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5 Resumos - capitulo 2 funções do gestor Controlar

Introdução à Gestão de Empresas (Instituto Superior de Contabilidade e Administração

de Coimbra)

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• Medir o desempenho atingido;

FUNÇÕES DO • Comparar o desempenho atingido com os
standards de desempenho estabelecidos;

GESTOR • Implementar ações para corrigir

encontrados ou os standards que não sejam
os desvios

CONTROLAR adequados.

O controlo de gestão é o processo pelo qual os

gestores monitorizam e avaliam, comparam e corrigem FASE 1 – MEDIR O DESEMPENHO ATINGIDO:
o desempenho de uma organização e o grau com que Como medir - Através de observação pessoal,
atingem os objetivos. relatórios estatísticos, relatórios orais, e relatórios escritos.

O controlo tem como finalidade o alcance O que medir - Escolher o que vai ser medido é
eficaz dos objetivos organizacionais, através da
geralmente mais crítico do que escolher como vai ser
monitorização das atividades, comparando o
medido. Aquilo que é medido pode determinar os
desempenho real com os objetivos planeados, e
aspetos em que os empregados se vão esforçar mais.
procedendo às correções que se imponham para que
os objetivos sejam atingidos.
FASE 2 – COMPARAR O DESEMPENHO
Tem uma relação biunívoca com o
ATINGIDO COM O STANDARD ESTABELECIDO:

planeamento, na medida em que os objetivos são Determinar o grau de variação entre o

definidos com base em informações recolhidas no desempenho real e o standard estabelecido.

processo de controlo.
Intervalo de variação – parâmetros de variação
IMPORTÂNCIA DO CONTROLO: aceitável entre o desempenho e o standard.

O controlo:

• Valida as restantes funções da gestão;

• Permite antecipar a mudança no ambiente e lidar
mais facilmente com a incerteza;
• Permite corrigir antecipadamente os desvios;
• Permite melhorar o desempenho.

O controlo é o último elo de ligação das

funções dos gestores e a sua importância é evidente
nas seguintes áreas:

• Planeamento: o controlo permite aos gestores FASE 3 – IMPLEMENTAR AÇÕES:

verificarem se os objetivos e planos estão as ser
cumpridos e quais as ações a tomar no futuro.
• Empowerment: os sistemas de controlo fornecem
informação e feedback sobre o desempenho dos
empregados.
• Proteção do local de trabalho: o controlo possibilita
a segurança física e reduz os incidentes negativos
no local de trabalho.
PROCESSO DE CONTROLO:
O processo de controlo inclui três fases:
Ações corretivas imediatas – corrigir os problemas
para que o desempenho volte a níveis aceitáveis.
Ações corretivas de base – identificar as causas
que originaram os problemas e os desvios e, depois,
corrigir essas causas.
Rever o standard de desempenho – pode ter
sido estabelecido demasiado baixo/fácil e assim, o
desempenho ultrapassa sempre os objetivos.

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• Acompanhamento do meio envolvente.

TÁTICO:
• Gestão intermédia;
• Desempenho das áreas funcionais;
• Indicadores departamentais;
• Correção de desvios nas áreas funcionais.

OPERACIONAL:
• Supervisores;
• Desempenho operacional;
• Indicadores das tarefas.
TIPOS D E CONTROLO:

Controlo à priori (feeffoward control) – antes da CONTROLO DA INFORMAÇÃO:

atividade ser realizada. Sistemas de informação à gestão (SIG) –

sistema utilizado para fornecer aos gestores informação
Controlo concorrente (concurrent control) –
de modo regular.
enquanto a atividade está em progresso.
Informação ≠ dados (a informação são dados já
Controlo à posteriori (feedback control) – depois da processados e analisados)
atividade ser realizada.
ASPETOS ESSENCIAIS:
O QUE É O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL?
Áreas chave do desempenho – aspetos da
O desempeno é o resultado de uma atividade.
organização que têm de funcionar excelentemente
O desempenho organizacional são os resultados
para o sucesso, o que significa que são críticos.
acumulados de todas as atividades de trabalho da
organização. Pontos de controlo estratégico – pontos críticos
situados ao longo do processo produtivo que são
MEDIDAS DE DESEMPENHO
selecionados para uma análise criteriosa dos desvios.
ORGANIZACIONAL:

Produtividade – rácio dos outputs (ex.: produtos ou PONTOS ESTRATÉGICOS DE CONTROLO:

serviços) pelos inputs necessários para atingir esses Devem reportar-se a operações ou
outputs (ex.: horas de trabalho). acontecimentos-chave no processo.

Eficácia organizacional – grau em que os objetivos Devem permitir a identificação dos problemas
foram atingidos. antes da ocorrência de prejuízos graves.

Ranking da indústria – ex.: crescimento, inquéritos à Devem ser em número, relativamente, reduzido

satisfação dos clientes, etc. e permitir produzir informação sintética e rápida.

Devem ser estabelecidos numa perspetiva de

NÍVEIS DE CONTROLO:
equilíbrio das diversas áreas controladas face aos
objetivos pretendidos.
ESTRATÉGICO:
• Gestão de topo; CONTROLOS FINANCEIROS:
• Desempenho global da organização;
Existem dois modos de controlo financeiro
• Indicadores relativos a todos os stakeholders;
tradicionais:

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• Análise de rácios (liquidez, endividamento, financeira deve, geralmente, ser calculada depois dos
atividade, rendibilidade); impostos
• Análise orçamental (standards qualitativos,
desvios). CONTROLOS ORÇAMENTAIS:

Apoiados em orçamentos: documentos que

INDICADORES DE AVALIAÇÃO DO reúnem informação previsional.
EQUILÍBRIO FINANCEIRO DE CURTO PRAZO:

INDICADORES DE AVALIAÇÃO DO
EQUILÍBRIO FINANCEIRO DE MÉDIO / LONGO
PRAZO:

O PROCESSO ORÇAMENTAL:

O processo orçamental pode ser desenvolvido

de “cima para baixo”, ou de “baixo para cima”.

RENDIBILIDADE ECONÓMICA:
Na 1º situação:
RO – resultado operacional (antes de gastos de
financiamento e impostos) • Projeções económicas, parâmetros do
planeamento da empresa, objetivos de gestão,
AT – ativo total médio ou do início do período disponibilidade de recursos e planos operacionais.

t – Taxa de imposto sobre o rendimento do período Na 2º situação:

Rendibilidade Económica (antes de impostos) = RO/AT • Planos operacionais, informação sobre a

concorrência, produtos e mercados, alternativas de
Rendibilidade Económica (após impostos) = ROx(1-t)/AT
ação e necessidade de recursos para aplicar.

RENDIBILIDADE FINANCEIRA:
PONTO CRÍTICO:
RAI – resultado antes imposto sobre lucros
Ponto crítico económico de exploração
RL – resultado líquido
(PCEexp) - nível de atividade da empresa (volume ou
CP – capitais próprios valor) para o qual os resultados operacionais são nulos.

Rendibilidade Financeira (antes impostos) = RAI / CP Q* - quantidade a vender (volume) para que se atinga
o ponto crítico.
Rendibilidade Financeira (após impostos) = RL / CP
V* - vendas em valor para que se atinga o ponto crítico,
Ao contrário da rendibilidade económica, em isto é, resultados operacionais nulos.
que, geralmente, é preferível calculá-la antes dos
𝐶𝐶𝐶𝐶
impostos, nomeadamente para efeito de comparação 𝑄𝑄 =
𝑃𝑃𝑃𝑃 − 𝐶𝐶𝑃𝑃
com outras empresas do mesmo setor, a rendibilidade
𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑃𝑃 = =
1 − 𝐶𝐶𝑃𝑃/𝑃𝑃𝑃𝑃 1 − 𝐶𝐶𝑃𝑃/𝑃𝑃

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MARGEM DE SEGURANÇA ECONÓMICA: BENCHMARKING:

Conceito – grau de afastamento das vendas efetivas Conceito – identificação das melhores técnicas,
em relação ao PCEexp. internas ou externas (dos concorrentes ou não-
concorrentes), que estão a conduzir a um melhor
MSE – margem de segurança económica desempenho.

V – Vendas Quando utilizado como ferramenta de

controlo, o benchmarking estabelece os standards de
V* - vendas para o ponto de equilíbrio
desempenho.
𝑃𝑃 − 𝑃𝑃 ∗
𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 =
𝑃𝑃
ASPETOS NEGATIVOS DO CONTROLO:
MÉTODOS MODERNOS DE CONTROLO: Controlos inapropriados, padrões inatingíveis ou

• Balanced Scorecard; indefinidos e a existência de variáveis incontroláveis ou

• Auditorias; padrões contraditórios podem provocar um

• Benchmarking; comportamento disfuncional, tendo que haver

• Gestão de risco; consideração pelas reações das pessoas ao controlo.

• Corporate Governance.
SISTEMAS DE CONTROLO EFICAZES:

AUDITORIAS DE GESTÃO: Os sistemas de controlo eficazes maximizam

potenciais benefícios e minimizam comportamentos
As auditorias de gestão procuram avaliar a
disfuncionais.
eficácia e eficiência de vários sistemas dentro da
organização.
Para serem eficazes, os sistemas, devem:

As auditorias podem ser realizadas por equipas

• Basear-se em padrões de desempenho válidos;
da empresa (interna), ou por entidades estranhas à
• Comunicar informações adequadas aos
empresa (externa).
empregados;
• Ser aceitáveis pelos empregados;
Estas auditorias devem ser coordenadas com a
• Utilizar abordagens múltiplas;
restante atividade de controlo de gestão.
• Reconhecer o relacionamento entre
empowerment e controlo.
BALANCED SCORECARD:

Conceito – ferramenta de mensuração do BOM SISTEMA DE CONTROLO:

desempenho que avalia quatro áreas (finanças,
Por melhor que seja o plano, a organização, a
clientes, processos internos, recursos humanos,
motivação e a liderança, convém verificar os
inovação e crescimento).
resultados.

Esta ferramenta pretende enfatizar que todas

O controlo deve ser abrangente a todos os
as áreas são igualmente importantes e que deve haver
níveis, áreas e tipos.
um equilíbrio entre elas.
A tomada oportuna de ações corretivas não é
um fracasso, mas sim um passo para o sucesso.

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