Planejamento Estratégico

Financeiro
 Material Teórico
Implementação do PE: Ação Estratégica Versus Ação Real

Responsável pelo Conteúdo:

Prof. Ms. Carlos Alberto Guimarães Divino

Revisão Textual:
Profa. Ms. Claudio Brites
 Implementação do PE: Ação Estratégica
Versus Ação Real

• Gestão Estratégica e Política de Negócios

• Planificação e os Planos de Negócio

• Planos Financeiros: Planificação, Planos

e Ação

• Os orçamentos (budgets) e sua integração

financeira na organização

Nesta unidade, abordaremos os conceitos e as características

da execução de qualquer estratégia escolhida, e que se tornará
aplicável por meio da constituição e da operacionalização de um
conjunto unívoco de planos estratégicos, táticos e operacionais.
O principal objetivo aqui é compreender que a implementação da
estratégia escolhida envolve uma sequência de declarações e de
documentos que devem nortear o processo e estar integrados entre
si, a fim de que as ações reais aplicadas se aproximem o máximo
possível das intenções estratégicas declaradas pela organização.

Será fundamental o entendimento de que a implementação do planejamento estratégico

implica num confronto entre a ação estratégica pretendida e aquela efetivamente aplicada,
a ação real.
A função de organizar a estrutura, os processos gerenciais e a estratégia escolhida, moldando-a
aos recursos e às capacidades da empresa para obter o melhor resultado possível quando
da aplicação do intento estratégico é uma atividade fundamental para o(a) gestor(a) no PE.
Serão distinguidas, no contexto do PE, as noções de estratégia, objetivos, política, planos e
orçamentos empresariais.
Finalmente, serão apresentados e analisados os processos de planificação e de gestão do
planejamento estratégico, bem como os agentes que são por eles responsáveis.

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 Unidade: Implementação do PE: Ação Estratégica Versus Ação Real

Contextualização

Vamos iniciar o estudo desta unidade refletindo sobre o processo de implementação da

estratégia escolhida, realçando as dificuldades observadas e as metas estipuladas no caso da
empresa Racional Engenharia, apresentado abaixo.

Construção: Bolsa, nem pensar

Isto É Dinheiro 05 Fev/2014 – ANO 17 – N°850
Por Clayton Netz

Nos últimos cinco anos, a Racional Engenharia, do empresário paulista Newton Simões, percorreu
uma trajetória bem distinta da maior parte das companhias do setor de construção civil. Nesse
período, a Racional passou seu faturamento de R$770 milhões, em 2009, para R$ 2,1 bilhões, em
2013, a uma taxa média de 28% ao ano.

O segredo da Racional é o foco no chamado B2B, trabalhando para empresas em edificações de

alta tecnologia e complexidade de segurança.

É o caso do novo datacenter, que está sendo construído pelo banco Itaú, em Mogi Mirim, com um
investimento de R$ 2,3 bilhões. Com projetos próprios, como um centro logístico em Viracopos,
no qual vai investir R$ 150 milhões, Simões está se preparando para uma redução nas receitas
neste ano. “Nosso negócio tem ciclos de alta e baixa e deve haver uma retração”, afirma. Por isso,
a Racional não cogita abrir o capital. “Vai tentar explicar para os investidores que a empresa deve
crescer menos neste ano”.

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 Gestão Estratégica e Política de Negócios

Segundo Von Mises (1949), a ação é uma “manifestação da Vontade Humana”.

Trata-se de um comportamento propositado frente a alternativas, opções e escolhas, e que
pertence ao campo científico da ação humana – seja ela individual ou coletiva.
Quando tratamos de ação organizacional, o gestor estratégico, ou gerente estratégico, surge
como figura preponderante nessa etapa de implementação da estratégia escolhida pelo nível
institucional da empresa.
Naturalmente, embora o fator humano imponha questões como motivação, incentivos,
ambiente de trabalho e clima organizacional, essas são proporcionais em importância à
racionalidade eficaz e suficiente proporcionada pela qualidade técnica e pela base informativa
do agente humano.
Na Figura 2, abaixo, podemos observar o ciclo de aplicação da estratégia planejada, no
qual os gestores estratégicos aparecem como responsáveis pela execução empresarial, a ação
efetiva ou real.

Figura 2: Planos e Gestores Estratégicos.

Planejamento

Gestores
Planejador
estratégicos

Planos

Destacando numa sequência lógica o cenário dinâmico do processo de execução estratégica,

em primeiro lugar, o gestor organiza a ação estratégica – pretendida ou premeditada, formalizada
e traduzida pelos planos de ação orçamentários – e busca dirigi-la sistemática e sincronicamente
durante o chamado curso da ação.
Com efeito, no momento do curso da ação, é necessário um acompanhamento simultâneo
da ação pretendida e da ação possível, sendo tarefa do gestor estratégico tomar decisões que
busquem ajustá-las e coordená-las na aplicação da ação real – aquela ação decisiva que produz
resultados efetivos e se cristaliza como ação empresarial realizada.
Objetivando poder dirigir em tempo real a execução da estratégia, esperamos da atuação do
executor que seja capaz de extrair o máximo de valor para a empresa, obtendo tal benefício por
meio da gestão do conjunto intenção-aplicação-resultado.

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 Unidade: Implementação do PE: Ação Estratégica Versus Ação Real

Como se pode observar na Figura 3, a fase de execução gerencial pode ser dividida em duas
funções básicas: a organização da ação estratégica e a direção e a liderança para sua aplicação
no ambiente de tarefas da empresa.

Figura 3: Fase de Execução da estratégia.

Organização
Execução

Direção

É fato que o imperativo de buscar os melhores resultados possíveis dirige a gestão estratégica
em direção aos objetivos empresariais.
Ora, uma vez estabelecidos os objetivos estratégicos, a questão relevante é: como se dará,
então, a tradução desses direcionadores sob a forma de uma expressão quantitativa – coordenada
e integrada – composta de metas e indicadores pró-forma, os quais, por sua vez, possibilitam a
avaliação da ação organizacional de forma objetiva?
Na etapa anterior do PE – a formulação da estratégia –, apresentamos as personas do estrategista,
do planejador e do planificador; todos esses como mentores do planejamento estratégico.
Por seu turno, o gestor estratégico pode ser definido como aquele agente que organiza e
aplica os planos operacionais, dirigindo e verificando instantaneamente os resultados, além de
gerenciar as dificuldades e adaptações necessárias de forma imediata e restrita à abrangência
dos planos estipulados.
Já a Gestão ou Administração Estratégica pode ser entendida como um processo que visa
manter a organização funcionando a partir de um conjunto institucional unívoco e integrado,
formado por: uma super-estrutura, pelos processos gerenciais e pela estratégia escolhida.
Ela é formada por um método aplicado e ferramental de técnicas que buscam, de maneira
permanente, ajustar um alinhamento organizacional apropriado e benéfico com seu ambiente.
Ela se propõe a coordenar, orientar e integrar as atividades das diversas áreas funcionais de
uma empresa com o intuito de atingir, de forma sustentável, os objetivos organizacionais de
longo prazo.
Sendo em parte planejada e em parte não-planejada, a Gestão Estratégica corresponde
ao mais alto nível de atividade gerencial e está intimamente relacionada ao campo de estudos
da Teoria Organizacional, por conta das considerações sobre estrutura e sobre processos
gerenciais que essa contempla; contudo, ela vai além, e se ocupa também da coerência e
consistência estratégicas necessárias para que a conduta da organização busque insistentemente
o alinhamento estratégico adequado entre ela e seu ambiente.
Assim, agora respondendo àquela questão elementar acima – sobre a tradução da estratégia
em números –, ocorre que a execução da Gestão Estratégica e sua capilaridade se dão a partir
da definição da chamada Política de Negócios da empresa.

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 A política de negócios estabelece as diretrizes desenvolvidas por uma organização a fim de
governar suas ações, partindo dessa noção orientadora do nível institucional e se estendendo aos
níveis intermediário e operacional. Ela corresponde ao estudo das funções e das responsabilidades
da gestão estratégica num nível superior, tratando das questões significativas que envolvem o
sucesso organizacional e das decisões que afetam a organização a longo prazo, ao mesmo
tempo em que estabelece as rotinas, os objetivos operacionais e as metas que deverão mover
os recursos e as capabilidades da empresa.
É através dela que são definidos os limites dentro dos quais devem ser tomadas as decisões
empresariais pelos níveis intermediário e operacional – a formulação e aplicação das estratégias
gerenciais e operacionais/técnicas, enfim. É a partir dela que são delimitados o âmbito e a
extensão na qual as deliberações e as decisões devem acontecer, permitindo um gerenciamento
de menor nível para lidar com problemas e questões de aplicação – sem que se faça necessária
a consulta constante aos quadros superiores para cada decisão subordinada.

Você Sabia ?
A política de negócios também lida com a aquisição de recursos através dos quais os objetivos
organizacionais podem ser alcançados, devendo ela ser específica, uniforme, estável – embora
flexível –, de amplo alcance e clara em suas disposições, para eu possa imprimir uma dinâmica
apropriadamente autônoma para os agentes executores do PE da empresa.

Por fim, deve-se perceber a diferença entre as noções de estratégia e de política de negócio:
enquanto a primeira é tratada pelo nível institucional da empresa e dá origem a decisões de
longo prazo, a última se coordena por meio de atividades diárias, da rotina de caráter tático e
operacional – sendo a política de negócio essencial para que o gestor estratégico possa abordar
eficaz e eficientemente o direcionamento do negócio.

Planificação e os Planos de Negócio

Como exposto acima, a política de negócios é a ponte pela qual os direcionadores estratégicos
percorrem seu caminho em direção à ação real. É, em suma, o link que operacionaliza as diretrizes
emanadas pelo nível institucional da empresa, permitindo sua tradução em números e metas.
Tal intenção estratégica é orientada por aquele objetivo organizacional pré-determinado e
identificada como uma sequência de documentos de caráter estratégico capazes de embasar a
ação pretendida. Esses documentos, em seu conteúdo, “explicam” as intenções e as políticas
– divisionais e departamentais – do negócio em termos tanto qualitativos – nas declarações de
intenção, por exemplo – como quantitativos – através das chamadas peças orçamentárias ou,
denominando de forma mais adequada, do orçamento integrado empresarial.
Desse modo, visto como uma sequência, o processo de planejamento estratégico envolve
uma série de diferentes documentos e atividades que permeiam os três níveis da empresa e
determinam sua conduta estratégica e seu comportamento organizacional.

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 Unidade: Implementação do PE: Ação Estratégica Versus Ação Real

Conforme já vimos, a declaração inaugural da empresa é a Missão Organizacional – sua

razão de ser –, a qual corresponde a uma espécie de autoanálise de longo prazo feita pela
organização, concebendo um norte realizável.
Com efeito, tal inspiração deve estar fundamentada nas expectativas de viabilização da
tarefa organizacional a partir das potencialidades da organização e de sua transformação em
capacidades e recursos factíveis de serem controlados pela empresa. Naturalmente, cabe à
entidade manter certo equilíbrio entre ser realista e, ao mesmo tempo, “sonhadora”.
Por sua vez, essa primeira declaração possibilita a interposição do objetivo geral da entidade,
o qual, por seu turno, permite definir e estabelecer um rumo para a “viagem” da firma. É preciso
observar que essa projeção direcionada corresponde a uma dupla visão: a de campo de atuação
– na arena competitiva – e a de futuro.
Partindo dessa perspectiva, a empresa pode formular uma estratégia competitiva apropriada
para seus “fins” e irradiar as diretrizes gerais que irão orientar seus “meios” – aqueles esforços
organizacionais dispendidos para a consecução dos objetivos propostos.
Essa ocorrência, um início de planejamento, é formalizada pelas declarações contidas nos
planos estratégicos de longo prazo, delineados pela alta administração da empresa e concebidos
como uma “declaração de intenções” entre os acionistas e o presidente (CEO).

Uma vez dados a direção, o objetivo e as potencialidades a serem alcançadas,

poderemos definir e informar a política de negócios da empresa. Essa política
representará uma orientação de caráter geral que, além do rumo, apontará também
as linhas de atuação do negócio e, ainda que tendo em conta o domínio do público
interno da firma, explicitará as intenções da alta administração.

É a partir desse documento, o qual define o posicionamento institucional desejado na

arena competitiva, que são emanadas as diretrizes do negócio. Essas diretrizes, por sua
vez, correspondem a instruções e indicações que têm em vista a elaboração e consecução
de um plano, de uma ação ou mesmo das condições de negociação que estruturam a
Governança Corporativa.
É a partir desse ponto que se processa mais substancialmente a atividade de planejamento
da ação pretendida, e justamente nesse estágio que se inicia a transformação das intenções
da alta administração num conjunto de planos executáveis – os quais deverão disseminar a
racionalidade e a inteligência estratégica das intenções empresariais pelos canais internos de
comunicação até os diversos departamentos e setores da organização.
Em outras palavras, aqui se dá o começo da atividade de planificação, do estudo e da
transposição das intenções em objetivos específicos de metas estimadas para a realização e
consecução das tarefas por meio de um conjunto integrado de planos de ação organizacional
chamados Planos de Negócio (Business Plans).

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 Planos Financeiros: Planificação, Planos e Ação

Como vimos no final da seção anterior, ao tratarmos do ordenamento lógico no processo

de composição dos documentos estratégicos e organizacionais da empresa, o subprocesso de
planificação diz respeito à fase preliminar de preparação para a execução e consecução dos
objetivos estratégicos da empresa.
Planificar significa criar diretrizes, planos e programas a fim de realizar as expectativas
organizacionais, buscando alinhavar esses documentos ao objetivo geral do empreendimento e,
ainda, apropriar a menor margem de erro possível para as circunstâncias estimadas.
A planificação apresenta os resultados esperados, confirma os propósitos e racionaliza
aquelas intenções que a organização pretenda atingir, alocando esforços, capacidades e recursos
empresariais orientados para uma dada direção.
O processo de planificação é estruturado a partir de um conjunto de planos, os quais, por sua
vez, correspondem à transposição do planejamento em documentos que definem de que maneira
e por quais meios os objetivos estratégicos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos
e as capabilidades precisam ser alocados e quais são as atividades que devem ser realizadas.
Assim, os planos se constituem em documentos e declarações que formalizam o planejamento
estratégico.
Conforme já dissemos, o processo de planejamento estratégico é desenvolvido em três níveis
organizacionais: o institucional ou estratégico; o gerencial, intermediário ou tático; e o técnico
ou operacional.
Cada qual desses três diferentes níveis apresentam sua colaboração com o plano geral a
partir de sua relação em função dos prazos de planejamento: planos estratégicos = longo prazo;
planos táticos = médio prazo; e planos operacionais = curto prazo.
De forma complementar, a comunicação, as diretrizes e as expectativas transmitidas por esses
planos são informadas aos agentes organizacionais através do paradigma objetivo-estratégia-
táticas, que divide a estratégia em seus componentes mais elementares.
Desse modo, os planos de ação empresarial envolvem aspectos de estratégia, política e
negócios, e devem ser articulados entre as diferentes divisões, os diferentes departamentos e
setores da empresa, sendo, a partir daí, transformados em planos executivos.
Esses documentos impõem uma condição necessária para cada um dos três tipos de planos.
Os planos estratégicos se referem aos objetivos estratégicos de longo prazo da empresa, incluindo
aspectos como sobrevivência, sucesso sustentável e excelência organizacional.
A elaboração dos planos de negócio se inicia pelos planos táticos, os quais estão vinculados
ao nível gerencial da firma e a seus departamentos; envolvendo, portanto, as figuras do
planificador(a) e do(a) gestor(a), os quais desenvolvem suas tarefas na projeção e aplicação dos
objetivos táticos, por meio do planejamento, da execução e movimentação dos recursos e das
capabilidades da empresa na direção estratégica desejada.

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 Unidade: Implementação do PE: Ação Estratégica Versus Ação Real

Por seu turno, no nível técnico, os planos operacionais correspondem à planificação executiva
de curto prazo – tratando-se aqui, já, do plano de ação empresarial direta –, à aplicação da ação
estratégica e de sua eficaz viabilização no mundo real.

Esses planos operacionais, quando “fatiados” entre os diversos departamentos, podem

ser chamados de planos funcionais, numa referência às áreas funcionais da empresa como:
produção, financeira, controladoria, marketing e RH.

É nesse contexto de áreas funcionais da firma que se apresentam os planos financeiros,

documentos capazes de processar a integração e a articulação das várias divisões e dos vários
departamentos da empresa ao parametrizar os planos por meio do estabelecimento de metas,
traduzindo-as em números enquanto produz as peças documentais que estruturam o orçamento
integrado da organização.

Uma vez que, para a função financeira, os diferentes prazos são tão determinantes quanto o
nível de liquidez e de crédito, podemos distinguir aspectos financeiros também neles.

Assim, as decisões financeiras estratégicas dizem respeito às opções de financiamento – a

estrutura de capital da empresa – e de investimento, ambas definidas para o longo prazo.

Nesse contexto, as decisões de financiamento da firma incluem a definição sobre as fontes de

financiamento para as atividades operacionais que devam ser aproveitadas pelo seu custo de
captação – como “oportunidades” – e para aquelas que devem ser evitadas por incorrerem em
riscos – as “ameaças”.

As decisões de captação de recursos se impõem como uma escolha ponderada sobre usar
capital próprio e/ou de terceiros, incluindo as consequentes e necessárias políticas de dividendos
trazidas pela eventualidade da primeira escolha.

Por seu turno, a atividade e as decisões estratégicas de investimento a longo prazo focalizam
a maximização dos retornos e se ocupam da mais eficaz alocação dos recursos financeiros,
estando, portanto, permanentemente ligadas às táticas gerenciais e operacionais – tanto no nível
empresarial quanto no da unidade de negócio.

Com relação às decisões financeiras de curto prazo, essas abrangem não só a administração
do caixa, mas também se referem ao planejamento e à execução da gestão de contas de créditos
a receber e de débitos a pagar.

As decisões financeiras de curtíssimo prazo são tomadas pela tesouraria da empresa, conforme
disposto nas diretrizes emanadas pelo padrão de Governança Corporativa estabelecido na
organização. Essas decisões ocorrem durante o curso imediato da ação financeira e dizem
respeito também àquele momento instantâneo em que passado e futuro se encontram no
presente, àquele fugidio período no qual a ação estratégica planejada concorre com a ação real,
efetiva, aplicada e da qual será obtida a ação resultante.

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 Os Orçamentos (budgets) e sua Integração Financeira na Organização

Um curso de ação pode ser considerado como um caminho em aberto, uma linha a seguir,
o tapete que pavimenta a ação dinâmica em direção ao objetivo. Ele constrói um padrão de
comportamento, ou uma linha de conduta, tendo em vista qualquer decisão de engajamento.
O Departamento de Defesa dos Estados Unidos definiu curso de ação como o produto de
um Sistema Integrado de Planejamento e Execução para Operações Conjuntas, sendo tal roteiro
delineado ainda durante a fase conceitual de formulação e desenvolvimento das ações táticas.
O curso de ação, na integração funcional, diz respeito a qualquer sequência de atividades
desempenhadas pelas diversas funções gerenciais e técnicas, e tem por contexto um dado
arranjo organizacional sistematizado.
Ele se expressa como um subsistema-funcional da entidade que opera organicamente
integrado, podendo ser desenhado pelo seu conjunto estrutura/processos gerenciais. Trata-se de
um fenômeno que “acontece” e se processa tanto na dimensão da empresa quanto da unidade
de negócio – e, até mesmo, na do indivíduo.
De fato, é o curso de ação que dá sentido tático aos planos gerenciais e operacionais,
esquematizando as ações organizacionais nos termos do negócio e, ainda, apresentando o
método a ser usado para atingir uma meta pré-especificada.
Metas podem ser definidas como resultados mensuráveis a serem atingidos num prazo
predeterminado, elas são constituídas e apresentadas tanto sob a forma qualitativa quanto quantitativa.
São metas qualitativas, por exemplo, melhorar as relações com a sociedade – a responsabilidade
social da organização – ou mesmo desenvolver um padrão de qualidade superior para o produto
ou serviço, de acordo com a percepção das preferências do consumidor.
Já as metas quantitativas envolvem a apresentação, apreciação e fixação dos objetivos
específicos diretamente por meio de números e valores monetários. Portanto, é também através
do paradigma objetivo-estratégia-táticas e dos registros mantidos pela contabilidade que as metas
quantitativas podem ser transformadas em valores monetários, e esses em variáveis financeiras
que estendem sua aplicação até o âmbito do plano financeiro, tornando possível a confecção das
peças orçamentárias, as quais se integram a fim de compor o orçamento geral da empresa.
É nesse conjunto de documentos de expressão financeira que as intenções estratégicas
podem ser projetadas e estimadas sob a forma de metas quantitativas, transformando-se em
metas orçamentárias
Em termos gerais, um orçamento pode ser tomado como um documento estratégico
composto por planos integrados que são traduzidos em metas orçamentárias. Com efeito, a
função orçamentária é exercida basicamente através de um sistema de planejamento e controle.
Desse modo, veremos na próxima unidade, VI, como se dá a organização do orçamento geral
integrado de uma empresa, suas principais peças constitutivas e sua utilização central na última
etapa do PE, o controle estratégico.

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 Unidade: Implementação do PE: Ação Estratégica Versus Ação Real

Exemplos Unidade V
Continuando a sequência de exemplos iniciados na unidade de ensino IV, vamos agora calcular
a estimativa para a evolução da estrutura patrimonial da ABC – lembrando que essa análise se
dá em termos incrementais em função da possível aquisição de uma nova unidade de negócio, a
terceira da empresa.
Antes, com o objetivo de chegar ao balanço patrimonial pró-forma do segundo ano, deveremos
proceder com alguns cálculos intermediários, os quais serão apresentados nos exemplos a seguir.

Exemplo 1: Novo saldo monetário do ativo circulante para o Ano 2 - E[AC(2)]

Lembremos que a previsão de aumento das vendas da ABC para o segundo ano se dá em
função de uma ampliação de 50% no saldo de seu Ativo Circulante – AC –, uma vez que a
empresa oferecerá maior volume de crédito comercial aos seus clientes.
Dessa forma, iniciando os cálculos destinados a atualizar as variações esperadas nas contas
patrimoniais da ABC, projetadas para o Ano 2, o valor total do AC para o segundo ano deverá ser:

Resolução:
E[AC(2)] = E[AC(1)] * (1 + 0,5)
E[AC(2)] = $65 * (1,5)
E[AC(2)] = $65 * (1,5)
E[AC(2)] = R$ 97,5 milhões.
Resposta: O saldo dos ativos circulantes da unidade de negócio 3 da ABC para o Ano 2
está estimado em R$ 97,5 milhões.

Exemplo 2: Variação monetária do ativo circulante (Ano 2, sobre o Ano 1) - ∆$AC

Resolução:
∆$AC = E[$AC(2)] - E[$AC(1)]
∆$AC = $97,5 - $65
∆$AC = R$ 32,5 milhões
Resposta: A variação monetária do ativo circulante calculada para o Ano 2 sobre o Ano 1
está estimada em R$ 32,5 milhões.

Exemplo 3: Novo valor monetário para o ativo total no Ano 2- E[$AT(2)]

Como consequência do exemplo acima, o ativo total ao final do segundo ano, estima-se, será:
Resolução:
E[$AT(2)] = E[$AC(2)] + E[AF(2)]
E[$AT(2)] = $97,5 + $195
E[$AT(2)] = R$ 292,5 milhões.
Resposta: O novo valor monetário para o ativo total no Ano 2 deverá ser de R$ 292,5 milhões.

14
 Exemplo 4: Valor monetário da variação do ativo total entre os Ano 1 e o Ano 2 (∆$AT)
Resolução:
Tendo em vista o cálculo da variação monetária dos ativos operacionais da ABC entre os Ano
1 e o Ano 2, podemos observar que:
∆$AT = E[$AT(2)] - E[$AT(1)]
∆$AT = $292,5 - $260
∆$AT = R$ 32,5 milhões.
Resposta: Portanto, e obviamente, o valor da variação monetária no ativo total representa
exatamente o valor de R$ 32,5 milhões pelo qual variou o ativo circulante.

Exemplo 5: Valor monetário da necessidade de financiamento geral – E($NFG) –

da ABC para o Ano 2.
Assim, devido ao aumento do volume estimado de crédito comercial para os clientes, de R$ 32,5
Mi, o incremento da necessidade de financiamento geral – E($NFG) – para o Ano 2 deverá ser:
E[NFG(2)] = E[$AT(2)] – {E[$PT(1)] + E[$PL(1)]}
E[NFG(2)] = $292,5 - $260
E[NFG(2)] = R$ 32,5 milhões.

Logo, o total do valor esperado para a necessidade incremental de capital da ABC – tendo
em vista sua mudança de política comercial para o Ano 2 – será um valor que, obviamente,
também é idêntico àquela variação do ativo total.

Exemplo 6: Valor monetário do financiamento para o Ano 2, via capital de

terceiros – E($NFT)
Uma vez que o valor monetário da necessidade de financiamento total para o Ano 2 é de R$
32,5 milhões, temos que uma parcela de R$ 23,7 milhões deverá ser captada via capital próprio
(PL), em função do LODI – lucro operacional depois dos impostos – estimado para o Ano 1, o
qual, planeja-se, será inteiramente capitalizado – uma vez que não se prevê a distribuição de
dividendos para esse primeiro ano, ou seja, todo o LODI será reinvestido na própria empresa.
Em outras palavras, o valor de R$ 23,7 milhões apresentado acima representará a necessidade
de financiamento que será obtida através de capital próprio – E($NFP).
De qualquer maneira, ainda será necessário buscar financiamento junto a terceiros de modo
que se possa inteirar a necessidade de financiamento total – NFT.
Sendo assim, o volume de financiamento vindo de fontes externas deverá ser de:
E($NFT) = E($NFG) - E($NFP)
E($NFT) = $32 - $23,7
E($NFT) = R$ 8,8 Mi.

15
 Unidade: Implementação do PE: Ação Estratégica Versus Ação Real

O valor monetário do financiamento via capital de terceiros para o Ano 2 deverá ser de R$
8,8 milhões.

Exemplo 7: Balanço patrimonial pró-forma da ABC para o Ano 2

Finalmente, apresenta-se abaixo o balanço patrimonial pró-forma da ABC para o Ano 2,
considerando a análise incremental relativa a uma possível aquisição pela empresa de uma
terceira unidade de negócio:

BP R$ Mi
AC 97,5
AF 195
AT 292,5
PC 39
PNC 117
PT 164,8
PL 127,7
PT + PL 292,5

Encerrando, pode-se notar que a necessidade de financiamento total da ABC, em termos

incrementais para o Ano 2, deverá ser de R$ 32,5 Milhões, sendo que um total de R$ 23,7
milhões deverá ser financiados pelo capital próprio através do lucro das operações do ano, o
que, de fato, levará a um aumento do valor do patrimônio líquido – PL –, de R$ 104 milhões
no Ano 1 para R$ 127,7 milhões no Ano 2.
Além disso, a fim de empreender suas operações no nível esperado para o Ano 2, R$ 8,8
milhões em capital de terceiros deverão ser captados junto ao Mercado Financeiro, fazendo com
que o passivo total – PT – vá de R$ 156 milhões no Ano 1 para R$ 164,8 milhões no Ano 2.

Conclusão
Para fixação: E[AC(2)] – valor monetário esperado para o AC no Ano 2; ∆$AC – variação
monetária do ativo circulante; $NFG – valor monetário da necessidade de financiamento geral;
$NFP – necessidade de financiamento via capital próprio; $NFT – necessidade de financiamento
via capital de terceiros.
O que vimos: análises vertical e horizontal como ferramentas orçamentárias; ação
estratégica; ação real; curso de ação; planos financeiros; orçamentos integrados; orçamento de
capital; estrutura de capital; peças orçamentárias; demonstrativos financeiros pró-forma.
O que veremos: na próxima unidade, VI, estudaremos a quinta e última etapa do PE, o
controle estratégico, e a análise de feedback entre o planejado e o realizado na gestão financeira.

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 Material Complementar

Algo interessante sobre ação estratégica:

Edição Especial 40 anos Exame 1044 – julho 2013.
por Raphael Simões

Planejamento estratégico de longo prazo tem de passar por reavaliações a cada ano.
Em 2011, a Empresa Stefanini criou o plano 2020, que passa por ajustes todos os anos.
As propostas partem de um comitê, formado por dez membros da alta gestão e que tem um
guardião. Como parte das decisões desse comitê, a companhia decidiu entrar num novo negócio
em 2012, a processadora de cartões de crédito Orbitall.
Especialistas em planejamento estratégico afirmam que a visão de longo prazo precisa de
ajustes de tempo em tempo. No caso da Stefanini, essa tarefa está nas mãos de Ailton Nascimento,
vice-presidente de desenvolvimento de negócios globais da empresa. Ele é conhecido como
“guardião” do planejamento, responsável tanto por aproximá-lo da realidade da empresa
quanto por adaptá-lo se preciso. “As revisões não podem ser muito frequentes para não mudar
seus princípios”, afirma Jean-Claude Ramirez, da consultoria estratégica Bain. “Mas, para quem
quer prever o futuro, é fundamental ser capaz de se adaptar a suas mudanças”.
Para complementar os conhecimentos adquiridos nesta unidade, reflita sobre a situação da
empresa Stefanini apresentada acima e seu processo de implementação estratégica.

Explore
Site interessante para pesquisa:
http://www.sebraepr.com.br/sites/PortalSebrae/programas/Elabore-um-plano-de-
a%C3%A7%C3%A3o-estrat%C3%A9gico-para-sua-empresa

17
 Unidade: Implementação do PE: Ação Estratégica Versus Ação Real

Referências

ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 2. ed. New Jersey: Prentice
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da estratégica. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1993.

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da

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CLAYMAN, Michelle R. Corporate finance: a practical approach. New Jersey: John Wiley
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Anotações

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