(Miolo) A Arte de Administrar Com Empreendedorismo - 140x210mm - 114p - Aprovação (3.1)

Editor Chefe
Thiago Domingues Regina

Coordenação Editorial
Blenda Castro
Projeto Gráfico e Editorial
BookPro
Revisão
Joyce Zolin
Copidesque Copyright © Viseu
Évelin Tiedt Copyright © Marcos Liron
Todos os direitos desta edição são
Diagramação
reservados à Editora Viseu
Pedro Diniz
Avenida Duque de Caxias, 882
Capa Telefone: 44 - 3305-9010
Vinicius Ribeiro e-mail: falecom@eviseu.com
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Liron, Marcos
A arte de administrar com empreendedorismo / Marcos Liron – 1ª ed. –
Maringá: Viseu, 2020.
ISBN
1. Administração 2. Completar
I. Liron, Marcos. II. Título.
82-3 CDD-B869.93
Índice para catálogos sistemáticos:
1. Ficção: Literatura brasileira B869
Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou por

qualquer meio eletrônico, mecânico, inclusive por meio de processos xerográ-
ficos, incluindo ainda o uso da internet, sem a permissão expressa da Editora
Viseu, na pessoa de seu editor (Lei nº 9.610, de 19.2.98).
Prefácio Leitura obrigatória que vai ajudar as pessoas a ante-
ver possíveis problemas, bem como melhorar o próprio
desempenho como administrador.
Sérgio Cubota
Boa leitura e bom aprendizado a todos!
Este livro é dividido em 22 capítulos curtos, de fácil lei-

tura e muito didático, que tem como objetivo principal colo-
car em prática o que se estuda sobre a administração. Em
uma perspectiva de um empresário bem-sucedido, Marcos
Liron, insere-se diversas dicas de como ser um bom e exi-
toso administrador/líder, sendo extremamente útil e provei-
toso àqueles que desejam prosperar nesta área empresarial.
Utilizando-se da sua própria experiência de mais de
35 anos como empresário, o autor enriquece os capítulos
com diversos exemplos de situações reais, que auxiliam na
concretização de suas ideias na prática. Além disso, acres-
centa diversas frases de autores ilustres, como Voltaire e
Lewis Carroll, para sustentar suas dicas e argumentos. A
fácil e simples linguagem utilizada na obra também con-
tribui para que os princípios e orientações do autor sejam
muito bem compreendidos por parte dos leitores.
Em relação ao conteúdo da obra, é abordado diversos
temas do campo da administração, como gestão, tomadas de
decisões, relacionamento com pessoas, departamentos, etc.
Até mesmo assuntos como entusiasmo são abordados pelo
autor como parte deste processo de administração.
6 | Marcos Liron A arte de administrar com empreendedorismo | 7

Sumário
1. Uma mensagem do autor................................................11

2. O Administrador e o Empreendedor.............................13
3. O que é administrar.........................................................16
4. Como decidir....................................................................21
5. A informação....................................................................28
6. Gestão................................................................................35
7. Solução de problemas......................................................39
8. Relacionamento com pessoas.........................................44
9. Preventivo e corretivo......................................................49
10. Eficiente e eficaz.............................................................52
11. Comunicação entre Departamentos e nas Reuniões.......54
12. Departamentos...............................................................58
13. Índice de acerto..............................................................84
14. Política interna................................................................86
15. Entusiasmo......................................................................89
16. Quando largar o osso.....................................................91
17. Prática e teoria................................................................93
18. Experiências....................................................................96
19. Certificação.....................................................................99
20. Momentos de crise.......................................................102
21. Negócios com grandes empresas................................106
22. E o futuro?.....................................................................111
1. Uma mensagem do autor
Este livro tem a intenção de transmitir para quem entra

na área da administração uma visão objetiva de como resol-
ver os problemas macros, médios e micros no dia a dia.
Administrar é algo que exige disciplina e dedicação. O
mercado e o fisco não admitem erros, portanto, temos que
saber como analisar todas as variáveis de uma empresa de
forma prática.
Muitos aspectos se estendem, também, aos problemas
pessoais fora da empresa, pois todas as famílias apresentam
questões administrativas.
Não pretendo ensinar como fazer contas ou conceitos
acadêmicos, pois isso já está presente na literatura e em
muitas escolas. No entanto, muitos formandos, geralmente,
não conseguem aplicar objetivamente o que foi aprendido.
O escopo deste livro é quebrar paradigmas com o uso da
minha experiência de quarenta anos como empresário, mos-
trando que nem sempre as soluções comuns são as melhores.
Hoje, mesmo com toda a comunicação e informação
A arte de administrar com empreendedorismo | 11

disponíveis, as pessoas pensam somente em seus proble- 2. O Administrador e
mas, sem se preocupar com o todo. Geralmente, após enviar
o Empreendedor
um e-mail, o transmissor sente como se não tivesse mais
aquele problema que, de acordo com seu ponto de vista,
passa a ser do receptor. Administrar não é só controlar a
burocracia diária. O administrador tem que enxergar o todo,
motivando os colaboradores e controlando as ações para o
resultado.
Quem se candidata a ser administrador tem duas opções:

ser um administrador burocrata ou um administrador
empreendedor.
O administrador pode ser
uma pessoa que segue regras,
leis, controla tarefas e documen-
tos para cumprir as exigências
burocráticas. Muitos se sentem
felizes com estas atribuições,
mas a utopia sobre o todo dimi-
nui muito o seu brilho de empreendedor.
Os melhores departamentos para o burocrata são: o
departamento fiscal, contábil, de controladoria, de admi-
nistração dos materiais e financeiro.
Nesses departamentos, onde é necessário seguir leis,
normas, etc., o administrador tem que se ater aos detalhes,
pois o fisco é implacável e pega também nos pormenores.

Contudo, nada impede o administrador de gerir de forma Um dos melhores locais para se aprender é na sala de
criativa as rotinas diárias e, também, é importante comu- reunião, onde as várias áreas falam sobre seus assuntos e
nicar aos outros o porquê da burocracia para não se tornar geram massa de dados para, posteriormente, estudarmos e
o chato da empresa. compreendermos como o outro departamento funciona na
empresa ou negócio.
“O diabo mora nos detalhes.” Quando o negócio é pequeno, o dia a dia irá gerar as
Provérbio Alemão
demandas que devemos aprender.
Empreendedor não necessariamente tem que ser empresá- Quando uma dúvida nos incomoda por um tempo, ao
rio. Ao administrar como empreendedor, o administrador tem descobrirmos o porquê ou o que é, passamos a gravar a
conhecimento de todas as áreas da empresa e consegue focar informação para sempre nos nossos cérebros. A dúvida é
nos aspectos importantes para obter o resultado esperado. uma grande amiga do aprendizado!
O empreendedor que se sai bem como empresário não Você pode impor a sua autoridade usando o medo e a
se limita a se dedicar somente à área principal do negócio, repressão ou ser respeitado pelas ações e conhecimento.
ele conhece marketing, RH, pós-venda, assuntos jurídicos, Garanto a você que o melhor caminho para a liderança
fiscais, etc. é conseguir o respeito dos subordinados e dos superiores.
O administrador que pensa como empreendedor conse- Fica aqui um conselho: tenha conhecimento do todo,
gue também ser respeitado pelos seus acertos nos objetivos. saiba de onde saem as informações e para onde vão, qual a
Hoje é possível aprender sobre tudo em cursos on-line ou, importância de cada uma delas, qual o objetivo principal,
quando possível, realizando um MBA, por exemplo. O conhe- como funciona cada departamento e qual a importância
cimento é fundamental para ser um bom administrador. deles para a empresa fazer o gol.
Na prática, nos primeiros anos como administrador de

“O bom viajante sabe de onde vem e para onde vai!”
uma empresa ou negócio, somos mais burocratas e ficamos
Geraldo Arole
preocupados em cumprir as regras fiscais e contábeis, leis
e diretrizes, mas é necessário sempre observar e acompa-
nhar as outras áreas e, como uma esponja, ir absorvendo o
conhecimento.

3. O que é administrar Ouvi uma história que não sei quem é o autor, mas que
exemplifica o que quero dizer:
O Peixe e a Frigideira
Um antropólogo, ao visitar uma aldeia, percebeu que os
moradores eram bastante carentes de proteína e que a tribo
ficava a uns 15 quilômetros do rio mais próximo. Diariamente
pescadores iam até o rio e traziam peixes para complementar
Administrar é pôr em prática a técnica PDCA, (plan) a alimentação dos habitantes.
planejar, (do) fazer, (check) checar e (act) atuar. O antropólogo percebeu que as cozinheiras cortavam
Planejar (Plan) pode servir para uma tarefa simples ou para a cabeça e o rabo do peixe para grelhá-los nas frigideiras
um plano de negócios geral da empresa para o próximo ano. improvisadas.
Imagine que você tem uma tarefa simples para resolver Por que cortam parte do peixe e jogam fora se é tão difícil
como, por exemplo, diminuir o tempo que leva para um pro- tê-los? Curioso, perguntou a uma das cozinheiras o motivo do
duto que volta no pós-venda retornar perfeito para o cliente. processo, e ela disse que tinha aprendido com sua mãe o modo
Primeiro, temos que ver como o processo acontece e quais de fazer. O antropólogo foi procurar a mãe da cozinheira e
são os gargalos que fazem retardar o retorno para o cliente. questionou o motivo de cortar determinadas partes dos peixes.
Nesse momento, temos que tabular as informações, A mesma resposta foi dada: “Aprendi com minha mãe a
usando as seguintes perguntas: “Quem?”, “Quando?”, fazer assim”. O antropólogo foi ao encontro da sexagenária
“Onde?”, “Como?” e “Por quê?”. Este método tem uma sigla mãe e avó das cozinheiras, e perguntou o motivo de cortar
pomposa, mas não vamos perder tempo com isso. o peixe.
No nosso exemplo, temos quem recebe o produto? Ela, sem hesitar, diz: “Quando eu era jovem, a frigideira
Quando recebe? Onde recebe? E por que recebe? era muito pequena, e quando colocava o peixe inteiro sobre
ela, a cabeça e o rabo ficavam em contato com a chama, e isso
Uma coisa que aprendi é que a maioria das pessoas fazem
provocava muita fumaça e cheiro ruim, então passei a cortar
tarefas sem pensar por que fazem da forma como fazem.
estas partes e resolvi o problema.”

Ou seja, as frigideiras aumentaram de tamanho, mas o acontecendo do início ao fim como planejado e se os obje-
peixe continuava sendo cortado sem nenhum motivo, no tivos do plano estão sendo atingidos. Geralmente, usa-se um
mínimo, conhecido! indicador. No caso do nosso problema, podemos colocar a
Na empresa e até mesmo na nossa casa, coisas são fei- meta de que os produtos não podem ficar mais de três dias
tas sem sabermos o motivo. As pessoas fazem algo porque dentro da empresa para serem despachados para o cliente.
alguém ensinou e continuam fazendo sem pensar na efi- Em um ponto do processo são lançadas a data e a hora da
ciência ou no motivo. entrada e da saída do produto, que gera um relatório e, com
Portanto, seja um antropólogo na selva e questione os um filtro, podemos saber quantos casos ocorreram fora do
envolvidos até saber as causas raízes. Para isto, use as per- planejado.
guntas: “Quem?”, “Quando?”, “Onde?” e “Por quê?”. Atuar (Act) é analisar o indicador e, caso a meta esteja
Uma vez descoberto qual o caminho do produto e quais fora do planejado, temos que voltar ao plano de ação e cor-
as pessoas envolvidas, temos que analisar como as tarefas rigir os detalhes que ainda causam o atraso.
são feitas e por que elas são feitas. Mesmo quando o indicador
Uma vez entendido o sistema, temos que minimizar os fica dentro da meta é bom pensar
gargalos que atrasam o fluxo do processo e tirar tarefas que que tudo pode ser melhorado e,
não agregam valor ao processo e ao cliente. até com menos frequência, temos
que colocar uma lupa sobre o pro-
Sempre que possível, as tarefas devem ser contínuas, sem
cesso e, assim, conseguir alcançar
se acumularem. Toda vez que as tarefas se acumulam, existe
mais resultados e mudar a meta,
o atraso e o desânimo em fazê-las.
por exemplo, de três dias para dois.
Uma vez descobertos os gargalos e montado o novo fluxo
Perceba aqui que o PDCA é um processo contínuo e
de trabalho, temos o nosso plano.
realimentado, o qual, continuamente, checa-se, através do
Fazer (Do) é o momento em que colocamos o plano em
indicador, como está indo o processo.
prática, os envolvidos são treinados e observamos como as
Podemos usar a mesma técnica para uma tarefa que tem
tarefas estão acontecendo. A ideia é conseguir fazer melhor
início e fim. Por exemplo, arrumar o arquivo morto. Nesse
do que se planejou e ir aperfeiçoando o plano com a prática.
caso, temos que planejar como fazer, executar, verificar se
Checar (Check) é ter o retorno se as coisas estão

ficou bom e, se ainda for necessário, fazer um rearranjo. 4. Como decidir
Depois vamos para uma nova tarefa: criar um PDCA para
quem for responsável por cuidar do arquivo continuar a
organizá-lo conforme o plano.
Fica aqui o meu conselho: os planos e os indicadores
mais simples e objetivos são os melhores!
“Keep it simple, stupid.” (KISS)

Kelly Johnson
Quando temos muitas variáveis é comum não sabermos
o que é urgente ou importante. Geralmente, quando rece-
bemos alguma tarefa do chefe ou de outro departamento,
sempre a consideramos urgente e importante.
Porém, Pareto nos deu uma ferramenta que nos ajuda a
resolver isso. É o que chamamos de regra 80/20 e, de forma
moderna, a curva ABC, e com ela podemos classificar tudo
e tomar as decisões.
Por exemplo, temos a missão de baixar o valor do esto-
que, pois estamos acima da meta. Se fizermos uma classifi-
cação dos custos unitários multiplicados pelas quantidades
dos itens das mercadorias em estoque, veremos que um
grupo muito pequeno irá representar 80% do valor total do
estoque, enquanto que 20% representará uma quantidade
muito grande de itens de baixo valor.
Se formos atender ao objetivo de baixar o estoque, deve-
mos nos concentrar em vender os itens que representam os
80% daqueles com maior valor.

Só lembrando que na curva ABC, temos o “A”, que são os a produção. Ou seja, tome decisões urgentes e importantes
itens que, somados na grandeza que estamos comparando, para o “A” e o “B”, mas não abandone o “C” para ele não
representam 80% do todo, os que ficarem entre 80% e 90% virar um “A” em tamanho de problema.
chamaremos de “B”, e o restante será o “C”. Usamos o ABC para tudo, como, por exemplo, para a
O administrador tem que focar nas coisas que represen- quantidade de horas cotando a compra de material. Os
tam o “A” do problema, depois o “B” e, por fim, o “C”. materiais pelos quais temos que brigar são os itens “A” e “B”
Outro exemplo é como diminuir o custo operacional. É em uma classificação de custo. Os itens “C”, se reduzirmos
comum nas empresas onde as decisões não são lógicas, os o seu custo em 10% nos seus valores de compra, vão repre-
gestores tentarem economizar com o copo do café, ou man- sentar 2% na redução dos custos dos materiais comprados.
dando embora a faxineira, ou parando de comprar clipes. Outra forma de tomarmos decisões é pensando sobre o
Mas o administrador prático, com visão de empreende- problema da seguinte forma: se não fizer nada sobre ele, quais
dor, fará uma análise ABC das despesas, e verá que poucas serão as consequências? Dependendo da resposta, você desco-
despesas somadas representam 80% do total das despesas, brirá se ele é importante ou não. Por exemplo, você só tem um
e aí constrói um PDCA para reduzir os valores deste grupo. carro disponível e dois departamentos necessitam usá-lo, um
E, em seguida, vai para cima do grupo “B” e só se dedica ao para ir buscar um material e o outro para visitar um cliente.
“C” se houver tempo e recursos, porém o “C” não é prepon- Pergunte para ambos: o que acontecerá se neste dia não forem
derante. Geralmente, a energia e os recursos gastos com o fazer as tarefas, quais seriam os impactos na empresa?
“C” não compensam em resultado.
Possíveis respostas do departamento que precisa buscar
o material:
• “A fábrica para!”
• “O pessoal do estoque ficará bravo!”
• “Vão ter que mudar a data da manutenção!”
Possíveis respostas do departamento que precisa visitar

Mas não podemos negligenciar o “C”, pois nele está a o cliente:
maioria dos itens e, às vezes, na falta de um deles, paramos

• “Perderemos um pedido!” lógica vai causar arrependimento e a decisão será a pior
• “O cliente ficará chateado!” possível.
• “Marquei um café com o cliente!” Decisões em grupo são melhores do que as individuais e
existem dinâmicas que mostram isso na prática.
Com as respostas de ambos, você deve pensar: se eu Ninguém conhece tudo, e quando se discute o problema
não liberar o carro, quais serão as consequências? E assim, em grupo, a possibilidade de acerto aumenta muito. Mas,
poderá decidir quem usará, ou se contratará um motoboy, dificilmente, haverá consenso. Geralmente, existem vários
ou se irão juntos visitar o cliente e depois seguirão para pontos de vista, cabendo ao líder ponderar as várias opiniões
buscar o material, ou se reagendará para outro dia, etc. O e encontrar o melhor caminho. Ouvir, ouvir, ouvir e ir pro-
que não pode fazer é ir resolvendo tudo que aparece sem cessando as informações, procurando alcançar o objetivo.
nenhum critério. A resposta da pergunta é sua ferramenta
de decisão. “Se você não sabe aonde quer chegar,
Outro problema comum é a falta de foco no objetivo qualquer caminho serve!”
Lewis Carroll
principal.
Em uma reunião, fica decidido que a empresa não vai Outro ponto na tomada da decisão é o timing. Muitas
mais ter produtos importados, somente os fabricados pela vezes o administrador ou o grupo que decide é perfeccio-
empresa, por motivos de logística, comerciais, etc. Então, nista e sempre acha que pode melhorar o plano.
o comercial recebe uma consulta de pedido de um item
Nós sabemos que tudo pode ser
importado e, em vez de declinarem, marcaram uma reunião
melhorado, mas chega um ponto
para viabilizar a venda. Perderam o foco!
em que a melhora já não resulta em
Lembre-se de que plano feito é aquele em andamento! percepção aos envolvidos ou até ao
Coisas novas só devem entrar com um novo plano, em uma cliente, se for o caso.
próxima revisão.
Muitas vezes o plano demora tanto
Muitas coisas são importantes nas decisões, mas o mais para ser implementado, que o problema já se resolveu natu-
importante é não tomá-las de forma emocional, ou durante ralmente ou não se fala mais sobre o assunto. Portanto, deve-
ou após uma discussão. Decidir com raiva ou sem usar a mos usar o ABC e planejar para resolver 80% do problema,

e os 20% que são pequenos detalhes, podem esperar e, se especialista, tome a decisão embasada na lógica, e não em
necessário, como um implemento no plano ao rodarmos emoções. Não deixe que a inércia faça com que o plano
o PDCA. não aconteça. Ouça os outros, principalmente os clientes,
É! Por incrível que pareça, uma das coisas que mais internos ou externos, pois eles quem têm a real necessidade
acontecem nas empresas é o início de programas, projetos, e sabem o quando!
etc., que acabam no esquecimento devido a mudanças nos
rumos, e o assunto do projeto deixa de ter relevância. Pro- “O ótimo é inimigo do bom.”
Voltaire
vavelmente, perdeu-se o timing da implementação.
Quando a decisão envolve conhecimento específico ou a
pessoa que decide tem que ter sua profissão regulamentada,
ex.: engenheiros, médicos, advogados, consultores, etc., sem-
pre, eu disse sempre, consulte o profissional da área e peça
um laudo por escrito, mantendo-o arquivado junto com os
documentos do plano para que nunca haja qualquer ques-
tionamento quanto a sua responsabilidade, principalmente
quando envolver leis, segurança, meio ambiente. Hoje o
administrador pode ser processado civil e criminalmente
por decisões tomadas sem embasamento técnico.
Por exemplo, você é síndico de um prédio — sim, síndico
também é administrador, e resolve trocar as capas de pro-
teção dos ares-condicionados, contrata alguém para fazer o
serviço, porém, se não houver uma ART de um engenheiro
responsável e se, por uma fatalidade, um dia, cair uma das
caixas de lá de cima, o síndico, no caso você, será respon-
sabilizado pelo acidente.
Use sempre o bom senso. Se não sabe, consulte um

5. A informação inconsistências e informações sem nexo.
Outro foco de dados errados
são as planilhas, pois quando
feitas pela primeira vez, o autor
provavelmente verifica a sua con-
sistência de dados e cálculos, mas
as planilhas passam a ser alimen-
tadas dia a dia ou mês a mês, e aí se inserem linhas e mais
Para que o PDCA e a empresa funcionem, depende- dados, e muitas vezes as contas entre as células se perdem
mos da informação. Mas tem que ser uma informação de nas inclusões, gerando inconsistências, mas mantendo o
qualidade. aspecto de que está tudo certo. Se checarmos, iremos cons-
tatar que boa parte das informações que circulam em plani-
Hoje temos excesso de informação e podemos nos per-
lhas apresentam dados incorretos por falta de consistência
der com isso. Outro perigo é que as ferramentas de busca
ou erros de cálculo.
na internet sempre nos mostram primeiro o geral, e se nos
basearmos nele, faremos exatamente o mesmo que milhões Hoje os gerentes e diretores têm que mostrar resultados
de pessoas que leem aquela primeira informação. ao conselho ou acionistas e, muitas vezes, escondem ou
omitem o que é ruim para melhorar os resultados. Claro
Geralmente, quando me pedem meu número de iden-
que isso não dura, mas dependendo da situação, dá uma
tidade para entrar em um edifício, falo qualquer número
sobrevida ao infeliz.
que me vem à cabeça e a pessoa que lança a informação no
sistema aceita e eu entro sem problemas. Ou seja, como não Não acredite em relatórios, faça como o japonês, cons-
checam o documento, qualquer número serve. Mas então tate! Após receber os dados, vá aos departamentos e per-
qual o valor dessa informação? gunte sobre eles, cruze-os com os relatórios dos outros, e se
forem compatíveis, aí sim acredite na informação.
Outras coisas absurdas, por exemplo, são as apresenta-
ções feitas para clientes, fornecedores, etc., quase sempre Se sua empresa tem um software ERP de gerenciamento
em PowerPoint, com cores bonitas, gráficos e tabelas, mas integrado, os dados são melhores, mas mesmo assim duvide
se prestarmos atenção nos dados, iremos descobrir diversas se realmente está tudo certo, pois cada departamento que

dá entrada e saída no sistema gera erros involuntários que assumem como sendo geral, aí a empresa ajusta suas polí-
se propagam e podem gerar inconsistências. ticas em função dos dados e, ao implementar o PDCA, des-
Se o sistema estivesse sempre certo, não haveria inven- cobre-se que aquilo que foi implementado não atende ao
tário no fim do ano ou quando a quantidade do físico não mercado.
batesse com a do sistema. O melhor jeito de se conhecer o mercado é se passar por
O administrador tem que estar atento à consistência das consumidor, cliente, etc. e constatar o que está acontecendo.
informações, sempre cruzando dados entre departamentos Se na sua equipe não tem uma pessoa de marketing para isso,
para saber se realmente são confiáveis. Se, por exemplo, hou- vá você constatar. Só assim será possível saber realmente o
ver compra eventual de uma determinada matéria-prima, que está acontecendo.
verifique o que ocorreu, se usaram mais por desperdício, ou Você já ligou para a sua empresa e tentou comprar?
se lançaram errado o seu consumo, ou se há erro no sistema. Existe uma brincadeira que se chama telefone sem fio,
Um erro muito comum é o uso de unidade e cento, quilo em que uma criança conta uma pequena história no ouvido
e grama, etc. Até casas decimais e arredondamentos cau- de outra. Esta que ouviu conta à outra, e assim por diante,
sam problemas. Por exemplo, um componente que custa R$ até a última criança participante que reconta a história para
0,006 por peça, se o seu sistema usar duas casas decimais, o ser confrontada com a original. Geralmente são histórias
custo será arredondado para R$ 0,01. totalmente diferentes.
Hoje com a ferramenta de copiar e colar, muitos tex- Infelizmente, as pessoas, ao ouvir, filtram os dados den-
tos são reaproveitados, por exemplo, os contratos. Já vi a tro dos seus preconceitos e opiniões, e vão distorcendo a
parte perder em processos devido ao fato de o advogado informação e incluindo opiniões próprias, etc. Quanto mais
ter usado um processo antigo com adaptações para o caso a informação circulou entre interlocutores até chegar a você,
e, sem perceber, havia informações truncadas que fizeram menos confiável ela é.
o juiz dar ganho de causa a outra parte pela alegação de Portanto, vá à fonte e capture você mesmo a informação.
inconsistência. Provavelmente, você irá filtrá-la dentro dos seus precon-
Outro erro comum é a informação de mercado rece- ceitos e posições, mas é melhor do que a informação que
bida pelos vendedores ou representantes. Muitas vezes, passou por vários interlocutores.
eles pegam a última informação que ouviram nas ruas e Outra coisa fundamental é sempre que alguém lhe

informar algo importante, posteriormente peça a informa- com alguém de sua confiança. Se for algo que dependa de espe-
ção por escrito ou faça uma ata da reunião e compartilhe cialista, melhor consultar um. Não se engane com relatórios
com os envolvidos. Depois de um tempo, é fácil ouvir que bonitos, e preocupe-se sim com a qualidade dele. Verifique
falaram ou não falaram, e você que tomou a decisão é quem sempre a consistência dos dados e resultados de planilhas.
fica com a responsabilidade. Cruze dados de mais de uma fonte para saber a integridade
Também temos que tomar cuidado com as informa- do ERP usado, pois os dados vêm de várias fontes no dia a dia.
ções coletivas apresentadas pela imprensa, pois a informa- Existem as informações que entram e saem da empresa para
ção geral nem sempre tem os detalhes que afetam as suas clientes, mídias, concorrentes, mercado, etc. Cabe ao adminis-
decisões. trador usar o bom senso com um ABC e saber qual a importân-
No agronegócio, já foram feitos investimentos em aves- cia de cada uma. Também existem as comunicações rotineira
truz por ser moda na imprensa falar que era bom negócio, e eventual. Penso que temos que controlar a eventual, pois a
e nunca ninguém comeu ou fritou um ovo de avestruz. O rotineira, como o próprio nome dá a entender, já é do dia a dia.
mesmo ocorre com investimentos, se o negócio for bom Exemplo: o seu cliente está no site da sua empresa, encon-
para todos, não será bom para ninguém. tra alguns contatos de emails para departamentos específicos
A informação é como o seu GPS com a função de trân- e resolve fazer uma reclamação. Ele envia a reclamação para
sito ligada. Você vai pilotando os PDCAs e conforme vão o departamento comercial. O departamento comercial dá
chegando as informações, que têm que ser extremamente uma bela resposta dizendo que “atendemos as expectativas
confiáveis, você vai atuando no processo e colocando sua dos consumidores e blá blá blá”, mas não passa o assunto para
empresa, departamento ou negócio no melhor caminho. o departamento do SAC ou de Garantia, e o cliente fica só
Mas se a informação estiver distorcida, não será possível com o blá blá blá.
obter os melhores resultados. Eu mesmo já passei e-mails para sites de empresas
revendedoras de veículos querendo uma cotação e de dez,
“Se um cego guiar outro cego, ambos cairão na cova.” somente uma respondeu. Hoje se gastam fortunas com sites
Mateus, 15:14 e e-mails, mas nada serve se for contra a empresa.
As informações que saem devem ser controladas e,
Conselho: use o ABC nas informações, e sendo ela “A” para
dependendo, autorizadas por um administrador. Outras
sua estratégia, verifique a sua confiabilidade pessoalmente ou

menos importantes podem ser auditadas por amostragem. 6. Gestão
Já as que entram devem ser concentradas em um único
administrador e ele distribui para os canais, e em todas as
respostas ele deve estar em cópia.
Mas está cada vez mais difícil controlar as comunicações
com as novas formas de tecnologia. Creio que este é um
capítulo a ser melhor estudado.
As informações devem ser concentradas em uma mesma
pessoa ou departamento que as distribui e aguarda os retor- Gestão é o dia a dia. Pense em um PDCA geral que tem
nos, e ela, somente ela, dará a resposta externa. dentro dele os diversos PDCAs sob a sua supervisão. Nessa
Você vai se surpreender ao verificar como as respostas dadas hora, o administrador tem que acompanhar cada indicador
por cada departamento são diferentes para um único problema. com mais ênfase no “A” e depois no restante, pois precisa
manter a empresa andando.
Outro problema é deixar de informar o que é importante.
O gestor tem que sempre veri-
“Quando um cavalo tem dois donos, ficar o que está ocorrendo fora do
acaba morrendo de fome.” planejado para atuar nos envolvi-
Ditado popular dos os ajustes, cobrando a meta.
Saber o que ocorreu fora do
Se for passada uma informação para outra pessoa, princi-
planejado depois de um tempo
palmente de forma verbal, e for muito importante, peça para
não ajuda em nada para as devidas correções. Portanto, o
o interlocutor repetir as instruções ou dados para garantir
acompanhamento e as reuniões devem ter uma frequência
que realmente tudo foi entendido. Use sempre o “Quem?”,
em que seja possível atuar sem atrasar o planejado.
“Quando?”, “Onde?”, “Como?” e “Por quê?”. O “Por quê?”
causa ao interlocutor cumplicidade ao entender os motivos Existem tarefas que são gestões diárias como fatura-
da instrução. mento, compras, administração de estoques, planejamento
da produção, entre outras. Cada colaborador tem que estar
treinado e com indicadores diários de performance.

Outras tarefas podem ser feitas algumas vezes no mês, As tarefas rotineiras são mais fáceis, pois as pessoas se
por exemplo, departamento pessoal, manutenção de equi- adaptam com a rotina e mantém a coisa andando. Entre-
pamentos, etc. tanto, tarefas que necessitam de uso do intelecto, geral-
Mas quando não há gestão, as coisas param de ser feitas mente, são mais negligenciadas e o gestor precisa estar
e só descobrimos no dia que alguém necessitar da tarefa ou acompanhando.
resultado, e aí percebemos que ela não foi executada. Uma solução simples de gestão é usar sua caixa de e-mail
O gestor tem que ter um follow-up, ou seja, um acompa- para controlar as tarefas. Todas as tarefas são informadas por
nhamento que nos lembre dos diversos PDCAs e indicado- e-mail e ficam na caixa de entrada, conforme os retornos
res, e também com as reuniões de verificação e auditorias. vêm, você arquiva a mensagem anterior e mantém a nova
Hoje com a informática podemos usar diversos softwares com as respostas na caixa de entrada. Você pode usar os
para nos ajudar a controlar e produzir o follow-up. sinalizadores para separá-las por “A”, “B”, “C”. Com os filtros
de datas e importância é possível controlar as pendências da
O importante é tentar convergir todos os envolvidos para
caixa de entrada. Diariamente, devemos analisar as mensa-
o mesmo software, pois se cada pessoa usar um, provavel-
gens uma a uma pelos seus títulos, e assim saberemos o que
mente não haverá integração com os outros.
deve ser cobrado no dia.
Se usarmos uma agenda onde colocamos as datas de
Podemos usar planilhas, agendas eletrônicas, de papel,
acompanhamento de cada PDCA, seremos lembrados
etc., mas cabe ao gestor, assim que obtiver resposta, anotá-la
diariamente sobre o que devemos gerir. Existem softwares
e reagendar a próxima cobrança. Se você, como gestor, não
que fazem o controle das tarefas e mandam e-mail para os
tem este perfil, encontre alguém que tenha, pois sem gestão
envolvidos com as cobranças.
e follow-up não dá para gerir a empresa.
Costumo dizer que os colaboradores em geral são como A tendência é ficar tudo na cabeça das pessoas, o esque-
bolas de bilhar na mesa. Se recebem um impulso do taco, cimento e as novas tarefas farão com que tudo que foi
saem rolando, mas, após alguns segundos, devido ao atrito, planejado seja negligenciado. Aí vem a fase do bombeiro,
elas tendem a parar. quando nada dá certo, o gestor vira um bombeiro que apaga
O gestor tem que ser o taco, que sempre vai cobrando as os incêndios, que são problemas que emergem por falta de
tarefas e os resultados, e assim mantém a equipe trabalhando. planejamento e por esquecimentos.

Gerir tem a ver com o perfil, e não com conhecimento. 7. Solução de problemas
Por exemplo, você pode ter um excelente engenheiro, mas
se ele não consegue controlar os cronogramas e entregar as
tarefas do departamento nos prazos, ele deixa de agregar e
passa a atrapalhar. Ele sabe usar as ferramentas de controle,
mas não é disciplinado. O bom gestor geralmente não é
bem visto, acham que ele é um chato. Mas ele é vital para o
sucesso do departamento ou empresa.
Os principais problemas que o administrador precisa

resolver são aqueles que ocorrem fora do planejado e que
não atendem as especificações dos clientes, pessoas, legisla-
ção, processos, meio ambiente, etc. Claro que existem outras
origens, mas fora do escopo.
Quando somos os administradores, temos que resolver
os problemas que aparecem durante o PDCA, mas a solução
deve ser dada, sempre que possível, pelo responsável pela
execução da tarefa.
O administrador deve orientar o subordinado, mas não
deve pegar o problema para resolver. Quando você conversa
com alguém e a pessoa comenta sobre um problema, se
você perguntar “qual é o problema?”, automaticamente o
colaborador passa a responsabilidade do problema para você
ou acha que você é cúmplice dele. Como o administrador é
quem cuida de várias áreas e projetos, se for colecionando
problemas dos outros colaboradores, com certeza a situação
se tornará incontrolável.

Cabe ao administrador orientar e sobre os dados, pergunte, pergunte, pergunte e assim faça
dar sugestões aos colaboradores, mas o seu juízo de valor.
não se tornar “pai” do problema. Quando for encontrada a causa raiz, se o problema for
Outra coisa comum é que quando relevante, temos que fazer um PDCA para que nunca mais
alguém passa uma tarefa para o outro, ele se sente aliviado possamos ter essa causa raiz novamente.
de não ter mais a tarefa. Mas quando o gestor cobra o Alguns problemas têm suas causas raízes aparentes e
resultado, é comum o colaborador dizer que passou para escancaradas, geralmente associadas à má gestão, negligên-
o outro e não teve retorno. Não aceite isso como resposta. cia e falta de boas práticas. Nesse caso, o problema é algo
Ele deveria cobrar o retorno, e caso não tenha tido, deveria contínuo e aí temos que fazer um plano completo e que saia
informar o superior do colaborador. Se cada um não souber do zero. Frequentemente, temos que trocar pessoas que não
administrar as suas tarefas e os problemas, o PDCA não vai estejam engajadas.
funcionar. Os problemas em relação aos quais temos que agir rápido
Para solucionar problemas existem várias técnicas, mas a são os que envolvem valores, clientes e pessoas. Usualmente,
que mais funciona é fazer várias perguntas sobre as possíveis estes causam muitos danos na empresa. Sempre que houver
causas. Como regra geral, sempre a primeira causa apontada muitos problemas para resolver, faça uma classificação ABC
não é a causa raiz. e ataque o “A” pela sua relevância.
A causa raiz é aquilo que saiu errado e desencadeou o Uma vez feito o plano para a solução, envolva as pes-
problema. Muitas vezes, para encontrá-la, temos que per- soas participantes, apresente os objetivos e use o “Quem?”,
guntar como o fato ocorreu, e usando o bom senso vamos “Quando?”, “Onde?”, “Como?” e “Por quê?” com as tarefas da
filtrando e chegamos na causa. solução e da prevenção. Crie um follow-up das ações e acom-
Eu, pessoalmente, coloco o problema após a pesquisa panhe no timing para que tudo saia conforme o esperado.
em processamento paralelo no meu cérebro e, às vezes, ele O “Por quê?” é importante quando comunicamos a
volta ao consciente e, dependendo do que aparece, volta tarefa, pois se não se sabe o porquê, o colaborador entende
para o processamento. Geralmente, após algumas horas me como se fosse uma ordem, sem compreender o contexto.
aparece a causa raiz. Isso diminui o comprometimento, e se houver outro caso
Mas se você não tiver esta habilidade, então se debruce semelhante, provavelmente a pessoa não será proativa.

Mantenha um registro escrito da análise da causa e do dos clientes. Nesse caso, devemos colocar a máxima energia
plano, pois trocamos pessoas na equipe e também acaba- para reunir as provas e não podemos ser negligentes. Faça
mos esquecendo e, se o problema reaparecer, já saberemos reuniões com seu advogado e ajude-o a montar a peça. A
o que fazer. maioria dos processos é perdida por negligência. O advo-
Quando o problema é grande e as tarefas longas, temos gado não tendo provas documentais faz um blá blá blá,
que ir atacando o “A”, e depois o “B”, e então o “C” para assim não tem como ganhar.
solucioná-lo. Distribua as tarefas por partes e, ao receber o Problemas mal resolvidos voltam, e reaparecem ainda
resultado, passe outra tarefa para o colaborador. maiores. Outra coisa: a solução também depende da auto-
A norma ISO 9001 dá as diretrizes sobre o que estou confiança e atitude dos envolvidos. Costumo dizer que o
falando e todo administrador tem que conhecê-la. problema será do tamanho que se imaginar. Se tivermos
O pior problema é aquele que não temos controle sobre uma atitude positiva e procurarmos a causa raiz de forma
ele, por exemplo, os da própria saúde, mas podemos ser correta, o problema se tornará muito menor do que se ficar
preventivos, visitando o médico e mantendo o controle. Na com medo dele e, por negligência, esperar que a solução
empresa, podemos ter problemas que acabam no judiciário, venha mal resolvida ou naturalmente.
desse modo, perdemos o controle parcialmente. Chega de problemas! Mas lembre-se de que:
Nesse caso, dê o seu melhor nas ações e espere o resultado.
Faça dois planos, um para ganhar e outro para perder a demanda. “Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e
esperar resultados diferentes.”
“Da cabeça de juiz e de bum bum de neném Albert Einstein
nunca se sabe o que sairá.”
Ditado popular
Os processos cíveis e trabalhistas dependem 100% de

sua ação. O seu advogado tem somente uma chance para
anexar documentos probatórios e acusar ou contestar no
processo. Só que o administrador é quem tem os documen-
tos e os conhecimentos dos fatos internos da empresa ou

8. Relacionamento com como ele as desenvolve. O melhor
pessoas jeito de conhecer uma pessoa pro-

fissionalmente é raciocinar junto
com ela sobre uma tarefa ou pro-
blema. Se houver falta de profis-
sionalismo ou habilidade, melhor
realocá-lo ou demiti-lo. Lembre-se
de que empresas não são instituições de caridade. O duro é
quando descobrimos isso após o período de experiência, aí
custa bem mais caro demiti-lo e consertar os erros.
Uma coisa que não é fácil é o relacionamento com pes-
Também é bom verificar outras competências como orga-
soas internas e externas à empresa. Cada indivíduo é natu-
nização, concentração, relacionamento, etc. Muitos são bons
ralmente diferente dos outros e terá qualidades e compe-
intelectualmente, mas são desorganizados e assim não dão
tências também distintas.
conta do recado por estarem apagando os incêndios das
A primeira coisa que temos que ter em mente é que a vida
coisas mal resolvidas.
pessoal, religião, time de futebol, escola, etc., são assuntos
Confiança e caráter demoram mais para conhecermos e
pessoais e não se misturam com nossas opiniões e valores.
há pessoas que nunca conheceremos, só iremos conhecer
O que o administrador tem que fazer é conduzir as pessoas
mesmo quando ele ou ela virarem nossos adversários ou
para atingir as metas e para que cumpram os planos, inde-
concorrentes. Contudo, se tivermos certeza de que o cola-
pendentemente das opiniões pessoais do colaborador. Uma
borador está 80% apto a cumprir o que esperamos, já está
coisa é o pessoal, outra é o profissional.
muito bom.
Geralmente, quando vamos contratar alguém pedimos
Um erro comum é a forma como os gestores passam as
uma seleção pelo RH e os candidatos passam por filtros e,
tarefas para os subordinados. Geralmente, passam tudo de
depois, os finalistas participam de uma entrevista. Neste
uma vez e acreditam que a coisa vai andar, mas não é assim.
momento, é que analisamos se há empatia com ele. Se con-
As pessoas omitem se entenderam ou não e deixam de gra-
tratado, no período de experiência, é importante sentar
var tudo o que foi passado, mesmo que por escrito. O correto
junto com ele e participar das suas tarefas, constatando

é primeiro fazer um resumo de onde se está e aonde se quer da demissão, não entre em detalhes no caso de indisciplina,
chegar. Depois fracione as tarefas por grau de importância, evitando o risco de processos por difamação. Quando for
urgência e interação. Passe uma de cada vez e coloque data por problemas profissionais, mostre aos outros colaborado-
para a entrega. Uma vez entregue, confira se está adequada, res de relacionamento que o fato causador da demissão ou
e se sim, passe mais uma parte. Peça para a pessoa fazer advertência foi ele não ter entregado o combinado. Assim,
um resumo verbal do que terá que fazer ao receber a tarefa os outros percebem que você foi ético e tomou a atitude
e verifique se realmente ela entendeu o que fazer. Isso irá certa como profissional e deixe claro que quem não entrega
diminuir muito o desgaste com correções posteriores. o combinado também pode ser punido da mesma forma.
Valorize o colaborador sempre que ele acertar e superar É importante deixar claro que o colaborador vende o seu
as suas expectativas. Premie, elogie e divulgue. Se entregar o tempo para fazer um trabalho e tem que atingir objetivos,
básico, considere rotina. Se não cumpriu, pergunte os moti- que existe um contrato verbal, ou até escrito, do que as par-
vos, se foi negligência, puna adequadamente. Ser leniente é tes esperam uma da outra. Mas tem pessoas que misturam
a pior coisa que o gestor pode ser! as coisas e se esquecem do contrato, e isso é também uma
Muitas pessoas têm o costume de conviver com proble- prerrogativa de ambos. Tem muito gestor que também deve-
mas como, por exemplo: o computador não funciona direito, ria ser demitido pelos colaboradores.
o relatório de uso é ruim e toma muito tempo para tabular Também é importante saber remunerar. Sempre que pos-
dados, a organização física é ruim para produzir, etc. Isso sível, o salário deve ter uma parte variável que deve ser pro-
só complica a vida do colaborador, mas por achar que é porcional às entregas. Nunca proporcional ao faturamento
assim mesmo, não consegue fazer as coisas na velocidade ou a algo que não dependa do colaborador. Sempre asso-
adequada. No dia em que o administrador vem cobrar o ciado aos indicadores claros e bem definidos que calculem
resultado e ameaça com punição, aparece o discurso de que o valor do prêmio automaticamente. Evite ao máximo ter
não fez por falta de recursos. Portanto, quando passar a que usar a subjetividade para o valor do prêmio.
tarefa, pergunte se necessita de algum recurso para não ser Uma coisa que me ajudou muito foi ter aprendido aná-
surpreendido depois com a desculpa. lise transacional. Nessa técnica, que não vou explicar aqui,
Caso o colaborador seja advertido ou demitido, informe aprendemos a controlar os egos e, com isso, a evitar os
posteriormente os outros colaboradores envolvidos o motivo conflitos.

Outra coisa é aprender a passar a atividade para o cola- 9. Preventivo e corretivo
borador. Se você a impuser, passará a ser uma ordem e não
estamos nas forças militares. O melhor caminho é dar o
“Quem?”, “Quando?”, “Onde?”, “Como?” e “Por quê?”, e per-
guntar ao colaborador qual a melhor forma de fazer. Espere
ele dar as ideias e o conduza de forma subliminar para o
objetivo. Deixe que a ideia e a iniciativa partam dele, assim
o comprometimento se torna total. Ninguém quer que uma
ideia própria aplicada ao grupo fracasse.
As pessoas geralmente são mais corretivas do que pre-
ventivas. Uma tarefa do administrador é mudar esta cultura.
“Uma ideia que não é perigosa
não merece ser chamada de ideia.” Quando somos corretivos, o erro já aconteceu e só resta
Oscar Wilde apagar o incêndio. Frequentemente, além da solução do pro-
blema, temos a parte emocional de descontentamento do
Muitas vezes temos bons colaboradores e bem prepa- cliente interno ou externo, que fica aborrecido com o fato.
rados para resolver a tarefa ou conduzir um plano, mas a O importante quando se faz uma correção é criar um
insegurança trava a pessoa. Cabe ao gestor se aproximar, plano de ação para que aquilo que causou o erro, a causa
ouvi-lo e motivá-lo, mostrando que ele é capaz e que terá raiz ou a falha, nunca mais ocorra.
total apoio e confiança, assim a coisa anda. Para sermos preventivos, temos que disseminar esta
Motive seus subordinados a pensar sobre como melho- cultura. Sempre que se faz um plano, temos que usar uma
rar e simplificar as tarefas. Elogie quando merecerem e técnica que analise o processo e encontre as possíveis causas
repreenda quando errarem. das falhas. Isso parece algo difícil, mas com o tempo passa
a ser rotineiro. Mas se a cultura não fizer parte da equipe,
com certeza vários furos no plano irão causar diversos erros.
Existem várias técnicas para prevenir falhas, mas eu
tenho uma em particular em que analiso o que se propôs
a ser feito, penso em possibilidades atípicas acontecendo,

imagino as consequências e, assim, prevejo os pontos fracos. Existe um cartaz para se tomar cuidado, mas ainda assim
Faço as correções no plano e não no resultado. Discutir os continuam os acidentes. Quando ocorre um acidente, a
pontos fracos do plano com a equipe também ajuda muito. medida corretiva é checar se o cartaz continua lá e colocar
É possível ter falhas toleráveis, ou seja, se a consequência um curativo no nariz do acidentado. Veja que o dano já
for um "C" na análise de importância e para não tê-la o custo ocorreu e só está sendo remediado.
for maior do que o da correção, é melhor conviver com ela. A ação preventiva que vai resolver é, por exemplo, colo-
Os problemas que envolvem clientes, processos, dinheiro, car uma janela de vidro transparente na porta, de forma que
segurança e pessoas sempre têm que ser prioritários em as pessoas de ambos os lados se vejam e evitem o acidente.
decisão.
Um bom termômetro para sabermos se estamos sendo Temos que ser preventivos, não corretivos!
corretivos ou preventivos é avaliar quanto tempo perde-
mos resolvendo problemas que não estavam previstos. Se a “Agir no preventivo é a solução,
empresa tiver SAC, aconselho a sentar com eles e verificar pois o corretivo é a arma dos incompetentes.”
Hudson Rocha Cantuária
as reclamações recebidas. Com certeza lá haverá uma base
de dados imensa de expectativas do cliente e será possível
constatar se nossas ações estão resolvendo.
Se a empresa for extremamente corretiva, o que podemos
fazer é um ABC mensal das ações corretivas, bem como
planos específicos para as “A”, de forma a acabar com as
causas raízes, e após uns meses, os problemas praticamente
acabarão. Depois, ao se aprender com os erros corrigidos,
seja preventivo nos novos planos e novos produtos, evitando
cometer os mesmos erros.
Um exemplo prático: uma porta de grande fluxo provoca
acidentes à pessoa que está na frente, porque a pessoa que
está do outro lado a empurra e acerta a outra desprevenida.

10. Eficiente e eficaz Este capítulo é complemento do anterior, onde as ações
devem ser eficientes e eficazes. Não se iluda com pessoas que
fazem muitas coisas ao mesmo tempo. Geralmente, passam
uma ideia de eficiência, mas quando vamos ver pecam por
falta de eficácia.
A função do gerente é conduzir a equipe para fazer a coisa
certa, eficaz, da melhor forma, com menos gente, tempo e
recursos. Ao gerente cabe, também, apresentar os desafios
Ser eficiente é fazer as coisas com menos recursos, tempo, dentro dos objetivos da empresa, pois não adianta ele dobrar
pessoas, etc., mas se não estiver fazendo a coisa certa, não o lucro vendendo produtos com baixa durabilidade ou inse-
estará sendo eficaz. guros. Ele pode estar sendo eficiente em aumentar os lucros,
mas ineficaz quanto à imagem e à vida da empresa.
Muitas empresas têm rotinas que os funcionários seguem
à risca de forma eficiente, mas temos que ver se a tarefa é Seja eficiente e eficaz em tudo que for feito ou proposto.
eficaz, ou seja, se está agregando valor ao processo ou plano. Sempre garanta que está fazendo bem feito a coisa certa a
ser feita.
Uma apresentação pode ser uma obra de arte com ima-
gens e tabelas que enchem os olhos, música sincronizada
“Não há nada tão inútil quanto fazer
e apelo perfeito, mas se os dados não estiverem corretos, eficientemente o que não deveria ser feito.”
ela não será eficaz. Podemos dizer que a pessoa que fez foi Peter Drucker
eficiente, mas não foi eficaz.
Temos que perseguir as pes-
soas eficientes e eficazes, onde
o que se faz é bem-feito e cor-
reto. Um local em que devemos
sempre verificar a eficácia é nos
relatórios, muitas vezes lindos e maravilhosos, mas sem con-
sistência, porque falta eficácia nos filtros e cálculos.

11. Comunicação entre assunto por completo. Ninguém pode sair da reunião com
Departamentos e nas Reuniões dúvidas e a ata deve ser o guia em caso de termos que lembrar
algum assunto.
Caso você participe de
uma reunião fora do seu
departamento ou fora da
empresa, e não houver ata,
aconselho a redigir um e-mail logo após a reunião com os
pontos discutidos, também usando a técnica “Quem?”,
“Quando?”, “Onde?”, “Como?” e “Por quê?”, e envie para
A comunicação entre os departamentos e as reuniões são
todos os presentes na reunião e aguarde os comentários,
importantes para que todos estejam sabendo dos assuntos
arquive o e-mail enviado e os comentários. Dependendo,
comuns. O número de reuniões tem que ser calibrado em fun-
faça um novo com os comentários, e use como prova caso
ção das necessidades. Por exemplo, uma reunião por mês para
as coisas não ocorram conforme o combinado.
mostrar os indicadores, uma reunião por mês para avaliar
os cronogramas. Mas se o departamento é muito dinâmico, Cabe ao administrador conduzir as ideias e os ânimos
talvez haja a necessidade de uma reunião por semana. para o objetivo. Discussões paralelas ou falta de objetividade
têm que ser monitoradas e advertidas.
O importante é ter reuniões curtas, com foco no assunto
e com as respectivas pessoas envolvidas. Se os dados não forem confiáveis ou forem incompletos,
melhor parar a reunião e remarcá-la quando os dados estive-
O coordenador da reunião convoca e passa o assunto,
rem realmente prontos. Coisas fora da pauta não podem ser
informa os envolvidos, solicita os dados que devem apre-
discutidas. Problemas pessoais e de relacionamento também
sentar e já determina o horário de início e fim. Reuniões
têm que ficar fora da reunião. Nela só se discute a pauta e
muito longas não dão resultados, pois cansam os presentes
os dados apresentados relacionados ao assunto.
e diminuem a atenção.
Uma vez iniciada, alguém deve tomar nota do que foi dito
e resolvido colocando sempre “Quem?”, “Quando?”, “Onde?”, Horário de início também é coisa séria. Muitas vezes
“Como?” e “Por quê?”, pois assim fica claro como resolver o as pessoas chegam minutos após o horário combinado e

isso causa atraso no período de execução. Pela minha expe- ser feito. Se o contato for presencial, a linguagem corpo-
riência, não adianta muito chamar a atenção, pois a pessoa ral mostrará o descontentamento ou dúvida. Nesse caso, o
sempre tem algo muito importante para justificar. Algumas superior, ou quem estiver passando a tarefa, vê a expressão
empresas usam uma técnica: colocam um vaso no centro de desconforto do colega e dá uma abertura para ele falar e
da mesa e quem chegar atrasado tem que colocar uma nota mostrar com o que ele não concorda, que pode ser a solução
de dez dentro. Vão juntando e, após um período, usam o do problema.
dinheiro para um happy hour. Mas os administradores Também temos hoje os recursos de videoconferência e
podem diminuir alguma parte do prêmio em função dos audioconferência, que é razoavelmente adequada depen-
atrasos. O que não podemos é ter os atrasos. dendo do assunto, mas as reuniões presenciais são as
Quando houver discussões sobre assuntos entre departa- melhores.
mentos ou pessoas e não se chegar a um meio-termo, cabe Importante sempre se ter um datashow no local para
ao administrador ouvir ambos e decidir qual será a ação. agilizar a apresentação dos dados. Se a reunião for periódica,
É comum nas reuniões o uso de computadores e tele- deve-se antes de tudo ler a ata anterior e o administrador
fones, porém devemos proibir o uso deles para se comu- deve checar se os assuntos deliberados anteriormente foram
nicarem com o mundo externo. A distração faz o rendi- resolvidos e, em seguida, passa-se para os novos. Se não
mento cair e passa uma ideia de falta de respeito aos outros for assim, muita coisa deliberada ficará no esquecimento.
presentes. Hoje com a informática é possível distribuir tarefas e fazer
Dizem que na máfia as reuniões são feitas em pé para o follow-up das deliberações.
não serem longas, mas nelas só o capo fala, então não é uma
reunião, mas, sim, um comunicado. “Uma reunião em que todos os presentes estão
absolutamente de acordo, é uma reunião perdida.”
Evitar reuniões e enviar as tarefas por e-mail não tem o Albert Einstein
mesmo efeito que realizar uma reunião. Ela causa a cum-
plicidade das pessoas e a linguagem corporal mostra como
elas recebem as informações.
A pessoa pode estar desconfortável ao receber uma
tarefa, ou pode ter informações que de encontro ao que vai

12. Departamentos forma é bater um papo com o candidato com perguntas
e respostas, e dependendo das opiniões e comentários, o
contratante sentirá empatia ou apatia.
Cuidado com empresas de recru-
tamento que cobram um valor da
empresa e do candidato por colocação.
Geralmente, o contrato diz que se o
candidato contratado não for aprovado
A seguir farei comentários sobre os principais departa- no período de experiência, a agência
mentos de uma organização, dentro da minha experiência. se obriga a mandar mais um, mas como já receberam pelo
Não vou abordar técnicas específicas do setor, porque é algo primeiro, o empenho não será o mesmo. Não digo que todas
que se aprende na escola. O que pretendo passar são as são assim, mas na minha experiência prática, infelizmente,
experiências práticas do dia a dia. foi assim.
Ao contratar temos um momento que nunca pode ser
12.1 RH perdido onde devemos dizer tudo que esperamos do con-
tratado e tudo o que a empresa dá em troca. Quanto mais
O RH é o departamento onde se escolhem as pessoas
detalhado for o contrato, menos problemas nós teremos com
e que funciona como uma interface entre os problemas e
o colaborador. O que tem que ficar claro é que a empresa
anseios das pessoas colaboradoras com a empresa.
compra o tempo do funcionário para uma determinada fun-
Quando vamos recrutar um colaborador para uma deter- ção ou tarefa, e ele tem em troca uma remuneração e bene-
minada vaga, temos que passar o perfil do candidato para o fícios como pagamento. Deixe claro que a empresa é local
RH e o departamento procurará os candidatos. Quando o de trabalho e que os assuntos particulares ficam fora dela.
departamento de RH tem alguém com formação em psicolo-
gia, é possível receber informações de características de per-
Alguns colaboradores pensam que o RH é como um
sonalidade, pontos fracos e fortes do candidato, que ajudam
confessionário onde ele senta e começa a contar os seus
muito na nossa escolha. Se não houver, melhor quem abriu
problemas. Cabe aos colaboradores do RH, mostrar que o
a vaga participar das entrevistas. Na minha visão, a melhor

setor existe exclusivamente para resolver problemas entre de não estar sendo cumprido, advirta; se continuarem as
o funcionário e a empresa, dentro do que foi contratado. negligências, advirta novamente; e, por fim, demita-o por
Cabe ao RH fazer um ABC, por exemplo, pesquisa de justa causa.
clima, das demandas internas e procurar programas que aju- Alguns colaboradores descontentes com o trabalho que
dem a aparar as arestas. Infelizmente, alguns colaboradores aceitaram, começam a negligenciar as tarefas e ficam indis-
esquecem o que a empresa espera deles e passam a não cor- ciplinados para forçarem o superior a demiti-los. Lembre-se
responder. Palestras, cursos e eventos ajudam a lembrá-los. de que mandar embora sem justa causa sai muito caro para
Hoje é muito caro treinar e capacitar o colaborador para a empresa.
depois demiti-lo por qualquer motivo. Algumas empresas Geralmente, quando alguém é demitido por justa causa,
contratam colaboradores para uma tarefa específica com transmite aos outros colegas a mensagem de que o adminis-
prazo determinado e o projeto tem marcos de medição trador não está brincando e quem não cumprir o combinado
onde o colaborador recebe prêmios se atingir os objetivos. sairá perdendo, como no exemplo do colega demitido. Por
O problema é que a indenização para rescisão de contratos um bom tempo, as coisas andarão melhores entre todos.
por prazo determinado é maior do que naqueles por prazo Lembro que isso só vale para assuntos relacionados ao con-
indeterminado. trato de trabalho e disciplina, nunca para assuntos pessoais.
As pessoas hoje, com as novas tecnologias, educação e A justiça do trabalho existe para julgar se procede ou não
vida familiar, têm formas diferentes de pensar em relação a a justa causa.
outras gerações, portanto, a forma de motivar muda muito
dependendo do perfil etário da sua empresa. As gerações “O combinado não sai caro.’’
Ditado popular
atuais são mais idealistas e se entediam rapidamente se não
veem formas de evoluir na carreira. Eles têm que ter desa-
O departamento de RH pode ou não estar ligado ao
fios e metas, gostam de competir e são mais individualistas,
departamento pessoal (DP). DP é aquele que verifica as
muitas vezes pensam nos direitos e esquecem os deveres.
burocracias de controle de ponto, folha de pagamento,
O administrador inteligente tem que deixar claro para entrega de benefícios, etc.
os colaboradores de onde eles vêm e para onde eles vão.
O mais importante desse departamento é manter regis-
Mantenha registros de tudo o que é combinado, e no caso
tros de tudo o que se relaciona com o funcionário, como

entrega de equipamentos de segurança, assinatura dos fecha- como e quando é feito, procurando minimizar os gargalos
mentos de ponto, recibos de pagamentos, treinamentos, etc. e o tempo de execução.
Quanto mais organizados os registros, mais fácil fica para Converse com os colaboradores que atuam diretamente
defender a empresa no caso de um processo trabalhista. É no processo. É impressionante como ao ouvi-los as ideias
muito importante que o colaborador conheça a legislação e simples surgem para resolver grandes problemas.
não se esqueça de nada. O ideal é manter um checklist dos Muitas vezes, as coisas são feitas baseadas na lenda do
documentos que têm que ser feitos e registrados. Quando peixe e da frigideira, e isso é ineficiência. Os recursos usa-
a empresa tem um processo trabalhista, só se tem uma dos no processo têm que funcionar dentro do planejado. É
oportunidade para apresentar tais documentos, e se eles impossível ter produtividade com computadores, máquinas
não forem apresentados, é certo que será causa perdida para e processos ineficientes.
a empresa. Organização é tudo!
O PDCA tem que ser avaliado constantemente e melho-
Também cabe ao RH sugerir prêmios em função de rado sempre. O foco tem que ser nos produtos “A” em
indicadores de absenteísmo, pontualidade, disciplina, etc., volume e/ou valor agregado, pois eles causam mais impacto
para motivar e recompensar os colaboradores que cumprem nos resultados.
com o combinado. Em vez de punir procure premiar os que
Outra coisa é o planejamento da produção. Quando não
merecem.
há um bom planejamento, a produção fica picada, o tempo
de setup ou de troca de tarefa aumenta muito e a preparação
12.2 Produção
para fazer a tarefa é tempo perdido. Uma produção plane-
A produção pode ser industrial ou de serviço. O mais jada agrupa ao máximo as tarefas e evita sempre setups.
importante é o processo; quanto melhor o processo, melhor A produção tem que ter indicadores que mostrem produ-
é o rendimento. tividade, tempo de setup, qualidade, perdas, etc., e, a partir
Se o administrador pensar que a empresa compra tempo deles, geramos os prêmios. É importante os colaboradores
de máquina ou de colaborador, o prazo para realizar as coi- terem uma parte variável do salário proporcional aos resul-
sas tem que ser sempre o menor possível. A produção tem tados dos indicadores.
que ser eficiente e eficaz nos resultados, e cabe ao adminis- O plano de manutenção preventiva tem que ser bem
trador usar o ABC nos processos e analisar detalhadamente feito, usando históricos e recomendações dos fabricantes

dos equipamentos. Negligenciar a manutenção preventiva é 12.3 Comercial
ter que assumir várias corretivas aleatórias, e assim viramos O departamento comercial é aquele que oferece aos
bombeiros apagando os incêndios, causando um grande clientes os produtos da empresa. Os vendedores e os repre-
estrago na produtividade. sentantes têm que conhecer minuciosamente os produtos
É muito importante que o colaborador tenha o perfil oferecidos. O vendedor tem que saber em detalhes as carac-
adequado à tarefa e temos que verificar se tem, por exemplo, terísticas e as suas aplicações. Tem que conhecer a política
acuidade visual suficiente, pois muitas vezes o colaborador de vendas e aplicá-la regiamente.
tem deficiência visual e não informa. Nesse caso, temos que Cabe ao gerente ou gestor fazer um plano de vendas
resolver essas dificuldades para que ele tenha plena capaci- onde sejam detalhados os objetivos de vendas por regiões
dade de trabalho. Também temos que ver se o colaborador ou clientes. Sempre temos que manter uma análise ABC dos
é destro ou canhoto, e se ele consegue fazer as tarefas com clientes gerais e por áreas dos vendedores.
os equipamentos disponíveis.
Clientes “A” tem que ter indicadores à vista onde todos
Resumindo, existem várias maneiras de controlar a pro- os envolvidos acompanhem o seu desempenho e, ao menor
dução. Não faltam softwares e cursos, mas o mais importante sinal de queda, temos que verificar o que está ocorrendo.
é estar sempre colocando uma lupa sobre os processos e cada O bom gestor analisa cliente a cliente e coloca metas para
vez mais ir melhorando a eficiência e a eficácia. Tudo o que cada um. Pode ser meta em valor ou em quantidade x tipo
for crítico tem que ser realimentado em tempo real. Não de produtos.
adianta descobrir depois que forem feitos 5.000 produtos
As políticas de vendas têm sempre que contemplar metas
com defeito. É necessário ter indicadores do que interessa,
objetivas para permitir que sejam feitos preços menores
oferecendo sempre que possível uma parte da remuneração
(descontos).
proporcional a eles e, também, é imprescindível a pessoa
É incrível, pois se deixarmos por conta dos vendedo-
certa no lugar certo.
res, com exceção os profissionais, serão vendidos somente
“Nunca imites ninguém. Que a tua produção seja como um os produtos nos modelos de entrada, mais baratos, com o
novo fenômeno da natureza.” maior desconto possível, principalmente se o vendedor seja
Leonardo da Vinci remunerado por comissão do valor vendido.
A remuneração tem que ter uma parte proporcional às

metas objetivas com margem por venda ou mix dos pro- cliente do cliente e promover as vendas.
dutos vendidos, disciplina de visitas, venda do produto do Infelizmente, alguns são desorganizados e mais atrapa-
mês, entre outros. Os vendedores não profissionais estão lham do que ajudam. O correto é ele ter agenda com datas
preocupados em vender o que é mais fácil e isto se agrava determinadas, plano predefinido para as ofertas e manter
nos períodos de baixa no mercado. sempre algo na manga para fazer o “ganha-ganha”.
Quando praticamos uma política que depende de volume Muitos clientes se tornam amigos dos vendedores, e cabe
para se ter desconto ou maior prazo de pagamento, logo ao vendedor saber distanciar o pessoal do comercial. Res-
haverá questionamento pelos vendedores se podem abrir salto que em relações comerciais a única coisa que vale é os
uma exceção para determinado cliente. Isso não pode ocor- dois ganharem com o negócio e, nesse caso, uma parte é a
rer! As políticas têm que ser respeitadas, sem exceção, pois empresa que o vendedor representa.
a pior coisa que pode haver é um departamento comercial O indicador mais importante do departamento comercial
administrado por exceções. é o de margem de vendas, ou seja, quanto sobrou da venda
O vendedor profissional tem que ser honesto, simpá- para pagar as despesas da empresa e quanto deu de lucro.
tico, prometer o que pode cumprir, organizado, proativo, Não adianta vender R$ 1.000.000,00 e não sobrar nada para
atencioso e sem arrogância. Hoje com a internet, fazer um pagar as contas. Pior que tem muitas empresas que só des-
pedido ou comparar preços é a coisa mais fácil. O bom ven- cobrem isso ao encerrar as atividades por falência.
dedor é ágil e ajuda o cliente a vender. O departamento de vendas é o oxigênio da empresa. Não
Exemplo: o vendedor chega com meia hora de antece- atingindo as metas, o gestor tem que ir com uma lupa para
dência no encontro com o comprador, e antes visita os esto- ver o que está ocorrendo, visitar os clientes “A” e entender
ques e escuta os envolvidos na operação, passa nos outros se o problema é de atendimento ou se é outro relacionado
departamentos, fala das novidades e ouve as opiniões. Ana- ao produto, mercado ou qualidade.
lisa tudo e monta uma proposta de pedido adequada às Pela minha experiência, o pessoal de vendas não é uma
necessidades do cliente. fonte de informação do mercado adequada. Acredito que
A ideia é ser eficiente e economizar tempo para o cliente. devido à ansiedade e falta de constatação, a opinião deles
O vendedor tem que estar antenado com o mercado e pas- surfam de acordo com o estímulo momentâneo do mer-
sar dicas para o cliente escoar os estoques, visitar a ponta, cado, seja no potencial (para mais ou para menos), seja nos

produtos concorrentes, seja no preço! E estas informações do que será lançado.
reativas são um perigo para o planejamento de médio e ou O MKT tem que posicionar a marca e o preço dos pro-
longo prazo. dutos em relação aos dos concorrentes, sempre de olho na
Tenha na sua equipe vendedores treinados, engajados margem de contribuição. Não adianta se posicionar com
e profissionais de vendas, não aventureiros e deixe para o o menor preço, vender muito, e não contribuir com nada
Marketing analisar o mercado. para pagar as contas.
Todas as ações que envolverem propaganda ou promoção
“Toda venda tem cinco obstáculos básicos: propostas pelo MKT têm que ter uma medição de retorno,
falta de necessidade, falta de dinheiro, falta de pressa,
colocando pontos no tempo para aferir resultados. Caso
falta de desejo e falta de confiança.
estejam muito abaixo do planejado, avalie, e se for o caso,
”Zig Ziglar
aborte a promoção.
Controle o orçamento da ação, pois na ansiedade pode-
12.4 MKT -se contratar mídia em excesso e acabar com a verba sem
O departamento de marketing deve estar atento às opi- resultados.
niões dos vendedores, SAC, clientes, mercado, mas tem que Hoje o departamento de MKT tem que prever ações nas
constatar visitando e pesquisando o que os clientes e os mídias sociais e na internet, usar ferramentas de pesquisa e
concorrentes vêm fazendo. Cabe ao pessoal do MKT e, na de inteligência, e conhecer os mercados interno e externo,
falta dele, ao gestor, filtrar as informações recebidas e fazer pois as ameaças muitas vezes vêm de fora.
os ajustes nos produtos, na política comercial e nas promo- Outra coisa importante é o departamento fazer um plano
ções para atender as necessidades dos clientes. consistente e se manter firme a ele. É comum o pessoal bom-
Uma coisa importante é uma vez por bardear o MKT com informações e pressionar por mudan-
ano o departamento de MKT fazer o plano ças no meio do voo, e aí ocorre o famoso fly in circle, ou seja,
de marketing, onde nele se analisem os o departamento se perde com seu plano e vira bombeiro,
pontos fracos e fortes da empresa e dos querendo remendar as ações impensadas e aplicadas fora
produtos, isso associado às informações do plano.
de mercado para montar um plano do que será vendido e

Outro engano comum é pensar que se muda de mercado pela falta de produto nas caixas de
rapidamente. Ao mudar para outra modalidade de vendas transporte. Montamos uma câmera
ou canal de vendas, sempre tem um grande aprendizado e que filmava a colocação dos produtos
mais problemas do que se imagina. na caixa e todo o processo até entrar
no caminhão. Descobrimos que o
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que problema era no transporte, porém, sem constatar, ficamos
não se define, não se define o que não se entende, e não há nas suposições.
sucesso no que não se gerencia.”
William Edwards Deming
“Num ouvido, escrito:
ENTRADA, noutro ouvido, escrito: SAÍDA.”
12.5 Recebimento e expedição Paulo Leminski
Coloquei esse departamento por um único motivo: tudo
o que chegar na empresa tem que ser pelo recebimento e
12.6 P&D
eles devem conferir, registrar e distribuir, inclusive corres-
pondências. Claro que existem rotinas específicas para os O departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D)
recebimentos de tudo, inclusive o principal: matérias-pri- é responsável por desenvolver os produtos e processos. Eles
mas e insumos. Lá temos que dar entrada no sistema das têm que receber as entradas de como o produto deverá ser
Notas Fiscais, sempre conforme os pedidos de compras. do MKT. Após uma análise, devem fazer uma reunião com
Da mesma forma, tudo o que sair da empresa tem que ser o pessoal de MKT para dizer o que é possível e o que não é.
pela expedição. Uma vez definido como será, passa-se à etapa das pes-
Esse método é a forma de controlar as entradas e saídas quisas tecnológicas e de desenvolvimento. Aqui, mais uma
da empresa de maneira organizada. Se quiser acabar com vez, as entradas têm que ser bem definidas. É comum a
uma empresa é só permitir que todo mundo receba coisas engenharia gastar horas em um projeto e ele não ser viável
e mercadorias, e que todos possam sair com elas. comercialmente ou de baixa demanda nas vendas.
Nesses locais, devemos ter câmeras monitorando as eta- Projetos precisam ter coordenação e cobrança de status
pas para diminuir as dúvidas sobre as entradas ou saídas. semanalmente. A remuneração deve ter parte proporcional
Por exemplo, tivemos problemas de clientes que reclamavam ao desempenho no desenvolvimento do projeto.

O departamento que desenvolve precisa ter o mínimo de do projeto, pronto para assumir o lugar do colaborador no
burocracia, pois pessoas criativas detestam rotinas. caso de ele não estar mais na equipe.
É importante que o gestor faça PDCA de todas as etapas A técnica é fazer o PDCA do projeto analisando as entra-
do projeto e acompanhe as fases de perto. Se uma das partes das e o custo possível, depois quebrar o projeto em partes
sair com problema, afetará a qualidade do produto todo. menores e gerar novos PDCAs, passar as tarefas e colocar
O mais difícil é administrar as tarefas de cada colabora- os indicadores. É muito importante, uma vez por dia, o
dor. Temos que evitar contato com outros colaboradores das gestor sentar com cada um e acompanhar o raciocínio do
demais áreas durante o período de trabalho, pois a distração colaborador na tarefa, e assim ter certeza de que a coisa está
faz cair muito o rendimento dos engenheiros e desenvolve- caminhando para alcançar o objetivo. Uma reunião semanal
dores de softwares. é importante para analisar os indicadores, tirar dúvidas e
Todos os envolvidos têm que ter no seu contrato de tra- fazer follow-up das tarefas.
balho cláusulas de sigilo e assim que se tenha a inovação ou É fundamental realizar reuniões de análise de possíveis
forma definida, temos que registrá-las imediatamente no falhas no projeto, pois por mais que achemos que pensamos
órgão competente. Os concorrentes têm um copo na parede em tudo, sempre passam pontos fracos, mas não se esqueça
com o ouvido no fundo. Precisamos ser cuidadosos com o que o ótimo é inimigo do bom. Compare o produto com
sigilo do que está sendo desenvolvido. o da concorrência, se for melhor já dá para colocá-lo no
O pessoal de software também tem mercado, depois com as vendas e o feedback do MKT, vamos
seus problemas, geralmente cada um tem soltando versões com melhor performance. Se o produto for
um estilo de escrita, e se eles não fizerem inovador, aí é ainda mais fácil. Inicie vendendo o modelo
comentários nas linhas ou blocos dos básico e depois de um tempo lance o premium, sempre pres-
programas, fica difícil outras pessoas tando atenção na opinião do consumidor.
entenderem. Cabe ao gestor criar um padrão de desen- O gestor tem que ter sensibilidade para unir o que pede o
volvimento comum a todos para simplificar a integração MKT com o que será desenvolvido, pois a equipe de MKT é
das rotinas. composta por pessoas que criam sem compromisso, mas os
O maior perigo é ter o desenvolvimento centrado em engenheiros são cartesianos e veem muitas dificuldades no
uma única pessoa. O gestor tem que estar a par dos detalhes que está sendo pedido. O meiotermo costuma ser o ideal.

“Inovação nada tem a ver com a quantidade de dólares de tem que ser totalmente inte-
P&D que você tem. Quando a Apple surgiu com o Mac, a grado com as outras áreas. Isso
IBM estava gastando no mínimo cem vezes mais em P&D. simplifica muito, pois ao dar
Não se trata de dinheiro. É sobre as pessoas que você tem,
entrada em um documento, ele
como você as lidera, e o quanto você consegue delas.”
se propaga para todas as áreas.
Steve Jobs
Quando não temos a integra-
ção, o documento que entra no setor fiscal não vai para o
12.7 Administração geral
contábil e, assim, precisa ser novamente digitado no outro
Esse tópico envolve a parte de Finanças, Contabilidade, programa. O custo do retrabalho e dos erros são grandes.
Planejamento e Controle da Produção (PCP), etc. Aqui
Quanto mais informatizado for o processo, menos erros
temos tarefas corriqueiras, portanto, o perfil dos colabora-
e mais eficiência. Ressalto mais uma vez: tenha cuidado com
dores tem que ser exclusivamente de pessoas que são mais
as planilhas, pois elas costumam ser alimentadas com dados
detalhistas e rotineiras. Uma vez desenvolvidos os proce-
e o operador pode inserir linhas e colunas e se esquecer
dimentos, os colaboradores se dedicam às tarefas e, geral-
de ajustar as fórmulas, causando erros nos totais, que são
mente, os indicadores são de entrega na data ou formas de
imperceptíveis aos usuários.
saber se o que está sendo feito está correto.
Os relatórios têm que ser os mais simples e objetivos pos-
A empresa precisa ter uma pessoa, interna ou externa,
sível, sempre cruzando o resultado com os outros relatórios
que conheça a legislação e que se chama controller. Ela
para ter certeza da precisão dos dados. Colunas e linhas
deve auditar os resultados e encontrar os possíveis erros
desnecessárias só complicam a visualização. O relatório ideal
durante os processos. Também tem que orientar quando
é o que tem somente os dados que interessam.
houver mudanças nas leis e na adequação das tarefas para
Os dados têm que ser conferidos nos primeiros relatórios
cumprirmos as exigências legais.
até eles serem validados. Uma vez validado, não pode mudar
Quando a empresa não tem o controller, o gestor tem
mais a forma como ele é feito, pois mudanças têm de ser
que tentar suprir essa falta. Infelizmente, o fisco é impla-
planejadas e os relatórios têm que ser novamente validados.
cável em multar por erros na contabilidade, informações
O pessoal do financeiro tem que fazer conciliação dos
trabalhistas, etc.
lançamentos contra o caixa e os bancos e o resultado tem
O ERP usado deve ser adequado e, sempre que possível,

que fechar com os saldos diariamente. A pior coisa é deixar “Administração é uma questão de habilidades, e não
passar muito tempo e tentar fazer a conciliação. A conta- depende da técnica ou experiência. Mas é preciso, antes de
bilidade tem que usar os mesmos dados e detectar se real- tudo, saber o que se quer.”
Sócrates
mente os lançamentos procedem e se têm os documentos
correspondentes.
12.8 Compras
Aconselho ao controller ou ao gestor fazer auditorias
nos departamentos e analisar os lançamentos e relatórios. Coloquei esse departamento separado porque ele abarca
Sempre passa alguma coisa despercebida. Cobre reciclagem o lucro da empresa. Se comprarmos mais caro, nossa mar-
dos procedimentos para que com o tempo não se percam gem diminui, pois nem sempre o mercado aceita reajustes.
rotinas necessárias. O comprador tem que ser uma pessoa comunicativa
O arquivo dos documentos precisa ser muito bem orga- como o vendedor, mas tem que ser mais cartesiana. Tem
nizado, pois dependendo do documento temos que man- que fazer conta em tempo real e pensar no “ganha-ganha”
tê-lo por 20 anos. Quando for criar o processo de arquivo, durante a negociação. Quando só quem compra ganha, cer-
pense sempre na forma mais simples de encontrá-los. O tamente perderá o fornecedor.
documento, quando em papel, não pode estar exposto à O processo de compra precisa ser bem planejado e tem
luz ou umidade. que ter procedimentos. Principalmente nas compras pro-
Os arquivos digitais também precisam estar organizados dutivas, onde a falta de uma arruela pode parar a produção.
e têm que ter backup, de preferência em locais diferentes Temos que ter um plano que contemple o maior lead time
para evitar que um acidente acabe com o arquivo e com o dos fornecedores e, com isso, devemos comprar no tempo
backup. certo para a mercadoria entrar na empresa na data certa
para ser usada na produção.
Em resumo, o segredo é ter as pessoas certas nos lugares
certos e fazer o planejamento detalhado das rotinas. O gestor Já as compras de materiais de consumo geral são menos
não pode ser conivente com erros ou inconsistências. O fol- críticas, mas por serem itens aleatórios, precisamos ter mais
low-up é muito importante, principalmente nas rotinas que atenção com os preços.
têm que ser entregues ao fisco ou que envolvam dinheiro. O comprador tem que tabular os itens de forma a ter
as tomadas de preços todas em uma mesma moeda e com

todos os custos adicionais, como frete, etc. Geralmente, se Os itens “B” e “C” podem ser comprados para mais de um
a empresa for de médio porte, os impostos são créditos e mês, e nesse caso, negocie um bom desconto pelo volume.
a comparação deve ser com os preços sem impostos. Se a Qualquer coisa que ajude o fornecedor tem que vir acom-
empresa não se credita, os preços devem ser com todos os panhada de algum desconto ou vantagem. Você pode chegar
impostos. As matérias-primas precisam ser equivalentes e no limite do preço, mas pode pedir o frete por conta do
homologadas pela engenharia. Os materiais de consumo vendedor. Lembre-se de que o “não” você já tem!
geral têm que atender a especificação de quem os requisitou.
Planeje sempre as compras antes de ligar ou cotar, pense
O maior erro nas compras é comparar banana com tomate,
nas estratégias e depois entre no jogo. Tirando os commo-
aí parece que a oferta de um fornecedor é a melhor, mas, na
dities, cujos preços são tabelados, o restante é negociável.
verdade, a oferta apresentada pode ser pior que a de outros
com preços finais tabulados de forma errada. No caso de materiais importados, o custo free on board
(FOB) é um comparador, mas se o produto vem de locais
Nunca aceite a primeira oferta, pois sempre tem uma
diferentes, temos que ratear o frete para se ter o custo real. O
gordura para negociar, e se não negociar, vai perder. Procure
sempre concentrar as compras com o fornecedor que tem preço cost, insurance and freight (CIF), já internado, inclui frete
o “A” nas condições de preço e prazo, inclua no pacote os e seguro internacional, imposto de importação, frete local, e
outros itens e negocie um desconto no todo. despesas de armazenagem e desembaraço. Como esse último
varia em função da burocracia, temos que ter uma planilha que
Outro problema é que, com o tempo, o comprador se
mostre quanto custou por lote e fazer uma média dos custos,
acostuma com o fornecedor e para de cotar com outros
e quando formos negociar a compra, usamos esse custo do
do mercado e, quando perceber, estará pagando mais caro.
produto ou matéria-prima internada como referência.
Sempre temos que cotar com outros fornecedores para ter-
mos uma referência. Outra coisa é que se só comprarmos de um Temos que ter indicadores de performance do compra-
único fornecedor, corremos o risco no caso de ele ter problemas dor. O melhor é relacionar itens comprados x dinheiro e
para fornecer e isso se refletirá na capacidade de entrega dos também data de recebimento. O salário precisa ter um valor
nossos produtos ou mercadorias vendidos pela nossa empresa. variável que seja proporcional ao indicador. Mantenha regis-
tros das negociações para ajudar nas próximas e follow-up
Se a empresa estiver com caixa, tente comprar à vista ou
até antecipado e consiga descontos grandes que irão superar das entregas. Tudo escrito, nada verbal.
em muito a taxa do capital aplicado no mercado financeiro.

“Ninguém vende, as pessoas é que compram.” para aumento de despesas. É como uma pessoa que não
Waldez Ludwig sente dor, que pode queimar um membro e não vai perceber.
Quando temos sobra de caixa, devemos aplicar no banco
12.9 Finanças
para termos algum rendimento, e não preciso nem falar que
Administrar com dinheiro é a coisa mais fácil, porém, tem que ser o melhor. Mas outra estratégia é manter uma
poucos negócios geram receita com sobra de caixa para reserva para capital de giro e usar o restante para negociar
cobrir os erros administrativos. Depois da entrada da China compras à vista antecipadas onde os ganhos podem ser
no mercado, tudo ficou apertado. Os concorrentes de plan- muito maiores do que a aplicação bancária. Lembre-se de
tão estão de olho e quando percebem que a empresa de refe- que o fornecedor também tem problema de caixa.
rência está nadando no dinheiro, logo soltam um produto
Outro relatório-chave é o de inadimplência, pois se os
similar com preço menor. E aí a guerra entre concorrentes
clientes com atrasos nos pagamentos não forem cobrados
leva os preços para níveis de margens apertadas.
com celeridade, com certeza o valor acabará na conta pre-
O administrador tem que estar sempre preparado para
juízo. O ato de cobrar tem que ser diário e, após um prazo
trabalhar com pouco dinheiro. As lições de casa dos outros
adequado, devemos usar as ferramentas de cobrança como
departamentos já devem estar feitas, comprando bem, ven-
cartório, advogado, etc. O importante é manter os docu-
dendo bem, tendo somente despesas inevitáveis, etc. O pri-
mentos, como NF, comprovante de envio, etc., já em mãos
meiro relatório que deve ser a bússola do administrador é
para entrar com os processos de cobrança.
o fluxo de caixa. Nele temos uma visão do que teremos de
Havendo aumento de inadimplência acima da média
recursos em uma determinada data para, assim, planejarmos
aceitável, temos que passar a uma análise de crédito mais
as compras e compromissos de pagamentos dentro desse
fluxo. Ele deve ser 90% próximo apertada, qualquer atraso deve ser acompanhado de uma
da realidade para uma semana e consulta da saúde financeira do cliente usando empresas
70% para um mês. Ele tem que que vendem esse serviço.
ser atualizado diariamente. Cuidado! Antes de cobrar, verifique se o cliente recebeu
Administrar com sobra de a mercadoria e se não houve nenhum erro no processo de
caixa é um perigo, é o estopim venda e faturamento.

A empresa não pode ficar sem caixa, tem que ter recurso Os gastos têm que ser pensados antes de fazê-los, crian-
para pagar o dia a dia. O dinheiro pode estar em vários do-se orçamentos onde se sabe quando e quanto será desem-
locais da empresa, como, por exemplo, na mão do cliente bolsado, e depois acompanhando para saber se o planejado
que atrasa ou no estoque por compras demasiadas ou em andou com o executado.
imobilizado desnecessário, etc. A empresa está lucrativa,
mas sem caixa, e com isto tem que recorrer ao banco com “Felicidade é um fluxo de caixa positivo.”
alto custo. Manter o caixa saudável é essencial. Fred Adler
Mas, por outro lado, caixa não é lucro. Por exemplo, você
pode estar com caixa alto e o estoque baixo e na hora de
recompra dos estoques pode ser que os recursos não sejam
suficientes. Muitos administradores confundem caixa com
lucro. Para saber se temos lucro, temos que fechar o balanço
e analisar onde o dinheiro está.
Também é melhor ter caixa do que lucro. Muitas vezes é
possível conviver sem lucro, mas com caixa e, assim, reverter a
situação. Mas uma empresa que não tem lucro, em breve, não
terá caixa. Assim que queimarmos o dinheiro das provisões,
reservas necessárias para pagar despesas futuras, baixar os esto-
ques por falta de compras, parar as manutenções, entre outras
medidas desesperadas, o caixa acaba. Temos que ter um plano
para aumentar as vendas com uma margem saldável e/ou uma
diminuição do tamanho da empresa, acabando com o prejuízo.
Nunca misture o caixa da empresa com o caixa pessoal,
coisa muito comum nas pequenas empresas. Primeiro pla-
neje a empresa, depois administre as finanças dos sócios
com valores possíveis.

13. Índice de acerto Cuidado com as informações de massa sobre o mercado,
geralmente não são confiáveis. Sempre verifique os dados
conversando com o mercado e use o seu bom senso.
O erro mais comum é não fazer a análise crítica dos pla-
nos anteriores e cometer os mesmos erros.
A análise crítica, quando bem feita, é a ferramenta que
vai aumentar o seu índice de acerto mesmo se ele for abaixo
do ideal no início, mas, se for usando essa técnica, logo você
Qual o índice de acerto dos planos que fazemos? estará dentro do esperado.
Eu, pessoalmente, acredito que 80% é bom, mas isso não Um outro erro é ficar muito tempo tentando ter o plano
é fácil. Se vivêssemos em um país com regras mais estáveis, perfeito e demorar tanto que, quando implementado, já é
ajudaria muito, mas, dentro da nossa realidade, onde os tarde.
fatores externos mudam diariamente, quem acerta 80% é Comece planejando e errando, e vá se aperfeiçoando até
realmente bom. chegar ao ideal. É melhor ter algum plano do que nenhum.
Mas ressalto que o acerto Não cometa nunca mais os mesmos erros e seu índice de
aumenta com o tempo. O segredo acerto aumentará rapidamente.
é analisar os planos anteriores e ver Outra coisa é o acompanhamento do plano: plano
onde eles saíram do planejado para largado é plano que vai falhar. Tem que acompanhar no
não cometermos os mesmos erros. tempo certo os indicadores e atuar no PDCA sempre que
A cada dez produtos lançados, necessário.
praticamente só um emplaca. Nesse caso, temos que pensar Existem várias técnicas para administrar planos, mas o
como o cliente para errarmos menos. Outra técnica é desen- que funciona mesmo é o dia a dia e a persistência, o resto é
volver muitos produtos ao mesmo tempo e aproveitar o que tabulação de dados. Use o ABC e o PDCA e seja feliz!
dá certo, mas isso custa muito caro. Hoje se usa essa técnica
com empresas startups, onde na quantidade se encontram “Errar é humano, mas persistir no erro é burrice!”
oportunidades. Ditado popular

14. Política interna indicadores a todos e dividir tarefas também com a oposição.
Aprendi que quando vem uma crítica por oposição, a
saída é convidar o opositor crítico a participar da solução.
Isso funciona melhor ainda em reunião de condomínio.
Em uma reunião de indicadores, os líderes desinfor-
mados irão contestar várias ações. Pergunte a eles como
fariam, depois explique o que está sendo feito, mostrando o
“Quem?”, “Quando?”, “Onde?”, “Como?” e “Por quê?”. Geral-
O maior problema do administrador é conviver com a mente os demais irão continuar apoiando o projeto sem se
política entre os outros líderes da empresa. Quase sempre contaminar com ideias aleatórias dos opositores.
uma decisão afeta as outras áreas e ninguém quer perder. Trabalhe nos bastidores antes das reuniões, preparando
Sempre temos quem joga contra e os que complicam o terreno para ser apoiado nas decisões polêmicas. Muitas
o simples, mas cabe ao administrador identificar no jogo vezes, temos que criar uma crise para tirar as pessoas da
político dos envolvidos para não ser pego de surpresa. zona de conforto e colocá-las atentas ao plano. Por exemplo,
A técnica é ser preventivo e se antecipar às oposições, temos que resolver a aplicação de uma norma de segurança
sendo transparente nos planos e envolvendo cada um nos na empresa e estamos tendo muita resistência de algumas
resultados. Também evite deixar o líder de fora do projeto áreas.
macro, sempre que tiver que envolver todos no resultado. Nesse caso, pegue os exemplos de empresas que foram
Outra coisa que faz a oposição reagir é a falta de infor- multadas e depoimentos de consultores e coloque na mesa
mação. Sendo assim, é importante apresentar os resultados opositores, deixando claro que caso a empresa sofra com
dos, pois o opositor sempre pensa a falta da ação, a responsabilidade será deles.
que nada está sendo feito, e se por Procure negociar o apoio com os outros líderes, trocando
acaso estiver, está sendo executado ações que venham a ajudá-los com seus projetos, ou seja,
de forma errada. aqui vale a técnica “ganha-ganha”. Sempre que alguém se
Projetos complexos devem ter sente perdedor causa traumas e inimizade.
reuniões no mínimo mensais onde temos que mostrar os Lembre-se de que a liderança se conquista com respeito,

e não com gritos. Procure ouvir, depois mostre o seu ponto 15. Entusiasmo
de vista, contestando os pontos contrários se não forem
procedentes. Às vezes, a crítica é válida e construtiva. Se
soubermos ouvir, muitos pontos que não planejamos apa-
recem e podem ser resolvidos durante o PDCA.
Cabe ao gestor avaliar as atitudes dos líderes que jogam
contra e os complicadores das coisas, estes, no momento
oportuno, devem ser retirados da equipe ou da empresa.
As técnicas ajudam muito, mas nada disso é tão impor-
“Livre-se dos corvos!”
tante quanto o entusiasmo que o líder tem em relação à
Professor Marins
empresa, metas, produtos, etc.
Entusiasmo vem do grego e quer dizer que a pessoa tem
uma entidade divina dentro dela.
Não vamos discutir religião aqui, mas defino o admi-
nistrador entusiasmado como aquele que tem um brilho
nos olhos e não vê as dificuldades. Até a remuneração não
é o mais importante porque está vendo o todo e o melhor
resultado final.
Se ao iniciar uma missão administrativa, o ambiente e
as pessoas envolvidas não passarem esse entusiasmo, você
estará fadado ao fracasso.
Outra coisa é não culpar os outros pelos erros e fracassos.
O entusiasta está sempre focado no resultado e motivando a
equipe. Se algo deu errado, tem que rever o plano e a equipe,
aprender com o erro e seguir em frente.
Também temos que controlar a ansiedade, pois muitos

planos acabam fracassando quando atropelamos as etapas 16. Quando largar o osso
por ansiedade. É normal os ansiosos de plantão reclama-
rem da demora nos resultados, mas coloque dois filtros nos
ouvidos e siga o plano somente com os desvios necessários.
Uma técnica interessante é, ao planejar, ver o que se tem
quase pronto no forno, e entregar essas partes primeiro,
passando aos ansiosos a sensação de resultado rápido, mas
prosseguindo dentro do planejado.
Nas reuniões temos que passar sempre o entusiasmo à O maior problema do administrador é seguir um plano
equipe e mantê-la entusiasmada. Isso não é fácil, mas é o fadado ao fracasso e por vários motivos como vaidade, inse-
segredo do sucesso. Sem entusiasmo é melhor abandonar gurança, desconhecimento, etc. não parar até o desastre.
o projeto. O entusiasmo é importante, como já disse, mas só a fé
não resolve. Geralmente, se chegarmos na metade do plano
“Para o trabalho que gostamos levantamo-nos cedo
e os resultados ficarem muito abaixo de 80% do planejado,
e fazêmo-lo com alegria.”
e os motivos não forem da equipe ou da empresa, mas sim
William Shakespeare
de fatores externos ou internos, nesse caso, é melhor aban-
donar o projeto. Junte tudo o que foi feito, feche o relatório
e o mantenha arquivado para o caso de no futuro o plano se
tornar viável. Muita coisa já feita poderá ser reaproveitada.
Exemplo: o MKT monta uma campanha de premiação
e ao pôr em prática não consegue a licença governamental
para lançá-la. Existe um período estudado com os canais
de mídia para iniciar a campanha. Se passar da data, muita
coisa sai errada e o resultado será perdido. Melhor abor-
tar e partir para outro plano. Mas essa campanha não está
invalidada, pois, uma vez autorizada pelo fisco, pode ser

implementada em outra oportunidade e todo o projeto é 17. Prática e teoria
reaproveitado.
Outra coisa é lançar o produto
no mercado: uma vez lançado, se ele
tiver que decolar, isso ocorrerá no
máximo em um ano, considerando
que o plano de MKT e propaganda
foram bem feitos; se não ocorrer, não
perca mais tempo com o produto. É difícil dosar se devemos agir pela prática ou pela teo-
Divisões também têm que ter tempo para se tornarem ria. Quem já contratou uma consultoria saberá o que estou
lucrativas. Cada unidade tem que ter a sua contabilidade. dizendo. Frequentemente, o consultor sai fazendo perguntas
Dentro da estratégia geral da empresa temos que acompa- nas várias áreas e vai montando um plano maravilhoso de
nhar as divisões, e se estiverem deficitárias e não virmos vendas, crescimento, produtos, etc. Durante a execução,
perspectiva de retomada, melhor acabar com elas. aparecem os problemas e quando perguntamos para o con-
Largar o osso parece ruim, mas quando fazemos isso nos sultor como resolvê-los, ele diz que o fato ocorreu por dados
sobra tempo para atacar o que dá resultado. Cuidado com errados informados pela equipe ou porque faltaram dados
armadilhas sentimentais e ilógicas. Ponha a energia no “A” do mercado, e assim por diante. Falta a ele o conhecimento
e se livre do que não dá resultado. prático do negócio. Ou seja, só quem conhece o negócio
Às vezes, temos que viver com o osso por estratégia de sabe as armadilhas do dia a dia.
mercado, mas devemos avaliar quanto perderíamos sem ele Acredito que temos que estudar todas as áreas e conhe-
em relação ao ganho de tê-lo. cer as teorias envolvidas, mas também devemos conhecer
o nosso negócio, e usar o bom senso e os conhecimentos
“Penso, logo não tenho medo de mudar.” adquiridos nas nossas análises críticas para não cometermos
Johann Goethe os mesmos erros.
Aquele que somente é prático é um perigo, detesta pla-
nejar e sai fazendo tudo da forma que acha certo, não ouve

os demais e comete erros que Não seja só teórico nem só prático, seja sábio, conhe-
não percebe. O prático se dá cendo ou aprendendo a teoria e vivendo a prática. Faça sem-
bem em serviços repetitivos e pre análises críticas e aprenda com o que deu certo e errado.
individuais, onde suas habili- Pessoas assim são as que fazem a diferença!
dades contam.
O teórico já tem um pro- “A teoria sem a prática vira ‘verbalismo’, assim como a
prática sem teoria vira ativismo.
blema quanto à decisão, pois
No entanto, quando se une a prática com a teoria tem-se a
geralmente tenta usar o conhecimento estritamente teórico,
práxis, a ação criadora e modificadora da realidade.”
e as variáveis que vão aparecendo, acabam atrapalhando o Paulo Freire
andamento de tudo.
O ideal é a soma dos dois conhecimentos, prático e o
teórico, que chamo de sábio, pois ele sabe a teoria e como
aplicá-la. A sua experiência funciona como um filtro do que
dá certo ou errado.
Existe um perigo para o sábio que é parar de estudar ou
conviver com as novas teorias e se tornar uma pessoa desa-
tualizada e obsoleta nas ideias, falando de coisas do passado
que já não existem mais.
O ideal é ter as teorias envolvidas no problema ou plano
conhecidas ou estudadas, e usá-las com a prática adquirida
pela experiência em outros projetos. Caso falte conheci-
mento teórico, aconselho um consultor como adjunto.
Pense na teoria como um mapa que mostra o caminho e

a prática é o condutor que tem que chegar ao endereço. Ele,
ao dirigir, desvia dos buracos e dos caminhos interrompidos,
mas volta a consultar o mapa para chegar ao local de destino.

18. Experiências com o mesmo motorista. Se fizer-
mos percursos diferentes, mas que
deem no fim a mesma quilometra-
gem, já introduziremos uma nova
variável. O mesmo ocorre se usar-
mos dois motoristas diferentes. O
pior é se fizermos o percurso diferente, usarmos motoristas
diferentes e abastecermos o carro em postos diferentes.
É comum nas empresas e nos negócios fazermos uma A melhor solução é, sempre que possível, ter somente
experiência nas diversas áreas, geralmente quando queremos variável aquilo que queremos medir ou testar, os demais
testar um equipamento ou uma teoria ou tecnologia. Quem devem se manter constantes.
estuda exatas tem método científico para fazer experiências, Quando fazemos um plano e tem etapas, devemos expe-
mas na administração nem sempre. rimentar as rotinas antes de implementá-las, e assim pode-
O problema da experiência é que se não houver um mos encontrar mais de uma solução. Nesse caso, o impor-
método para fazê-la, com certeza não teremos um resul- tante é testar as duas com o mesmo pessoal, com os mesmos
tado confiável. Uma das principais etapas é uma análise do recursos e no mesmo ambiente, assim saberemos qual a
que se quer ter de informação, e aí temos que pensar todas melhor rotina.
as variáveis envolvidas, como, por exemplo, temperatura, Para se ter êxito na experiência, primeiro liste todas as
umidade, posição, velocidade, interferências, etc. variáveis e o que se quer saber, depois pense no que será
Se vamos comparar duas coisas, devemos usá-las ou mantido constante e o que vamos variar. Tabule os dados e,
montá-las no mesmo lugar e nas mesmas condições para posteriormente, analise o resultado. Use o mesmo número
não termos muitas variáveis atuando no processo. de amostras ou de eventos dentro de métodos estatísticos
pertinentes.
Exemplo: queremos saber se um determinado veículo é
mais econômico usando etanol ou gasolina, então temos que Controle uma variável por vez, use sempre os mesmos
medir o consumo por média em 100 quilômetros rodados equipamentos de medição, mantenha constantes condições
com os dois combustíveis, fazendo os mesmos percursos e atmosféricas, mesmas pessoas, etc.

“A experiência nunca falha, apenas as nossas opiniões 19. Certificação
falham, ao esperar da experiência aquilo que ela não é
capaz de oferecer.”
Leonardo da Vinci
Hoje as empresas, para serem confiáveis perante o mer-

cado, devem ter certificação em uma determinada norma,
ISO, Boas Práticas, TS, etc.
A primeira coisa que precisamos ter em mente é que
vamos aplicá-la para melhorar a empresa, produtos e pro-
cessos. Se for implantar para aparecer no marketing, chame
um consultor e peça para ele implementar. Nesse caso, se
está cometendo um grande erro. Se vamos implementar a
norma, temos que envolver a todos, mostrar as vantagens e
os métodos e, com isso, melhorar toda a empresa.
Existe uma ideia de que ser certificado em uma norma
só serve para se ter despesa com controles e auditorias e
cobranças dos auditores. Porém, o auditor vem checar se
fazemos os processos conforme os procedimentos que resul-
tem em processos e serviços que cumpram a norma.
A norma nada mais é do que diretrizes que mostram
como não fazer as coisas erradas. E, geralmente, quando
algo sai errado, temos um método para resolver e evitar que
tenhamos o erro novamente.

A determinação de se implementar a norma e ser certifi- em prática, ou seja, autoimplantação sem um consultor, e
cado tem que ser da alta direção e ela tem que passar para os quando fomos auditados pela empresa Certificadora, e o
outros níveis da empresa como algo importante e necessário. auditor disse: “É um processo documental totalmente dife-
Administradores antigos e concentradores, às vezes, não rente dos que já vi, mas atende as especificações da norma,
acreditam que certificações são necessárias, e quando são portanto, estão certificados!”
obrigados a implementar por pedido do mercado ou do Com o tempo eliminamos o papel e passamos a controlar
cliente, começam a reclamar e a passar uma ideia errada aos os documentos em um portal que desenvolvemos e a ISO
subordinados. Nesse caso, realmente a certificação passa a passou a ser algo normal para todos e as auditorias são coi-
ser uma despesa. sas normais para os colaboradores.
Quando for implementar o sistema da norma, a primeira Conclusão: as normas, quando pertinentes, são ferra-
coisa a fazer é estudá-la junto com um grupo de subor- mentas que irão agregar se seguidas e implementadas, mas
dinados e, se for necessário, contrate uma auditoria. Uma isso tem que ser aceito por todos e não pode ser passado
vez entendidas as etapas, monte um cronograma, inicie a como um problema.
implementação por partes pequenas e crie sempre controles
simples. Se for controlar processos ou serviços, escolha algo “Qualidade significa fazer o certo
“A” e inicie os testes e controles conforme as diretrizes da quando ninguém está olhando.”
H. Ford
norma para os processos e serviços “A”.
É muito importante não se ater a sistemas prontos for-
necidos por consultores, pois os controles devem ser de
acordo com o perfil da empresa. Lembre-se de que “o ótimo
é inimigo do bom”. Inicie o mais simples possível. Com o
tempo, os colaboradores vão aprendendo com o dia a dia
e a empresa vai aperfeiçoando o sistema e melhorando os
processos e produtos.
Quando implementei o sistema ISO 9000, fizemos todos
os sistemas de controles interpretando a norma e colocando

20. Momentos de crise as parcelas não comprometerem a liquidez da empresa. O
valor a mais que você pegou não é para sair gastando, man-
tenha em uma aplicação e use como meio de negociação nas
compras de materiais, conseguindo bons descontos e, assim,
ganhando mais do que você paga de juros.
Dependendo do porte da sua empresa, procure um
BNDES ou pegue dinheiro em cooperativa de crédito, onde
você recebe dividendos e paga menos IOF.
Todo administrador vai passar por momentos de crise, Na crise, o maior problema é o mau humor das pessoas,
desde o tempo de Moisés, conforme as escrituras sagradas, sócios, colaboradores, fornecedores e o pior, dos clientes.
são sete anos de fartura e sete anos de miséria, ou seja, as O importante é comunicar que, apesar da conjuntura, você,
coisas são cíclicas. Sendo assim, o ideal é estarmos prepa- que é o administrador, vem tomando medidas para manter
rados para as vacas magras, mas nem sempre é fácil. as coisas caminhando.
Quando temos uma baixa na economia, como tivemos Também acompanhe as despesas de perto e corte tudo
no Brasil em 2015 e 2016, que no caso foi uma recessão, não o que não é primordial. Use a técnica ABC para avaliar as
temos ideia de como as coisas vão acontecer. despesas que impactam 80% do total delas. Não adianta
O ideal é não ter dívidas e, se tivermos, é importante se cortar o copo plástico do café, demitir a faxineira e manter
aproximar ao máximo do seu gerente de banco, pois ele é um processo obsoleto ou coisas e pessoas ineficientes.
quem decide quanto pode lhe custar um empréstimo. Geral- Diminuir o número de colaboradores é a parte mais
mente, os juros vêm acompanhados de inúmeras taxas de triste, pois, além de serem pessoas treinadas, o custo de
serviços e seguros, que na prática quase dobram os juros. demissão e recontratação no futuro é muito caro. O melhor é
Cuidado com as armadilhas, você tem que ter sangue-frio colocar datas para tomar a decisão e negociar com os funcio-
e avaliar com calma a proposta. nários e com o sindicato alguma redução global. Mas se for
inevitável, utilize o ABC para diminuir o que representa 80%
Nesse caso, devido à neblina que temos para planejar
da massa salarial. Claro que existem colaboradores-chave
o futuro, é melhor contratar o empréstimo em um valor
que temos que manter para não parar o negócio.
maior que o necessário e alongar o prazo ao máximo para

Também devemos analisar o valor das retiradas dos Todo cuidado é pouco para não contrair um passivo
sócios e reduzi-las. impagável.
A crise é como um navio em uma tempestade, chacoalha
muito e as coisas ficam difíceis de controlar. Cabe ao admi- “Seja forte, a crise não dura para sempre!”
Marcos Liron
nistrador comandar o leme e manter a moral da tripulação.
Quando estamos na crise, aparecem os desinformados e apa-
vorados que acusam você de ser incompetente, se apegam a
porcarias do passado, etc. Se você sabe o que está fazendo,
não se altere, procure não arrumar inimigos ou opositores,
pois se já está difícil sem eles, fica pior com eles. Procure
mostrar a realidade e toque o barco.
É importante comunicar também as dificuldades no
âmbito familiar, para evitar os problemas das críticas em casa.
O mais importante que temos que saber é que a crise não
dura para sempre e quando passa, as empresas que sobra-
ram voltam a crescer, pois estarão enxutas e vivas. E o mais
importante, o mercado ficará maior com menos concorrência.
Também temos que cuidar para não vazar no mercado
sobre a situação da empresa. Isso é como estar sangrando
no mar cheio de tubarões. Logo eles vão atacar, denegrindo
a imagem da empresa e, no primeiro pecado, seus clientes
procurarão um concorrente pseudossaudável.
Agora se não for possível continuar e não for interessante
vender a empresa, o que resta é fechá-la, e isso tem que ser
planejado e você deve conhecer os riscos. Creio que haja
necessidade de um consultor.

21. Negócios com grandes e para sermos auditados pelas normas apresentadas. Geral-
empresas mente, temos que contratar uma consultoria para ajudar a

adequar os procedimentos da empresa para atender as normas.
Segundo, temos que ver no contrato de fornecimento
quais são as condições de fornecimento, frete, local de
entrega, tipo de embalagem, etc.
Parecem detalhes, mas as grandes corporações abrem
janelas de tempo para a entrega nos seus recebimentos e
as transportadoras cobram caro para fazer o just in time.
O sonho de toda empresa é ter um cliente grande que Também padronizam paletes ou caixas que têm custos altos
compre muito e programe para o ano todo. Sim, eles existem e, se não forem inclusos no custo, comerão a margem.
e, geralmente, são multinacionais. Se o material não for entregue na data pedida, pode haver
Primeira coisa: não fique 100% na mão deles, reserve multas que se acumulam em função do tempo de atraso.
mais que a metade, pulverizando entre outros clientes. O que O preço tem que ser calculado com margem para cobrir
ocorre é que, por algum interesse do cliente ou por alguma esses custos de logística e temos que manter um estoque
barbeiragem de fornecimento, podemos perder o super- de segurança para não faltar
cliente e, assim, a empresa fornecedora deixará de existir. produtos para a entrega. Os
Fornecer para um grande cliente não é ruim se nos pre- reajustes são anuais e muito
pararmos e nos adaptarmos. aquém do necessário, por-
tanto, cuidado com o preço.
Quando chega a proposta vêm sempre junto vários
cadernos de normas e um manual de fornecimento. Usual- Geralmente, eles colocam
mente, existem muitos detalhes que não sabemos por onde um desconto de um pequeno porcentual a título de produ-
começar e aí bate um desânimo. Bom, é neste momento tividade. Cuidado, pois podem pedir isso e não consumir o
que temos que avaliar o que vamos ganhar e se isso cobre programado e, nesse caso, não houve produtividade, mas,
os custos ou não. sim, acréscimo nos custos.
A primeira coisa é saber se estamos adequados para atender Temos que ter um pessoal da qualidade e da produção

treinados e comprometidos, pois os custos da não qualidade na falta de um deles a produção vai parar. Acredito que um
são muito caros. bom plano de contingência tenha que ser feito para não
Outro problema é que os grandes clientes às vezes segu- haver surpresas.
ram o pagamento, não aceitam boletos, só pagam com depó- Aconselho sempre usar uma câmara de arbitragem no
sito na conta quando querem. Um motivo muito comum é lugar da justiça comum para dirimir possíveis dúvidas contra-
dizer que o sistema está com problema ou houve um erro tuais, pois nelas a decisão sai em, aproximadamente, um mês,
no sistema e, que na forma de piada já dizem que signi- enquanto que na justiça a coisa pode se estender por anos.
fica Sistema de Atraso de Pagamento, mas, na verdade, eles Mas lembre-se de que a parte maior sempre tem mais
adequam o fluxo de caixa passando o atraso para o forne- força e nem sempre existe o “ganha-ganha”. O que ocorre é
cedor. Mantenha uma reserva de caixa para cobrir atrasos que os diversos departamentos das grandes empresas não
nos pagamentos. se comunicam entre eles adequadamente e muita coisa sai
As empresas vão passar por auditorias dos clientes, que errada, assim, quando o problema aparece, mandam para
serão extremamente exigentes com tudo, mesmo que na o fornecedor resolver e esperam que faça um milagre. Infe-
empresa cliente seja bagunçado. lizmente, no dia da nova negociação, dependendo dos rela-
Você vai me perguntar, vale a pena? Respondo que se for cionamentos, isso tudo não será levado em conta.
aos poucos e se houver o comprometimento de todos junto Portanto, a cada troca de pessoas, nas áreas do cliente,
com um bom relacionamento nas áreas técnicas, comerciais, temos que rapidamente nos aproximar e já ajudar o novo
financeira e logística se torna um bom negócio. colaborador a entender como funciona o fornecimento.
Habitualmente, após o início vamos aprendendo como o Outra coisa são conflitos entre áreas devido ao relacio-
cliente se comporta e age nas atividades, e com o relaciona- namento, por exemplo, a engenharia do cliente solicita o
mento falamos com as pessoas certas e vamos ajustando os desenvolvimento de um produto para o fornecedor e por
problemas. O que o cliente quer é o produto do fornecedor desorganização ou esquecimento, não avisa a área de com-
no tempo, preço e qualidade combinados. pras que é a responsável para iniciar o processo. Isso causa
Também temos que avaliar a capacidade produtiva da problemas de relacionamento onde o setor de compras
empresa, pois se só tivermos uma máquina que faz uma tentará atrapalhar o projeto por eles não terem sido infor-
parte do produto ou um único fornecedor de uma parte, mados. Nesse caso, ao receber a solicitação da engenharia,

aponte aos envolvidos a quebra da rotina e assim você fica 22. E o futuro?
imune às disputas internas.
Ter a informação antecipada é o que mais ajuda a manter
o cliente sob controle, pois do nada podem mudar o pro-
grama e passar uma nova demanda menor ou maior por
uma decisão exclusivamente deles.
Em resumo, a empresa que você administra tem que estar
bem organizada e estruturada para entrar nessa empreitada.
Não existe lugar para improvisos ou contar com a sorte. Os Muito se fala que a inteligência artificial irá substituir o
PDCAs têm que ser acompanhados no dia a dia e a quali- homem em diversas atividades. Outro dia ouvi que a figura
dade tem que atuar firme. O parceiro de logística tem que do administrador irá acabar devido ao fato de os computa-
ser muito sério e o preço da operação tem que ser adequado dores passarem a administrar tudo.
para ser sustentável. Não penso assim, creio que coisas rotineiras como con-
Por esse motivo, sugiro iniciar devagar e ir crescendo de tabilidade, controles de horas, produção, estoques, etc.,
forma controlada, e nunca ter um único cliente ou operação. ficarão automáticas e o homem poderá ser substituído pela
Mantenha uma reserva de caixa e um estoque regulador, máquina, mas RH, comercial, P&D, entre outras funções
pois não dá para contar com a sorte imaginando que tudo que demandam conhecimento humano, não estarão com-
dará certo sempre. prometidas. O que vai ocorrer é que teremos ferramentas
O jurídico tem que analisar o contrato para alertar dos que irão ajudar o gestor a decidir quase sem margem de erro,
riscos, pois, geralmente, o contrato é padrão e imutável e mas o “para onde ir” continuará sendo feito pelo feeling do
defende 100% o cliente e o fornecimento. administrador.
Na idade média, os reis ficavam entediados nos seus rei-
“Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve nos pela rotina do dia a dia, e aí resolviam atacar os outros
que tomar uma atitude de coragem.” reinos usando motivos de religião, falta de recursos, entre
Peter Drucker outros, para guerrear e fazer a vida deles mais emocionante.
Depois de conquistar o novo reino, havia um tempo em que

se ia conhecer os lugares e Desejo aos administradores um futuro mais fácil na qua-
as pessoas que viviam lá e, lidade dos dados e controles, mas com muitas decisões que
com essa aventura, o tédio mudem o rumo do mundo e continuem dando aquela sen-
ficava esquecido. Mas com o sação de competição e adrenalina que temos nos momentos
passar do tempo tudo virava extremos.
rotina de novo e o tédio vol-
tava. Lá ia o rei novamente “Acredito que o desenvolvimento pleno da inteligência
atacar outro reino vizinho para iniciar outra guerra e fazer artificial poderia significar o fim da raça humana.”
Stephen Hawking
voltar a adrenalina.
Só que a guerra matava muitos soldados e até o rei. A
expectativa de vida na época era algo próximo de 35 anos
para os homens.
Assim, a humanidade foi pensando em outras formas
de competir sem se matar. E hoje o que temos é o mundo
dos negócios, onde se matam menos pela adrenalina das
conquistas.
Bom, o que quero dizer é que se os negócios fossem fei-
tos por computador não haveria mais a competição e não
haveria mais graça em empreender.
Portanto, acredito que ainda iremos ter que adminis-
trar por muitos anos os negócios e nossas vidas, mas com
a inteligência artificial os problemas “B” e “C” serão admi-
nistrados pela máquina, e as decisões “A”, usando dados
inteligentes da máquina, serão tomadas pelo administrador.
O mais importante é estar antenado com as novas tecno-
logias e usá-las sempre para ajudar nas decisões.

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(Miolo) A Arte de Administrar Com Empreendedorismo - 140x210mm - 114p - Aprovação (3.1)

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Editor Chefe

Thiago Domingues Regina

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Índice para catálogos sistemáticos:

1. Ficção: Literatura brasileira B869

Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou por

Este livro é dividido em 22 capítulos curtos, de fácil lei-

6 | Marcos Liron A arte de administrar com empreendedorismo | 7

1. Uma mensagem do autor................................................11

Este livro tem a intenção de transmitir para quem entra

A arte de administrar com empreendedorismo | 11

Quem se candidata a ser administrador tem duas opções:

12 | Marcos Liron A arte de administrar com empreendedorismo | 13

Na prática, nos primeiros anos como administrador de

14 | Marcos Liron A arte de administrar com empreendedorismo | 15

16 | Marcos Liron A arte de administrar com empreendedorismo | 17

18 | Marcos Liron A arte de administrar com empreendedorismo | 19

“Keep it simple, stupid.” (KISS)

20 | Marcos Liron A arte de administrar com empreendedorismo | 21

Possíveis respostas do departamento que precisa visitar

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36 | Marcos Liron A arte de administrar com empreendedorismo | 37

Os principais problemas que o administrador precisa

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Os processos cíveis e trabalhistas dependem 100% de

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pessoas jeito de conhecer uma pessoa pro-

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Pense na teoria como um mapa que mostra o caminho e

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