Nome; Shelton Osvaldo Botao

Regime: Pós Laboral

1.Lei de Agostinho : "Uma má ideia executada perfeição ainda é uma má ideia"

Nenhuma decisão em gerenciamento de projetos te mais importância do que escolher quais

projetos executar. Na hora de selecionar os projetos que vão para o portfólio, na maioria das vezes é
exigido uma ideia de estratégia ou priorização.

Os projetos iniciam em diferentes níveis sem planejamento estratégico, todos projetos devem ser
examinados cuidadosamente para garantir bons resultados.

Existem projetos que seguem até receber a aprovação do plano de gerenciamento do projeto sem
nenhum controle.

2. Lei de Lakein: “Falhar em planejar é planejar falhar.”

Alan Lakein é um escritor de autoajuda com foco na gestão do tempo pessoal. Lakein é um defensor
de dividir as tarefas em listas de prioridades A, B e C para fazer as coisas mais importantes primeiro.
A lei foi originalmente declarada como “Ao não planejar, você liberará muito pouco, se algum,
tempo, e ao não planejar você quase certamente falhar ”Um corolário é: “Exatamente porque não
temos tempo para planejar, devemos ter tempo para planejar”

Evitando a mentalidade “Just Do It”

Muitas vezes uma organização apressa o planejamento e valoriza a execução do projeto acima de
tudo. “No início de um projeto, ninguém está trabalhando no projeto; em vez disso, eles estão
fazendo o planejamento do projeto, que muitas vezes é erroneamente interpretado como não fazer
nada” Planejamento é como lidamos com as características temporárias e únicas dos projetos.

Planejando para Planejar: Estabelecendo Expectativas no Termo de Abertura do Projeto

O termo de abertura do projeto deve abordar, em parte, um cronograma resumido de marcos, um

orçamento resumido e premissas . O marco “plano de gerenciamento do projeto aprovado” deve ser
um elemento importante de qualquer cronograma, uma vez que o plano define como o projeto será
executado, monitorado e controlado. Da mesma forma, se o processo de planejamento consumir
recursos do projeto em vez de ser tratado como uma função de despesas gerais, ele deve ser um
item de linha no orçamento resumido. Em qualquer caso, uma suposição deve ser escrita — em
números concretos — declarando a disposição da organização em apoiar um determinado esforço
para produzir um plano de projeto válido.

3. Lei de Saint Exupéry: “A perfeição é alcançada, não quando não há mais nada a acrescentar, mas
quando não há mais nada a tirar”Antoine de Saint Exupéry foi um aviador, escritor e filósofo francês.
A sua lei foi originalmente declarada como “Em qualquer coisa, a perfeição é finalmente alcançada
não quando não há mais nada a acrescentar, mas quando não há mais nada a tirar . Os corolários
são: O princípio keep it simple, estúpido (KISS) em engenharia e Entregar ao requisito, não menos, e
tão importante, não mais.
Verificando a estrutura analítica do trabalho

Como a ferramenta fundamental de planejamento do escopo e a base para muitos outros

elementos do plano do projeto, a importância da EAP dificilmente pode ser exagerada. Cada
elemento deve ser definido e atribuído, e a correção da decomposição da EAP deve ser verificada.
Determinando que os componentes da WBS de nível inferior são aqueles necessários e suficientes
para a conclusão.

O problema de superar as expectativas

Muitas organizações e gerentes de projeto definem o tentativas equivocadas de exceder as

expectativas quando, na verdade, entregar um projeto abaixo do orçamento e antes do prazo é tão
ruim, ou até pior, do que entregá-lo acima do orçamento e atrasado.

4. Lei de Fitzgerald: “Há dois estados para qualquer grande projeto: muito cedo para dizer e muito
tarde para parar”.

Ernest Fitzgerald, engenheiro, gerente e ex-funcionário da Força Aérea dos EUA, é conhecido por
seu trabalho como denunciante que revelou desperdício na contratação militar. A Primeira Lei de
Gerenciamento de Programas original de Fitzgerald inclui o corolário: Os defensores de programas
gostam de manter as más notícias encobertas até que tenham gasto tanto dinheiro que possam
avançar no argumento do custo irrecuperável; que é tarde demais para cancelar o programa porque
já gastamos demais. Outro corolário é: os projetos têm impulso: uma vez iniciados, tornam-se cada
vez mais difíceis de parar.

A Orientação para Entregas e Gestão do Valor Agregado

A gestão do valor agregado (EVM) é mais bem pensada como um sistema de controle para projetos
(Kinser, 2007). Ao criar a linha de base do projeto, coletar as medidas corretas e compará-las usando
fórmulas EVM, podemos determinar quais ações corretivas precisam ser tomadas.

O término do projeto não é o mesmo que falha

Como os projetos têm impulso, muitos deles que deveriam ser encerrados não o são. A mentalidade
de “um projeto morto é igual a um projeto fracassado” pode provocar comportamentos indesejados
de muitas partes interessadas. Um projeto descontinuado pode ser o melhor dinheiro que você
nunca gastou; custo afundado é apenas isso. Ela nunca pode ser recuperada, mas sempre pode ser
aumentada.
5. Lei de Parkinson: “O trabalho se expande para preencher o tempo disponível”.

C. Northcote Parkinson foi um professor e escritor que capturou a imaginação do público em

meados da década de 1950 com seus escritos satíricos sobre governo e negócios. Originalmente
declarada como “O trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para sua
conclusão”, essa lei tem amplas implicações para os projetos . Os corolários são: É o homem mais
ocupado que tem tempo de sobra e qualquer projeto sem data de vencimento estabelecida levará
um tempo infinito.

Prazos para tudo

Se for dada uma hora para uma tarefa, um indivíduo levará uma hora; dado um dia, ele ou ela vai
levar um dia. Uma pessoa pode iniciar a atividade no último minuto possível (síndrome do aluno),
realizá-la de forma descontraída, ou dar um ouro na entrega . É por isso que existe o corolário do
“homem mais ocupado”.um indivíduo teoricamente entregará no menor período de tempo quando
tiver menos tempo de sobra.

Implicações para o Método do Caminho Crítico (CPM)

Em muitos projetos, um gráfico de Gantt é criado na ferramenta de software e o projeto começa

com uma ideia ruim, se houver, do verdadeiro sequenciamento de atividades e datas de CPM. Sem
isso, cada atividade deve ser gerenciada como se fosse crítica, levando a um grande esforço
desperdiçado. Um diagrama de rede contendo essas informações permite que o gerente de projeto
responda a uma série de inestimáveis perguntas hipotéticas e lhe dá um enorme poder sobre o
cronograma.

6. Lei de Constantine: “Um tolo com uma ferramenta ainda é um tolo.”

Larry Constantine é um engenheiro de software e designer creditado com um trabalho seminal na

abordagem de Design Estruturado para desenvolvimento de software. Um corolário importante
dessa lei é: “Um tolo com uma ferramenta é um tolo mais perigoso”.

Por que a Metodologia de Gerenciamento de Projetos é “Software Agnostic”

O Guia PMBOK faz apenas referências amplas a softwares e sistemas de informação, reconhecendo
que o gerenciamento de projetos pode ser realizado por métodos puramente manuais. Isso se
reflete no fato de que a tecnologia mais avançada usada pelos participantes na maioria de nossas
aulas é o humilde post-it . O problema de fornecer ferramentas para todo mundo é que, se você der
um martelo a um homem, tudo começa a parecer um prego. O software de gerenciamento de
projetos médio está focado na criação do cronograma, mas muitas pessoas acreditam que, se
entregarem a você um arquivo dessa ferramenta, fornecerão um plano de projeto. Uma pessoa que
recebe mais poder sem treinamento efetivo em seu uso é de fato mais perigosa.

Aplicando Alavancagem Através do Uso Sábio de Ferramentas

Somente depois de entender os princípios do gerenciamento de projetos pode-se fazer uso eficaz
de ferramentas automatizadas. Ao realizar cálculos de CPM ou EVM em sala de aula, digo aos
participantes que isso é algo que eles provavelmente nunca farão novamente manualmente, a
menos que estejam sentados no profissional de gerenciamento de projetos .
7. Lei de Graham: “Se eles não sabem nada do que você está fazendo, eles suspeitam que você não
está fazendo nada.”

Robert J. Graham é professor, consultor e autor de vários livros na área de gerenciamento de

projetos com foco em pessoas e comunicação eficaz. Um corolário de sua lei é: se alguém lhe fala
demais sobre o que está fazendo, na verdade pode não estar fazendo nada. Quando um retórico “O
que você está fazendo?” resulta em uma recitação interminável, há uma boa chance de que não
esteja sendo feito muito.

Usando o Plano de Gerenciamento de Comunicações

É amplamente reconhecido que cerca de 90% do tempo de um gerente de projeto é gasto em

comunicações, mas é um dos itens mais simples e negligenciados em um plano de projeto típico. Na
maioria dos casos, o plano de gerenciamento de comunicações deve ser a primeira entrega de
gerenciamento de projeto criada após o termo de abertura, pois orienta nossas interações com
todas as partes interessadas do projeto para o planejamento e o restante do ciclo de vida do
projeto. Algumas organizações até criarão um acordo operacional de equipe (TOA) antes da criação
do termo de abertura do projeto. Como elemento central, o plano de gerenciamento de
comunicações será objeto de inúmeras referências ao longo de um plano de projeto bem escrito.

Gestão das Partes Interessadas e Restabelecimento de Expectativas

O estabelecimento de expectativas irreais é um fator importante na insatisfação das partes

interessadas e na percepção de baixo desempenho ou fracasso do projeto. Esta é apenas uma
percepção, no entanto, porque é razoável considerar o verdadeiro fracasso em residir com os
detentores das próprias expectativas se elas fossem irrealistas desde o início. Um exame mais
aprofundado geralmente revelará expectativas irreais como o verdadeiro culpado em projeto após
projeto que é descrito como qualquer um ou todos os seguintes: escopo insuficiente, orçamento
acima do orçamento, atraso no cronograma e problemas ou crises.

8. Lei de Murphy: “Se algo pode dar errado, dará.”

Embora livros inteiros tenham sido escritos sobre essa lei e suas origens, ela é geralmente creditada
a Edward Aloysius Murphy Jr., que foi um piloto militar americano e engenheiro aeroespacial
envolvido na pesquisa e desenvolvimento de sistemas de segurança para aeronaves. Os corolários
desta lei são inúmeros, mas dois são abordados a seguir.

Gerenciando as Tolerâncias de Risco das Partes Interessadas

Todas as partes interessadas exibem uma certa tolerância ao risco, variando de uma crença de que
“Murphy era um otimista” a uma relutância em aceitar quase qualquer nível de incerteza em um
projeto (Leis de Murphy e outras observações). O gerente de projeto deve trabalhar para alinhar as
tolerâncias das partes interessadas com o nível considerado adequado para a conclusão bem-
sucedida do projeto. A tolerância da organização ao risco e o conceito de homeostase do risco
também devem ser considerados (Wilde, 2001). Wilde postula que pessoas e grupos têm um nível
alvo de risco com o qual se sentem confortáveis e que aceitarão mais ou menos riscos em casos
individuais para permanecer nesse nível. Isso implica que uma organização ajustará o risco aceitável
em projetos individuais para equilibrar o risco geral para o estado desejado.
Usando o planejamento de gerenciamento de risco para controlar Murphy

Claramente, a formulação absoluta da Lei de Murphy é um exagero, mas o espírito da lei é o de

design defensivo. Deve-se tentar descobrir o que um usuário pode fazer de errado e tentar reduzir
ou remover essa possibilidade.

9. Lei de O'Brochta: “Gerenciamento de projetos é aplicar o bom senso com disciplina incomum”.

Michael O'Brochta é autor, palestrante, instrutor e consultor. Como gerente de projetos sênior da
CIA, ele liderou o programa de treinamento e certificação em gerenciamento de projetos e
engenharia de sistemas para amadurecer as práticas em toda a agência. Um de seus corolários é:
“Grandes gerentes de projeto dominam os fundamentos e têm a disciplina para aderir a eles”

Gerenciamento de projetos não é ciência de foguetes

Muitas pessoas de fora, bem como as novas no campo de gerenciamento de projetos, acreditam
que é um empreendimento altamente técnico e matematicamente carregado. Não é à toa que os
dois aspectos mais temidos do Exame PMP são o método do caminho crítico e o valor agregado. O
CPM requer que sejamos capazes de seguir uma seta e realizar as operações desafiadoras de adição
e subtração. O EVM é ainda mais preocupante, pois introduz os conceitos avançados de
multiplicação e divisão.

Definindo e Utilizando a Disciplina

“Retornar ao básico” e “Praticar os fundamentos” são conceitos que todo coach adota. Eles se
aplicam não apenas em esportes físicos, mas em todos os campos de atuação.

O truque para incutir a disciplina necessária é reduzir a dor envolvida no fazer. Ao iniciar (ou
reiniciar) um programa de exercícios, digamos correr a disciplina necessária é enorme. “Está muito
(quente, frio, úmido, ventoso) ou estou muito (cansado, dolorido, ocupado) para correr hoje.” Há
sempre uma razão para não exercer nada, inclusive a autodisciplina. Ao fazer uma atividade
regularmente e ver os benefícios, eventualmente a necessidade de disciplina diminui e realmente
começamos a ansiar por exercitar, “orientar” o cliente ou realizar uma reunião de acordo com uma
agenda cuidadosamente elaborada.
 10. Lei de Kinser: “Na hora que você termina de fazer alguma coisa, você sabe o suficiente para
começar.”

James C. Kinser era engenheiro, especialista em eficiência e faz-tudo. Criado na tradição de contar
histórias dos Apalaches do Sul, ele sabia que a melhor maneira de ensinar algo era contar uma
história. Como corolário ele costumava dizer: “Se você não anotar isso, você não vai lembrar para
quando precisar”.

O Conto das Três Estantes

Quando eu tinha cerca de 12 anos, o seu pai iniciou um projeto para construir três estantes, uma
para eles e outra para as suas duas avós. Ele assustou um bom pedaço de madeira de cerejeira e fez
um desenho detalhado a lápis em papel milimetrado. O papel quadriculado era usado para tudo em
minha casa; até eu ir para a escola primária, eu não sabia que eles faziam papel com linhas que só
iam em uma direção. Ligamos a serra de mesa e eu consegui entregar-lhe madeira e agir como
“apanhador” na parte de trás. Depois que cortamos a madeira para uma estante, ele desligou a
serra,

me surpreendendo sem fim. Você vê, para mim, coisas como economia de escala, melhoria de
processos e estar sempre em busca de uma maneira melhor de fazer as coisas foram criadas no
osso. Isso me levou a perguntar: “Não vamos cortar toda a madeira, construir todas as estantes e
depois terminá-las todas de uma vez?” "Não, ”, disse ele, “acho que construiremos um,
descobriremos o que fizemos de errado e depois construiremos os outros dois. Acabará levando
menos tempo e acabaremos com estantes de melhor qualidade.” Ele pausou pensativo, então
acrescentou: “Na hora que você termina de fazer alguma coisa, você sabe o suficiente para
começar.”

Transição das lições aprendidas

Todos já ouviram o truísmo: “Aqueles que não conseguem se lembrar do passado estão condenados
a repeti-lo” . Você não pode considerar um projeto concluído a menos que aprenda com ele.Os
passos são simples, mas a aplicação pode ser difícil até que se torne uma prática aceita. Reúna as
lições aprendidas em uma reunião que será realizada no fechamento ou pós-projeto para que não
seja cancelado. O gerente de projeto deve então criar um relatório separado sobre eles; um
formulário/lista de verificação de encerramento do projeto pode ajudar a garantir que ele seja
concluído e publicado. Coloque as lições em um banco de dados (aqui se aplica o princípio KISS); um
fichário de três anéis será suficiente, se necessário. Use um formulário de lista de verificação de
iniciação/planejamento para garantir que os gerentes de projeto de empreendimentos semelhantes
os revisem antes das aprovações da linha de base. Repita esses passos até que as recompensas se
tornem tão óbvias que a necessidade de disciplina onerosa seja diminuída.
2. Proponente de cada lei

1.Lei de Agostinho : propõem o uso de estratégias para a análise e início dos projetos

2. Lei de Lakein: propõem a capacidade de saber dividir as tarefas dando prioridade a coisas mais
importantes

3. Lei de Saint Exupéry: propõem a falta de investimento oque manten o projeto simples, aqui o foco
é a conclusão do projeto.

4. Lei de Fitzgerald: propõem o desempenho de um projeto lento apresenta em seu andamento, os

segredos por trás dos projetos de longa duração.

5. Lei de Parkinson: propõem a informação sobre a duração dos projetos, e questiona os prazos
atribuídos a formação dos projetos.

6. Lei de Constantine: propõem o uso de tecnologia como uma boa ferramenta na construção dos
projetos.

7. Lei de Graham: propõem um plano de gerenciamento e comunicação entre os executores do

projeto.

8. Lei de Murphy: propõem a necessidade de correr riscos ão investir em alguns projetos.

9. Lei de O'Brochta: propõem um programa de treinamento e certificação em gerenciamento de

projetos e engenharia de sistemas.

10. Lei de Kinser: propõem a vantagem de fazer anotações.

3. Quatro ideias chaves de cada lei.

Lei 1: escolher quais projetos executar, estrutura analítica do projeto, planejamento em relação à
execução, início de todo projeto.

Lei 2: Just Do It, Planejamento, Expectativas e mentalidade

Lei 3: perfeição, keep it simple, tentativas equivocadas de exceder as expectativas e tentativas

equivocadas de exceder as expectativas.

Lei 4: coletar as medidas corretas e compará-las usando fórmulas EVM, A mentalidade de “um
projeto morto é igual a um projeto fracassado”

Lei 5: preencher o tempo disponível para sua conclusão, ferramenta de software,um projeto
responda a uma série de inestimáveis perguntas hipotéticas e lhe dá um enorme poder sobre o
cronograma.

Lei 6: Metodologia de Gerenciamento de Projetos, fornecer ferramentas para todo mundo, realizar
cálculos de CPM ou EVM em sala de aula e fornecer um plano de projeto,

Lei 7: Usar um plano de gerenciamento de comunicações, entrega de gerenciamento de projeto

criada após o termo de abertura, Restabelecimento de Expectativas e evitar atraso no cronograma e
problemas ou crises.

Lei 8: Tolerar riscos das partes interessadas, relutância em aceitar quase qualquer nível de
incerteza em um projeto, A tolerância da organização ao risco e o conceito de homeostase do risco e
uma organização que ajustará o risco aceitável em projetos individuais para equilibrar o risco geral
para o estado desejado.

Lei 9: empreendimento altamente técnico e matematicamente carregado, Retornar ao básico e

praticar os fundamentos, fazer uma atividade regularmente e ver os benefícios e orientar o cliente
ou realizar uma reunião de acordo com uma agenda cuidadosamente elaborada.

Lei 10: Reunir as lições aprendidas em uma reunião que será realizada no fechamento ou pós-
projeto para que não seja cancelado, User um formulário de lista de verificação de
iniciação/planejamento para garantir que os gerentes de projeto de empreendimentos semelhantes
os revisem antes das aprovações da linha de base, O gerente de projeto deve então criar um
relatório separado sobre eles; um formulário/lista de verificação de encerramento do projeto pode
ajudar a garantir que ele seja concluído e publicado.