Você está na página 1de 21

FORMULAÇÃO DA

ESTRATÉGIA
MISSÃO, OBJECTIVOS E ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL

Marisa Pata

Aluno Nº 21170439

Marta Neto

Aluno Nº 21140050

RESUMO: Após a Análise Estratégia que envolve o Pensamento Estratégico, a


Análise do Meio Envolvente e a Análise da Empresa é necessário formular a estratégia
onde se define uma Missão para orientar a actuação futura da Organização, os
Objectivos da Empresa que norteiam a evolução do seu desempenho competitivo e a
Estratégia Empresarial. Para estabelecer a Missão, os Objectivos e a Estratégia
Empresarial é necessário ter em atenção vários factores de entre os quais os
constituintes da empresa, dos accionistas, os colaboradores, os clientes, os fornecedores,
os financiadores e a comunidade para se conseguir estabelecer um Estilo de
Governação. Por último para a realização dos objectivos pré definidos há que criar
Sistemas de Incentivo para os gestores de forma a motiva-los a concretizar os mesmos.

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIAS DE COIMBRA

Departamento de Engenharia Química e Biológica

Estratégia e Marketing

Março de 2008
Palavras-chave: Visão, Missão, Objectivos, Estratégia Empresarial, Governação da
Empresa, Motivação dos Gestores.

Índice
1. INTRODUÇÃO 1
2. VISÃO 1
3. MISSÃO 1
4. OBJECTIVOS 1
5. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 1
6. GOVERNAÇÃO DA EMPRESA 1
7. MOTIVAÇÃO DOS GESTORES 1
7.1 Incentivos Individuais 1
7.2 Incentivos de grupo 1
8. CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL 1
9. BIBLIOGRAFIA 2

Índice de figuras

Figura 1: Enquadramento da Visão, Missão, Objectivos e Estratégia da Empresa 1


Figura 2: Etapas da Formulação, Organização e implementação da Estratégia Empresarial. 1
Figura 3: Exemplo de uma Visão de uma empresa da região norte. 1
Figura 4: Exemplo de uma Missão de uma empresa na área económica. 1
Figura 5: Missão Geral da General Motors. 2
Figura 6: Missão própria da divisão dos automóveis Saturn. 2
Figura 7: Objectivos da empresa Petrogal SA 1
Figura 8: Objectivos Estratégicos do IPO do Porto 1
Figura 9: Os três tipos de estratégias 1
Figura 10 : Formulação estratégica, encadeamento das diversas etapas. 1
Figura 11: As duas vias de Desenvolvimento Empresarial 1
1. Introdução
Após a Análise Estratégica que consiste em analisar o meio envolvente,
analisar a empresa e abordar o que se entende por pensamento estratégico evolui-se para
uma nova etapa, a Formulação da Estratégia.

A Formulação da Estratégia consiste numa primeira análise definir a Visão da


estratégia onde são definidos a Missão, os Objectivos e a Estratégia da Empresa. É
importante que estes estejam bem definidos de acordo com a Política Empresarial da
Organização para garantir a uniformidade da actuação no mercado. A Missão, os
Objectivos e a Estratégia apresentam uma sequência lógica, estando englobados na
Visão. De uma forma esquemática pode enquadrar-se a Visão da seguinte forma [1]:

Visão

Missão Objectivos Estratégia

Figura 1: Enquadramento da Visão, Missão, Objectivos e Estratégia da Empresa

Na definição dos Objectivos tem-se em consideração, para além dos interesses e


políticas empresariais, os elementos internos e externos como por exemplo:

 Accionistas;
 Consumidores;
 Fornecedores;
 Autoridades públicas;
 Meio ambiente
 Os próprios colaboradores.

Com a conjugação de todos estes interesses torna-se possível levar a cabo o


sucesso da realização dos objectivos a longo prazo.
Após a Formulação da Estratégia
Es evolui-se
se para uma nova etapa, a organização
o e
implementação da estratégia, e quando o meio interno e externo o determinarem a
estratégia adoptada deve ser revista, como se encontra esquematizado na figura
seguinte[2]:

Figura 2: Etapas da Formulação, Organização e implementação da Estratégia Empresarial.

Para além disto é comum a criação de incentivos que actuem activamente no


cumprimento dos Objectivos e Estratégia delineados.
delineados. Quando os objectivos pessoais dos
Gestores e Colaboradores
olaboradores estão de acordo com os Objectivos,, Princípios e Valores
Empresariais
mpresariais o desenvolvimento empresarial é bastante superior
superior à soma dos interesses e
contribuições a nível individual.
2. Visão

Uma Organização começa por definir a sua Visão derivada das necessidades dos
seus clientes. A Visão descreve a forma como uma Organização cria o seu futuro e
serve de linha de orientação, que fornece um sentido estratégico.

A Visão é um conjunto de interacções e aspirações para o futuro sem especificar


como deve ser atingida. Esta representa o estado a que uma Organização se compromete
a alcançar e realizar.

De uma maneira prática a Visão trata de:

 Olhar para o que a Empresa é no presente, e tentar perceber onde a


Empresa deve chegar;
 Que espécie de Empresa estamos a tentar construir;
 O que deve parecer o futuro da Empresa;
 Se a Empresa deve mudar algumas capacidades e como as deve mudar
nos próximos 5 a 10 anos. [3]

Uma Visão bem definida tem as seguintes características:

 Ser uma ferramenta de entusiasmo, compromisso e motivação;


 Ser ambiciosa e reflectir altos ideais;
 Poder gerar orgulho, energia e levar as pessoas à acção.

Na maior parte das empresas a Visão não esta escrita, apenas reflecte os ideais
dos seus líderes. Contudo também existem empresas que tornam possível a leitura da
Visão Empresarial, encontrando-se a mesma exposta num local de fácil acesso tornado
possível a sua leitura por todos os membros da Organização.
A seguinte missão foi elaborada por uma empresa Portuguesa [4]:

“ Seremos a principal empresa na região Norte na aplicação de


soluções químicas, biológicas e genéticas para atender às
necessidades dos mercados agrícolas e de especialidades.”

Figura 3: Exemplo de uma Visão de uma empresa da região norte.

A explicitação de uma Visão dá geralmente origem à Missão da empresa.


3. Missão
A Missão consiste numa declaração escrita que traduz os ideais e orientações
globais da Empresa. A criação de uma Missão retrata um conjunto de atitudes que a
Empresa esta disposta a fazer e tem como objectivo difundir o espírito da empresa por
todos os colaboradores.

De uma maneira prática a Missão deve responder às seguintes questões:

 Qual é a razão de ser da empresa?


 Qual é o negocio da empresa?
 Quais são as futuras competências requeridas pela empresa?
 Quem são os principais clientes ou segmentos de mercados da
empresa?
 Quais são os produtos ou serviços da empresa?
 Quais são os princípios básicos e os valores da empresa?

As respostas às questões acima apresentadas devem ser agrupadas num pequeno


texto de forma a facilitar o envolvimento de todos os membros da organização.
Um exemplo pode ser a seguinte missão de uma empresa ligada a Economia
Portuguesa [4]:

“Fornecer soluções em Economia e finanças com total independência,


proporcionando o mais alto nível de personalização, transparência e
competência, mantendo o compromisso de agregar continuamente valor
aos nossos clientes.”

Figura 4: Exemplo de uma Missão de uma empresa na área económica.

Embora a Missão seja um elemento essencial para a gestão de qualquer


Organização, é comum o Gestor não conseguir defini-la com clareza, por confundi-la
com o próprio produto ou serviço oferecido. Quando isso ocorre, a Organização
restringe a sua Missão à mera produção de um bem ou de um serviço, não conseguido
perceber a necessidade à qual responde, o que pode limitar a sua perspectiva em termos
de actuação estratégica no mercado.

Um dos elementos igualmente importante de uma Missão é o Conceito do


Negócio. O facto de se utilizar uma definição ampla do negócio pode abrir novos
horizontes. Se utilizarmos por exemplo uma empresa de caminhos-de-ferro que passou a
definir a sua actividade não como mero “transporte rodoviário”, mas antes como a
“prestação de serviços a pessoas em movimento”, conseguindo observar desta forma
que a empresa abriu um leque de oportunidades de negócio que anteriormente não tinha.
Após esta definição de negócio a empresa conseguiu construir edifícios para escritório e
centros comerciais, nos subúrbio para atrair as famílias nos fins-de-semana e desta
forma rentabilizar mais o seu ramo de negócios.

Em contrapartida por não identificarem claramente os segmentos prioritários,


pode gerar confusão entre os membros da organização e conduzir à dispersão dos
recursos. Naturalmente quando o meio envolvente assim o definir a Missão pode ser
alterada.

Quando existe um grupo económico a operar em várias indústrias com Empresas


distintas, deve ser elaborada uma Missão Geral para todo o grupo e Missões
Específicas para cada uma das actividades.

Pode dar-se como exemplo a Missão Geral da General Motors.

“O objectivo fundamental da General Motors é providenciar produtos e


serviços de tal qualidade que os nossos clientes vão receber um valor
superior, os nossos empregados e parceiros vão partilhar no nosso
sucesso e os nossos accionistas vão beneficiar de um retorno superior e
sustentado pelo seu investimento.”

Figura 5: Missão Geral da General Motors.

Definida a Missão Geral, a General Motors define para cada área (automóvel,
sistemas de informação, equipamento electrónico e de defesa) uma Missão Específica.

“Comercializar veículos desenvolvidos e produzidos nos Estados Unidos


que sejam líderes mundiais em qualidade e satisfação do consumidor
através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas de gestão, e
transferir conhecimento, tecnologia e experiência por toda a General
Motors”

Figura 6: Missão própria da divisão dos automóveis Saturn.


4. Objectivos
Em sintonia com a Missão, a organização deve estabelecer um conjunto de
Objectivos concretos para cumprir juntamente com a Missão da empresa.

A definição dos Objectivos deve ter como base diversas informações, tais
[5]
como :
 Análise das diferenças entre os Objectivos e os resultados atingidos;
 Conhecimento do ambiente, mais concretamente com quem se relaciona,
como avaliamos esses parceiros, como afectam a Organização, e que
evolução previsível terão;
 Quais os recursos da organização e as suas relações de poder internas;
quais os recursos financeiros, técnicos e humanos existentes, a cultura da
Organização e o espírito de corpo; quais as relações de poder que podem
fazer decidir entre objectivos em conflito;
 Qual o sistema de valores dos gestores, ou seja o seu conjunto de
atitudes sobre o que é bom ou mau, desejável ou indesejável pois isso
influencia a escolha de objectivos e estratégia. Por exemplo deve ser-se
mais combativo ou passivo no mercado? Mais inovador ou conservador?
Mais ou menos arriscado? Procurar mais a qualidade ou a quantidade?
Adoptar um estilo de direcção mais autocrático ou mais participativo?
 Avaliação pelos gestores do desenvolvimento passado da Organização.
A reflexão estratégica não se inicia do zero, mas a partir da Missão e
Objectivos recentes avaliando as alterações que se justificam face a
evolução ocorrida nos negócios e nas expectativas de cada grupo de
interesses.

O processo de definição dos Objectivos deve ter em conta diversos interesses


envolvidos na Organização, referidos anteriormente.

De uma forma geral os Objectivos devem ser [6]:

 Hierarquizados – por níveis e prioridades;


 Consistentes – coerentes e harmonizados;
 Desafiantes mas atingíveis – incentivam os colaboradores;
 Mensuráveis e Verificáveis;
 Com Mecanismos de Controlo Definidos;
 Datáveis;
 Negociados – para comprometer e implicarem.
A definição dos Objectivos tem vantagens importantes na gestão de uma
Organização, nomeadamente [5]:

 Ajudar a definir a Organização face ao ambiente;


 Ajudar a coordenar as decisões, orientando a atenção dos colaboradores
face aos standards a atingir; reduzindo conflitos na tomada de decisão, já
que todos sabem onde se pretende chegar;
 Permitir avaliar o desempenho da Organização, o seu êxito;
 Serem mais concretos do que a missão dando orientação mais clara à
tomada de decisão;
 Aumentar a motivação e comportamentos positivos dos colaboradores.

Para a definição dos Objectivos também se tem que ter em conta as áreas
empresariais, tais como [6]:

 Sector do Marketing – definem-se objectivos onde o mercado é o alvo


e a razão da existência da empresa;
 Sector da Investigação – definem-se objectivos onde os produtos tem
especial relevância um vez que estes tem de ser inovadores para não
serem ultrapassados no mercado;
 Sectores de Recursos Humanos, Financeiros e Físicos – definem-se
objectivos que se prendem com factores produtivos;
 Sector da Produtividade – definem-se objectivos para garantir a
sobrevivência;
 Sector de Responsabilidade Social – definem-se objectivos para
controlar impacto ambiental mais próximo;
 Sector dos Proveitos – definem-se objectivos que estão ligados aos
proveitos, porque sem estes, não há interessados em investir na empresa.

Os Objectivos podem ser agrupados em três grupos:

 Objectivos Económico ou Financeiros


 Objectivos de Serviço
 Objectivos pessoais

Os Objectivos Económicos ou Financeiros estão directamente interligados


com a sobrevivência, proveitos e crescimento da empresa. Os Objectivos de Serviço
estão relacionados com objectivos ligados à criação de benefícios para a sociedade
enquanto os Objectivos Pessoais, são objectivo definido a nível individual e dependem
de colaborador para colaborador.
Uma vez seleccionados e definidos os Objectivos Empresariais é necessário
adoptar um conjunto de medidas que permitam avaliar o progresso do desempenho para
que seja passível determinar, se os Objectivos estão a ser atingido, ou se pelo contrario
é necessário novo conjunto de Objectivos.

Os Objectivos de uma empresa, podem relacionar-se com os seguintes


factores[1]:

 Rentabilidade: indicadores de performance económico-financeira;


 Posição no mercado: quota de mercado e volume de vendas;
 Inovação: desenvolvimento de novos produtos e métodos;
 Desempenho e atitude laboral: desempenho dos trabalhadores;
 Desempenho de gestão: desenvolvimento da gestão;
 Produtividade: nível de eficiência operacional;
 Recursos: natureza e quantidade dos recursos necessários;
 Responsabilidade pública: responsabilidade da empresa com os seus clientes.

Naturalmente nem todos os Objectivos são igualmente relevantes.

Os Objectivos que intervêm directamente com os factores críticos de sucesso


são os denominados Objectivos Estratégicos. A concretização destes tem grande
impacto no desenvolvimento da organização pelo que devem ser monitorizados com
especial atenção.

É interessante verificar que, na maioria das Organizações Industriais e de


serviços, os Objectivos Estratégicos têm um carácter não financeiro. De facto, o bom
desempenho em objectivos financeiros como o aumento de rentabilidade, o crescimento
das vendas ou a melhoria do valor da empresa resulta geralmente da realização de outro
tipo de Objectivos de natureza mais operacional.

Existem ainda dois factores adicionais que devem ser tomados em consideração
na fixação dos Objectivos Estratégicos e não estratégicos sendo eles o horizonte de
implementação e o âmbito do negócio.

Os Objectivos devem ser concebidos consoante o horizonte do negócio, uma vez


que, os Objectivos de curto prazo devem ser prioritários aos Objectivos de longo prazo
para garantir a coerência da actuação da empresa.

O âmbito do negócio deve ser tido em conta, uma vez que para uma empresa que
actue em mais que um sector de negócio esta deve definir Objectivos Globais para toda
a Organização e Objectivos Específicos para cada negócio individual.
Objectivos Petrogal SA

a) Refinação de petróleo bruto e seus derivados;


b) Transporte, distribuição e comercialização de petróleo bruto e seus
derivados e gás natural;
c) Pesquisa e exploração de petróleo bruto e gás natural;
d) Quaisquer outras actividades industriais, comerciais, de investigação
ou prestação de serviços conexos com as referidas nas alíneas
anteriores, bem como a prestação de serviços de gestão e
administração a outras sociedades com as quais se encontre, directa
ou indirectamente, em relação de capital.
A sociedade pode participar em sociedades de qualquer natureza e
objecto, associações, agrupamentos complementares de empresas ou
agrupamentos europeus de interesse económico.

Figura 7: Objectivos da empresa Petrogal SA


5. Estratégia Empresarial
Uma vez seleccionados os Objectivos da Organização é necessário delinear uma
Estratégia para os alcançar. De uma forma geral, podemos afirmar que os Objectivos
são os fins e a Estratégia o meios de os atingir. [2]

A Estratégia deve ser proactiva (internacional, pretendida), reactiva e adaptável,


isto é, uma combinação de acções planeadas com acções levadas a cabo no momento
em que se repara que algo necessita de ser adaptado.

Uma Estratégia Empresarial deve responder a duas questões essenciais:

1. Onde deve a empresa competir? (define em que sectores deve a Organização


competir)
2. Como deve a empresa competir? (quais as competências centrais a reforçar par
melhorar o desempenho)

Uma Estratégia Empresarial integra três elementos distintos mas inter


relacionados, sendo eles:

 Estratégia a nível corporativo


 Estratégia a nível de negócio
 Estratégia a nível funcional.

As decisões relativas ao âmbito sectorial ou do grupo económico (“Onde deve a


empresa competir?”) são geralmente tomadas ao nível da sede central da Organização e
constituem a sua estratégia a nível corporativa. Pelo contrário, as decisões relativas ao
desempenho competitivo (“Como devemos competir?” ou “Como construir vantagem
competitiva sustentável?”) são geralmente tomadas ao nível das várias divisões da
empresa, constituindo assim a estratégia ao nível do negócio. Podendo ainda diferenciar
a estratégia ao nível funcional, onde cada sector empresarial (Marketing, Finanças,
Produção, etc) tenta responder à questão “Como deve, em detalhe, cada área funcional
apoiar a estratégia ao nível do negócio?”.
IPO – Porto (triénio 2007 – 2009)

1. Prestar cuidados oncológicos de qualidade, num ambiente de segurança e


em tempo oportuno;
2. Promover a investigação no domínio da oncologia, abordando-a como
parte integrante da actividade do Instituto e fonte de valor para o mesmo;
3. Melhorar de forma consolidada o Resultado Operacional;
4. Implementar um sistema de informação facilitador da actividade
assistencial e da monitorização dos custos, suportado por tecnologias de
informação integradas, fiáveis e seguras.
Figura 8: Objectivos Estratégicos do IPO do Porto

Na seguinte figura estruturam-se estes três tipos de Estratégia e como estas se


distribuem por níveis hierarquizados na Organização [6]

Estratégia ao nível corporativo


Em que negócios estamos ou
queremos estar?

Estratégia ao nível do negócio


Como devemos competir?
Como construir vantagem competitiva
sustentável?

Estratégia ao nível funcional


Como deve, em detalhe, cada área
funcional apoiar a estratégia ao nível
do negócio?

Figura 9: Os três tipos de estratégias

Para empresas que apenas apresentem um sector de actividade, a Estratégia


corporativa é muito relevante, tento especial importância a estratégia ao nível do
negócio. Naturalmente para empresas que actuem em mais que uma área empresarial a
Estratégia ao nível corporativo representa um papel decisivo no desenvolvimento
empresarial a longo prazo.
Com base noo conteúdo das decisões tomadas podem ser identificadas quatro
dimensões estratégicas críticas para a obtenção de sucesso da empresa:

 Mercados – Produtos:
Produtos decisões relativas à gama de produtos oferecidos,
segmentos de mercado servido;

 Integração Vertical:
Vertical decisões relativas à subordinação estratégica;

 Internacionalização
Internacionalização: decisões relativas à natureza das actividades
internacionais, adaptação e estandardização dos produtos;

 Diversificação: decisões relativas à selecção de novos produtos.

Relativamente a qualquer uma das iniciativas estratégicas, estas podem ser


levadas a cabo por desenvolvimento interno ou externo, podendo as quatro dimensões
estratégicas serem combinadas em duas vias de desenvolvimento empresarial.
empres

A ilustração seguinte demonstra a forma como se encadeia a Formulação


Estratégica.

Figura 10 : Formulação estratégica, encadeamento das diversas etapas.

Quando se pretenda actuar na Diversificação Empresarial deve-se


deve alterar a
estratégia a nível
ível Corporativo, enquanto se pretende incidir sobre as questões
relacionadas com Mercados – Produtos, Integração Vertical e Internacionalização
nternacionalização deve-
deve
se actuar na estratégia a nível do Negócio.

Quer a estratégia a nível


n dos negócios quer a nível corporativo
orporativo podem ser
levadas a cabo pelo desenvolvimento interno quer pelo externo (aquisições de funções,
alianças estratégicas ou transacções
tran do mercado).
desenvolvimento empresarial. [7]
A seguinte ilustração demonstra as duas vias de desenvolvimento

Figura 11:: As duas vias de Desenvolvimento Empresarial


6. Governação da empresa
A responsabilidade da definição da Missão, Objectivos e Estratégia
Empresarial cabe aos Administradores e Gestores de Topo que actuam como agentes
dos Accionistas. Contudo nem sempre é possível conciliar a actuação da Organização
com os interesses dos seus Donos. [1]

As Estratégias adoptadas pela Empresa devem ter em atenção a Satisfação dos


interesses dos seus Recursos Humanos, caso contrário pode reduzir o empenho laboral e
desta forma reduzir a Produtividade.

Para além destes factores também tem de se ter em conta, os seguintes elementos
do meio envolvente:

 Clientes;
 Fornecedores de Bens Intermédios;
 Instituições financeiras;
 Sectores da comunidade;
 Contextos culturais.

Os elementos do meio envolvente investem recursos e tempo na construção de


uma relação com a empresa e sentem naturalmente que a orientação estratégica deve
levar em linha de conta os seus interesses. Caso estes não sejam levados em conta os
consumidores podem deixar de comprar o produto/serviço, os fornecedores podem
restringir o abastecimento de bens ou serviços necessários às operações, os bancos
podem dificultar o acesso a empréstimos e a comunicação pode criar tenções no
relacionamento com a empresa. De igual forma também é importante avaliar e ter em
conta os Contextos Culturais.

A governação de uma empresa deve ser projectada a longo prazo, mas tendo
sempre em atenção a satisfação dos interesses dos vários intervenientes com a empresa.

Consoante as características da Governação da Empresa, a sua Missão, os seus


Objectivos e a sua Estratégia, esta tende a assumir uma natureza mais ou menos
abrangente. Quanto mais abrangente for a governação da empresa, maior tende a ser a
sua estabilidade laboral e operacional que lhes permitem adequar com maior
consistência às alterações do meio envolvente.
7. Motivação dos gestores
Uma vez definida a Missão, os Objectivos e a Estratégia, é necessário criar
incentivos correctos para estabelecer um paralelo entre interesses pessoais dos gestores
com a orientação geral da Organização.

Para por em prática a política de motivação e motivar os gestores é frequente


adoptar sistemas formais de incentivos pelas empresas. Estes incentivos podem
enquadrar-se em duas categorias distintas:

 Incentivos de grupo
 Incentivos individuais [1]

7.1 Incentivos Individuais

Estes incentivos permitem premiar directamente o desempenho das pessoas


específicas da empresa, onde têm um carácter motivador positivo para quem os recebe,
podendo estes também causar desmotivação na produção por parte de quem não os
recebe.

Estes incluem:

 A remuneração pelo output, onde a produção é facilmente


quantificável;
 As comissões, aplicáveis nos departamentos de vendas;
 Bónus individuais, geralmente atribuídos aos responsáveis máximos das
divisões ou da empresa para premiar o nível dos respectivos
desempenhos.

7.2 Incentivos de grupo

Os incentivos de grupo premeiam desempenhos colectivos e tem como principal


meta reforçar o espírito da cooperação na empresa.

Estes incluem:

 Bónus de grupo - processos que requerem a colaboração entre vários


departamentos;
 Sistema de participação nos lucros, que premeia todos os membros pelo
contributo na concretização com sucesso dos objectivos;
 Programas de opções de acções, que constituem a possibilidade de
aquisição futura de acções da empresa a um determinado preço por parte
dos gestores;
 Bónus Organizacionais, sendo estes prémios atribuídos a todos os
membros da empresa pela boa performance após a concretização de
objectivos globais específicos, como a poupança de energia, a melhoria
de produtividade, a obtenção de um certificado de qualidade, etc.

Qualquer sistema de incentivos tem vantagens e desvantagens, por isso é


frequente a selecção de um conjunto variado de incentivos, que leva os gestores a
executar a Missão, Objectivos e Estratégia da Organização.
8. Crescimento sustentável
O crescimento das vendas a longo prazo constitui um dos objectivos mais
importantes, sendo este um indicador de sucesso empresarial.

O crescimento a longo prazo serve:

 Interesses dos membros da Organização;


 Interesses económicos da empresa

O crescimento sustentado das vendas satisfaz os interesses dos constituintes da


empresa e reforça a sua competitividade.

A queda ou estagnação das vendas da empresa, provoca maus resultados, devido


às deseconomias de escala e aos aumentos dos custos do meio exterior.

Como a economia de uma Organização não é constante, antes de se fixarem os


Objectivos que se encontram definidos a logo prazo, é conveniente calcular a taxa de
crescimento sustentável.

Esta taxa pode ser calculada da seguinte forma:

ܲ
ܶ‫ = ܵܥ‬൤ܴ‫ ܣ‬+ × (ܴ‫ ܣ‬− ݆)൨ × ‫ݎ‬
ܵ‫ܮ‬

onde: TCS = taxa de crescimento sustentável


RA = rentabilidade dos activos líquidos depois de impostos
P/SL = rácio passivo remunerado/situação líquida
j = taxa de juros líquida média do passivo remunerado
r = percentagem de lucros retidos

A taxa de crescimento sustentável é um instrumento através do qual se pode


determina se a empresa tem capacidade de financiar o seu crescimento pressupondo a
manutenção das condições de gestão financeira.

A taxa de crescimento sustentável é a taxa máxima de crescimento potencial que


é possível financiar sem alterar a estrutura financeira, Se essa taxa for superior ao
crescimento da empresa significa que existem excesso de recursos financeiros.

O termo da rentabilidade dos activos é a variável independente com maior


impacto na determinação da taxa de crescimento sustentável.
Em alternativa à fórmula anterior, a taxa de crescimento sustentável pode ser
apurada pela seguinte fórmula:
ܲ
ܴ‫( × ݎ × ܮ‬1 + ܵ‫)ܮ‬
ܶ‫= ܵܥ‬
‫ܣ‬ ܲ
− ܴ‫( × ݎ × ܮ‬1 + )
ܸ ܵ‫ܮ‬
onde: TCS = taxa de crescimento sustentável
RL = rentabilidade das vendas líquidas depois de imposto x 100
r = percentagem de lucros retidos
P/SL = rácio passivo remunerado/situação líquida
A/V = rácio activos totais/vendas líquidas x 100

Também nesta fórmula, a taxa de crescimento sustentável continua a depender


dos resultados retidos e da estrutura de financiamento, sendo neste caso função das
vendas e não dos activos.

O resultado das duas fórmulas apresentadas, em princípio, não serão iguais,


devendo por isso usarem-se em conjunto para proporcionar uma visão mais completa a
longo prazo da empresa.

No caso em que o crescimento da empresa for excessivo, convém analisar os


riscos que corre de abrir falência.

Para a Empresa saber se corre o risco de abrir falência, recorre-se ao cálculo do


índice Z, que se calcula da seguinte forma:

ܼ = 1.2 × ܺ1 + 1.4 × ܺ2 + 3.3 × ܺ3 + 0.6 × ܺ4 + 1.0 × ܺ5

Onde: X1 = rácio fundo de maneio/activos totais (%)


X2 = rácio lucros retidos/activos totais (%)
X3 = rácio resultados antes de encargos financeiros e impostos/activos totais (%)
X4 = rácio valor de mercado dos capitais próprios/passivo total (%)
X5 = rácio vendas/activos totais (numero de vezes)

Consoante o valor do índice Z, assim se pode concluir relativamente à falência


ou não da Empresa. Os valores que se devem considerar são:

 Z ≥ 3.0: empresa de boa saúde e sem risco de falência


 2.7 ≥ Z ≥ 3.0: elevada probabilidade de sobrevivência, mas com algum risco de
falência
 1.8 ≥ Z ≥ 2.7: elevado risco de falência no espaço de dois anos, requer atenção
imediata
 Z < 1.8: falência eminente, probabilidade mínima de recuperação.

Utilizando as fórmulas apresentadas, a Empresa obtém um conjunto de dados,


indicações que podem contribuir para a definição de Objectivos realistas para o futuro
da Empresa.
9. Bibliografia
[1] FREIRE, Adriano - “Estratégia sucesso em Portugal”- Setembro 1997, editora
Verbo ISBN:972-22-1829-8, cota da biblioteca do ISEC:2A-1-85
[2] https://fenix.ist.utl.pt/publico/executionCourse.do?sectionID=23251&execution%20
CourseID=56406&method=lessonPlannings descarregado a 3 de Março de 2008
[3] http://siademreflexao.blogspot.com/2008/01/formulao-da-estratgia.html
descarregado 3 de Março de 2008
[4] http://213.13.125.90/portallizer/upload_ficheiros/01-01_Isabel_Nicolau.pdf
descarregado 3 de Março de 2008
[5] CARDOSO, Luís – “Gestão Estratégica das Organizações ao encontro do 3.º
Milénio”, editora Verbo
[6] http://www2.egi.ua.pt/cursos/files/EMP/BGbioempreendedorismo02.pdf
descarregado a 10 de Março de 2008
[7] http://eden.dei.uc.pt/~dourado/Cadeiras/Ge/public_ht ml/Cap3ppt.pdf
descarregado a 10 de Março de 2008