01/08/2015 Avaliação 

de Cargos Gerenciais ­ Método Hay

RECURSOS HUMANOS

Avaliação de Cargos Gerenciais

Método Hay

O método "Hay" destina­se exclusivamente a avaliação de cargos gerenciais, sendo ineficaz para cargos administrativos, técnicos ou operacionais.

Criado e desenvolvido pela Hay Inc., consultoria empresarial, ficou mundialmente conhecida pela sua eficiência em avaliar "executivos" de grandes empresas, inclusive no Brasil (exemplo Shell).

Basicamente, o método Hay avalia os cargos com base em três fatores, os quais são:

Know­how;
Solução de problemas; e
Acontabilidade (accountability).

Know­How: é a soma total de quaisquer aptidões, conhecimentos e experiências requeridas pelo cargo, de maneira a propiciar um desempenho satisfatório. Independente da forma como foram obtidos.
Know­how tem 3 dimensões, ou seja, os requisitos para:

conhecimentos e habilidade prática, técnicas ou especializadas e disciplinas correlatas.
capacidade para integrar e harmonizar as diversas funções envolvidas em atividades gerenciais: esta capacidade poderá ser necessária em um cargo de linha ou staff.
habilidade na área de relações humanas.

Solução de Problemas: mede a intensidade do processo mental que utiliza o know­how na análise, avaliação, formação de conclusões e solução para os problemas.

A medida que o raciocínio vai ficando restrito a soluções padrão, baseadas em precedentes ou relativas a outras, a Solução de Problemas diminui, havendo então uma enfatização do fator know­how.

Acontabilidade: é responder por uma ação e as consequências desta ação. É o efeito medido que o cargo exerce nos resultados finais.

Os três fatores são interligados à medida que o processo de avaliação se desenvolve, os julgamentos deveriam conduzir a um todo coerente. Não é correto, por exemplo, admitir que um cargo requer grande
proporção de "know­how" e, então, decidir que ele precisa de relativamente pouca "solução de problemas" e "acontabilidade".

Por outro lado, a integração das características levantadas em duas das áreas de julgamento, "solução de problemas" e "acontabilidade", constituem o perfil do cargo. Este perfil pode ser nivelado, negativo
ou positivo, dependendo de qual seja a variação, para mais ou para menos, nos valores numéricos atribuídos ao cargo em ambas as áreas.

Assim, sempre que a "acontabilidade" apresentar um número maior que a "solução de problemas", o perfil será positivo; porém se ocorrer o inverso será negativo, e, em havendo equilíbrio será nivelado.
Cargos de assessoria devem ser nivelados e cargos executivos (de linha) devem ser positivos.

http://www.sato.adm.br/rh/avaliacao_de_cargos_gerenciais.htm 1/6
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O mecanismo do referido método é um tanto extenso e apresenta uma determinada complexidade. O objetivo aqui, foi apenas dar uma rápida noção, não entrando em mérito quanto aos seus detalhes
técnicos. Mesmo porque, a aplicação do método deverá ser realizado apenas por consultorias credenciadas pela Hay Inc.

Abaixo, seguem­se alguns modelos de formulários utilizados pela Hay Inc.

QUADRO GUIA ­ ACONTABILIDADE
CONCEITO

Acontabilidade é responder por uma ação e suas consequências. É a influência medida que o cargo exerce em resultados finais, seus próprios ou gerais, da empresa.

Acontabilidade apresenta 3 elementos:

* Liberdade para atuar: restrições operacionais inerentes ao contexto em que o cargo atua.

** Magnitude do Campo de Ação, quantificação monetária, em termos anuais, do campo que é influenciado de forma mais clara e direta pelo cargo.

*** Natureza do Impacto do Cargo nos Resultados Finais.
*** NATUREZA DO IMPACTO:

R = REMOTA: Serviços de informação, registro ou outras quaisquer atividades eventuais destinadas ao uso de outras pessoas na obtenção de algum resultado final importante.

C = CONTRIBUTÓRIA: Serviços consultivos e de apoio destinados a contribuir para que outras pessoas desempenhem suas funções e atinjam os objetivos.

S  =  SECUNDÁRIA:  Participação  direta  de  forma  compartilhada  e  significativa  com  outras  pessoas  (exceto  com  os  próprios  subordinados  ou  superiores),  dentro  ou  fora  da  unidade  organizacional,  na
obtenção de resultados.

P = PRIMÁRIA: Tem influência direta e determinante nos resultados finais do cargo e da empresa, a tal ponto que a responsabilidade global compartilhadas de outras pessoas é secundária ou indireta em
relação a esta.

  MUITO PEQUENO PEQUENO MÉDIO GRANDE

LIBERDADE PARA ATUAR Impacto R C S P R C S P R C S P R C S P
RESTRITO

Estes cargos estão sujeitos a:        
Instruções diretas e detalhadas.
Supervisão rígida.
CONTROLADO

Estes cargos estão sujeitos a:        
Instruções e rotinas de trabalho fixas.
Supervisão rígida.
PADRONIZADO

Estes cargos estão sujeitos, em todo ou
em parte, a: Práticas e procedimentos        
padronizados. Instruções gerais de
serviço. Supervisão do progresso e
resultado do trabalho.
REGULADO

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Estes cargos estão sujeitos, em todo ou
em parte a: Práticas e procedimentos
       
baseados em antecedentes ou políticas
bem definidas. Revisão gerencial.
ORIENTADO DE FORMA ESPECÍFICA

Estes cargos, pela sua natureza ou
dimensão, estão sujeitos a: Práticas e
procedimentos amplos baseados em
       
antecedentes e políticas funcionais.
Responsabilidades por uma área
operacional restrita. Direção gerencial.
ORIENTADO DE FORMA AMPLA

Estes cargos estão sujeitos pela sua
própria natureza e dimensão apenas a
políticas e objetivos funcionais e
       
orientação geral da gerência.
Responsabilidade por uma área
operacional ampla.
ORIENTADO DE FORMA GENÉRICA

Estes cargos estão basicamente        
sujeitos tão somente à políticas amplas
emanadas da alta direção da empresa.
ORIENTADO POR ALTA
ESTRATÉGICA

Estes cargos estão sujeitos apenas a
       
altas estratégias e prioridades de
organização.
DIFERENÇAS DE
Se ao comparar KH ou o SP, ou a AC de dois cargos independentemente (mas não o total combinado de pontos) e depois de cuidadosa consideração:
NÍVEIS
0 Você não puder notar nenhuma diferença então não há nenhuma e ambos os cargos estão no mesmo nível.
1 Você notar uma pequena diferença então existe uma diferença de um nível.
2 E bem claro que há uma diferença então existem dois níveis.

3 + Se, mesmo sem consideração alguma, for evidente que há uma diferença, então existem 3 ou mais níveis (adicione alguns cargos intermediários para que haja uma sequência mais
uniforme).

DESCRIÇÃO DE CARGOS

 
CARGO:

OCUPANTE:

REPORTA­SE A:

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LOCAL:

UNIDADE:

DATA:

APROVAÇÃO:

ANALISTA:

 
SUMÁRIO DO CARGO

O ocupante do cargo é responsável pela realização dos objetivos de vendas, definidos no plano estratégico da empresa para a região geográfica.

DIMENSÕES

número de subordinados:

movimento de vendas previsto para 2000:

folha de pagamento anual:

despesas operacionais:

número de clientes:

NATUREZA E AMPLITUDE DO CARGO

A empresa é uma indústria de vidros, fabricante de embalagens de vidro. Os principais produtos vendidos são embalagens de vidro para refrigerantes, bebidas alcoólicas e alimentos. A área geográfica é a
mais competittiva do mercado brasileiro, contando atualmente com três principais empresas concorrentes. A empresa detém na região 45% do mercado e dos seus 50 maiores clientes, 30 estão na área de
atuação do Gerente de Vendas São Paulo.

Este é um dos quatro cargos que se reportam ao Gerente Nacional de Vendas.

Subordinam­se ao Gerente de Vendas 12 funcionários, sendo:

Chefe do Escritório de Vendas, que supervisiona as atividades administrativas de vendas;
Assistente do Escritório de Vendas ­ responsável pelos contatos de Expedição das fábricas e com os clientes;
Auxiliar de Vendas ­ elabora estatísticas de vendas, mapas, controles e emissão de pedidos;
Auxiliar de Escritório ­ responsável pelos serviços de datilografia e arquivo;
Secretária ­ controla o arquivo da gerência, serviços de digitação, controle de vendas e serviços correlatos;
Vendedores ­ mantém contatos externos com clientes, planejando necessidades, acompanhando os negócios, efetuando cobranças.

As tarefas principais do cargo são: supervisionar e coordenar os trabalhos do escritório de vendas e vendedores, estudar e estabelecer os objetivos de mercado e as vendas da região para cada exercício.

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Coordenar as atividades administrativas e externas de Marketing e Vendas junto aos clientes da sua região geográfica, mantendo contatos com a alta administração dos clientes, visando o conhecimento
dos seus planos, da imagem da empresa, seus produtos e serviços.

Elaborar relatório mensal à gerência de vendas sobre as atividades com análise da performance do mês anterior, comparado com os objetivos traçados.

Efetuar a previsão trimestral de vendas, ajustando o plano à situação existente no período, acompanhando a efetiva realização e a correção das eventuais distorções.

Estudar e propor o lançamento de novos produtos, bem como orientar na decisão da política de preços desses produtos.

Analisar e estabelecer a concessão de créditos a clientes, em virtude da perda ou quebra do produto, devolução por má qualidade, etc.

Assessorar a gerência nacional de vendas na recomendação das políticas de crédito, de acordo com a situação do mercado.

Orientar e coordenar as necessidades de Programação de Produção, visando o melhor interesse da empresa e sua melhor participação de mercado.

Manter uma equipe de alta qualidade, fazendo a seleção de vendedores e identificando as necessidades de treinamento

e desenvolvimento do pessoal de sua área.

 
DESAFIOS

Os desafios que se apresentam, segundo o ocupante, são:

Criar opções de mercado que propiciem a empresa as operações mais eficientes e com maior rentabilidade.
Manter sempre elevado o conceito da empresa, como o maior e melhor fornecedor de embalagens de vidro.
Manter e motivar a participação da empresa junto aos maiores clientes, em cada um dos segmentos onde atua.
Controlar os níveis de estoque da fábrica, procurando mantê­los compatíveis com os objetivos da empresa e com o atendimento do mercado.

O ocupante do cargo tem competência para aprovar despesas até U$$ 1.000,00, bem como admitir ou demitir funcionários sobre sua subordinação. Dentro das normas da empresa. Pode alterar os salários
de seus funcionários.

Propõe ao seu superior a redução de preço, para determinados clientes, de acordo com os interesses da empresa. Recomenda níveis de preços dos novos produtos e atua em permanente colaboração
com outros departamentos da empresa nos aspectos da produção, qualidade e assuntos da área financeira.

Mantém contatos internos diários com Gerentes e Chefes de Departamentos, visando agilizar processos, verificar andamento dos negócios, solicitar informações, etc.

Contatos externos com clientes e concorrentes, a fim de conhecer tendências de mercado, atuação política dos concorrentes, mantendo a administração da empresa, permanentemente informada sobre a
situação dos negócios em geral.

 
ACONTABILIDADES PRINCIPAIS

Assegurar a realização dos objetivos da empresa, através de programas, políticas e controle de vendas.
Recomendar o desenvolvimento de novos produtos, detectando novas tendências do mercado, através de contatos com clientes.

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Ampliar a participação dos produtos no mercado, através de acompanhamento das atividades dos concorrentes, recomendando a alteração dos objetivos, programas e políticas.
Formar e manter uma equipe de alta qualidade, mediante seleção, treinamento, desenvolvimento e motivação dos funcionários.

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