DMAIC: Melhoria de Processo com Método Científico

D M
DEFINE MEA
Define the problem and the ideal in Collect relevan
terms of the target to achieve. process and
PERFORMANCE 0% 0
Felipe Barbosa D M
Planejamento
Definição O
(31) 9 9807 - 7339 Estratégico
felipebarbosa279@gmail.com D M
QFD Plano de
D M
Mapeamento de
M
Processo
D M
Desdobramento
R&
Funcional
D M
Desperdícios Histo
D M
Análise de Valor Desvio
D M
Formação de Equipes Gráfico S
D M
Team Charter Nível
0% D.1 Planejamento Estratégic 0% M.1 Definição Ope
0% D.2 QFD 0% M.2 Plano de Med
0% D.3 Mapeamento de Process0% M.3 MSA
0% D.4 Desdobramento Funcion 0% M.4 R&R
0% D.5 Desperdícios 0% M.5 Histograma
0% D.6 Análise de Valor 0% M.6 Desvio Padrão
0% D.7 Formação de Equipes 0% M.7 Gráfico Seque
0% D.8 Team Charter 0% M.8 Nível Sigma
0% 0%
M A I C
MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL
Collect relevant data about the Analyse the process to identify the Dtermine the optimum values for Establish standards and controls to
process and the problem. cause-effect relationship between key contributing process inputs. sustain improvements in the long
inputs and outputs. Identify the Implement slutions to eliminate the run.
vital few root cuses. root causes.
0% 0% 0% 0%
[Inserir nome do projeto]
[ Clique aqui e faça o estudo do método utilizado ]

A I C
Definição Operacional Benchmarking Custo Benefício CEP
A I C
Plano de Medição Pareto Plano de Ação Cartas de Controle
A I C
MSA Brainstorming Plano Piloto Capacidade de Processo
A I C
R&R Multivotação Apresentação Poka Yoke
A C
Histograma 5 Porquês FMEA
A C
Desvio Padrão Gráfico de Ishikawa 5S
A C
Gráfico Sequencial Dispersão Sistema da Qualidade
A C
Nível Sigma Correlação Padronização
A
Regressão
A
Teste de Hipóteses
Teste de Hipóteses
Definição Operacional 0% A.1 Benchmarking 0% I.1 Custo Benefício 0% C.1 CEP

Plano de Medição 0% A.2 Pareto 0% I.2 Plano de Ação 0% C.2 Cartas de Controle
MSA 0% A.3 Brainstorming 0% I.3 Plano Piloto 0% C.3 Capacidade de Processo
R&R 0% A.4 Multivotação 0% I.4 Apresentação 0% C.4 Poka Yoke
Histograma 0% A.5 5 Porquês 0% C.5 FMEA
Desvio Padrão 0% A.6 Gráfico de Ishikawa 0% C.6 5S
Gráfico Sequencial 0% A.7 Dispersão 0% C.7 Sistema da Qualidade
Nível Sigma 0% A.8 Correlação 0% C.8 Padronização
0% A.9 Regressão
0% A.10Teste de Hipóteses
0% 0% 0% 0%
Processo
DMAIC Evolução do Projeto
[ Início ] [ Voltar a Etapa Anterior ] [ Proxima Etapa ] [ Evolução do Projeto ] [ Informações Ferramentas ]
Definir Medir Analisar Implementar Controlar

0% D.1 Planejamento Estratégico 0% M.1 Definição Operacional 0% A.1 Benchmarking 0% I.1 Custo Benefício 0% C.1 CEP
0% D.2 QFD 0% M.2 Plano de Medição 0% A.2 Pareto 0% I.2 Plano de Ação 0% C.2 Cartas de Controle
0% D.3 Mapeamento de Processo 0% M.3 MSA 0% A.3 Barinstorming 0% I.3 Plano Piloto 0% C.3 Capacidade de Processo
0% D.4 Desdobramento Funcional 0% M.4 R&R 0% A.4 Multivotação 0% I.4 Apresentação 0% C.4 Poka Yoke
0% D.5 Desperdícios 0% M.5 Histograma 0% A.5 5 Porquês 0% C.5 FMEA
0% D.6 Análise de Valor 0% M.6 Desvio Padrão 0% A.6 Gráfico de Ishikawa 0% C.6 5S
0% D.7 Formação de Equipes 0% M.7 Gráfico Sequencial 0% A.7 Dispersão 0% C.7 Sistema da Qualidade
0% D.8 Team Charter 0% M.8 Nível Sigma 0% A.8 Correlação 0% C.8 Padronização
0% A.9 Regressão
0% A.10 Teste de Hipóteses
DMAIC Informações Ferramentas
[ Início ] [ Voltar a Etapa Anterior ] [ Proxima Etapa ] [ Evolução do Projeto ] [ Informações Ferramentas ]
Definir
0% D.1 Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia de uma organização e definir como ela pode ser alcançada. Em outras palavras, a empresa reconhece a sua situação atual e faz uma projeção de futuro, isto é,
como ela deseja estar daqui a alguns anos. Essa visão de longo prazo prevê mudanças que ajudem na diferenciação de negócio.
https://www.euax.com.br/2018/08/o-que-e-planejamento-estrategico/
0% D.2 QFD
O QFD é um método para organizar o conhecimento a fim de ajudar a planejar e priorizar esforços de melhoria. O método é baseado na crença de que produtos e serviços devem ser desenhados de modo a refletir as necessidades
e desejos do cliente.
https://www.infoescola.com/administracao_/desdobramento-da-funcao-qualidade-qfd/
0% D.3 Mapeamento de Processo
O Mapeamento de processos é uma técnica geral utilizada por empresas para entender de forma clara e simples como uma unidade de negócio está operando, representando cada passo de operação dessa unidade em termos
de entradas, saídas e ações.
https://www.lucidchart.com/pages/pt/o-que-e-mapeamento-de-processos
0% D.4 Desdobramento Funcional
Desdobramento da função qualidade é um método que busca identificar as necessidades dos clientes e incorporá-las ao desenvolvimento e melhoria de produtos ou serviços.
http://www.gestaouniversitaria.com.br/artigos/desdobramento-da-funcao-qualidade-qfd-visando-a-melhoria-funcional-de-uma-empresa-florestal-junior--2
0% D.5 Desperdícios
O maior foco das indústrias que aplicam a ferramenta do Lean Manufacturing é combater os 7 desperdícios que podem ocorrer na produção de um produto.
https://www.citisystems.com.br/7-desperdicios-producao/
0% D.6 Análise de Valor
Análise do Valor é uma metodologia estruturada para aplicação sistêmica de um conjunto de técnicas que identificam funções necessárias, estabelecem valores para a mesma e desenvolvem alternativas para desempenhá-las ao
mínimo custo com o uso, a estima e a qualidade requerida pelo cliente.
https://www.jrmcoaching.com.br/blog/conceito-de-analise-de-valor-e-sua-importancia-na-gestao-de-projetos/
0% D.7 Formação de Equipes
A formação de equipes refere-se a qualquer atividade projetada para melhorar os diferentes aspectos do funcionamento dos grupos e equipes de trabalho. Ou seja, deve-se ajudar os membros da equipe a melhorar a forma como
realizam as suas tarefas de grupo.
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/formacao-de-equipes/11067
0% D.8 Team Charter
Uma carta de equipe é um documento desenvolvido em um ambiente de grupo que esclarece a direção da equipe e, ao mesmo tempo, estabelece limites. É desenvolvido cedo durante a formação da equipe. A carta deve ser
desenvolvida em uma sessão de grupo para incentivar a compreensão e a adesão.
https://www.lce.com/Team-Charters-What-are-they-1219.html
Medir
0% M.1 Definição Operacional
Definição operacional é uma descrição que atribui um significado comunicável a um conceito em uma determinada circunstância. Uma definição operacional tem que ser específica, concreta, mensurável e útil para as pessoas
envolvidas.
http://blogs.bachmann.com.br/rh/definicao-operacional-o-que-e-isso/
0% M.2 Plano de Medição
Documento que descreve o que deve ser medido, como e quando as medições devem ser feitas e os níveis de desempenho ou padrões, a fim de assegurar que os resultados das medições forneçam informações adequadas para
conduzir, monitorar, controlar ou melhorar um determinado processo.
https://ecommerce-pratica.com.br/site2/plano-medicao-resultados/
0% M.3 MSA
O MSA (Análise dos Sistemas de Medição) é um conjunto de estudos estatísticos que visa, primeiramente, certificar a adequação do sistema de medição à dimensão ou característica a ser medida.
https://www.escolaedti.com.br/o-que-e-msa-analise-do-sistema-de-medicao-e-como-ela-pode-ser-utilizada-na-empresa/
0% M.4 R&R
Repetitividade e reprodutibilidade é a soma das variações devido de a falta de repetitividade e reprodutibilidade. Podem ser utilizadas para estimar a variabilidade associada com o sistema de medição
https://edtisensei.zendesk.com/hc/pt-br/articles/360001114532-Como-analisar-o-gr%C3%A1fico-e-relat%C3%B3rio-de-an%C3%A1lise-R-R-
0% M.5 Histograma
Um histograma é um gráfico de frequência que tem por objetivo ilustrar como uma determinada amostra ou população de dados está distribuída.
https://www.fm2s.com.br/histograma/
0% M.6 Desvio Padrão
Variância é uma medida de dispersão e é usada também para expressar o quanto um conjunto de dados se desvia da média. O desvio padrão (DP) é definido como a raiz quadrada da variância (V).
http://www.abgconsultoria.com.br/blog/desvio-padrao-e-erro-padrao/
0% M.7 Gráfico Sequencial
Gráfico que mostra, no tempo, o comportamento de um item de controle (variável).
https://www.dcce.ibilce.unesp.br/~adriana/ceq/.../Graf_sequencial.doc
0% M.8 Nível Sigma
O sigma nada mais é do que o desvio de curto prazo do processo, aquele mesmo que usamos no cálculo do Cp e Cpk. Ele é a medida estatística de variação dos pontos dentro de um subgrupo (amostragem).
https://www.harbor.com.br/harbor-blog/2018/06/07/nivel-sigma/
Analisar
0% A.1 Benchmarking
Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. O benchmarking é realizado através de pesquisas para comparar as ações de
cada empresa.
https://www.sbcoaching.com.br/blog/negocios/benchmarking/
0% A.2 Pareto
O diagrama de Pareto é um gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (80% das consequências
advêm de 20% das causas), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves.
http://gestao-de-qualidade.info/ferramentas-da-qualidade/diagrama-de-pareto.html
0% A.3 Brainstorming
Brainstorming é um método criado nos Estados Unidos, pelo publicitário Alex Osborn, usado para testar e explorar a capacidade criativa de indivíduos ou grupos, principalmente nas áreas de relações humanas, dinâmicas de
grupo e publicidade e propaganda.
https://www.significados.com.br/brainstorming/
0% A.4 Multivotação
Quando desejamos diminuir esta lista para um número menor de itens, priorizando os mais importantes, podemos usar uma técnica denominada Multivotação. Cada membro do grupo deve escolher um número definido de itens
detectados no brainstorming, normalmente 1/3 dos itens relacionados.
https://www.ebah.com.br/content/ABAAABfYwAJ/ferramentas-gestao-qualidade-multivotacao
0% A.5 5 Porquês
A metodologia 5 porquês, também conhecida como 5-Why, é uma ferramenta muito ligada à gestão da qualidade total e à melhoria contínua nas empresas. Ela foi desenvolvida e aprimorada pela Toyota, tendo surgido como
elemento importante para auxiliar na resolução de problemas internos.
http://www.apostilasdaqualidade.com.br/os-5-porques-5-why-analise-da-causa-raiz/
0% A.6 Gráfico de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada pelo setor administrativo para o gerenciamento e o controle de qualidade em diversos processos. Em suma, serve para ajudar a refletir sobre as causas e efeitos de
determinado problema e como preveni-lo.
https://www.significados.com.br/diagrama-de-ishikawa/
0% A.7 Dispersão
Os diagramas de dispersão ou gráficos de dispersão são representações de dados de duas (tipicamente) ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico. O gráfico de dispersão utiliza coordenadas cartesianas para exibir
valores de um conjunto de dados.
https://www.fm2s.com.br/grafico-de-dispersao/
0% A.8 Correlação
A correlação é a medida padronizada da relação entre duas variáveis e indica a força e a direção do relacionamento linear entre duas variáveis aleatórias.
https://www.escolaedti.com.br/entender-correlacao-entre-variaveis/
0% A.9 Regressão
É uma técnica que permite explorar e inferir a relação de uma variável dependente (variável de resposta) com variáveis independentes específicas (variáveis explicatórias).
https://www.escolaedti.com.br/interpretar-uma-regressao-linear/
0% A.10 Teste de Hipóteses
Teste de hipóteses, teste estatístico ou teste de significância é um procedimento estatístico que permite tomar uma decisão (aceitar ou rejeitar a hipótese nula ) entre duas ou mais hipóteses (hipótese nula ou hipótese alternativa
), utilizando os dados observados de um determinado experimento.
https://www.inf.ufsc.br/~andre.zibetti/probabilidade/teste-de-hipoteses.html
Implementar
0% I.1 Custo Benefício
A relação de custo-beneficio ou RCB é um indicador que relaciona os benefícios de um projeto ou proposta, expressos em termos monetários, e o seus custos, também expressos em termos monetários. Tanto os benefícios como
os custos devem ser expressos em valores presentes.
https://www.dicionariofinanceiro.com/custo-beneficio/
0% I.2 Plano de Ação
É uma das ferramentas mais simples e eficientes para o planejamento e acompanhamento de atividades. Ele pode ser utilizado para garantir que nenhuma tarefa seja deixada para trás, desde simples atas de reuniões até
tarefas mais complexas, como um projeto pequeno.
http://blog.iprocess.com.br/2014/06/5w2h-ferramenta-para-a-elaboracao-de-planos-de-acao/
0% I.3 Plano Piloto
A expressão plano piloto costuma se referir a qualquer plano preliminar ou de embasamento a um empreendimento.
http://blog.webizz.biz/2013/06/21/7-passos-para-elaborar-um-plano-piloto/
0% I.4 Apresentação
Uma apresentação é uma forma de comunicação que visa mostrar o conteúdo de um determinado tópico diante de um público.
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/direito/roteiro-para-apresentacao-do-projeto/67469
Controlar
0% C.1 CEP
Controle estatístico de processo, também conhecido como CEP, é uma ferramenta da qualidade que pode ser definida como um método de prevenção e detecção de defeitos/problemas nos processos avaliados.
https://www.voitto.com.br/blog/artigo/controle-estatistico-de-processo
0% C.2 Cartas de Controle
Carta de controle é um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento de um processo. Este gráfico determina estatisticamente uma faixa denominada limites de controle que é limitada pela linha superior (limite superior de
controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle), além de uma linha média.
http://www.portalaction.com.br/controle-estatistico-do-processo/graficos-ou-cartas-de-controle
0% C.3 Capacidade de Processo
A capacidade de um processo pode ser definida como sendo a capacidade inerente de um processo para a produção de peças idênticas, por um longo período de tempo sob um determinado conjunto de condições.
https://www.citisystems.com.br/cpk-indice-capacidade-performance-processo/
0% C.4 Poka Yoke
Poka-yoke (pronuncia-se poca-iôque) é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de
Produção e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princípio do "não-custo".
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/poka-yoke/
0% C.5 FMEA
É um método utilizado para prevenir falhas e analisar os riscos de um processo, através da identificação de causas e efeitos para identificar as ações que serão utilizadas para inibir as falhas.
https://blogdaqualidade.com.br/analise-de-modos-de-falhas-e-efeitos-fmea/
0% C.6 5S
5S é um programa de gestão de qualidade empresarial desenvolvido no Japão que visa aperfeiçoar aspectos como organização, limpeza e padronização.
https://certificacaoiso.com.br/5s/
0% C.7 Sistema da Qualidade
O organismo que dita as normas desse Sistema de Gestão é a ISO – International Organization for Standardization, com sede em Genebra, Suíça. A ISO 9001:2015 especifica requisitos para a gestão da qualidade e os princípios do
sistema.
https://www.siteware.com.br/qualidade/implantacao-de-um-sistema-de-qualidade/
0% C.8 Padronização
Padronização é a uniformização de produtos, serviços e atividades. Idealmente, ela é conduzida através de padrões que representam a melhor forma de execução de um trabalho, considerando a maneira mais segura, fácil,
barata e confiável de um operador garantir a qualidade.
https://www.euax.com.br/2018/09/padronizacao-de-processos/
D Planejamento Estratégico
[ Início ] [ Voltar a Etapa Anterior ] [ Próxima Etapa ] [ Evolução do Projeto ] [ Informações Ferramentas ] Etapa: D.1 D.2 D.3 D.4 D.5 D.6 D.7 D.8 0%
Visão Estratégias Politica Qualidade Objetivos Qualidade Processos Indicadores Meta Responsável Gestor
D QFD
01 02 03 04 05 06 07 08 09
Eficiência/Eficácia
Parte Interessada
Processos Chaves
Responsável
Meta
Meta
Peso
Oque? / Como?
Lucro
Estratégico
Qualidade
Entrega
Total Pontos 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pontuação Peso
9 Alto Impacto 5 Importância Alta
6 Médio Impacto 4 Importância Média
3 Baixo Impacto 3 Importância Baixa
0 Sem Impacto
Método SMART
Indicador E s pecifico M ensurável A tingível R elevante T emporal

D Mapeamento de Processo
Macro Processo Processo Sub Processo Objetivo

3
1 2 4 5 6
[Processo 01]
S I P O C
3
1 2 4 5 6
[Processo 02]
S I P O C
3
1 2 4 5 6
[Processo 03]
S I P O C
3
1 2 4 5 6
[Processo 04]
S I P O C
3
1 2 4 5 6
[Processo 05]
S I P O C
3
1 2 4 5 6
[Processo 06]
S I P O C
3
1 2 4 5 6
[Processo 07]
S I P O C
3
1 2 4 5 6
[Processo 08]
S I P O C
3
1 2 4 5 6
[Processo 09]
S I P O C
3
1 2 4 5 6
[Processo 10]
S I P O C
3
1 2 4 5 6
[Processo 11]
S I P O C
D Desdobramento Funcional
O desdobramento funcional é uma ilustração mais detalhada do processo e que exige maior tempo
Exemplo de Fluxograma
Início e Fim Identifica os limites do processo.
O que está sendo feito. Indica atividades necessárias e

Atividades desnecessárias executadas no processo.
A1
Mostra pontos de decisão e onde os loops ocorrem no

Decisão processo. Também usado para aceitar, rejeitar e aprovar.
A2
Setas Representam um caminho/fluxo de um processo. A3

D1
Mostra entradas e saídas importantes sem descrevê-las em

Entrada ou Saída detalhes.
Conectores Conecta o fluxo com outra página ou processo.

A4
A# Número da Atividade Mostra a atividade na sequência realizada.
D# Número da Decisão Mostra os pontos de decisão na sequência realizada.

D Desperdícios
Os 7Desperdícios
01 - Produtos Defeituosos Como eliminar estes desperdícios
Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar,
descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perda de manuseio,
tempo e esforço.
02 - Excesso de Produção
Sistema Toyota de Produção
Produção de itens para os quais não há demanda, gerando perda com excesso
de pessoal, de estoque e com os custos de transporte devido ao estoque
excessivo.
03 - Estoques
Excesso de máteria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados,

causando Lead-time mais longos, obsolescência, produtos danificados, custos
de transporte e de armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque extra oculta
problemas, como desbalanceamento de produção, entregas atrasadas dos
fornecedores, defeitos, equipamentos em conserto e longo tempo de Setup
(preparação).
04 - Excesso de Movimento VSM

Takt Time Genchi &
Qualquer movimento inútil que os funcionários têm que fazer durante o Just in Eliminação
Desperdícios
Genbutsu
Gemba Jidoka
trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc.
Caminhar também é perda.
Time Kanban ANDON
Smed Poka Yoke
TPM
05 - Transporte Desnecessário
Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de

transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos
acabados para dentro ou fora de estoque ou entre processos.
06 - Espera
Heijunka / Padronização / Kaizen / Estabilidade / Gerenciamento de Mudança / 5s / Gestão a Vista
Funcionários que servem para vigiar uma máquina automática ou que ficam
esperando pelo próximo passo no processamento, ferramenta, suprimento,
peça, etc., ou simplesmente não têm trabalho para fazer devido a uma falta de
estoque, atrasos no processamento, interrupção do funcionamento de
equipamentos e gargalos de capacidade.
07 - Superprocessamento
Passos desnecessários para processar as peças. Processamento ineficiente

devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa qualidade do produto,
causando movimento desnecessário e produzindo defeitos. Geram-se perdas
quando se oferecem produtos com qualidade superior á necessária.
Causas
X Lay - out (distância)
X Longo tempo de preparação (set-up)
X Processos incapazes
X Manutenção deficiente
X Métodos de trabalho deficientes
X Falta de treinamento
X Falta de participação
X Regras antiquadas de supervisão
X Medidas de desempenho irreais
X Planejamento e controle da produção ineficientes
X Falta de organização no local de trabalho
X Qualidade / Confiabilidade no fornecedor
X Mais ...
D Análise de Valor
Cost Saving (valor financeiro que resultará para a empresa ao final do projeto)
Preço = Lucros + Custos
Única variável sob nosso

Fixado pelo mercado Fixado pelo acionista controle
D Formação de Equipes
Coordenador Harmonizador Formador de Redes Controlador " Quando se trabalha com uma verdadeira equipe, não há
[ Nome ] [ Nome ] [ Nome ] [ Nome ] obstáculo que não seja superado nem sucesso que não
[ Cargo que Ocupa ] [ Cargo que Ocupa ] [ Cargo que Ocupa ] [ Cargo que Ocupa ] seja alcançado "
[ Especialidade ] [ Especialidade ] [ Especialidade ] [ Especialidade ]
[ Tempo de experiência ] [ Tempo de experiência ] [ Tempo de experiência ] [ Tempo de experiência ]
Características da Equipe
" Preocupado com " Ajuda a equipe

o consenso " a sentir-se bem " " Conhece a pessoa Certa " " Cuida do grupo "
D Team Charter
Projeto
Data: Revisão:
Impacto nos Negócios Declaração de Oportunidades
Declaração de Objetivos Escopo do Projeto
Cronograma Seleção do Time

Atividades Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Nome Função Área
Formação de Equipe
Finalizar Team Charter
Coletar Dados
Analisar Dados
Validar Causa e Soluções
Implementar Melhorias
Controlar Resultados
Relatar Resultados
M Definição Operacional
[ Início ] [ Voltar a Etapa Anterior ] [ Próxima Etapa ] [ Evolução do Projeto ] [ Informações Ferramentas ] Etapa: M.1 M.2 M.3 M.4 M.5 M.6 M.7 M.8 0%
Coleta de dados Processo:

Início do processo: " O Que ": Descrição precisa dos critérios específicos " Como ": Descrição do método para se obter o valor
utilizados para as medidas. da característica que será medida.
Conclusão do processo:
Alguns projetos ficam bastante tempo nesta fase por Período de análise:
não terem um sistema de medição confiável. Motivo:
Se não medirmos bem, nunca saberemos se
conseguiremos melhorar. Processo:
Atenção! Conclusão do processo: utilizados para as medidas. da característica que será medida.
Período de análise:
Neste momento, todos devem ver o processo da Motivo:
mesma forma. Por isso é importante definir muito
bem como ele será medido e quais as métricas Processo:
envolvidas.
Conclusão do processo: utilizados para as medidas. da característica que será medida.
Método para coleta de dados Motivo:
* Desenvolver definições operacionais
* Elaborar plano de medição Processo:
* Coletar os dados Início do processo: " O Que ": Descrição precisa dos critérios específicos " Como ": Descrição do método para se obter o valor
* Exibir os dados Conclusão do processo: utilizados para as medidas. da característica que será medida.
Motivo:
M Plano de Medição
Um bom plano de medição deve conter: Plano de Medição

* A medida de desempenho
* Período e frequência de coleta Definição Operacional
* Fonte de local
Início da medição:
* Tamanho da amostra Término:
* Quem coletará os dados
* Equipamento utilizado
Medida de Desempenho
Período e Frequência da
Fonte e local dos dados Tamanho da amostra Quem coletará os dados
Como os dados serão Outros dados a serem
* Outros dados a serem coletados coleta de dados coletados coletados ao mesmo tempo
* Como os dados serão usados
Como os dados serão usados? Como os dados serão exibidos?

M MSA
Análise do Sistema de Medição Objetivos do M S A Resolução ou Discriminação
* É a combinação entre o instrumento que estamos usando * Assegurar a qualidade dos dados obtidos durante a medição
* Quem está usando o instrumento * Detectar os fatores externos que podem estar atrapalhando os resultados obtidos na medição É a menor fração medida pelo
* E as condições em que os dados estão sendo coletados * Facilitar a avaliação de custo / benefício da obtenção dos dados equipamento de medição, isto é, a
capacidade de um sistema de
Sem Precisão Preciso medição tem em identificar e
indicar com boa confiabilidade
variações mínimas em uma
determinada característica.
Não Exato
Exato
M R&R
PEÇA OPERADOR MEDIDA

001 Deve ser realizado no Minitab
002 Estat > Ferramentas da Qualidade > Estudos de Medição > Estudo de Medição R&R
003
004
005
006
007
008
009
010
001
002
003
004
005
006
007
008
009
010
001
002
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004
005
006
007
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010
001
002
003
004
005
006
007
008
009
010
M Histograma
Notas da
Estatura do
Estatura da Deve ser realizado no Minitab
homem
Universidade X mulher brasileira
brasileiro Gráfico > Histograma
5.2 1.73 1.57 Este gráfico não está disponível na sua versão de Excel. Este gráfico não está disponível na sua versão de Excel.
7.1 1.72 1.58
7.3 1.73 1.58 Editar esta forma ou salvar esta pasta de trabalho em um formato de arquivo Editar esta forma ou salvar esta pasta de trabalho em um formato de arquivo
5.6 1.6 1.6 diferente quebrará o gráfico permanentemente. diferente quebrará o gráfico permanentemente.
5.6 1.73 1.67
5.5 1.67 1.57
7.3 1.73 1.7
7 1.74 1.59
6.9 1.8 1.56
6.9 1.66 1.5
7.9 1.66 1.67
5.5 1.76 1.52
8.2 1.63 1.56
7.4 1.68 1.48
6.5 1.68 1.59
6.5 1.71 1.55 Este gráfico não está disponível na sua versão de Excel.
7 1.71 1.6
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8.1 1.68 1.61
6.8 1.77 1.67
7.3 1.62 1.56
6 1.65 1.56
6.7 1.76 1.51
5.5 1.68 1.61
6.4 1.73 1.47
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4.4 1.72 1.62
9.2 1.73 1.56
6.6 1.66 1.57
7.8 1.7 1.55
7.2 1.72 1.59
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6.3 1.69 1.57
6.6 1.59 1.53
5.2 1.68 1.64
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1.75 1.62
1.66 1.63
1.69 1.59
1.72 1.62
1.72 1.54
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1.68 1.53
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1.66 1.6
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1.7 1.56
1.76 1.57
1.76 1.71
1.74 1.59
1.69 1.63
1.64 1.5
1.61 1.65
1.68 1.68
1.67 1.56
1.76 1.55
1.66 1.58
1.71 1.6
1.69 1.57
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1.6 1.5
1.65 1.6
1.61 1.53
1.64 1.59
1.79 1.57
1.63 1.58
1.75 1.66
1.67 1.51
1.74 1.6
1.72 1.57
1.83 1.65
1.75 1.51
1.8 1.49
M Desvio Padrão
Medida A Medida B Deve ser realizado no Minitab

Gráfico > Box Plot
S = ∑ (Média - Media) ²
------------------------
Nº Medidas - 1
Estatura do
Estatura da Este gráfico não está disponível na sua versão de Excel.
homem
mulher brasileira
brasileiro
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1.73 1.57 gráfico permanentemente.
1.72 1.58
1.73 1.58
1.6 1.6
1.73 1.67
1.67 1.57
1.73 1.7
1.74 1.59
1.8 1.56
1.66 1.5
1.66 1.67
1.76 1.52
1.63 1.56
1.68 1.48
1.68 1.59
1.71 1.55
1.71 1.6
1.65 1.53
1.68 1.61
1.77 1.67
1.62 1.56
1.65 1.56
1.76 1.51
1.68 1.61
1.73 1.47
1.71 1.58
1.76 1.52
1.72 1.62
1.73 1.56
1.66 1.57
1.7 1.55
1.72 1.59
1.68 1.65
1.69 1.57
1.59 1.53
1.68 1.64
1.59 1.61
1.78 1.56
1.63 1.62
1.61 1.58
1.76 1.6
1.7 1.55
1.73 1.64
1.67 1.63
1.63 1.53
1.62 1.62
1.7 1.58
1.65 1.55
1.62 1.53
1.78 1.55
1.72 1.61
1.7 1.53
1.73 1.57
1.71 1.53
1.71 1.49
1.73 1.63
1.75 1.62
1.66 1.63
1.69 1.59
1.72 1.62
1.72 1.54
1.63 1.6
1.67 1.55
1.66 1.61
1.68 1.6
1.64 1.55
1.68 1.53
1.64 1.64
1.68 1.59
1.66 1.6
1.69 1.6
1.7 1.56
1.76 1.57
1.76 1.71
1.74 1.59
1.69 1.63
1.64 1.5
1.61 1.65
1.68 1.68
1.67 1.56
1.76 1.55
1.66 1.58
1.71 1.6
1.69 1.57
1.59 1.56
1.6 1.5
1.65 1.6
1.61 1.53
1.64 1.59
1.79 1.57
1.63 1.58
M Gráfico Sequencial
Notas de
mês português
1 9.8
2 9.7 Notas de português
3 9.8 10
4 9.9 9
5 8.5 8
6 9.8 7
7 9.9
6
8 9.7
5
9 9.8
4
10 9.8
3
11 9.9
2
12 9.7
13 9.7 1
14 9.8 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
15 9.9
16 9.8
17 9.7
18 9.9
Notas de Notas de
português matemática
9.8 8.7
9.7 8.5 Notas de português e matemática
9.8 7.8 10
9.9 8.3 9
8.5 7.9 8
9.8 8
7
9.9 7.5
6
9.7 7.6
5
9.8 8.2
4
9.8 6.9
3
9.9 7
9.7 7.8 2
9.7 7.5 1
9.8 8.1 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
9.9 7.5
9.8 6.9
9.7 8
9.9 7.5
M Nível Sigma
DPMO - Defeitos Por Milhão de Oportunidades Curto Prazo Longo Prazo

Sigma DPMO CPK Sigma DPMO
D - Quantidade de Defeitos encontrados na amostra 36 6.0 3.4 2.00 6.0 0.001
n - Quantidade de Amostras 30 5.9 5.4 1.96 5.9 0.002
O - Nº de Oportunidades de acontecer o defeito 43 5.8 8.5 1.93 5.8 0.003
5.7 13 1.89 5.7 0.006
5.6 21 1.86 5.6 0.011
DPMO = ( D )x 1.000.000
nxO 5.5 32 1.83 5.5 0.019
5.4 48 1.80 5.4 0.033
5.3 72 1.76 5.3 0.060
DPMO = 27,907 5.2 108 1.73 5.2 0.100
5.1 159 1.69 5.1 0.170
5.0 233 1.68 5.0 0.290
Teste de normalidade Deve ser realizado no Minitab 4.9 337 1.64 4.9 0.550
Estat > Estatística Básicas > Teste de 4.8 483 1.61 4.8 0.800
normalidade
P-VALUE > = 0,05 = Dados Normais 4.7 687 1.57 4.7 1.300
P-VALUE < = 0,05 = Dados Não Normais 4.6 968 1.54 4.6 2.100
4.5 1,350 1.50 4.5 3.400
4.4 1,866 1.47 4.4 5.400
4.3 2,555 1.43 4.3 8.500
4.2 3,467 1.40 4.2 13.000
4.1 4,661 1.37 4.1 21.000
4.0 6,210 1.33 4.0 32.000
3.9 8,198 1.30 3.9 48.000
3.8 10,724 1.27 3.8 72.000
3.7 13,903 1.23 3.7 108.000
3.6 17,864 1.20 3.6 159.000
3.5 22,750 1.17 3.5 233.000
3.4 28,716 1.13 3.4 337.000
3.3 35,930 1.10 3.3 483.000
3.2 44,565 1.07 3.2 687.000
3.1 54,799 1.03 3.1 968.000
3.0 66,807 1.00 3.0 1,350
2.9 80,757 0.97 2.9 1,866
2.8 96,801 0.93 2.8 2,555
2.7 115,070 0.90 2.7 3,467
2.6 135,666 0.87 2.6 4,661
2.5 158,655 0.83 2.5 6,210
2.4 184,060 0.80 2.4 8,198
2.3 211,855 0.77 2.3 10,724
2.2 241,964 0.73 2.2 13,903
2.1 274,253 0.70 2.1 17,864
2.0 308,537 0.67 2.0 22,750
1.9 344,578 0.63 1.9 28,717
1.8 382,089 0.60 1.8 35,930
1.7 420,740 0.57 1.7 44,565
1.6 460,172 0.53 1.6 54,799
1.5 500,000 0.50 1.5 66,807
1.4 539,828 0.47 1.4 80,757
1.3 579,260 0.43 1.3 96,800
1.2 617,911 0.40 1.2 115,070
1.1 655,422 0.37 1.1 135,666
1.0 691,462 0.33 1.0 158,655
0.9 725,747 0.30 0.9 184,060
0.8 758,036 0.27 0.8 211,855
0.7 788,145 0.25 0.7 241,964
0.6 815,940 0.22 0.6 274,253
0.5 841,345 0.19 0.5 308,538
0.4 864,334 0.16 0.4 344,578
0.3 884,930 0.13 0.3 382,089
0.2 903,199 0.10 0.2 420,740
0.1 919,243 0.04 0.1 460,172
A Benchmarking
[ Início ] [ Voltar a Etapa Anterior ] [ Próxima Etapa ] [ Evolução do Projeto ] [ Informações Ferramentas ] Etapa: A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.6 A.7 A.8 A.9 A.10 0%
Benchmarking: Guia Completo Para Fazer em Sua Empresa
Quem conhece o benchmarking, geralmente compreende o ditado “nada se cria, tudo se copia”, não é mesmo?
A frase não deve ser levada ao pé da letra, porque é claro que há criações originais. O potencial criativo da mente
humana é enorme e sempre vai nos surpreender.
Só que o mundo é antigo e muita coisa já aconteceu, então, sempre haverá paralelos na história que estejam
relacionados com uma novidade.
Mas, embora existam negócios bem-sucedidos que exploraram de forma inovadora esses paralelos, o benchmarking é
outra coisa.
Ele pode ser encarado como a busca por referências, para que fique mais fácil traçar objetivos e metas.
Tudo isso é muito importante, mas existe algo fundamental para colocar em prática:
Você precisa de ter hábitos certos, que vão te colocar em ação.
Pensando nisso, criamos um material que vai te ajudar a ser mais feliz e realizado através de hábitos de sucesso.
Qual o Significado de Benchmarking?
Benchmarking é quando uma empresa pesquisa e busca conhecer processos e práticas de terceiros, com o objetivo de melhorar os próprios processos e práticas.
Geralmente, pensamos no benchmarking como a análise do que a concorrência está fazendo.
Por exemplo, se você tem uma loja virtual que vende temperos, especiarias e condimentos, vai analisar tudo o que puder de outros sites que têm uma proposta parecida.
É aquela famosa espiada na grama do vizinho.
Isso pode ser considerado benchmarking, sim.
O problema é que, em grandes empresas, a complexidade aumenta e, muitas vezes, é preciso contratar uma consultoria para fazer o serviço.
E a alta competitividade do mercado exige que o benchmarking seja um processo contínuo, que envolve objetivos, metas e indicadores.
Caso contrário, corre-se o risco de ser deixado para trás pela concorrência.
É importante destacar que há outros tipos de benchmarking, não apenas esse que busca saber o que os concorrentes estão fazendo.
Também se pode aprender com empresas de outras áreas ou dentro da própria organização, comparando setores entre si.
Mais adiante, explicaremos melhor os diferentes tipos de benchmarking.
Por que o Benchmarking é Importante Para Empresas?
Não se busca saber o que as outras empresas estão fazendo apenas por curiosidade.
O benchmarking é uma prática necessária porque tem grande importância na aprendizagem e crescimento do negócio.
Quando, no início do texto, falamos na busca por referências (benchmark, em inglês, significa justamente “referência”), isso ressalta o caráter comparativo do benchmarking.
Busca-se conhecer os números dos outros para saber como a empresa está posicionada no mercado. Está muito atrás? À frente? Por quê?
É um exercício de autoconhecimento e também de qualificar a tomada de decisões e definição de metas.
Faz parte da inteligência de mercado, de se comportar não somente de acordo com a intuição, mas também segundo fatores objetivos.
Novamente remetendo à abertura do texto, não se faz benchmarking com o objetivo de copiar.
É fundamental ter um espírito crítico, analítico e estratégico. Obtém-se insights a partir dos outros, e não respostas prontas.
Também cabe ressaltar que não se trata de espionagem, que é ilegal. Deve ser respeitado o sigilo das empresas.
E todas as informações devem ser obtidas em práticas legais – passando pela experiência de consumo do produto ou serviço concorrente, por exemplo.
Quais os Princípios do Benchmarking?
O American Productivity & Quality Center (APQC) é uma das instituições referências no mundo quando o assunto é benchmarking.
A instituição criou um código de conduta do benchmarking, na qual propõe oito princípios para o relacionamento entre empresas nas práticas de benchmarking de cooperação (no tópico seguinte você vai entender do que se
trata).
Vamos a eles!
1. Princípio da legalidade 2. Princípio da troca 3. Princípio da confidencialidade 4. Princípio da utilização 5. Princípio do contato 6. Princípio da preparação
Não há problema nenhum em

Como já falamos, não se pode jogar limpo e solicitar O ético é usar os insights do
usar de práticas de espionagem abertamente informações a As informações colhidas nas benchmarking não para vender Só revele o nome do contato da É preciso ser eficiente, tendo
pesquisas do benchmarking não dúvidas e demandas claras, para
e outras condutas ilegais para outras companhias. Desde que devem ser tornadas públicas o conhecimento obtido, mas sim empresa caso ele tenha dado não tomar tempo do parceiro de
obter informações de outras se esteja disponível para prestar para melhorar os próprios licença para isso.
empresas. informações também a essa ou sem a autorização das empresas. processos. benchmarking.
outra empresa.
7. Princípio da conclusão 8. Princípio da compreensão e da ação
Caso tenha assumido Diz respeito a entender como o

compromisso com as empresas
parceiras de benchmarking, eles parceiro gosta de ser tratado e
agir de acordo com esse desejo.
devem ser cumpridos.
4 Tipos de Benchmarking
Como dissemos antes, não existe apenas um tipo de benchmarking.

Acontece que é possível aprender não apenas com as empresas que fazem exatamente o mesmo que a sua.
Lembre que o ideal é encarar o benchmarking como um processo contínuo, e isso vale para as quatro categorias que explicamos a seguir.
Benchmarking Competitivo Benchmarking de Cooperação Benchmarking Funcional Benchmarking Interno
Uma empresa pode atuar em um setor

Esse é o benchmarking mais comum, que já completamente diferente do seu e, mesmo assim, O quarto tipo de benchmarking é aquele em que
abordamos: analisar o que os principais ter muito a ensinar, porque alguns processos uma área da empresa inspira a outra.
É quando a empresa tem parceiros de
concorrentes fazem. benchmarking, ou seja, outra companhia disposta a independem de qual o produto ou serviço final. É possível que isso aconteça porque determinado
É uma estratégia usada para encontrar Por exemplo, práticas de seleção, desenvolvimento, setor pode ter um desempenho melhor em um
oportunidades de melhoria e aumentar sua trocar informações. retenção e atração de talentos. indicador que também existe em outro.
Nesse caso, devem ser seguidos os princípios de que
participação no mercado. falamos acima. Ambos devem estar dispostos não Esse é o benchmarking funcional: buscar Por isso, é importante que existam gestores
Além, é claro, de servir como parâmetros para a informações de áreas específicas em empresas que dedicados a ter essa visão sistêmica, para que os
definição de metas e monitoramento de indicadores apenas a aprender, mas também a ajudar o outro. não são concorrentes. departamentos não se tornem “ilhas” isoladas umas
de desempenho. Assim, fica até mais fácil propor um benchmarking das outras.
cooperativo.
A Pareto
Análise:
Nº Causas Problema Frequência Frequência(%) (%)Acumulado

01 - a 23 14% 14% Gráfico de PARETO
100%
02 - b 22 14% 28%
99%
98%
96%
25 100%
94%
03 - c 21 13% 42%
91%
23
87%
22 90%
04 - d 20 13% 54%
82%
21
20
77%
05 - e 18 11% 65% 20 80%
72%
18
06 - f 10 6% 72%
65%
70%
07 - g 9 6% 77%
15 60%
54%
08 - h 8 5% 82%
50%
42%
09 - i 7 4% 87%
10
10 9 40%
10 - j 6 4% 91%
8
28%
7 30%
11 - k 5 3% 94%
6
5
12 - l 4 3% 96% 5 20%
14%
4
3
13 - m 3 2% 98% 2 10%
1
14 - n 2 1% 99%
0 0%
15 - o 1 1% 100% a b c d e f g h i j k l m n o
159
A Brainstorming
01 26
02 27
03 28
04 29
05 30
06 31
07 32
08 33
09 34
10 35
11 36
12 37
13 38
14 39
15 40
16 41
17 42
18 43
19 44
20 45
21 46
22 47
23 48
24 49
25 50
A Multivotação
Nº Causas Potenciais Responsável [ Nome ] [ Nome ] [ Nome ] [ Nome ] Total

01 0 0
02 0 0
03 0 0
04 0 0
05 0 0
06 0 0
07 0 0
08 0 0
09 0 0
10 0 0
11 0 0
12 0 0
13 0 0
14 0 0
15 0 0
16 0 0
17 0 0
18 0 0
19 0 0
20 0 0
21 0 0
22 0 0
23 0 0
24 0 0
25 0 0
26 0 0
27 0 0
28 0 0
29 0 0
30 0 0
31 0 0
32 0 0
33 0 0
34 0 0
35 0 0
36 0 0
37 0 0
38 0 0
39 0 0
40 0 0
41 0 0
42 0 0
43 0 0
44 0 0
45 0 0
46 0 0
47 0 0
48 0 0
49 0 0
50 0 0
A 5 Porquês
1º Porquê? Resposta:
Ferramenta de Análise
3º
5 PORQUÊS
Porquê? Resposta:
Causa Raiz
A Gráfico de Ishikawa
Material Meio Ambiente Máquina

Efeito
0 00 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
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0 00 0
0 0 0
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0 0 0
0 0 0
00 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
00 0 0
Mão de Obra Método Medida
6 M's
Material Meio Ambiente Máquina Mão de Obra Método Medida
1º 1º 1º 1º 1º 1º
pq? pq? pq? pq? pq? pq?

2º 2º 2º 2º 2º 2º

3º 3º 3º 3º 3º 3º


A Dispersão
100 Variavel 1 Variavel 2 75 Variavel 1 Variavel 2 50 Variavel 1 Variavel 2 25 Variavel 1 Variavel 2

001 001 001 001 Gráfico para 100 amostras
002 002 002 002
12
003 003 003 003
004 004 004 004 10
005 005 005 005 8
006 006 006 006
Varivél 2
6
007 007 007 007
008 008 008 008 4
009 009 009 009 2
010 010 010 010
0
011 011 011 011 0 2 4 6 8 10 12
012 012 012 012
Variavél 1
013 013 013 013
014 014 014 014
015 015 015 015
016 016 016 016 Gráfico para 75 amostras
017 017 017 017 12
018 018 018 018
10
019 019 019 019
020 020 020 020 8
variavél 2
021 021 021 021 6
022 022 022 022
4
023 023 023 023
024 024 024 024 2
025 025 025 025 0
026 026 026 0 2 4 6 8 10 12
027 027 027 Variavél 1
028 028 028
029 029 029
030 030 030
Gráfico para 50 amostras
031 031 031
032 032 032 12
033 033 033 10
034 034 034
8
035 035 035
Variavél 2
036 036 036 6
037 037 037 4
038 038 038
2
039 039 039
040 040 040 0
041 041 041 0 2 4 6 8 10 12
042 042 042 Variavél 1
043 043 043
044 044 044
045 045 045 Gráfico para 25 amostras
046 046 046
12
047 047 047
048 048 048 10
049 049 049 8
050 050 050
Variavél 2
6
051 051
052 052 4
053 053 2
054 054
0
055 055
0 2 4 6 8 10 12
056 056
Variavél 1
057 057
058 058
059 059
060 060
061 061
062 062
063 063
064 064
065 065
066 066
067 067
068 068
069 069
070 070
071 071
072 072
073 073
074 074
075 075
076
077
078
079
080
081
082
083
084
085
086
087
088
089
090
091
092
093
094
095
096
097
098
A Correlação
100 Y X 75 Y X 50 Y X 25 Y X Deve ser realizado no Minitab

001 001 001 001 Estat > Estatísticas Básicas > Correlação
002 002 002 002
003 003 003 003 Interpretação do resultado
004 004 004 004
005 005 005 005 Valor P < ou = 0,05 - Existe Correlação
006 006 006 006 Valor P > ou = 0,05 - Não Existe Correlação
007 007 007 007
008 008 008 008
009 009 009 009
010 010 010 010
011 011 011 011
012 012 012 012
013 013 013 013
014 014 014 014
015 015 015 015
016 016 016 016
017 017 017 017
018 018 018 018
019 019 019 019
020 020 020 020
021 021 021 021
022 022 022 022
023 023 023 023
024 024 024 024
025 025 025 025
026 026 026
027 027 027
028 028 028
029 029 029
030 030 030
031 031 031
032 032 032
033 033 033
034 034 034
035 035 035
036 036 036
037 037 037
038 038 038
039 039 039
040 040 040
041 041 041
042 042 042
043 043 043
044 044 044
045 045 045
046 046 046
047 047 047
048 048 048
049 049 049
050 050 050
051 051
052 052
053 053
054 054
055 055
056 056
057 057
058 058
059 059
060 060
061 061
062 062
063 063
064 064
065 065
066 066
067 067
068 068
069 069
070 070
071 071
072 072
073 073
074 074
075 075
076
077
078
079
080
081
082
083
084
085
086
087
088
089
090
091
092
093
094
095
096
097
098
A Regressão
100 Y X 75 Y X 50 Y X 25 Y X Deve ser realizado no Minitab

001 001 001 001 Estat > Regressão > Regressão > Ajustar Modelo de Regressão
002 002 002 002
003 003 003 003 Utiliza-se a regressão para duas finalidades
004 004 004 004
005 005 005 005 Previsão: Prever o valor de Y a partir do valor de X;
006 006 006 006 Estimativa: Quanto X influencia ou modifica o Y.
007 007 007 007
008 008 008 008
009 009 009 009
010 010 010 010
011 011 011 011
012 012 012 012
013 013 013 013
014 014 014 014
015 015 015 015
016 016 016 016
017 017 017 017
018 018 018 018
019 019 019 019
020 020 020 020
021 021 021 021
022 022 022 022
023 023 023 023
024 024 024 024
025 025 025 025
026 026 026
027 027 027
028 028 028
029 029 029
030 030 030
031 031 031
032 032 032
033 033 033
034 034 034
035 035 035
036 036 036
037 037 037
038 038 038
039 039 039
040 040 040
041 041 041
042 042 042
043 043 043
044 044 044
045 045 045
046 046 046
047 047 047
048 048 048
049 049 049
050 050 050
051 051
052 052
053 053
054 054
055 055
056 056
057 057
058 058
059 059
060 060
061 061
062 062
063 063
064 064
065 065
066 066
067 067
068 068
069 069
070 070
071 071
072 072
073 073
074 074
075 075
076
077
078
079
080
081
082
083
084
085
086
087
088
089
090
091
092
093
094
095
096
097
098
A Teste de Hipóteses
100 Variável 75 Variável 50 Variável 25 Variável Deve ser realizado no Minitab

001 001 001 001 Estat > Estatísticas Básicas
002 002 002 002
Faça uma
003 003 003 003 Causas-raízes
Potenciais
observação
004 004 004 004 Identificadas
Problema do Problema
005 005 005 005
Negócio Estatístico
006 006 006 006
007 007 007 007 Faça uma
008 008 008 008 pergunta
009 009 009 009
010 010 010 010
011 011 011 011
Decisão
012 012 012 012 Formule uma
013 013 013 013 hipótese
014 014 014 014
015 015 015 015
016 016 016 016
017 017 017 017 Solução do Solução Estatística
Conduza uma
experiência
018 018 018 018 Negócio
019 019 019 019 Causas-raízes
Verificadas
020 020 020 020
021 021 021 021
022 022 022 022 Aceite a Rejeite a
hipótese hipótese
023 023 023 023
024 024 024 024
025 025 025 025
026 026 026
027 027 027
028 028 028
029 029 029
030 030 030
031 031 031
032 032 032
033 033 033
034 034 034
035 035 035
036 036 036
037 037 037
038 038 038
039 039 039
040 040 040
041 041 041
042 042 042
043 043 043
044 044 044
045 045 045
046 046 046
047 047 047
048 048 048
049 049 049
050 050 050
051 051
052 052
053 053
054 054
055 055
056 056
057 057
058 058
059 059
060 060
061 061
062 062
063 063
064 064
065 065
066 066
067 067
068 068
069 069
070 070
071 071
072 072
073 073
074 074
075 075
076
077
078
079
080
081
082
083
084
085
086
087
088
089
090
091
092
093
094
095
096
097
098
I Custo Benefício
[ Início ] [ Voltar a Etapa Anterior ] [ Próxima Etapa ] [ Evolução do Projeto ] [ Informações Ferramentas ] Etapa: I.1 I.2 I.3 I.4 0%
O que é custo-benefício? O método PAYBACK é usado para determinar o tempo necessário para que o projeto se pague.
O custo-benefício é o que define as melhores escolhas que os agentes econômicos fazem. Através Tempo de PAYBCK "anos" = Investimento de Capital (R$) / Benefícios anuais (R$)
deste conceito é que as pessoas ou empresas compram ou realizam aquilo em que os benefícios são
maiores que o custos de comprar ou produzir.
Exemplo:
O custo-benefício realiza-se a partir das escolhas que os indivíduos fazem, porém existe uma Economia anual estimada R$ 3,400,000.00 Semanas / anos 52
escassez associada a essas escolhas conhecida como trade-off, isto é, escolher um item e se
desfazer de outro. A própria compra de um objeto possui este trade-off, pois envolve obter um bem Investimento R$ 233,333.00
e desfazer de outro, o dinheiro.
Tempo de PAYBCK "anos" = R$ 233,333.00 / R$ 3,400,000.00
Relação custo-benefício Tempo de PAYBCK "anos" = 0.07 Anos = 4 Semanas
A relação custo-benefício é obtida através de um indicador que as empresas ou o governo fazem ao

avaliarem uma proposta ou projeto.
Esta relação compara os custos monetários de se fazer o projeto e os benefícios que podem ser
medidos. São realizados os que apresentam maiores rentabilidades.
Ela pode ser desvantajosa se não forem realizadas em conjunto, uma abordagem sistemática e
qualitativa do que se pretende fazer, conhecida como análise custo-benefício.
Com esta análise feita é possível saber melhor os benefícios de uma proposta, principalmente em
obras públicas do governo e o quanto elas podem ajudar a população de um país ou região, da
melhor maneira possível.
I Plano de Ação
5W2H 30/12/99 30/12/99 R$ -

Quando
Ação O que Como Por quê Onde Quem Custo (R$) Observação
Inicio Fim
01 -
02 -
03 -
04 -
05 -
06 -
07 -
08 -
09 -
10 -
11 -
12 -
13 -
14 -
15 -
16 -
17 -
18 -
19 -
20 -
21 -
22 -
23 -
24 -
25 -
26 -
27 -
28 -
29 -
30 -
I Plano Piloto
É a tentativa de implementação do todo ou parte do projeto em escala reduzida Qual é o planejamento mínimo necessário para fazer uma prova com sucesso?
Proporciona a oportunidade de definir a relação entre causa e efeito das causas-raiz e soluções.
Mapas de processo e documentação
O treinamento torna-se um elemento crítico. Problemas potenciais (análise de riscos)
Procure garantir que o piloto tenha todas as oportunidades de sucesso. Plano de ação e cronograma
A equipe precisa explorar muitas questões para encontrar o nível ótimo de planejamento para um piloto de sucesso Necessidades de treinamento
Qual o tamanho dos riscos potenciais e os efeitos

irreversíveis (financeiros, de segurança, etc.)?
Quantas pessoas serão envolvidas e impactadas?
Quais operações devemos usar para um piloto e testar

nossa solução?
Qual a tecnologia será usada durante a prova?
Quanto de Mudança será necessária?
Gerenciamento das
Mudanças
Organização
Comunicação
Capacitação
Gestão e Acompanhamento
Patrocínio
I Apresentação
! Como o tempo de apresentação é pequeno, procure mostrar mais imagens do que textos
! Não há necessidade de ler o que está dentro das caixas de atividades do mapeamento, cite que o processo tem x etapas, que
fizeram a análise de valor, que proporcionou algum tipo de ganho rápido, etc.
! Em um mesmo slide coloque o comparativo do antes e depois
! Evidencie o que é importante no slide aumentando a fonte ou colorindo
! Use o recurso tirar fotos
Modelo de Apresentação recomendado
Passo 01 Apresente o "Team Charter" com todos os campos devidamente preenchidos.
Passo 02 Apresente o mapeamento de processos e explique todas as coisas importantes que constam no mesmo.
Monte um plano de medição e mostre como os dados foram coletados. Em seguida demonstre os dados através
Passo 03
de gráficos.
Mostre o CP e CPK antes da melhoria. Mostre o nível sigma antes da melhoria usando o critério de dados por
Passo 04
variável ou atributos mostre o custo do processo antes da melhoria.
Passo 05 Demonstre como definiu os seus objetivos e metas do projeto.
Demonstre como chegou nas principais causas e demonstre através do Ishikawa, demonstre como chegou nas
Passo 06 melhores soluções.
Mostre o processo antes e depois, o CP e CPK antes e depois e o nível sigma antes e depois da melhoria e o valor
Passo 07 financeiro atualizado que resultou o projeto para a empresa.
C CEP
[ Início ] [ Voltar a Etapa Anterior ] [ Próxima Etapa ] [ Evolução do Projeto ] [ Informações Ferramentas ] Etapa: C.1 C.2 C.3 C.4 C.5 C.6 C.7 C.8 0%
Definição de CEP
Causas comuns: Respondem por 85% do total de problemas. Não são solucionáveis no local da produção. Os efeitos combinados são fáceis de medir.
Nenhuma parcela significativa de uma variação no processo pode ser devido a uma causa comum. Necessita de ações sobre o sistema.
É um método em tempo real que visa controlar um Causas das
processo para minimizar as variações e prevenir Variações
defeitos, onde as ações dos operadores são baseadas Causas especiais: São específicas de uma máquina, operador, matéria-prima ou método de medição. O operador pode detectar e corrigir. São
em evidências estatísticas relacionadas á estabilidade responsáveis por 15% dos problemas. Necessita ações locais.
do processo.
Limites de controle para Médias Limites de controle para Amplitude Cálculo dos limites de controle
Limite Superior de Controle Limite Inferior de Controle Limite Superior de Controle Limite Inferior de Controle
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LSC Média LIC Média LSC Amplitude LIC Amplitude
Média das Médias Média das Médias D4 D3
D4 3.27 2.57 2.28 2.11 2 1.92 1.86 1.82 1.78
A2 A2 Amplitude Média Amplitude Média
Amplitude Média Amplitude Média
D3 0.08 0.14 0.18 0.22
* * * * *
A2 1.88 1.02 0.73 0.58 0.48 0.42 0.37 0.34 0.31
C Cartas de Controle
Cartas de Controle
São gráficos utilizados para o acompanhamento do Cartas por atributos: Quando os dados coletados se
restringem a dois valores (conforme / não conforme, Cartas para variáveis: Quando os dados coletados são
processo. Estes gráficos determinam estatisticamente valores resultantes de medições, tais como: diâmetro de
faixas denominadas limites de controle. O objetivo é aprovado / reprovado, passa / não passa, presente / uma rosca, torque rotacional ou pendular, dureza, etc.
verificar, por meio dos gráficos, se o processo está sob ausente)
controle, isto é, isento de causas especiais.
Deve ser realizado no Minitab

Estat > Cartas de Controle > Cartas de Variáveis para Subgrupos
Estat > Cartas de Controle > Cartas de Atributos
100 Médias LSC LIC Média 50 Amplitude LSC LIC Média

001 0 0 0 001 0 0 0 Gráfico Médias
002 0 0 0 002 0 0 0 1
003 0 0 0 003 0 0 0 0.9
004 0 0 0 004 0 0 0 0.8
005 0 0 0 005 0 0 0 0.7
006 0 0 0 006 0 0 0 0.6
007 0 0 0 007 0 0 0 0.5
008 0 0 0 008 0 0 0 0.4
009 0 0 0 009 0 0 0 0.3
010 0 0 0 010 0 0 0 0.2
011 0 0 0 011 0 0 0 0.1
012 0 0 0 012 0 0 0 0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70 73 76 79 82 85 88 91 94 97 100
013 0 0 0 013 0 0 0
014 0 0 0 014 0 0 0
015 0 0 0 015 0 0 0
016 0 0 0 016 0 0 0 Gráfico Amplitude
017 0 0 0 017 0 0 0 1
018 0 0 0 018 0 0 0 0.9
019 0 0 0 019 0 0 0 0.8
020 0 0 0 020 0 0 0 0.7

021 0 0 0 021 0 0 0 0.6
022 0 0 0 022 0 0 0 0.5
023 0 0 0 023 0 0 0 0.4
024 0 0 0 024 0 0 0 0.3
025 0 0 0 025 0 0 0 0.2
026 0 0 0 026 0 0 0 0.1
027 0 0 0 027 0 0 0 0
1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9 1 3 5 7 9
028 0 0 0 028 0 0 0 00 00 00 00 00 01 01 01 01 01 02 02 02 02 02 03 03 03 03 03 04 04 04 04 04
029 0 0 0 029 0 0 0
030 0 0 0 030 0 0 0
031 0 0 0 031 0 0 0
032 0 0 0 032 0 0 0
033 0 0 0 033 0 0 0
034 0 0 0 034 0 0 0
035 0 0 0 035 0 0 0
036 0 0 0 036 0 0 0
037 0 0 0 037 0 0 0
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040 0 0 0 040 0 0 0
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042 0 0 0 042 0 0 0
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045 0 0 0 045 0 0 0
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050 0 0 0 050 0 0 0
051 0 0 0
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055 0 0 0
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070 0 0 0
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076 0 0 0
077 0 0 0
078 0 0 0
079 0 0 0
080 0 0 0
081 0 0 0
082 0 0 0
083 0 0 0
084 0 0 0
085 0 0 0
086 0 0 0
C Capacidade de Processo
CP = Dispersão dos resultados do Processo (Precisão)

CPK - Localização das médias dos resultados contra os limites de especificação (Exatidão)
CP - Capacidade Potencial
Cp = LSE - LI
Estat > Ferramentas da Qualidade > Análise de Capacidade > Normal 6 x Sigma
Sem Precisão Preciso
LSE = Limite Superior de Especificação 20
LIE = Limite Inferior de Especificação 15
Sigma = Desvio Padrão Estimado 3.2
Não Exato CP - Capacidade Potencial 0.260
CPK - Capacidade Efetiva
Cpk - superior
Cpk sup = LSE - X
3Sigma
Exato Cpk - inferior

Cpk inf = X - LIE
3Sigma
Necessário Realizar o teste de normalidade
C Poka Yoke
Os tipos de poka yoke

Poka yoke de produto: É utilizado para prevenir a produção de produtos defeituosos, levando em consideração as características físicas
dele, como forma, tamanho e cor. Ao estabelecer um poka yoke em cada etapa do processo de fabricação e montagem, pode-se detectar a
falha com antecedência, antes do produto estar finalizado.
Poka yoke de processo: levando em conta características do produto e do processo, cria-se dispositivos e técnicas para evitar erros e falhas
de produção. Por exemplo, controladores de temperatura, sensores de presença, entre outros.
As 6 aplicações do poka yoke

1. Poka yoke de controle: A finalidade dessa aplicação é identificar uma falha após um processamento, onde o dispositivo pode selecionar e
eliminar o erro ou ainda parar o processo para que o produto defeituoso seja corrigido ou eliminado. Como em um disjuntor, que
interrompe a transmissão de energia quando há sobrecargas elétricas.
2. Poka yoke de advertência: Aqui, o sistema adverte por meio de luzes e sons uma anomalia no processo, sendo que este pode, ou não, ser
parado pelos operadores para evitar que um possível erro ou falha surja ali. Um exemplo comum é a luz do painel do carro indicando baixo
nível de gasolina ou problema no motor.
3. Poka yoke de posicionamento: Nessa aplicação, usa-se dispositivos para garantir que as peças e produtos estejam posicionados
corretamente, o que impede que o conjunto seja montado de forma errada. Por exemplo, ao dispor todas as peças em prato, pode-se
observar se no final da montagem há itens sobrando.
4. Poka yoke de contato: Neste caso, o sistema só libera a produção a partir do contato de sensores que indicam que o produto está
posicionado corretamente.
5. Poka yoke de contagem: O dispositivo aqui atua por meio da contagem de produtos, onde se analisa se todas as características do
produto estão dentro do conforme. Caso não estejam, o dispositivo alerta para impedir a continuidade.
6. Poka yoke de comparação: Na última aplicação, o sistema utiliza sensores para comparar grandezas físicas, como temperatura, torque,
pressão etc. Com isso, a operação pode ser interrompida automaticamente quando há anormalidades.
Conclusão
A aplicação do poka yoke nos processos e produção de uma empresa traz diversos benefícios ao eliminar as falhas humanas. Não ter
produtos defeituosos no final de um processo representa uma grande economia ao não ter descartes ou insatisfação do consumidor, além
de aumentar o volume da produção final. É possível diminuir custos, otimizar recursos, aumentar a produtividade dos operadores e até
maquinário e ainda melhorar a qualidade do produto final.
Para que a solução de poka yoke utilizada pela empresa seja a mais eficaz possível, ela deve eliminar a falha, mas sem ter grandes impactos
na gestão de custos. Ela deve ser simples, integrada ao processo e ser executada onde a falha ocorre, para que o defeito não passe para a
próxima etapa.
C FMEA
Nome do processo:
Responsável:
Elaborado por: Data: Revisão:
Aprovado por:
Etapa/Entrada do Modo de falha Efeitos de falhas Medidas

Processo potencial potenciais Causas potenciais Controles atuais Recomendadas Responsável Medidas tomadas
Severidade
Severidade
Ocorrência
Ocorrência
Detecção
Detecção
RPN
RPN
Quais são os controles e os Quais são as medidas para
Qual é o impacto nas Quais são as medidas
Qual é a etapa e entrada do De que maneira falha a O que fez com que a procedimentos (inspeção e reduzir a ocorrência da
variáveis de saída chave tomadas com o nº de NPR
processo sob investigação? entrada chave? (exigências do cliente)? entrada chave falhe? teste) atuais que previnem a causa ou para melhorar a recalculado?
causa ou o modo de falha? detecção?
5 3 2 30 5 3 2 30
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
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0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
C 5S
Afinal, do que se trata a metodologia 5S?
O conceito do 5S foi criado no Japão e está relacionado à qualidade total e à

cultura lean e tem como objetivo orientar as empresas para a disciplina e a criação
de oportunidades de melhorias nos processos — reduzindo os desperdícios e
aumentando a eficiência operacional. O nome se refere a 5 conceitos e a inicial das
palavras, que são: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. No português,
chamamos de 5 Sensos, para não fugir da nomenclatura da metodologia.
1. SEIRI – Senso de Utilização
Significa utilizar materiais, ferramentas, equipamentos, dados, etc. com equilíbrio e

bom senso. Onde é realizado o descarte ou realocação de tudo aquilo considerado
dispensável para realização das atividades. Os resultados da aplicação do Senso de
Utilização são imediatamente evidenciados.
o Ganho de espaço
o Facilidade de limpeza e manutenção
o Melhor controle dos estoques
o Redução de custos
o Preparação do ambiente para aplicação dos demais conceitos de 5S
2. SEITON – Senso de Organização
O senso de organização pode ser interpretado como a importância de se ter todas

as coisas disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas
imediatamente. Para isto devem-se fixar padrões e utilizar algumas ferramentas
bem simples como painéis, etiquetas, estantes, etc. Tudo deve estar bem próximo
do local de uso e cada objeto deve ter seu local específico. Podemos identificar
como resultados do senso de organização:
o Economia de tempo;
o Facilidade na localização das ferramentas;
o Redução de pontos inseguros.
3. SEISO – Senso de Limpeza
A tradução para a palavra Seiketsu é limpeza. Este senso define a importância de

eliminar a sujeira, resíduos ou mesmo objetos estranhos ou desnecessários ao
ambiente. Trata-se de manter o asseio do piso, armários, gavetas, estantes, etc. O
senso de limpeza pode ir além do aspecto físico, abrangendo também o
relacionamento pessoal onde se preserva um ambiente de trabalho onde impere a
transparência, honestidade, franqueza e o respeito. A aplicação do senso de
limpeza traz como resultado: Quais benefícios ela proporciona?
o Ambiente saudável e agradável; Existe uma infinidade de benefícios que podem ser aproveitados com a adoção da metodologia 5S na logística. Entre os principais deles,
o Redução da possibilidade de acidentes; vale a pena destacar:
o Melhor conservação de ferramentas e equipamentos; o melhor aproveitamento do espaço;
o Melhoria no relacionamento interpessoal. o ambiente de trabalho mais limpo, organizado e agradável;
o maior controle sobre os estoques e rotinas de transporte;
4. SEIKETSU – Senso de Padronização e Saúde o melhorias nos métodos de gestão;
o melhor aproveitamento dos recursos empresariais;
o redução de custos;
o aumento da qualidade de vida e melhora na ergonomia dos colaboradores;
O senso de padronização é traduzido na fixação de padrões de cores, formas, o funcionários mais motivados e engajados;
iluminação, localização, placas, etc. Como abrange também o conceito de saúde, é
importante que sejam verificados o estado dos banheiros, refeitórios, salas de o redução de riscos e pontos inseguros;
trabalho, etc. afim de que sejam identificados problemas que afetam a saúde dos o aumento da qualidade dos processos;
colaboradores como os problemas ergonômicos, de iluminação, ventilação, etc. o aumento da qualidade no atendimento aos clientes.
Este senso tem como principal finalidade manter os 3 primeiros S’ (seleção,
ordenação e limpeza) de forma que eles não se percam. Podem-se evidenciar
como principais resultados da aplicação deste conceito:
o Facilidade de localização e identificação dos objetos e ferramentas;
o Equilíbrio físico e mental;
o Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc);
o Melhoria nas condições de segurança.
5. SHITSUKE – Senso de Disciplina ou Autodisciplina

A última etapa do programa 5S é definida pelo cumprimento e comprometimento
pessoal para com as etapas anteriores. Este senso é composto pelos padrões éticos
e morais de cada indivíduo. Esta etapa estará sendo de fato executada quando os
indivíduos passam a fazer o que precisa ser feito mesmo quando não há a
vigilância geralmente feita pela chefia ou quando estendem estes conceitos para a
vida pessoal demonstrando seu total envolvimento. Diante de um ambiente
autodisciplinado acerca dos princípios 5S é possível que se tenha:
o Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho;

o Trabalho diário agradável;
o Melhoria nas relações humanas;
o Valorização do ser humano;
o Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
C Sistema da Qualidade
Como fazer a implantação de um sistema de Qualidade nas organizações?
Aposte na gestão de qualidade
Qualidade pode até soar como algo muito relativo. Afinal, muitos são os fatores capazes
de influenciar na hora de definir se algum produto ou serviço é de qualidade: a cultura, os
tipos de produtos, as expectativas dos consumidores, o que a concorrência oferece, etc.
Mas, mesmo com vários fatores envolvidos e muitas definições utilizadas, podemos
entender o conceito de qualidade da seguinte forma:
O que é qualidade?
Qualidade é o nível de satisfação percebida pelo cliente (interno ou externo) sobre

determinados requisitos, a partir de um conjunto de características intrínsecas de um
produto (ou serviço). Ou seja, se os produtos oferecidos estão atendendo a determinadas
expectativas criadas. Por ser tão determinante na decisão de compra dos clientes, esse
fator precisa ser alvo de atenção em todas as empresas. É para isso que existe o Sistema
de Gestão de Qualidade (SGQ).
O que é um Sistema de Gestão de Qualidade (SGQ)?
Sistema de Gestão de Qualidade é o conjunto de elementos conectados na organização

de uma empresa, que têm como função atender às políticas e objetivos de qualidade
estipulados. Basicamente, é a maneira com se deve gerenciar o andamento de sua
empresa em conformidade com o nível de qualidade desejado. Alguns benefícios da
implantação de um sistema de qualidade em uma organização podem ser:
o Tornar a empresa mais organizada;

o Padronizar e garantir maior eficiência de processos;
o Reduzir custos operacionais;
o Proporcionar maior satisfação de clientes.
Como implantar um sistema de qualidade nas organizações empresariais?

Para colocar em prática a implantação de um sistema de qualidade, algumas mudanças
importantes deverão ser feitas em sua empresa. Para isso, algumas etapas devem ser
seguidas:
1- Engajamento
Não há como implantar um sistema de qualidade nas organizações empresariais de

maneira eficiente sem que toda a sua equipe esteja engajada. Afinal, todos os
profissionais de uma organização – independente do setor em que atuam – são
responsáveis (de maneira direta ou indireta) pela qualidade, tanto dos produtos
confeccionados, quanto dos vários processos da empresa. Por isso, exercitar esse
sentimento de responsabilidade de todos os colaboradores é essencial. Todos precisam
ter como objetivo conjunto a busca pela melhoria contínua em sua empresa. Estabeleça
uma cultura da qualidade sólida e certifique-se que todas as equipes a conheçam e
compreendam. Além disso, opte por fornecer treinamentos frequentes e manter uma
boa comunicação interna.
2- Escolha de produtos e serviços

Aplicar um SGQ em uma empresa que possui um mix de produtos muito extenso pode não ser muito viável. Afinal, decidir pela implantação de um sistema de qualidade a todo seu portfólio poderá se tornar uma tarefa
complexa. Por isso, uma etapa essencial que você precisa levar em consideração é a de estudar profundamente seus negócios e avaliar quais produtos são mais relevantes para sua empresa. Defina, por exemplo, aqueles que
são os mais vendidos ou geram faturamento mais elevado. Use a regra de Pareto para isso. Assim, você pode implantar um SGQ apenas nesses produtos e serviços que possuem maior impacto em seus negócios. E, somente
depois, se viável, expandir aos demais itens do seu portfólio.
3- Defina indicadores
Para saber gerenciar a qualidade de produtos e processos em uma empresa é imprescindível saber como monitorá-los. Como você saberá se tudo está acontecendo em conformidade com os padrões e expectativas
estabelecidos? Por isso, defina quais indicadores de desempenho serão utilizados para tornar possível esse acompanhamento. Por exemplo: para produtos, você pode considerar os defeitos, acabamento, embalagem, análise de
matéria-prima, etc. Já, para processos, pode utilizar a produção, a rapidez, a segurança, o transporte, o envio de mercadorias, dentre outros. Mas, cuidado: não exagere no número ou na complexidade dos indicadores. Eles
devem conversar com as demandas de seus clientes e com os critérios de qualidade estabelecidos na etapa anterior.
4- Métodos de coleta de informações

Definidos os indicadores na etapa anterior, agora você precisa estabelecer como irá coletar as informações geradas por eles. A coleta será feita com que frequência? Será automatizada ou manual? Para essa decisão, tente
considerar:
o o tamanho da produção;
o quão detalhadas deverão ser as informações desejadas;
quantos funcionários detêm a expertise e serão responsáveis pelos processos de
o controle de qualidade;
o quanto capital você poderá dedicar para essa finalidade. Tenha em mente que coletar
informações com mais frequência poderá trazer dados mais sólidos, mas custam mais.
5- Acompanhamento de indicadores
Com os indicadores e métodos de coleta de informações decididos, estabeleça a frequência do acompanhamento, além dos colaboradores responsáveis por essa atividade. Defina também como irão agir caso os dados
registrados apontem algum desvio do padrão de qualidade desejado.
6- Busca pela melhoria contínua
Agora, chegou a etapa de colocar em prática as informações coletadas através da implantação de um sistema de qualidade. Leve em conta as sugestões de seu gestor de qualidade, bem como de clientes e outros funcionários. O
objetivo deve ser expandir o SGQ a cada vez mais produtos ou processos, tudo visando ao aumento da qualidade em sua empresa. Uma técnica que pode auxiliar muito seus negócios a incrementar a sua qualidade é o Ciclo
PDCA. Muito utilizada, essa metodologia torna a busca pela melhoria contínua um verdadeiro ciclo virtuoso dentro de uma empresa.
C Padronização
Entenda TUDO sobre Padronização de Processos: o que é, importância, benefícios e como fazer
A padronização de processos é a solução que muitas empresas encontraram para garantir a assertividade das suas operações. Criar uma visão única do processo por
meio da padronização das tarefas é cada vez mais necessário para obter a tão desejada excelência operacional. Além disso, existem outros benefícios muito atrativos
para as organizações, como a redução de custos e o aumento da qualidade, por exemplo.
O que é Padronização de Processos?
Padronização de Processos é o ato de organizar e formalizar os processos, desenvolvendo um padrão a ser seguido por todos os colaboradores. Por sua vez, um padrão
é um modelo, um método, um jeito de fazer alguma coisa. Os processos de negócio de uma organização são executados por várias pessoas, que precisam entender o
que é esperado delas em cada atividade em que estão envolvidas.
Elas também devem saber qual o impacto desse trabalho no processo, possibilitando a compreensão da responsabilidade de cada parte. Nesse sentido, nada melhor
do que estruturar e documentar a sequência de atividades em um material que possa ser consultado sempre que houver necessidade.
A padronização de processos responde às perguntas:
o O que é este processo? Qual a sua missão?
o Como começa e como termina o processo?
o Quem faz o que dentro do processo?
o Como é feito o processo? Qual a sequência de atividades?
o Por onde passa o processo? Quais os departamentos envolvidos?
o Por que existe esse processo? Qual a contribuição dele para a organização?
o Qual o resultado esperado do processo?
Quando se fala em padronização de processos, é preciso ter em mente qual a intenção desejada. Ou seja, você quer padronizar algo que acontece dentro do departamento ou a sequência de atividades que realmente entrega
valor ao cliente?
Se você escolher a segunda opção, é preciso ter em mente o conceito de processos ponta a ponta. Mas o que isso significa? Processos ponta a ponta são os processos que envolvem mais de um departamento. Então, esse tipo
de processo causa grande impacto na organização e está relacionado com a agregação de valor através de um produto ou serviço. Portanto, deixe bem claro o seu desejo com a padronização antes de começa-la!
Por que é importante Padronizar os Processos?

A padronização de processos é muito importante para as empresas porque garante a melhor forma de executar um trabalho. Então, uniformizar os processos não significa engessá-los, mas sim apresentar a maneira que melhor
contribui para trazer o resultado desejado. Padronizar serve para ter a repetibilidade do resultado, com todos fazendo da mesma forma. Assim, é possível gerar produtos ou serviços de alta qualidade gastando menos tempo e
dinheiro.
As pessoas precisam entender o processo do início ao fim. Elas precisam compreender o porquê elas fazem determinada tarefa e quais os impactos que o seu trabalho causa no restante da organização. Incentivar este
entendimento é interessante para todo mundo: colaboradores ficam mais motivados, gestores passam a dar mais importância à equipe e clientes ficam mais satisfeitos com o resultado.
Portanto, padronizar processos é importante para:
o Garantir um modelo de trabalho;
o Ter um caminho bem-definido para a execução das atividades;
o Conferir previsibilidade ao processo.
Quem começou com essa história de padronização foi Henry Ford. Ele foi o fundador da Ford Motor Company e se tornou pioneiro na produção de automóveis em larga escala. Ford acreditava no poder dos padrões para
assegurar a qualidade dos produtos.
Hoje as empresas padronizam seus processos por diversos motivos:
o Evitar a variação nos processos;
o Atender a diversas regulações;
o Delegar atividades sem responsáveis;
o Melhorar os resultados;
o Conhecer os processos.
1. Evitar a variação nos processos 2. Atender a diversas regulações 3. Delegar atividades sem responsáveis 4. Melhorar os resultados 5. Conhecer os processos
Essa é uma das preocupações mais

Existem empresas que precisam atender a Empresas que não possuem uma cultura comuns dos gestores e diretores. Mas,
quando perguntados, esses líderes
Em organizações em que não existe diversos tipos de regulações, como aquelas Existem atividades quem ninguém toma de processos consolidada geralmente muitas vezes não tem uma noção exata
padronização de processos, cada um faz exigidas pela Anvisa, Bacen, ISO e ABNT, para si como suas. Mas, quando os estão em um nível muito baixo de
do seu jeito. Então, não existe uma forma por exemplo. Por isso, essas organizações processos são padronizados é possível maturidade organizacional. Mas, o que dos processos que devem prestar
contas dos resultados. Além disso, se o
consolidada e recomendada para executar estão sempre à procura de certificações atribuir donos e participantes do processo. isso significa? Dizemos que existe cultura processo estiver na cabeça de um único
as tarefas, o que é muito perigoso para as que comprovem que elas estão seguindo Dessa forma, haverá mais transparência de processos quando o trabalho realizado
empresas. Portanto, se existir mais de uma as normas prescritas. Normalmente, para quanto às responsabilidades de cada na organização é baseado em colaborador e ele for desligado da
empresa haverá perda de informações
pessoa envolvida no processo e cada uma confirmar a aderência a um padrão de colaborador. Além disso, a padronização procedimentos claros e estabelecidos. muito importantes. Isso pode causar
fizer do seu jeito, mercado é preciso passar por uma de processos proporciona uma visão clara Dessa forma, fica mais fácil promover o
acontecerão inconsistências que podem auditoria. Nesse sentido, a padronização do que deve ser cobrado e o que não pode desenvolvimento de papéis especializados reflexos na satisfação dos clientes e nos
resultados da organização. Existem
gerar falhas. de processos é crucial para uma ser cobrado. com os conhecimentos e competências muitas vantagens em padronizar os
verificação assertiva. necessárias para executar suas tarefas.
processos da sua organização. Conheça
algumas delas:
10 benefícios da Padronização de Processos
1. Uso correto dos recursos 2. Menos falhas e acidentes 3. Aumento da produtividade 4. Facilidade em treinar colaboradores 5. Melhora na experiência do cliente
Essa é uma das preocupações mais Quando o caminho do processo é bem-

A padronização de processos oferece uma
comuns dos gestores e diretores. Mas, definido é possível reduzir as variações nas série de materiais para documentar os
quando perguntados, esses líderes muitas atividades. Isso se aplica tanto na forma Processos que entregam valor para os
vezes não tem uma noção exata dos de executar o processo quanto na variação Como você já deve ter captado, a processos. Entre esses materiais estão clientes são aqueles que mais
padronização de processos prevê a melhor procedimentos, diagramas e instruções
processos que devem prestar contas dos de produtos. Por exemplo, se você vai a forma de executar uma sequência de sobre os processos. Isso contribui muito na necessitam de padronização. Isso
resultados. Além disso, se o processo uma padaria com frequência sabe porque os impactos que eles geram são
estiver na cabeça de um único colaborador exatamente o que o estabelecimento atividades. Logo, a melhor forma é aquela hora de capacitar novos colaboradores, imediatos. Portanto, empresas que
que traz velocidade, qualidade e preço que poderão consultar documentos
e ele for desligado da empresa haverá vende e o nível de qualidade dos produtos. justo. Além disso, possibilita aumento da confiáveis sempre que tiverem dúvidas. padronizam processos primários
perda de informações muito importantes. Então, se cada vez que você fosse à normalmente vivenciam uma melhora
Isso pode causar reflexos na satisfação dos padaria o mesmo tipo de pão estivesse produtividade dos colaboradores e da Também dá para estabelecer encontros na satisfação e fidelização de clientes, o
organização. para ler e revisar o processo. Outra
clientes e nos resultados da organização. com sabor, aspecto e cheiro diferentes, possibilidade é gravar esses encontros e que é muito positivo para todos.
Existem muitas vantagens em padronizar você provavelmente procuraria outro local
os processos da sua organização. para tomar café da tarde. disponibilizá-los em uma plataforma EAD.
6. Transparência nos processos 7. Redução de custos 8. Engajamento dos colaboradores 9. Menos redundâncias nos processos 10. Possibilidade de automação de
processos
Quando você padroniza processos é

preciso identificar os responsáveis pela sua
realização. Alguém precisa ser “dono” do Este benefício pode ser considerado Os colaboradores também se beneficiam
processo. Vale destacar a importância da consequência de outros benefícios citados da padronização de processos. Dessa
figura do dono do processo, que é anteriormente. Ora, se a padronização de forma, eles sabem exatamente o que deve Quando o processo não é bem conhecido É necessário arrumar a casa antes de
responsável pelos resultados do processo. processos ajuda a aumentar a ser feito, como deve ser feito e por que sair por aí automatizando o caos. O
Com a padronização há mais clareza sobre produtividade e fazer melhor uso dos deve ser feito. Nesse sentido, o por todos, é comum que aconteçam
atividades redundantes e esforço primeiro passo para transformar
as fronteiras dessa responsabilidade e recursos, isso culminará na redução de entendimento do motivo pelo qual um processos é identificar o processo
quem está envolvido nela. Muitas vezes, custos. Então, com o orçamento maior e o processo existe é essencial na motivação duplicado. Isso gera retrabalho que
poderia ter sido evitado com a existente para depois otimizá-lo. Isso
também será necessário sensibilizar entendimento das necessidades da dos colaboradores. Por isso, quando as padronização de processos. potencializa o uso do investimento com
“participantes”, que ajudarão o dono a empresa, os recursos passam a ser pessoas percebem sentido no que estão automação. É preciso resolver o
concretizar o processo. Isso ajuda na investidos nas áreas realmente fazendo elas se empenham mais no problema pela raiz!
motivação e retenção de colaboradores, prioritárias. resultado.
que serão cobrados apenas pelo que se
comprometeram a fazer.
Estrutura Básica:
Introdução
Definição de Seis Sigma
Definição de Lean – o conceito de valor
Os 8 Desperdícios do Lean
Fluxo DMAIC
Visão de Processos Y=f(x)
Combinando o Lean Com o Seis sigma para melhoria de processos
Rodada 1 – Simulação de pedidos
Fase de definição
Identificação de Projetos
Impacto Financeiro dos Projetos
Identificação das necessidades dos clientes – voz do cliente / voz do processo
Definição de indicadores do projeto
Business Case
Definição de escopo – matriz dentro e fora / SIPOC
Formação de equipe de projeto
Cronograma
Contrato do Projeto
Aplicação dos conceitos no exercício de simulação de pedidos
Fase de medição
Mapa de Processo
Mapa da Cadeia de Valor (Value Stream Map)
Atividades que Agregam Valor/ Não Agregam Valor/ Requisitos de Processos
Diagrama Causa & Efeito (Espinha de Peixe)
Matriz Causa & Efeito e Matriz Esforço X Impacto
Aplicação dos conceitos no exercício de simulação de pedidos
Rodada No 2 – Comparação dos resultados com a rodada 1
Tipos de Dados
Estatística Básica (medidas de centro e Variação)
Distribuição Normal
Coleta de Dados – Definição Operacional
Exercício M&M
Gráficos Básicos (Pareto, Dispersão, Tendência)
Performance de Processo – Nível Sigma – Dados Contínuos (para distribuições normais) e dados discretos
Avaliação
Fase de análise
FTA – Arvore de Falhas / 5 Porques
FMEA
Mapa de Análise Estatistica
Ferramentas Lean (SMED, Análise de gargalos)
Teste de Hipótese (comparação de médias, medianas e variação utilizando: ANOVA, F-Test)
Testes Chi Quadrado
Análise de Regressão Simples
Exercícios de aplicação de cada ferramenta
Fase de Melhoria
Geração de Planos de Ação – 5W2H
5S
Fluxos Racionalizados, Diagrama spaguetti
Flexibilidade de Mão de Obra
Fase de controle
Sistema de Controle de Processo e Plano de Controle
Pokayoke – Dispositivos à Prova de Erros
Padronização de Processos
CEP – Controle Estatístico de Processos para Contínuos e Variáveis
Avaliação

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Definição Operacional 0% A.1 Benchmarking 0% I.1 Custo Benefício 0% C.1 CEP

Definir Medir Analisar Implementar Controlar

Indicador E s pecifico M ensurável A tingível R elevante T emporal

Macro Processo Processo Sub Processo Objetivo

O que está sendo feito. Indica atividades necessárias e

Mostra pontos de decisão e onde os loops ocorrem no

Setas Representam um caminho/fluxo de um processo. A3

Mostra entradas e saídas importantes sem descrevê-las em

Conectores Conecta o fluxo com outra página ou processo.

A# Número da Atividade Mostra a atividade na sequência realizada.

D# Número da Decisão Mostra os pontos de decisão na sequência realizada.

Excesso de máteria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados,

04 - Excesso de Movimento VSM

Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de

Passos desnecessários para processar as peças. Processamento ineficiente

Preço = Lucros + Custos

Única variável sob nosso

" Preocupado com " Ajuda a equipe

Declaração de Objetivos Escopo do Projeto

Cronograma Seleção do Time

Coleta de dados Processo:

Um bom plano de medição deve conter: Plano de Medição

* Como os dados serão usados

Como os dados serão usados? Como os dados serão exibidos?

Análise do Sistema de Medição Objetivos do M S A Resolução ou Discriminação

PEÇA OPERADOR MEDIDA

Medida A Medida B Deve ser realizado no Minitab

DPMO - Defeitos Por Milhão de Oportunidades Curto Prazo Longo Prazo

Benchmarking: Guia Completo Para Fazer em Sua Empresa

Qual o Significado de Benchmarking?

Por que o Benchmarking é Importante Para Empresas?

Quais os Princípios do Benchmarking?

Não há problema nenhum em

7. Princípio da conclusão 8. Princípio da compreensão e da ação

Caso tenha assumido Diz respeito a entender como o

Como dissemos antes, não existe apenas um tipo de benchmarking.

Benchmarking Competitivo Benchmarking de Cooperação Benchmarking Funcional Benchmarking Interno

Uma empresa pode atuar em um setor

Nº Causas Problema Frequência Frequência(%) (%)Acumulado

Nº Causas Potenciais Responsável [ Nome ] [ Nome ] [ Nome ] [ Nome ] Total

Material Meio Ambiente Máquina

Mão de Obra Método Medida

pq? pq? pq? pq? pq? pq?

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100 Variavel 1 Variavel 2 75 Variavel 1 Variavel 2 50 Variavel 1 Variavel 2 25 Variavel 1 Variavel 2

100 Y X 75 Y X 50 Y X 25 Y X Deve ser realizado no Minitab

100 Y X 75 Y X 50 Y X 25 Y X Deve ser realizado no Minitab

100 Variável 75 Variável 50 Variável 25 Variável Deve ser realizado no Minitab

Relação custo-benefício Tempo de PAYBCK "anos" = 0.07 Anos = 4 Semanas

A relação custo-benefício é obtida através de um indicador que as empresas ou o governo fazem ao

5W2H 30/12/99 30/12/99 R$ -

Qual o tamanho dos riscos potenciais e os efeitos

Quantas pessoas serão envolvidas e impactadas?

Quais operações devemos usar para um piloto e testar

Qual a tecnologia será usada durante a prova?

Quanto de Mudança será necessária?

! Em um mesmo slide coloque o comparativo do antes e depois