada e suficientemente abrangente.
Na investigação de eventos perigosos devem ser considerados criticamente:
a) dados do monitoramento reativo;

b) resultados das avaliações de riscos e escolha dos controles;
58
c) implementação dos controles, conforme determinados pelos dados do

monitoramento pró-ativo.
• Possíveis falhas de SST
Os investigadores devem levar em consideração se o evento perigoso estava

associado a um ou mais dos seguintes itens:
a) controles de riscos selecionados em função de uma avaliação de riscos

inadequada ou insuficiente;
b) implementação deficiente dos controles;
c) falhas do monitoramento pró-ativo em detectar as implementações deficientes
dos controles;
d) controles implementados, mas de forma ineficiente;
e) falhas do monitoramento reativo em detectar quase-acidentes que poderiam
ter revelado controles ineficientes;
f) controles não analisados criticamente ou melhorados à luz de evidências do
monitoramento pró-ativo e/ou reativo;
g) falha em gerenciar eficazmente as mudanças.
• Comunicação dos resultados das investigações
A organização deve aprender a partir das investigações, as quais devem:
a) identificar causas-raiz na gestão geral e da SST da organização;

b) comunicar observações para todas as áreas pertinentes;
c) incluir observações pertinentes das investigações no processo contínuo de
análise crítica da SST.
A implementação de controles para resolver problemas deve ser monitorada,

para assegurar mudanças eficazes em um prazo adequado.
59
2.1.6 Conceitos de Segurança e Saúde no Trabalho
De acordo com o ILCI – International Loss Control Institute (Instituto Internacional

de Controle de Perdas) os acidentes podem ocorrer pelas seguintes formas de energia:
Energia Mecânica – que gera lesões resultantes de impacto de objetos móveis e

objetos que caem; e do impacto do corpo em movimento contra estruturas
relativamente imóveis como, p. ex. quedas. Podemos dizer que neste grupo se
encontram a maioria das lesões, que são: fraturas, distensões, luxações, entorses,
esmagamentos, e outros
Energia Térmica - Neste grupo, as lesões características são queimaduras de

primeiro, segundo e terceiro graus e sua conseqüência é inflamação, coagulação,
queimaduras e queimação em todos os níveis do corpo humano.
Energia Elétrica – O contato com a energia elétrica pode levar a interferência

com a função neuro-muscular e de coagulação, e queimadura em todos os níveis do
corpo humano.
Radiação Ionizante – Normalmente os acidentes envolvendo a radiação

ionizante pode ocasionar na pessoa, desorganização dos componentes e funções
celulares e sub-celulares. O resultado específico depende do lugar e da forma como a
radiação e dissipada.
Energia Química – este tipo de energia inclui lesões devido a queimaduras

decorrentes de reação dos produtos químicos com o corpo humano. Algumas reações
são a destruição imediata do tecido, como nos casos de contato com ácidos
concentrados.
O resultado de um acidente é a PERDA.

60
Seja esta perda um dano à pessoa, à propriedade ou ao processo de trabalho.

As “reduções de lucro” e “interrupções do trabalho” devem ser consideradas no atual
contexto econômico, como perdas importantes.
De um modo geral podemos dizer que as “PERDAS” decorrentes dos acidentes
são irreversíveis e neste contexto devemos conhecer com profundidade suas causas,
para podermos estabelecer as medidas de controle necessárias para se evitar sua
repetição.
O estudo dos acidentes e suas causas comprovaram que na ocorrência de um
acidente, vários fatores contribuíram para a ocorrência do mesmo, conhecido também
como efeito Dominó. No efeito Dominó, existem cinco fatores:
• ambiente social;
• causa pessoal;
• causa mecânica;
• acidente;
• lesão.
O ambiente social do trabalhador relaciona-se com dois fatores principais:

Hereditariedade e Influencia Social. As características físicas e psicológicas do
indivíduo são determinadas pela hereditariedade transmitida pelos pais. Por outro lado,
o comportamento de cada um é muitas vezes influenciado pelo ambiente social em que
cada um vive.
A causa pessoa está relacionada com o conjunto de conhecimentos e
habilidades que cada um possui para desempenhar uma tarefa num dado momento. A
probabilidade de envolvimento em acidentes aumenta quando as condições
psicológicas não são as melhores (depressão), ou quando não existe preparação e
treinamento suficiente.
A causa mecânica diz respeito às falhas materiais existentes no ambiente de
trabalho. Quando o equipamento não apresenta proteção para o trabalhador, quando a
iluminação do ambiente de trabalho é deficiente ou quando não há boa manutenção do
equipamento, os riscos de acidente aumentam consideravelmente.
61
Quando um ou mais dos fatores anteriores se manifestam, ocorre o acidente que

pode provocar ou não lesão no trabalhador.
Figura 4 - O Efeito Dominó

Fonte: Heinrich, 1931
Um dos conceitos atualmente utilizados para se conhecer as causas dos

acidentes é o Modelo de Causalidade, que fixa os seguintes níveis de causas para a
ocorrência do acidente:
Causas Administrativas Causas Básicas Causas Imediatas Energia
ACIDENTES
OU
PERDAS
62
Figura 5 - O Modelo de Casualidade

Fonte: Adaptado de Bird e Germain, 1985
Já falamos das formas de energia. Agora vamos entender das causas que levam
as perdas.
Causas Imediatas - As “ Causas Imediatas” de acidentes são as circunstâncias

que precedem imediatamente o contato para a sua ocorrência. Elas usualmente podem
ser vistas ou sentidas, são bastante evidentes. Freqüentemente são chamadas de “atos
inseguros” (comportamentos não adequados que poderiam permitir a ocorrência de um
acidente) e “condições inseguras” (circunstâncias que poderiam permitir a ocorrência de
um acidente).
Muitos profissionais de segurança têm empregado os termos “atos abaixo do
padrão” e “condições abaixo do padrão”, no que podemos explicar como sendo desvio
de um padrão ou prática aceitável. Na verdade, esta linha de pensamento tem
vantagens distintas, como por exemplo, relaciona as práticas e as condições com um
padrão, uma base para medição, avaliação e correção, e amplia o escopo de interesse
de controle de acidentes para controle de perdas, incluindo segurança, qualidade,
eficiência e controle de custos.
Exemplos de Atos Inseguros / Práticas Abaixo do Padrão:
• usar equipamento / ferramenta de modo incorreto, defeituoso ou

improvisado.
• remover dispositivos de segurança para realizar uma tarefa, e ao final,
não recolocá-los.
• instalar carga de forma incorreta
• não sinalizar ou advertir sobre o risco da operação que está sendo
realizada
• operar equipamento sem autorização
63
• fazer brincadeiras
• trabalhar sob a influência de álcool ou drogas
• realizar manutenção de equipamento em movimento / operação
Exemplos de Condições Inseguras / Abaixo do Padrão:
• proteção e barreiras inadequadas

• ferramentas , equipamentos ou materiais defeituosos
• espaço restrito ou condicionado
• sistema de comunicação / advertência inadequado
• organização, ordem e limpeza deficientes no lugar de trabalho
Através de aplicação de sistema de observação de tarefas como, análise crítica

de tarefas (ACT), análise preliminar de riscos (APR), inspeções formais / informais ou
auditorias, e analisando-se as estatísticas de acidentes, tem sido demonstrado,
repetidamente, que existe uma condição física abaixo do padrão para
aproximadamente cada prática abaixo do padrão, como causa de acidentes.
Um grande número de condições inseguras / abaixo do padrão envolve um
projeto ergonômico deficiente de máquinas, equipamentos e ambiente de trabalho. É
essencial considerar estas práticas e condições somente como causas imediatas ou
“sintomas” e fazer um trabalho de diagnóstico de doenças que se manifestam através
destes “sintomas”.
Se você trata somente os “sintomas”, eles ocorrerão outras vezes.
É importante responder as perguntas:
...porque ocorreu esta prática abaixo do padrão?

...porque existiu esta condição abaixo do padrão?
...que falha no sistema de supervisão / administração permitiu esta prática ou
condição?
64
Se você for fundo o suficiente, as perguntas apontarão o caminho para um

controle mais efetivo.
Causas Básicas - Causas básicas são causas reais por detrás dos sintomas; as
razões porque os atos e condições abaixo do padrão ocorrem; fatores que quando
identificados permitem uma administração de controle significativa.
A análise e interpretação correta das causas básicas ajudam a explicar porque
as pessoas cometem práticas abaixo do padrão. Logicamente, uma pessoa não vai
efetuar um procedimento correto se não lhe foi ensinado anteriormente este
procedimento.
Do mesmo modo, o operador de um equipamento que requer um manuseio
preciso e especializado não operará eficiente e seguramente sem a chance de
desenvolver esta habilidade através da prática. Você já observou que os jogadores de
futebol que batem penalty ou cobram faltas com exímia precisão, são os que mais
treinam durante a semana?
Por outro lado, é pouco provável que uma pessoa a quem nunca foi dito a
importância de sua tarefa para o contexto geral da empresa, se motive a sentir orgulho
pelo seu trabalho.
Exemplos de Fatores Pessoais como Causa Básica:
• Capacidade Inadequada (Física/ fisiológica; mental/ psicológica)

• Falta de conhecimento (orientação deficiente; treinamento inicial
inadequado; reciclagem de treinamento insuficiente);
• Motivação inadequada;
• Falta de habilidade (instrução inicial insuficiente; prática insuficiente;
operação esporádica; falta de preparação).
Tensão Mental ou Psicológica
• Sobrecarga emocional
• Fadiga devida a carga ou as limitações de tempo da tarefa mental
65
• Ordens confusas
• Solicitações conflituosas
• Frustrações
Motivação Deficiente
• O desempenho abaixo do padrão é mais gratificante

• Falta de incentivo
• Falta de reconhecimento
• Não existe preocupação em otimizar os tempos ou esforços
• Pressão indevida dos companheiros.
• Falta de reforço positivo para o comportamento correto
• Exemplo deficiente por falta da supervisão
Exemplos de Fatores de Trabalho como Causa Básica:
• Supervisão relacionada principalmente com: relações hierárquicas pouco

claras ou conflituosas; designação de responsabilidades pouco claras ou conflituosas;
delegação insuficiente ou inadequada; definição de procedimentos, práticas e atitudes
inadequadas; programação ou planejamento inadequado; falta de conhecimento no
trabalho de supervisão ou administração; identificação e avaliação deficientes das
exposições ao risco; retro alimentação deficiente ou incorreta em relação ao risco;
medição e avaliação deficiente ou incorreta em relação ao desempenho;
• Manutenção Inadequada;
• Ferramentas e equipamentos inadequados;
• Abuso e mau trato na relação de trabalho.
Causas Administrativas – Esta é uma tarefa que cabe somente aos prepostos
da empresa, aqueles líderes responsáveis pelas Políticas e Programas de Ação das
empresas.
66
Falta de Controle – Quando esta função deixa de existir, podemos esperar o pior
em termos de resultados ou de custos. Controle é uma das quatro funções essenciais
da administração.
Planejar; Organizar; Liderar e Controlar.
Estas funções correspondem ao trabalho de qualquer administrador, sem

importar sua hierarquia.
Existem três razões comuns para a falta de controle:
1) Programa inadequado,
2) Padrões inadequados do programa.
3) Cumprimento inadequado do programa.
2.2 GESTÃO AMBIENTAL
Atualmente, está na moda falar sobre o Meio Ambiente. Em casa, no trabalho,

nas ruas, nos bares, em todos os lugares comenta-se sobre Meio Ambiente. Todos
começam a se conscientizar da importância de se conservar e preservar o Meio
Ambiente, de se economizar a água, de plantar e de preservar as espécies em
extinção.
A palavra Meio Ambiente é originada da palavra em inglês "Environment". O
meio ambiente é tudo o que se refere com a vida de um ser humano, animal ou vegetal.
O ar, a água, a terra, o clima e os elementos físicos. A história, os costumes, os hábitos
e os elementos culturais de um povo são o meio ambiente. Ao contrário do que se
pensa o aperto no trem, a fumaça dos carros, o mendigo debaixo do viaduto, tudo o que
o ser humano faz o lazer, a educação e o bem estar das pessoas é o meio ambiente.
Meio ambiente não é sinônimo de natureza. É a interação desta, com os elementos
físicos e as atividades humanas. Nossa saúde depende do Meio Ambiente. Do
67
momento que você acorda até o momento que você dorme você influencia e é
influenciado pelo Meio Ambiente.
Assim, estão compreendidos no meio ambiente, e devem ser conservados e
protegidos: o natural, acima referido, o artificial (espaço urbano construído: ruas,
praças, áreas verdes e demais assentamentos de reflexos urbanísticos), o cultural
(patrimônio histórico, cultural, artístico, paisagístico, arqueológico, a memória social e
antropológica do homem) e o trabalho (relações entre o local de trabalho e o meio
externo em face da saúde e o meio físico e psíquico das pessoas).
Tratar o Meio Ambiente como se você uma parte separada de nossas vidas é um
erro. O ser humano é que faz parte dele. A vontade de dominar o mundo faz com que o
homem use sua inteligência e suas máquinas para modificar, alterar e impactar o Meio
Ambiente. Porém, a natureza é sabia. O meio ambiente será alterado, mas a vida
continuará. Mas, se o ser humano não estiver em comunhão com o meio no qual está
inseridos, estará contribuindo em muito com a extinção da sua própria raça.
As organizações industriais, até a década de 60, preocupavam-se apenas com a
eficácia dos seus sistemas produtivos, amparadas na hipótese de recursos ilimitados.
Entretanto a ocorrência de eventos significativos representados pela publicação do livro
“A Primavera Silenciosa”, do acidente de Bhopal na Índia, e do vazamento de óleo do
Exxon Valdez no Alaska, exigiram uma mudança do comportamento das empresas
frente às pressões ambientais da sociedade.
Uma série de transformações políticas, econômicas, sociais e ambientais leva ao
surgimento do conceito do desenvolvimento sustentável, isto é, a busca simultânea de
eficiência econômica, justiça social e harmonia ecológica. Contudo, a tradução da teoria
do desenvolvimento sustentável em uma política e em ações práticas consiste em uma
das mais complexas mudanças que as empresas estão enfrentando.
Neste sentido, as empresas estão sujeitas às mudanças nos valores e nas
ideologias da sociedade, sofrendo pressões do ambiente internacional e de grupos
sociais externos à organização, as quais acabam por influenciar sua performance
competitiva no mercado. As empresas brasileiras, no entanto, são ainda iniciantes no
gerenciamento criativo das questões ambientais. Por outro lado, os clientes estão
68
começando a perceber que a ineficiência do uso dos recursos implica em arcar com os
custos da poluição.
Este cenário, portanto, em que as indústrias estão competindo exige uma
profunda reestruturação na conduta das empresas para resolver os problemas
ambientais e uma nova maneira de estabelecer a estratégia a ser adotada para se
manterem competitivas em um mercado globalizado.
2.2.1 A Evolução dos Modelos Ambientais
2.2.2 Norma ISO 14000 – Gestão do Meio Amiente
De acordo com a ISO 14001, a política ambiental constitui “declaração dos

princípios e intenções da empresa em relação ao seu desempenho ambiental e que
devem nortear o planejamento de ações e o estabelecimento de seus objetivos e metas
ambientais”. É de extrema importância a sua formalização, visto que expressa o
pensamento, a visão e o comprometimento da empresa com o meio ambiente. A
definição da política ambiental é o primeiro passo do Sistema de Gestão Ambiental.
Os principais pontos da ISO 14001 são:
- definição de organização: para a ISO uma organização é equivalente à “uma

unidade operacional”;
- avaliação de efeitos ambientais: a identificação de aspectos que uma
organização possa controlar;
- registros de efeitos ambientais: segundo a ISO, identifica a necessidade de um
procedimento para levantar aspectos ambientais, mas não determina que eles
sejam registrados;
- registros de exigências legislativas e regulamentares: indica a necessidade de
um procedimento para identificar e ter acesso a tal material;
- disponibilidade pública de objetivos: indica a necessidade de preparar a
documentação de metas e objetivos, mas não torna obrigatória a sua
publicação na sociedade;
69
- monitoramento e medições: apenas menciona essas atividades no contexto da

calibração de equipamentos.
- melhoria contínua: este conceito não integra a abordagem da ISO. Ele será
parte integrante na implementação do Sistema de Gestão Ambiental.
A identificação dos aspectos ambientais é uma avaliação de cada atividade,

tarefa ou passo de seus processos que influenciem o meio ambiente. Os agentes de
cada alteração são os aspectos ambientais da atividade.
A avaliação dos impactos ambientais é elaborada por meio de metodologias
específicas que levam em conta a escala, a intensidade, a duração e a probabilidade de
ocorrência dos impactos. É necessário que se avalie o grau de dificuldade ligado à
mitigação dos impactos, os custos envolvidos, as preocupações das partes
interessadas, os efeitos sobre a imagem da empresa e sua vulnerabilidade às sanções
legais. É importante a priorização dos aspectos ambientais para os quais serão
estabelecidas medidas de controle. O objetivo e a avaliação dos impactos ambientais é
garantir que os aspectos ambientais responsáveis por impactos significativos sejam
analisados, quando forem estabelecidos os objetivos e metas ambientais da empresa.
Na identificação dos requisitos a serem atendidos, a empresa levantar e
entender os requisitos legais, assim como outros requisitos relevantes à sua atividade
por estarem relacionados a seus aspectos ambientais identificados.
No estabelecimento dos critérios internos, podem ocorrer de haver a não
adequação ou mesmo a inexistência de requisitos legais e/ou normas externas que
atendam às necessidades da empresa. Sendo assim, terão que ser desenvolvidos
critérios de desempenho, podendo até mesmo utilizar os estudos de benchmarking para
estabelecer estes critérios.
O estabelecimento dos objetivos e metas é laborado de forma que a empresa
controle seus aspectos ambientais, minimizando seus impactos sobre o meio ambiente.
De acordo com a ISO 14001, objetivo ambiental é o resultado ambiental global,
fundamentado na política de meio ambiente da empresa e nos impactos ambientais
significativos, estabelecido pela organização para que ela mesma o alcance e que deve
ser passível de realização e quantificação.
70
A elaboração do plano de ação estabelece um programa de gestão ambiental e

deve ser elaborado para que a empresa viabilize os seus objetivos e metas
estabelecidas e garanta o cumprimento de sua política de meio ambiente. São
considerados os cronogramas de implantação, os recursos necessários e as atribuições
e responsabilidades. O plano de ação deve ser integrado ao plano estratégico da
empresa. Deve ser revisto sempre haja alteração nos objetivos e metas da empresa.
Para um melhor gerenciamento, pode ser dividido em planos específicos setoriais.
2.2.3 Legislação Ambiental
A Lei de Política Nacional de Meio Ambiente no Brasil (Lei 6.938 de 31.8.1981)

inseriu como objetivos dessa política pública a compatibilização do desenvolvimento
econômico–social com a preservação da qualidade do meio ambiente e do equilíbrio
ecológico e a preservação dos recursos ambientais, com vistas à sua utilização racional
e disponibilidade permanente.
A Lei 9.605, de 12.2.1998, utilizou a competência constitucional da União para
elaborar uma norma geral sobre as infrações administrativas, podendo ser
suplementada pelos Estados e Municípios. O uso da competência suplementar deve
conduzir a modificações que não alterem a finalidade da norma geral federal. Por
definição, infração administrativa é toda ação ou omissão que viole as regras jurídicas
de uso, gozo, promoção, proteção e recuperação do meio ambiente. As regras jurídicas
devem, portanto, estar expressas em algum texto, devidamente publicado. O auto de
infração ambiental deverá estar relacionado à regra jurídica violada.
A lei em exame apresenta o seguinte rol de sanções para as infrações
administrativas: advertência, multa simples, multa diária, apreensão dos animais,
produtos e subprodutos da fauna e da flora, instrumentos, petrechos, equipamentos ou
veículos de qualquer natureza utilizada na infração. São ainda sanções: a destruição ou
inutilidade do produto, o embargo de obra, a suspensão parcial ou total de atividades e
a restritiva de direitos. Essa enumeração é obrigatória para a União, mas os Estados e
os Municípios podem acrescentar outros tipos de infrações junto à lista apresentada no
art.72 da Lei 9.605/98.
71
O Brasil possui uma regulamentação diversificada e espalhada por diversos

órgãos ambientais estaduais e um sistema de precário de fiscalização às refinarias de
petróleo, do suspensão parcial ou total de atividades e a restritiva de direitos. Essa
enumeração é obrigatória para a União, mas os Estados e os Municípios podem
acrescentar outros tipos de infrações junto à lista apresentada no art.72 da Lei
9.605/98.
Em meio à desordem e a falta de preparo que imperam no Brasil em relação à
regulamentação, a proteção e a fiscalização do meio ambiente, um estado se destaca
como sendo um dos mais cuidadosos do país: O Rio Grande do Sul.
Através da Fundação Estadual de Proteção Ambiental (FEPAM), o Rio Grande
do Sul implementa uma série de iniciativas desde de relatórios mensais obrigatórios até
vistorias de rotina a cada três meses. Este comportamento da FEPAM, em parte, pode
justificar o maior percentual de multas ao setor petroquímico obtido na pesquisa.
A maneira pela qual a imposição de normas ambientais afeta a competitividade
das empresas e dos setores industriais é percebida de forma distinta. Por um lado, a
imposição de normas ambientais restritivas pelos países desenvolvidos pode ser uma
forma camuflada de protecionismo de determinados setores industriais nacionais, que
concorrem diretamente com as exportações dos países em desenvolvimento.
Por outro lado, essas mesmas normas estariam prejudicando a competitividade
das empresas nacionais, pois implicaria em custos adicionais ao processo produtivo,
elevando o preço dos produtos e resultando na possível perda de competitividade no
mercado internacional.
Porter (1999), no entanto, afirma que a imposição de padrões ambientais
adequados pode estimular as empresas a adotarem inovações que reduzem os custos
totais de um produto e aumentem seu valor, melhorando a competitividade das
empresas e, conseqüentemente do país. Assim, quando as empresas são capazes de
ver as regulamentações ambientais como um desafio, passam a desenvolver soluções
inovadoras e, portanto, melhoram sua competitividade.
Nesse sentido, os resultados obtidos na pesquisa comprovam que a legislação
ambiental constitui uma característica da estrutura de mercado. Essa característica
72
ambiental, quando adequada, exerce uma alta pressão da estrutura da indústria e induz
às empresas a adotarem soluções para as questões ambientais.
2.2.4 A Globalização e o Meio Ambiente
As organizações industriais de todos os portes estão se defrontando com as

pressões do desempenho ambiental. Mudanças na operação das empresas têm
ocorrido através de inovações tecnológicas, entretanto, novas formas complexas de
produção e de gerenciamento dos recursos naturais estão emergindo para acomodar
as exigências ambientais. Um dos seus principais desafios consiste em definir
estratégias que conjuguem a performance ambiental, relacionada com o impacto e com
a significância dos fatores ecológicos, com os propósitos em termos de sustentabilidade
econômica.
Nesse sentido, figura também como pertinente entender os modelos ambientais

aplicáveis às organizações industriais, seu funcionamento e suas limitações em relação
ao modelo de avaliação da estratégia ambiental, proposto neste trabalho.
2.2.4.1 A Ampliação da Estratégia Empresarial
As questões políticas e econômicas estruturam a estratégia empresarial. Mas,

atualmente a questão ambiental tem empurrado nos últimos anos as empresas em
direção ao planejamento ambiental estratégico.
O uso das teorias de gerenciamento estratégico e os modelos podem, de fato,

ser bastante úteis no desenvolvimento do gerenciamento ambiental nas empresas.
Dessa forma, as empresas tiram proveito das teorias de planejamento estratégico para
73
construir a visão ao nível corporativo, tendo a política ambiental como um elo entre a
visão e o planejamento.
O desenvolvimento do planejamento ambiental estratégico realizado em duas

empresas de petróleo e gás, Shell e Texaco, exemplifica o sofisticado planejamento
top-down assessorado pela definição de cenários da empresa Shell, o qual não
necessariamente conduziu a uma melhor performance ambiental que aquela alcançada
pela Texaco aplicando um simples planejamento ambiental bottom-up.
No caso da Shell, ocorreu uma falha no processo de comunicação entre a

definição da política ambiental corporativa e a performance ambiental esperada para as
unidades operacionais. Isto significa que, depois de formulada a estratégia ambiental, a
alta direção precisa ter a certeza de sua implementação, alocando recursos humanos e
financeiros, em acordo com sua estrutura e cultura organizacional.
Dentro da abordagem bottom-up da Texaco foi possível para a unidade

operacional responder diretamente às pressões ambientais externas exercidas pelas
partes interessadas como a base no seu planejamento ambiental estratégico.
Entretanto, a ausência da definição de cenários e de uma visão corporativa reduz as
chances de uma unidade operacional planejar em longo prazo e prever as mudanças
necessárias no futuro para sobreviver e prosperar em um mercado aberto e competitivo.
A empresa Shell foi novamente analisada por Elkington e Trisoglio (1996) no

caso do naufrágio da plataforma Brent Spar em águas profundas. A empresa cometeu
um erro no planejamento estratégico quando definiu os cenários para a década de 90,
excluindo a perspectiva de mudança de valores da sociedade.
Na década de 80, a Shell começou a incluir as questões ambientais na sua

definição de cenários, entretanto não existia um consenso sobre o que a
sustentabilidade significava e como poderia ser aplicado a um produto industrial,
processo, corporação, setor ou economia.
74
Patten e Nance (1998) realizaram um estudo sobre as reações do mercado de

ações das empresas de petróleo americanas com o vazamento de óleo do petroleiro
Exxon Valdez. Os autores encontraram que as empresas de petróleo, com exceção da
Exxon, experimentaram uma significante reação do mercado, após o acidente,
influenciadas pelo aumento do preço dos produtos de petróleo, especialmente a
gasolina. Essa resposta contrabalançou às respostas negativas do mercado de ações
decorrentes do aumento da pressão reguladora.
Os autores mostraram, contudo, no caso da Union Carbide com o acidente de

Bhopal e do acidente nuclear em Three Mile Island, nos Estados Unidos, ocorreram
somente, reações negativas do mercado com a queda nos preços das ações da
indústria química, como resposta às pressões da sociedade e ao aumento ou ameaça
de regulamentação ambiental.
Os casos Brent Spar, Bhopal, Three Mile Island e Exxon Valdez mostraram que
as questões ambientais não podem ser consideradas isoladas das questões
econômicas, em um mercado competitivo e globalizadas, em constantes e velozes
mudanças. Além de provar que o debate ambiental é agora, focado numa aversão das
partes interessadas aos impactos ambientais.
2.2.4.2 Os Modelos Ambientais Aplicáveis às Organizações Industriais
2.2.4.2.1 Responsible Care
O Responsible Care foi desenvolvido para reduzir as pressões da opinião

pública, que havia sido involuntariamente colocada em risco pela indústria no acidente
de Bhopal e garantir que a indústria pudesse, voluntariamente, pôr em prática ações
para um efetivo gerenciamento ambiental. Este, considerado no seu aspecto mais
75
amplo, que inclui a segurança das instalações, dos processos e dos produtos, e a
preservação da saúde ocupacional dos trabalhadores, além da proteção do meio
ambiente, por parte das empresas do setor e ao longo da cadeia produtiva.
O programa Responsible Care: A Total Commitment foi oficialmente adotado no

Brasil, em abril de 1992, pela ABIQUIM (Associação Brasileira da Indústria Química)
como Atuação Responsável: Um Compromisso da Indústria Química. Segundo a
ABIQUIM, cada empresa signatária do Responsible Care deve seguir os seguintes
códigos de prática:
Segurança de Processos: garantir que não ocorra acidente nas instalações

das indústrias, procurando determinar as fontes de risco e, então, atuar na prevenção
desses possíveis problemas;
Saúde e Segurança do Trabalhador: garantir as melhores condições de

trabalho dentro das empresas, visando manter em suas instalações um adequado
ambiente, que não crie problemas à saúde e as seguranças dos que lá trabalham,
sejam eles trabalhadores próprios ou contratados de terceiros;
Proteção Ambiental: gerenciar os processos de produção da forma mais

eficiente possível, com vistas a reduzir assim a geração de efluentes, emissões e
resíduos;
Transporte e Distribuição: otimizar todas as etapas de distribuição de

produtos químicos, visando reduzir o risco proporcionado pelas atividades de
transporte, além de melhorar a resposta a eventuais acidentes;
Diálogo com a Comunidade e Preparação e Atendimento a Emergências:

manter canais de comunicação das empresas com a comunidade interna
(trabalhadores) e externa (vizinhos), bem como atuar nas possíveis emergências que
venham a ocorrer nas instalações da indústria;
Gerenciamento do Produto: fazer com que as questões ligadas à saúde,

segurança e meio ambiente sejam consideradas em todas as fases do
76
desenvolvimento, da produção, do manuseio, da utilização e do descarte de produtos

químicos.
Cherry e Weiler (1998) apresentam como exemplo a implantação do Programa

Responsible Care na indústria química Rohm and Hass. Os autores afirmam,
entretanto, que os seis códigos de prática do Responsible Care não especificam
sistemas, procedimentos ou programas relativos às funções de Meio Ambiente,
Segurança e Saúde. O programa não estabelece, assim, uma estrutura para a definição
de objetivos e metas ambientais que permita acompanhar a melhoria do desempenho
ambiental da empresa.
2.2.4.2.2 Sistema de Gestão Ambiental segundo a NBR ISO 14001
O modelo de sistema de gestão ambiental segundo a NBR ISO 14001 (1996) foi
desenvolvido para ser aplicável a todos os tipos e portes de organização e para
adequar-se a diferentes condições geográficas e culturais.
O sistema de gestão ambiental (SGA) permite a uma organização estabelecer e

avaliar a eficácia dos procedimentos destinados a definir uma política e objetivos
ambientais, atingir a conformidade com eles e demonstrá-los a terceiros. De acordo
com a NBR ISO 14001 (1996), o modelo segue a visão básica de uma organização que
subscreve os seguintes princípios:
· Princípio 1 – Política Ambiental: consiste na definição de uma política

ambiental que assegure o comprometimento da alta direção com o SGA;
· Princípio 2 – Planejamento: implica na formulação de um plano para cumprir a

política ambiental, com a identificação dos aspectos ambientais, dos requisitos legais,
com a definição de objetivos e metas ambientais e dos programas de gestão;
77
· Princípio 3 – Implementação e Operação: representa a definição da estrutura

e responsabilidade, dos treinamentos necessários, dos canais de comunicação, da
documentação e seu controle, dos procedimentos de controle operacional e de
atendimento às situações de emergência. Esses mecanismos de capacitação e de
controle operacional são necessários para atender a política, os objetivos e as metas
ambientais;
· Princípio 4 – Verificação e Ação Corretiva: significa a mensuração, o

monitoramento e a avaliação do desempenho ambiental da empresa. Nessa etapa
ocorre também, a definição das não-conformidades, das ações corretivas e preventivas,
além do estabelecimento de registros ambientais.
Por meio das auditorias o SGA é verificado para determinar se está devidamente
implementado e tem sido mantido;
· Princípio 5 – Análise crítica e melhoria: consiste na análise critica e

aperfeiçoamento contínuo do sistema de gestão ambiental, com o objetivo de aprimorar
o desempenho ambiental. A finalidade da NBR ISO 14001 (1996) é equilibrar a
proteção ambiental e a prevenção da poluição com as necessidades sócio-econômicas.
Convém notar que o SGA é estabelecido a partir da política ambiental e para atender
essa política. A Norma não estabelece requisitos absolutos para o desempenho
ambiental além do comprometimento, expresso na política, de atender a legislação e os
regulamentos aplicáveis, de prevenir a poluição e com a melhoria contínua.
2.2.4.2.3 Modelo de Excelência Ambiental
Rodriguez e Ricart (1998) elaboraram o Modelo de Excelência Ambiental cujo

objetivo consiste em ajudar as empresas na tarefa de posicionar-se estrategicamente
no tema meio ambiente de forma coerente com sua estratégia de negócios. O modelo,
mostrado na figura 4, é oriundo da Qualidade Total e busca oferecer às empresas um
78
instrumento no qual seja possível desenvolver e implantar um plano de melhoria

ambiental, e compará-lo com o sistema de gestão ambiental da NBR ISO 14001 (1996).
I - Entorno
II - Definição Estratégica e Planejamento
III – Capacidade de Gestão V – Hierarquia de Comando
IV - Atuação da Alta Direção
Figura 6 – Modelo de Excelência Ambiental

Fonte: (Rodriguez e Ricart, 1998)
O modelo é composto de cinco dimensões: I – Entorno; II – Definição Estratégica

e Planejamento; III – Capacidade de Gestão; IV – Atuação da Alta Direção e V -
Hierarquia de Comando. Como pode ser observado através das flechas que relacionam
as cinco dimensões, o modelo de excelência ambiental considera que as empresas
levam em conta a informação e o conhecimento que adquirem em seu entorno e de
seus indicadores chaves, ou seja, a hierarquia de comando e as capacidades de
gestão, na definição da estratégia e do planejamento.
Cada uma das dimensões do modelo se subdivide em várias sub-dimensões que

se apresentam na forma de perguntas. O objetivo é que a empresa use o modelo como
marco de referência em um processo de autodiagnóstico e reflita, ao responder as
perguntas, sobre as ações relacionadas com cada uma das sub-dimensões e a partir
daí faça um inventário das áreas que serão efetivamente consideradas nas ações de
melhoria.
79
Através desse modelo, as empresas incluem as informações a respeito do

entorno em seus processos de definição estratégica. Entretanto, um dos objetivos da
estratégia consiste em influenciar a evolução deste entorno, de modo que sua posição
competitiva seja reforçada. Analisando o Modelo de Excelência Ambiental apresentado,
verifica-se que não foram desenvolvidas as variáveis para expressar diretamente a
performance real que pudessem expressar a performance efetiva presente e futura,
mas estabelecidos comportamentos relacionados ao gerenciamento atual do meio
ambiente.
2.2.5 Políticas Ambientais e Desenvolvimento no Brasil
Maimon (1996) faz uma retrospectiva da questão ambiental na indústria

brasileira. A autora mostra que a posição oficial do Brasil, em 1972, na Conferência de
Estocolmo era manter o desenvolvimento de forma predatória, com preocupações
secundárias em relação às agressões ao meio ambiente. O Brasil compartilhava da
postura defensiva do Terceiro Mundo, argumentando que o problema ambiental havia
sido criado pelas grandes potências para conter a expansão do parque industrial dos
países em vias de desenvolvimento. A pobreza era alegada como o principal causa da
poluição e seria erradicada com o crescimento econômico.
Segundo Gutberlet (1996), o modelo de desenvolvimento adotado no Brasil, a
partir dos anos 70, com o II PND – Plano Nacional de Desenvolvimento - incentivou a
descentralização da participação industrial, e favoreceu assim, a instalação dos pólos
petroquímicos, siderúrgicos, de papel e celulose e demais insumos básicos nas regiões
Nordeste e Norte. Essas indústrias confirmam a estratégia de crescimento associada à
industrialização por substituição de importações privilegiando setores intensivos em
emissão de poluentes.
Young e Lustosa (2001) apontam uma série de razões para explicar a
intensificação das atividades poluentes na composição setorial do produto industrial.
Segundo os autores, uma das principais razões consiste no atraso do estabelecimento
de normas ambientais e agências especializadas no controle da poluição industrial. O
argumento de que a questão ambiental não configurava como uma prioridade de
80
políticas públicas, quando mostra que somente em 31 de agosto de 1981 foi

promulgada a Lei n.º 6.938. Esta Lei estabelece os princípios, os objetivos e os
mecanismos de formulação e aplicação da Política Nacional de Meio Ambiente.
Pela primeira vez no Brasil, a constituição de 1988 insere o tema “meio
ambiente” em sua concepção unitária. Certo atraso, quando comparado a países como
Portugal e Espanha que introduziram o termo em sua constituição em 1976 e 1978,
respectivamente. A constituição brasileira garante o direito de todos ao meio ambiente
ecologicamente equilibrado e essencial à sadia qualidade de vida. Além disso,
conceitua o meio ambiente como “bem de uso comum do povo” e dessa forma, não
pode ser apropriado e é extra comércio.
Young e Lustosa (2001) argumentam que intensificação da abertura comercial
brasileira durante a década de 90 pode ter levado a uma maior especialização em
atividades poluidoras, mas por outro lado expôs as empresas brasileiras à concorrência
internacional, mais acirrada que a interna.
Maimon (1996) ressalta que, durante a ECO-92, o discurso ambiental do governo
brasileiro fundamenta-se em medidas coordenadas e na tese do desenvolvimento
sustentado. Entretanto, as ações concentraram-se em problemas isolados e constituíam
focos de forte pressão internacional, como é o caso do desmatamento da Amazônia e
da conservação dos biomas, da questão indígena e da política nuclear.
No início da década de 90, a morte de Chico Mendes representa um evento
significativo no ambientalismo nacional, gerando uma conscientização social capaz de
ocupar importante espaço de decisão política. A Gazeta Mercantil (2001) mostra que
atualmente, o Acre desponta no cenário da Amazônia como um modelo de
desenvolvimento sustentável, resultado do projeto “Florestânia: Desenvolvimento
Sustentável para o Acre”, idealizado pelo ambientalista. O projeto pretende obter da
floresta e do acervo cultural das populações extrativistas a melhor qualidade de vida
para as atuais e futuras gerações acreanas – e também contribuir com a construção de
um padrão aceitável de qualidade ambiental global, por meio da preservação da
biodiversidade.
Por outro lado, na segunda metade da década de 90, a questão ambiental
começa, a fazer parte da gestão empresarial brasileira, principalmente nas empresas de
81
inserção internacional. As razões são diversas: por meio de exportações, de

participação acionária estrangeira, de filiais de multinacionais ou da dependência de
financiamentos de bancos internacionais, que condicionam os empréstimos a relatórios
de impacto ambiental (RIMA). Scharf (2001) confirma essa inserção da gestão
ambiental, ao longo dos últimos sete anos na indústria brasileira, quando foram
emitidos 270 certificados NBR ISO 14001.
O ambientalismo corporativo brasileiro passa então, por outro evento
significativo, em janeiro de 2000, com o vazamento de 1,29 milhões de toneladas óleo
da Petrobrás na Baía da Guanabara, que resultou no crescimento do número de
certificações ambientais, em decorrência da repercussão da opinião pública. Santos e
Velloso (2000) relatam as conseqüências desse acidente ambiental, onde a Petrobras
precisou dar informações sobre o desastre aos investidores do Brasil e do exterior.
Além dos custos de operação de limpeza da Baía, a empresa contabiliza também as
pesadas multas aplicadas, as indenizações dos pescadores prejudicados e os danos à
sua imagem.
Segundo dados apresentados por Jabur (2002), a Petrobrás tem investido cerca
de US$ 1,8 bilhão entre 2002 e 2006 em projetos nas áreas de meio ambiente,
segurança e saúde no trabalho, o que implica no crescimento dos negócios da
preservação ambiental. Outro fator que promete estimular a demanda por certificados
ambientais é o prazo fixado por várias montadoras, como a General Motors e a Fiat,
para que todos os seus fornecedores se certifiquem.
Partindo então, do princípio do desenvolvimento sustentável, o governo brasileiro
tem mobilizado os vários segmentos da sociedade para a construção da Agenda 21
Brasileira (2000). Para tanto desencadeou um processo de planejamento participativo
que, partindo do diagnóstico do País, suas regiões, estados e municípios, possa
orientar o futuro do país de forma sustentável, de acordo com as potencialidades e
vulnerabilidades de seus recursos ambientais.
2.2.6 Estruturas e Responsabilidades

82
As funções, responsabilidades e autoridades devem ser definidas,

documentadas e comunicadas a fim de facilitar uma gestão ambiental eficaz.
A administração deve fornecer recursos essenciais para a implementação e o
controle do sistema de gestão ambiental, abrangendo recursos humanos, qualificações
específicas, tecnologia e recursos financeiros.
A alta administração da organização deve nomear representante(s) específico(s)

que, independentemente de outras atribuições, deve(m) ter funções, responsabilidades
e autoridade definidas para:
a) assegurar que os requisitos do sistema de gestão ambiental sejam

estabelecidos, implementados e mantidos de acordo com esta Norma;
b) relatar à alta administração o desempenho do sistema de gestão ambiental,
para análise crítica, como base para o aprimoramento do sistema de gestão
ambiental.
2.2.6.1 Treinamento, conscientização e competência.
A organização deve identificar as necessidades de treinamento. Ela deve

determinar que todo o pessoal cujas tarefas possam criar um impacto significativo sobre
o meio ambiente receba treinamento apropriado.
A organização deve estabelecer e manter procedimentos que façam com que
seus empregados ou membros, em cada nível e função pertinente, estejam
conscientes:
a) da importância da conformidade com a política ambiental, procedimentos e

requisitos do sistema de gestão ambiental;
b) dos impactos ambientais significativos, reais ou potenciais, de suas atividades
e dos benefícios ao meio ambiente resultantes da melhoria do seu
desempenho pessoal;
83
c) de suas funções e responsabilidades em atingir a conformidade com a

política ambiental, procedimentos e requisitos do sistema de gestão
ambiental, inclusive os requisitos de preparação e atendimento a
emergências;
d) das potenciais conseqüências da inobservância de procedimentos
operacionais especificados.
O pessoal que executa tarefas que possam causar impactos ambientais

significativos deve ser competente, com base em educação, treinamento e/ou
experiência apropriados.
2.2.6.2 Comunicação
Com relação aos aspectos ambientais e sistema de gestão ambiental, a

organização deve estabelecer e manter procedimentos para:
a) comunicação interna entre vários níveis e funções da organização;

b) recebimento, documentação e resposta a comunicações pertinentes das
partes interessadas externas.
A organização deve considerar os processos de comunicação externa sobre

seus aspectos ambientais significativos e registrar sua decisão.
2.2.6.3 Documentação do sistema de gestão ambiental
A organização deve estabelecer e manter informações, em papel ou em meio

eletrônico para:
a) descrever os principais elementos do sistema de gestão e a interação entre

eles;
b) fornecer orientação sobre a documentação relacionada.
84
2.2.6.4 Controle de documentos
A organização deve estabelecer e manter procedimentos para o controle de

todos os documentos exigidos por esta Norma, para assegurar que:
a) possam ser localizados;

b) sejam periodicamente analisados, revisados quando necessários e
aprovados, quanto à sua adequação, por pessoal autorizado;
c) as versões atualizadas dos documentos pertinentes estejam disponíveis em
todos os locais onde são executadas operações essenciais ao efetivo
funcionamento do sistema de gestão ambiental;
d) documentos obsoletos sejam prontamente removidos de todos os pontos de
emissão e uso ou, de outra forma, garantidos contra o uso não-intencional;
e) quaisquer documentos obsoletos retidos por motivos legais e/ou para
preservação de conhecimento sejam adequadamente identificados.
A documentação deve ser legível, datada (com datas de revisão) e facilmente

identificável, mantida de forma organizada e retida por um período de tempo
especificado. Devem ser estabelecidos e mantidos procedimentos e responsabilidades
referentes à criação e alteração dos vários tipos de documentos.
2.2.6.5 Controle operacional
A organização deve identificar aquelas operações e atividades associadas aos

aspectos ambientais significativos identificados de acordo com sua política, objetivos e
metas. A organização deve planejar tais atividades, inclusive manutenção, de forma a
assegurar que sejam executadas sob condições específicas através:
85
a) do estabelecimento e manutenção de procedimentos documentados, para

abranger situações onde sua ausência possa acarretar desvios em relação à
política ambiental e aos objetivos e metas;
b) da estipulação de critérios operacionais nos procedimentos;
c) do estabelecimento e manutenção de procedimentos relativos aos aspectos
ambientais significativos identificáveis de bens e serviços utilizados pela
organização, e da comunicação dos procedimentos e requisitos pertinentes a
serem atendidos por fornecedores e prestadores de serviços.
2.2.6.6 Preparação e atendimento a emergências
A organização deve estabelecer e manter procedimentos para identificar o

potencial e atender a acidentes e situações de emergência, bem como para prevenir e
mitigar os impactos ambientais que possam estar associados a eles.
A organização deve analisar e revisar, onde necessários, seus procedimentos de

preparação e atendimento a emergências, em particular após ocorrência de acidentes
ou situações de emergência.
A organização deve também testar periodicamente tais procedimentos, onde
exeqüível.
2.2.6.7 Verificação e ação corretiva
2.2.6.7.1 Monitoramento e medição
A organização deve estabelecer e manter procedimentos documentados para

monitorar e medir, periodicamente, as características principais de suas operações e
atividades que possam Ter um impacto significativo sobre o meio ambiente. Tais
procedimentos devem incluir o registro de informações para acompanhar o
desempenho, controles operacionais pertinentes e a conformidade com os objetivos e
metas ambientais da organização.
86
Os equipamentos de monitoramento devem ser calibrados e mantidos, e os

registros desse processo devem ficar retidos, segundo procedimentos definidos pela
organização.
A organização deve estabelecer e manter um procedimento documentado para
avaliação periódica do atendimento à legislação e regulamentos ambientais pertinentes.
2.2.6.7.2 Não-conformidades e ações corretiva e preventiva
A organização deve estabelecer e manter procedimentos para definir

responsabilidades e autoridade para tratar e investigar as não-conformidades, adotando
medidas para mitigar quaisquer impactos e para iniciar e concluir ações corretivas e
preventivas.
Qualquer ação corretiva ou preventiva adotada para eliminar as causas das não-
conformidades, reais ou potenciais, deve ser adequada à magnitude dos problemas e
proporcional ao impacto ambiental verificado.
A organização deve implementar e registrar quaisquer mudanças nos

procedimentos documentados, resultantes de ações corretivas e preventivas.
2.2.6.7.3 Registros
A organização deve estabelecer e manter procedimentos para a identificação,

manutenção e descarte de registros ambientais. Estes registros devem incluir registros
de treinamento e os resultados de auditorias e análise críticas.
Os registros ambientais devem ser legíveis e identificáveis, permitindo rastrear a
atividade, produto ou serviço envolvido. Os registros ambientais devem ser arquivados
e mantidos de forma a permitir sua pronta recuperação, sendo protegidos contra
avarias, deterioração ou perda. O período de retenção deve ser estabelecido e
registrado.
Os registros devem ser mantidos, conforme apropriado ao sistema e à
organização, para demonstrar conformidade aos requisitos desta Norma.
87
2.2.6.7.4 Auditoria do sistema de gestão ambiental
A organização deve estabelecer e manter programa(s) e procedimentos para

auditorias periódicas do sistema de gestão ambiental a serem realizadas de forma a:
a) determinar se o sistema de gestão ambiental
1) está em conformidade com as disposições planejadas para a gestão

ambiental, inclusive os requisitos desta Norma; e
2) foi devidamente implementado e tem sido mantido; e
b) fornecer à administração informações sobre os resultados das auditorias.
O programa de auditoria da organização, inclusive o cronograma, deve basear-

se na importância ambiental da atividade envolvida e nos resultados de auditorias
anteriores. Para serem abrangentes, os procedimentos de auditorias devem considerar
o escopo da auditoria, a freqüência e as metodologias, bem como as responsabilidades
e requisitos relativos à condução de auditorias e à apresentação dos resultados.
2.2.6.7.5 Análise crítica pela administração
A alta administração da organização, em intervalos por ela predeterminados,

deve analisar criticamente o sistema de gestão ambiental, para assegurar sua
conveniência, adequação e eficácia contínuas. O processo de análise crítica deve
assegurar que as informações necessárias sejam coletadas, de modo a permitir à
administração proceder a esta avaliação. Essa análise crítica deve ser documentada.
A análise crítica pela administração deve abordar a eventual necessidade de
alterações na política, objetivos e outros elementos do sistema de gestão ambiental à
88
luz dos resultados de auditorias do sistema de gestão ambiental, da mudança das

circunstâncias e do comprometimento com a melhoria contínua.
2.2.7 Aspectos da AIA na Avaliação de Riscos/Acidentes
Atualmente percebemos que hoje, mais do que nunca, tem havido uma
preocupação de forma geral com a implementação de projetos que priorizem dentre
outros fatores, a importância da preocupação com a preservação do meio ambiente,
como forma integrante e imprescindível da melhoria contínua nas empresas,
principalmente, no que tange à relação entre o meio ambiente e empresa.
A AIA tem como objetivos: assegurar a clara observação das questões
ambientais nos processos de tomada de decisões; antecipar, minimizar, evitar ou
mesmo descartar os efeitos nos meios físico, biológico e social; proteger e assegurar a
integridade do sistema ecológico.
Os estudos de impacto ambiental passaram a ser uma exigência legal para
implementação de unidades industriais e de outros empreendimentos a partir da
regulamentação da Resolução CONAMA 001/86. Além da parte técnica, os
instrumentos legais que estabeleceram a necessidade dos estudos de impacto
ambiental consideram, também, a necessidade do envolvimento da sociedade através
de audiências públicas, envolvendo empreendedores, a comunidade e o governo. Os
estudos de impacto ambiental realizados e suas respectivas audiências públicas
buscam permitir uma conscientização das responsabilidades de cada um no processo
de proteção e preservação ambiental, por parte de todos os segmentos envolvidos
(empreendedores, governo, sociedade em geral).
A preparação de planos de emergências ambientais, que contemplam medidas
de prevenção de acidentes ambientais, que contemplam medidas de prevenção de
acidentes de controle e contingência de possíveis derramamentos de óleo e emissões
de substâncias perigosas no meio ambiente, é uma necessidade para alguns tipos de
indústrias. Os requisitos e as prioridades destes planos variam em função da natureza e
localização das indústrias.
89
2.2.8 Análise e Gerenciamento de Risco
As metodologias de gerenciamento e análise de risco são utilizadas normalmente

pela indústria química e nuclear. Atualmente, no Brasil, outros setores industriais, como
o do alumínio e o químico, passaram a fazer análise de risco em vários de seus projetos
industriais como medidas de prevenção e controle de acidentes ambientais.
As técnicas e métodos mais utilizados são: "checklist", inspeções de segurança,
classificação relativa (índices de perigo de Dow/Mond), análise preliminar de perigo
(PMA), análise de métodos de falhas e efeitos (FMEA), análise de árvore de falhas,
análise de simulação de número randômico, análise de árvore de eventos, análise de
causa/conseqüência e análise de erro humano.
A adoção de tecnologias limpas que minimizem os impactos ambientais e os
riscos inerentes aos processos industriais devem fazer parte do projeto básico de
qualquer atividade industrial. As tecnologias limpas permitem a redução dos resíduos
industriais através do uso mais eficiente de energia e matérias-primas e conseqüente
minimização, reciclagem e reaproveitamento de rejeitos.
A literatura técnica tem mostrado que os custos de controle da poluição são
menores e a eficiência do processo é maior quando são levadas em consideração,
ainda na fase inicial do projeto industrial, as medidas de proteção ambiental e de
gerenciamento e controle de risco. Todas as variáveis ambientais de um projeto
industrial devem ser previamente analisadas e consideradas no projeto de engenharia
e, posteriormente, durante a implantação da indústria e sua operação.
Uma abordagem objetiva do gerenciamento ambiental pela indústria deve levar
em conta não somente as medidas de controle e gerenciamento internos da indústria,
mas também o relacionamento com a comunidade, o governo e a sociedade em geral.
Para que um sistema de gerenciamento ambiental implementado assegure
melhoria contínua do desempenho ambiental é necessário que sejam realizadas
medições e monitoramentos sistemáticos desse desempenho. A análise desses
90
resultados permite que a empresa identifique seus sucessos ao comparar o objetivado

com o realizado, e que identifique suas oportunidades de melhoria rumo aos resultados
objetivados.
2.2.9 Plano de Ação
O objetivo do Sistema de Gestão Ambiental é assegurar a melhoria

contínua do desempenho ambiental da empresa. As empresas que trabalham com este
propósito devem estar aptas a solucionar as três questões seguintes:
- Onde estamos?
Uma avaliação ambiental permite que a empresa obtenha as respostas para esta
questão. A avaliação deve buscar a comparação do desempenho ambiental da
empresa com os padrões e normas já existentes no mercado.
- Onde queremos chegar?
A política de meio ambiente da empresa passa a ser o seu “termo de

compromisso ambiental” que por sua vez, estará associado às metas globais da
empresa, em função do seu porte e ramo de atividade, com as tendências ambientais
do seu mercado e com as características ao seu redor.
- Como chegar lá?
A implementação de planos de ação e de programas de gestão

específicos, associados ao treinamento e à conscientização dos empregados,
possibilita a empresa a conquista de objetivos e metas ambientais.
O próximo passo é a execução do plano de ação que tem por objetivos
criar condições para que a empresa cumpra a sua política ambiental, baseada nas
91
informações qualificadas e propostas internas de desempenho ambiental. Fazem parte

do plano de ação as etapas:
- identificação dos aspectos ambientais

- avaliação dos impactos ambientais
- identificação dos requisitos a serem atendidos
- estabelecimento dos critérios internos
- estabelecimento dos objetivos e metas
- elaboração do plano de ação
2.3 NORMA AUSTRALIANA/NEOZELANDESA
2.3.1 Gerenciamento de Processos e Atividades
2.3.1.1 Identificação dos Processos e Atividades
O sistema de gestão se aplica a todos os processos e atividades dentro da

organização e interage com eles. O gerenciamento de processos é fundamental para a
produção de produtos e serviços da qualidade exigida de uma maneira que seja tanto
segura como ecologicamente sustentável.
A gestão precisa assegurar que os processos e os resultados desses processos
sejam identificados e que os processos sejam gerenciados para assegurar que os
objetivos da organização sejam realizados. Nesse contexto, produtos e serviços são
mais que apenas os produtos e serviços produzidos pela organização. Eles indicam os
resultados de um processo que podem incluir:
- um ambiente de trabalho mais seguro;
- o aperfeiçoamento dos conhecimentos ou da capacitação do empregado
através de treinamento;
- a eliminação de um potencial risco ambiental.
2.3.1.2 Gerenciamento de Processos e Atividades

92
O planejamento de processos deve assegurar que os mesmos sejam conduzidos

sob condições controladas, para se conseguir os resultados exigidos. Os planos devem
ser documentados.
As condições controladas incluem todas as atividades necessárias aos objetivos
da organização e às necessidades e expectativas das partes interessadas também
podem precisar ser consideradas.
A operação de processos também deve ser especificada na medida do
necessário por instruções de trabalho documentadas.
2.3.1.3 Capacitação de Processos
Os processos devem ser verificados quanto a serem capazes de realizar o

resultado exigido de conformidade com as especificações. As operações associadas às
características de produtos ou serviços que podem ter um efeito significativo sobre a
qualidade, a segurança ou impacto ambiental devem ser identificadas.
Deve ser estabelecido um controle apropriado, para assegurar que essas
características permaneçam dentro das especificações acordadas.
2.3.1.4 Controle de Processos
Os processos que forem importantes para a qualidade ou segurança de produtos

ou serviços ou para o impacto ambiental devem ser planejados, aprovados,
monitorados e controlados. Deve-se dar atenção especial às características de
produtos ou serviços que não possam ser economicamente medidos com facilidade e
aquelas que exigem capacitações especiais.
2.3.1.5 Controle de Mudanças nos Processos
A gestão deve identificar aqueles que são responsáveis por:

- autorizar mudanças nos processos;
93
- assegurar que as mudanças sejam implantadas; e

- assegurar que a eficácia dos resultados seja monitorada.
Quando necessário, deve ser obtida a aprovação das partes interessadas

relevantes (tais como o cliente ou a autoridade fiscalizadora). Todas as mudanças
devem ser documentadas e o pessoal envolvido deve ser notificado quanto às
mudanças. A implantação das mudanças nos processos deve ser regulada por
procedimentos definidos.
O processo deve ser avaliado após qualquer mudança para verificar se a
modificação instituída teve o efeito desejado. Quaisquer mudanças nas relações entre o
processo e o resultado especificado produzido pela mudança devem ser documentadas
e comunicadas apropriadamente.
2.3.1.6 Gerenciamento de Fornecedores
Quando fornecedores forem usados para se obter bens ou serviços, ou para

trabalhar no local, a gestão precisa ter uma política clara quanto aos critérios de
seleção. Também precisa ser estabelecido até que ponto as políticas da organização
sobre assuntos tais como meio ambiente, saúde e segurança ocupacionais e valores da
comunidade devem se aplicar à seleção e controle de fornecedores.
Quando sub-empreiteiros forem trabalhar no local, precisa ser estabelecido até
que ponto é necessária a comprovação de que o sub-empreiteiro possui os requisitos,
conhecimentos e capacitações para realizar o trabalho de maneira responsável.
Quando apropriado, os sub-empreiteiros podem necessitar indução quanto aos
processos relevantes no ambiente de trabalho.
2.3.1.7 Documentação
Os processos e procedimentos operacionais devem ser definidos e

apropriadamente documentados e atualizados, conforme a necessidade. A organização
deve definir claramente os vários tipos de documentos que estabelecem e especificam
94
procedimentos e controles operacionais eficazes. A gama e a extensão dos

procedimentos documentados dependem da complexidade dos processos e das
capacitações, treinamento, competência e conhecimentos especializados do pessoal
envolvido em desempenhar a atividade.
A documentação precisa ser acessível àqueles que precisam consultá-la, e,
quando necessário, pode ser exigido treinamento apropriado no uso da documentação
pertinente.
A existência de documentação apóia a conscientização dos empregados quanto
àquilo que é necessário para realizar os objetivos da organização e possibilita a
avaliação do sistema e de seu desempenho.
2.3.1.8 Preparo para Emergências
Embora o sistema de gestão esteja focalizado no controle de processos sob

todas as circunstâncias previsíveis, a organização precisa reconhecer que poderiam
acontecer alguns incidentes não planejados.
Planos e procedimentos de emergência precisam ser desenvolvidos e testados
periodicamente. Eles devem ser revistos pelo provedor de serviços apropriado (por
exemplo, o corpo de bombeiros, a polícia ou assemelhados. No caso de instalações
grandes, os planos de emergência devem ser coordenados com o planejamento
municipal ou estadual para desastres.
Com um sistema bem planejado e administrado, esses eventos podem ser raros.
É necessário, portanto, que a organização planeje para essas contingências, e
desenvolva e teste esses planos para permitir que durante um incidente ou emergência
efetiva ocorra uma resposta adequada.
A recuperação do negócio constitui outro aspecto do preparo para emergências,
ou seja, ter planos contingenciais para recolocar o negócio em operação depois que
algum incidente paralise o negócio parcial ou completamente.
95
2.3.2 Plano de Revisão e Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão
2.3.2.1 Revisão do Sistema de Gestão
A alta administração deverá periodicamente conduzir uma revisão do sistema de

gestão para assegurar sua contínua adequação e eficácia na realização da política e
dos objetivos e no atendimento das necessidades e expectativas das partes
interessadas.
A revisão do sistema de gestão deve ter um escopo amplo o suficiente para
abordar as implicações de todas as atividades, produtos ou serviços da organização,
inclusive o impacto das mesmas sobre o desempenho da organização.
A revisão do sistema de gestão deve incluir:
- avaliação da adequação da política de gestão;

- revisão dos objetivos, metas e desempenho;
- descobertas das auditorias do sistema de gestão;
- revisão das investigações sobre incidentes;
- revisão das comunicações internas e externas.
2.3.2.2 Aperfeiçoamento
A alta administração precisa assegurar que a implantação do sistema de gestão

inclua a previsão de aperfeiçoamento contínuo em base sustentável. O
aperfeiçoamento contínuo refere-se às ações adotadas por toda a organização para
aumentar a eficácia e eficiência das atividades e processos, para proporcionar
benefícios adicionais tanto à organização como a seus clientes.
2.4 MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

96
A essência da formulação da estratégica consiste em enfrentar a competição. O

estado da competição num setor depende das cinco forças básicas que são:
- ameaça de novos entrantes;
- poder de negociação dos fornecedores;
- poder de negociação dos clientes;
- ameaça de produtos ou serviços substitutos;
- as manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes.
O conjunto dessas cinco forças determina as perspectivas de lucro do setor e a
intensidade dessas forças varia de acordo com o setor. O objetivo do estrategista
empresarial é encontrar uma posição na qual a empresa seja capaz de melhor se
defender contra essas forças ou de influenciá-las em seu favor. A melhor análise
dessas forças faz com que a empresa conheça os seus pontos fortes e seus pontos
fracos para que possa melhor se situar no mercado. Dessa forma, a empresa pode
identificar as oportunidades e ameaças de seu setor. A estratégia é vista como a
construção de defesas contra as forças competitivas ou como a descoberta de posições
no setor onde as forças são mais fracas.
A gestão estratégica é um desafio árduo e abrangente com que se defronta, na
atualidade, qualquer organização privada ou pública. O desafio consiste em competir
para vencer nos mercados atuais e ao mesmo tempo estabelecer as bases para o êxito
no futuro.
Este desafio é árduo, pois as escolhas que compõem a exploração do presente e
a construção do futuro impõem aos gerentes um conjunto de complexas opções
excludentes. Os gerentes precisam resolver as conflitantes demandas das partes
interessadas – pessoas, grupos e entidades que recebem um impacto expressivo das
atividades da empresa – e enfrentar as tensões permanentes entre os diferentes grupos
e níveis dentro da empresa. Finalmente, o desafio é abrangente, pois envolve todas as
decisões da empresa.
Nesse sentido, o presente capítulo discute a técnica para identificar vantagens
competitivas que incluem: a análise de segmentação de clientes, a análise da
competitividade da cadeia de negócios e a análise da estrutura da indústria. A análise
da estrutura é avaliada em detalhes através dos modelos de Porter (1980) e ECP-
97
Estrutura-Conduta-Performance apresentado por Scherer e Ross (1990). O

entendimento do framework do modelo Estrutura-Conduta-Performance permite sua
adaptação com vistas ao desenvolvimento dos modelos de avaliação da estratégia
propostos neste trabalho de Tese.
O conflito entre as demandas do presente e as exigências do futuro se situa no
cerne da gestão estratégica. Os gerentes estratégicos estão diante da dupla tarefa que
consiste em explorar o presente e ao mesmo tempo lançar as sementes de um futuro
novo e, simultaneamente, construir as pontes entre as mudanças no ambiente e as
mudanças dentro das empresas.
As empresas têm assistido nas últimas décadas a transformações muito amplas
no ambiente em que atuam, passando a considerar além das preocupações
econômicas, as de caráter ambiental e social. Neste sentido, as empresas estão
sujeitas às mudanças nos valores e ideologias da sociedade, e às pressões do
ambiente externo à organização, que acabam por influenciar seu desempenho
competitivo no mercado.
Embora sejam incapazes de controlar o seu ambiente, as empresas não se
encontram indefesas em situações de mudanças ambientais persistentes e por vezes
imprevisíveis. Mediante a prática da gestão estratégica, os gerentes são capazes de
mudar as estratégias: lançar novos produtos, aprimorar os produtos existentes, retirar-
se de determinados mercados e oferecer mais valor aos clientes.
A estratégia é, portanto, sinônimo de escolhas para se atingir determinado
objetivo. A soma das escolhas determina se a empresa tem chance de vencer no
mercado – se é capaz de conquistar e preservar clientes e superar o desempenho dos
concorrentes. Para que a estratégia seja bem-sucedida na criação e na alavancagem
da mudança, é preciso que manifeste um “conteúdo empreendedor” no mercado.
As estratégias devem antecipar mudanças nas condições competitivas, como
desenvolvimentos tecnológicos, novos entrantes com ofertas de produtos diferenciados
ou mudanças nas preferências dos clientes. Igualmente, as estratégias devem criar ou
alavancar a mudança para a vantagem da empresa induzindo o mercado, ou seja,
habilitar as empresas para oferecer os bens e serviços de fato almejados pelos clientes,
rapidamente e melhores do que os seus concorrentes.
98
A postura diz respeito a como a empresa se diferencia dos concorrentes atuais e

futuros, segundo a percepção e a compreensão dos clientes. A diferenciação é a fonte
do valor obtido pelos clientes, ao adquirirem os produtos ou as soluções da empresa. A
postura define os termos da rivalidade no mercado – o embate entre as empresas para
criar novos clientes para atrair os clientes uma das outras e para reter os clientes
conquistados.
A intensidade das pressões para atrair, conquistar e reter os clientes, em quase
todos os setores, induz as empresas a redefinirem e renovarem a postura. As opções
em termos de escopo do negócio e da postura competitiva têm em vista a consecução
de alguns propósitos ou metas. As metas dão sentido às ações das empresas e
focalizam a atenção das empresas. As metas facilitam a coordenação da empresa
evitando atividades discrepantes e conflitantes. Elas motivam os membros da empresa
e racionalizam as suas ações, para que as demandas das partes interessadas sejam
atendidas.
Para Fahey e Randall (1999), o referencial analítico e os processos operacionais
se inserem dentro da infra-estrutura da empresa: sua estrutura, seus sistemas e seus
processos decisórios. A estrutura se refere, portanto, a maneira como a empresa é
organizada internamente e também aos seus relacionamentos com as entidades
externas. Os sistemas, por sua vez, são imprescindíveis para movimentar através da
estrutura, para supervisionar e controlar o fluxo de recursos, para recompensar e
motivar os membros da
organização e para facilitar o processo decisório. O processo decisório pode ser
definido como os procedimentos e as rotinas da organização na tomada de decisão.
Copeland et al (2000) apresentam, portanto, três técnicas para identificar
vantagens competitivas que incluem a análise de segmentação de clientes, a análise da
competitividade da cadeia de negócios e a análise da estrutura da indústria. A
finalidade da análise da segmentação de clientes é contribuir para a estimativa de
participação de mercado de uma empresa, identificando explicitamente por que os
clientes escolherão seus produtos em detrimento de outros produtos. Ela também
indica o grau de dificuldade que um concorrente terá para diferenciar-se, e ajuda a
99
determinar a rentabilidade potencial de cada tipo de cliente com base em suas

necessidades e seu custo de atendimento.
A cadeia de negócios, por sua vez, representa a maneira pela qual uma empresa
oferece os atributos do produto ao cliente. Ela se estende do projeto do produto ao
serviço de pós-venda. A análise da cadeia de negócios indica como a empresa pode
obter vantagem competitiva através de custos mais baixos, melhor utilização do capital
ou valor superior ao cliente.
O modelo adotado para a avaliação da vantagem competitiva é a análise da
estrutura da indústria, representada pelos modelos de Porter (1980) e ECP – Estrutura-
Conduta-Performance apresentado por Scherer e Ross (1990). No modelo de Porter
são examinadas as forças externas à indústria que vão determinar a sua rentabilidade
buscando encontrar uma posição onde a empresa possa melhor se defender contra
estas forças competitivas, ou influenciá-las.
Figura 7 – Modelo ECP – Estrutura-Conduta-Performance

Fonte: (Copeland, Koller e Murrin, 1994)
O modelo ECP – Estrutura-Conduta-Performance – por sua vez, acrescenta

um elemento dinâmico à análise da estrutura da indústria. Esse modelo, apresentado,
incorpora choques externos para analisar como eles afetam a estrutura da indústria, a
conduta dos participantes e, como conseqüência, seu desempenho econômico.
Fahey e Randall (1999) afirmam que a estratégia cria e alavanca a mudança na
empresa por meio da definição do escopo, da postura e das metas. A questão do
escopo gira em torno dos produtos que a empresa quer oferecer ao mercado, das
100
necessidades dos clientes que a empresa quer atender e dos recursos, competências e
tecnologias que a empresa possui ou é capaz de desenvolver para atender aos seus
segmentos produto-cliente.
As opções em termos de escopo do negócio e da postura competitiva têm em
vista a consecução de alguns propósitos ou metas. As metas dão sentido às ações das
empresas e focalizam a atenção das empresas. As metas facilitam a coordenação da
empresa evitando atividades discrepantes e conflitantes. Elas motivam os membros da
empresa e racionalizam as suas ações, para que as demandas das partes interessadas
sejam atendidas.
A determinação do escopo, da postura e das metas envolve um amplo conjunto
de decisões individuais: que produtos desenvolver e oferecer, que clientes buscar,
como competir melhor no mercado e que objetivos perseguir.
Essas decisões exigem muitos tipos de insumos analíticos, revestindo-se de
especial importância os dados e os insights sobre as várias facetas do contexto
competitivo e da própria organização. Esses dados e insights são produtos de análises,
denominado de referencial analítico, utilizado pela empresa na elaboração e na
execução da estratégia.
As análises são efetuadas em determinado contexto organizacional e envolvem o
conjunto de visões, os valores, as crenças e os pressupostos, sendo de importância
fundamental para a gestão estratégica, pois é capaz de sustentar ou inibir a estratégia.
A visão da empresa proporciona as partes interessadas à percepção do futuro a ser
atingido e transmite as metas estratégicas da empresa aos seus membros. Para que as
visões levem as empresas a ações decisivas, ela deve se refletir em valores, ou seja, o
que os membros da empresa consideram importantes. Os valores conectam a visão ao
processo decisório, interligam as aspirações e metas da empresa às ações e decisões
cotidianas.
As crenças são as compreensões da empresa das relações de causa e efeito. As
crenças versam sobre questões internas e externas. Os pressupostos, por sua vez, são
as interpretações que as empresam julgam como verdadeiro e básico. As empresas
partem de pressupostos sobre muitos fatores internos e externos, inclusive clientes,
101
concorrentes, evolução setorial, regulamentação, tecnologia, além de seus próprios

recursos, competências e fluxos de caixa.
Tomando como base os processos operacionais, a empresa é capaz de
aprender sistematicamente sobre o mercado, desenvolver novos produtos, adquirir
matérias-primas e insumos para gerar produtos e serviços, ter acesso ao capital,
adquirir e desenvolver recursos humanos, comercializar ou distribuir produtos e prestar
serviços a clientes intermediários ou finais.
2.4.1 O Paradigma do Crescimento Responsável
A economia do meio ambiente está focada principalmente na análise dos custos

da despoluição e na alocação destes, de acordo com o princípio do poluidor pagador. A
partir do momento em que a responsabilidade ambiental passa a ser um custo
adicional, o custo da poluição passa a ser parte do custo do produto final. O impacto na
competitividade é imediato. A empresa tem a sua frente o dilema entre o maior
crescimento selvagem ou o o menor crescimento em respeitando a natureza.
Dessa forma, o custo passa a ser uma nova oportunidade de negócios. O desafio
passa a ser gerenciar mediante soluções triplamente vitoriosas: nos planos
econômicos, ambiental e social. Uma mudança de um processo de produção e/ou uma
redefinição do produto final podem levar a uma redução do custo da poluição
juntamente com uma redução do custo de produção. Por vezes, os resíduos
convenientemente usados tornam-se produtos rentáveis.
O meio ambiente é uma grande fonte de recursos. O conceito de recursos está
associado a variáveis históricas, culturais e ao próprio desenvolvimento tecnológico. O
recurso é um fragmento do meio ambiente. Os conhecimentos técnicos permitem dele
uma utilização socialmente aceitável. É recurso hoje o que não foi recurso ontem.
Poderá ser recurso amanhã o que não foi percebido hoje enquanto recurso.
A integração da responsabilidade ambiental à estrutura organizacional da
empresa é um fenômeno relativamente recente. Os comportamentos ambientais da
empresa (reativo ou pro ativo) acabam influenciando a criação de funções e estruturas
específicas internas à organização.
102
Numa primeira fase, a preocupação principal das empresas limita-se a evitar

acidentes locais da mesma forma como combatem o acidente de trabalho, com a
criação de um setor de Meio Ambiente e Segurança.
Numa segunda fase, o controle ambiental passa a integrar a função de produção,
suas práticas e processos produtivos, além da simples atividade de controle de
poluição.
Numa terceira fase, ainda minoritário entre as empresas, a proteção do meio
ambiente deixa de ser uma resposta às multas e sanções.
Essa fez com que algumas empresas integrassem a responsabilidade ambiental
na sua gestão administrativa. A função ambiental deixa de ser uma função da produção
e torna-se uma função administrativa. As responsabilidades da função ambiental na
empresa passam a ser as seguintes:
- gestão da conformidade em face da legislação ambiental, dentro e fora da
unidade fabril;
- mensuração e controle das emissões, dos resíduos industriais e dos produtos e
processo nocivos ao meio ambiente;
- treinamento e conscientização dos funcionários;
- condicionamento positivo nas relações com a comunidade local, órgãos
governamentais, entidades ambientalistas e com a comunidade em geral;
- influência nas decisões estratégicas da organização: concepção de novos
produtos, instalação de novas unidades, política de P&D.
2.4.2 Comparação da Norma OHSAS 18000 com a Norma ISO 14000
Através de análise comparativa entre a Norma OHSAS 18000 com a Norma ISO
14000, conclui-se que ambas apresentam muitas semelhanças entre si, principalmente
no que diz respeito aos: objetivos e metas do programa; planejamento; estruturas e
responsabilidades; documentação; controle de documentos e requisitos; controle de
operações; medidas corretivas e preventivas e as auditorias de acordo com o quadro
abaixo. Sendo assim, uma empresa que já tenha uma das duas normas implantadas,
implantará a outra de forma mais fácil pela experiência já obtida e também pelas
103
similaridades. Para a empresa que não tenha nenhuma das duas implantadas, estas
semelhanças de certa forma funcionarão como um incentivo a mais, pois a segunda
implantação ocorrerá de uma experiência já passada.
As duas normas têm muito em comum em relação ao controle de perdas e
redução de custos tanto no que diz respeito ao Meio Ambiente quanto à Segurança e
Saúde no Trabalho. Elas basicamente se complementam em relação aos dois pontos
acima citados e apenas uma das normas não atende em sua totalidade às
necessidades destes dois pontos.
Norma Ambiental Norma Saúde e OHSAS 18001 comparada a ISO 14001

Segurança
Política ambiental Política de Saúde e A norma OHSAS compromete-se:
Segurança - prestar atenção às condições de saúde e higiene no
trabalho;
- divulgar e sensibilizar as metodologias individuais e
coletivas de segurança a todos os colaboradores.
A norma ISO 14000 compromete-se para que a
comunidade local não seja afetada pela atuação da
organização.
Planejamento Planejamento A OHSAS preocupa-se com o planejamento para a
semelhante identificação, avaliação e controle dos riscos de
trabalho.
A ISO 14000 preocupa-se com o planejamento para a
identificação, avaliação e controle dos riscos para a
comunidade local.
Requisitos legais Requisitos legais A OHSAS inclui requisitos para assegurar que se
satisfaçam e previnam as necessidades de higiene,
saúde e segurança
A OHSAS:
- Necessita-se de documentar as responsabilidade,
Objectivos e metas
Objectivos e metas do meios, métodos e planificação do programa de
do programa H&S,
programa SGA gestão;
semelhantes
- Planificar, examinar e atualizar os objetivos
regularmente.
Na OHSAS:
- A direção é responsável pele higiene, saúde e
segurança no trabalho dos seus colaboradores;
Estrutura e - O responsável da administração deve fazer parte
Estrutura e
Responsabilidades da direção geral;
Responsabilidades
Semelhantes - Os colaboradores com responsabilidade de direção
devem estar comprometidos de forma a implementar
melhorias na área de higiene, segurança e saúde no
trabalho.
104
Diferenças da OHSAS
- Não exige que a organização determine as
Formação, Formação,
necessidades de formação;
conscientização e conscientização e
- Nos procedimentos de formação é necessário que
responsabilidades responsabilidades
se leve em conta os diferentes níveis de risco,
responsabilidade, capacidade e instrução.
Diferenças da OHSAS:
- Os participantes são internos;
- Divulgação específica a todos os colaboradores da
Divulgação Divulgação
política e procedimento em HST.
Para a ISO 14000, existe a divulgação externa
(comunidade local).
Documentação do
Documentação do SGA Semelhantes
H&S
Controle de
Controle de
documentos e
documentos e A OHSAS inclui o controle de documentos e dados.
requisitos
requisitos
semelhantes
Controle de Na OHSAS deve-se estabelecer e manter métodos e
Controle de operações operações procedimentos no local de trabalho, com o finalidade
semelhantes de reduzir os riscos laborais.
Preparação e
Preparação e
respostas a Na OHSAS, está incluída a prevenção e atenuação
respostas a situações
situações de das doenças e lesões de trabalho.
de emergências
emergências
Acidentes, Segundo a OHSAS tem-se o requisito de:
incidentes, medidas
- Investigar os acidentes e incidentes de trabalho;
Medidas corretivas e
corretivas e Segundo a ISO 140000:
medidas preventivas
preventivas - Analisar as medidas corretivas ou preventivas
Semelhantes. propostas pelo sistema de avaliação do risco.
Na OHSAS:
- A auditoria determina a eficácia do sistema de
Auditorias H&S,
Auditorias SGA higiene e segurança;
Semelhantes
- O resultado dá auditoria deve ser entregue a
administração.
Quadro 2 – Comparação da Norma OHSAS 18000 com a Norma ISO 14000
Fonte: Adaptação
105
3 ABORDAGEM DA PROPOSTA
No atual mercado globalizado e cada vez mais competitivo, associado a um

mercado consumidor cada vez mais exigente, mais consciente de seus direitos e
preocupados com o bem estar social e o meio ambiente, as empresas para atenderem
todos estes requisitos terão que fazer com que seus sistemas de gestão tenham um
maior enfoque na higiene e segurança do trabalho e como também o meio ambiente. A
empresa que implementar uma cultura organizacional voltada para a prevenção de
segurança e saúde do trabalho e o meio ambiente, além de reduzir seus custos fará
com que o consumidor passe a enxergar a empresa com outros olhos devido à sua
dedicação não apenas em oferecer um bom produto ou serviço ao mercado, mas
também com as questões relativas à saúde do trabalhador e proteção ao meio
ambiente.
A empresa não pode estar somente voltada ou para a gestão da segurança e
saúde do trabalho ou para a gestão de meio ambiente. Atuando ao mesmo tempo
nestas duas áreas, a empresa demonstra a sua preocupação com os seus funcionários
e suas dependências e dá a devida importância em relação ao meio ambiente nas
cercanias da empresa.
A busca da empresa pela melhoria contínua resulta na redução de suas perdas
na segurança e saúde do trabalho e na diminuição dos seus custos em relação ao meio
ambiente ocasionando assim uma otimização da elaboração do plano de ação.
3.1 RELEVÂNCIA DA PROPOSTA
A proposta tem por objetivo estabelecer um modelo a ser aplicado à Área de

Meio Ambiente e Segurança do Trabalho e Saúde Ocupacional, que não poderá ser
isolado das demais atividades da Organização, e nem tão pouco só voltado para o lado
do erro humano. Devemos buscar um modelo híbrido, envolvendo a alta administração
e a vontade pessoal dos funcionários, no objetivo maior de se conseguir atingir as
metas de redução de acidentes, a melhoria das condições de trabalho e a preservação
do meio ambiente.
106
Os verdadeiros líderes conseguem fazer com que seus liderados alcancem

metas acima do esperado, quando eles realizam suas tarefas com motivação. Os
funcionários sendo tratados com respeito, reconhecimento e incentivados
permanentemente, estabelecem um elo de confiança que extrapola a relação chefe –
subordinado.
Analisando o sucesso das empresas, observamos como ponto comum nos
funcionários, a satisfação pelo trabalho e pelo sucesso da empresa. Essas empresas
têm uma grande preocupação em manter a auto-estima dos funcionários sempre
elevada e dedicam tempo e dinheiro investindo na qualidade de vida de seus
colaboradores, numa relação de confiança mútua.
Conseguir que se trabalhe com paixão, não está no contrato de trabalho de
ninguém. E não há dinheiro que remunere a paixão do funcionário pelo seu trabalho.
Muitas vezes as empresas, através de líderes despreparados, deixam escapar o
que há de melhor nas pessoas, que é o seu prazer em fazer as coisas acontecerem da
forma mais satisfatória para a empresa e para sua realização pessoal. Na grande
maioria dos casos, acaba perdendo seu melhor talento humano. Às vezes, a solução
não está em trocar os funcionários, mas sim trocar seus líderes.
Nenhum acidente começa grande. Uma sucessão de falhas ocasiona os grandes
acidentes (danos à pessoa, danos à propriedade e perdas no processo). Assim como,
nenhum naufrágio ocorre de uma só vez. Ele começa com pequenos furos, que não
sendo controlados acabam afundando a embarcação.
Os acidentes ocorrem por falta de controle. Existem três razões para a falta de
controle:
a) Programa inadequado ou inexistente;

b) Padrões inadequados do programa;
c) Cumprimento inadequado dos padrões.
PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
107
A orientação a seguir foi extraída de um texto de Henry Mintzberg da Harvard

Business Review que aborda o papel do administrador através da autoridade formal e
status que o cargo lhe confere:
a) Papéis Interpessoais – O líder representa para os funcionários um símbolo,

muitas vezes como o espelho do que gostaria de ser. O seu exemplo servirá
para muitas mudanças de comportamento. Este líder deve se imaginar como
um homem de ligação para a imagem da empresa a ser construída.
b) Papéis Informacionais – O líder deve funcionar como um coletor, alguém que
recebe e passa adiante com confiança e credibilidade, um disseminador e
também não pode deixar de ser um porta-voz, afinal ele é a empresa.
c) Papéis Decisórios – O líder deve funcionar como um solucionador de
problemas, avaliando as possibilidades de alocar os recursos e atuar sempre
como negociador.
Ciente dos papéis acima descritos, o administrador tem que coloca-los em

prática no dia a dia para implantar um programa de Prevenção e Controle de Perdas.
Para melhor enfatizar a diferença entre Prevenção de Perdas e Controle de
Perdas, temos que:
Prevenção de Perdas é o estudo e a aplicação de técnicas e medidas que visem

eliminar ou minimizar as causas potenciais de acidentes ou acidentes;
Controle de Perdas está ligado aos aspectos administrativos de controle de
danos ao sistema, seja qual for a sua origem.
Associado a prevenção de acidentes, temos que estes acabam por interferir no

que se refere ao meio ambiente. Um acidente, além de poder causar danos aos
funcionários da empresa, à propriedade e perdas no processo, poderá também afetar o
meio ambiente nas imediações da empresa. As conseqüências podem afetar as
pessoas que habitam esta região e as perdas no processo acarretam numa maior
108
quantidade de refugo produzida que, ao final, tem que ser dado um destino que não
afete o meio ambiente.
A velocidade do desenvolvimento de uma empresa, no processo de melhoria
contínua, é um fator dependente dos recursos disponíveis. O estabelecimento de metas
e objetivos agrega custos. A viabilidade do Sistema de Gestão Ambiental acontece na
medida em que os objetivos e metas propostos recebem os seus recursos alocados
para o seu cumprimento.
Para a empresa ter um controle de seus custos ambientais, é primordial que
todos esses custos sejam apurados e alocados aos processos produtivos de origem.
Dessa forma, deixam de existir os custos do controle ambiental da empresa e passam a
existir os custos da manutenção da qualidade ambiental de determinada unidade ou
processo.
As diferentes categorias de custos são as seguintes:
1) Custos de Capital – facilmente alocados a um produto, processo ou

unidade (instalações e equipamentos, projetos e construção). A redução destes
custos pode ser obtida pela otimização de projetos e instalações por uma melhor
gestão da geração de poluentes, otimização da operação de sistemas e tratamento,
otimização da disposição de resíduos, segregação e redução do consumo de
energia.
2) Custos Indiretos – não diretamente alocados a um processo específico

(monitoramento, gestão da qualidade da água, do ar e dos resíduos, gestão de
produtos perigosos, atendimento aos requisitos legais, treinamento e seguros). A
redução destes custos pode ser pela melhoria dos programas de monitoramento,
otimização dos programas da gestão da qualidade do ar, água, dos resíduos e de
produtos perigosos, redução dos custos de matérias-primas pela introdução de
programas de reutilização e reciclagem, redução dos prêmios de seguros,
otimização dos programas de treinamento.
109
3) Custos da não conformidade – associados a não conformidades

resultantes de uma gestão ambiental inadequada (multas de órgãos de controle,
ações legais por disposição inadequada de resíduos, recursos legais, remediação
de áreas contaminadas, ações trabalhistas de correntes de condições inadequadas
de saúde e segurança da empresa). A empresa deve buscar a eliminação dos
custos da não conformidade, o que diminui um dos principais benefícios da
implementação de um sistema de gestão ambiental.
4) Custos e benefícios intangíveis – não podem ser diretamente associados

a um produto ou processo. Uma característica é o fato de serem identificados pela
associação de um resultado a uma medida de prevenção adotada (deterioração da
imagem da empresa no mercado, redução de produtividade dos empregados,
aumento do tempo e dos custos relativos ao licenciamento junto ao órgão de
controle). Fica nítida a redução de custos pela implementação de um sistema de
gestão ambiental, aumento da produtividade e otimização dos processos de
licenciamento junto ao órgão de controle.
3.2 ESTRUTURA BÁSICA SUGERIDA
O modelo da ISO14001 estabelece uma estrutura a respeito do meio ambiente e

o modelo da OHSAS 18000 estabelece uma estrutura a respeito da Segurança e Saúde
no Trabalho (SST), orientando as empresas e a forma de gerenciamento de suas
atividades, de modo a antecipar e prevenir situações que possam causar acidentes ou
área, além de garantir uma imagem bastante positiva da empresa.
Estas normas procuram melhorar o desempenho das organizações nas áreas do
Meio Ambiente e de SST. Através de uma gestão estratégica integrada de Segurança e
Saúde no Trabalho e Meio Ambiente, procura-se desenvolver um plano de ação para
obter um melhor desempenho do negócio (vide figura abaixo).
110
Figura 8 – Estrutura Sugerida
Os dois modelos estão muito relacionados com prevenção e controle de perdas e

redução de custos o que torna uma vantagem competitiva a implementação de ambos
numa empresa. Caso a empresa já tenha implantado um dos dois modelos, a
implementação do segundo será facilitada.
A proposta é realizar um trabalho integrado de Prevenção e Controle de Perdas
em conjunto com a Redução de Custos Ambientais que tenha por finalidade tornar a
empresa mais competitiva perante o mercado.
111
4 CONCLUSÃO
4.1 ASPECTOS GERAIS
A proposta foi apresentada a alguns profissionais na área de Segurança e Saúde

no Trabalho para que estes opinassem na real aplicabilidade da abordagem proposta
nas empresas. A conclusão foi elaborada com base na percepção destes profissionais
em relação ao tema proposto.
No atual mercado globalizado e cada vez mais competitivo, associado a um
mercado consumidor cada vez mais exigente, mais consciente de seus direitos e
preocupados com o bem estar social e o meio ambiente, as empresas para atenderem
todos estes requisitos terão que fazer com que seus sistemas de gestão tenham um
maior enfoque na Higiene e Segurança do Trabalho e como também o Meio Ambiente.
A empresa que conseguir implementar uma cultura organizacional voltada para a
prevenção de segurança e saúde no trabalho e o meio ambiente, além de reduzir seus
custos fará com que o consumidor passe a enxergar a empresa com outros olhos
devido à sua dedicação não apenas em oferecer um bom produto ao mercado, mas
também com a saúde do trabalhador e com o meio ambiente.
Para a manutenção de um desenvolvimento sustentável numa sociedade
preservando o seu meio ambiente em longo prazo, é necessário que as empresas
desta região tenham um crescimento sustentável para que o processo de
desenvolvimento não seja afetado. Os sistemas de gestão de higiene e segurança do
trabalho em conjunto com o meio ambiente têm que garantir este desenvolvimento
sustentável.
A proposta de realizar um trabalho que venha a contemplar a prevenção e
controle de perdas voltado para a redução de custos ambientais, vem a ser um
elemento que contribui com a competitividade da empresa considerando-se a redução
dos desperdícios ou uso indevido dos insumos, diminuição das despesas relacionadas
com acidentes, redução do passivo ambiental e, melhoria da imagem da empresa no
mercado.
112
As empresas de hoje, atuando em um mercado globalizado cada vez mais

competitivo, acabam tendo que buscar constantemente seu diferencial competitivo, o
qual venha a garantir sua sobrevivência.
Com isso, aumenta o número de empresas, que por força das circunstâncias,
acabam por ver que, o que até então era considerado como custo, pode tornar-se fator
de vantagem competitiva, como no caso dos investimentos em Saúde e Segurança,
assim como, o Meio Ambiente. A despeito disso, lamentavelmente, muitas empresas
ainda preferem ver a falha humana no processo produtivo a ter de assumir as falhas
gerenciais, tomando medidas pró-ativas que evitariam as perdas.
Outra constatação importante que algumas poucas empresas estão chegando, e
que o trabalho em questão aborda, é a relacionada ao nível de satisfação, motivação e
qualidade de vida dos seus colaboradores, haja vista que estes fatores influenciam de
forma determinante no clima organizacional e, conseqüentemente na produtividade,
qualidade, segurança, traduzindo-se em aumento da competitividade e lucros.
No processo de adaptação a nova realidade do mercado globalizado, o que se
vê, é o ainda grande distanciamento entre o discurso das empresas, que tenta melhorar
sua imagem externa, e a realidade do chão de fábrica.
O homem não pode ser mais visto como um mero recurso de produção (recursos
humanos). O meio ambiente não pode ser visto de forma irresponsável, como se os
seus recursos fossem algo inesgotável. Sob pena de comprometermos a sobrevivência
das empresas, a saúde da sociedade e o futuro do planeta e do próprio homem.
4.2 DISCUSSÃO DAS QUESTÕES PROPOSTAS
Um ponto a ser observado é que a questão da adesão não é um problema ligado

essencialmente ao modelo de gestão, e sim uma questão de posicionamento e
determinação na esfera da alta administração: capacidade de comunicar, definir e
prover meios, motivar e envolver pessoas e cobrar resultados. O sucesso da
implementação desta Gestão Estratégica de Meio Ambiente e Segurança está muito
mais dependente da alta administração do que dos funcionários da empresa. A
necessidade de mostrar que trabalhar num lugar mais seguro e saudável é melhor cabe
113
mais à empresa do que aos funcionários. A empresa através da sua gestão tem que
motivar, envolver e conscientizar os funcionários de forma se sintam bem e procurem
trabalhar numa empresa que preza pelo Meio Ambiente e pela Segurança e Saúde no
Trabalho.
Outro ponto a ser analisado é o custo de implementação desta Gestão
Estratégica principalmente nas empresas que não desenvolveram programas de
Segurança e Saúde no Trabalho e Meio Ambiente. Estas empresas logicamente terão
que investir um volume de dinheiro maior dos que as já tenham implantado estes
programas. Estas empresas não poderão usar o valor deste investimento com uma
desculpa para a não adesão a estes programas visto que elas poderão ter aumento de
perdas e nos seus custos que contribuirão para diminuir seus resultados financeiros e
até sofrer um desgaste da imagem da empresa perante toda a sociedade.
É até preferível que a empresa alongue um pouco mais o cronograma de
implantação destes programas do que deixá-los de fazer. A empresa que atuar com
enfoque na melhoria contínua na redução das perdas e dos custos ambientais, estará
sendo cada vez mais uma empresa eficiente e lucrativa.
Um fator muito importante é a semelhança existente em vários quesitos nas
Normas OHSAS 18000 e ISO 14000. Esta semelhança facilitará em muito a gestão
estratégica a ser implantada. Os processos ficam mais fáceis de serem controlados e
gerenciados. A empresa que já for certificada numa destas duas normas, no momento
em que partir para a certificação da outra norma, todo o processo tende a acontecer
num prazo de tempo menor e também a um custo menor devido à experiência obtida na
primeira certificação que foi realizada e todos os procedimentos semelhantes que foram
às duas normas que foram desenvolvidos.
4.3 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS
Uma sugestão para trabalhos futuros é integração da estrutura sugerida

(programa de controle de perdas) com a Norma SA 8000 (Social Accountability 8000).
Além da atuação na segurança e saúde do trabalhador aliada à proteção ao meio
ambiente, a organização também deve se preocupar com a responsabilidade social. O
114
sistema da SA 8000 é moldado segundo a série de normas ISO 9000 e ISO 14000 para
o controle de qualidade e sistemas de gestão ambiental. A SA 8000 assemelha-se às
séries ISO já que ambos requerem sistemas de gestão que visam o aprimoramento
contínuo.
A SA 8000 é a norma mais amplamente aceita para criar um ambiente de
trabalho mais humano em nível global. Esta norma também permite uma abordagem
prática para garantir que as empresas e seus fornecedores estejam aplicando práticas
humanas. Com a implantação da SA 8000 é possível reduzir os custos com auditorias,
pois elas podem ser programadas em conjunto com as auditorias das outras normas. O
aumento da produtividade e qualidade dos produtos combinados com o realce do ânimo
dos funcionários são algumas das vantagens financeiras originadas pela SA 8000. Mas,
o grande motivador é o custo da não-observância, não fazer para tratar do lado social
da cadeia de fornecimento expõe a empresa, arriscando assim sua reputação.
A SA 8000 combina as convenções da Organização Internacional do Trabalho
com a metodologia da ISO. A implementação da SA 8000 fica facilitada a partir do
momento em que a empresa já possua certificação ISO. Existe uma integração com as
preocupações ambientais e de qualidade com a criação de ambientes de trabalho mais
humanos.\seus sistemas de gestão são compatíveis com as normas sociais.
Uma organização que implante a norma SA 8000 tende a uma melhoria contínua
em razão de seus funcionários estarem exercendo suas atividades em condições de
trabalho melhores. Com os funcionários trabalhando em ambientes mais favoráveis,
tende a haver uma melhoria da produtividade que pode ser trabalhada em conjunto com
um programa de controle de perdas mais aperfeiçoado.
115
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WASHINGTON BLANCO LIMA NETTO

GESTÃO ESTRATÉGICA DE MEIO AMBIENTE E SEGURANÇA: REFLEXÃO

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado

Orientador: Prof. Fernando Toledo Ferraz, D.Sc.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE MEIO AMBIENTE E SEGURANÇA: REFLEXÃO

Dissertação apresentada ao Curso de

A Fernando Ferraz – meu orientador, que incentivou minha chegada ao

Aristóteles / 384-322 a.C.

O meio ambiente e a prevenção de acidentes do trabalho e doenças ocupacionais

Palavras-chave: Gestão Estratégica, Meio Ambiente e Segurança.

Key-words: Strategic administration, Environment and Safety

1.1 Formulação da Situação – Problema 16

1.4 Referencial Teórico 19

1.5.1 População e Amostra 20

1.5.2 Coleta de Dados 21

1.5.3 Limitações do Método 21

1.6 Organização do Estudo 21

CAPÍTULO 2 REFERENCIAL TEÓRICO 22

2.1 Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho 22

2.1.1 A Evolução da Prevenção 23

2.1.1.1 O Controle de Perdas 26

2.1.2 Norma OHSAS 18000 – Sistema de Gestão de Segurança e

2.1.3 Causas e Conseqüências de Perdas 30

2.1.3.1 Controle Administrativo de Perdas 36

2.1.3.2 Objetivos Administrativos do Controle de Perdas 37

2.1.3.3 Sistema de Controle Administrativo 37

2.1.4 Estruturas e Responsabilidades 39

2.1.5 Avaliação de Riscos 42

2.1.5.1 Avaliação de Riscos na Prática 45

2.1.5.2 Análise de Riscos 46

2.1.5.3 Mensuração de Desempenho 51

2.1.5.3.1 Responsabilidade e Competência 51

2.1.6 Conceitos de segurança e saúde no trabalho 59

2.2.1 A Evolução dos Modelos Ambientais 69

2.2.2 Norma ISO 14000 – Gestão do Meio Ambiente 69

2.2.3 Legislação Ambiental 70

2.2.4 A Globalização e o Meio Ambiente 73

2.2.4.1 A Ampliação da Estratégia Empresarial 73

2.2.4.2 Os Modelos Ambientais Aplicáveis às Organizações Industriais 75

2.2.4.2.1 Responsible Care 75

2.2.4.2.2 Sistema de Gestão Ambiental segundo a NBR ISO 14001 77

2.2.4.2.3 Modelo de Excelência Ambiental 78

2.2.5 Políticas Ambientais e Desenvolvimento no Brasil 80

2.2.6 Estruturas e Responsabilidades 82

2.2.6.1 Treinamento, conscientização e competência 83

2.2.6.3 Documentação do Sistema de Gestão Ambiental 84

2.2.6.4 Controle de Documentos 85

2.2.6.5 Controle Operacional 85

2.2.6.6 Preparação e atendimento a emergência 86

2.2.6.7 Verificação e ação corretiva 86

2.2.6.7.1 Monitoramento e medição 86

2.2.6.7.2 Não-conformidades e ações corretiva e preventiva 87

2.2.6.7.4 Auditoria do sistema de gestão ambiental 88

2.2.6.7.5 Análise crítica pela administração 88

2.2.7 Aspectos da AIA na Avaliação de Riscos/Acidentes 89

2.2.8 Análise e Gerenciamento de Risco 90

2.2.9 Plano de Ação 91

2.3 Norma Australiana / Neozelandesa 92

2.3.1 Gerenciamento de Processos e Atividades 92

2.3.1.1 Identificação dos Processos 92

2.3.1.3 Capacitação de Processos 93

2.3.1.4 Controle de Processos 93

2.3.1.5 Controle de Mudança de Processos 93