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Não guarde o melhor do

pensamento corporativo
para sua carreira.
Como você avaliará sua
vida?
por Clayton M. Christensen

Reimpressão R1007B
 Não guarde o melhor do pensamento corporativo para sua carreira.
Como você avaliará sua
vida?
por Clayton M. Christensen
COPYRIGHT © 2010 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS OS DIREITOS RESERVADOS.
Nota do editor: Quando os alunos da turma de 2010
entraram na faculdade de administração, o cenário
econômico era promissor e não havia limites para suas
ambições para depois da formatura. Poucas semanas
depois, a economia entrou em queda livre. Nos últimos
dois anos, redefiniram a maneira como enxergam o
mundo e como definem sucesso.
Os estudantes parecem estar bem cientes das
mudanças no mundo (como mostra a amostragem de
opiniões deste artigo). Na primavera, os graduandos
da Harvard Business School pediram que professor da
HBS, Clay Christensen, fosse o paraninfo da turma, mas
não queriam que ele falasse sobre como empregar
seus princípios e raciocínio na carreira após HBS. Eles
queriam saber como usá-los para a vida pessoal. Ele
compartilhou uma série de diretrizes que o ajudaram a
encontrar sentido em sua própria vida. Embora o
raciocínio de Christensen derive de sua profunda fé
religiosa, acreditamos que qualquer pessoa pode usar
essas estratégias. Assim, pedimos a ele para falar sobre
elas aos leitores da HBR.
Antes de publicar O Dilema da Inovação, recebi
uma ligação de Andrew Grove, então
presidente da Intel. Ele havia lido uma das
minhas recentes publicações sobre tecnologia
disruptiva e perguntou se eu poderia falar a
seus subordinados diretos e explicar sobre
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minha pesquisa e o que isso significava para a
Intel. Empolgado, fui ao Vale do Silício e
cheguei na hora marcada, quando ouvi de
George: “Olha, aconteceram umas coisas.
Temos só dez minutos para você. Diga-nos o
que seu modelo de disrupção significa para a
Intel”. Eu disse que não era possível e que
precisava de meia hora para explicar o modelo
porque, apenas com ele como contexto, as
observações sobre a Intel fariam sentido.
Comecei e, após dez minutos, Grove
interrompeu: “Olha, entendi seu modelo.
Diga-nos o que ele significa para a Intel.”
Insisti que precisava de mais dez minutos
para descrever como o processo de disrupção
concretizou-se em um setor bem diferente, o
do aço, para que ele e a equipe pudessem
entender como funcionava a disrupção. Contei
como Nucor e outras pequenas mineradoras
começaram a atacar a fatia mais baixa do
mercado – barras de reforço de aço, ou
vergalhões – e, depois, alcançaram as fatias
mais altas, ultrapassando as mineradoras
tradicionais.
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Quando terminei, Grove disse: “Ah, entendi.
O que significa para a Intel é que...”, e seguiu,
articulando o que se tornaria a estratégia da
empresa: enfrentar a fatia mais baixa do
mercado e lançar o processador Celeron.
Pensei nisso um milhão de vezes, desde
então. Se tivesse me deixado levar e dissesse a
Andy o que ele deveria pensar sobre o mercado
de processadores, estaria aniquilado. Em vez
de dizer a ele o que pensar, o ensinei como
pensar; e ele chegou a uma decisão que me
parecia a correta por si próprio.
Essa experiência me influenciou muito.
Quando as pessoas me perguntam o que eu
acho que devem fazer, raramente dou uma
resposta direta. Em vez disso, analiso a questão
por um dos meus modelos, em voz alta.
Descrevo de que maneira o processo do
modelo funcionou em um setor bem diferente
do da pessoa. E, não raro, dizem: “Ah, entendi”.
Assim, respondem à própria pergunta de
maneira mais esclarecedora do que eu seria
capaz.
Meu curso na HBS é planejado para ajudar
os alunos a entenderem a teoria da boa
gestão e como edificá-la. A essa espinha
dorsal, conecto diversos modelos ou teorias
que ajudam os alunos a refletirem sobre as
diversas dimensões do trabalho de um
gerente geral em estimular a inovação e o
crescimento. A cada aula, avaliamos uma
empresa pelas lentes dessas teorias e as
usamos para explicar de que forma a empresa
chegou à sua situação e para analisar quais
ações gerenciais levarão aos resultados
necessários.
No último dia de aula, peço aos alunos que
voltem essas lentes teóricas para si, para
encontrar respostas contundentes para três
perguntas: a primeira: como ter certeza de que
serei feliz na carreira? Segunda: como ter
certeza de que meus relacionamentos com
meu cônjuge e minha família sejam uma fonte
duradoura de felicidade? Por fim, como ter
certeza de que não serei preso? Embora a
terceira pergunta pareça divertida, não é. Dois
dos 32 alunos da minha turma em Rhodes
passaram um tempo na cadeia. Jeff Skilling, do
caso da Enron, foi meu colega de sala na HBS.
Eram pessoas boas, mas algo na vida deles foi
para o caminho errado.
Clayton M. Christensen (cchristensen@
Enquanto os alunos discutem as respostas
Hbs.edu) é professor de administração de
para as perguntas, abro minha vida para eles
empresas da Harvard Business School,
como um estudo de caso qualquer, para
da cátedra Robert and Jane Cizik.
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Como você avaliará sua vida?
ilustrar como eles podem aplicar as teorias do
curso para orientar suas decisões pessoais.
Uma das teorias que esclarece muito a
primeira pergunta – como ter a certeza de
encontrar felicidade na carreira – é de
Frederick Herzberg, que defende que a
motivação mais poderosa na vida não é o
dinheiro e, sim, a oportunidade de aprender,
aumentar nossas responsabilidades, contribuir
com os outros e o reconhecimento por nossas
realizações. Conto aos alunos sobre uma
espécie de visão que tive no comando da
empresa que fundei antes de me dedicar ao
mundo acadêmico. Na minha mente, via uma
das minhas gerentes sair para trabalhar, em
uma manhã, com a autoestima relativamente
alta. Em seguida, a imaginava dirigindo para
casa e de volta à família, dez horas depois,
sentindo-se desvalorizada, frustrada,
menosprezada e diminuída. Pensava em
quanto a autoestima reduzida afetava a
maneira como ela interagia com os filhos. O
pensamento avançou para outro dia, em que
ela voltou para casa com a autoestima mais
alta, sentindo que havia aprendido muito,
havia sido reconhecida por realizar coisas
importantes e tinha um papel relevante para o
sucesso de iniciativas significativas. Imaginava
de que maneiras positivas isso a influenciava
em seu comportamento como mãe e esposa.
Minha conclusão: a gestão é a mais nobre das
profissões, se executada bem. Nenhum cargo
oferece tantas formas de ajudar a aprender e
crescer, assumir responsabilidades, ser
reconhecido pelas realizações e contribuir para
o sucesso de uma equipe. Cada vez mais, os
alunos do MBA entram no curso com a ideia
de que uma carreira nos negócios significa
comprar, vender e investir em empresas. Isso é
triste. Fechar negócios não traz as
recompensas profundas que vêm de
desenvolver pessoas.
Quero que meus alunos saiam do curso com
isso em mente.
Crie uma estratégia para a vida
Uma teoria que ajuda a responder à segunda
pergunta – como garantir que o
relacionamento com a minha família seja uma
fonte duradoura de felicidade – trata de como
definir e implementar a estratégia. A principal
percepção é de que a estratégia de uma
empresa seja determinada pelos tipos de
iniciativas em que a gestão investe. Se o
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 Como você avaliará sua vida?

processo de alocação de recursos de uma reencontros infelizes, divorciados e alienados

empresa não for gerenciado com excelência,
os resultados podem ser bem diferentes dos
almejados pela gestão. Como os sistemas de
tomada de decisão das empresas são
projetados para direcionar os investimentos às
iniciativas que oferecem os retornos mais
tangíveis e imediatos, há pouco investimento
em iniciativas que sejam cruciais para as
estratégias em longo prazo.
Ao longo dos anos, assisti ao desdobrar do
destino dos meus colegas da turma de 1979 da
HBS. Cada vez mais, os via chegar aos
de seus filhos. Posso garantir que nem um
deles se formou com a estratégia deliberada
de se divorciar e criar filhos que se tornariam
distantes deles. Ainda assim, uma quantidade
impressionante deles empregou essa
estratégia. O motivo? Eles não priorizaram
seu propósito de vida ao decidirem como usar
o tempo, talentos e energia.
É alarmante que boa parte dos 900 alunos
que a HBS escolhe todos os anos entre os
melhores do mundo reflitam bem pouco sobre
seus propósitos de vida. Digo aos alunos que a

A turma de 2010
“Quando entrei na faculdade de administração, sabia exatamente o que queria fazer. Saio com a decisão de
fazer totalmente o oposto. Trabalhei no setor privado a vida toda, porque sempre ouvi que é onde estão as
pessoas inteligentes. Contudo, decidi trabalhar para o governo e ver se encontro mais sentido assim.
Costumava pensar que a indústria é que é segura. A recessão nos mostrou que não há segurança em nada.”
Ruhana Hafiz, Harvard Business School, turma de 2010
Seus planos: Entrar para o FBI como assessora especial (um cargo na área de gestão)

“Na HBS, vimos uma mudança ocorrer. O salário costumava ser o primeiro fator na busca por um emprego.
Quando se ganha muito dinheiro, mais dinheiro você quer. Irônico. Você começa a esquecer o que traz felici-
dade e o que realmente importa. Muitos colegas têm uma visão diferente sobre o dinheiro agora. Eles pensam
“Qual é o mínimo necessário e o que mais orienta minha vida?”, em vez de “Em que posição posso conseguir o
máximo das duas coisas?”
Patrick Chun, Harvard Business School, turma de 2010
Seus planos: Entrar para a Bain Capital

“A crise econômica me ajudou a perceber que temos de fazer o que amamos de verdade. Minha atual defini-
ção de sucesso se baseia no impacto que posso causar, nas experiências que posso ter e na felicidade pessoal
que posso encontrar, muito mais do que na busca por dinheiro e prestígio. Minhas motivações são (1) estar
com a minha família e as pessoas com quem me importo (2) fazer algo divertido, empolgante e que cause im-
pacto e (3) a busca por uma carreira duradoura no empreendedorismo, em que possa desenvolver empresas
que mudem a forma como o mundo funciona.”
Matt Salzberg, Harvard Business School, turma de 2010
Seus planos: Trabalhar na Bessemer Venture Partners

“Como estou voltando à McKinsey, é provável que pareça que as coisas não mudaram muito. Contudo, en-
quanto estava na HBS, decidi fazer a graduação dupla na Kennedy School. Com as eleições de 2008 e a econo-
mia conturbada, me pareceu mais atraente compreender melhor os setores públicos e sem fins lucrativos. De
certa forma, foi o que levou ao meu retorno à McKinsey, onde poderei explorar os setores privado, público e
sem fins lucrativos.
“A recessão nos fez dar um passo atrás e enxergar a sorte que temos. A crise para nós é a incerteza de que
ainda teremos um emprego em abril, ao passo em que, para muitas pessoas, é a incerteza de poder manter a
própria casa.
John Coleman, Harvard Business School, turma de 2010
Seus planos: Voltar à McKinsey & Company

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HBS pode ser uma das últimas chances para
refletir com profundidade sobre esse assunto.
Se acreditam que terão mais tempo e energia
para fazer isso depois, estão loucos, pois a vida
passa a exigir cada vez mais: hipoteca, trabalho
70 horas por semana, casamento e filhos.
Para mim, saber qual era meu propósito de
vida foi essencial. Entretanto, foi algo sobre o
qual precisei refletir com tempo e
profundidade antes de entender. Quando
estudava em Rhodes, o programa acadêmico
exigia demais de mim, enquanto tentava
acumular o equivalente a um ano extra de
meu trabalho em Oxford. Decidi passar uma
hora, todas as noites, lendo, refletindo e
orando para descobrir as razões por que Deus
havia me colocado na Terra. Era um
compromisso difícil de manter, pois cada hora
gasta com isso era uma hora a menos
estudando econometria aplicada. Estava em
dúvida se poderia dispor desse tempo longe
dos estudos, mas persisti e, por fim, entendi
meu propósito de vida.
Se tivesse passado aquela hora todos os dias
Fechar negócios não traz
aprendendo as últimas técnicas para dominar
as recompensas os problemas de autocorrelação na análise de
regressão, teria gastado muito mal o tempo da
profundas que vêm de minha vida. Uso as ferramentas de
desenvolver pessoas. econometria poucas vezes por ano, mas
emprego meu conhecimento sobre o meu
propósito de vida todos os dias. É, sem dúvida,
meu aprendizado mais útil. Prometo aos meus
alunos que, se reservarem o tempo necessário
para entender seus propósitos de vida, será a
coisa mais importante que terão aprendido na
HBS. Se não o descobrirem, serão apenas um
barco à deriva, sem leme, e serão fustigados
pelos mares revoltos da vida. A compreensão
do propósito de vida será um trunfo sobre o
conhecimento de custos com base em
atividades, balanced scorecards, core
competence, inovação disruptiva, os quatro Ps e
as cinco forças.
Meu propósito originou-se na minha fé
religiosa, mas a fé não é a única coisa que
orienta as pessoas. Por exemplo, um dos meus
ex-alunos definiu que seu propósito era trazer
honestidade e prosperidade econômica ao seu
país e criar filhos que fossem igualmente
comprometidos com essa causa, e um com o
outro, como ele era. Seu propósito prioriza a
família e outras pessoas, como o meu.
O sucesso na escolha e busca de uma
profissão é apenas uma ferramenta para
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Como você avaliará sua vida?
alcançar seu propósito. Sem um propósito,
entretanto, a vida torna-se vazia.
Distribua bem seus recursos
A forma como você decide alocar seu tempo
para a vida pessoal, sua energia e seu talento,
em última instância, moldam sua estratégia de
vida.
Tenho uma série de “negócios” que
disputam esses recursos: tento ter um bom
relacionamento com a minha esposa, educar
muito bem meus filhos, colaborar com a
comunidade, ter sucesso na carreira, contribuir
com a igreja, etc. E tenho exatamente o mesmo
problema de uma empresa. Tenho uma
quantidade limitada de tempo, energia e
talento. Quanto devo dedicar a cada uma
dessas áreas?
A maneira como decide distribuir seus
recursos pode fazer com que sua vida seja
diferente do pretendido. Às vezes, é bom:
surgem oportunidades que nunca haviam
sido planejadas. Entretanto, se investir seus
recursos da forma incorreta, os resultados
podem ser negativos. Ao pensar nos meus ex-
colegas de classe que, inadvertidamente,
investiram em vidas de felicidade vazia, não
posso deixar de acreditar que os problemas
que eles têm estão relacionados exatamente
com a visão em curto prazo.
Quando as pessoas que têm grande
necessidade de realizações – e aí incluem-se
todos os formandos da Harvard Business
School – dispõem de meia hora ou de um
pouco mais de energia extra,
inconscientemente, os dedicam a atividades
que trazem sucesso mais tangível. E as
carreiras nos dão as provas mais concretas de
progresso. Enviamos um produto, concluímos
um projeto, terminamos uma apresentação,
fechamos uma venda, damos uma aula,
publicamos um artigo, recebemos, somos
promovidos. Por outro lado, investir tempo e
energia no casamento e educação dos filhos,
em geral, não traz a mesma sensação imediata
de realização. Filhos se comportam mal todos
os dias. Não se passam menos de 20 anos até
que você consiga colocar as mãos na cintura e
dizer: “Criei um bom filho ou uma boa filha”.
Podemos negligenciar o casamento e, no dia a
dia, as coisas não parecem deteriorar-se. As
pessoas movidas pela excelência têm a
propensão inconsciente de investir pouco na
família e muito na carreira, mesmo que as
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relações próximas e de afeto com a família
sejam a mais poderosa e duradoura fonte de
felicidade.
Se estudarmos as causas raízes dos desastres
nos negócios, encontraremos, cada vez mais,
essa propensão para empreitadas que
oferecem gratificação imediata. Se
observarmos a vida pessoal sob essa ótica,
notaremos um padrão sério e surpreendente:
as pessoas alocam cada vez menos recursos
para as coisas que considerariam as mais
importantes.
Crie uma cultura
Em nosso curso, há um modelo interessante
chamado Ferramentas para Cooperação que
diz, basicamente, que ser um gestor visionário
não é tão bom quanto parece. Uma coisa é
enxergar o futuro nebuloso com acuidade e
planejar as correções de curso de que a
empresa precisa. Outra, bem diferente, é
persuadir os funcionários, que podem não
enxergar as mudanças adiante, e fazer com
que se alinhem e trabalhem juntos para levar
a empresa à nova direção. Saber de quais
ferramentas lançar mão para ter a colaboração
necessária é uma habilidade gerencial
fundamental.
A teoria agrupa essas ferramentas em dois
aspectos: quando os membros da empresa
concordam sobre o que desejam de sua
participação no negócio e quando concordam
sobre quais ações levarão aos resultados
desejados. Quando há pouca concordância nos
dois eixos, é necessário usar as “ferramentas do
poder”: coerção, ameaças, punições, etc., para
garantir a cooperação. Muitas empresas
começam nesse quadrante e é por isso que a
equipe executiva fundadora tem um papel tão
assertivo em definir o que se deve fazer e de
que maneiras. Se a forma como os
funcionários trabalham juntos para lidar com
essas tarefas passa a ter cada vez mais sucesso,
começa a se formar o consenso. Edgar Schein,
do MIT, descreveu esse processo como o
mecanismo pelo qual uma cultura se molda.
Por fim, as pessoas nem pensam se a forma
como elas fazem as coisas leva ao sucesso. Elas
apenas enfatizam as prioridades e seguem os
procedimentos por instinto e suposição e não
por decisão explícita, o que significa que se
criou uma cultura. A cultura, de formas
prementes, ainda que tácitas, dita os métodos
comprovados e aceitos com os quais os
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Como você avaliará sua vida?
membros do grupo lidam com problemas
recorrentes. E a cultura define que prioridade
se dá a diferentes tipos de problemas. Pode ser
uma ferramenta de gestão poderosa.
Ao usar esse método para abordar a questão
sobre como garantir que a família se torne uma
fonte duradoura de felicidade, os alunos veem
rapidamente que as ferramentas mais simples
que os pais podem empregar para fazer com
que as crianças colaborem são as ferramentas
do poder. Porém, chega um momento durante
a adolescência em que elas não são mais
eficazes. Neste ponto, os pais arrependem-se de
não terem começado a trabalhar com os filhos
enquanto crianças para criar uma cultura em
casa na qual os filhos, por instinto, se tratem
com respeito, obedeçam aos pais e escolham
fazer o que é certo. As famílias também têm
culturas, da mesma forma que as empresas. E
elas podem ser construídas conscientemente ou
podem evoluir de forma involuntária.
Se quiser que seus filhos tenham a
autoestima elevada e a confiança de que
podem resolver problemas complicados, essas
qualidades não se materializarão por mágica
quando eles chegarem ao ensino médio. É
preciso incuti-las na cultura da família, e há
que se pensar nisso muito cedo. Como os
funcionários, as crianças desenvolvem a
autoestima ao fazer coisas que exigem delas e
aprender o que funciona.
Evite o erro dos “custos marginais”
Em economia e finanças, aprendemos que, ao
avaliar investimentos alternativos, devemos
ignorar os custos irrecuperáveis e os fixos e
basear as decisões nos custos e receitas
marginais que cada alternativa representa. No
nosso curso, aprendemos que esta doutrina faz
com que as empresas tendam a lançar mão do
que fizeram para alcançar o sucesso no
passado, em vez de orientá-las para criar as
capacidades de que precisarão no futuro. Se
soubéssemos que o futuro será exatamente
como o passado, não haveria problemas com
essa abordagem. Contudo, se o futuro for
diferente, como costuma ser, é a coisa errada a
fazer.
Essa teoria trata da terceira pergunta que
debato com meus alunos: como viver uma vida
íntegra (não ser preso). De forma inconsciente,
em geral, empregamos a doutrina dos custos
marginais em nossas vidas pessoais quando
decidimos o que é certo e errado. Uma voz
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interior nos diz: “Olha, sei que, via de regra, a
maioria das pessoas não deve fazer isso.
Porém, nesta situação extenuante em especial,
só desta vez, não tem problema”. O custo
marginal de fazer algo errado “só desta vez”
sempre parece atrativamente baixo. Parece tão
tentador que nem olhamos para onde o
caminho nos levará e os custos totais que essa
escolha representa. A justificativa para a
infidelidade e para desonestidade em todos os
seus aspectos está na política de custos
marginais do “só desta vez”.
Gostaria de compartilhar a história de
como finalmente compreendi o potencial
prejuízo do “só desta vez” na minha vida. Eu
jogava no time de basquete da universidade
de Oxford. Nos empenhamos muito e
terminamos a temporada invictos. Os caras
do time eram os melhores amigos que já tive
na vida. Chegamos ao que se equivale, na
Inglaterra, ao NCAA, e fomos para as quartas
de final. Acontece que a final do campeonato
estava marcada para um domingo. Aos 16
anos, eu havia me comprometido com Deus
que não jogaria bola aos domingos. Procurei
o técnico e expliquei meu problema. Ele não
conseguia acreditar. Nem o time, porque eu
era o armador. Todos do time me procuraram
e disseram: “Você tem que jogar. Não dá para
quebrar a regra só desta vez?”
Sou muito religioso, então fui para casa e
orei para saber o que fazer. Tive uma
sensação bem nítida de que não deveria
quebrar minha promessa e acabei não
jogando a final.
Em vários aspectos, foi uma decisão
pequena, que envolvia vários milhares de
domingos da minha vida. Em teoria, eu
poderia cruzar a linha apenas daquela vez e
não fazer mais novamente. Ao olhar para trás,
resistir à tentação cuja lógica era “nesta
situação extenuante, só desta vez, não tem
problema” provou-se uma das decisões mais
importantes da minha vida. Por quê? Minha
vida sempre foi uma sucessão de situações
extenuantes. Se eu tivesse cruzado a linha
daquela vez, teria feito a mesma coisa muitas
outras vezes nos anos seguintes.
Com esse episódio, aprendi que é mais fácil
ater-se aos seus princípios 100% do tempo do
que 98% do tempo. Se você se render “só desta
vez”, diante de uma análise de custo marginal,
como alguns dos meus ex-colegas fizeram, você
se arrependerá dos resultados. Temos de
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Como você avaliará sua vida?
definir o que defendemos e impor limites em
lugares seguros.
Lembre-se da importância da
humildade
Tive essa percepção quando me pediram para
dar uma aula sobre humildade no Harvard
College. Pedi que todos os alunos
descrevessem a pessoa mais humilde que
conheciam. Uma característica dessas pessoas
humildes se destacou: elas tinham a
autoestima elevada. Sabiam quem eram e
sentiam-se bem com quem eram. Também
estabelecemos que a definição de humildade
não estava em atitudes ou comportamentos
autodepreciativos, mas no apreço que temos
pelos outros. O bom comportamento flui
naturalmente deste tipo de humildade. Por
exemplo, você jamais roubaria de uma pessoa
porque a respeita demais. Você também não
mentiria.
É fundamental trazer ao mundo um senso
de humildade. No momento em que você
entra em uma universidade de elite, todo o seu
conhecimento terá vindo de pessoas mais
experientes e que sabem mais do que você:
seus pais, professores e chefes. Contudo, ao se
formar na Harvard Business School ou em
qualquer instituição acadêmica de alto nível, a
vasta maioria das pessoas com quem você
interagirá no dia a dia talvez não saiba mais do
que você. E, se acreditarmos que apenas as
pessoas que têm um nível mais alto de
instrução podem nos ensinar algo, limitaremos
as oportunidades de aprendizado. Porém, se
mantivermos o entusiasmo humilde de que
todos têm algo a nos ensinar, as oportunidades
de aprendizado são infinitas. Em geral, só
conseguimos ser humildes quando nos
sentimos muito bem conosco, e queremos
ajudar aqueles que têm a mesma atitude.
Tratar os outros de maneira abusiva, arrogante
ou depreciativa, não raro é um sintoma de
baixa autoestima. Assim, é necessário
menosprezar todas as outras pessoas para
sentir-se bem consigo.
Escolha o parâmetro correto
No ano passado, recebi um diagnóstico de
câncer e me deparei com a possibilidade de a
minha vida acabar antes do planejado.
Felizmente, parece que serei poupado. A
experiência, entretanto, me trouxe uma
percepção importante sobre minha vida.
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Tenho uma noção bem clara da maneira
como minhas ideias geraram enormes receitas
para as empresas que utilizaram minhas
pesquisas. Sei que causei um impacto
substancial. Porém, ao enfrentar a doença, foi
interessante observar a irrelevância desse
impacto em mim, agora. Concluí que a métrica
pela qual Deus avaliará minha vida não é em
dólares, mas por cada pessoa cuja vida eu
toquei.
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Como você avaliará sua vida?
E acredito que funciona assim para todos
nós. Não se atenha ao sucesso pessoal que
conseguiu alcançar, importe-se com as pessoas
que se tornaram melhores com a sua ajuda.
Esta é minha recomendação final. Reflita sobre
a métrica através da qual sua vida será julgada
e decida viver cada dia de forma que, no final,
ela seja um sucesso.
Reimpressão R1007B
Para adquirir, ligue para 800-988-0886 ou 617-783-7500
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