Dissertação - Relacionamentos Interpessoais, Condições de Trabalho

Universidade da Beira Interior
Introdução
Esta investigação foi realizada no segundo ano de mestrado de Psicologia

Organizacional na Universidade Beira Interior.
A temática desta investigação são os relacionamentos interpessoais, as condições de
trabalho e a satisfação profissional.
A escolha desta temática deveu-se ao facto de actualmente se reconhecer a
importância tanto dos relacionamentos interpessoais como as condições de trabalho para a
satisfação dos trabalhadores. Esta em muitos estudos está associada a uma maior e melhor
produtividade e sucesso das organizações.
Para perceber melhor estas ligações e influências foram formuladas cinco hipóteses,
foi realizada uma análise estatística para se obterem os resultados.
Esta investigação encontra-se dividida em duas partes, a contextualização teórica e o
trabalho empírico.
A primeira parte encontra-se repartida por dois capítulos, relacionamentos
interpessoais em ambiente de trabalho e condições de trabalho e satisfação profissional.
A segunda parte encontra-se dividida em três capítulos, o método, os resultados e a
discussão dos resultados.
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Capítulo 1 - Relacionamento interpessoal em contexto de trabalho
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A sociedade tem estado sujeita a várias alterações, ao longo do tempo, o que conduziu
a novos métodos e a novas tecnologias. Desta forma, a especificidade do trabalho foi
acompanhando toda esta evolução, conduzindo a novas tipologias de trabalhador (Williams
2000).
Perante esta situação, a “Psicologia do Trabalho” foi obrigada a adaptar-se,
nomeadamente criando uma nova designação “Psicologia Industrial”. Este termo decorre do
facto do trabalhador ser visto como um agente passivo que se limitava a completar uma linha
de processo de fabrico (Williams, 2000).
No entanto, através de estudos levados a cabo por Hawthorne, a sociedade percebeu
que os trabalhadores não eram meros executantes “passivos”, mas antes pelo contrário, eram
agentes reactivos. Contudo ainda estavam longe do conceito de trabalhador pró-activo
(Williams, 2000).
1.1.Os Relacionamentos interpessoais
O lado emocional do ser humano é fundamental para que cada um possa estabelecer
relacionamentos interpessoais saudáveis, visto que Homem não vive isolado, mas necessita de
estabelecer relações sociais. Assim sendo, é de vital interesse que o lado emocional esteja
resolvido para que este não interfira nas relações inter e intra- organizacionais (Leitão,
Fortunato & Freitas, 2006).
Para Leitão, Fortunato e Freitas (2006), este pensamento é, então, retomado por
Maturana, quando faz referência às criações culturais do ser humano que o vão afastando cada
vez mais da sua natureza biológica.
A escola de Santiago defende que a cooperação entre os participantes dos sistemas
sociais é a sua característica fundamental. Esta envolve também aí a capacidade altruísta que é
biológica e inerente a todo animal. Pelo contrário o individualismo competitivo é criação da
cultura liberal. Isto implicaria processos de mudanças que conduziriam, embora com
dificuldades agravadas, a um regresso às características naturais do ser humano (Leitão,
Fortunato & Freitas, 2006).
Algumas áreas do saber, como: a psicologia social; a psicologia comportamental; a
psicologia clínica; a biologia cognitiva e as neurociências em geral, defendem que os
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relacionamentos interpessoais são primordiais na vida do ser humano. (Leitão, Fortunato &
Freitas, 2006).
Dos estudos mais simples aos mais complexos, verifica-se que as relações entre os
indivíduos são vistas como interacções cooperativas, directas ou indirectas, ou não seria
possível a sobrevivência dos sistemas sociais (Leitão, Fortunato & Freitas, 2006).
Estudos recentes atribuem qualidade superior aos relacionamentos interpessoais,
rejeitando a ideia do paradigma militar-taylorista, de relacionamentos rígidos assentes na ideia
de autoridade e obediência (Pinto & Leitão, 2006).
As actuais tendências como a qualidade total, a globalização e a reestruturação
tecnológica têm uma preocupação em comum: o elemento humano. Sendo assim, considera-se
que o trabalho é uma importante fonte de referência para a construção social dos homens e de
sua auto-estima, ou seja, o homem é um todo composto pelo seu lado afectivo e pelo seu lado
psicológico (Coelho, s.d.).
Segundo afirmou Ventorini e Garcia (2004) é benéfico para as organizações terem
conhecimentos mais profundos sobre a dinâmica dos relacionamentos interpessoais
A diferença competitiva entre as empresas é uma consequência do seu capital humano
e intelectual, uma vez que o capital humano é a fonte de criação e de inovação. As pessoas
são a riqueza e o poder das organizações, visto que as máquinas trabalham, mas não
inventam, e o recurso financeiro é poder mas, não inova. Assim segundo Ventorini e Garcia,
(2004), nesta era da informação, o conhecimento terá que ser recurso organizacional mais
importante para cada organização.
As pessoas ligam-se às organizações não só por vínculos materiais mas também
afectivos. Elas lutam pelos seus postos de trabalho e muitas vezes pretendem ocupar os
lugares uns dos outros. As empresas modernas exercem forte influência sobre o indivíduo
provocando fontes de motivação e prazer. Assim, através dos seus projectos e políticas de
desenvolvimento pessoal, as empresas assumem o lugar que dá sentido e significado à vida
dos trabalhadores, transformam-se em objecto dessas relações de transferências. Esta é a
opinião de Coelho (s.d.), acrescentando que actualmente, as organizações modernas além de
serem locais de trabalho, são também espaços de interacção e representações humanas.
O relacionamento interpessoal diz respeito às relações formais e informais que se vão
estabelecendo no local de trabalho e que surgem entre colegas, superiores e subordinados e
estas possibilitam a construção de uma auto-identidade, de relações de cooperação, ajuda e de
amizade (Neves & Lopes, 2000).
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Powell e Smith-Doerr (1994 in Andrade & Torkomian, 2008) afirmam que uma rede
se completa por uma variedade de relações entre actores, organizações e indivíduos que
podem ser de diferentes tipos ou intensidades. Estas redes nascem no momento em que os
seres humanos se comprometem formal ou informalmente, sempre que existem relações
recíprocas, num meio ambiente de confiança e com objectivos partilhados fora do habitual,
como paternalismos ou hierarquias. O desempenho em rede promove uma troca de
conhecimentos e condições que ajudam a um bom entendimento perante desafios variados
(Powell, 1990 in Andrade & Torkomian, 2008).
Há que ter em conta que, quer nos grupos formais quer nos grupos informais, os
indivíduos transportam uma cultura individual que culmina em formas de conduta,
pensamentos e posturas independentes que conduzem à diversidade no seio dos grupos. Essas
diversidades não são negativas, muito pelo contrário, elas apresentam vários pontos de vista
positivos, nomeadamente porque no interior de um grupo não é necessário que todos sejam
iguais, mas que respeitem e reconheçam as diferenças uns dos outros e que se respeitem
mutuamente. Desta forma, podem aprender uns com os outros, visto que as diferenças
conduzem a mudanças significativas nas organizações (Rocha, 2007).
Assim, quando se trabalha em grupo os gostos pessoais devem “ceder” lugar ao
interesse do grupo. Concluindo, para que as organizações atinjam os seus objectivos, tem que
existir um compromisso de cada indivíduo com o respectivo grupo. (Mendes, 2003).
Um primeiro conjunto de teorias analisa o comportamento de cada indivíduo tendo em
consideração o grupo a que pertence. Desta forma, Zajonic (1965 in Rocha, 2007), afirmam
que, para alguns indivíduos, a simples presença de um outro provoca sentimentos de
competição e de preocupação sobretudo no que diz respeito à avaliação. No entanto, outros
diminuem o seu empenho individual quando pertencem a um grupo, pois tendem a tomar
partido do empenho dos outros e relaxam. Por vezes, chegam mesmo a assumir que os outros
se aproveitam do seu próprio trabalho e isso é desmotivante.
Em conclusão, percebe-se que quando se trata de trabalho de grupo, o ser humano
tende a relaxar o seu empenho, mesmo estando estabelecidos os objectivos e as
responsabilidades de cada um. Pode-se então inferir que a dinâmica de grupo tende a diminuir
a produtividade (Rocha, 2007).
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Steiner (1972 in Rocha, 2007), afirma é necessário ter em conta, no momento de

escolher entre trabalho de grupo ou trabalho individual, a especificidade do trabalho que se
pretende realizar.
Um segundo grupo de teorias interessa-se pela análise do processo de decisão em
grupo. Ainda que seja possível esperar decisões adequadas relativamente aos objectivos, por
vezes surgem decisões pouco adequadas. Neste ponto, temos que analisar os três exemplos
mais característicos: a polarização, o pensamento de grupo e o compromisso (Rocha, 2007).
No que diz respeito à polarização verifica-se que os grupos assumem actuações mais
arriscadas do que o faria cada um dos seus elementos individualmente. Esta perspectiva de
propensão para o risco vem a contrariar a perspectiva dominante, segundo a qual os grupos
são conservadores e provocam o conformismo nos seus membros (Jesuino, 1987 in Rocha,
2007).
Por outro lado, sempre que o líder é forte, as decisões poderão ser tomadas sem que
exista uma análise prévia e uma discussão racional que apontaria para diferentes alternativas.
Assim, muitas vezes as decisões não são as mais adequadas devido à falta de imparcialidade
da liderança (Rocha, 2007).
Por fim, o conformismo conduz muitas vezes também a decisões em grupo pouco
adequadas e frequentemente os indivíduos sofrem a influência da ideia maioritária. Esta
situação está dependente do número de elementos que compõe cada grupo, ou seja quanto
maior for grupo maior é o grau de conformismo, no entanto sempre que a decisão tomada tem
que ser redigida a interdependência e a obrigatoriedade levam à diminuição do conformismo
(Rocha, 2007).
O trabalho contribui para o desenvolvimento das relações humanas e para a melhoria
da sua identidade. Para além disso, o contacto com os outros permite uma melhoria da
identidade pessoal e o reforço de laços afectivos duradouros (Morin, 2001 in Mendes, 2003).
As organizações percebem as vantagens de um ambiente que proporcione boas relações
interpessoais, pois os funcionários passam muito do seu tempo no trabalho. Desta forma, o
trabalho tem um papel importante na vida das pessoas, não apenas porque proporciona
segurança financeira, mas sobretudo, porque permite que os indivíduos se sintam ligados a
alguma coisa, quer dizer, que pertençam a um grupo (Morin, 2001 in Mendes, 2003).
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1.2. Relacionamentos formais
Segundo Maturana (2001 in Pinto & Leitão, 2006) existe uma distinção entre relações
sociais e relações não sociais. Para este estudioso, os relacionamentos de trabalho pertencem
ao grupo das relações não sociais, visto que estas resultam de um compromisso, previamente
estabelecido, entre o executor de determinada tarefa e o gestor. Este compromisso é
fundamental para o gestor. Devido a este facto, existe a necessidade de regulamentar, as
referidas relações, através de normas e contratos (Pinto & Leitão, 2006).
Nas organizações formam-se os apelidados grupos formais que perseguem
determinados objectivos pretendendo dar resposta a necessidades técnicas e económicas da
organização (Rocha, 2007).
Para Silva (1997, p. 54 in Mendes, 2003), o “relacionamento formal é um processo
dinâmico e deve expressar a linguagem oficial da empresa em seus procedimentos de
comunicação interna e externa”.
Os relacionamentos formais existentes entre os trabalhadores nas empresas estão
dependentes da comunicação, da liderança, dos conflitos, do poder, da percepção interpessoal
e da auto-revelação.
Dentro das organizações existe a comunicação formal, desta podem fazer parte as
políticas organizacionais escritas, os procedimentos, as regras e regulamentos e a
comunicação oral usada pelos dirigentes. Há organizações nas quais a comunicação é formal e
outras situações em que é informal, sem qualquer suporte escrito, magnético ou outro
(Caetano, 2005; Veríssimo & Esperto, 2008).
Segundo Bilhim (2001 in Caetano, 2005; Veríssimo & Esperto, 2008), a comunicação
organizacional tem que ver com uma troca de informação dentro de uma linha hierárquica, e
pode surgir informalmente ou de maneira formal e escrita. Assim, a estrutura da organização
tem uma linha formal de comunicação que orienta a forma de comunicar e limita a
comunicação a determinados canais oficialmente aceites.
Para Caetano (2005), existem quatro níveis básicos de comunicação formal: a
comunicação descendente; horizontal; ascendente e lateral.
Quanto à comunicação descendente, a sua orientação vai do topo para a base, seguindo
as diferentes posições hierárquicas, apresentando-se como directivas de tarefa, informação
sobre a tarefa e a sua relação com as outras tarefas, informação sobre metas e objectivos a
atingir pela organização, etc. (Caetano, 2005).
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No que concerne á comunicação horizontal, o fluxo orienta-se entre iguais, ou pares

do mesmo nível hierárquico, tendo uma função de coordenação de tarefas e de suporte das
necessidades emocionais e sociais dos funcionários. Este fluxo de comunicação é
inversamente proporcional à maneira de liderança autoritário de uma organização (Caetano,
2005).
Quanto à comunicação ascendente, o fluxo orienta-se da base para o topo, e ainda que
assuma formas diferentes pode limitar-se ao que o indivíduo refere sobre o seu desempenho e
seus problemas; sobre os outros e seus problemas, sobre as práticas e directrizes
organizacionais; e sobre aquilo que precisa ser feito e a forma de o fazer. Este fluxo é, assim,
condicionado pelo tamanho da linha hierárquica e pelo controlo dos diferentes tipos de poder
(Caetano, 2005).
No que toca à comunicação lateral, o fluxo vai passando entre os elementos de
diferentes níveis hierárquicos, sempre que um funcionário tem dificuldades em comunicar
com o seu chefe e se dirige ao chefe de outro departamento que seja visto como alguém
simpático, transmitindo-lhe as suas preocupações (Caetano, 2005).
Segundo Cunha & Rego (2005), o conceito de liderança tem feito parte dos estudos
organizacionais, mas no que diz respeito a uma definição, o consenso tem sido difícil. No
entanto, coloca a tónica na definição de House et al. (1999, p.184 in Cunha & Rego): “A
liderança é a capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar outros a
contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são membros”.
A liderança é entendida como sendo um factor fundamental em qualquer tipo de
actividade social e particularmente em actividades que sejam competitivas. Habitualmente, o
conceito de liderança é definido como a capacidade que permite, aos seres humanos,
influenciar os outros e levá-los a seguir uma determinada direcção (Statt, 1994)
Segundo Kossen (1983 in Rocha, 2007), para que essa capacidade de liderança se
manifeste, é necessário possuir determinadas características, nomeadamente, a habilidade de
resolver problemas de forma criativa e a abertura para comunicar e ouvir o que os outros têm
para dizer. Além disso, têm que desejar de uma forma veemente prosseguir os objectivos
previamente estabelecidos e têm de possuir uma atitude sincera relativamente aos seus
subordinados. Um líder terá ainda que ser auto – confiante, entusiasta, em relação ao seu
papel, auto-disciplinado e ter estabilidade emocional que lhe permita um saber estar.
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A nível organizacional, papel é sinónimo de um determinado comportamento que é

esperado para uma determinada posição, ou seja, é um lugar que é ocupado por alguém
(Ferreira, 2001).
Os autores Ferreira et al. (2001 in Caetano, 2005) separam o conceito de liderança do
conceito de gestão, afirmando que liderar é influenciar, guiar, orientar e gerir tem a ver com
realizar, assumir responsabilidades e comandar.
Os gestores sabem o que devem fazer e os líderes sabem o que é necessário fazer. No
entanto estes conceitos não são consensuais, visto que alguns autores afirmam que a liderança
é um caso particular de gestão e outros opinam que é um caso particular dentro do processo de
liderar, e outros ainda, afirmam que estes conceitos são utilizados de forma indiferenciada,
mas atentando ao nível organizacional em análise (Caetano, 2005).
Segundo Luís Rosa (1994 in Caetano, 2005) a influência é um conjunto de actuações
que fazem com que os responsáveis pelo poder decidam de uma maneira ou de outra. Então,
esse conceito de poder é sinónimo de capacidade de utilizar a força, mas não ao emprego da
força senso lato. Entende-se que se trata da capacidade de aplicar sanções, mas não a
aplicação directa dessas sanções (Bertrand & Guillemet, 1988 in Caetano, 2005). Estes
autores, opinam que se este poder é institucionalizado então fala-se autoridade que quando é
formal antecipa as funções, as posições e as relações.
Para Jorge Vala et al. (1993 in Caetano, 2005) o líder é o elemento que mais contribui
para a obtenção dos objectivos do grupo. No entanto, os referidos autores citam a definição de
Shaw (1981 in Caetano, 2005) que, por sua vez, ao afirmar que o líder é o elemento que
influencia mais positivamente o grupo, desfazem a ambiguidade existente nos objectivos do
grupo.
Segundo Chiavenato (2001 in Caetano, 2005), o líder é o indivíduo que sabe trabalhar
conjuntamente as suas características, as características dos seguidores e as variáveis de cada
situação. Numa relação funcional, o líder é alguém que o grupo aceita como portador de
meios de satisfação das suas necessidades.
Kurt Lewin (1948 in Rocha, 2007), estudou o comportamento dos líderes, com o
objectivo de definir os respectivos padrões de comportamento.
No estudo realizado na Universidade de Iowa, distinguiram-se três tipos de liderança,
o líder pode ser Autocrático, este líder toma as suas decisões de uma forma unilateral,
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excluindo a participação dos seus subordinados. Apenas se digna a comunicar-lhes as

suas ordens (Rocha, 2007).
Pode ser laissez-faire, este líder apenas comunica à equipa o objectivo final do
trabalho. Proporciona as respostas sempre que é solicitado e fornece os instrumentos de
necessários para que o trabalho seja cumprido (Rocha, 2007).
O líder pode também ser democrático, este tipo líder fomenta a participação da sua
equipa nas decisões que são tomadas. É o líder que decide, mas toma consideração as opiniões
do grupo (Rocha, 2007).
As fontes de poder do líder são diversas, o poder pode resultar da posição hierárquica
ou poder formal atribuído pela organização; do poder tradicional, isto é, resultante dos usos e
costumes. A liderança é, assim, uma característica herdada; de poder de Premiar e Poder de
Coerção, o líder tem poder para atribuir prémios, para castigar os subordinados, tendo em
conta diversos mecanismos como as recomendações para promoções, prémios,
reconhecimentos e nomeações; poder de “Extertise”, advém do prestígio profissional numa
determinada área importante para o trabalho desenvolvido; poder de informação; poder aceder
à informação, ao seu tratamento e à sua divulgação permite que o indivíduo adquira um poder
acrescido às pessoas em determinada posição na organização; poder carismático, tem como
base as qualidades particulares do líder (Rocha, 2007)
Nos relacionamentos entre chefe e subordinado, os conflitos geralmente provocam
reacções de supressão, por parte do primeiro, e de apatia por parte do segundo. Nestes casos, a
existência ou não de interacções informais, o grau de intimidade, e de compromisso, a
confiança e a compatibilidade de interesses, além da qualidade de comunicação, são de suma
importância para a superação dos problemas. O poder formal e o estilo de liderança utilizado
também são relevantes, no momento da resolução de qualquer conflito (Vergara, 2003 in
Ventorini & Garcia, 2004).
O conceito de conflito pode ser entendido como a existência real ou suposta de
interesses, de opiniões ou comportamento opostos que por vezes provocam conflito
(Ventorini & Garcia, 2004).
Segundo Chiavenato (2002 in Ventorini & Garcia, 2004) quando não existem forças
antagónicas, o resultado será a acomodação, a apatia e até a estagnação, logo esta oposição é
importante, porque a resolução dos problemas está dependente da natureza construtiva ou
destrutiva das características pessoais e relacionais, continua.
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Segundo Thibaut e Kelley (1959 apud Hinde, 1997 in Ventorini & Garcia, 2004) um
ser humano exerce o seu poder sobre outro ser humano sempre que provoca alguma alteração
no comportamento do outro. O poder é uma característica dos relacionamentos e não dos
indivíduos.
As organizações, ao estabelecerem o poder que os sujeitos e que os grupos podem
exercer, delimitam através das suas regras e normas, o espaço de intervenção dos
colaboradores (Ferreira, 2001).
Segundo alguns estudiosos (Davel & Vergara, 2001; Vergara, 2003 in Ventorini &
Garcia, 2004) opinam que dentro de cada organização podem verificar-se diferentes situações
nas quais as relações são directamente afectadas pelo exercício do poder.
Seguidamente iremos referenciar alguns tipos de poder e as suas consequências quer
para os relacionamentos, quer para a vida organizacional. A base desta análise serão os
trabalhos realizados por French e Raven (1959, apud Hunde, 1997 in Ventorini & Garcia,
2004).
Um tipo de poder é aquele em se relacionam chefe e subordinado e do qual resulta
uma recompensa ou punição. Quando as recompensas são lícitas esse relacionamento melhora
dependendo do grau de confiança e compromisso (Ventorini & Garcia, 2004).
Pelo contrário, sempre que o uso do poder seja abusivo ou punitivo vai afectar
negativamente os relacionamentos e provoca a insubordinação, a ameaça de demissão, as
faltas os atrasos até mesmo as sabotagens, afirma Chiavento (2002 in Ventorini & Garcia,
2004).
Ventorini e Garcia (2004) referem que ao reconhecer o poder da informação como
sendo um mais importantes recursos a que a organização pode aceder chegarão à conclusão
que esta é uma arma poderosa para quem tiver acesso a ela.
O poder legítimo é resultante do reconhecimento de alguma forma de poder que
advém de convenções sociais, de normas formais ou ainda da hierarquia. Neste caso teremos
que ter em conta, como afirma Ventorini e Garcia (2004), o poder atribuído aos clientes
relativamente aos funcionários, o estatuto de alguns funcionários, a valorização tendo em
conta a idade, o género ou a situação de fragilidade em que se encontre.
A percepção interpessoal, segundo Hinde (1997 in Ventorini & Garcia, 2004) está
relacionada com a percepção de si mesmo, do companheiro e do próprio relacionamento,
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entendido como um todo, e para além disso tem em conta as crenças de cada um
relativamente a maneira como é visto pelo outro.
Por vezes o comportamento das pessoas nas organizações é influenciado pela forma
como as pessoas percepcionam a realidade em que estão inseridas (Neves, 2001).
Ventorini e Garcia (2004) são da opinião que o empenhamento no entendimento do
outro é essencial no inicio de cada relacionamento formal dentro de cada organização, porque
a primeira impressão é a mais importante, sendo difícil de alterar. Sob este ponto de vista, as
entrevistas de selecção de candidatos, o período de experiência de novos funcionários, o
primeiro contacto com os clientes, ou fornecedores são de vital importância. Assim como é
importante, a tomada de consciência das características pessoais positivas dos parceiros para
que se estabeleça uma atracção interpessoal, conclui Ventorini e Garcia (2004).
Park e Flink (1989, apud Hinde, 1997 in Ventorini & Garcia, 2004) ressalvam a
importância da inteligência, da responsabilidade, da atracção física, da extroversão para o
ambiente organizacional. Para além destas características Ventori e Garcia (2004) afirmam
que a disciplina, a organização, os interesses profissionais, os objectivos, a capacidade de
liderança e de comunicação podem ser aspectos de atractividade a valorizar, no aspecto
formal.
Neste ponto surge de novo o conflito entre a necessidade de envolvimento e protecção
da autonomia, opina Ventorini e Garcia (2004). Para estes estudiosos, nos relacionamentos
formais a exposição não é aceitável, pois as revelações podem conduzir a reacções que
influenciar as interacções seguintes e mesmo as próximas. Porém, se a revelação conduzir à
satisfação, aumentarão as hipóteses de novas revelações mais abrangentes e profundas.
Hinde (1997 in Ventorini & Garcia, 2004), afirma que os indivíduos se deixam ver da
forma como pensam ser mais aceitáveis e a forma como pretendem ser vistas, essencialmente
nas relações formais.
1.3. Relacionamentos informais
Um grupo é um conjunto de indivíduos interagindo com o intuito de alcançar um

objectivo comum. Estas pessoas percebem que são parte integrante do grupo e não apenas um
somatório de comportamentos (Rocha, 2007).
Segundo o referido autor, os elementos de um grupo ao partilharem um objectivo
comum levam a cabo um conjunto de regras e valores que estruturam a actuação colectiva.
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Assim sendo, em qualquer organização formam-se espontaneamente grupos informais

que pretendem colmatar as necessidades quer emocionais, quer sociais dos respectivos
elementos (Rocha, 2007).
No que diz respeito aos grupos informais, estes surgem sempre que as pessoas se
unem e interagem frequentemente. Estes grupos crescem dentro da estrutura formal e
desempenham um papel fundamental nas organizações (Mendes, 2003).
Segundo Stoner e Freeman (1985, in Mendes, 2003), os grupos informais mantêm e
reforçam as formas e os valores que os seus elementos partilham, permitindo-lhe satisfação
social, status e segurança. Estes grupos satisfazem a necessidade humana de amizade, de
apoio, de segurança e auxiliam nos actos comunicativos, pois as pessoas percebem as
questões que as afectam quando desenvolvem os seus canais de comunicação para ultrapassar
os canais formais.
Segundo Silva (1997, p.53 in Mendes, 2003) afirma: “nenhuma organização deve ser
tão burocrática ou rígida a ponto de inibir a livre manifestação do relacionamento informal.
Identificar, solidarizar e, sobretudo, respeitar valores próprios de cada um pressupõe
equilíbrio e maturidade, autoridade e respeito, alicerces sobre os quais se edifica qualquer
relacionamento formal”.
Algumas características que influenciam os relacionamentos informais existentes entre
os trabalhadores das empresas são: a comunicação, a formação de impressões, a atracção
interpessoal, auto-revelação e privacidade, as semelhanças e as diferenças, a reciprocidade e a
complementaridade, as atitudes, o preconceito e discriminação, os conflitos, o compromisso,
o auto conceito e a auto-estima.
Quando se fala da comunicação organizacional tem que se perceber que esta tem lugar
formal ou informal dentro da organização (Veríssimo & Esperto, 2008).
Caetano (2005) afirma que a comunicação informal segue em qualquer direcção ao
contrário daquilo que acontece com a comunicação formal que se oriente pela cadeia de
autoridade vigente. Desta forma, a comunicação informal complementa a comunicação formal
e é importante, quer para a satisfação dos funcionários, quer para a realização de tarefas. Para
este autor, podemos perceber quatro formas de comunicação informal: pessoa a pessoa;
bisbilhotice; ao acaso; e cachos. No primeiro caso a informação passa de indivíduo para
indivíduo; no segundo caso, cada indivíduo transmite a informação para cada pessoa
pertencente à rede; no terceiro caso, cada indivíduo passa a informação ao acaso; e no último
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caso, a informação é passada para receptores escolhidos deliberadamente, quer dizer,

transmitida para uns e não para outros (Caetano, 2005).
Os estudiosos Vala e Monteiro (1993 in Caetano, 2005) entendiam que, para que o ser
humano faça o retrato de outro não necessita de ter muitas informações acerca dele, porque
essa pode ser perspectivada directamente, através da observação do comportamento verbal e
não verbal do outro, ou indirectamente, através da informação que chega até si trazida por
terceiros. O ser humano tem a pretensão de julgar os outros apesar de por vezes a informação
ser escassa. Assim, as primeiras impressões são fundamentais e permitem filtrar o
comportamento alheio e apontar alguns traços estáveis que ajudarão a predefinir reacções e
comportamentos futuros (Caetano, 2005).
Este autor, afirma que a capacidade avaliativa é imprescindível no momento inicial, e
pode ser realizada tendo em conta três perspectivas distintas: a primeira é a perspectiva
afectiva (gostar/ não gostar); a segunda é a perspectiva moral (bom/ mau); a última, é a
perspectiva de tipo instrumental (competente/incompetente) (Caetano, 2005).
No dia-a-dia das organizações as pessoas passam grande parte do seu a interagir,
nestas interacções as pessoas normalmente fazem juízos sobre os outros acerca do que são ou
mostram ser, o porque de terem determinados comportamentos, entre outros (Neves, 2001).
Outra característica que influencia os relacionamentos informais é a atracção
interpessoal. Neto (2000 in Caetano, 2005), entende que há duas categorias que facilitam as
relações entre os seres humanos. A primeira é a afiliação que pode ser detectada quando
existe um desejo ou alguma motivação para se estar com determinada pessoa, mesmo quando
se gosta de outras. A segunda é a atracção e tem a ver com a emoção positiva provocada por
certas pessoas e que pode provocar uma aproximação.
Alguns trabalhos afirmam que o medo permite a aproximação das pessoas, e isto pode
ser explicado de duas formas distintas. No primeiro caso, a filiação a outrem pode ajudar à
abstracção dos seus próprios problemas. Na segunda situação, quando as pessoas se deparam
com situações novas, ou diferentes do habitual e não sabem como agir, a informação
produzida por outros podem diminuir as dúvidas (Caetano, 2005).
Neto (2000 citando Morris et al, 1976, p.143 in Caetano, 2005), afirma que, “a
desgraça pode gostar de companhia, mas a desgraça embaraçada gosta de privacidade”.
O ser humano tem diferentes necessidades sociais, tais como a necessidade de
vinculação, a necessidade de integração e a necessidade de encaminhamento que se esforça
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por satisfazer. Assim, a vinculação é importante porque lhe proporciona um sentimento de

segurança e de conforto que lhe é oferecido pelos relacionamentos mais íntimos. A integração
social é preenchida através das relações com as pessoas mais próximas, como é o caso dos
amigos e dos colegas de trabalho. A necessidade de encaminhamento advém dos conselhos e
informações de consultores, professores, médicos, entre outros (Caetano, 2005).
A familiaridade é um dos factores que conduz a atracção interpessoal. Quando existe a
possibilidade de estar muito tempo com alguém que se tinha avaliado inicialmente de forma
neutra ou ligeiramente positiva, leva a uma maior vontade de usufruir da sua companhia. No
entanto, se estivermos muito tempo com alguém com quem não simpatizamos pode aumentar
a hostilidade (Caetano, 2005).
Normalmente, todos temos tendência a aproximarmo-nos das pessoas com quem
temos mais afinidades, como por exemplo, valores, interesses personalidades e características
idênticas. Mesmo quando as pessoas apresentam características similares a atracção entre elas
não é afectada, no entanto se falarmos de comportamento ou áreas de realização a atracção
pode aumentar. Em conclusão, Caetano (2005), afirma que um outro factor que influencia a
atracção entre as pessoas é a reciprocidade de sentimentos, visto que temos tendência a gostar
mais das pessoas que gostam de nós.
A auto - revelação (ou auto-exposição) e a privacidade resultam das características
emocionais e físicas e das experiencias compartilhadas, logo se o nível de exposição for
grande, menor vai ser o nível de privacidade. Segundo Hinde (1997 in Ventorini & Garcia,
2004) as interacções entre pares são afectadas pelas informações trocadas por eles. Desta
forma, e segundo o mesmo autor, cada vez que o indivíduo se expõe pretende uma
aproximação ao outro, ou um apoio emocional. Por outro lado, ao defender a privacidade, o
indivíduo procura a sua autonomia e individualidade.
Nos casos em que se tem a intenção de ser verdadeiro, o nível de satisfação melhora se
a imagem que se tem do outro for idêntica à sua auto – imagem, todavia, no que respeita a
parceiros formais, a longo prazo, uma imagem mais realista poderá conduzir a uma maior
satisfação. Esta imagem conduzirá a uma realização mais correcta das tarefas, uma vez que
estas completarão os interesses do indivíduo (Ventorini & Garcia, 2004).
Quando as revelações levam a reacções negativas provocarão vulnerabilidade no
confidente, ou excesso de confiança no outro. Nestas situações extremas, o poder levará a
mudanças abruptas, com consequências complicadas para os indivíduos, relacionamentos ou
21
mesmo para a organização. Determinadas revelações podem alterar a percepção dos parceiros
e por conseguinte, o confidente será visto de maneira negativa. Isto poderá conduzir à perda
de respeito, de confiança ou de autoridade, afirma Ventorini e Garcia (2004).
As similitudes e as diferenças pessoais podem ter efeitos positivos ou negativos, no
relacionamento interpessoal e na vida da organização (Ventorini & Garcia, 2004).
Ventorini e Garcia (2004), opinavam que as semelhanças podem fazer-se sentir nas
diferentes vertentes do ser humano, nomeadamente, no seu comportamento, na sua
personalidade, nas suas percepções de vida, nos cargos por ele ocupados ou ainda nas
actividades, por ele, desempenhadas. Estas similitudes facilitam a comunicação, e
consequentemente melhoram os resultados do trabalho em equipa, diminuem os conflitos e
aumentam a satisfação nos relacionamentos. No entanto, para este estudioso, quando existem
os mesmos objectivos profissionais podem gerar competição pelos mesmos cargos, pelas
mesmas posições, pelo reconhecimento ou ainda pela distribuição do poder.
Hinde (1997 in Ventorini & Garcia, 2004), afirma que a complementaridade se refere
à apresentação de comportamentos diferentes que, contudo se completam. Essa
complementaridade pode ser benéfica ou prejudicial. É prejudicial sempre que provoca um
excesso de dependência entre comportamentos de domínio e de submissão.
Chiavenato (2000 in Ventori & Garcia, 2004), entende que a reciprocidade de
comportamentos pode incentivar à cooperação, e na maior parte das vezes é considerado um
dos objectivos essenciais dentro das organizações.
As atitudes são inteiramente aprendidas, e são aprendidas como a maior parte do
comportamento humano é aprendido, isto é através do processo de socialização (Statt, 1994).
Segundo Allport (1945, p.45 in Alcobia, 2001), “ atitude é um estado mental de
preparação mental ou neural, organizado através da experiência e exercendo uma influência
directa ou dinâmica sobre as respostas individuais a todos os objectos e situações com que se
relaciona”.
Para Neto (1998, in Caetano, 2005), as atitudes podem apresentar três funções, a
primeira das quais pretende auxiliar as pessoas a definirem os seus grupos sociais, a objectivar
as suas responsabilidades, o seu pensamento e comportamento.
Segundo este autor, desta primeira função resulta um grupo de atitudes partilhadas
pelos elementos de um determinado grupo, no que diz respeito à atitude (Caetano, 2005).
22
Caetano (2005), refere que as atitudes são fundamentais para que os grupos sejam
criados, se mantenham e além disso contribuem para a auto – representação. É muito
importante a representação que cada um faz de si próprio, assim as atitudes têm uma terceira
função que é orientar a forma como pensamos, como sentimos e como agimos. Estas
apreendem-se através da observação e imitação de pessoas ou grupos que são significativas na
nossa vida, afirma Caetano (2005). Esse autor apelida esses grupos de grupos de presença e de
pertença.
O grupo de presença é aquele ao qual a pessoa pertence enquanto o grupo de
referência é aquele ao qual aspiramos pertencer (Caetano, 2005).
Caetano (2005), continua afirmando que a aprendizagem de atitudes também pode
surgir através dos meios de comunicação de massas, ou o condicionamento clássico que
resulta de um estímulo condicionado de repetição de estímulos neutros e incondicionais.
Segundo Caetano (2005) a experiência de Pavlov mostra bem este condicionamento.
No momento em que o ser humano é aprovado pelo grupo a que pertence, as suas
atitudes são reforçadas. No entanto, quando o indivíduo não recebe a aprovação, as atitudes
não são reforçadas (Caetano, 2005).
Para além disso, a formação das atitudes, através da aprendizagem por experiência
directa ou por observação do próprio comportamento (Caetano, 2005).
O estudioso Neto (1998, in Caetano, 2005, p.507), define preconceito como “uma
atitude favorável ou desfavorável em relação a membros de algum grupo baseada sobretudo
no facto da pertença a esse grupo e não necessariamente em características particulares de
membros individuais”.
Assim, para Caetano (2005), os elementos dos grupos são aqueles que
operacionalizam o preconceito. Neste ponto, é útil referenciar dois tipos de grupos: o
endogrupo e exogrupo.
No primeiro caso, cada um dos seus membros identifica-se ou tem tendência a
identificar-se com o seu grupo de pertença. Ao segundo grupo pertencem os sujeitos que
fazem parte de um grupo de pertença diferente do seu e com quem não têm afinidades, nem
tendência para ter (Caetano, 2005).
Caetano (2005), afirma que o preconceito também é definido como um tipo especial
de atitude, desta forma podem apontar-se duas implicações.
23
A primeira é a de que o preconceito, tanto pode ser visto como uma avaliação
negativa, como positiva, no entanto por norma resulta numa avaliação negativa. A segunda
implicação refere que, sendo o preconceito uma atitude, pode ser perspectivado tendo em
conta três componentes: a componente afectiva; a componente cognitiva; a comportamental
(Caetano, 2005).
A componente afectiva diz respeito a sentimentos preconceituosos relacionados com
determinados membros de grupos específicos, vivenciados, ou pensados. Por sua vez, a
componente cognitiva traduz, além das crenças e expectativas dos membros desses grupos,
como também a forma como são processadas as informações respeitantes a esses membros.
Finalmente, a componente comportamental tem a ver com as formas de agir em relação com
esses grupos (Caetano, 2005).
No momento em que tudo isto se conjuga dá lugar à discriminação, refere Caetano
(2005).
Assim sendo, para este autor, a discriminação resulta da manifestação do preconceito,
e acontece sempre que alguns membros de grupos particulares são tratados coma atitudes
positivos ou negativas, por fazerem parte de determinado grupo. Isto não quer dizer que o
preconceito dá sempre lugar à discriminação, nem que a discriminação conduz ao preconceito
(Caetano, 2005).
Sempre que existe preconceito, mas de forma moderada pode ser evitado, no entanto,
quando é exercido de forma insistente, a descriminação pode resultar em consequências
graves. Em casos de extremo preconceito, pode resultar em violência contra determinados
alvos (Caetano, 2005).
Este autor, continua, afirmando que o preconceito e o estereótipo também podem
provocar discriminação, visto que funcionam em circulo vicioso. No momento em que o
preconceito age baseado em estereótipos, a discriminação produz padrões comportamentais
que confirmam esses mesmos estereótipos. Por exemplo, quando estão associados a condições
sociais desfavoráveis, a discriminação reforça essas condições (Caetano, 2005).
Os resultados do preconceito afectam não só as vítimas, como nos indivíduos que
despoletam a atitude (Caetano, 2005).
O preconceito diminui com o aumento de contacto entre grupos que se opõem, porém
para que o contacto resulte, plenamente, é necessário que exista igualdade de estatuto, de
intimidade, de cooperação e de normas sociais que permitam a igualdade. Os meios de
24
comunicação de massa ajudam a diminuir o preconceito através da difusão de imagens
favoráveis aos grupos minoritários e de interacções entre os diversos grupos (Caetano, 2005).
O conflito está presente em todos os relacionamentos, mas nem sempre surge de uma
forma destrutiva. Hinde (1997 in Ventorini & Garcia, 2004) diz que o resultado de cada
conflito depende da situação vivenciada, da personalidade dos conflituosos, ou ainda do
próprio relacionamento.
No entanto é necessário perceber que os conflitos gerados nas organizações, afectam o
bem-estar e a satisfação dos trabalhadores (Ventorini & Garcia, 2004).
Uma das principais fontes de conflito nas organizações reside nas inovações dos
métodos e nos processos de trabalho que atingem “sempre, mais ou menos profundamente, as
estruturas sociais, (…) as normas e as regras”(Alter, 2001 apud Davel & Vergara, 2001, p.63
in Ventorini & Garcia, 2004)
Perante a inovação e a mudança, surge quase sempre resistência que desencadeia um
confronto entre os responsáveis pela novidade e os defensores da ordem pré-estabelecida, ou
ainda oposição entre posicionamentos diversos diante da mudança.
Chiavenato (2002) é de opinião que os conflitos pessoais nas organizações decorrem
ainda da disputa por diferentes recursos, tais como: o dinheiro; os materiais; o espaço físico e
os equipamentos; ou ainda a atenção de um determinado funcionário.
O conflito de interesses pode afectar negativamente um relacionamento, mas também
pode conduzir ao diálogo e ao fortalecimento dos laços entre as pessoas. (Ventorini &
Garcia).
O nível de empenhamento de cada actuante tem em conta a aceitação que cada um faz
da sua participação no relacionamento. Desta forma, poderá entender que o relacionamento se
prolongue ou alterará a sua direcção, pois o compromisso pode referir-se quer à continuidade,
independentemente de todas as alterações, quer à valorização do conteúdo e pode ser exógeno
ou endógeno, afirmam Hinde (1997 in Ventori & Garcia, 2004).
O auto conceito surge na psicologia como uma parte essencial da consciência de cada
ser humano e do seu comportamento e poderá ser o núcleo mais importante da personalidade
e da existência, e o grande “determinante dos pensamentos, sentimentos e comportamentos”
(Rosenberg, 1965, p.7 in Veiga, Roque, Guerra, Fernandes, & Antunes, 2003). O auto –
conceito resulta das crenças e imagens que cada indivíduo entende como sendo verdadeiras,
sobre si próprio, e faz parte de uma hierarquia, na qual cada crença tem um determinado
valor, positivo ou negativo (Alos, 1984 in Veiga, Roque, Guerra, Fernandes, & Antunes,
25
2003). Wells e Marwell (1976 in Veiga, Roque, Guerra, Fernandes, & Antunes, 2003) referem
que a maneira como um ser humano entende e avalia a sua personalidade implica a forma de
se relacionar com os outros, as experiências que tenta, as emoções que experiência e o modo
como as percebe.
Alguns estudos referem que o auto conceito profissional é resultante do processo de
interacção do ser humano com o meio e evolui através da aprendizagem contínua e do feed –
back dos outros. Além disso, é fundamental a comparação que o indivíduo estabelece entre o
seu comportamento e o comportamento dos outros (pares profissionais, entidade empregadora
e sociedade, entre outros), e a avaliação que o ser humano faz do seu comportamento, tendo
como base o “como sou”, “como penso que me vêm”, e “como gostaria de ser” (Burns, 1986;
Serra, 1986; Veiga, 1991; 1996 in Veiga, Roque, Guerra, Fernandes, & Antunes, 2003).
Ao longo dos anos têm sido realizados diferentes trabalhos acerca do auto conceito, no
entanto o auto conceito profissional, seja de outros grupos sócio – laborais são escassos. Neste
ponto parte-se da ideia de que as teorias que estão na base do desenvolvimento do conceito do
Self são semelhantes Aqueles que apoiam o Self profissional.
A auto-estima de um indivíduo é referente aos sentimentos positivos que ele elabora
sobre si próprio (Pereira, 1991, cit in Castelo Branco & Pereira, 2001 in Pedro & Peixoto,
2006).
Alguns estudos realizados referem que existe uma relação entre auto – estima e a
capacidade de estabelecer relações interpessoais, entre eficácia e auto conceito (Thompson &
Handley, 1990 in Veiga, Roque, Guerra, Fernandes & Antunes, 2003), assim como também
entre o desempenho académico e o aperfeiçoamento do auto conceito profissional (Mcmahon,
1991 in Veiga, Roque, Guerra, Fernandes & Antunes, 2003).
Para Coelho (s.d.), o reconhecimento social é a condição sine qua non para a conquista
da identidade de cada um e consequentemente para uma boa saúde mental. Exemplificando,
sempre que um trabalhador tem de resolver determinado problema que surge no seu local de
trabalho e quando a sua resposta é positiva, é fundamental que receba o reconhecimento
social, pois só desta forma construirá uma auto-estima importantíssima para continuar a
desempenhar o seu papel profissional.
Os estudiosos Friedman e Farber (1992 in Veiga, Roque, Guerra, Fernandes &
Antunes, 2003) ressaltam que é fundamental que os profissionais se sintam satisfeitos no
campo pessoal para desempenharam bem o seu papel no campo profissional
26
Segundo, Goodwin e Payne (1981 in Veiga, Roque, Guerra, Fernandes, & Antunes,
2003) existe uma relação próxima entre a capacidade que cada um tem de estabelecer relações
humanas e o auto conceito positivo.
.
27
Capítulo 2. Condições de trabalho
28
Os factores contemporâneos, como a globalização da economia têm influenciado o

funcionamento das organizações. Desta forma, aumenta a competição de mercado obrigando
os indivíduos a experienciarem novas questões que geram conflitos ao nível intrapessoal,
interpessoal e intergrupal (Silva & Machado, 2007).
Com as novas alterações que foram surgindo no mercado de trabalho, as pessoas
tiveram de ganhar uma capacidade de se adaptar às mudanças. A empregabilidade “é o
conjunto de competências e habilidades necessárias para uma pessoa manter sua colocação
dentro ou fora da empresa. (...) o profissional tem que estar atento às mudanças e se adaptar a
elas”, conforme Chiavenato (1997, p.85 in Rodrigues, Imai & Ferreira, 2001).
A capacidade interpessoal é o factor fundamental em todas as estruturas ocupacionais
de uma empresa. Esta situação afecta aquele que atende o público, a comunidade externa, a
empresa, os clientes, o publico em geral e até aqueles que se relacionam diariamente com o
publico interno, no mesmo sector (os colegas e a chefia) e interceptores.
A capacidade interpessoal revela-se no relacionamento indivíduo - indivíduo e nas
relações indivíduo – grupo (s), logo as atitudes individuais e colectivas não se podem
indissociar (Rodrigues, Imai & Ferreira, 2001).
Moscovici opina (1985, p.27 in Rodrigues, Imai & Ferreira, 2001), que “a
competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com as relações interpessoais, de
lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da
situação”.
A competência técnica é tão importante como a competência interpessoal, contudo
esta não é suficiente para que haja um bom desempenho, uma vez que os bons resultados
também dependem do bom relacionamento e comunicação entre as pessoas (Moscovici, 1997
in Mendes, 2003). Nas organizações a competência técnica é a mais valorizada, sendo que a
competência interpessoal é posta de parte (Mendes, 2003).
Quando se analisa profundamente uma situação e as suas variáveis auxilia cada sujeito
a melhorar o seu desempenho, quer ao nível técnico exigido pelo tipo de actividade que
exerce, quer ainda na forma de se colocar correctamente na rede de relações interpessoais,
interna e externa, no ambiente de trabalho (Rodrigues, Imai & Ferreira, 2001).
29
2.1.Comunicação
Segundo Bilhim (2001 in Caetano, 2005), há três tipos de comunicação: intrapessoal,

interpessoal e organizacional.
No que diz respeito à comunicação intrapessoal, o indivíduo recebe, processo e
transmite significados para ele próprio. Este processo de auto – comunicação é imprescindível
para se comunicar, uma vez que quando não se tem capacidade de comunicar consigo mesmo,
também não se consegue comunicar com os outros (Caetano, 2005).
Por sua vez, a comunicação interpessoal, acontece entre duas ou mais pessoas e
consiste na transmissão de conceitos entre elas (Caetano, 2005).
No entanto, existem alguns impedimentos par que este tipo de comunicação e
complete, tais como, a percepção, a linguagem, a inconsistência de comportamento e o
contexto de comunicação (Caetano, 2005).
Só 30 anos após esta afirmação é que renasce o interesse pela comunicação como
essência da organização (Katz & Kahn, 1960 in Caetano, 2005). A maneira como se comunica
é o reflexo do tipo de organização e a comunicação é determinante para a estrutura e para o
seu funcionamento. Por outro lado, quanto maior e mais complexa é a organização, maior é a
necessidade de integração; e a comunicação é um factor primordial para obter a integração e a
coordenação, pois o processo político atravessa as organizações públicas, tornando-se
importante no processo de comunicação.
Uma boa comunicação contribui para a satisfação dos trabalhadores. Se houver uma
boa comunicação, há clareza nas funções que se desempenham ou o feedback que se recebe
do seu desempenho (Baggio, Lima & Kovaleski, 2006).
A comunicação interna corresponde a um conjunto de mensagens transmitidas pelos
membros da organização e tem como objectivos: informar os trabalhadores sobre os
objectivos da organização, transmitindo por toda a organização as principais mensagens,
temas e notícias de interesse geral relativos aos objectivos perseguidos pela organização.
Motivar os membros da organização, visto que a existência da comunicação bem delineada
ajuda à satisfação dos seus elementos. Ajudar na tomada de decisão, porque a tomada de
decisão supõe informação. Facilitar a mudança organizacional, transmitindo novos valores. E
proporcionar e criar as condições para uma boa imagem externa à organização (Caetano,
2005).
30
2.2.Formação e Promoções
Quase sempre se usam os termos “formação” e “aprendizagem” aparentemente como

sinónimos ou, como termos indissociáveis, no domínio da gestão dos recursos humanos
(Ceitil, 2006). No entanto, é necessário verificar as diferenças entre estes dois conceitos a
partir das suas perspectivas diferentes.
Então, o termo “formação” é respeitante ao conjunto dos dispositivos institucionais,
organizacionais, organizativos e metodológicos que estão disponíveis para levar a cabo acções
de formação de qualquer género. É possível definir a aprendizagem como “uma mudança
relativamente permanente nas cognições, nos comportamentos, nos afectos e, inclusivamente,
nas atitudes das pessoas, como resultante dos processos de interacção dessas pessoas com os
seus diferentes contextos de vida” (Desimore et al., 2002 in Ceitil, 2006).
A formação e o desenvolvimento profissional são uma outra alternativa de que se
podem socorrer as organizações para melhorarem as competências dos seus colaboradores
(Caetano & Tavares, 2000).
O sistema de promoções ou progressões das organizações é uma outra forma de
motivar e mostrar o reconhecimento pelo trabalho realizado, visto que tem consequências
directas ao nível do seu estatuto e das recompensas monetárias do indivíduo (Caetano &
Tavares, 2000).
2.3. Salário
As pessoas são contratadas para trabalhar e por isso recebem uma remuneração. Por
isso, deve-se verificar a qualidade de vida no ambiente de trabalho, na vida profissional e não
na vida privada e a humanização pela via salarial deve ser proporcional ao seu desempenho no
trabalho e não à manutenção da sua vida fora (Moretti, s.d.)
As organizações utilizam o dinheiro para atrair, motivar, reter, recompensar, punir, os
seus trabalhadores, ou seja, o dinheiro é um instrumento motivador. Assim é importante
perceber qual é o significado que tem para as pessoas, uma vez que influencia o seu
comportamento e o seu bem-estar (Neves, 2001).
31
Ainda que se aceite socialmente que os indivíduos garantam a sua sobrevivência

através de uma remuneração, a medida da qualidade de vida no trabalho terá que ter em linha
de conta o que cada um faz na organização. (Moretti, s.d.).
Apesar de o dinheiro ter um grande impacto nas pessoas, é necessário ter em atenção,
que não é apenas o dinheiro isoladamente que motiva os trabalhadores, existem outros
factores, que têm de ser tidos em conta (Gellerman, 1976).
Hoje em dia, há uma grande sensibilidade para com os sistemas de remuneração
flexível, fazendo com a que se adeqúe e ajustem os sistemas de incentivos e recompensas,
tendo em conta as particularidades individuais, levando a uma remuneração variável. Desta
forma, a remuneração flexível ou variável é uma forma de motivar a realização pessoal, visto
que estipulam objectivos e metas e levam à participação do funcionário, ou do gerente nos
resultados finais. Apesar da remuneração flexível se tornar num risco, porque uma parte da
remuneração fixa é substituída por um ganho que se alcançará em troca de um desempenho
excelente, não se duvida que motiva e conduz às acções e aos comportamentos pretendidos
pela empresa (Chiavenato, 1996).
2.4.Condições físicas
A análise ergonómica do ambiente fisico dos trabalhadores é de extrema importância

para sua a qualidade de vida e satisfação (Fleig, 2004).
A ergonomia tenta apropriar e procurar a maneira que seja mais confortável e
produtiva entre o ser humano e o trabalho que este desempenha, tenta assim adaptar as
condições de trabalho às características do ser humano (Couto, 1996 in Fleig, 2004).
O ruído é um agente nocivo á saúde do homem, este pode causar danos psicológicos,
fisiológicos e físicos sobre o organismo humano, contribuindo para o aumento dos acidentes
de trabalho (Zanella, 1981 in Fleig, 2004).
A nocividade do excesso de ruído afecta os colaboradores, a doença específica
associada à exposição do ruído é a perda auditiva (Medeiros, 1999)
Segundo Fiorini e cols (1991 in Medeiros, 1999), afirmam que o ruído pode perturbar
o trabalho, o descanso, o sono, e a comunicação entre os colaboradores, audição e causar
reacções psicológicas e fisiológicas
32
Diferentes tipos de trabalhos requerem diferentes quantidades de iluminação (Statt,

1994).
Uma iluminação que seja bem planeada e adequada permite um aumento da satisfação
no trabalho, mais produtividade, e uma redução de fadiga e de acidentes de trabalho (Pereira,
Bonates, Silva, Silva & Coutinho, 2003).
A fadiga surge como efeito do esforço contínuo ao longo do tempo, que vai
provocando uma redução reversível da capacidade do organismo e uma degradação
qualitativa do trabalho. São diversos os factores que causam a fadiga, existem os factores
fisiológicos, relacionados com a intensidade e da duração do trabalho físico e intelectual,
existem também vários factores psicológicos, como a monotonia, falta de motivação e, por
fim, os factores ambientais e sociais, como a iluminação, ruídos, temperaturas e o
relacionamento social com a chefia e os colegas de trabalho (Grandjean, 1998 in Filus, 2006).
2.5. O Acordo de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho
O acordo de Segurança, Higiene e Saúde no local de trabalho foi assinado em 1991

por todos os participantes na sua negociação, tal como aconteceu com a Política da Formação
Profissional. Esta situação mostra bem que estes dois conceitos desempenham um papel
importante na sociedade portuguesa (Alves, 2000).
A assinatura deste acordo, inclui medidas do foro preventivo e outras medidas nos
campos da reparação, da reabilitação e da participação dos trabalhadores e dos seus
representantes (Alves, 2000).).
A actualização do acordo previa a publicação de uma nova tabela nacional de
incapacidades, a actualização da lista de doenças profissionais e o alargamento do direito de
indemnização em relação a algumas doenças, etc. (Alves, 2000)
Por outro lado, no que se refere à reabilitação, o acordo pretendia eliminar a
marginalização dos trabalhadores acidentados, incentivando a reinserção sócio – profissional
em funções adequadas à sua deficiência. Sempre que isso não seja possível, prevêem-se
instrumentos que flexibilizam o cumprimento desta obrigação, tal como a formação, a
adaptação do posto de trabalho, o trabalho a tempo parcial e a licença para a formação (Alves,
2000).
33
Este acordo apontava ainda para o acompanhamento da sua execução através de um
grupo criado para este efeito envolvendo os seus subscritores. O governo prometeu enviar
trimestralmente ao CPCS um relatório do trabalho da inspecção nos domínios de HST, e além
disso comprometeu-se a enviar semestralmente um relatório da actividade do Instituto de
Segurança, Higiene e saúde no Trabalho (Alves, 2000).
Para além de tudo isto, é fundamental a negociação de um projecto de diploma de
enquadramento da política de segurança, higiene e saúde no meio laboral da qual resultou no
DL 441/11 de 14/11. Neste decreto ficou decidida a participação das organizações
representativas dos trabalhadores no Instituto de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho e
no Conselho Nacional de higiene e Segurança no Trabalho. No que diz respeito aos níveis
meso e micro define-se a criação por decisão colectiva de Comissões de Higiene e Segurança
no Trabalho, de natureza paritária e o direito à informação e consulta dos trabalhadores e dos
seus representantes nas empresas. (Alves, 2000).
Como nos últimos tempos tem havido uma crescente competição característica da
globalização, e as novas exigências que são colocadas por parte dos clientes, as organizações
começaram a implementar os Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho
(SGSST). Estes sistemas constituem um conjunto de medidas que são adoptadas pelas
organizações com o objectivo para prevenir ou minimizar os acidentes de trabalho e doenças
ocupacionais, assim como proteger a integridade e a capacidade do trabalhador. O seu
objectivo é o de permitir a identificação, a análise e a resolução do problema dos acidentes de
trabalho, sendo ferramentas gerenciais que contribuem para a melhoria do desempenho das
empresas. Os Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho, são sistemas que são
planeados, dirigidos e controlados de maneira a impedir os riscos e a fomentar a saúde dos
trabalhadores, estes estão incluídos na abordagem global que compreende o bem-estar do
trabalhador nas dimensões físicas, morais e sociais (Vieira, Mó, Santos, Miranda & Borduan,
2009).
2.6. A qualidade de vida
A Teoria das Relações Humanas, com a concepção de homem social teve o seu início
na década de 40 com o objectivo de se opor à desumanização existente no mundo do trabalho.
Para os teorizadores, Chiavenato (1983, citado por Queiroz, 1996 in Julião, 2001), os
34
trabalhadores devem ser vistos como seres complexos detentores de sentimentos e desejos
próprios e independentes.
A Qualidade de Vida no Trabalho é algo muito importante, porque cada vez as
organizações procuram melhorar a sua eficácia e permitir que os seus colaboradores tenham
mais qualidade de vida no trabalho. Cada vez mais é necessário atrair e manter bons
funcionários, para tal é necessário que estes se encontrem satisfeitos (Karpinski & Stefano,
2008).
França (1996 in Julião, 2001) define Qualidade de Vida no Trabalho como resultado
de várias atitudes levadas a cabo pelas empresas que contemplam diagnósticos,
implementação de melhorias e inovações, quer ao nível tecnológico quer no âmbito estrutural,
e que pretendem melhorar as condições de desenvolvimento humano na hora da execução
determinado trabalho.
Os estudos que abordam a Qualidade de Vida no Trabalho resumem-se ao
levantamento das percepções dos trabalhadores sobre os diferentes aspectos relativos ao
ambiente de trabalho, assim sendo fica implícito que a concepção de que a Qualidade de Vida
no Trabalho é um construto multidimensional (Morin & Morin in Medeiros & Dantas, 2005).
Medeiros (2005 in Medeiros & Dantas, 2005) defende que a utilização de diferentes
indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho têm sido a base para a criação de instrumentos
que avaliem a satisfação no trabalho, nomeadamente em estudos académicos e publicações
que têm como objectivo avaliar a perspectiva que cada trabalhador tem no que se refere ao
ambiente de trabalho. Estes estudos têm como objectivos perspectivar a satisfação dos
trabalhadores relativamente aos diferentes aspectos do ambiente no trabalho.
Algumas organizações referem que condições stressantes de trabalho são necessárias
para que haja produtividade e lucro, contudo esta visão não contempla que estas condições
provocam problemas à saúde dos empregados, maiores períodos de licença médica, aumento
do absentismo, atrasos e número de demissões (Hurrell & Murphy 1992 in Gomes, 2006).
2.7. A Cultura organizacional
Os meios académicos e empresariais reconhecem a importância da cultura

organizacional dentro da dinâmica das organizações, surgindo assim estudos devido à
preocupação em investigar cultura organizacional e a relação do indivíduo no ambiente de
35
trabalho. Peters e Watermann (1982, Deal e Kennedy, 1982, Denison, 1984, Cameron e
Freemann, 1990 e Yeung, Brockbank e Ulrich, 1991 in Silva, 2008), e outros autores têm
também analisado a cultura organizacional, afirmando que o desempenho organizacional
advém de diferentes tipos de cultura e da força cultural apresentados pela empresa (Silva,
2008).
O conceito de cultura organizacional surge de uma forma mais sistemática, na
literatura organizacional, desde os finais da década de 70.Normalmente estava ligado a
perspectivas avaliativas e estruturado na base de múltiplas dimensões. Assim, a literatura
organizacional afirma que o conceito de cultura organizacional é multidimensional com
diferentes significados para diferentes pessoas, conduzindo, desta forma, a dificuldades na
definição do conceito (Neves & Lopes, 2000).
Segundo Scholz (1987 in Rocha, 1997) a cultura de uma organização é um conjunto
de formas de pensar e fazer comuns aos elementos da organização. As crenças, os valores e as
normas dos elementos constituintes das organizações determinam como é que as coisas
acontecem nas organizações.
Por seu lado Shein (1992 in Silva, 2008) entende a cultura como sendo dinâmica, visto
que se aprende sucessivamente, apesar de esse processo não alterar factores intrínsecos da
organização que estabilizam o grupo. A figura dos chefes e dos líderes é importante quando
há problemas novos que necessitam de novas soluções, respostas ou estratégias para
conseguirem os objectivos organizacionais.
Segundo Chumbel e Curral (1995), a cultura é composta por vários factores ou
elementos desde os mais visíveis até aos mais invisíveis e profundos. Assim, a cultura de uma
organização tem por base os pressupostos básicos, os seus valores, as filosofias e normas e,
ainda, os seus rituais, o seu espaço físico e os padrões de comportamento dos seus elementos.
Sathe (1985, Schall, 1983 & Schein, 1984 in Silva, 2008) afirma que a força e a
congruência são as principais dimensões da cultura. Ao analisar a questão da cultura, Schein
(1984 in Silva, 2008), ressalva que a existência de regras e valores de determinada empresa
36
apontam para uma cultura total, única e forte. Desta forma, a força da cultura resulta da
conformidade, da estabilidade e intensidade das experiências existentes nas empresas (Silva,
J. 2008).
Santos (1992 in Silva, 2008) é da opinião que uma cultura forte e congruente é mais
eficaz do que aquela que é fraca e incongruente.
O tema da cultura surge ligado às questões de qualidade, de produtividade e
competitividade empresarial. Todas as instituições, enquanto sistemas empresariais,
pretendem obter altos graus de eficiência e eficácia, logo isto só resultará quando as
organizações se adaptarem à dinâmica do ambiente externo, e quando proporcionarem um
clima que satisfaça as necessidades dos seus membros (Michaela, Lukaszewski &Allegrante,
1995 in Coelho, s.d).
No exterior da organização, a cultura pode ser diagnosticada através: dos aspectos
físicos da organização (edifícios, materiais usados, cores, etc.); da leitura do que se escreve na
organização (relatórios, noticias na imprensa, normas da empresa, comentários ou relatórios
financeiros); da maneira de acolher as pessoas estranhas à organização (exame da área da
recepção, relações públicas); das entrevistas aos empregados da organização, procurando-se
detectar os consensos e os conflitos entre todos membros; das diferentes maneiras de passar o
tempo por parte dos funcionários duma organização. Assume-se que numa organização com
uma cultura forte, as actividades dos empregados são o espelho dessa cultura organizacional
(Rocha, 2007).
No interior da organização, a cultura pode ser diagnosticada através: da compreensão
na forma de progredir na carreira. O que é que um empregado tem de fazer para ser
promovido?; do tempo de permanência na organização, e, em especial em cargos intermédios;
no conteúdo daquilo que se discute escreve; no tipo de anedotas e histórias transmitidas
através dos processos de comunicação (Rocha, 2007).
Desta forma, as organizações que não possuem crenças e valores bem vincados, sobre o
conceito de sucesso, ou que mesmo tendo esses valores não se estabelece acordo sobre
aqueles que têm mais valor, estarão fragmentadas por departamentos e cada um deles
perseguirá objectivos individuais. Tudo isto levará a horários destrutivos e a rituais diários
desorganizados (Rocha, 2007).
Rocha (2007) é de opinião que logo que se faça o diagnóstico de determinada
organização é útil que esta seja gerida de modo a aumentar a sua eficiência. Os diferentes
tipos de gestão dependem do tipo de cultura adoptado.
37
2.8.O Clima organizacional
Segundo McClelland (1985 in Vieira, Appio & Slongo, 2007), o clima organizacional
é a percepção colectiva que os colaboradores têm da empresa pela experiência que têm das
políticas estruturais, dos sistemas, dos processos e dos valores.
Tagiuri e Litwin (1968, p.87 in Coelho, s.d.), afirmam que clima é: “uma qualidade
relativamente permanente no ambiente interno da organização que é percebida pelos seus
membros; influencia seu comportamento; pode ser descrito em termos de valores de um
conjunto de características ou atributos da organização”.
Michaela, Lukaszewski e Allegrante (1995 in Coelho, s.d.) referem que o clima deve
ser visto como um mediador entre os diversos elementos que fazem parte de uma organização
e os factores que indicam stress.
Coelho (s.d.), refere que para o trabalhador, o clima representa um determinado
número de atitudes e expectativas que perspectiva em relação à organização. Desta forma, a
unidade de análise no clima organizacional tem origem no trabalhador e depende da sua
interpretação, das suas generalizações, da sua autonomia, dos seus desafios, dos seus
conflitos, da sua equidade, da sua colaboração e da sua confiança interpessoal.
Quando se pretende o progresso da dinâmica organizacional, é necessário que o gestor
faça o diagnóstico do clima da organização com intuito de melhorar o relacionamento sujeito
– organização (Coelho, s.d.).
O clima que se vivencia numa determinada organização e a forma como este afecta os
trabalhadores e as organizações pode ser mesurado quer de forma subjectiva, quer de forma
objectiva. Assim, sempre que se analisa o clima de uma organização, o gestor tem
possibilidade de motivar os seus trabalhadores, tendo em linha de conta melhorar a sua
motivação e além disso as crenças e os valores existentes na cultura organizacional, afirma
Coelho (s. d.).
Muitos estudiosos destas questões afirmam que o clima organizacional tem que ser
entendido como sinónimo de cultura organizacional. No entanto, Litwin e Stinger (1968 in
Coelho, s.d.) não estão de acordo com esta ideia, porque para estes dois autores o clima é o
nível de motivação dos membros de uma organização e deverá ser mesurado tendo em
atenção diferentes dimensões. Logo, urge medir o clima de determinada organização para
38
estabelecerem uma ligação entre o comportamento e a motivação de cada indivíduo e as

teorias organizacionais de cada empresa (Coelho,s.d.).
Esta maneira de ver o conceito de clima organizacional, acrescentam relaciona-se com
os efeitos subjectivos dos sistemas formais, estilo de liderança, atitudes, crenças e motivação
dos trabalhadores duma determinada organização (Rocha, 2007)
O papel do gestor tem cada vez mais que se concentrar no desenvolvimento, no
diagnóstico e na planificação de acções que permitam ajustar continuamente o relacionamento
sujeito e organização (Coelho, s.d.).
Desta forma, todos os trabalhos de investigação, relacionados com o clima de uma
organização, proporcionarão orientações ao gestor para a criação de climas que favoreçam a
motivação individual, que melhorem o desempenho e a criatividade e que levem à satisfação
do trabalhador. Em conclusão, da análise das diversas características do clima organizacional
e da sua instrumentalização resultará um apoio na estratégia de cada organização (Coelho,
s.d.).
2.9.O Desempenho
Segundo Marras (2000) o desempenho humano traduz-se como o acto ou efeito de

realizar ou executar determinada meta que tinha sido estabelecida anteriormente. È
directamente proporcional a duas condições das pessoas, o querer fazer e o saber fazer, ou
seja, é a condição cognitiva e experiencial que possibilita as pessoas a realizarem com eficácia
as suas tarefas.
O desempenho é uma manifestação do comportamento das pessoas nas organizações,
assim este também pode ser motivado pelo próprio sujeito (motivos internos) ou pela situação
ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (Maximiano, 1995, in Tadin,
Rodrigues, Dalsoquio, Guabiraba & Miranda, 2005).
O gestor tem como papel melhorar o desempenho dentro da sua organização, que terá
que ter em conta factos diferentes, dependendo do produto ou do serviço que se pretende
oferecer. O conceito de desempenho não é linear, visto que depende do contexto e de cada
situação em particular (Bruce & Pepitone, 2002)
39
Assim sendo, um gestor eficiente percebe que tudo faz parte do contexto e que as
técnicas têm que ser adaptadas dependendo de cada contexto específico. Logo, cada gestor
antes de experimentar uma técnica tem que conhecer bem os trabalhadores e estudar o seu
relacionamento (Bruce & Pepitone, 2002).
È necessário criar um ambiente de trabalho que seja agradável para os trabalhadores e
os motive. Na visão de Martins e Laugeni o desempenho dos trabalhadores na área industrial
é menos motivante, porque as condições físicas do ambiente possuem poeiras, ruídos, má
luminosidade, monotonia das tarefas (Baggio, Lima & Kovaleski, 2006).
40
Capítulo 3- Satisfação Profissional
41
3.1 Definição de satisfação Profissional
Segundo Rust (2001 in Santos, 2002), a palavra satisfação teve origem nas palavras
latim satis (suficiente) e facere (fazer), estas palavras constituem o significado real da
satisfação, que é preenchimento e realização.
Segundo Fraser (1983; cit. em Martinez & Paraguay (2003), o conceito de satisfação
no trabalho cria grandes dificuldades na hora da sua definição. Isto porque, a satisfação no
trabalho é um estado subjectivo que varia de ser humano para ser humano, de circunstância
para circunstância e é influenciada por formas internas e externas.
O estudioso Santos (2008), afirma que, apesar de este conceito ter vindo a ser
analisado desde os anos 30, não existe uma definição única. Então têm variado as definições
satisfação no trabalho, dependendo do referencial teórico adoptado.
Gursel, Sunbul e Sari (2002 in Pedro & Peixoto, 2006) definem a satisfação
profissional como um estado emocional positivo que resulta da própria satisfação profissional
de cada indivíduo e está ligado às características e tarefas específicas da profissional.
Segundo Locke (apud Bergamine & Coda, 1990 p.66 in Júnior, 2001) “a satisfação no
trabalho é um estado de prazer emocional resultante da avaliação que um profissional faz
sobre até que ponto o seu trabalho apresenta a capacidade de facilitar ou permitir o
atendimento de seus objectivos e valores”.
Segundo Muchinsky (1994 in Borges, Lima, Vilela, & Morais, 2004), a satisfação no
trabalho corresponde à forma como o indivíduo responde afectiva e emocionalmente ao seu
trabalho e a avaliação cognitiva e individual que faz sobre o mesmo. Quando se pretende
explorar os níveis de motivação tem – se em conta o trabalho de Vroom (1995), que entende a
Força Motivacional como o produto de Três componentes: a valência (atractividade ou
repulsão de um determinado resultado do trabalho), a expectativa (probabilidade subjectiva de
um determinado resultado ocorrer) e a instrumentalização do desempenho (utilidade do
desempenho profissional para a consecução de um determinado resultado do trabalho)
(Borges, Lima, Vilela, & Morais, 2004).
Para Wagner III e Hollenbeck (1999, p.121 in Baggio, Lima & Kovaleski, 2006), a
satisfação no meio laboral caracterizada como “um sentimento agradável que resulta da
percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes
relativos ao próprio trabalho”.
42
Muitas vezes, conceito de satisfação é visto como sendo sinónimo de motivação, de

atitude ou de estado. Outros estudiosos, como Fraser (1983; cit. in Martinez & Paraguay,
2003), afirmam que satisfação é um fenómeno oposto de insatisfação.
Os conceito de motivação, satisfação e insatisfação no trabalho têm sido o centro de
vários estudos e pesquisas teóricas ao logo do século XX.
O objectivo é descobrir o que motiva e o que satisfaz o trabalhador, pois desta forma
descobrir -se – á a maneira de lidar com ele para valorizar o seu desempenho profissional e
consequentemente o desempenho dentro da organização. A teoria das organizações
analisadas pelas mais diversas escolas revela que existe uma preocupação em melhorar a
integração do ser humano na organização (Júnior, 2001).
Os resultados destes estudos continuam a suscitar opiniões diversas, não existe
unanimidade entre os estudiosos acerca da forma como surge a motivação, a satisfação e a
insatisfação no trabalho (Júnior, 2001).
Segundo Archer (1990 in Soriano & Winterstein, 1998) o motivo é uma necessidade
que actua no intelecto e leva-o a agir. Então, a motivação é uma orientação para a acção. Este
autor é da opinião que a satisfação surge sempre que atinge ou elimina uma necessidade, pois
o motivador e o factor de satisfação são antitéticos. Acher (1990, p.5 in Soriano &
Winterstein, 1998) chama a atenção para a confusão que existe entre o factor de satisfação e a
necessidade, logo é necessário ressalvar que o motivador é a necessidade e não o factor de
satisfação da necessidade: “a motivação, portanto, nasce somente da necessidade humana e
não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades”.
Com o intuito de separar os dois conceito, satisfação e motivação, Difini (2002 p.16 in
Oliveira, 2004), entende que:
“O termo satisfação é entendido como um contentamento experimentado quando um

desejo é satisfeito; envolvendo resultados já atingidos. A motivação, ao contrário, está
relacionada a resultados a serem atingidos, ou seja, ela corresponde ao impulso e ao esforço
para satisfazer um desejo ou alcançar uma meta. [...] Assim sendo, deve haver uma
preocupação relativa à satisfação e motivação dos clientes internos. A alta gerência deve gerar
meios para motivar até aqueles funcionários satisfeitos. Os funcionários necessitam ser
estimulados pelas chefias para que suas actividades sejam realizadas com mais dedicação,
responsabilidade e rapidez ” .
43
A satisfação no trabalho pode-se ser entendida uma atitude, visto que representaria a
perspectiva de avaliação, por parte dos trabalhadores, relativamente a aspectos do seu
desempenho no trabalho (Medeiros, 2005 in Medeiros, Santos, Dantas & Minuzzi, 2007).
Para Weiss (2002, p.175 in Medeiros, Santos, Dantas & Minuzzi, 2007), a satisfação no
trabalho deve encarar-se como uma atitude “ […] uma avaliação”, acrescentando que “[…] a
atitude básica é medida, pedindo-se aos respondentes que coloquem um objecto atitudinal ao
longo de uma escala de avaliação”, afirmando que “essa avaliação é a atitude”.
A satisfação do trabalhador com o seu trabalho tem sido avaliada como uma das mais
importantes variáveis na área do comportamento organizacional. Estes estudos apontam para
o facto de conteúdos mentais do indivíduo como as crenças, os valores, dos factores da
disposição, a moral e a possibilidade de desenvolvimento no trabalho como factores que
influenciam a satisfação no trabalho (Martins, no prelo in Martins & Santos, 2006).
A satisfação no trabalho está na base das tomadas de posição, visto que esta funciona
como um “termómetro verifica de forma superficial os diferentes aspectos dos
relacionamentos em ambiente de trabalho. Que para Boxall (1998 in Medeiros, Santos, Dantas
& Minuzzi, 2007), podem não estar de acordo com o “pontos óptimo” de mutualidade
previsto. Além disso, avalia que aspectos que respondem aos interesses mútuos, dos
trabalhadores e da organização (Medeiros, Santos, Dantas & Minuzzi, 2007).
Morin & Morin (2003, p.3 in Medeiros, Santos, Dantas & Minuzzi, em 2007) afirmam
que, a qualidade de vida no trabalho, resulta de “um constructo multidimensional geralmente
referente à satisfação geral com a vida no trabalho [...]”. Então, afirma-se a similaridade entre
a satisfação no trabalho e a satisfação de vida no trabalho, tendo como ponto de partida a
investigação científica (Medeiros, 2005; Medeiros & Dantas, 2005 in Medeiros, Santos,
Dantas & Minuzzi, em 2007), que entendem que o trabalhador só usufrui de qualidade de vida
no trabalho quando se sente satisfeito nesse mesmo trabalho.
O ser humano é o primeiro responsável pelo sucesso das organizações, logo aí é que
devem ir retirar os níveis mais elevados de criatividade, a capacidade de inovação, a sua
participação plena e o seu empenho. Para Oliveira (2004), urge estudar estes dois tópicos,
uma vez que a motivação e a satisfação, de cada funcionário, são directamente responsáveis
pelas referidas variáveis.
44
Barret (2000 in Oliveira, 2004) opina que, quem estiver empenhado numa orientação
estratégica, a longo prazo na sua empresa, terá que prestar atenção ao clima positivo que
impõe no ambiente de trabalho e à motivação que proporciona aos respectivos empregados.
No que diz respeito à satisfação, SantÀnna, (2002 p.98 in Oliveira, 2004), afirma que:
“as consequências da satisfação no trabalho têm sido apontadas como de suma

importância, seja para as organizações, em termos de suas potenciais implicações sobre a
eficiência, produtividade, qualidade das relações de trabalho, níveis de absenteísmo/turnover e
comprometimento organizacional; seja em termos de seus possíveis impactos sobre a saúde e
bem-estar dos trabalhadores”.
Para Fraser (1983 in Martinez, Paraguay & Latorre, 2004). Para Locke (1976 in
Martinez, Paraguay & Latorre, 2004) a satisfação influência a saúde física e mental de cada
trabalhador, provocando, por vezes, mudanças no sua atitude profissional ou social, ou ainda
directamente sobre ambas.
Alguns trabalhos mais recentes a ideias contrárias entre satisfação e sofrimento no
trabalho e entre satisfação e stress ocupacional (Mendes & Morrone, 2002 in Martins &
Santos, 2006). Os resultados destas investigações apontam para o facto de que índices altos de
insatisfação com o trabalho conduzirem a altos níveis de sofrimento mental que levarão ao
desenvolvimento de síndromas ou mesmo algumas doenças relacionadas com o trabalho, tais
como: o stress ocupacional; as doenças cardíacas e alérgicas e burnout definido por Maslach e
Leiter (1997 in Martins & Santos, 2006) como sendo a condição extrema com um quadro de
frustração ou fadiga; a intenção emocional; o esgotamento e a falta de energia para levar a
cabo a rotina da profissão. Para além de tudo isso, a casos em que a insatisfação tem sido
associada de forma negativa com o desempenho no trabalho e nos comportamentos pró –
activos. (Meleiro & Siqueira, 2005 in Martins & Santos, 2006).
45
3.2.Teorias e Modelos de satisfação Profissional

A Teoria Multifactorial de Porter e Lawler
O modelo de Porter e Lawler (1968 in Rocha, 2007) inclui quatro variáveis principais:
o esforço, o desempenho, as recompensas e a satisfação:
O esforço é grau de energia que cada um coloca em determinada actividade, advém de
dois factores preponderantes: o valor que o indivíduo atribui a determinada recompensa e a
perspectiva de que um determinado resulta numa dada recompensa;
A performance pode ser influenciada pela cooperação com os outros e por diversos
procedimentos da própria organização. No que concerne ao próprio trabalhador são
fundamentais os factores de auto – estima, de percepção do seu desempenho e experiências
anteriormente vivenciadas;
As recompensas são uma variável dependente do desempenho que podem ser
intrínsecas (a satisfação do dever cumprido) ou extrínsecas (dinheiro e promoções).
A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas
O estudioso Maslow (1943 cit in Xavier, 2005 in Santos 2008), através da teoria da
Hierarquia das Necessidades Humanas, entendia que a satisfação das necessidades está
interligada com a motivação. Para este autor, a motivação é o impulso que leva o ser humano
a colmatar uma necessidade, ou a alcançar um objectivo determinado.
Maslow desenvolveu o seu modelo com base numa pirâmide, em que estavam
hierarquizadas cinco níveis de necessidades dos homens. Logo, os seres humanos
estruturavam as suas necessidades prioritárias tendo em conta a valorização de cada
necessidade, desde as necessidades fisiológicas básicas, às necessidades de segurança, sociais,
de respeito, até às necessidades mais elevadas de auto realização (Silva, 1998).
Abraham Maslow (apud Silva Júnior, 1998 in Júnior, 2001), numa das suas teorias
pressupõe que as necessidades humanas surgem hierarquizadas, apresentando três tipos de
necessidades: as biológicas, que, logo que satisfeitas, abrem o caminho para as necessidades
sociais, que no momento em que se são satisfeitas dão lugar às necessidades psicológicas.
Este autor dispõe as necessidades desta maneira: necessidades fisiológicas, necessidades de
segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades fisiológicas,
46
necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades de

auto-realização (Júnior, 2001).
Marras (2000), refere que o ser humano tem quatro necessidades de base: as
necessidades fisiológicas são necessidades físicas como o sexo, a bebida, a comida e o sono;
as necessidades de segurança que estão relacionadas com a estabilidade, a protecção e o
abrigo; as necessidades sociais respeitantes à necessidade de amar e de ser correspondido, à
necessidade de estabelecer amizades, e à necessidade de adquirir vínculos familiares e de
intimidade; a necessidade de estima, porque as pessoas precisam de ser valorizadas por quem
as rodeiam, porque têm que se sentir importantes ou competentes; a necessidade de auto –
realização que inclui a vontade de os indivíduos de se renovarem e de reciclarem o seu
potencial
No entanto, é necessário dizer que a hierarquia referenciada não é rígida, porque as
necessidades mais valorizadas podem aparecer antes das mais básicas terem sido já
plenamente satisfeitas. Assim, os diferentes níveis podem ser interdependentes e justapostas,
como é subentendido nos trabalhos (Maslow, 1970, Pérez-Ramos, 1980; cit. in Martinez &
Paraguay, 2003 in Santos, 2008).
È importante chamar a tenção para a importância do modelo teórico de Maslow para
se compreender e explicar o comportamento dos indivíduos em situação de trabalho,
sobretudo no que diz respeito à satisfação, realçando o facto do ser humano tendencialmente
avançar e suplantar os níveis da escala hierárquica de necessidades (Santos, 2008).
Tendo em conta esta teoria, percebe-se que o trabalho representa um papel
fundamental para os seres humanos, visto que os aspectos psicossociais, relacionados com o
trabalho, conduzem à satisfação ou à insatisfação das necessidades humanas, (Martinez &
Paraguay, 2003 in Santos, 2008).
A Teoria da Motivação – Higiene
Herzberg (1971; cit. in Martinez & Paraguay, 2003 in Santos, 2008), ao analisar o
processo de motivação dos trabalhadores, verificou que os factores facilitadores de satisfação
são diferentes dos factores que provocam insatisfação.
47
Os factores de higiene vão actuar essencialmente ao nível da insatisfação enquanto,

que os factores ditos motivadores que têm origem directamente do trabalho efectuado, operam
como factores positivos, gerando satisfação (Silva, 1998).
A realização de um trabalho, o reconhecimento por essa realização, a responsabilidade
e o crescimento, ou progresso provêm de uma motivação intrínseca. Por outro lado, as
condições de trabalho, os relacionamentos interpessoais, a remuneração, a estabilidade, o
estatuto, a supervisão, a política e administração da empresa, são factores de insatisfação, de
higiene ou extrínsecos. Assim, para Herzberg os factores higiénicos podem provocar
insatisfação, mas não quer dizer que levem à motivação (Santos, 2008).
Esta teoria, embora largamente referenciada no estudo satisfação no trabalho, tem sido
sujeita a críticas, nomeadamente no que diz respeito à falta de consistência empírica na
divisão dos aspectos do trabalho como intrínsecos ou extrínsecos. (Locke & Whiting, 1974 e
Locke, 1976; cit. in Martinez & Paraguay, 2003 in Santos, 2008).
Esta abordagem bifactorial, que assume a existência de dois continuuns independentes
na avaliação da satisfação, um oscila entre a posição de satisfação e a posição de insatisfação
(Lawler III cit in Staw, 1991 in Medeiros, Santos, Dantas & Minuzzi, 2007) Esta ideia de que
“ o oposto de satisfação no trabalho não é insatisfação no trabalho, mas ausência de
satisfação, da mesma forma, o oposto de insatisfação no trabalho não é satisfação no trabalho,
mas ausência de insatisfação” (Herzberg, apud Vroom, 1997, p. 61 in Medeiros, Santos,
Dantas & Minuzzi, 2007).
A Teoria da Expectância
Esta teoria, ficou também conhecida pela teoria de Vroom, defende que os desejos e
expectativas do ser humano são mais importantes do que os seus impulsos ou necessidades
inconscientes. É durante o processo cognitivo, no qual o indivíduo toma decisões, tem em
conta as suas valências e possibilidades de êxito, que é determinada a motivação (Pérez -
Ramos, 1980 e Steuer, 1989; cit. in Martinez & Paraguay, 2003 in Santos, 2008).
Segundo, Vroom (1967; cit. in Martinez & Paraguay, 2003 in Santos, 2008) a valência
é a percepção antecipada de um determinado resultado, logo a valência de um trabalho existe
em função das valências de todos os resultados obtidos, e da própria concepção de trabalho
48
como instrumento que permite obter os resultados, considerados atractivos ou valiosos para
cada ser.
A Teoria da Satisfação no Trabalho de Locke
Locke (1976; cit. in Willem, Buelensa e Jonghe, 2006 in Santos, 2008) apresentou um
dos conceitos clássicos da satisfação no trabalho, apresentando-os como um conjunto de
sentimentos e emoções perspectivadas pelos trabalhadores tendo por base as suas experiências
de trabalho. Desta forma, ao analisar esta teoria, percebe-se que atribui, tendencialmente, à
satisfação um carácter afectivo, reflectindo reacções de ordem emocional perante o trabalho.
Locke (1976; cit. in Xavier, 2005 in Santos, 2008), refere que na base da satisfação no
trabalho estão três componentes: o valor, o nível de importância e a percepção. Para este
autor, a percepção é o factor mais importante, pois a satisfação baseia-se na visualização da
situação actual relativamente aos valores perspectivados por cada indivíduo. Assim, a
satisfação resulta da discrepância entre o que o trabalhador deseja e aquilo que ele realmente
possui, realçando a importância que ele atribui ao que deseja (Santos, 2008).
Os modelos de satisfação no trabalho, segundo Locke (1976; cit. in Xavier, 2005 in
Santos, 2008) esforçam-se por especificar as classes de variáveis relevantes para determinar a
satisfação global. Para este autor, estas classes podem ser: as necessidades – o nível de
necessidade de realização do trabalho e do dever cumprido pelo trabalhador vai determinar o
grau de satisfação no trabalho; as expectativas – as reacções afectivas de um ser humano
resultam do contraste entre o que o ambiente proporciona e aquilo que ele perspectiva; e os
valores – um valor é aquilo que cada pessoa deseja, espera ou procura alcançar (Santos,
2008).
(Locke, 1984; cit. em Martinez & Paraguay, 2003 in Santos, 2008) refere que, apesar
das diferenças individuais, no que diz respeito aquilo que cada trabalhador pretende dos seus
trabalhos, também existem várias similitudes entre os factores de satisfação no trabalho. Estes
factores fazem parte de dois grandes grupos:
1) Eventos e condições (trabalho, pagamento, promoção, reconhecimento, com
condições de trabalho e ambiente);
49
2) Agentes (colegas e subordinados, supervisão, empresa/organização) (Locke,

Locke, 1976; cit. em Martinez & Paraguay, 2003 in Santos, 2008)
Desta forma, a satisfação no trabalho afecta aspectos comportamentais como a saúde
física e a saúde mental e trará consequências quer para os trabalhadores, quer para a empresa
(Santos, 2008).
Determinados modelos referenciados anteriormente, estão relacionados com a
experiência de cada indivíduo, com as características subjectivas e com as necessidades
individuais, com o meio ou conjuntura social, e outros, como a situação no trabalho.
(Santos, 2008).
Modelo das características da função
Hackman e Oldham (1976 apud Ferreira J. M, Neves José & Caetano, 2001 in Fortes,
2007) afirmam que a satisfação no trabalho é o resultado das características do trabalho que o
indivíduo leva a cabo. A partir desta ideia, estes autores acreditam que é possível implementar
maneiras ideais de organização de trabalho, como o incremento de variadas aptidões
requeridas pelo trabalho, da identidade e do significado das tarefas, da autonomia na função
que auxilia cada indivíduo a resolver problemas relacionados como mo seu trabalho, e além
disso o feedback da função.
Estes autores desenvolveram o modelo das características da função O modelo
afirma que cada indivíduo é motivado através da satisfação intrínseca que advém do
desempenho da tarefa. As características fundamentais do trabalho como, a variedade de
aptidões, a identidade da tarefa, o significado da tarefa, a autonomia na função e o feedback,
marcam os estados psicológicos dos indivíduos que ajudam no desempenho profissional, para
a satisfação no trabalho, para a motivação e para o turnover (Fortes, 2007). Estas
características do trabalho podem provocar estados psicológicos diferenciados (Fortes, 2007).
Desta forma a variedade do trabalho, a identidade e o significado da tarefa marcam o
significado que cada um atribui ao seu trabalho, a autonomia favorece o sentido de
responsabilidade pessoal do indivíduo pelo trabalho que leva a cabo e o feedback reforça o
conhecimento que se tem sobre o resultado do trabalho (Fortes, 2007).
50
Modelo dinâmico da satisfação no trabalho
Segundo Bruggemann, Groskurth e Ulich (1975, apud Ferreia et al idem in Fortes,

2007), o presente modelo caracteriza-se pelo conceito de dinâmica da satisfação no trabalho.
Assim, a satisfação no trabalho resultado processo de interacção entre o indivíduo e a sua
situação de trabalho e a satisfação é sempre maior quando a pessoa tem a possibilidade de
controlar a sua própria situação de trabalho (Fortes, 2007). Então, estes autores falam de dois
conceitos onde alicerçam o seu modelo. O primeiro conceito é designado por valor real das
características do trabalho, segundo intitula-se valor nominal das características do trabalho
(Fortes, 2007).
Desta forma, o valor das características resulta dos subsistemas sociais e tecnológicos e
além disso da estrutura da organização. No que diz respeito ao valor nominal, este refere-se
àquilo que o indivíduo pretende atingir. Assim sendo, as expectativas de cada um advêm dos
motivos, das aspirações e das ambições particulares que são influenciados por factores sócio –
demográficas (Fortes, 2007). Este modelo tem por base três variáveis: a congruência ou
discrepância (diferença) entre o valor real da situação de trabalho e o valor nominal de cada
indivíduo; as mudanças do grau dos desejos de cada pessoa; os comportamentos adoptados
pelo indivíduo para lidar com a situação (Fortes, 2007).
3.3.A motivação
A palavra motivação vem do Latim “motivus”, relativo a movimento, coisa móvel.

Assim a palavra motivação, dada a origem, significa movimento. Quem motiva uma pessoa,
isto é, quem lhe causa motivação, provoca nela um novo alento, e ela procura novos
horizontes, e novas conquistas (Nakamura, Fortunato, Rosa, Marçal, Pereira & Barbosa,
2005).
Segundo Gonçalves (2003, P.1 in Coelho, 2004), a motivação é “conjunto de fatores
psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os
quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo”
Segundo Chiavenato (1982 in Fortes, 2007), o comportamento não é espontâneo nem
isento de finalidade, pois acarreta sempre um objectivo implícito ou explícito.
51
O motivo é aquilo que leva a pessoa a actuar de certa forma ou, origina um
comportamento particular. Este impulso para avançar pode ser estimulado pelo exterior ou,
criado internamente nos processos mentais do indivíduo (Fortes, 2007).
Levy-Leboyer (1994 in Fortes, 2007), concorda com Locke, quando diz a motivação é
a vontade de levar a cabo um trabalho ou atingir um objectivo, obrigando-se a manter o
esforço e a canalizar toda a sua energia até obter o seu objectivo. Minicucci (1983 in Fortes,
2007), também concorda com os autores anteriores, quando afirma que a motivação orienta
cada um para um objectivo.
Quando questionamos a razão pela qual se age, estamos a entrar no conceito de
motivação. No que respeita à motivação, a resposta é dada por forças activas e
impulsionadoras, o “desejo” e o “receio”, pois o ser humano deseja poder, status, e receia o
ostracismo social a as ameaças à sua auto – estima. Apesar dos padrões de comportamento se
diferenciarem, o processo do qual resultam tem uma base igual (Fortes, 2007).
Existem, então, três premissas que dinamizam o comportamento: o comportamento é
causado (existe uma causalidade): hereditariedade/meio influenciam o comportamento que é
provocado por estímulos internos ou externos (Fortes, 2007). O comportamento é motivado
(não é causal nem aleatório): há sempre uma finalidade, orientando-se e dirigindo-se para
alguma finalidade (Fortes, 2007). E o comportamento é orientado para objectivos: existe
sempre um “impulso”, um “desejo”, uma “necessidade”, uma “tendência”…
A motivação depende de três variáveis: da percepção do estímulo (que varia conforme
a pessoa e o tempo); das necessidades (que também variam); e da cognição de cada um
(Fortes, 2007).
Segundo Bruce & Pepitone (2002), a motivação é aquilo que leva cada ser humano a
agir, fazendo aquilo que lhe é do seu interesse particular. Então deve-se ter em conta que não
se pode motivar as pessoas, apenas se pode influenciar aquilo que motiva as pessoas.
Estes autores continuam a explanar as suas ideias dizendo que, para muitos, a
motivação é algo intrínseco, visto que sempre que desejamos algo, esforçamo-nos para o
atingir. No entanto não se trabalha no vazio, porque vivemos em sociedade e cada experiência
vivenciada afecta o nosso pensamento, logo a nossa motivação é influenciada por aspectos
externos. Estes podem ter que ver com as recompensas, com os reconhecimentos, com os
bónus, com as promoções, ou ainda com os louvores (Bruce & Pepitone, 2002)
52
Quando estamos a desempenhar o nosso trabalho temos que receber reforços positivos
em relação ao nosso trabalho, senão questionaremos a validade daquilo que estamos a fazer.
Neste ponto, estamos a fazer referência aos factores externos de motivação, que influenciam a
nossa motivação intrínseca. Contudo não devemos esquecer que cada acto que praticamos tem
como objectivo a concretização de algo, actual ou no futuro (Bruce & Peptione, 2002).
Bruce & Pepitone (2002) continua, dizendo que tem que existir uma estreita relação
entre a motivação intrínseca e os estímulos externos de cada um. Os trabalhadores apenas
trabalham com o intuito de serem premiados, Assim, se não existir prémio para o desempenho
não estarão motivados para continuar.
Neste ponto, pode-se definir o conceito de motivação como sendo um conjunto de
factores que marca o comportamento de um indivíduo. Este conceito tem provocado diversas
discussões: no campo clínico, quando se estudam algumas doenças, na educação, orientada
para o processo de aprendizagem, sobretudo nas organizações que pretendem um melhor
rendimento dos seus profissionais que compõem o quadro de cooperação (Nakamura,
Fortunato, Rosa, Marçal, Pereira & Barbosa, 2005).
Quando existe motivação, os indivíduos tornam-se mais produtivos, agem mais
satisfatoriamente e produzem efeitos multiplicadores. Assim, para despertar a motivação, para
mantê-la e orientá-la segundo os objectivos da organização tem preocupado grandemente os
administradores (Nakamura, Fortunato, Rosa, Marçal, Pereira & Barbosa, 2005).
Segundo Cunha & Marques (1990 in Ferreira, Diogo, Ferreira & Valente, 2006), em
muitos estudos, a motivação no trabalho está associada á componente da produtividade
organizacional.
Qualquer organização que pretenda melhorar e aumentar a produtividade, tem que
estar atenta ao conceito de motivação. Assim, ainda que o plano seja muito bom, apesar do
investimento em máquinas, apesar dos processos e dos treinos, será sempre o indivíduo que o
colocará em prática. Logo, um grupo sem motivação pode provocar o fracasso, mesmo
quando os planos são bem elaborados e mesmo havendo um bom investimento financeiro.
Silva (1994, p.111 in Claro, Bragatto, Silva & Barrella, 2002) opina “numa visão
sintética e abrangente, pode dizer-se que existem duas forças extremas que mobilizam o
homem para a acção: a eliminação do desconforto e a busca do conforto, ou, superação de
crises e a criação do futuro do seu sonho”
53
As consequências da desmotivação no ambiente de trabalho podem desencadear

problemas quer para as organizações, quer para os indivíduos. No que respeita às
organizações, podem sofrer perdas de qualidade e produtividade. Do lado das pessoas, as
consequências negativas estão interligadas à saúde física e mental, ao stress, ao absentismo, à
baixa produtividade e desempenho no trabalho, não esquecendo a falta de compromisso com a
organização (Maciel & Sá, 2007).
Visto que o comportamento humano é essencialmente orientado por objectivos, sejam
estes conhecidos ou inconscientes, é evidente que é importante associar-se as atitudes
motivacionais a esses objectivos (Tadin, Rodrigues, Dalsoquio, Guabiraba & Miranda, 2005).
Como as pessoas mão se motivam todas da mesma forma, existe uma grande
dificuldade em se perceber o processo motivacional (Volpato & Cimbalista, 2002).
Existem alguns instrumentos de motivação que podem ser utilizados para aumentar a
motivação dos funcionários, tais como: deve-se ter em linha de conta determinadas
estratégias, designadamente através: a participação, considerando uma forma de direcção na
qual os trabalhadores, ou os funcionários sejam directamente envolvidos no processo de
decisão; o enriquecimento do trabalho, aumentando a responsabilização, satisfazendo as
necessidades da hierarquia; o alargamento de funções, com o intuito de aumentar a quantidade
de tarefas evitando que o trabalho se torne rotineiro; a adequação das pessoas às funções,
tendo como objectivo fazer coincidir as preferências e características pessoais com o trabalho
a realizar, aumentando o interesse; a adequação da recompensa a cada pessoa, tendo em conta
que cada um é um ser individual; a adequação da recompensa, levando em linha de conta o
nível de execução de cada tarefa; a adequação as metas aos objectivos individuais, para que
todos trabalhem no mesmo sentido (Rocha, 2007).
As recompensas informais, estas recompensas podem resultar em agradecimentos, ou
então num reconhecimento público pelo trabalho efectuado. Assim, podem surgir sob a forma
de uma medalha, de um diploma, ou de uma referência num boletim da organização (Rocha,
2007).
As recompensas formais, se quisermos que tudo funcione devemos ter presente que:
todas as recompensas têm que ajustar-se às necessidades dos trabalhadores; o sistema deve ser
justo e igual para todos; temos que realçar cada recompensa, fazendo com que o trabalhador
seja reconhecido publicamente (Rocha, 2007).
54
Existem três maneiras mais comuns para influenciar a motivação. Para o pesquisador
Alfie Kohn (in Rocha, 2007), é obrigatório que os gestores compreendam a motivação interna
de cada um, portanto devem considerar três pontos importantes na hora de motivar. Os pontos
são a colaboração, o contentamento e a escolha:
A colaboração – os seres humanos sentem-se mais motivados para determinado trabalho,
quando têm possibilidade de ajudar os outros a ter sucesso; O contentamento – cada pessoa
sente-se sempre mais motivada quando o seu esforço é valorizado na empresa e quando
percebem que aquilo que fazem contribui para a comunidade; E a escolha - os trabalhadores
sentem-se mais motivados quando percebem que podem tomar decisões no trabalho (Rocha,
2007.
55
Capítulo 4. Método
56
Segundo Richardson (1999, p.23 in Mendes) “se queremos melhorar algo, devemos
utilizar o método científico”. È importante definir o método para que a pesquisa tenha um
bom desenvolvimento e tenha sucesso permitindo alcançar os objectivos da pesquisa
(Mendes. 2003).
Segundo Guedes (1997, p.113 in Mendes, 2003), o método é definido como “um
conjunto de regras e procedimentos que orienta o trabalho do pesquisador e confere aos seus
resultados a confiabilidade ou credibilidade científica”, isto é, o método é o caminho para se
atingir determinado objectivo (Mendes, 2003).
O método quantitativo visa a tradução numérica dos dados e pretende medir a
quantidade ou extensão de algum traço, comportamento ou disposição (Coutinho, 2010).
4.1. Problema de Investigação, objectivos e hipóteses
Diferentes fenómenos como a globalização, o desenvolvimento tecnológica, a

evolução da internet conduziram ao abandono dos papéis formais e à criação de cooperações e
soluções de continuidade que ajudaram a esbater as fronteiras entre os diferentes papéis
desempenhados pelas empresas (Prahalad & Ramaswamy, 2000 in Kmita & Guimarães,
2006).
Ao longo do tempo foi havendo evolução e a organização tecnológica foi também
sofrendo alterações assim como os meios profissionais, como por exemplo, o progresso do
trabalho artesanal, que evolui para industrial e assim, progressivamente, até a introdução da
informática nos sistemas de produção (Fleig, 2004).
Com todas estas alterações, o trabalhador vai estando cada vez mais exposto a riscos
de saúde e, naturalmente, a comprometido na sua qualidade de vida (Fleig, 2004)
O bem-estar físico e mental é muito importante para que os indivíduos tenham um
bom desempenho tanto nas suas actividades profissionais como na sua vida social.
São tomadas inúmeras medidas com o objectivo de proporcionar melhores condições
no local de trabalho, contudo ainda existem alguns aspectos que ainda não são reconhecidos e
valorizados (Medeiros, 1999).
57
Pelo que é importante estudar o que torna os colaboradores mais satisfeitos para que
tenham um melhor desempenho e consequentemente proporcionando melhores resultados
para as empresas.
O objectivo geral desta investigação foi caracterizar a satisfação profissional dos
trabalhadores de uma empresa considerando as dimensões relação interpessoal e condições de
trabalho.
Nesta investigação foram elaboradas cinco hipóteses, que irão ser submetidas a análise
estatística para se puder testar a sua veracidade. Elas são:
- H1: Os relacionamentos interpessoais medidos através do Factor 1 Carreira,

remuneração e oportunidades de desenvolvimento profissional”, entre trabalhadores de uma
empresa apresentam uma correlação positiva com a satisfação profissional medida através da
satisfação total
- H2: As condições de trabalho medidos através do Factor 2 “ Relações interpessoais e

segurança no emprego e trabalho”, entre trabalhadores de uma empresa apresentam uma
correlação positiva com a satisfação profissional medida através da satisfação total
- H3: Espera-se que os homens se encontrem mais satisfeitos do que as mulheres

(género sexual)
- H4: Espera-se que os mais velhos se encontrem mais satisfeitos do que os mais
novos (Níveis etários)
- H5: Espera-se que trabalhadores com um estatuto Sócio económico mais elevado
apresentem maior satisfação (Novo estatuto).
As variáveis desta investigação são, como variáveis independentes, os

relacionamentos interpessoais e as condições de trabalho e a variável dependente é a
satisfação profissional
Este estudo é um estudo de caso, descritivo, exploratório e correlacional. Segundo
Rubin e Rubin (1995 in Santos, 2002), os estudos que são exploração de um fenómeno
58
singular, como um evento, um processo, grupo ou indivíduo são chamados de estudos de

caso. Este tipo de caso procura entender um determinado fenómeno de uma forma mais
completa, focando apenas um caso particular
Segundo Goldenberg (1997 in Santos, 2002) o estudo de caso é uma análise holística,
ou seja, considera o fenómeno estudado como um todo.
Este estudo é um estudo descritivo, este tipo de estudo descreve com precisão os
factos e fenómenos de uma determinada realidade (Folle, Borges, Coqueiro & Nascimento,
2008; Garrido, 2009).
Segundo Richardson (1999, p.66 in Mendes, 2003) exploratório é “quando não se tem
informação sobre determinado tema e se deseja conhecer o fenómeno”.
Um estudo é exploratório quando “permite ao investigador aumentar sua experiência
em torno de determinado problema” (Trivinõs, 1995, p.109 in Mendes, 2003). È um estudo
correlacional, neste estudo é verificado se existem correlações entre os factores
4.2.Sujeitos
A investigação contou com a participação de 90 trabalhadores de uma empresa. As

idades estão compreendidas entre os 21 e os 63 anos. A média situa-se nos 39,11 e o desvio
padrão de 10,48.
Dos 90 trabalhadores, 38 são homens (42,2%) e 52 são mulheres (57,8%).
Quadro1. Características Sócio demográficas

Variável Característica Frequênci Percentage Percentagem Percentagem
a m válida Acumulada
Género Masculino 38 42,2% 42,2% 42,2%
Feminino 52 57,8% 57,8% 100,0%
Níveis <30 anos 23 25,6% 25,6% 25,6%

etários 31 – 40 anos 30 33,3% 33,3% 58,9%
41 – 50 anos 22 24,4% 24,4% 83,3%
>51 anos 15 16,7% 16,7% 100,0%
100,0%
59
Região de Centro 90 100,0% 100,0%

Residência
Ocupação Administrativo 5 5,6% 5,6% 5,6%

dentro da Escriturário 10 11,1% 11,1% 16,7%
empresa Operador Fabril 75 83,3% 83,3% 100,0%
Estatuto Baixo 12 13,3% 13,3% 13,3%

Sócio Médio – Baixo 37 41,1% 41,1% 54,4%
Económico Médio 39 43,3% 43,3% 97,8%
Médio – Alto 2 2,2% 2,2% 100,0%
Alto 0 0% 0% 0%
Escolarieda 4ªClasse 24 26,7% 26,7% 26,7%

de 6ºano 24 26,7% 26,7% 53,3%
9ºano 22 24,4% 24,4% 77,8%
12ºano 16 17,8% 17,8% 95,6%
Licenciatura 3 3,3% 3,3% 98,9%
Pós-Graduação 1 1,1% 1,1% 100,0%
Todos os 90 trabalhadores vivem no centro do país.

Relativamente á ocupação dentro da empresa, maioritariamente são operadores fabris
(75 trabalhadores, 83,3%), só 5 trabalhadores são administrativos (5,6%).
Do estatuto sócio económico, os trabalhadores pertencem maioritariamente média e
média baixa, apenas 2 trabalhadores têm o estatuto médio-alto e nenhum tem o estatuto alto.
Quanto á escolaridade 24 trabalhadores possuem a 4ª classe (26,6%), 24 trabalhadores
possuem o 6ºano (26,6%), 22 trabalhadores possuem o 9ºano (24,4%), 16 o 12ºano (17,8%), 3
a licenciatura (3,3%) e 1 a pós-graduação (1,1%).
60
4.3. Instrumentos
Segundo Lakatos (2001, p.201 in Santos, 2002), o questionário é um instrumento de

colecta de dados, este é constituído por um conjunto de perguntas ordenada, que devem ser
respondidas pelos participantes.
Neste estudo foram utilizados três questionários, o questionário sócio-demográfico, o
questionário de satisfação organizacional e o questionário de fontes de satisfação no trabalho.
4.3.1. Questionário Sócio Demográfico
O Questionário Sócio Demográfico, continha questões 6 questões (idade, género,

região de residência, ocupação dentro da empresa, estatuto sócio económico e escolaridade)
(Anexo 1).
4.3.2. Escala de Satisfação Organizacional
Utilizei a Escala de Satisfação Organizacional de Lima, Vala e Monteiro 1994, esta foi
adaptada por Laureano Freixo e Nelson Lima Santos. A escala foi aplicada a 258 sujeitos, o
estudo da consistência interna revelou um alpha de 0,90 e a análise factorial demonstrou dois
factores, tendo sido designados como Factor 1 “Carreira, remuneração e oportunidades de
desenvolvimento profissional”, e Factor 2 “ Relações interpessoais e segurança no emprego e
trabalho.
O Factor 1 é constituído pelos itens 1,2,4,6 e 7 e revelou um alpha de 0,85, o factor 2 é
constituído pelos itens 3,8,9,10,11 e 12 revelou um alpha de 0,82.
Aplicou-se esta escala a 90 trabalhadores, o estudo da consistência interna revelou um
alpha de 0,92. Também dividi em dois factores iguais utilizados pelos autores, o Factor 1
revelou um alpha de 0,85 e o Factor 2 revelou um alpha de 0,85.
Esta escala continha 13 questões de tipo Likert que vão desde 1 muito insatisfeito a 6
muito satisfeito (Anexo 2).
61
4.3.3.Questionário de Fontes de Satisfação no Trabalho
Utilizou-se também o Questionário de Fontes de Satisfação no Trabalho, é constituído

por dez fontes de satisfação e tem como descobrir quais são as três principais fontes de
satisfação. È constituído por 10 afirmações (fontes de satisfação), em que era pedido aos
participantes para escolherem apenas 3, por ordem decrescente de importância. Havia também
uma questão que era opcional.
Este questionário foi realizado através de uma leitura prévia em que foram
seleccionadas e apresentadas aos sujeitos através do Questionário de Satisfação no Trabalho
de Lima, Santos & Freixo (2003a), dez fontes de satisfação no trabalho mais importantes, elas
são: as características do trabalho; a forma de ser e trabalhar do chefe; o sentimento de
realização pessoal e profissional; as oportunidades de formação e aprendizagem; as
perspectivas de carreira profissional; o reconhecimento pelos outros do trabalho realizado; o
relacionamento com os colegas; as condições de trabalho proporcionadas pela empresa; a
segurança de emprego nesta empresa e a renumeração (Anexo 3).
4.4. Procedimento
Começou-se este trabalho por fazer uma pesquisa bibliográfica sobre o tema. Foi-se
encontrando vários artigos e livros de onde se retirou a informação que se achou ser mais
importante.
De seguida procurou-se questionários sobre o meu tema que se pudesse aplicar aos
trabalhadores de uma empresa. Encontrou-se um questionário e uma escala, mandou-se então
um email aos autores a pedir permissão para poder utiliza-los. Quando foi dada permissão,
fez-se mais um questionário, o questionário sócio-demográfico.
Procurou-se uma empresa e foi lhes pedido autorização para que deixassem aplicar os
questionários aos trabalhadores, quando foi dada autorização, foram impressos 90 exemplares
de cada questionário, o passo seguinte foi aplicá-los.
Na quinta-feira, dia 25 de Fevereiro foi-se á empresa aplicar os questionários, foram
entregues um exemplar dos três questionários aos 90 trabalhadores, foi-lhes também entreguei
um envelope para que depois de preencherem os questionários os colocarem dentro do
62
envelope e o selassem. Assim as pessoas sentem-se mais á vontade e respondem com mais
sinceridade ao que lhes é questionado.
No final foram recolhidos os envelopes que continham os questionários, foi criada
uma base de dados no SPSS e introduzidos os dados dos questionários.
De seguida procedeu-se á análise estatística e á análise dos resultados.
Análise estatística
Utilizou-se o SPSS (17.0) para analisar os dados que foram através dos questionários
aplicados aos trabalhadores. Utilizou-se o teste Kolgomorov-Smirnov, para verificar a
normalidade da distribuição das variáveis das duas primeiras hipóteses. Utilizou-se também o
teste t-student e a Anova.
63
Capítulo 5.Resultados
64
Para poder comprovar ou rejeitar as hipóteses que foram colocadas no ponto acima,
utilizou-se a análise estatística para se obterem os resultados. Este capítulo foi dividido em
duas partes, a primeira parte são verificadas as ligações entre o relacionamento, condições de
trabalho e a satisfação, na segunda parte estão as fontes de satisfação que foram consideradas
mais e menos importantes pelos trabalhadores.
5.1 A Relação entre relacionamento, condições de trabalho e satisfação
Para se poder aplicar os testes paramétricos teve de se proceder á análise da

normalidade da distribuição dos sujeitos, considerando as pontuações totais do Questionário
de Satisfação Organizacional e os dois factores do mesmo questionário. Para tal, utilizou-se o
teste Kolgomorov-Smirnov, este teste permite verificar o ajustamento á normalidade de uma
variável de nível ordinal ou superior.
Quadro 2. Teste de Kolmogorov-Smirnov para a distribuição das pontuações obtidas no total

do Questionário de Satisfação Organizacional e seus dois factores
Kolmogorov-Smirnova
Estatística Gl Sig.
Satisfação Geral ,069 90 ,200*
Satisfação com as ,083 90 ,161

Condições de trabalho
Satisfação com o ,079 90 ,200*

Relacionamento
Foram encontrados valores não significativos (p>0,05) no teste Kolgomorov-Smirnov

para a pontuação da Satisfação Geral, da Satisfação com as Condições de Trabalho e da
Satisfação com o Relacionamento, não sendo rejeitada a hipótese nula de normalidade para
estas variáveis. Em anexo encontram-se gráficos caixa de bigodes e gráficos do tipo
histograma com curva normal (Anexo 4).
65
A primeira hipótese desta investigação era:

- H1: Melhores relacionamentos interpessoais entre trabalhadores de uma empresa apresentam
uma correlação positiva a satisfação profissional
Para averiguar a existência de relação entre as variáveis consideradas neste estudo, construi
um gráfico de dispersão que se encontra em anexo (Anexo 5), que possibilita uma observação inicial
da relação entre as variáveis satisfação com o relacionamento e satisfação geral
Quadro 3. Correlação entre a Satisfação com o Relacionamento e a Satisfação Geral
Satisfação com o
Relacionamento Satisfação Geral
Satisfação com o Correlação de Pearson 1 ,943**

Relacionamento
Sig. (2-tailed) ,000
N 90 90
Satisfação Geral Correlação de Pearson ,943** 1
N 90 90
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Foi então encontrada uma correlação significativa entre a pontuação do Factor

Satisfação com o Relacionamento e a pontuação do Factor Satisfação Geral (r = 0,943, n = 90,
p < 0,01). Para se ter uma apreciação mais cuidada da correlação, foi-se calcular o coeficiente
de determinação para esta correlação. Um coeficiente de correlação quando elevado ao
quadrado dá-nos o coeficiente de determinação, que traduz a proporção de variabilidade de
uma variável que é explicada por outra (Martinez & Ferreira, 2008). Para a correlação em
apreço, o R2 = 0,889 o que significa que a satisfação geral medido pela variável dependente é
explicada 88,9% pela variância da satisfação com o relacionamento do trabalhador medida
pela variável independente, ficando ainda 11,1% por explicar.
Relativamente á segunda hipótese desta investigação:

- H2: Melhores condições de trabalho entre trabalhadores de uma empresa apresentam uma
correlação positiva a satisfação profissional.
66
Para averiguar a existência de relação entre as variáveis consideradas neste estudo, construi
um gráfico de dispersão que se encontra em anexo (Anexo 6), que possibilita uma observação inicial
da relação entre as variáveis satisfação com a carreira e satisfação geral
Quadro 4. Correlação entre a Satisfação com as Condições de Trabalho e a

Satisfação Geral
Satisfação com as
Condições de Satisfação
Trabalho Geral
Satisfação com as Correlação de Pearson 1 ,938**

Condições de Trabalho
N 90 90
**
Satisfação Geral Correlação de Pearson ,938 1
N 90 90
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Foi assim encontrada uma correlação significativa entre a pontuação do factor

Satisfação com as Condições de Trabalho e a pontuação do Factor Satisfação Geral (r =
0,938, n = 90, p < 0,01). Para uma apreciação mais cuidada da correlação calculou-se o
coeficiente de determinação para esta correlação. Um coeficiente de correlação quando
elevado ao quadrado dá-nos o coeficiente de determinação, que traduz a proporção de
variabilidade de uma variável que é explicada por outra (Martinez & Ferreira, 2008).
De seguida é apresentada a terceira hipótese:

- H3: Espera-se que os homens se encontrem mais satisfeitos do que as mulheres
Quadro 5. Médias para a Satisfação Geral e o Género Sexual
Erro Padrão
Género N Média Desvio Padrão Média
Satisfação Geral Homem 38 46,9474 10,32956 1,67568
Mulher 52 46,0385 11,73057 1,62674
A estatística descritiva mostra-nos que a pontuação média em satisfação geral é de

46,95 para os homens e 46,04 para as mulheres.
67
Quadro 6. Independent Samples Test – Satisfação Geral e Género Sexual

TOTSAT
Variâncias iguais Variâncias iguais não
assumidas assumidas
Teste de F ,544
Levene para Sig. ,463
igualdade de
variâncias
Test t de T ,382 ,389
igualdade de Gl 88 84,90
médias Sig. (2-tailled] ,704 ,698
Diferenças de médias ,90891 ,90891
Diferença Desvio Erro 2,38236 2,33542
95% Intervalo de Baixo -3,82553 -3,73461
Confiança da Diferença Alto 5,64334 5,55242
Relativamente à comparação entre os dois grupos o teste de Levene permite-nos

verificar a homogeneidade das variâncias, sendo que este é um dos requisitos dos testes
paramétricos. O resultado do teste de Levene não atinge um valor significativo (p = 0,463),
assim é possível assumir a homogeneidade de variâncias (equal variances assumed)
Para este teste t-student, a hipótese nula é a de que as médias das pontuações dos
sujeitos do sexo masculino e feminino, em satisfação global, são semelhantes, sendo a
hipótese alternativa a de que as médias das pontuações dos sujeitos do sexo masculino e
feminino, em satisfação geral, são diferentes.
O valor do teste t-student é de 0,382, com 88 graus de liberdade. A significância é de
0,704, assim hipótese nula é aceita, não existe evidência estatística, para afirmar que as
pontuações dos sujeitos do sexo masculino e feminino, são significativamente diferentes,
considerando MH = 46,95 (DPH = 10,33), MM = 46,04 (DPM = 11,73), t(88) = 0,382, p ns.
- H4: Espera-se que os trabalhadores mais velhos se encontrem mais satisfeitos do que os
mais novos
Para a comparação dos diferentes grupos etários em função da satisfação geral

recorreu-se a uma análise de variância simples (ANOVA). A variável dependente é a
satisfação total e o factor é a idade que apresenta quatro níveis (< a 30 anos, entre 31 - 40
anos, entre 41 - 50 anos, e > 51 anos). No quadro 6, podemos verificar as características
amostrais para cada grupo.
68
Quadro 7. Descrição estatística dos grupos respeitantes a diferentes níveis etários em função da
satisfação geral
Satisfação Geral
95% Intervalo de Confiança
N Média Desvio Padrão Desvio Erro Lower Bound Upper Bound Mínimo Máximo
< 30 anos 23 47,0870 10,64259 2,21913 42,4848 51,6892 34,00 76,00
31 - 40 anos 30 47,3667 10,14883 1,85292 43,5770 51,1563 25,00 65,00
41 - 50 anos 22 46,0455 13,81330 2,94501 39,9210 52,1699 13,00 76,00
> 51 anos 15 44,0667 9,91007 2,55877 38,5787 49,5547 21,00 60,00
Total 90 46,4222 11,10924 1,17102 44,0954 48,7490 13,00 76,00
Podemos verificar que as médias para os diferentes níveis, pela ordem de apresentação
no quadro são 47.09, 47.37, 46.05 e 44.07, para um total de 90 sujeitos. A média global é de
46.42.
Quadro 8. Satisfação Geral. Teste de

Homogeneidade de Variâncias
Estatística
Levene Gl1 Gl2 Sig.
,417 3 86 ,741
O teste da homogeneidade das variâncias mostra que as mesmas não diferem

significativamente entre os grupos, já que o nível de significância é superior a 0.05, assim
sendo está reunido um dos requisitos para efectuara a análise da variância.
Quadro 9. ANOVA - Satisfação Geral
Soma dos Média ao

Quadrados Gl quadrado F Sig.
Entre os Grupos 123,275 3 41,092 ,325 ,807
Dentre os Grupos 10860,681 86 126,287
Total 10983,956 89
69
Observando o Quadro ANOVA, a estatística F apresenta um valor de 0, 325 e uma

significância de 0,807 – F(3,86) = 0,325, p ns, concluindo-se que os grupos etários não
diferem no que toca à satisfação geral.
Relativamente á última hipótese desta investigação:

- H5: Espera-se que trabalhadores com um estatuto Sócio económico mais elevado
apresentem maior satisfação
Quadro 10. Grupos Estatisticos Satisfação Geral e Novo Estatuto
Erro Padrão
Novo.estatuto N Média Desvio Padrão Média
Satisfação Geral Baixo e Médio Baixo 49 43,7755 11,30314 1,61473
Médio e Médio Alto 41 49,5854 10,12170 1,58074
A estatística descritiva mostra-nos que a pontuação média em satisfação geral é de

43,78 para o estatuto baixo e médio baixo e 49,59 para o estatuto médio e médio alto.
Quadro 11. Independent Samples Test – Satisfação Geral e Novo Estatuto

TOTSAT
Variâncias iguais Variâncias iguais não
assumidas assumidas
Teste de F ,176
Levene para Sig. ,676
Igualdade de
Variancias
Test –t para T -2,546 -2,571
igualdade de Df 88 87,572
médias Sig. (2-tailled] ,013 ,012
Diferenças de medias -5,80986 -5,80986
Diferença Desvio Erro 2,28212 2,25967
95% interval de confiança Baixo -10,34508 -10,30079
da diferença Alto -1,27463 -1,31893
A comparação entre os dois grupos através do teste de Levene é possível verificar a

homogeneidade das variâncias, um dos requisitos dos testes paramétricos. Neste caso o
resultado teste de Levene não atinge um valor significativo (p = 0,676), pelo que é possível
assumir a homogeneidade de variâncias (equal variances assumed).
Para este teste t-student, a hipótese nula é a de que as médias das pontuações dos
sujeitos com estatuto baixo e médio baixo e, médio e médio alto, em satisfação global, são
70
semelhantes, sendo a hipótese alternativa a de que as médias das pontuações dos sujeitos com
estatuto baixo e médio baixo e, médio e médio alto, em satisfação geral, são diferentes.
O valor do teste t-student é de -2,546 com 88 graus de liberdade. A significância é de
0,013, o que quer dizer que rejeitamos a hipótese nula, isto é, existe evidência estatística, para
afirmar que as pontuações dos sujeitos com estatuto baixo e médio baixo e, médio e médio
alto, são significativamente diferentes, considerando MEb & mb = 43,78 (DPEb & mb = 11,30),
MEm & ma = 49,59 (DPEm & ma = 10,122), t(88) = 0,382, p < 0,05.
No intervalo de confiança a 95% verificou-se que ambos os valores são negativos,

sendo que são inferiores a zero.
5.2. As fontes de satisfação
Quadro 12. Fontes de Satisfação no Trabalho

A(mais B C (Menos A+B+C Pontuação
importante) (Importante) Importante)
3 2 1
Factores F % F % F % F % Pontos %
Renumeração 20 22,2 15 16,7 20 22,2 55 20,4% 110 20,4%
Segurança de 21 23,3 11 12,2 10 11,1 42 15,6% 95 17,6%

emprego nesta
Empresa
Relacionamento 6 6,7 18 20,0 16 17,8 40 14,8% 70 13,0%

com os colegas
Condições de 7 7,8 15 16,7 10 11,1 32 11,6% 61 11,3%

trabalho
proporcionadas
pela empresa
Reconhecimento 7 7,8 7 7,8 12 13,3 26 9,6% 47 8,7%

pelos outros do
trabalho
realizado
O sentimento de 8 8,9 7 7,8 5 5,6 20 7,4% 43 8,0%

realização
pessoal e
profissional
Características 7 7,8 5 5,6 5 5,6 17 6,3% 36 6,6%

do trabalho
Forma de ser e 7 7,8 3 3,3 4 4,4 14 5,2% 31 5,7%

trabalhar do
chefe
71
Perspectivas de 5 5,6 6 6,7 3 3,3 14 5,2% 30 5,6%
carreira
profissional
As 2 2,2 3 3,3 5 5,6 10 3,7% 17 3,1%

oportunidades de
formação e
aprendizagem
Total 90 100 90 100 90 100 270 540
As fontes de Satisfação mais importantes mais mencionadas foram a “Segurança de

emprego nesta empresa” e a “Renumeração”. As fontes de satisfação mais importantes menos
mencionadas foram “As oportunidades de formação e aprendizagem” e as “Perspectivas de
carreira profissional”.
As fontes de satisfação importantes mais mencionadas foram “Relacionamento com os

colegas”, “Condições de trabalho proporcionadas pela empresa e a “Renumeração”. As fontes
de satisfação importantes menos mencionadas foram “ Forma de ser e trabalhar do Chefe” e
“As oportunidades de formação e aprendizagem”.
As fontes de satisfação menos importantes mais mencionadas foram “Renumeração” e

“Relacionamento com os colegas”. As fontes de satisfação menos importantes menos
mencionadas foram “Forma de ser e trabalhar do chefe” e “Perspectivas de carreira
profissional”.
72
Capítulo 6.Discussão dos Resultados
73
6.1. A Relação entre relacionamento, condições de trabalho e satisfação
Este capítulo encontra-se dividido em duas partes, na primeira é abordada a satisfação

com os relacionamentos e com as condições de trabalho e carreira, e a segunda parte são as
fontes de satisfação dos trabalhadores da empresa
No que se refere à primeira hipótese, esta não se rejeita. Através da análise estatística,
verificou-se que existe uma correlação positiva entre os relacionamentos e a satisfação no
local de trabalho. Isto é melhor relacionamentos interpessoais levam a uma maior satisfação
no local de trabalho.
A segunda hipótese, não se rejeita. Através da análise estatística verificou-se que existe
uma correlação positiva entre as condições de trabalho e carreira e a satisfação no local de
trabalho. Isto é, melhores condições de trabalho levam a uma maior satisfação.
Decidi fazer a discussão destas duas hipóteses em conjunto, pois estas estão
relacionadas uma com a outra.
Muitas pessoas passam grande parte do seu tempo nas organizações a executar as suas
tarefas. Se os relacionamentos interpessoais constituem um dos factores fundamentais para a
felicidade das pessoas (Hinde, 1997 in Ventorini & Garcia 2004), é muito importante que os
relacionamentos interpessoais dentro das organizações sejam bons, pois assim as pessoas
estão mais felizes e satisfeitas. As pessoas tendo uma maior competência para se relacionar
pode melhorar a qualidades dos relacionamentos com os colegas, melhorar a qualidade do
trabalho, a cooperação a empatia e a satisfação. A existência de qualidade nos
relacionamentos interpessoais é importante para a própria continuidade da organização
(Ventorini & Garcia, 2004).
Outro autor que concorda com esta afirmação é Gui (1999 in Mendes, 2003), segundo
este, a qualidade das relações interpessoais nas quais se vive é uma componente
extremamente importante para o bem-estar das pessoas, e que determinados fenómenos de
natureza relacional como: solidariedade, camaradagem, confiança, clima de colaboração,
entre outros, são aspectos fundamentais para as organizações obterem sucesso.
Segundo Chiavenato (2002 in Ventorini & Garcia, 2004) melhores relacionamentos
levam a uma maior satisfação, esta por sua vez aumenta a qualidade do clima organizacional,
que por sua vez, leva a um aumento da satisfação dos trabalhadores envolvidos.
74
Ventorini e Garcia (2004) afirmam que, a satisfação com os relacionamentos e o grau
de importância que tem para os indivíduos vão influenciar na manutenção ou não dos
mesmos.
A perspectiva de satisfação no trabalho é um facto tão complexo que tem conduzido a
diversas definições, dependentes da referência teórica tida em conta. O conceito de Locke,
(1969,1976 in Martinez, Paraguay & Latorre, 2004), tem por base a ideia de que os factores
provocadores de satisfação no trabalho, relacionam-se com o próprio trabalho e com o seu
conteúdo. Assim, as eventuais promoções, os reconhecimentos, as condições e o ambiente de
trabalho, os relacionamentos entre pares e subordinados, as formas de supervisão e as
políticas de gestão de cada empresa, determinam o grau de satisfação, estes são os aspectos
psicossociais que existem no local de trabalho.
Segundo Rodrigues (1996 in Quilici & Xavier, 2006), um melhor ambiente no
trabalho resultante de melhores condições materiais, condições que promovam a autonomia, a
participação, condições para o auto – desenvolvimento ou para uma melhor auto – realização
Julião (2001), afirma que quando a Qualidade de Vida no Trabalho é satisfatória só
traz vantagens, como por exemplo, a diminuição do absentismo, a redução na rotatividade,
uma perspectiva positiva perante o trabalho, o suplantar da fadiga, a promoção da saúde e da
segurança, uma melhor integração social e ainda o desenvolvimento das capacidades humanas
e o consequente aumento da produção.
Alguns estudos associam a motivação à área da produtividade da organização (Cunha
& Marques, 1990). Quando as empresas procuram argumentos para rentabilizarem a produção
e o desenvolvimento organizacional tem uma necessidade premente de identificar nos seus
recursos humanos, aqueles que desenvolveram elevados níveis de motivação para obterem
respostas mais eficazes perante os indicadores o desempenho organizacional (Ferreira, Diogo,
Ferreira, & Valente, 2006).
As consequências da insatisfação no trabalho podem levar altos custos para as
organizações. Esses custos podem ser a nível financeiro, a nível moral ou a nível emocional.
As consequências mais comuns nas organizações em que as pessoas estão insatisfeitas são: a
rotatividade (turnover), o absenteísmo, conflitos no ambiente de trabalho, baixo
comprometimento com os objectivos organizacionais, baixa qualidade nos produtos e
serviços, desperdício de materiais ou matéria prima, pequenos furtos e por vezes, violência no
trabalho. Estes são os factores que justificam a preocupação das empresas em manter elevada
75
a satisfação de seus colaboradores (Davis & Newstrom, 1992 in Baggio, Lima & Kovaleski,
2006).
A terceira hipótese é rejeitada. Da revisão bibliográfica que se realizou, ficou-se com a
ideia de que as mulheres teriam menos satisfação no local de trabalho. Contudo ao realizar a
análise estatística, utilizando o teste t- student, verifiquei as médias das pontuações dos
sujeitos do sexo masculino e feminino, para satisfação global, são semelhantes.
Segundo Weissman (1996 in Silva, 1999), apesar das taxas e as proporções variarem de
estudo para estudo, a prevalência de depressão nas mulheres é superior à dos homens em
todas as culturas.
As mulheres são mais afectadas do que os homens a nível emocional tanto por as
suas próprias experiências de grande stress mas também pelas experiências dos outros (Silva,
1999).
Enquanto que o género feminino sempre esteve associado à docilidade, à submissão, à
sensibilidade, à dependência, ao apego, à intuição e à paciência, o masculino esteve associado
à lógica, à organização, à força, à agressividade, à independência e à decisão (Silva, 1999).
Segundo Freudenberg, as mulheres são mais susceptíveis ao síndrome de Burnout e a
síndromes depressivos, uma vez que antigamente a mulher só ficava em casa a tratar dos
filhos e a realizar tarefas domésticas, actualmente também trabalha fora de casa, a conjugação
destes dois papéis causa grande stress (Silva, 1999)
Foi devido aos factores acima mencionados que se pensou que as mulheres pudessem
se encontrar menos satisfeitas do que os homens, mas devido á análise estatística verificou-se
que o nível de satisfação é igual.
A quarta hipótese desta investigação é rejeitada. Assim independentemente da idade,
os trabalhadores estão igualmente satisfeitos, não havendo alterações entre os mais novos e os
mais velhos. Não se encontrou estudos que fizessem ou falassem esta diferenciação das
idades, mas que considerou-se muito importante, uma vez que é importante saber o que
satisfaz e motiva as pessoas. As pessoas ao longo do seu ciclo de vida vão sendo satisfeitas e
motivadas por aspectos diferentes.
A quinta hipótese não é rejeitada. Os trabalhadores segundo o seu estatuto sócio
económico encontram-se com diferentes níveis de satisfação. Os trabalhadores que pertencem
a um estatuto sócio económico mais alto encontram-se mais satisfeitos.
76
6.2.Fontes de Satisfação
Esta segunda parte deste capítulo foi dividido, nas fontes de satisfação mais
mencionadas e nas fontes de satisfação menos mencionadas pelos trabalhadores da empresa
6.2.1. Fontes menos mencionadas
Uma das fontes menos mencionadas, ou seja, não é considerada uma fonte importante
e causadora de grande de satisfação pelos trabalhadores, foi a forma de ser e trabalhar do
chefe. Apesar de os estudos que se encontrou na bibliografia demonstrarem que a liderança
influencia a satisfação.
Alguns estudos, destacam a importância da relação chefe-subordinado para a
satisfação no trabalho, visto que esta aumenta quando o chefe é compreensivo e amigo,
sempre que este se interessa pelos seus colaboradores, no momento em que escuta as suas
opiniões e elogia o seu bom desempenho (Neves & Lopes, 2000).
A satisfação dos trabalhadores relativamente ao líder ou chefe depende do estilo de
liderança do mesmo. Likert (1967) realizou um estudo baseado nos estudos de Kurt Lewin
sobre os estilos de liderança sobre as crianças e se estes seriam generalizáveis para o mundo
das organizações e conclui que quanto maior for a mudança do estilo autoritário para
democrático, participativo maior é a sua eficácia, ou seja, maior é a produtividade e satisfação
dos trabalhadores nas organizações (Ferreira, et al., 2001 in Caetano, 2005).
Outras fontes que também foram pouco mencionadas foram: as oportunidades de
formação e aprendizagem e as perspectivas de carreira profissional.
As características particulares da profissão e a sua progressão pressupõe que o
conhecimento de si próprio e uma elevada consciência profissional estão interligadas entre si
e com o desempenho, eficácia e motivação para as tarefas. O entendimento do auto conceito
profissional permite a promoção de outras dimensões da personalidade, quer nos
relacionamentos interpessoais e a satisfação do indivíduo consigo mesmo. Desta forma, o
estudo do auto conceito dos profissionais no meio laboral entende que a compreensão facilita
a sua promoção profissional, os relacionamentos interpessoais, o sentimento de pertença e de
77
cooperação, de reconhecimento profissional no contexto de trabalho (Veiga, Roque, Guerra,
Fernandes, & Antunes, 2003).
Segundo Dallínha (2006), para alguns trabalhadores, a demora no reconhecimento e
posteriormente na ascensão de cargo é uma das causas da rotatividade, pois, desmotivado,
trabalhador procura colocação noutras empresas
Na nossa opinião, foram obtidos estes resultados pois a maioria dos inquiridos eram
operadores fabris, pelo que provavelmente não poderão progredir muito na carreira e ter
grandes conhecimentos para adquirirem sobre a sua função.
6.2.2.Fontes de Satisfação mais mencionadas
Uma das fontes de Satisfação mais mencionada foi o relacionamento com os colegas.
A maioria das empresas tem uma cultura de competição, esta normalmente não é do
agrado dos trabalhadores, tal já ficou evidente em diversas pesquisas já realizadas. Sá e
Lemoine (1999 in Mendes, 2003), estas, demonstraram que o comprometimento é maior nas
empresas onde as relações interpessoais são mais activas, nas quais os trabalhadores
desenvolverem relações de amizade, solidariedade e confiança mais intensas, mesmo nas
empresas ou sectores cujas tarefas são monótonas e repetitivas (Mendes, 2003)
Com o mesmo intuito, Mari (2000 in Mendes, 2003), identificou que a confiança e a
camaradagem são factores extremamente importantes e satisfatórios para os trabalhadores.
Segundo (Moscovici, 1997 in Mendes, 2003), as pessoas se comunicam melhor com
se relacionam melhor. Assim é importante os trabalhadores darem-se bem uns com os outros,
para se sentirem melhor e obterem melhores resultados nas empresas.
Outra fonte importante de satisfação mais mencionada pelos trabalhadores foi as
condições de trabalho proporcionadas pela empresa.
As condições ambientais de trabalho reportam-se ao ambiente de trabalho em que o
trabalhador se encontra inserido para desempenhar as suas tarefas e actividades, ou seja, é o
ambiente físico e as instalações. Os três componentes mais importantes das condições
ambientais de trabalho são: iluminação, ruído e condições atmosféricas (Chiavenato, 1989 in
Dall’inha, 2006).
Nos últimos tempos tem havido um crescente desenvolvimento industrial contudo este
não tem uma política de controlo, o que traz uma grande preocupação que são as condições de
saúde dos trabalhadores nos seus locais de trabalho. Se as condições de trabalho não forem
boas para os trabalhadores, podem surgir as chamadas de Doenças Ocupacionais. Estas
78
doenças causam problemas de saúde aos trabalhadores o que poderá traduzir-se no seu
afastamento, quer temporário quer permanente. Assim é mau para o trabalhador mas também
para as empresas (Quilici & Xavier, 2006).
Os resultados do estudo de Quilici e Xavier (2006), que é muito importante ter um
ambiente de trabalho em que os funcionários estão satisfeitos com o seu trabalho e com o
ambiente de trabalho, visto que se traduz numa maior motivação e numa maior produtividade.
Os conceitos de Qualidade de vida e satisfação estão interligados do ponto de vista
conceitual. Uma melhor qualidade de vida traduz-se numa maior satisfação (Medeiros & Dantas,
2005).
Outra fonte de Satisfação que foi muito mencionada pelos trabalhadores foi a
segurança de emprego nesta empresa
Segundo Melo (2001 Vieira, Mó, Santos, Miranda & Borduan, 2009) a segurança no
trabalho permite que os trabalhadores tenham elevado grau de bem-estar físico, mental e
social na realização das suas actividades e impede os danos causados pelas más condições de
trabalho, protegendo os trabalhadores contra os riscos prejudiciais à saúde. O conceito de
saúde no trabalho a partir de uma perspectiva que apenas dava importância á ausência de
doenças, para uma perspectiva que tem como objectivo a promoção de um ambiente de bem-
estar capaz de motivar os colaboradores das organizações. A prevenção é todo um conjunto de
acções que pretendem evitar os erros ou a ocorrência de defeitos, englobando a própria
organização do trabalho e as relações sociais na empresa (Melo, 2001 in Vieira, Mó, Santos,
Miranda & Borduan, 2009)
Na nossa opinião, os trabalhadores apontarem esta fonte de satisfação muitas vezes,
porque actualmente há uma grande taxa de desemprego, assim o facto de terem um emprego,
que lhes dá segurança é muito importante e satisfatório
Outra fonte de satisfação muito mencionada foi a renumeração, pensa-se que tal
aconteceu porque, hoje em dia alem de haver muito desemprego, os bens também são muito
caros, pelo que a renumeração se torna algo muito importante.
Segundo Rocha (2007), as recompensas económicas, embora não sejam a única
maneira de motivar o trabalhador, continua a ser aquela que tem um peso maior. Assim temos
que ter em atenção três princípios fundamentais: o funcionário tem preferência pelo dinheiro;
deve estar claro que o aumento de dinheiro tem que levar a um aumento de rendimento; O
aumento de esforço tem que levar a um aumento de esforço.
79
Lawler III (in Fortes 2007) conclui que as pessoas desejam dinheiro porque lhes trás,
para além, da satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, a satisfação das
necessidades sociais, de estima e de auto – realização. Neste caso, o dinheiro é um meio e não
o objectivo. Os indivíduos acreditam que o desempenho é possível e necessário para se obter
mais dinheiro.
Desde que as pessoas acreditem que há correlação entre diferenças de remuneração e
de desempenho, o dinheiro poderá funcionar como um excelente motivador (Fortes, 2007).
Os incentivos financeiros podem funcionar muito bem para alguns trabalhadores
principalmente quando está ligado ao desempenho individual. Uma meta grupal fortalece os
relacionamentos e une as equipas devido a objectivos comuns, contudo não terá o mesmo
impacto da satisfação das metas individuais. (Baggio, Lima & Kovaleski, 2006)
A satisfação do funcionário também poderá ser alcançada pelo factor salarial. Contudo
nesse caso, os colaboradores têm o hábito de avaliar o nível geral de salário pago,
comparando-o internamente com os colegas e externamente com o mercado de trabalho. Para
que o salário seja factor de satisfação é necessário que haja equidade interna e externa.
(Baggio, Lima & Kovaleski, 2006)
80
Conclusões
As mudanças na natureza do trabalho, tecnologias e divisão do trabalho, têm sido a

principal preocupação dos estudos nas organizações no último quarto do século XX (Batt,
2005).
Estas mudanças têm tido um grande impacto na vida das empresas e dos seus
colaboradores. Presentemente os trabalhadores são um factor fulcral no sucesso das empresas.
Ao realizar esta investigação, pode-se tomar conhecimento do quanto é importante o
desenvolvimento e sucesso das empresas empregarem trabalhadores satisfeitos e motivados.
Os trabalhadores podem encontrar-se satisfeitos devido a diversos factores,
destacando-se os bons relacionamentos interpessoais (camaradagem, bons lideres, boa
comunicação, confiança, entre outros), e as boas condições de trabalho (boas condições
físicas, renumeração justa, formações e progressões ao longo da carreira, segurança no
trabalho, entre outros).
Nas organizações em que estes factores não predominam, encontramos absentismo,
rotatividade, turnover, mais acidentes de trabalhos, menos produtividade.
Apesar da maioria das empresas ter conhecimento destes factores, não os aplica, ou
aplica-os incorrectamente não obtendo os resultados desejados. Contudo, as empresas que
primam por uma boa gestão, adoptaram novos conceitos, entre eles o da remuneração flexível,
atribuindo ainda prémios de produtividade, pois um trabalhador satisfeito é um trabalhador
motivado.
Ao realizar esta investigação também pode-se concluir que actualmente as fontes de
satisfação que são consideradas mais importantes pelos trabalhadores são, a segurança de
emprego e a renumeração. Na nossa opinião, tal acontece devido ao alto nível de desemprego
que corre nos dias de hoje. Assim os trabalhadores consideram muito importante que a
empresa onde trabalham lhes de segurança e lhes garanta o seu lugar.
A renumeração também é considerada muito importante e satisfatória, visto que
actualmente estamos a passar por uma grande crise económica, pelo que o dinheiro tem um
papel muito importante na vida das pessoas
As duas fontes de satisfação que foram menos pontuadas foram as perspectivas de
carreira profissional e as oportunidades de formação e aprendizagem, na nossa opinião, uma
explicação para esta facto é que maioritariamente os inquiridos eram trabalhadores fabris,
81
pelo provavelmente não poderão evoluir muito mais no seu posto e terem grandes
aprendizagens para serem efectuadas relativamente a sua função.
82
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Dissertação - Relacionamentos Interpessoais, Condições de Trabalho

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Dissertação - Relacionamentos Interpessoais, Condições de Trabalho

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Universidade da Beira Interior

Esta investigação foi realizada no segundo ano de mestrado de Psicologia

Capítulo 1 - Relacionamento interpessoal em contexto de trabalho

1.1.Os Relacionamentos interpessoais

Steiner (1972 in Rocha, 2007), afirma é necessário ter em conta, no momento de

1.2. Relacionamentos formais

No que concerne á comunicação horizontal, o fluxo orienta-se entre iguais, ou pares

A nível organizacional, papel é sinónimo de um determinado comportamento que é

excluindo a participação dos seus subordinados. Apenas se digna a comunicar-lhes as

1.3. Relacionamentos informais

Um grupo é um conjunto de indivíduos interagindo com o intuito de alcançar um

Assim sendo, em qualquer organização formam-se espontaneamente grupos informais

caso, a informação é passada para receptores escolhidos deliberadamente, quer dizer,

por satisfazer. Assim, a vinculação é importante porque lhe proporciona um sentimento de

Capítulo 2. Condições de trabalho

Os factores contemporâneos, como a globalização da economia têm influenciado o

Segundo Bilhim (2001 in Caetano, 2005), há três tipos de comunicação: intrapessoal,

Quase sempre se usam os termos “formação” e “aprendizagem” aparentemente como

Ainda que se aceite socialmente que os indivíduos garantam a sua sobrevivência

A análise ergonómica do ambiente fisico dos trabalhadores é de extrema importância

Diferentes tipos de trabalhos requerem diferentes quantidades de iluminação (Statt,

2.5. O Acordo de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho

O acordo de Segurança, Higiene e Saúde no local de trabalho foi assinado em 1991

2.6. A qualidade de vida

2.7. A Cultura organizacional

Os meios académicos e empresariais reconhecem a importância da cultura

2.8.O Clima organizacional

estabelecerem uma ligação entre o comportamento e a motivação de cada indivíduo e as

Segundo Marras (2000) o desempenho humano traduz-se como o acto ou efeito de

Capítulo 3- Satisfação Profissional

3.1 Definição de satisfação Profissional

Muitas vezes, conceito de satisfação é visto como sendo sinónimo de motivação, de

“O termo satisfação é entendido como um contentamento experimentado quando um

“as consequências da satisfação no trabalho têm sido apontadas como de suma

3.2.Teorias e Modelos de satisfação Profissional

A Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas

necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima e necessidades de

A Teoria da Motivação – Higiene

Os factores de higiene vão actuar essencialmente ao nível da insatisfação enquanto,

A Teoria da Satisfação no Trabalho de Locke

2) Agentes (colegas e subordinados, supervisão, empresa/organização) (Locke,

Modelo das características da função

Modelo dinâmico da satisfação no trabalho

Segundo Bruggemann, Groskurth e Ulich (1975, apud Ferreia et al idem in Fortes,

A palavra motivação vem do Latim “motivus”, relativo a movimento, coisa móvel.

As consequências da desmotivação no ambiente de trabalho podem desencadear

4.1. Problema de Investigação, objectivos e hipóteses

Diferentes fenómenos como a globalização, o desenvolvimento tecnológica, a

- H1: Os relacionamentos interpessoais medidos através do Factor 1 Carreira,

- H2: As condições de trabalho medidos através do Factor 2 “ Relações interpessoais e

- H3: Espera-se que os homens se encontrem mais satisfeitos do que as mulheres

As variáveis desta investigação são, como variáveis independentes, os

singular, como um evento, um processo, grupo ou indivíduo são chamados de estudos de

A investigação contou com a participação de 90 trabalhadores de uma empresa. As

Quadro1. Características Sócio demográficas

Níveis <30 anos 23 25,6% 25,6% 25,6%

Região de Centro 90 100,0% 100,0%

Ocupação Administrativo 5 5,6% 5,6% 5,6%

Estatuto Baixo 12 13,3% 13,3% 13,3%

Escolarieda 4ªClasse 24 26,7% 26,7% 26,7%

Todos os 90 trabalhadores vivem no centro do país.

Segundo Lakatos (2001, p.201 in Santos, 2002), o questionário é um instrumento de