“FISIPE - Um MBO de alto risco”

Introdução

Decorria o ano de 2005 e a CUF, detentora de uma posição maioritária no capital da FISIPE,
Fibras Sintéticas de Portugal, sociedade cotada na Bolsa de Valores de Lisboa, decidia que
o negócio das fibras sintéticas deixava de se enquadrar na estratégia do grupo.

O objectivo da aquisição de uma fábrica em Barcelona, no ano de 2000, que conjuntamente

com a fábrica do Barreiro pretendia projetar o negócio para uma dimensão equivalente à dos
grandes concorrentes internacionais, acabou por se frustrar, face à escalada que ocorreu
entretanto no preço da energia, fator muito sensível nos custos do processo da fábrica de
Barcelona. Esta unidade encerrou no ano de 2004 e os prejuízos daí resultantes colocaram
a FISIPE à beira da falência, obrigando os acionistas a realizar uma injeção de capital para
manter a unidade do Barreiro em funcionamento. Nesse mesmo ano, a CUF iniciou o
processo de alienação da empresa, constituindo uma Sociedade Gestora de Participações
Sociais, a Negofor, para a qual transferiu a participação da FISIPE.

Em Setembro de 2005, António Nogueira Leite, administrador da CUF, anunciava a venda

da Negofor a três quadros da FISIPE, por um montante não revelado. Os três quadros, João
Manuel Dotti, João Castro Pereira e José Miguel Contreiras (Anexo 1 bios) assumiam assim
a tarefa de viabilizar a unidade através de um Management Buy Out (MBO). O Balanço da
empresa utilizado como referência para a operação do MBO é apresentado no Anexo 2.

Breve História da FISIPE

Em Outubro de 1973 era constituída a empresa FISIPE, pela associação da Companhia

União Fabril (CUF), de capital maioritário (60%), com duas empresas do grupo Mitsubishi
(MC e MRC), para a implantação em Portugal de uma fábrica de fibras acrílicas localizada
no Barreiro. A unidade de produção forneceria a indústria têxtil nacional, grandemente
exportadora, de uma matéria-prima que era totalmente importada, e tinha uma capacidade
inicial de 12.500 t/ano. O estado português garantiria a proteção do investimento pela
introdução de direitos, até que a unidade atingisse uma capacidade que lhe permitisse
competir com os fortes concorrentes europeus, instalados no mercado desde a década de
cinquenta (Bayer, Montefibra e Courtaulds). As variáveis determinantes dos preços e
margens do negócio da fibra acrílica são analisadas no Anexo 3. Numa fibra acrílica têxtil a

Este estudo de caso foi preparado por Luís Lynce de Faria.

incorporação em peso do Acrilonitrilo é de cerca de 90% e se a mesma fibra for
indiferenciada o peso do acrilonitrilo no custo da mesma é de 70%. Daí a procura de
especialidades têxteis de maior valor acrescentado.

No final de 1973 aconteceu a primeira crise do petróleo, consequência da instabilidade

política no Médio Oriente e a criação do cartel da OPEC. Esta crise teve um grande impacto
na taxa de inflação mundial de um modo geral e nos preços das matérias-primas
petroquímicas em particular, com reflexo desfavorável para o custo das fibras sintéticas. Em
Abril de 1974, em pleno período de montagem da fábrica do Barreiro, ocorreu a Revolução
dos Cravos, que acabou com quatro décadas de regime ditatorial em Portugal e criou um
período de grande instabilidade social e política, caracterizado por um clima fortemente
contrário ao âmbito empresarial, até finais de 1975. Estes graves acontecimentos tiveram
como consequências diretas o aumento do investimento necessário e o atraso de um ano no
arranque da unidade.

Os dois eventos mencionados puseram em causa a viabilidade do empreendimento, bem

como a sua estratégia futura, uma vez que o acionista CUF foi alvo de nacionalização,
passando os seus ativos a serem geridos pela Quimigal, Química de Portugal. A estrutura
organizativa da empresa e a participação minoritária dos sócios japoneses manteve-se no
entanto intacta, e assim se manteria até a reprivatização pelo grupo CUF, em 1997. Durante
um período de 23 anos, Vístulo de Abreu como presidente e João Manuel Dotti como
administrador delegado dirigiram os destinos da empresa de acordo com as perspetivas do
Estado Português e do Grupo Mitsubishi. No entanto, este último nem sempre acompanhou
os sucessivos aumentos de capital efetuados nas fases mais críticas do período
revolucionário e necessários para os aumentos de capacidade.

A empresa cumpriu durante este período a sua função de fornecedor de matéria-prima à

indústria têxtil nacional, não sem acidentes de percurso característicos da própria revolução
social, mas conseguiu proceder a sucessivos aumentos de capacidade o primeiro até às
23.000 t/ano, em linha com o consumo do mercado nacional. Os primeiros resultados
positivos chegaram só em 1984 após um posterior aumento de capacidade até às 45.000
t/ano, permitindo assim atingir a competitividade internacional. Na segunda metade da
década de oitenta a empresa iniciou a sua cotação na Bolsa de Valores de Lisboa,
reservando uma quota importante do seu capital para os colaboradores em condições
particularmente vantajosas.
A proteção tarifária que a Fisipe usufruía no mercado nacional foi suprimida em 1987, dois
anos antes do que tinha sido acordado entre a União Europeia e o Estado Português, face
aos bons resultados que entretanto a empresa já vinha conseguindo. Porém, este facto
vinha na pior altura, uma vez que pelos acordos internacionais do GATT1, no UruguayRound
de 1986, as fronteiras da Europa começaram a ser progressivamente abolidas no que se
refere aos produtos têxteis, e toda a indústria entrou numa crise sem precedentes,
conduzindo a uma forte redução de capacidades instaladas.

A FISIPE iniciou em 1988 uma fase de grande expansão nos mercados externos a par de
um investimento considerável numa instalação piloto e correspondentes estruturas de I&D,
que lhe permitissem a autonomização em relação ao know-how da Mitsubishi e a melhor
atender os requisitos dos seus clientes dos mercados europeus. Este investimento era muito
importante uma vez que a fibra acrílica comum caminhava a passos largos para se tornar
uma commodity “globalizada”.

A conjugação de uma forte concorrência, que se começou a sentir no final da década de

oitenta, e a necessidade da empresa de procurar novos mercados fora da Europa, com
custos adicionais de transporte e comissões de venda, afetaram negativamente as margens
e os resultados globais do negócio, pelo que se intensificou a fase de redução de custos e a
fabricação de produtos de maior valor acrescentado, sem a qual o negócio não teria tido
viabilidade. A década de noventa foi por isso de muito baixas rentabilidades, alternando por
vezes com prejuízos. Quando a FISIPE voltou ao grupo CUF em 1997, 80% da sua
produção era colocada nos mercados externos, sendo que 25% nos mercados europeus e
55% nos mercados extraeuropeus. O mercado nacional tinha-se reduzido a 10.000 t/ano e a
FISIPE tinha 50% de quota.

Na sequência da privatização da FISIPE, com a transferência das ações detidas pela

Quimigal para a CUF, a estratégia do negócio de fibras acrílicas foi reanalisada, e o grupo
decidiu-se pela aquisição, no ano 2000, de uma fábrica em Barcelona pertencente ao grupo
químico inglês Courtaulds. A capacidade da fábrica era um pouco superior à do Barreiro
(65.000 t/ano) e tinha a vantagem de servir mercados complementares com especialidades
têxteis ainda não desenvolvidas na unidade portuguesa, muito em particular as fibras
tingidas na massa. O processo de fabrico era, no entanto, diferente. A empresa reforçava
assim, com esta aquisição, o seu poder de negociação sobre a matéria-prima principal
(acrilonitrilo), muito preponderante no custo dos produtos indiferenciados, e que sempre
tinha constituído uma desvantagem competitiva em relação à concorrência.
A gestão do negócio, após esta aquisição, revelou-se no entanto muito complexa e a fábrica
de Barcelona acabou por ser encerrada no final de 2004, com fortes prejuízos. Uma
conjugação do forte aumento dos preços do petróleo nos mercados internacionais e a
continuação da crise no sector têxtil europeu foram as causas mais importantes da sua falta
de viabilidade. Os custos de manutenção e a falta de flexibilidade da unidade também
contribuíram para um desfecho que não se previa na altura da aquisição da fábrica.

Em 2005, e para colmatar os enormes prejuízos da FISIPE, a CUF procedeu a uma

operação de aumento de capital para viabilizar a empresa, e facilitar a sua alienação.
Simultaneamente constituiu uma Sociedade Gestora de Participações Sociais, a Negofor,
para a qual transferiu a sua participação na FISIPE.

Após o aumento de capital a estrutura acionista ficou assim definida: Negofor 86,24%;
Grupo Vieira de Freitas 10,08%; Outros 3,68%.

O “Management Buy Out”

As diligências efetuadas pelo Grupo CUF no primeiro semestre de 2005, para encontrar um
grupo químico ou um acionista interessado em dar continuidade ao negócio de fibras
acrílicas da unidade do Barreiro não foram bem-sucedidas, pelo que, face a um eventual e
mais que provável encerramento da empresa, três quadros superiores da FISIPE,
profundamente conhecedores do negócio, João Dotti, fundador da empresa, João Castro
Pereira, responsável financeiro, e José Miguel Contreiras, responsável comercial, decidiram
avançar para uma negociação com a CUF, que terminou com uma operação de MBO de
aquisição da Negofor em setembro de 2005.

Os mercados de fibra acrílica e os custos das matérias-primas petroquímicas não

apresentavam à data quaisquer condições favoráveis ao negócio, mas as transformações
que foram iniciadas pela estratégia da CUF durante o período de gestão das duas fábricas,
davam algumas esperanças de que o caminho para viabilização da empresa tinha ainda
algumas probabilidades de ser prosseguido com êxito. A equipa do MBO tinha os
conhecimentos profundos da cultura da empresa, do mercado, do processo e das
tecnologias de produção e tinha a consciência de que a estratégia iniciada em 2004 no
desenvolvimento e produção de fibras de maior valor acrescentado, estava correta. A fábrica
do Barreiro reunia muito boas condições de competitividade e flexibilidade para chegar a
esse objetivo. A responsabilidade social da viabilização económica de 260 postos de
trabalho, numa indústria que manteve umas boas relações de vizinhança com a comunidade
local, não foram alheias aos riscos que entretanto decidiram assumir.

Na sequência de uma entrevista, dois anos mais tarde, a um jornal distrital local, “Setúbal na
Rede”, João Dotti reconhecia que, apesar do suporte transitório negociado com a CUF para
a viabilização do MBO, muito em particular nas garantias junto das instituições financeiras, a
probabilidade de risco no sucesso futuro da FISIPE não iria além de 50%.

O Plano de Atuação

A nova gestão da Fisipe estabeleceu em Setembro de 2005 um novo plano de atuação cuja
ideia básica, no que se referia ao posicionamento no mercado, era continuar a seguir a linha
iniciada pela CUF de se transformar, com a celeridade possível, num produtor de fibras
especiais têxteis e técnicas. Abandonava-se gradualmente a produção de commodities,
onde se reconhecia que não era possível competir com os grandes produtores europeus. No
entanto, face à particular fragilidade da situação financeira, era necessário e prioritário
adicionar dois pilares de atuação financeira e de custos, sem o que, a curto prazo, não teria
a FISIPE os créditos necessários para fazer face às necessidades de fundo de maneio e
aos investimentos necessários para produzir as fibras de maior valor acrescentado. Todo o
cash flow libertado pelas operações seria unicamente utilizado par amortizar a dívida e
investir na empresa até que se atingisse a fase de auto sustentabilidade.

Transcrevendo a diretiva resumida, o documento oficial considerava primordial e possível

prosseguir de imediato os seguintes objetivos:
1. Reduzir o capital empregue. O objetivo é reduzir em 6 milhões de euros o capital
empregue, através da redução das existências, prazos de recebimento encurtados e
prazos de pagamento alargados. Centralização das compras e dos serviços
administrativos na direção financeira.
2. Aumentar a produção e a venda de especialidades. O objetivo é aumentar a venda
das especialidades em pelo menos 3000 t/ano nos próximos 3 anos. Continuar a
desenvolver novos produtos e novos mercados dando prioridade, dentro das limitações
financeiras, aos investimentos nesta área.
3. Aumentar a competitividade. O objetivo é reduzir em 1 milhão de euros os custos de
estrutura e em 0,8 milhões de euros os atuais encargos financeiros. Negociar um
contracto de abastecimento de acrilonitrilo num regime que minimize a vulnerabilidade da
FISIPE ao mercado spot.
Os Mercados Financeiros

Como se esperava, o maior obstáculo a ser ultrapassado pelos responsáveis do MBO

seriam os mercados financeiros, uma vez que as necessidades de fundo de maneio para
uma fábrica desta envergadura necessitavam de linhas de financiamento e garantias
bancárias que só estavam ao alcance dos grandes grupos industriais, com ativos
diversificados. E, apesar de teoricamente a operação efetuada pela CUF de injeção de
capital para viabilização da empresa ter resolvido a situação contabilística legal dos capitais
próprios, a mesma não foi suficiente para resolver a situação financeira. Por isso, a Negofor
efetuou, na forma de suprimentos, uma injeção adicional de capital de 10 milhões de euros,
destinada exclusivamente à amortização de empréstimos bancários.

Mesmo assim, as primeiras semanas após o anúncio público do MBO foram de grande
agitação. O facto de a empresa estar cotada na Bolsa de Valores de Lisboa dava ao anúncio
uma responsabilidade acrescida. As linhas de crédito dos fornecedores de acrilonitrilo e o
seguro de crédito concedido aos fornecedores seriam por sua vez também afetados. Todos
os stakeholders não retomariam a confiança enquanto se não conseguisse serenar este
problema.

Recorrendo aos arquivos da empresa seguem-se alguns extratos do artigo “A história

financeira de um MBO” publicado no jornal interno IF-Informações FISIPE, na sua edição de
junho de 2006.

“…A primeira grande contrariedade surgiu quando o DeutscheBank, após ter conhecimento
da operação do MBO, nos exigiu o pagamento imediato do descoberto bancário à data
existente, no montante de 1,4 milhões de euros…..e apresentámos um plano de
pagamentos, o qual foi aceite pelo DeutscheBank. Este plano previa a amortização da dívida
até ao mês de fevereiro de 2006, plano esse que cumprimos integralmente.”

“….De facto, estando as nossas necessidades de abastecimento de matéria-prima em

openterms (sem exigência de garantia bancária) confinadas ao montante de
aproximadamente 8 milhões de euros, tínhamos de arranjar cerca de 13 milhões de euros
de crédito junto da banca para suprir as necessidades de abastecimento de acrilonitrilo.
Atendendo a que a CUF nos assegurava o aval das cartas de crédito no montante de 6
milhões de euros no Banco Espirito Santo por um período de seis meses, restava-nos
garantir a abertura de 7 milhões de euros. O primeiro desafio foi com a Caixa Geral de
Depósitos, a qual, sensibilizada com a nossa atuação em relação ao cumprimento dos
compromissos bancários assumidos logo no início da operação de MBO, concordou com a
nossa proposta de cedência dos direitos de indemnização dos seguros de crédito dos
nossos clientes, a troco da abertura de uma linha para cartas de crédito de importação no
montante de 4 milhões de euros. Seguiu-se o BCP que nos aprovou em final de 2005, mais
precisamente em 31 de dezembro, uma proposta de trabalho onde estavam incluídas as
necessárias linhas para as cartas de crédito de importação no valor de 3 milhões de euros.
A nossa situação estava momentaneamente resolvida”

“…No entanto a partir do início do ano, com a melhoria de resultados, começámos a notar
uma maior abertura por parte da banca. O DeutscheBank, bem impressionado com o facto
de termos cumprido o plano de pagamentos apresentado, concedeu-nos uma linha de
desconto para facturas de exportação.”

“…Subitamente eis que os nossos esforços de divulgação de uma empresa com resultados
positivos e possuidora de uma nova estratégia comercial surgiram efeito. O BES anuncia na
última semana de maio de 2006 a concessão de um plafond de 3 milhões de euros para
cartas de crédito de importação. Grande notícia! “

“….Apesar da melhoria considerável da situação económica o problema mais importante

que persiste é sem dúvida o financeiro. Sem a sua resolução, que envolve a redução
drástica do passivo bancário e dos custos e sem alcançarmos os resultados orçamentados,
não conseguiremos demonstrar às instituições financeiras a nossa viabilidade. Os próximos
meses serão decisivos e a ajuda de todos é fundamental.”

O relatório anual da empresa em 2005 começou a dar os primeiros sinais de que o último
trimestre daquele ano tinha apresentado uma tendência de recuperação no mercado e que o
cash-flow gerado neste período, adicionado aos suprimentos acima referidos, permitiram
reduzir o empréstimo bancário em cerca de 14 milhões de euros e dotar a empresa de uma
estrutura financeira equilibrada.

O relatório anual da empresa em 2006 referiu que em termos financeiros o facto mais
significativo foi a redução verificada no endividamento bancário, nomeadamente o passivo
herdado da operação de Barcelona, no montante de aproximadamente 5,6 milhões de
euros. O cash-flow gerado durante 2006 permitiu já, a par da redução do endividamento
referido, a realização de todos os investimentos previstos para aquele ano (Anexo 4).
A Estratégia e a sua Aplicação após o MBO

A alteração do posicionamento da FISIPE na fabricação de produtos de maior valor

acrescentado que tinha sido iniciada em 2004 pela CUF, aproveitando o know-how e o
conhecimento dos mercados que a fábrica de Barcelona já vinha desenvolvendo há pelo
menos uma década, tinha que ser implementada na fábrica do Barreiro com a maior
celeridade possível. O seu processo e o maior número de linhas de produção teriam a
potencialidade de lhe conferir uma flexibilidade para a fabricação de pequenos lotes de
especialidades, solicitados pelo mercado, e que se sabia não estavam ao alcance das
fábricas dos concorrentes. Paralelamente, os sistemas de controlo e planeamento da
produção teriam que ser reconvertidos para produção por encomenda, abandonando-se
progressivamente as variedades que ainda vinham sendo produzidas para stock.

Ter-se-ia no entanto de proceder ainda a investimentos em algumas das linhas de produção,

que ainda não tinham a possibilidade de produzir fibras especiais, e reorganizar toda a
estrutura de I&D, que iria ser o motor principal da empresa para a implementação da nova
estratégia. A instalação piloto existente parecia ser suficiente para os objetivos
estabelecidos no que se referia às fibras têxteis especiais e ao seu melhoramento. Para ir
mais longe, e pensar em fibras técnicas que necessitassem de alteração da estrutura base
do polímero, tornava-se necessário dispor de conhecimentos científicos de química pura.
Foram então contratados dois doutorados nesta área e estabeleceram-se protocolos com
duas prestigiadas universidades técnicas portuguesas (Universidade do Minho e Instituto
Superior Técnico).

Paralelamente, a política de recursos humanos foi revista na sua totalidade no sentido de

permitir que as equipas da fábrica tivessem a formação adequada para operar com
processos de produção muito mais rigorosos nas suas especificações e conhecimento. O
sistema de controlo de ponto foi estendido a todos os colaboradores incluindo a
administração.

Um artigo publicado numa edição do IF em 2007, transcrevia em destaque o que tinha sido
a alteração substancial ocorrida na empresa desde 2005, e do qual se resumem os pontos
considerados mais relevantes:
 Nos três gráficos apresentados no Anexo 5, são claras as evoluções que foram sendo
conseguidas ao longo dos índices de número de efetivos, nível de qualificações e
evolução da idade média dos colaboradores.
 O aumento do número de efetivos ocorrido após 2005 foi efetuado com base nas
qualificações necessárias ao prosseguimento da estratégia de desenvolvimento.
 O investimento realizado na formação profissional ascendeu em 2006 a cerca de 540.000
euros, o que representou um aumento de 30% em relação aos custos da formação do
ano anterior.
 A política remuneratória, que foi congelada em 2005, “abriu-se” novamente com base na
avaliação de desempenho anual ou no aumento de responsabilidades atribuídas por
alargamento do âmbito de funções. Em 2006 foram promovidos 64 colaboradores, o que
representava cerca de 24% do efetivo, e para 2007 estava previsto um programa
semelhante.
 O redator não considerava ainda que os níveis de absentismo e trabalho suplementar
tivessem melhorado substancialmente e atribui o facto a alguns hábitos que tinham
grande dificuldade em ser erradicados, bem como a certas reorganizações em fase de
serem finalizadas.
 Considerava, no entanto, que a política de comunicação interna nas suas diferentes
formas, desde o IF à Newsletter, esta última introduzida após o MBO, eram uma
realidade que se iria manter e dinamizar.

Porém as dificuldades normais da evolução, e muito principalmente da mudança que

ocorria, eram bem visíveis no editorial da edição do IF de setembro de 2006 que se
transcreve a seguir:

“….temos encontrado forte resistência dos sindicatos , que ainda continuam agarrados aos
slogans dos “direitos adquiridos”, mesmo que eles sejam injustos e insuportáveis na atual
situação.” E concluía: “Só as estátuas não mudam e todos sabemos o que os pombos lhes
fazem em cima. Não queiramos nós ser estátuas!”

Este objetivo de renovação de mentalidades, que ainda estava longe de ser atingido,
conjugado com o desenvolvimento do mercado norte-americano de fibras tintas na massa,
que ocorreu após o MBO, permitiu à FISIPE consolidar a sua posição de produtor de fibras
especiais mais cedo do que se esperava, e assim ganhar a confiança dos mercados para
uma estratégia que ainda seguia rumo à consolidação. O mercado norte-americano
apresentava margens superiores às praticadas na Europa e na Ásia, mas em contrapartida
tinha, como é natural, graus de exigência que toda a organização foi obrigada a levar à
prática para satisfazer esses clientes.
Em junho de 2006, o IF editava um artigo sob o título “Na FISIPE não há impossíveis” que
transcrevia a satisfação por se ter atingido o ponto crítico de viragem no posicionamento da
empresa no mercado. As vendas de fibras tintas na massa tinham crescido e tudo indicava
que a consolidação nos mercados era uma realidade.

No Anexo 6 apresenta-se a evolução que foi conseguida pela empresa na comercialização

das fibras especiais de maior valor acrescentado, e que foram grandemente responsáveis
pela melhoria de resultados obtidos a partir de 2006.

Dois anos depois do MBO, em setembro de 2007, parecia concluída a primeira etapa da
consolidação como se depreende do editorial do IF sob o título “ Valeu a pena! “, em que se
reconhece que foram atingidos três marcos fundamentais para a empresa:
 “Conseguimos um consenso alargado (administração, direção e colaboradores) e uma
grande adesão ao que deverá ser o futuro da FISIPE: Empresa virada para a produção
de fibras especiais.
 Recuperámos a credibilidade junto das instituições financeiras
 Conseguimos uma alteração profunda no comportamento e na atitude dos nossos
colaboradores.”

Muito embora no exercício de 2007, a FISIPE tivesse apresentado um resultado negativo de

cerca de 2 milhões de euros, o mesmo foi causado pela opção de interrupção da produção
em Agosto e Setembro, para converter e modernizar 4 linhas (das dez disponíveis) para as
especialidades têxteis. No entanto, e apesar dos constrangimentos existentes, os
indicadores de estrutura financeira melhoraram. A conversão de suprimentos em prestações
suplementares de capital de 4,5 milhões de euros, proposta pela Negofor, foi grandemente
responsável por este facto. A conjuntura internacional continuava a não ser favorável, mas a
FISIPE não se desviou da sua estratégia e continuou com o seu plano de investimentos,
como estava previsto.

Pela mesma altura, 2007, a FISIPE recebe a comunicação da EDP de que a Central
Térmica do Barreiro iria ser desativada em 2009 por razões ambientais. A FISIPE dependia
da central de cogeração para a produção de vapor o qual era utilizado no processo de
produção da fibra acrílica. A EDP, face à desativação da fábrica de adubos, vizinha da
FISIPE e consumidora complementar de vapor, não estava interessada num investimento
numa nova central que seria crucial para suporte da operação da FISIPE. Após complexas
negociações constitui-se uma Sociedade Veículo (FISIGEN), na qual a FISIPE teria uma
participação de 49% e a EDP de 51%, e que realizou um investimento numa nova central a
gás natural que ascendeu a 27 milhões de euros, com 30% apenas de capitais próprios.
Tinha uma capacidade de 24MW e permitiria assegurar o fornecimento de vapor em
melhores condições ambientais e operacionais.

O “Despertar” da Fibra de Carbono

Entretanto, verificava-se que era nos têxteis técnicos, fora do tradicional sector têxtil, que
surgiam as melhores e mais duradouras oportunidades de crescimento para o negócio de
fibras acrílicas, particularmente nas fibras de alta tenacidade onde se destacava o
precursor2 de fibra de carbono (Anexo 7). As taxas de crescimento deste mercado situavam-
se em níveis superiores a 10% ao ano e com episódios muito frequentes de escassez de
oferta. Os poucos produtores que dominavam esta tecnologia não estavam dispostos a
licenciá-la. A Mitsubishi Rayon, sócio e licenciador do processo Monsanto à FISIPE, detinha
essa tecnologia e já produzia industrialmente o precursor da fibra de carbono no Japão, que
exportava para a Europa.

Havia também o conhecimento que alguns produtores europeus de fibra acrílica,

concorrentes da FISIPE, tinham ajustado o seu processo para produzir fibra acrílica
precursora da fibra de carbono. Porém o processo de produção de fibra acrílica da
Monsanto, que tinha sido licenciado à FISIPE, era o que melhores resultados tinha dado
para produção do precursor. A FISIPE era assim um forte candidato a conseguir
desenvolver esta fibra. Mas como chegar a este objetivo? E como chegar aos mercados
uma vez que a sua comercialização atingia outros segmentos e interesses? A FISIPE tinha
já experiência de que os mercados das especialidades técnicas têm características
comerciais muito complexas e que não seria nada fácil ter acesso aos mesmos (Ex: fibras
acrílicas para aumento de resistência dos pavimentos das estradas).

No entanto, iniciou-se o desenvolvimento na instalação piloto para produzir uma fibra acrílica
que tivesse as características de precursor da fibra de carbono, e o relatório anual de 2007
descreve que o projeto deveria conseguir fazer o seu lançamento no primeiro trimestre de
2009.

Esta oportunidade tinha sido prevista no plano estratégico inicial, mas havia que criar
primeiro as estruturas de I&D para produzir na instalação piloto existente um polímero/fibra
precursora da fibra de carbono. Em Janeiro de 2007 esse objetivo tinha sido conseguido,
mas a FISIPE não dispunha de uma instalação que lhe permitisse testar as formulações
obtidas. Os contactos então efetuados conduzem a um Laboratório Americano o qual tinha
entretanto em carteira um programa de desenvolvimento, solicitado por um departamento do
governo para um precursor acrílico que originasse uma fibra de carbono de baixo custo para
a indústria automóvel (Anexo 8). Rapidamente se atingiu uma conjugação de interesses até
que em 2009 a FISIPE tinha conseguido completar o desenvolvimento piloto das suas
formulações de fibra acrílica precursora e o Laboratório americano tinha conseguido
dominar o processo de produção de fibra de carbono a partir da fibra acrílica da FISIPE.

Em 2008 a FISIPE decidiu fazer o investimento numa segunda instalação piloto que lhe
permitisse testar as fibras acrílicas precursoras das diversas fibras de carbono que o
mercado solicitava. O investimento necessário para esta instalação piloto para produção da
fibra de carbono ascendia a seis milhões de euros e o projeto foi parcialmente financiado
pelo QREN. Em 10 de dezembro de 2010, é produzida no Barreiro a primeira fibra de
carbono na nova instalação piloto a partir da fibra acrílica precursora produzida na
instalação piloto original.

Estavam assim reunidas as condições que permitiriam pensar na produção de fibra acrílica
precursora à escala industrial no Barreiro Os investimentos necessários ascendiam, no
entanto, a valores da ordem dos 25 milhões de euros e não se conseguiu reunir a nível
nacional os meios financeiros para avançar com o projeto.

Entretanto, e no sector tradicional das especialidades acrílicas têxteis, a FISIPE tinha-se

expandido de tal maneira que praticamente toda a sua produção era exportada conforme
indicado no Anexo 9.

A Venda ao Grupo SGL

No decorrer de 2011 começaram os contactos da FISIPE com o mercado para a venda de

fibras acrílicas precursoras produzidas na instalação piloto. É no decorrer deste processo,
que o Grupo SGL, o maior produtor europeu de fibra de carbono, visitando a FISIPE e
conhecendo as instalações e os técnicos da empresa, interessou-se pela sua aquisição, a
qual foi concretizada em abril de 2012.

A aquisição envolveu, segundo notícias públicas divulgadas pela imprensa, valores da

ordem dos 22 milhões de euros pela participação da Negofor. O balanço à data de 31 de
Dezembro de 2011 é apresentado no Anexo10.
Nota do redator:

Terminava assim um MBO que acabou, com o que se pensa ter sido um muito bom investimento de Capital de
Risco.

Notas:
1
General Agreement on Tariffs and Trade
2
O precursor da fibra de carbono, é uma fibra acrílica normal, produzida em condições de polimerização e
acabamentos diferentes das fibras acrílicas têxteis, permitindo-lhe sofrer posteriormente uma carbonização a
altas temperaturas sem combustão espontânea, para obtenção da fibra de carbono. Uma tonelada de
precursor sujeito ao processo de carbonização origina 500 Kg de fibra de carbono.
 Anexo 1 – FISIPE MBO Team (cv)

João Manuel Dotti, 71, Português

• Licenciado em Engenharia de Máquinas pelo Instituto Superior Técnico em 1959. “The
Three week Management Course “ no Management Centre Europe em 1980; Curso de
Organização Científica do Trabalho na CEGOC (França).
• Chefe de Departamento de Produção da Divisão de Têxteis da CUF; Diretor da Zona
Têxtil da CUF; Administrador Delegado da FISIPE S.A.; Presidente da Comissão
Executiva da FISIPE S.A.; Presidente do Conselho de Administração da FISIPE S.A.;
Presidente da Comissão Executiva da ADP-Adubos de Portugal S.A; Administrador
Executivo da CUF- SGPS,SA.
• Presidente da APEIQ-Associação Portuguesa de Produtos Químicos; Diretor do
CEFIC – Conseil Europeen des Federations de L’Industrie Chimique (Bruxelas);
Diretor do CIRFS – Comité International de la Rayonne et des fibres Synthetiques
(Paris); Membro do Board do CIRFS; Diretor da CIP – Confederação da Indústria
Portuguesa.

João Castro Pereira, 45, Português

• Licenciado em Gestão de Empresas pela Universidade Livre de Lisboa em 1985;
Técnico Oficial de Contas. Programa de Gestão para Alta Direcção (2002)
Universidade Católica Portuguesa.
• Diretor Financeiro da FISIPE; Diretor Geral da FISIPE Barcelona; Gerente da
Munditêxtil, Comércio Internacional de Têxteis, Sociedade Unipessoal Lda.;
Administrador da SIULE- Sociedade de Investimentos Turísticos do SUL,SA.
• Adjunto do Secretário de Estado da Alimentação no Ministério Agricultura; Controller
da Somalfa, SA.

José Miguel Contreiras, 46, Português

• Licenciado em Engenharia de Máquinas pelo Instituto Superior Técnico em 1986.
Curso de Especialização em Gestão (1996); Programa de Gestão para Alta Direcção
(2002) Universidade Católica Portuguesa.
• Chefe do Departamento de Manutenção da FISIPE; Adjunto do Director Fabril da
Fisipe; Diretor Comercial da FISIPE Lavradio e FISIPE Barcelona; Departamento de
Mecânica da Cerâmica de São Paulo; Gestor da Sociedade Hispânica de Automóveis.
 Anexo 2 – Balanço à data do MBO
Balanço em 30 de junho de 2005 (valores em euros)

Ativo Euros(€) × 1000

Ativos não Correntes
Imobilizações Corpóreas 29 358
Imobilizações Incorpóreas 0
Ativos por Impostos Diferidos 2 097
Total de ativos não correntes 31 455
Ativos Correntes 0
Existências 16 490
Contas a receber de Clientes 18 554
Outras Dividas de Terceiros 2 522
Outros ativos correntes 50
Caixa e equivalentes de Caixa 1 903
Total de ativos correntes 39 520
Total do Ativo 70 975

Capital Próprio e Passivo 0

Capital Próprio 0
Capital 15 500
Reserva Legal 1 221
Reservas de reavaliação legais 10 343
Outras reservas de reavaliação 12 891
Outras reservas 4 192
Resultados transitados -25 918
Resultado Liquido do período atribuído aos acionistas da Empresa-mãe -2281
Total do Capital Próprio atribuível aos acionistas da Empresa-mãe 15 948
Interesses Minoritários 0
Total do Capital Próprio 15 948

Passivo 0
Passivo Não Corrente 0
Empréstimos Obrigacionistas - líquidos da parcela de curto prazo 0
Empréstimos bancários de longo prazo - líquidos da parcela de curto prazo 5451
Provisões 90
Passivos por impostos diferidos 5 070
Total de passivos não Correntes 10 611
Passivo Corrente 0
Passivo de curto prazo dos empréstimos obrigacionistas 2 860
Passivo de curto prazo dos empréstimos bancários de médio e longo prazo 42
Empréstimos bancários de curto prazo e outros empréstimos 12 491
Dividas a pagar a fornecedores 23 271
Dividas a pagar de empresas do grupo 0
Outras dívidas a pagar 500
Provisões 1 537
Outros Passivos Correntes 3 715
Total de Passivos Correntes 44 416
Total do Passivo 55 027
Total do Passivo e Capital Próprio 70 975
 Anexo 3 - Variáveis determinantes no Preço/Margem da Fibra Acrílica

Anexo 4 – Dados Financeiros

M€ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Vendas 86 667 104 704 98 814 101 337 83 784 113 549 129 661
EBITDA 309 5 530 2 985 4 258 7 374 4 520 7 331
Lucro -4 340 643 -2 134 -2 957 1 902 -1 766 153
Amortizações 4 732 3 629 3 583 3 729 3 860 3 572 3 942
Juros 3 334 1 569 1 349 1 843 1 766 1 938 1 949

Passivo Financeiro 26 541 15 969 15 101 18 167 10 567 18 949 18 107

PassFin/EBITDA 85,9 2,9 5,1 4,3 1,4 4,2 2,5

Investimento -2 672 -1 907 -3 480 -1 531 -3 793 -4 589 -6 636

Free Cash Flow -5 270 7 389 -5 271 -773 10 166 -6 386 499
Anexo 5 – Índices de Colaboradores (Efetivos, Escolaridade e Idade média)

Anexo 6 – Comercialização de Especialidades

 Anexo 7 – Mercados das Fibras de Carbono

Anexo 8 – Da Fibra Acrilica Precursora ao Automóvel

Oxidação/Carbonização
Fibra
Acrílica
Anexo 9 – Mercados Texteis da FISIPE em 2011
Anexo 10 – Balanço em 31 de Dez de 2011