Aartedafacilitacao

A arte da facilitação
O poder da facilitação e seu verdadeiro

impacto na cultura das organizações
Diogo Riker e Vinicius Silva

Esse livro está à venda em http://leanpub.com/aartedafacilitacao
Essa versão foi publicada em 2022-07-22
Esse é um livro Leanpub. A Leanpub dá poderes aos autores e

editores a partir do processo de Publicação Lean. Publicação Lean
é a ação de publicar um ebook em desenvolvimento com
ferramentas leves e muitas iterações para conseguir feedbacks dos
leitores, pivotar até que você tenha o livro ideal e então conseguir
tração.
© 2019 - 2022 Diogo Riker e Vinicius Silva

Conteúdo
Sobre os autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Agradecimentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Prefácio: máquina do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Capítulo 1: A pessoa facilitadora e as habilidades neces-

sárias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Inteligência emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Boa comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Comunicação não violenta . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Facilitação visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Capítulo 2: Os pilares da facilitação . . . . . . . . . . . . . 27

Guiar as pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Criar conexões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Observar e intervir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Consenso ou consentimento . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Capítulo 3: Em busca das perguntas certas . . . . . . . . . 35

Perguntas iniciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Perguntas de reação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Capítulo 4: Facilitação e a abordagem Sistêmica . . . . . . 49

CONTEÚDO
Capítulo 5: Preparando a reunião . . . . . . . . . . . . . . . 56

Antes… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Durante… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Depois… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Capítulo 6: Disfunções de uma reunião . . . . . . . . . . . 76

Bate-boca e confronto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Falta de timebox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
De volta à estaca zero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Quanto mais pessoas, mais contribuição . . . . . . . . . . 84
Os famosos 5 minutos de espera . . . . . . . . . . . . . . 86
Reuniões de alinhamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Capítulo 7: Aprenda com nossos erros . . . . . . . . . . . . 90

Querer resolver todos os problemas em uma única reunião 90
Trazer a solução para o time . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Facilitando para pessoas facilitadoras . . . . . . . . . . . 93
Energia baixa da pessoa facilitadora . . . . . . . . . . . . 94
Energia baixa do grupo para discussões . . . . . . . . . . 95
Não alinhar o contexto e objetivo da reunião . . . . . . . 97
Capítulo 8: Dicas para se tornar uma boa pessoa facilitadora 100

Visibilidade do timebox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Não seja o centro das atenções . . . . . . . . . . . . . . . 101
Dê oportunidade de fala para todos . . . . . . . . . . . . 102
Defina uma pessoa tomadora de decisões . . . . . . . . . 104
Efeito pipoca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Dê espaço para o silêncio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Faça acordos prévios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Intervalos regulares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Capítulo 9: Facilitação para reuniões remotas . . . . . . . 110

Utilização da webcam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Fluidez no fluxo de comunicação . . . . . . . . . . . . . . 114
Conheça sua ferramenta de trabalho . . . . . . . . . . . . 116
Bater papo antes de começar . . . . . . . . . . . . . . . . 118
CONTEÚDO
Utilize ferramentas visuais . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Parear com outras pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Comunicação textual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Capítulo 10: Comunidades de Prática . . . . . . . . . . . . . 123

Modelo de Comunidade de Prática de Facilitação . . . . 125
Aprendizados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Por Fim… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Sobre os autores
Diogo Seffair Riker
Agilista formado em design, é criador do http://agile.pub¹, orga-

nizador do Agile In The Jungle, aprendiz de mágico e apreciador
de cerveja. Apaixonado por pessoas, comunidades, pensamento
sistêmico, facilitação e formação de times, gosta de pensar que os
princípios e valores ágeis são aplicáveis em todos os aspectos da
vida. Acredita também que a colaboração e experiência do usuário
são os melhores caminhos para alcançar o diferencial de qualquer
produto e serviço.
¹Agile.Pub
Sobre os autores 2
Vinicius Campos Silva
Atua como Agile Coach e possui mais de 10 anos de experiência

na indústria como engenheiro de software, líder técnico, mentor e
facilitador. Trabalhou em múltiplos times ao redor do Brasil, assim
como em parceria com times na Polônia e Filipinas. Aproveita suas
horas vagas com leitura, viagens, boa música e sua inseparável gui-
tarra. Acredita que o compartilhamento coletivo de ideias promove
aceleração na aprendizagem de um grupo. Costuma estar presente
em meetups e conferências relacionadas a agilidade e afins onde
busca se atualizar e trocar experiências com a comunidade.
Sobre os autores 3
Feedbacks
Para quem desejar passar feedbacks, pode entrar em contato co-

nosco através dos contatos:
• E-mail: diogo.riker@gmail.com
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/diogoriker/²
• E-mail: vini.javac@gmail.com
• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/viniciuscampossilva/³
²https://www.linkedin.com/in/diogoriker/
³https://www.linkedin.com/in/viniciuscampossilva/
Agradecimentos
Agradecemos a toda Comunidade Ágil Brasileira representada por
inúmeros colegas que, desde a primeira versão, tem contribuído de
diversas formas.
Para referenciar algumas delas: Mariana Zaparolli, Antonio Gerent,
Andrea Murata, Guilherme Gonçalves, Samuel Cavalcante, Auri
Cavalcante, Luiz “Lula” Rodrigues, Henrique Gonçalves, Wagner
Fusca, Paulo Araújo, Jana Pereira, Leandro Lemes, Manoel Pimen-
tel, Bruno Luis, Igor Coutinho, João Reis, Thaís Rigolon, Thulio
Ultramari, entre muitas outras.
Muito obrigado também às pessoas de todas as empresas em que tra-
balhamos. Nossa vivência em diferentes contextos e situações nos
forneceram experiências práticas e embasamento para a construção
dessa obra.
Aos nossos familiares que, ao longo do desenvolvimento desse livro,
nos apoiaram para continuarmos seguindo em frente neste trabalho
e nos incentivaram para compartilharmos nossos aprendizados.
Um especial agradecimento à Paulo Caroli por sua disponibilidade
e orientação durante a construção desta obra.
E a você, caro(a) leitor(a), que está prestes a iniciar a leitura desse
livro.
Fica o nosso muito obrigado.
Prefácio: máquina do
tempo
Ah, se eu tivesse uma máquina do tempo… Você nem imagina o
que eu faria.
Eu sou uma pessoa facilitadora. Eu gosto e trabalho com facilitação
de reuniões e workshops. Dois dos meus livros mais conhecidos são
Lean Inception e FunRetrospectives.
O primeiro é sobre como alinhar (facilitar) um grupo de pessoas
em um workshop colaborativo, de alguns dias, sobre o produto ou
a solução a ser desenvolvida.
O segundo aborda estrutura e várias atividades para organizar e
conduzir (facilitar), de forma muito eficiente, reuniões de retrospec-
tivas, de construção de equipes ou de futurospectivas (alinhamento
sobre perspectivas futuras).
O que ambos os livros têm em comum? Foram escritos sob a
perspectiva de uma pessoa facilitadora (eu), baseados em minha
experiência profissional.
Assim como você, eu gosto de facilitação. Mas, diferente de você,
eu não tive a oportunidade de ler este livro sobre facilitação antes
de experimentar minhas facilitações de workshops e reuniões.
A líder servil (que coloca as necessidades das outras pessoas em
primeiro lugar e forma equipes colaborativas), a líder facilitadora,
a nova líder. Infelizmente, décadas atrás, não falávamos sobre isso.
Essas características não eram nem valorizadas, nem encontradas
em muitas das pessoas, exemplos de sucesso de liderança na época.
Felizmente, isso mudou. Servil e facilitadora são características
muito encontradas e muito valorizadas nas novas lideranças.
Prefácio: máquina do tempo 6
Sabe quando você lê um livro e fica aquela voz na sua cabeça:

“concordo”, “nossa, isso mesmo”, “nossa, muito verdade!”?
Assim, foi minha experiência ao ler esse livro que está em suas mãos.
Eu tenho a sorte e a honra de acompanhar a escrita e evolução do
mesmo.
Mas, você tem a inteligência de buscar referências no assunto.
Você tem a sabedoria para encurtar caminhos e aprender novas
habilidades.
Uma pessoa inteligente aprende com seus próprios erros.
Nesse contexto, eu me considero inteligente. Errei muitos anos,
porém, com mais de quarenta anos de idade e mais de vinte
praticando o assunto, eu compartilhei sobre Lean Inception e Fun-
Retrospectives. Ambos, baseados nos aprendizados que obtive com
meus próprios erros.
Mas, eu poderia ter errado menos? Poderia sim. Especialmente, se
eu tivesse lido um guia para me ajudar em minha jornada, na arte
da facilitação.
Ah, se eu tivesse uma máquina do tempo… Eu ia pegar esse livro,
voltar vinte anos atrás e entregar para aquele Paulo Caroli que já
gostava de facilitação, mas que ia ter de aprender muito com seus
próprios erros.
Parabéns pela escolha! Parabéns por buscar conhecimento para ser
um líder servil e facilitador!
Boa leitura,
Paulo Caroli
Introdução
A comunicação sempre fez parte das nossas vidas e é impossível
olhar para esse tema de forma isolada. Ela aparece em tudo que
podemos imaginar e navega por esferas sociais, políticas, profis-
sionais, educacionais, culturais, entre outras. Essa percepção fica
muito mais clara com o pensamento que Bordenave (1997), um dos
principais pensadores latinos da Comunicação, nos traz:
“A comunicação não existe por si mesma, como algo se-

parado da vida da sociedade. Sociedade e comunicação
são uma coisa só. Não poderia existir comunicação sem
sociedade, nem sociedade sem comunicação”.
Além dela estar presente em todos os lugares, ela também pode

assumir diversas formas. Os bebês, por exemplo, costumam utilizar
o choro para se comunicar com seus pais. Já os deficientes auditivos
utilizam as libras para conversarem entre si.
A necessidade intrínseca dos seres humanos em compreender o
próximo e ser compreendido é percebida desde a era pré-histórica
quando os homens primitivos utilizavam desenhos nas paredes
(também conhecida como arte rupestre) para falar sobre suas his-
tórias de caça.
Essa necessidade foi o combustível para a evolução da espécie,
permitindo nos organizar em grupos distintos, aumentando as
chances de sobrevivência e transformando a comunicação em um
dos principais pilares do desenvolvimento humano.
Trazendo um olhar mais aprofundado dessa necessidade para o âm-
bito profissional, pode-se perceber o quão importante e relevante a
comunicação é para as organizações.
Introdução 8
Melvin Conway (1968)⁴ apresenta uma relação muito interessante

entre a comunicação e estruturas organizacionais de uma empresa.
Esta, mais tarde, ficou conhecida como a Lei de Conway.
“Qualquer organização que projeta um sistema, inevi-

tavelmente produzirá um projeto cuja estrutura é uma
cópia da estrutura de comunicação da organização.”
(Tradução Nossa).
Empresas tendem a copiar a forma como se comunicam, não apenas

em suas estruturas organizacionais, mas também em seus sistemas
e, consequentemente, em seus produtos. Ou seja, caso um ambiente
seja hierarquizado, provavelmente seus serviços assumirão compor-
tamentos hierárquicos. Além disso, as interações recorrentes entre
as pessoas formalizam um contrato de como a comunicação fará
parte da cultura organizacional.
Complementando essa visão, Jurgen Appelo (2020) diz que “admi-
nistrar uma organização produtiva significa encontrar o melhor
entre criatividade e comunicação”. Em outras palavras, a comuni-
cação é peça chave para uma organização caminhar em direção ao
sucesso.
Organizações com menos gaps de comunicação respondem às
mudanças muito mais rapidamente, aumentando seu poder de
adaptação mediante as adversidades do dia a dia.
Entretanto, uma resposta comum em empresas com problemas
desse tipo é o excesso de reuniões.
Reuniões existem para atender a uma necessidade comunicativa
que, por algum motivo, não está ocorrendo de maneira natural.
Atualmente, o trabalho remoto ganhou bastante destaque e se tor-
nou realidade em diversas empresas. No entanto, esse fato eviden-
ciou os problemas de comunicação já existentes, antes camuflados
pelo trabalho presencial.
⁴http://www.melconway.com/research/committees.html
Introdução 9
Independente do formato de trabalho, qualquer encontro sem foco

e objetividade impacta negativamente as organizações e seus ne-
gócios, pois desacelera o processo de adaptação em resposta às
mudanças que o mercado impõe.
Partindo dessa premissa, conduzir uma reunião torna-se algo com-
plexo. Existem uma série de fatores que podem influenciar seu
resultado de maneira positiva ou negativa e todo esse contexto só
aumenta a responsabilidade da pessoa facilitadora. Sendo assim,
urge uma necessidade de aprofundar o entendimento desse tema.
Primeiramente, é preciso entender o que é facilitação. Michael
Wilkinson (2004) definiu da seguinte forma:
“Uma reunião altamente estruturada em que o líder da

reunião (a pessoa facilitadora) orienta os participantes
por uma série de etapas predefinidas para chegar a um
resultado que seja criado, compreendido e aceito por
todos os participantes.” (Tradução Nossa).
A facilitação existe para organizar a forma como as reuniões devem

ser conduzidas e ajudar os participantes chegarem a um resultado.
Ter essa premissa é importante para uma melhor compreensão da
atuação da pessoa facilitadora.
Desse modo, para ajudar nesta investigação, este livro foi dividido
nos seguintes capítulos:
No capítulo um, você conhecerá mais sobre as principais habilida-
des que toda pessoa facilitadora precisa desenvolver para exercer
as atividades de facilitação de modo eficaz. Em outras palavras,
aprender a lidar com o grupo e entender como as suas emoções
e as dos participantes podem influenciar a condução do encontro,
construir uma comunicação efetiva com todos, o impacto que os
artifícios visuais promovem na participação e colaboração do grupo
durante uma reunião e os benefícios de ser uma pessoa organizada.
Introdução 10
No capítulo dois, são apresentados os quatro alicerces que sus-

tentam as ações e atitudes da pessoa facilitadora, com exemplos
simples e práticos de como aplicá-los. São eles: guiar as pessoas,
observar e intervir, criar conexões e consenso ou consentimento.
Entendê-los é fundamental para ter claro os limites discretos entre
conduzir e participar de uma reunião.
No capítulo três, você entenderá a importância de construir boas
perguntas e o impacto que elas trazem para qualquer reunião.
Através de dicas e exemplos objetivos, você identificará as arma-
dilhas que perguntas mal formuladas trazem, além de aprender a
melhor abordagem para iniciar boas discussões e sustentá-las com
os questionamentos certos.
O capítulo quatro discute a percepção sistêmica de uma reunião,
algumas implicações que esse tema apresenta e como a pessoa faci-
litadora pode se utilizar do pensamento sistêmico para potencializar
sua atuação de forma mais estratégica.
No capítulo cinco, são descritos os momentos-chave de uma reu-
nião e como a pessoa facilitadora pode se preparar para eles, tendo
como base o modelo criado por Paulo Caroli, além de algumas
técnicas para ajudar no decorrer do encontro.
No capítulo seis, são tratadas algumas disfunções que podem acon-
tecer durante uma reunião e dicas com exemplos reais para contorná-
las.
No capítulo sete, são relatadas experiências ruins já vivenciadas
pelos autores e quais os aprendizados foram gerados para você se
sobressair ao se deparar com cenários semelhantes.
No capítulo oito, algumas dicas que deixarão suas reuniões mais
dinâmicas, objetivas e produtivas, potencializando as habilidades
da pessoa facilitadora e maximizando os resultados positivos.
O capítulo nove aborda reuniões e facilitações remotas, além de
boas práticas para deixá-las mais eficientes.
O capítulo dez fala sobre comunidades de práticas e como elas
Introdução 11
contribuem na formação de pessoas facilitadoras, apresentando

experiências e resultados vivenciados pelos autores.
Entender os conceitos que compoem o tema facilitação é fundamen-
tal para a evolução pessoal e profissional dos nossos leitores.
Este livro tem como objetivo ser um guia para auxiliar a todos
em suas jornadas na arte da facilitação. Para mais dinâmicas e
pensamentos sobre esse tema, você pode acessar o blog Agile.Pub -
Mundo Ágil com Cerveja e Tira-Gosto!⁵.
Não custa nada lembrar que aceitamos doações. Seja de dinheiro,
de conteúdo, de compartilhamento ou de cerveja!
⁵http://agile.pub
Capítulo 1: A pessoa
facilitadora e as
habilidades necessárias
Quais são as principais habilidades comportamentais que
toda pessoa facilitadora deve ter?
Você talvez já tenha se deparado com o seguinte pedido de ajuda

no seu trabalho:
“Você pode facilitar uma reunião para mim hoje?”
Em geral, o termo facilitar tem seu significado associado a conduzir.

Porém, essa definição é muito vaga, pois você será o responsável
pelo sucesso do encontro e apenas “conduzir” a reunião não é o
suficiente. E agora? Você sabe o que é preciso para um encontro
eficaz?
Antes de começar a falar sobre as habilidades necessárias da pessoa
facilitadora, é primordial deixar claro o entendimento em relação a
esse papel. Quem é, de fato, essa pessoa e por que a presença dela é
importante numa reunião?
Roger Schwarz (2002) descreve uma definição muito rica e destaca
alguns pontos interessantes. Segundo ele, a pessoa facilitadora
é “uma pessoa cuja escolha é aceitável para todos os membros
do grupo, suficientemente neutra e que não possui autoridade
considerável no processo decisório do grupo”.
Capítulo 1: A pessoa facilitadora e as habilidades necessárias 13
Michael Wilkinson (2004) traz outra visão também interessante

sobre esse papel e que se conecta, em sua grande parte, com a
definição de Roger Schwarz. Porém, ele a contrapõe em relação a
característica da neutralidade e também complementa com alguns
outros pontos. De acordo com o autor, a pessoa facilitadora pode
assumir sim alguns papéis durante uma condução, independente da
neutralidade. São eles:
• Conselheira de Reunião: ajuda a pessoa responsável pelo

encontro a planejar a reunião e também a auxilia durante a
condução.
• Gestora da Reunião: define agenda, estabelece as regras ou

acordos e inicia as discussões que permitem a sessão fluir,
intervindo apenas quando necessário.
• Líder da Reunião: assume as mesmas características da ges-

tora da reunião, porém com a participação ativa na condução
do encontro.
• Facilitadora Participante: além de assumir as características

anteriores, ele também participa ativamente das discussões,
deixando a neutralidade do papel em segundo plano.
Características como ser a escolha aceitável pelo grupo e não

autoridade no processo decisório são atributos bases para a atuação
da pessoa facilitadora em criar conexões e guiar os participantes na
busca de um resultado satisfatório.
Já em relação à neutralidade é possível perceber divergências por
parte desses e de outros autores. Para Esther Derby e Diana Larsen
(2006), por exemplo, “o líder de retrospectiva (pessoa facilitadora)
permanece neutro nas discussões, mesmo quando tem uma forte
opinião”. Ou seja, dependendo do contexto, a neutralidade pode e
deve ser flexibilizada, porém nunca abolida.
Alexandre Magno, criador do Learning 3.0, traz uma perspectiva

sobre a atuação e a necessidade da facilitação que se conectam
com as características dos outros autores. De acordo com ele,
assuntos que tenham uma natureza subjetiva e que envolva um
entendimento coletivo, compõem o cenário ideal para a pessoa
facilitadora. Nesse caso, ela é importante para guiar o grupo a
encontrar respostas.
Perceba que tais aspectos têm como sustentação uma série de
comportamentos que a pessoa facilitadora precisa conhecer a fundo.
Ter consciência dessas características é fundamental para entender
a essência desse papel.
Inteligência emocional
Lidar com pessoas faz parte do dia a dia e muitas vezes, olha-se para
os participantes de uma reunião apenas pelo prisma profissional,
deixando de lado as questões pessoais.
Não ter essa percepção pode ser muito prejudicial para o encontro,
pois qualquer coisa dita pode engatilhar uma série de armadilhas
que podem resultar na ineficiência da reunião. Logo, a inteligência
emocional é uma das primeiras e mais importantes características
da facilitação.
Mayer & Salovey (1997) definem a inteligência emocional como
“a capacidade de perceber acuradamente, de avaliar e de expres-
sar emoções; a capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos
quando eles facilitam o pensamento; a capacidade de compreender
a emoção e o conhecimento emocional; e a capacidade de controlar
emoções para promover o crescimento emocional e intelectual.”
Partindo dessa premissa, nota-se a existência de alguns alicerces
fundamentais relacionados à inteligência emocional que nos aju-
dam a perceber tanto as próprias emoções, quanto as emoções das
pessoas ao redor:
• AUTOCONSCIÊNCIA: Tudo começa com esse pilar! Ter

clareza das próprias emoções é a base para a inteligência
emocional. É por meio dessa percepção que nos tornamos
aptos para gerenciá-las no dia a dia sem ficarmos à mercê
delas.
A autoconsciência pode ser traduzida na observação de

si mesmo e saber exatamente o que está sentindo, bus-
cando entender a relação entre pensamento, sentimento
e reação, assim como as suas forças e fraquezas.
• CONTROLE DAS EMOÇÕES: Após identificar os sentimen-

tos e emoções, é preciso aprender a lidar com eles. Daniel
Goleman (2012), descreve o processo de gerenciamento das
emoções como um modo de compreensão e identificação.
“Compreender o que está por trás de um sentimento

(por exemplo, a mágoa que dispara a raiva) e aprender
como lidar com ansiedades, ira e tristeza.”
Tal entendimento nos possibilita ter ações mais consci-
entes e também em assumir as responsabilidades pelos
nossos atos em momentos desconfortáveis.
Ainda a respeito desse pilar, é preciso observar como
as pessoas ao redor enxergam as nossas ações, pois elas
podem interpretar de maneira errônea a mensagem que
está sendo passada. Portanto, a prática desse controle
é fundamental para o aprimoramento na forma como
identificamos e reagimos às emoções.
• AUTOMOTIVAÇÃO: Foco e coragem são características es-

senciais para a mudança de comportamentos e a quebra de
velhos paradigmas.
Para Daniel Goleman (2012), a automotivação é a prin-

cipal responsável por alcançar essas características e
trazer benefícios como a produtividade e eficácia em

qualquer atividade.
É o combustível necessário que possibilita a mudança
de comportamento e a evolução pessoal, sendo muito
importante para a vivência da inteligência emocional.
• EMPATIA:
“A compreensão dos sentimentos dos outros e a adoção

da perspectiva deles, e o respeito às diferenças no modo
como as pessoas encaram as coisas.” / Daniel Goleman
Ser empático exige bastante esforço de qualquer um, já
que é muito difícil entender o momento que as pessoas
ao redor estão passando em suas vidas. Não é sobre
se colocar no lugar delas e sim abrir mão de qualquer
julgamento pessoal para se conectar com a experiência
do outro, buscando compreender suas emoções, senti-
mentos e necessidades.
Optar pela empatia promove diversas vantagens para to-
dos, principalmente para a pessoa facilitadora. Ela per-
mite a melhoria da comunicação através da escuta ativa,
nos transformando em melhores ouvintes e também
bons questionadores. Além do mais, ajuda a quebrar
barreiras e fortalecer as relações interpessoais exigidas
pelo papel da facilitação.
• LIDAR COM RELACIONAMENTOS: Nada mais é do que

aprender a encarar as emoções dos outros. Ou seja, quanto
mais a pessoa tem domínio sobre a empatia e a autoconsciên-
cia, mais fácil será para construir relações positivas.
Esse último pilar nos permite transitar entre os grupos

de uma forma muita mais eficiente e respeitosa. Ele traz
benefícios e fortalece as relações que são importantes
para o cotidiano das pessoas.
Portanto, a inteligência emocional exige, antes de mais nada, o

autoconhecimento. Respeitar a sua essência é primordial para a pes-
soa facilitadora, pois ajuda a compreender melhor os participantes
de uma reunião e potencializar as interações com eles durante o
encontro.
Outro ponto positivo é a forma como ela é compreendida. A
inteligência emocional possibilita mais clareza de suas ações e sen-
timentos e, consequentemente, na mensagem transmitida durante
a reunião.
Vale lembrar que durante o processo de facilitação, você não estará
imune aos fatores emocionais do grupo e isso pode impactar na
forma como você conduz o encontro. Além de não ter controle
de todas as variáveis, aprender a lidar com situações adversas, é
o melhor caminho para atingir positivamente o objetivo de uma
reunião.
É importante ressaltar também que o processo de inteligência
emocional é gradual e varia de pessoa para pessoa. Compreender
que cada um tem seu ritmo é o primeiro passo para adentrar nesse
tema tão importante.
Boa comunicação
Antes de tudo, é preciso ter em mente como funciona o processo
comunicativo e quais são seus elementos principais.
Teoria da Comunicação
Tudo começa com o emissor (quem emite a mensagem), a mensa-

gem (informação codificada), o canal (meio pelo qual a mensagem
se propaga) e finaliza com o receptor (quem decodifica a mensagem
e transmite uma reação mínima como forma de feedback).
Ter esse entendimento é necessário, pois a responsabilidade da men-
sagem é sempre do emissor e não do receptor. Conduzir uma reu-
nião nada mais é do que trabalhar para que as pessoas comuniquem-
se de forma eficaz (sintetizando informações, impedindo divaga-
ções e improvisando quando for preciso).
Ter uma boa comunicação, ajuda a melhorar as habilidades de
escuta ativa e de questionamento. Saber questionar e ser eficiente
em sustentar as perguntas certas é de suma importância para
guiar o grupo para que consigam encontrar as respostas com mais
facilidade.
Manter-se neutro é uma boa estratégia para construir boas pergun-
tas. Caso esse aspecto não seja respeitado por padrão, a possibi-
lidade que a pessoa facilitadora tem de influenciar na resposta e,
consequentemente, manipular a tomada de decisão do grupo é alta
devido a sua posição de destaque.
O principal risco envolvido nessa questão é a falta de aprofun-
damento dos assuntos a serem debatidos, podendo acarretar em
decisões de baixa maturidade e que não impactam a organização
como um todo.
Bons facilitadores se utilizam da comunicação para convidar os
participantes a terem uma discussão rica sobre o assunto e não
manipulá-los para o seu ponto de vista.
Comunicação não violenta

Por trás de toda comunicação em grupo, existe um pedido ou uma
necessidade a ser atendida, que nem sempre é tão clara assim.
Quando a pessoa facilitadora ignora tais necessidades, as chances
dos confrontos se potencializarem são altas, pois os indivíduos fo-
cam apenas em atender suas próprias necessidades do que explicitá-
las claramente.
Entender como funciona a comunicação não violenta (CNV) é
importante para ajudar a pessoa facilitadora identificar as neces-
sidades do grupo, motivando a busca por uma solução que atenda
a todos os participantes.
Porém, antes de seguir adiante, é preciso conhecer o objetivo por
trás da CNV. Olhando por esse lado, Marshall Rosenberg (2006) traz
uma definição muito interessante:
“Não é mudar as pessoas e seu comportamento para

conseguir o que queremos, mas, sim estabelecer rela-
cionamentos baseados em honestidade e empatia, que
acabarão atendendo às necessidade de todos.”
Alinhado com esse objetivo, percebe-se também a existência de qua-

tro fundamentos e compreendê-los é necessário para aperfeiçoar
essa habilidade na pessoa facilitadora.
• OBSERVAÇÃO DOS FATOS: É preciso ater-se aos fatos e

observá-los claramente, sem acrescentar nenhum julgamento
do que é visto e ouvido, deixando de lado as opiniões pessoais

em relação ao acontecimento.
As principais características de uma observação são

contexto e tempo. Destacar esses dois elementos são
essenciais, pois trazem benefícios como a probabilidade
da escuta ser maior por parte do ouvinte, o comentário
não ser considerado uma crítica e, por corresponder à
realidade, dificilmente será contestado.
• DESCREVER SEUS SENTIMENTOS: A demonstração dos

sentimentos é fundamental para que a pessoa ouvinte traba-
lhe a empatia e é de extrema importância que tenha relação
com o fato observado.
Em geral, sentimentos são descritos em uma única

palavra (frustração, tristeza, felicidade, surpresa, etc) e
verbalizá-los não é fácil porque podem ser interpreta-
dos como uma forma de vulnerabilidade pelo próprio
indivíduo.
Essa dificuldade em expressar é um reflexo do baixo
nível de autoconsciência da inteligência emocional. Não
somos ensinados e tampouco incentivados a reconhecer
nossos sentimentos e, muito menos, a nos acolher.
A prática da autoconscientização é um exercício diário e
quanto mais você se conhece, mais fácil é para descrever
seus sentimentos.
• NECESSIDADES: Ao deixar claro quais são as necessidades

por trás dos sentimentos, as pessoas ouvintes tendem a reagir
com mais compaixão e respeito.
A conexão das necessidades com os sentimentos é muito

importante, pois potencializa a comunicação no decor-
rer de uma reunião. O elo que mantém essa conexão
ativa é a comunicação e a autoconsciência.
• PEDIDOS: Quais ações que a pessoa gostaria de pedir para

evitar que o problema não aconteça novamente. É interes-
sante que esse pedido seja feito de forma clara, positiva e que
tenham ações concretas.
Pode-se afirmar que a CNV anda de mãos dadas com a inteligência

emocional. Colocar em prática essa base, com toda certeza, ajuda
a aprimorar a relação interpessoal entre pessoas facilitadoras e
participantes.
Compreender a comunicação não violenta é tão necessário e im-
prescindível para todos que querem aperfeiçoar suas habilidades
de facilitação, pois ela possibilita interpretar a real intenção por
trás de uma mensagem e também a compreensão do que o outro
está sentindo, resultando numa comunicação muito mais eficaz.
Facilitação visual
Apesar de não ser mandatória, muitas pessoas ficam intimidadas
com essa questão, pois a associam diretamente com a capacidade
artística e alto nível de perfeição. E não é nada disso.
João Reis (2015)⁶, referência no assunto, traz um ponto de vista
muito poderoso em um de seus sketches que ajuda a desmistificar
ainda mais essa questão.
⁶https://medium.com/@jreisstudio/why-visual-thinking-b69b003e50aa
Why Visual Thinking? By João Reis
“O propósito não é criar desenhos bonitos, mas fazer

com que você aprenda e resolva problemas.” (Tradução
nossa)
João Reis também destaca diversos benefícios para o praticante do

pensamento visual, entre eles o aumento da capacidade criativa, a
melhoria na habilidade da escuta ativa e maior nível de compreen-
são das informações.
Em convergência com esses benefícios, Mike Rohde (2012) traz uma
perspectiva muito interessante sobre os efeitos que as anotações
visuais têm em nosso cérebro.
“Engaja o nosso cérebro de uma forma que a escrita

não consegue e ajuda você a lembrar mais dos detalhes.”
(Tradução Nossa)
A proposta de usar desenhos ou imagens para pensar sobre ques-

tões ao invés de palavras, também faz parte de um estudo sobre
complexidade de Peter Checkland, conhecido como rich pictures.
Nesse estudo, ficou demonstrado ser mais efetivo descomplicar
situações reais por meio de ideias, utilizando conexões, relaciona-
mentos, causa e efeito. O uso desses elementos contribui para uma
melhor interpretação do grupo, ainda mais com a adição de novos
elementos.
Ainda sobre esse estudo, algo importante a se pontuar é que o “rich”
em seu nome, não tem relação com a precisão do que está sendo
construído e sim no envolvimento das pessoas nesta construção.
Rich Pictures por Peter Checkland

Perceba quão poderosa pode ser a combinação entre o pensamento

visual e facilitação para representar, de maneira eficaz, a relação
entre as informações. Como dito anteriormente, não é preciso saber
desenhar, pois ela pode ser feita de várias formas. Seja através
de desenhos simples (setas, pontos, quadrados, círculos, traços),
organização dos elementos ou, até mesmo, padrão de cores.
Exemplos de Facilitação Visual
Pessoas facilitadoras podem (e devem) se utilizar das práticas do

pensamento visual para melhorar suas habilidades de comunicação,
escuta ativa e a capacidade de se pensar em formas criativas para
conduzir reuniões.
A dinamicidade que ela pode trazer para os encontros é incrível. Em
reuniões de melhoria contínua, por exemplo, ajuda a trazer mais

contexto para os participantes, quebrando gelo e deixando-os mais
à vontade para compartilhar pontos de melhoria.
Já em reuniões de planejamento, ela traz mais organização nas
ideias, direcionando melhor o entendimento do problema e a so-
lução proposta.
Por fim, assim como qualquer habilidade, a prática é fundamental
para dominar essa “arte” que agrega diversos benefícios para a
pessoa facilitadora. O importante é começar!
Organização
Além de todas essas habilidades, uma que não pode ficar de lado é a
organização. Ou seja, chegar antes do horário da reunião, preparar
o ambiente e respeitar o tempo previsto.
Um erro muito comum de facilitadores inexperientes é marcar
reuniões de uma hora de duração, mas perder minutos preciosos
por não preparar e nem testar o ambiente com antecedência.
É preciso entender que uma reunião se divide em três grandes
momentos - preparação, execução e pós-reunião - e respeitar essas
etapas é crucial para trazer mais fluidez para o encontro, como
veremos em alguns capítulos mais a frente.
Ser organizado é fundamental para que a pessoa facilitadora con-
siga desempenhar o seu papel com êxito.
Nota-se que as características comportamentais e interpessoais são

essenciais para esse papel. Ter essa consciência é fundamental para
o entendimento de como a pessoa facilitadora pode contribuir para
um grupo ter reuniões mais eficazes e impactos organizacionais.
Características como a organização e facilitação visual são impor-

tantes para potencializar e gerar sinapses no cérebro de uma forma
que o grupo consiga assimilar melhor as informações. Já as habili-
dades como comunicação não violenta e inteligência emocional são
importantes para ajudar o grupo a criar conexões entre si.
A pessoa facilitadora que consegue convergir tudo isso na condução
de um encontro, com toda certeza, tem uma taxa de sucesso muito
maior.
Capítulo 2: Os pilares da
facilitação
Por trás de toda facilitação, existem alicerces que susten-
tam todas as ações e atitudes da pessoa facilitadora. Quais
são os pilares da facilitação e por que eles são importantes?
Quando a pessoa facilitadora não entende qual é o seu papel

durante uma reunião, as chances desta não ser efetiva é alta. A fim
de evitar esse risco é preciso deixar claro qual é o principal objetivo
de uma facilitação.
Samuel Cavalcante⁷, referência no assunto, traz um pensamento
bastante atrativo e que conecta com a essência desse tema:
“O facilitador está mais preocupado com o como as

pessoas chegarão ao resultado, do que com o resultado
da reunião.”
Partindo dessa premissa, compreender os limites de atuação da

pessoa facilitadora é o ponto-chave para alcançar um desempenho
adequado. Sendo assim, aprofundar nos quatro pilares da facilita-
ção - guiar as pessoas, criar conexões, observar e intervir e consenso
ou consentimento - se faz necessário para o aperfeiçoamento desse
papel.
⁷https://www.linkedin.com/in/samuelmbc/
Capítulo 2: Os pilares da facilitação 28
Guiar as pessoas
A pessoa facilitadora deve utilizar uma abordagem na qual crie
segurança o suficiente para os participantes, deixando-os confor-
táveis para expor suas opiniões.
Iniciar um encontro com um discurso que guie o grupo para
o caminho da colaboração é essencial para a construção de um
ambiente seguro. Paulo Caroli (2020) chama esse fio condutor de
diretiva primária. De acordo com ele:
“É uma declaração que ajuda a levar as pessoas a uma

mentalidade colaborativa. É uma crença que a equipe
deve segurar durante as atividades a seguir. Mais do que
isso, prepara o terreno para a atitude esperada durante
o encontro.” (Tradução nossa).
Utilizar-se desse princípio em todos os momentos chaves de uma

reunião é fundamental para criar um ambiente de confiança e
colaboração.
Por exemplo, envolver o grupo (ou parte dele) durante o plane-
jamento do encontro, é uma ótima estratégia para ganhar forças
durante a condução. Assim como antecipar as dinâmicas, a agenda
do encontro e alinhar as expectativas com o grupo também são
práticas que contribuem para a construção desse ambiente.
Além de não pegar ninguém desprevenido, esse tipo de abordagem
traz uma série de benefícios para os participantes, tais como o
senso de comprometimento, por terem participado da construção
do encontro, e também o senso de responsabilidade, por trazer
clareza no objetivo da reunião e o resultado a ser alcançado.
Criar conexões
Estimular a comunicação entre os participantes e garantir que
todos sejam ouvidos é indispensável para estabelecer conexões e
fortalecer a confiança do grupo.
Ter uma escuta ativa apurada é vital para que a pessoa facilitadora
consiga se utilizar dos elementos comunicativos do ambiente para
fomentar a discussão e também perceber se o objetivo da reunião
está próximo ou não.
Explorar a conversa através de perguntas é a principal e mais
eficiente ferramenta que você tem para tirar ótimos frutos de um
debate.
Bons questionamentos trazem diversos benefícios para todos. Isso
fica claro quando Manoel Pimentel (2019) diz que perguntas podero-
sas são essenciais para identificar mudanças e melhorias no aspecto
comportamental e no pensamento das pessoas.
Além de ajudar na identificação, outra grande vantagem é a me-
lhoria na qualidade das discussões. Boas perguntas fomentam
boas respostas, proporcionando assim muito mais dinamicidade e
engajamento em um encontro.
Em vista disso, sustentar as perguntas certas é a base para criar
conexões, estimular a participação e ter resultados mais aceitos pelo
grupo.
Observar e intervir
A facilitação existe justamente para evitar que uma reunião saia do
controle e saber quando e como intervir é importante para alcançar
bons resultados.
Observar e identificar elementos que vão contra a eficácia do
encontro é tão importante quanto ter a clareza dos objetivos da

reunião.
Roger Schwarz (2002) descreve um modelo de seis etapas conhecido
como Ciclo de Diagnóstico e Intervenção que ajuda muito nessa
questão.
Ciclo de Diagnóstico e Intervenção por Roger Schwarz
A primeira etapa é a observação de comportamentos. Nela, você

deve apenas observar atentamente o que está acontecendo no
encontro, isto é, o que as pessoas estão falando e o que elas estão
fazendo.
Na segunda etapa, baseada nas informações até então observadas,
começa-se a inferir e dar significado aos comportamentos que estão
acontecendo de modo particular.
A terceira etapa é o momento em que você deve tomar a decisão
de intervir no grupo ou não. Caso decida que sim, é importante
estruturar como será essa abordagem e as possíveis consequências.
Bons facilitadores constroem planos rápidos e curtos para esse tipo
de intervenção, ficando em silêncio até que este esteja suficiente-
mente estruturado e pronto para ser utilizado.
Na quarta etapa, inicia-se a intervenção publicamente descrevendo
os comportamentos observados a fim de compartilhar as suas

percepções com o grupo para que todos fiquem na mesma página.
Uma dica importante nessa fase é descrever os fatos sem nenhum
julgamento.
Na quinta etapa, você deve compartilhar as inferências que foram
construídas na etapa dois e seus respectivos significados. Essa fase
é importante para que o grupo tenha clareza do seu entendimento.
Logo, validar a sua percepção é necessário para você saber se está
no caminho certo ou não.
Na sexta etapa, após ter validado a sua percepção enquanto pessoa
facilitadora, você deve ajudar o grupo na mudança de comporta-
mento, direcionando-os às novas atitudes desejadas. Uma aborda-
gem interessante para essa fase, é trazer com clareza os benefícios
que tal mudança pode proporcionar, relacionando-os sempre com
os objetivos do encontro. Ao término do ciclo, começa-se um novo.
Esse processo é algo que acontece constantemente e de forma muito
rápida, exigindo uma grande quantidade de esforço mental por
parte da pessoa facilitadora. No entanto, tal processo não acontece
exclusivamente com quem está conduzindo o encontro. Parte dele
também acontece com os participantes.
Dessa forma, quanto maior o tempo de duração de uma reunião,
maior será a quantidade de esforço empregado, tornando o encon-
tro mais cansativo para todos.
Exemplo prático do ciclo de diagnóstico e

intervenção
Durante uma sessão remota de feedback com uma equipe
que trabalhava junta há bastante tempo, um dos parti-
cipantes demonstrou-se desconfortável em compartilhar
pontos de melhoria publicamente para seus pares.
A dinâmica acontecia da seguinte forma: o grupo deve-
ria acessar um documento online único e anotar seus
nomes nele. Em seguida, Todos tinham cinco minutos

para escrever elogios e/ou pontos de melhoria para o
primeiro nome da lista. Após esse tempo, a pessoa
facilitadora lia os comentários para o participante em
questão e perguntava se o mesmo gostaria de falar algo
sobre esses comentários. Essa condução se repetia até
que todos os nomes da lista estivessem preenchidos.
Durante a condução, a pessoa facilitadora percebia que
apenas um integrante da equipe não estava partici-
pando ativamente e, pela webcam, mostrava um certo
descontentamento na sua expressão (Passo 1).
Logo em seguida, a pessoa facilitadora começou a se
questionar sobre o porquê de a pessoa em questão não
estar participando e formulou algumas hipóteses: “será
que o ambiente é seguro o suficiente para rodar essa
dinâmica abertamente ou será que a pessoa está inco-
modada por achar que não vai ser reconhecida?” (Passo
2).
Ela decidiu então que deveria intervir. Em silêncio,
procurou formas para adaptar a dinâmica onde todos
pudessem se sentir confortáveis em participar. Optou
por mudar o formato da dinâmica, removendo os pontos
de melhorias e deixando apenas os elogios e reconheci-
mentos (Passo 3).
Após isso, interviu publicamente com o seguinte comen-
tário: “Pessoal, notei que nem todos estão participando
ativamente dessa sessão e percebi também algumas ex-
pressões de descontentamento. Todos estão confortáveis
em seguirmos dessa maneira? Caso contrário, podemos
adaptar a dinâmica.” (Passo 4)
Ao externar esses pontos, o participante em questão
comentou que não estava confortável em sugerir pontos
de melhorias abertamente para seus pares e que preferia
fazer isso de modo privado em uma conversa cara-a-

cara com cada um.
Após confirmar uma das hipóteses levantadas, foi apre-
sentada uma adaptação para todos através da questão:
“Certo… e se adaptarmos a dinâmica apenas para elo-
gios e reconhecimentos. Deixaria você e o grupo mais
confortável? ” (Passo 5)
Todos aceitaram a adaptação. Logo em seguida, foram
explicadas as novas regras (Passo 6) e passou a obser-
var novamente o comportamento do grupo com o novo
formato (passo 1).
Consenso ou consentimento
A discordância é algo natural e muito comum em reuniões. Muitas
vezes, ela é valiosa para se chegar a resultados mais equilibrados.
Os motivos de discordância podem variar bastante: seja uma falha
no processo de comunicação, não alinhamento com os valores
pessoais e/ou profissionais ou algum histórico de conflito entre os
participantes anterior à reunião, etc.
Dependendo do nível de discordância, alcançar o consenso pode ser
muito desgastante e caro para todos os envolvidos.
Davi Gabriel, da Target Teal⁸, descreve o consenso como “todos do
grupo acreditarem que determinada escolha é a melhor possível. Se
uma pessoa discordar ou apenas pensar que existe uma alternativa
melhor, você não terá o consenso”.
Nesse cenário, a pessoa facilitadora deve encontrar alternativas
para o encontro não ficar travado numa discussão eterna e sem
sentido. Logo, o consentimento se mostra uma opção bastante
viável.
⁸https://targetteal.com/pt/blog/elimine-as-decisoes-por-consenso/
De acordo com David Gabriel, “consentir não significa achar que

aquela é a melhor solução. Consentir significa que você não tem
nenhuma objeção com relação à proposta.”
Vale lembrar que não existe um certo ou errado. Decisões por
consenso certamente são decisões mais equilibradas. Porém, não
quer dizer que são as melhores definições. Elas funcionam bem
quando o grupo é pequeno e o impacto é mais local do que
estratégico.
Já as decisões por consentimento são úteis quando há muitas
pessoas envolvidas em determinados processos. Por exemplo, para
definição de um processo de governança que impacta toda a or-
ganização, o consenso pode sair muito caro devido a quantidade
de pessoas impactadas. Sendo assim, o consentimento é uma boa
alternativa.
Independentemente da situação, você deve estar em busca do
consenso ou consentimento dos participantes. A convergência de
opiniões e ideias é um fator decisivo para o resultado positivo de
uma reunião.
Portanto perceba que facilitar reuniões não é algo tão trivial quanto
parece e compreender os quatros pilares apresentados (guiar as
pessoas, criar conexões, observar e intervir, consenso ou consen-
timento) é fundamental para aperfeiçoar o objetivo e a prática da
facilitação no dia-a-dia. Não respeitá-los pode gerar consequências
desastrosas para todos (pessoas facilitadoras e participantes).
Por fim, é importante ter claro também os limites de atuação da
pessoa facilitadora para obter maior fluidez durante a condução
do encontro. Pessoalmente, é muito tentador querer participar
ativamente de todas as discussões, mas é preciso respeitar a linha
tênue entre participação e facilitação. Conduzir reuniões é um
trabalho mentalmente exaustivo e que exige bastante atenção.
Capítulo 3: Em busca das
perguntas certas
Saber sustentar as perguntas certas é a competência mais
forte de uma pessoa facilitadora. Você está preparado para
fazê-las?
É por meio de perguntas e questionamentos que a pessoa facili-

tadora consegue criar conexões entre os participantes, conforme
descrito no capítulo “Pilares da Facilitação”. No entanto, não é
uma tarefa tão trivial.
Em geral, oportunidades para boas perguntas estão camufladas em
simples comentários e é preciso um olhar atento para conseguir
extrair bons frutos das conversas em grupo.
Michael Wilkinson (2004) traz uma reflexão bem interessante sobre
esse tema. De acordo com ele, quando se melhora a habilidade de
fazer perguntas, obtêm-se melhores respostas. O impacto disso é
forte, pois quando a pessoa facilitadora fracassa nesse quesito, o
grupo automaticamente reage de forma negativa e é muito comum
ter consequências do tipo:
• Participantes se sentirem mal ou incapazes por não saberem

a resposta;
• Excesso de silêncio dominando a sessão;
• A participação do grupo diminuir cada vez mais.
Para evitar que a reunião caia nessas disfunções, é preciso entender

o objetivo de algumas perguntas. Alguns autores desse tema (Mi-
Capítulo 3: Em busca das perguntas certas 36
chael Wilkinson, Target Teal, entre outros) comentam sobre alguns

tipos de questionamentos que toda pessoa facilitadora deveria
conhecer. Vamos falar sobre elas.
Perguntas iniciais
Para iniciar discussões, boas perguntas costumam trazer um ce-
nário do cotidiano das pessoas como plano de fundo para elas
se conectarem a ponto de conseguirem visualizar a resposta mais
facilmente. A fim de ilustrar esta situação, imagine o seguinte
cenário:
A pessoa facilitadora foi convidada para uma reunião

cujo objetivo era a melhoria de um processo de contra-
tação de novos colaboradores para preencher vagas no
contexto remoto de uma determinada empresa.
O grupo era formado, em grande parte, por pessoas da
área de recursos humanos e alguns gerentes de áreas de
apoio.
Após explicitar o objetivo do encontro, a pessoa facili-
tadora faz a seguinte pergunta: “Imaginem que vocês
estão em casa, em frente do notebook e tomando um
café quentinho, quando recebem um e-mail de um novo
gestor da área de tecnologia - que não conhece o processo
de contratação - falando que está precisando contratar
50 pessoas para o seu time urgentemente e vocês sabem
que o prazo é impossível de ser atendido. Então, clicam
em responder e começam a escrever a mensagem. Quais
problemas do processo atual vocês iriam destacar na
mensagem que impossibilita atender nesse prazo?
Perceba como a construção do cenário se conecta com o dia a dia

do grupo através de elementos comuns das pessoas que trabalham
nesse contexto.
Outra qualidade nesse tipo de questionamento é que ela é direta,

aberta e orientada a uma ação, trazendo mais clareza para o grupo
sobre o que precisa ser feito.
Um erro muito comum na adoção dessa prática é construir uma
imagem onde as pessoas não se enxergam nela. Seja devido a
quantidade excessiva de detalhes ou uma situação muito hipotética
que não está conectada com a realidade dos participantes.
Para contornar esses equívocos, conhecer o perfil do grupo - alta
gestão, média gestão e analistas, por exemplo - no momento em
que você está preparando o encontro é imprescindível, pois esse
conhecimento o ajudará a estruturar melhor todas as etapas da
reunião, bem como ajustar a sua comunicação com o seu público.
Perguntas iniciais são as primeiras faíscas para estimular o debate
de um tema. Quando mal executadas, contribuem para uma série
de comportamentos disfuncionais e, por este motivo, você deve ter
atenção aos detalhes para que essa prática possa funcionar com
mais fluidez.
Perguntas de reação
Perguntas de reação são questionamentos que ajudam a empoderar
o grupo para encontrar suas próprias soluções e melhorar a forma
como os participantes se comunicam. Ou seja, estão diretamente
conectadas com o pilar guiar as pessoas.
É por meio delas que a pessoa facilitadora conduz os participantes a
se manterem focados nos assuntos mais importantes para alcançar
o objetivo do encontro. Saber mais sobre esses tipos de questiona-
mentos é indispensável para que você consiga
reconhecer, esclarecer, desafiar, confirmar, sondar e redirecionar o
grupo.
Logo, é possível agrupa-las em três categorias (perguntas explora-
tórias, perguntas de verificação e perguntas de conclusão) que
veremos a seguir.
Perguntas exploratórias
As perguntas exploratórias estão conectadas com a necessidade de
investigar uma informação para trazer clareza para o grupo. Uma
situação muito comum é os participantes não se expressarem de
forma esclarecedora, gerando muitas dúvidas ou desinteresse nas
pessoas.
Em reuniões de baixo desempenho, um comportamento bastante
despretensioso dos participantes é assumir posicionamentos em
cima de informações limitadas e tomarem decisões precipitadas a
partir disso.
Situação 1: participante explicou sobre o impacto de

um problema, mas nem todos entenderam.
Durante uma reunião, o membro de um time de desen-

volvimento de software se reuniu com seus stakeholders
para explicar como, tecnicamente, um problema estava
impactando outras áreas de uma organização.
Porém, a falta de conhecimento técnico dos stakehol-
ders impactou no entendimento do problema, gerando
ruído na comunicação, questionamentos e desconforto
no grupo.
Quando algum participante não entende uma ideia, normalmente

essa pessoa fala: “Não entendi o que você falou”. Esse simples
comentário, apesar de parecer inofensivo, traz o risco de inibir
outras pessoas do grupo a exporem suas opiniões e novas ideias.
Em situações como essa, você deve esclarecer a ideia original
através do seu próprio ponto de vista, se posicionando da seguinte
forma: “Para confirmar o meu entendimento, o problema que você
trouxe quer dizer [seu ponto de vista]. Entendi certo?”
Essa postura costuma gerar um comportamento para que o grupo

busque por alternativas na explicação sobre o determinado tema.
Situação 2: participante não deixa claro a

urgência de um problema.
Numa reunião cujo objetivo é o acompanhamento da

implementação de um projeto para a organização, um
dos participantes comunica que está com problemas em
obter acessos aos sistemas para o seu time concluir uma
tarefa importante que possibilitará um grande avanço
para o projeto.
A pessoa facilitadora observa, pela expressão dos parti-
cipantes, que não entenderam a urgência do problema e
não tomaram iniciativa de se aprofundar.
Como consequência, o grupo decide tratar essa questão
em outro momento por assumirem que existem outros
assuntos mais essenciais.
Quando você, enquanto pessoa facilitadora, entende a gravidade

do problema trazido e percebe que o grupo assumiu um comporta-
mento reativo, é seu dever explorar o tema para esclarecer o assunto
para todos do grupo.
Questionamentos como “o que você já tentou?”, “com quem você
já conversou sobre isso?”, “qual o impacto se você não resolver
este problema?” são ótimos guias para se aprofundar melhor na
situação.
A atitude de explorar através de perguntas, ajuda a trazer novas
perspectivas e engaja o grupo para contribuírem com seus pontos
de vista.
Situação 3: a pessoa facilitadora percebeu que o que

foi dito não está correto.
Para determinada reunião, era fundamental que todos

conhecessem profundamente o tema a ser tratado (inclu-
sive a pessoa facilitadora).
Durante esse encontro, um dos participantes não co-
nhecia o assunto e começou a se posicionar, através de
questionamentos e comentários, de uma forma que não
conectava com as discussões que estavam acontecendo
no momento.
Como resultado, o restante do grupo interrompia a
discussão produtiva para tentar entender o que o par-
ticipante quis dizer e concluiam que o que foi dito não
estava alinhado com o tema em questão.
Em situações como essa, é muito comum surgir algum comentário

do tipo “você está errado” por pessoas não facilitadoras. Críticas as-
sim podem fazer o participante em questão se sentir envergonhado
e deixar de contribuir, consenquentemente.
O risco que esse tipo de comportamento costuma trazer é de
contaminar o restante do grupo e colocar em cheque o resultado
do encontro. Ao se deparar com esse cenário, você deve explorar as
ideias que levaram o participante a fazer tal comentário.
Um jeito relativamente simples de contornar essa situação é fazer
o seguinte questionamento: “Por que isso é importante?”. Essa
pergunta conduz o participante para trazer a real intenção do seu
posicionamento.
Perguntas de verificação
As perguntas de verificação surgem com objetivo de validar o enten-

dimento sobre determinado assunto tanto para a pessoa facilitadora
quanto para o grupo. Ela é bastante utilizada em situações onde

os participantes perdem o foco das discussões e não conseguem se
encaminhar para uma conclusão.
Quando combinada com outros tipos de perguntas (em geral, as
exploratórias), o potencial de sucesso de uma reunião tende a
aumentar.
Esta técnica também mostra, indiretamente, como está o ritmo do
encontro e manifesta alguns indícios de quando você deve intervir
para não perder o controle do mesmo.
Situação 1: reuniões muito longas e a falta de foco

do grupo.
Para o planejamento do trimestre, o gerente da área

marcou uma reunião que iria durar o dia todo com todos
seus liderados.
Durante o encontro, foi apresentado uma pauta com
vários temas que seriam tratados naquela sessão e, na
primeira hora de reunião tudo correu conforme o espe-
rado. Mas, depois de quatro horas de encontro, o grupo
estava cansado, começou a perder o foco e o gerente não
percebeu isso.
Perto do término da reunião, alguns participantes não
estavam mais prestando atenção e também não lembra-
vam, com detalhes, o que foi acordado anteriormente.
Reuniões muito longas trazem diversas armadilhas e uma delas é o

cansaço e a perda de foco tanto para quem está conduzindo quanto
para quem está participando do encontro. Como consequência, é co-
mum que o grupo não se lembre mais de informações importantes
e acabem estagnando na evolução dos temas.
Nesse tipo de situação, grupos com baixa maturidade tendem a
continuar a discussão dos próximos temas sem chegar a uma conclu-
são mínima do assunto atual. Esse comportamento nocivo costuma
gerar um efeito bola de neve - quanto maior a quantidade de temas

inacabados, maior será o esforço para retomá-los posteriormente -
e o resultado disso são temas em aberto e sem nenhum fechamento.
Ao se deparar com esse cenário, bons facilitadores costumam se
utilizar de um artifício conhecido como intervalos regulares para
ajudar o grupo a espairecer sobre as informações apresentadas até
o momento. Uma regra simples e de grande ajuda é para cada uma
hora de reunião, oferecer cinco minutos de intervalo.
Após a pausa, é importante você recapitular o que foi visto até
o momento e trazer questionamentos que ajudem o grupo a se
reconectar com o assunto. Um jeito muito simples de fazer isso,
é se posicionar da seguinte forma: “Em relação a esse assunto,
nós falamos sobre (A), (B), (C) e os resultados da discussão foram
(X), (Y), (Z). Entendi corretamente ou temos um entendimento
diferente?”
Uma dica valiosa para ajudar o grupo a se contextualizar de forma
rápida, é trazer os resultados de cada tema também de forma visual.
Isto é, ter um espaço disponível e colaborativo para os participantes
recapitularem, a qualquer momento, o que foi discutido anterior-
mente e também adicionarem as suas contribuições.
Agenda do encontro no formato Lean Coffee

Situação 2: um participante trouxe um assunto

irrelevante para o objetivo da reunião.
Numa reunião para discutir os resultados do trimestre

de uma determinada área da organização e sair com
algumas ações planejadas, foram apresentados alguns
dados.
Ao término da apresentação, houveram algumas dúvi-
das. No entanto, uma das dúvidas não tinha relação com
o que foi apresentado e o grupo acabou discutindo sobre
algo que não iria contribuir para o objetivo do encontro.
Em situações como essa, é comum o grupo perder o foco muito

rapidamente, impactando diretamente a reunião, visto que a pro-
babilidade das pautas não serem concluídas é alta. Como resposta
sistêmica, a ação mais comum que surge para contornar esse
problema é a remarcação de uma nova sessão para finalizar os
temas que ainda faltam.
Ao se encontrar nessas circunstâncias, uma sugestão para interven-
ção é utilizar a seguinte fala: “Esses pontos são bem interessantes,
mas estou entendendo que fogem do objetivo da reunião. Entendi
certo? Se sim, podemos estacioná-los no parking lot para não es-
quecermos deles e tratá-los assim que alcançarmos o nosso objetivo
aqui ou em outro momento?”
O Parking Lot é uma técnica que tem como propósito estacionar
os tópicos que não são relevantes para o objetivo do encontro. Caso
decida utilizar, vale lembrar que você deve alinhar, logo no início
da sessão, o que é esse espaço e para que ele serve.
Saber como intervir é o segredo dessa abordagem e o ciclo de diag-
nóstico e intervenção é de grande ajuda. Conseguir redirecionar
a atenção do grupo para o objetivo do encontro é primordial para
alcançar bons resultados.
Situação 3: fazer inferências para validar com o

grupo
Numa reunião sobre pontos de melhoria de um determi-

nado processo do time, a pessoa facilitadora observou
que apenas algumas pessoas estavam participando da
discussão abertamente enquanto outras estavam tro-
cando opiniões entre si. Porém, esse comportamento não
era constante.
A falta de constância dessa conduta do grupo, gerou
dúvidas na pessoa facilitadora se ela deveria abordar
essas pessoas que estavam conversando entre si.
Esse tipo de comportamento é muito comum em reuniões de

baixo desempenho. No entanto, isso também aparece, com menos
frequência, em encontros eficazes.
Conversas paralelas comumente são associadas a disfunções por
parte do grupo. No entanto, sempre há exceções. Dependendo do
perfil do grupo, às vezes os comentários entre eles aparecem para
fortalecer um entendimento sobre o assunto em questão.
Quando você se esbarrar com esse tipo de cenário, lembre-se das
etapas do ciclo de diagnóstico e intervenção e utilize as perguntas
de verificação para validar suas inferências. Uma abordagem pode
que pode ajudar nessa verificação é a seguinte: ”Tenho observado
que a conversa está focada mais em algumas pessoas e talvez nem
todos estejam tendo entendimento para participar, precisamos de
alguma recapitulação?”.
Na hipótese do grupo confirmar as suas inferências, perguntas
exploratórias costumam ser boas alternativas para aprofundar mais
no tema em questão. Caso contrário, siga com o plano inicial.
O processo de invalidar suas hipóteses faz parte do quinto passo
do ciclo de diagnóstico e intervenção e ela é tão importante quanto
validá-las. Essa abordagem é crucial para reconectar os participan-
tes ao encontro.
Perguntas conclusivas
Perguntas conclusivas estão associadas à intenção de finalizar o

debate, geralmente, com algo acionável. O gatilho para identificar
esse momento está nos tipos anteriormente apresentados.
Esse ensejo pode aparecer quando o tema debatido necessita de
alguma ação prática a ser realizada ou então quando o grupo sentir-
se satisfeito com as informações discutidas.
Situação 1: público mais pragmático, comunicação

mais objetiva
Numa agenda com a alta gestão - pessoas responsáveis

pela tomada de decisão - para discutir sobre uma re-
estruturação organizacional que iria impactar toda a
empresa, uma série de temas precisavam ser analisados.
Durante a sessão, a pessoa facilitadora fez uma breve
introdução sobre a motivação do encontro e utilizou
perguntas de validação para certificar o entendimento
do grupo.
Em seguida, a discussão do primeiro assunto levou mais
tempo que o previsto e a grande maioria dos participan-
tes ficaram impacientes com a falta de uma ação prática
para concluir o assunto.
A pessoa facilitadora não percebeu esse comportamento
do grupo e começou a perder o ritmo da sessão, impac-
tando diretamente o timebox e o resultado esperado.
Conhecer o público do encontro é essencial para uma condução

eficiente. Em reuniões que envolvem exclusivamente a camada
estratégica de uma empresa, geralmente, observa-se um perfil
bastante pragmático e direcionador. Nessas circunstâncias, ajustar
a sua forma de comunicação para perguntas que sirvam de suporte
para a tomada de decisão costuma ser uma abordagem muito

efetiva.
Algumas perguntas conclusivas que envolvem ações podem ser:
“dado o que foi discutido, há alguma ação que precisa ser realizada
antes de fechar o tema?”, “quais são os próximos passos para o tema
em questão?”, “o que precisa ser feito após essa reunião em relação
a esse tema?”.
Vale lembrar também que nem toda pergunta conclusiva precisa en-
volver tomada de decisão. Por exemplo, situações de convergência
de um assunto já atendem a necessidade de comunicação do grupo.
Nesse caso, perguntas de verificação podem funcionar muito bem
como conclusivas: “está claro que o resultado desse tema foi [A], [B],
[C]? Se sim, podemos prosseguir para o próximo assunto?”, “Pessoal,
entendemos que possuímos as opções [A], [B] e [C], cada uma com
suas particularidades e riscos. Com isso, faz sentido seguirmos a
opção [B]?
É relevante ter em mente que a linha entre verificação, aprofunda-
mento e conclusão de um tema é tênue e você, enquanto pessoa
facilitadora, deve estar atento para fazer com que o grupo consiga
navegar entre elas até chegar a um desfecho de acordo com o
objetivo do encontro.
Boas facilitadoras costumam conduzir o fluxo de comunicação de

suas reuniões através de perguntas que revelam a real necessidade
dos interlocutores e procura, ao máximo, não construir com afirma-
ções. Portanto, entender o verdadeiro significado e quando utilizar
cada um dos tipos de perguntas é indispensável para desenvolver o
papel da facilitação.
Perguntas iniciais são essenciais para que o grupo comece a discus-
são de um tema. Quando mal formuladas, o impacto é brutal e põe
em risco o objetivo a ser alcançado de uma reunião.
Já as perguntas de reação trazem várias alternativas para que você

consiga guiar o grupo de uma forma que os empodere na busca
de suas próprias soluções e os mantenha focados no objetivo do
encontro.
As perguntas de exploração demonstram caminhos para extrair
mais detalhes, trazer clareza no entendimento e, assim evoluir a
conversa, como o termo diz, explorando ideias, opiniões, sugestões
e respeitando cada indivíduo.
As perguntas de verificação, que por vezes podem ser perguntas
consideradas “bobas”, são justamente utilizadas para examinar se o
seu entendimento e do grupo estão corretos sobre o que está sendo
discutido e assim constatar o momento em que o debate se encontra.
As perguntas de conclusão buscam em sua essência direcionar a
conversa para um fechamento após a utilização dos grupos de
questionamento anteriores a fim de alcançar o resultado da agenda
e fazer valer o tempo dos participantes.
Durante a facilitação, uma discussão pode seguir por um misto de
falta de clareza e frustração. Logo, conhecer o objetivo por trás
de cada questionamento o ajudará a guiar o grupo num ritmo de
comunicação sustentável. Abaixo segue uma breve ilustração que
você deve perseguir durante uma facilitação:
Direcionamentos Para Perguntas Certas
Sustentar as perguntas certas é uma arte e seu caminho não é nada

fácil. Exige bastante prática para detectar as situações e saber qual
argumento utilizar para contorná-las. A vantagem é que essa arte
pode ser praticada em qualquer conversa e não apenas em reuniões.
Capítulo 4: Facilitação e a
abordagem Sistêmica
Como que o entendimento do ecossistema de uma reunião
pode alavancar seus resultados enquanto pessoa facilita-
dora?
Ao conduzir um encontro, a pessoa facilitadora precisa ter em

mente um modelo simples e funcional. Para isso, é preciso entender
as estruturas de uma reunião e o ecossistema em que ela está
inserida.
Pensando de forma simplista, uma reunião nada mais é do que
um grupo de pessoas comunicando-se para alcançar um objetivo.
Porém, esse entendimento minimiza a necessidade da facilitação e,
consequentemente, compromete o sucesso do encontro.
Logo, uma percepção mais aprofundada se faz necessária para
potencializar os possíveis impactos que a pessoa facilitadora pode
causar no ecossistema como um todo, fazendo do pensamento
sistêmico uma disciplina essencial para a facilitação.
Peter Senge (2018) define o pensamento sistêmico de uma forma
muito esclarecedora:
“As empresas e os outros feitos humanos também são

sistemas. Estão igualmente conectados por fios invi-
síveis de ações inter-relacionadas, que muitas vezes
levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as
outras. Como nós mesmos fazemos parte desse tecido,
Capítulo 4: Facilitação e a abordagem Sistêmica 50
é duplamente difícil ver o padrão de mudança como

um todo. Ao contrário, tendemos a nos concentrar em
fotografias de partes isoladas do sistema, perguntando-
nos por que nossos problemas mais profundos parecem
nunca se resolver. O pensamento sistêmico é um quadro
de referência conceitual, um conjunto de conhecimen-
tos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cin-
quenta anos para esclarecer os padrões como um todo
e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente.”
Essa tendência converge com a definição de Jurgen Appelo (2020)

quando fala sobre um fenômeno relacionado à teoria de complexi-
dade chamado Darkness Principle.
“Cada parte de um sistema não está ciente de todos

os comportamentos que ocorrem em outras partes do
sistema. (…) O darkness principle explica que cada
profissional tem apenas um modelo mental incompleto
de todo o trabalho.”
Significa dizer que todas as pessoas possuem um modelo mental

único que leva em consideração as suas próprias experiências,
crenças e valores. Em outras palavras, cada um possui uma visão
limitada do todo e ao interagir com outras pessoas, é somada as
perspectivas e reduzido o viés inconsciente individual.
Qualquer modelo é uma simplificação da realidade por Target Teal
Sendo assim, pode-se afirmar que as conexões entre as partes são

primordiais para trazer uma visão mais holística, adicionando um
teor de complexidade e transformando qualquer contexto em um
sistema com propósito (ou função), elementos, interações, compor-
tamentos e eventos.
Por exemplo, um ambiente de trabalho é um sistema social com
um objetivo claro cujos elementos são as pessoas e setores. Já as
interações são as relações, regras e políticas entre esses elementos.
Ambiente de Trabalho
Em qualquer sistema, a presença de um norteador é natural, mesmo

quando este não é claro. Stafford Beer (2001) afirma que propósito é
tudo aquilo que um sistema faz. Isto é, um guia invisível para todos
que explica os comportamentos e eventos advindos das interações
entre seus elementos.
Logo, pode-se encarar reuniões como uma das respostas sistêmicas
das interações entre elementos e que conectam com o propósito do
ecossistema.
Reuniões são respostas sistêmicas!
Ter esse entendimento é essencial para a pessoa facilitadora, pois

geram algumas implicações na atuação do seu papel.
A primeira delas é a percepção de que sua atuação intervirá dentro
de um sistema em funcionamento e que suas ações irão resultar em
reações no curto, médio e longo prazo em todo ecossistema.
A segunda é entender que existem fatores sistêmicos que influen-
ciam o resultado de um encontro como regras, políticas, dinâmicas
sociais, indivíduos e suas relações e que a pessoa facilitadora não
tem controle nenhum sobre isso. Compreender esses aspectos é
importante, pois, dependendo da forma como ela intervir, pode
gerar forças restritivas ou pontos de alavancagem.
A terceira implicação está relacionada às habilidades necessárias
que o papel da facilitação exige, conforme descrito no primeiro
capítulo do livro. Essas habilidades devem estar alinhadas com o
propósito e valores do sistema, pois o comportamento da pessoa
facilitadora deve ser equivalente ao comportamento do grupo e
caso haja alguma desarmonia nessa relação, as chances de esbarrar

em problemas durante um encontro são altas. Por exemplo, uma
abordagem mais colaborativa não funcionará tão bem dentro de
um sistema que tem a hierarquia como padrão.
A quarta implicação é considerar uma reunião como uma resposta
do sistema no momento em que ele se encontra. Por isso, é preciso
perceber que o principal cliente de uma pessoa facilitadora não são
os indivíduos, mas sim o grupo como um todo. Ao olhar somente
para o indivíduo, põe-se em risco a neutralidade mínima exigida
pelo papel, pois a facilitadora pode assumir algum lado e intervir
negativamente no andamento de uma reunião, ainda mais se ela
também for um elemento desse sistema.
A quinta implicação faz referência ao comportamento do grupo.
Donella Meadows (1989) defende em seu artigo⁹ um ponto de vista
muito significativo sobre essa questão:
“Um insight realmente profundo e diferente ocorre

quando começamos a ver que o sistema causa seu
próprio comportamento.” (Tradução Nossa)
A percepção de que os elementos refletem o comportamento do

sistema é fundamental, pois entender como o contexto pode influ-
enciar uma reunião faz a diferença na sua forma de conduzir o
encontro. A pessoa facilitadora deve considerar esse ponto quando
for planejar e conduzir as atividades de um encontro para não ser
pego de surpresa.
Entender do pensamento sistêmico ajuda a trazer clareza sobre

a atuação da pessoa facilitadora e como ela pode impactar o
ecossistema.
⁹http://donellameadows.org/wp-content/userfiles/Whole-Earth-Models-and-Systems.pdf
Não é apenas conduzir uma reunião e sim criar condições necessá-

rias para que o encontro tenha resultados satisfatórios que reflitam
no todo.
Independente de dinâmicas ou formatos, uma reunião deve ser
conduzida de forma simples, consistente e em sintonia com o
contexto em que se encontra.
Para esse processo ter mais fluidez, é importante o entendimento
prático dos pilares da facilitação e as habilidades necessárias que
esse papel exige, pois esse conhecimento, somado com o pensa-
mento sistêmico, ajudará a pessoa facilitadora a encontrar pontos
de alavancagem em uma reunião.
Por fim, a maior contribuição que esse tema agrega é no enten-
dimento que um sistema não é feito pela soma das partes e sim
pela relação entre elas. Logo, o papel da facilitação é potencializado
e traz muito mais responsabilidades, tornando a facilitadora uma
agente de mudanças e não apenas condutora de reuniões.
Capítulo 5: Preparando a
reunião
Facilitação exige um trabalho antes, durante e depois da
sessão. Como você deve se preparar para conduzir uma
agenda levando em consideração todo o processo?
Uma reunião deve ter coerência com o seu propósito. Para isso, é
importante que a pessoa facilitadora tenha em mente um modelo
simples e adaptável que se encaixe ao contexto.
Existe uma variedade de dinâmicas que podem ser utilizadas. No
entanto, este capítulo irá tratar sobre os momentos-chave de um
encontro e como prepará-los, independente do objetivo da reunião.
Antes…
Reuniões são investimentos de tempo e dinheiro. Você já colocou na
ponta do lápis o quanto custa para conduzir uma sessão? Leve em
consideração fatores como o salário de cada pessoa presente, tempo
de duração e infraestrutura necessária, por exemplo. Partindo desse
pressuposto, ter resultados eficazes se torna premissa para qualquer
encontro. Olhando por esse lado, espera-se que a pessoa facilitadora
encontre os reais motivos que sustentam a necessidade de uma
reunião.
Quando essa etapa é negligenciada, o impacto negativo é quase que
certeiro e algumas disfunções costumam acontecer. São elas:
Capítulo 5: Preparando a reunião 57
• Pessoas convidadas sem saber porquê estão ali.

• Presença de pessoas desnecessárias para um resultado eficaz.
• Pouca clareza do que esperar da reunião.
• Não conseguir concluir a pauta essencial.
• Falta de informação para tomadas de decisões.
Sendo assim, coletar o máximo de informações é indispensável para

ajudar no planejamento de uma reunião de alto desempenho, além
de mitigar possíveis obstáculos que podem aparecer no decorrer da
condução.
Premissas
Uma premissa muito interessante para essa etapa, está no alinha-

mento de expectativas, propósito do encontro e no contexto em
que os participantes estão inseridos.
Esses pilares são inspirados em um conceito conhecido como Agile
Chartering, o qual Diana Larsen e Ainsley Nies (2011) utilizavam
para estruturar projetos de software.
Agile Chartering por Diana Larsen e Ainsley Niew
“Agile Chartering significa dedicar um tempo para fun-

damentar todos em um entendimento comum do que
você deseja realizar. Ajuda o projeto a evitar o obstáculo
que vem da confusão de suposições conflitantes, fun-
ções pouco claras e comunicação incorreta.” (Tradução
Nossa)
Esses pilares são traduzidos em cinco perguntas que ajudam a

sustentar a existência de qualquer reunião e, caso você tenha
dificuldade em responder alguma delas, talvez ainda não seja o
momento apropriado para o encontro acontecer.
Perguntas quem sustentam a existência de uma reunião
• Qual o objetivo da reunião?
Esta deve ser a primeira pergunta a ser respondida! Sa-

ber o objetivo da reunião indica o norte a ser percorrido
pelo grupo. É por meio dela que todos saberão quando
o sucesso será atingido no encontro em questão.
Exemplo: Algo muito comum em empresas que estão
em crescimento acelerado, são reuniões cujo objetivo é a
definição de papéis e responsabilidades em determinada
estrutura organizacional.
• Qual o resultado esperado?
Diferentemente da pergunta anterior, ter claro qual

deve ser o resultado esperado é uma forma de tangibi-
lizar o objetivo. É através dessa resposta que a pessoa
facilitadora direcionará o encontro com mais clareza.
Exemplo: Dado o objetivo de definição de papéis e res-

ponsabilidades, o resultado esperado para esse encontro
é produzir um documento com as principais descrições
dos cargos de gestão da área de tecnologia.
• Quais são as premissas necessárias para essa reunião

acontecer?
Esse tipo de questionamento ajuda a pessoa facilitadora

a pensar nos insumos necessários para o encontro acon-
tecer.
Em reuniões de baixo desempenho é muito comum o
grupo não conseguir debater sobre um assunto devido à
falta de informação naquele momento. O impacto disso
geralmente é uma outra agenda para falar especifica-
mente sobre o assunto, e com isso, mais custos com
reuniões.
Portanto, busque documentos, diagnósticos ou pessoas
que possam contribuir com os temas da reunião. Com-
partilhe os dados necessários antecipadamente com os
participantes para que cheguem preparados e assim seja
uma agenda produtiva.
Exemplo: Sabendo o objetivo (definições de papéis e
responsabilidades) e os resultados esperados (documen-
tação com as principais descrições dos cargos de gestão
da área de tecnologia), como premissa para o encontro
acontecer, é preciso que o grupo traga - no dia da
reunião - exemplos de papéis e responsabilidades de
outras empresas de tecnologia.
• Quem é o público-alvo?
Facilitar reuniões para gerentes de tecnologia é comple-

tamente diferente de conduzir reuniões para militares,
mesmo que os objetivos e resultados esperados sejam

iguais. No primeiro caso, uma abordagem mais cola-
borativa provavelmente será muito mais bem-vinda do
que no segundo caso.
Conhecer o perfil do grupo é crucial para pensar no
tipo de abordagem que a pessoa facilitadora utilizará,
evitando assim resistências indesejadas por parte dos
participantes.
Exemplo: Conduzir uma sessão com pessoas pragmáti-
cas, perguntas objetivas e direcionadoras tendem a ter
um resultado efetivo.
• Como será o formato?
Sabendo de todas as informações anteriores, fica muito

mais fácil para a pessoa facilitadora preparar o formato
e quais dinâmicas utilizar.
Uma dica nessa etapa é se informar sobre o local onde
irá acontecer a reunião. Isso faz toda diferença para você
não ser pego desprevenido logo no início do encontro.
O local de uma reunião pode trazer características úni-
cas (auditório, sala de aula, sala em U, formato de ilhas,
palco 360 graus, ambiente remoto, entre outros) que são
cruciais na hora de propor a dinâmica do encontro.
Exemplo: Imagine que uma reunião é marcada numa
sala localizada no mezanino de um andar da empresa,
sendo acessível apenas por escadas. Porém, um dos
participantes é uma pessoa cadeirante. Enquanto pessoa
facilitadora, estar atento a estes tipos de detalhes fará
toda diferença na participação de todos.
Vale lembrar que reuniões são apenas um meio para trazer alinha-
mento e tomada de decisão entre os participantes. No entanto, não
é o único jeito de fazer isso acontecer.
No post Reuniões Malditas¹⁰, Jana Pereira¹¹ levanta outros questi-

onamentos que são essenciais para invalidar possíveis reuniões de
baixo desempenho:
• Quais as consequências se não ocorrer a reunião?
• Essa reunião é o único meio de conseguir este objetivo?
Quanto mais cedo a pessoa facilitadora se antecipar aos possíveis

empecilhos, mais chances de sucesso o encontro terá.
Durante…
Esse é o momento em que a pessoa facilitadora coloca em prática
tudo o que planejou anteriormente, dando espaço também para
possíveis adaptações/improvisos durante o curso do encontro.
Paulo Caroli¹², referência no assunto, define essa etapa como prato
principal. Segundo ele, é o ponto mais importante de uma reunião,
composta por uma ou mais atividades e também o momento em
que o grupo discute suas anotações.
Muitas coisas estão acontecendo simultaneamente durante essa fase
e o ambiente fica repleto de informações verbais e comportamentais.
Logo, o ciclo de diagnóstico e intervenção deve estar fervilhando na
cabeça da pessoa facilitadora.
Como resultado, é muito comum precisar adaptar o plano original.
Mudanças podem acontecer a qualquer momento e não se pode
fugir delas. Sendo assim, não se apaixonar pela ideia inicial e
abraçar as adversidades é a atitude mais sensata que pode-se ter.
¹⁰http://agile.pub/facilitacao/reunioes-malditas/
¹¹https://www.linkedin.com/in/janapereira/
¹²https://www.linkedin.com/in/paulocaroli/
Paulo Caroli desenvolveu uma série de ações que podem auxiliar

todas as pessoas facilitadoras a conduzir suas reuniões. São eles:
contextualização, diretiva primária, energizer, check-in, filtra-
gem e check-out.
Contextualização
Antes de começar uma reunião, é preciso trazer o tema e o contexto
do encontro para os participantes. Conforme os exemplos a seguir:
“vamos falar sobre as dificuldades que tivemos na úl-

tima semana e o objetivo é sair com ações para a
melhoria do nosso processo de trabalho;”
“vamos falar sobre as vendas no trimestre passado e
o objetivo é sugerir alternativas sobre como podemos
aumentá-las no próximo trimestre;”
“vamos falar sobre a mudança de estrutura que impac-
tou o time nessa semana e o objetivo é medir o tamanho
desse impacto;”
Esse tipo de ação, além de trazer o foco do grupo para um momento

específico, também serve para direcionar os participantes para o
objetivo do encontro.
Diretiva primária
Este item é um dos principais pilares de uma reunião. É uma

declaração que convida o grupo para a colaboração e é por meio
dela que o contexto será sustentado.
Inicialmente esse estágio foi pensado para encontros com foco em
melhoria contínua (retrospectivas, futurospectivas, team building,
etc). Porém, sua simplicidade permite adaptações para reuniões de
qualquer contexto.
A pessoa facilitadora pode ler essa declaração em voz alta, deixar

sempre visível para que o grupo esteja ciente e, constantemente,
revisitá-la para fortalecer o senso de responsabilidade de todos.
A seguir, alguns exemplos para auxiliar na utilização ou adaptação:
• “Independentemente do que descobrimos, nós entendemos e

realmente acreditamos que todos fizeram o melhor trabalho
que poderiam, dado o que era conhecido na época, suas habi-
lidades e competências, os recursos disponíveis, bem como a
situação em questão.” (Norman L. Kerth)
• “Cooperação é o ato de trabalhar com outras pessoas e agir

em conjunto para realizar um trabalho. Uma equipe é uma
parceria de pessoas únicas que revelam o que há de melhor
umas nas outras e sabem que, embora sejam maravilhosas
como indivíduos, são ainda melhores juntas. Reunir-se é
um começo; ficar juntos é um progresso; trabalhar juntos é
sucesso.” (Paulo Caroli)
• “Para quem não sabe onde quer ir, qualquer caminho serve.
Justamente para evitarmos isso, precisamos refletir sobre os
próximos passos que queremos dar em busca dos nossos
objetivos e como isso impacta positivamente os projetos em
que trabalhamos continuamente.” (Diogo Riker)
O impacto da diretiva primária no grupo faz toda a diferença em

relação ao comportamento esperado dos participantes, caso seja
feito corretamente.
Check-in
São atividades que ajudam a identificar a predisposição do grupo

em relação à reunião e aos temas propostos. De acordo com Paulo
Caroli (2020), essas atividades procuram reunir informações sobre

como os participantes se sentem em relação à reunião e ao contexto
fornecido.
Serve como um termômetro para a pessoa facilitadora decidir se
deve seguir com o planejamento inicial ou se precisa adaptar a sua
abordagem. Para ficar mais claro a importância dessas atividades,
analise o cenário a seguir:
A facilitadora foi convidada para conduzir uma reunião

para falar do sucesso de um projeto que foi entregue e
deixou o cliente super satisfeito. Porém, a equipe ficou
trabalhando até tarde no dia anterior para conseguir
atender o prazo e, durante esse dia, o gerente tratou mal
os integrantes do time.
Apesar do sucesso e da satisfação do cliente, o clima
dentro do time estava pesado. A pessoa facilitadora
planejou uma série de dinâmicas, porém ao realizar
uma atividade de check-in, ela percebeu que nem todos
estavam confortáveis para falar sobre alguns pontos
importantes que precisavam ser tratados na reunião.
O que fazer? Seguir com o plano? Puxar outra dinâmica? Cancelar a

reunião? Enfim, questionamentos que o check-in ajuda a responder.
Exemplos de atividade de check-in
Safety Check
Safety Check: Enumere de 1 a 5 em um quadro, onde 1 significa

“não estou nada confortável para falar dos temas que iremos tratar”
e cinco significa “estou super aberto para falar de todos os temas”.
Peça para os participantes escreverem o número que mais os
representam nesse momento e compartilhe com o grupo.
Happiness Radar
Happiness Radar: Defina colaborativamente alguns parâmetros

para serem analisados (ex: fluxo de trabalho, time e organização)
e peça para os participantes colocarem como está o seu nível
de satisfação em relação a esses parâmetros (representados por
emojis).
Uma Palavra
Uma Palavra: Anonimamente, peça para os participantes escreve-

rem, em uma palavra, como eles estão se sentindo em relação ao
contexto da reunião e entregarem para você. Em seguida, compar-
tilhe com o grupo.
Filtragem
Toda reunião tem um tempo de duração limitado e esse ciclo fica

cada vez mais curto dependendo da quantidade de pessoas e temas.
Para alcançar o resultado esperado de um encontro, a pessoa
facilitadora deve guiar o grupo para discutir aquilo que tem mais
importância para o momento e a técnica de filtragem é um ótimo
meio para isso.
O processo de filtragem é uma ótima estratégia para manter as
discussões focadas em seu cerne. É uma tática que permite os
participantes agruparem os temas mais importantes e descartarem

os menos relevantes, buscando otimizar o foco da discussão durante
o andamento do encontro. Ela é essencial em situações onde tem
muitos itens para discutir e pouco tempo de reunião.
A seguir, um cenário de exemplo para ilustrar a simplicidade desse
mecanismo:
Depois que o projeto foi entregue e o cliente ficou

satisfeito, o time decidiu fazer uma reunião de lições
aprendidas sobre essa jornada.
Um dos integrantes levantou uma questão relacionada
à forma como o time se adaptou em relação a algumas
adversidades ocorridas. Já outro membro da equipe
levantou outra questão relacionada a como os processos
dentro do time fluíram bem.
A pessoa facilitadora perguntou aos envolvidos se a
essência daquilo que foi escrito estava relacionada à
auto-organização do time. A resposta foi afirmativa
e a facilitadora agrupou os dois itens no tema auto-
organização.
Esse processo repetiu-se até que todos os pontos levan-
tados fossem agrupados corretamente. Em seguida, a
facilitadora utilizou a técnica Dot Voting e, assim, foi
definida a prioridade dos tópicos a serem discutidos.
Exemplo de atividades de filtragem
Dot Voting
Dot Voting: Explique o significado de cada agrupamento e peça aos

participantes para distribuírem três votos nos tópicos apresentados,
da forma como eles quiserem. Os agrupamentos com mais votos
serão os primeiros a serem discutidos e os com menos votos serão
os últimos, caso sobre tempo.
Agrupamento por Tópicos
Agrupamento por Tópicos: Ao agrupar os tópicos, às vezes, é

perceptível alguns temas com mais itens do que outros. Você pode
utilizar esse padrão como uma alternativa ao Dot Voting.
Check-out
Antes de terminar um encontro, é muito importante que a pessoa
facilitadora planeje como será o seu desfecho. Nesse sentido, as ati-
vidades de checkout são de grande ajuda devido a sua versatilidade.
Elas podem variar desde feedbacks sobre a reunião até definições de
quem ficará responsável pelas ações levantadas durante o encontro.
Para saber qual atividade deve ser utilizada, Paulo Caroli traz uma
dica muito importante. Segundo ele, a pessoa facilitadora deve
reconhecer o que aconteceu durante a reunião para fechá-la de
acordo.
Por exemplo, se uma lista de ações foi gerada durante a reunião,
talvez faça sentido atividades relacionadas ao comprometimento
das pessoas com tais ações. Por outro lado, se uma reunião não
alcançou o resultado esperado, talvez sejam importantes atividades
relacionadas a feedback para melhorar no próximo encontro.
Independente das dinâmicas, é muito importante que essa etapa
ocorra de modo simples, desburocratizado e esteja em sintonia com
o restante da reunião. Caso sejam muito complicadas, há riscos de
não funcionar pelo fato de ser o fim da reunião e o grupo estar
cansado.
Exemplos de atividades de check-out
Fast Feedback
Fast Feedback: Desenhe dois emojis (representando felicidade e

tristeza) conectados por uma linha. Em seguida, peça para os
participantes marcarem no post-its o que eles acharam da reunião.
Caso alguém tenha uma sugestão, peça para anotar em um novo
post-it relacionando a sugestão com os emojis.
Responsável pelas ações
Responsável pelas ações: Peça para os participantes se reunirem

em frente às ações levantadas e discutirem entre eles quem vai ser
a pessoa responsável por cada ação. Uma dica para essa atividade é
colocar um timebox curto para essa tomada de decisão.
Depois…
Ao término da reunião, costuma-se pensar que o trabalho da pessoa
facilitadora está concluído, o que é um grande engano conforme
descrito a seguir.
É importante que todos os insumos gerados cheguem até aos parti-
cipantes para que possam ser visitados em outro momento e que o
impacto das ações ganhem escala. Em lugares mais tradicionais é
comum ter alguém responsável em escrever atas sobre o que foi dis-
cutido. Particularmente, não indicamos essa abordagem por gerar
uma documentação extensa e que acaba caindo no esquecimento.

Afinal, quando foi a última vez que você revisitou o registro de
uma reunião?
Para substituir esse tipo de documentação, a pessoa facilitadora
pode utilizar artifícios tecnológicos como fotografias em boa reso-
lução e gravação (de áudio e/ou vídeo) para ganhar tempo.
Portanto, facilitar reuniões não é algo tão trivial quanto parece. En-
tender os momentos-chaves é extremamente relevante para trazer
simplicidade e adaptabilidade do encontro para o contexto.
Caso não tenha muita experiência com facilitação, é interessante
seguir os passos apresentados para saber o que funciona bem ou
não no seu contexto e ter sempre em mente que apenas a prática
leva à perfeição.
Capítulo 6: Disfunções de
uma reunião
Identificar tudo aquilo que pode ser prejudicial para o bom
andamento de uma reunião é vital para a pessoa facilita-
dora! Você sabe o que fazer ao se deparar com disfunções?
Durante um encontro, a pessoa facilitadora está exposta a uma série

de disfunções que põem a facilitação em risco e que não temos
controle sobre todas elas. Mas, nada impede que você aprenda com
algumas dicas e se permita ao improviso durante a condução.
Este capítulo explora algumas disfunções com base em experiên-
cias vivenciadas pelos autores, trazendo cenários, aprendizados e
sugestões de como sobressair de determinadas situações.
Vale lembrar que ter uma leitura sistêmica te ajudará a adaptar para
o seu contexto, até porque o contexto antecede as práticas.
Bate-boca e confronto.
Uma das disfunções mais difíceis de lidar. Analisem o seguinte
cenário:
Durante uma reunião de retrospectiva, uma pessoa da

equipe fez um comentário desnecessário em relação a
um dos integrantes do time, chamando-o de incompe-
tente. O outro respondeu em um tom sarcástico, ofen-
dendo quem fez o comentário. A pessoa inicial retrucou
Capítulo 6: Disfunções de uma reunião 77
do mesmo modo e os insultos e xingamentos começaram

a aparecer até que os ânimos esquentaram.
Em alguns contextos esse tipo de cenário é bastante comum. Isto

é, a reunião perde o seu objetivo e vira uma zona de confronto.
Geralmente, pessoas facilitadoras com pouca experiência buscam
mediar essa situação utilizando as mesmas abordagens anteriores
ao confronto e dificilmente dá certo.
Para adentrar nessa disfunção, é preciso entender a diferença
entre confronto e conflito. Mario Cortella e Renato Ribeiro (2019)
definem o conflito como “a divergência de posturas, de ideias, de
situações”. Já o confronto como “a tentativa de anular o outro”.
Em outras palavras, o confronto é quando as partes envolvidas não
estão mais dispostas a ouvir, buscando anular qualquer percepção
ou opinião diferente, resultando em algum comportamento disfun-
cional.
Michael Wilkinson (2004) mapeou a que nível um comportamento
disfuncional pode chegar conforme a gravidade da situação.
Comportamento Disfuncional x Gravidade da Interrupção por Michael Wilkin-

son
Percebe-se que, quanto mais estressante for o ambiente, maior será

o comportamento disfuncional, reforçando um círculo vicioso desse
sistema. Logo, é importante a pessoa facilitadora estar atenta aos
detalhes durante uma reunião, pois é por meio dessas informações
observadas que é possível identificar quando determinadas situa-
ções estão saindo de controle e virando confronto.
Ao se deparar com esse tipo de situação, existem duas opções reco-
mendadas: fazer uma pausa estratégica ou cancelar a reunião.
Para quem optar em fazer uma pausa estratégica, recomenda-se
um intervalo entre 5 a 10 minutos para conversar individualmente
com os envolvidos e acalmar os ânimos. No sentido de entender o
conceito por trás dessa opção, é preciso saber como a emoção e as
informações percorrem dentro do cérebro humano.
Reação de Lutar ou Fugir por Daniel Goleman
A reação de lutar ou fugir não é novidade para ninguém. Daniel

Goleman (2012) fala sobre os estudos de LeDoux que ajudaram a
revolucionar a compreensão da vida emocional.
“A arquitetura do cérebro dá à amígdala uma posição

privilegiada como sentinela emocional, capaz de assu-
mir o controle do cérebro.”
Quando nos deparamos com alguma situação de raiva ou perigo,

os sinais sensoriais oriundos dos olhos ou ouvidos pegam um
atalho e chegam mais rápido na amígdala do que no neocórtex
(conhecido também como cérebro pensante). Em outras palavras,
nossas emoções respondem muito mais rápido que o pensamento
por abrigar lembranças e um repertório de respostas automáticas
que estão além da nossa compreensão, fazendo do nosso cérebro
um elemento impulsivo.
Quando paramos por alguns minutos é o momento em que os
nossos lobos pré-frontais e outras áreas de associação buscam
reter os ímpetos da amígdala acrescentando, a essas reações ou

julgamentos, a compreensão das regras da vida e uma noção de
qual tipo de resposta será mais apropriada para a situação.
Pausas estratégicas são excelentes alternativas para evitar que uma
circunstância vire uma zona de guerra. Ao retornar, lembre-se
sempre em deixar claro o objetivo, o resultado a ser alcançado e
esteja preparado para adaptar seu plano de acordo com a leitura do
ambiente.
Já a opção de cancelamento da reunião se faz necessária quando,
de fato, não há mais condições para prosseguir devido à falta
de disposição do grupo em praticar a escuta ativa e debater as
percepções diferentes, necessitando assim de uma mediação do
confronto.
Esse ponto remete a uma polêmica muito ligada ao tema. Afinal de
contas, a pessoa facilitadora deve ou não mediar um confronto que
aparece durante uma reunião? Para responder esse questionamento,
é preciso trazer alguns entendimentos em relação a mediação.
Christopher Moore (2014) define mediação como um processo de re-
solução de problemas onde as partes aceitam a intervenção de uma
terceira pessoa sem autoridade de tomada de decisão (mediadora)
para ajudá-las a aprimorar o relacionamento e a comunicação em
busca de resoluções que atendam a ambas.
De acordo com essa visão, destaca-se alguns elementos caracterís-
ticos da mediação: a existência de duas ou mais partes, a presença
de uma pessoa mediadora escolhida pelos envolvidos e a falta de
poder de tomada de decisão da mediadora.
Apesar de algumas semelhanças com a facilitação, percebe-se algu-
mas diferenças na sua essência.
A primeira está relacionada ao “cliente” da pessoa facilitadora. O
foco dela não está individualmente nos participantes e sim no
grupo como um todo, conforme visto no capítulo “Facilitação e
a Abordagem Sistêmica”.
A segunda diferença está relacionada aos objetivos de cada papel.

A pessoa mediadora está centrada em resolver o confronto das
partes e a pessoa facilitadora está centrada no processo para que
o grupo alcance o resultado esperado.
A última ponderação está relacionada à neutralidade mínima
exigida pelo papel da facilitação. Ao declarar a sua neutralidade,
a pessoa facilitadora provoca um comportamento no grupo para
interagir entre si em busca do resultado. No entanto, a pessoa
mediadora tem como foco encontrar uma solução que atenda as
duas partes.
Apesar das semelhanças, há bastante diferença nas entrelinhas de
cada papel. Por isso, gerir confrontos não faz parte do objetivo da
pessoa facilitadora. Caso você opte por mediar o confronto durante
a reunião, é preciso entender as nuances de cada papel para adaptar
as técnicas e a sua abordagem de atuação.
Falta de timebox
Essa é uma disfunção muito comum e bastante gente reclama
quando acontece. Analise o cenário a seguir.
Você foi convidado(a) a participar de uma reunião que

estava planejada para duas horas de duração. No início,
a pessoa facilitadora mostrou que a expectativa era de-
bater sobre 5 assuntos pelos participantes e, ao final de
cada um deles, era esperado uma ação e um responsável.
Durante a reunião, os participantes se estenderam mais
do que o planejado e, ao final de duas horas, apenas dois
tópicos haviam sido debatidos. A facilitadora decidiu
continuar para finalizar os tópicos restantes e a reunião
teve um total de quatro horas de duração.
Esse cenário é muito comum em sessões de baixo desempenho.

Vale lembrar que reuniões são um baita investimento de tempo
e dinheiro com o intuito de mitigar problemas maiores como
desalinhamentos, falta de visibilidade no andamento de um projeto,
problemas de comunicação, etc. Quando o encontro não é bem
conduzido, esses problemas tendem a piorar cada vez mais, além
de atrapalhar nos afazeres do dia a dia dos participantes.
Uma boa prática é a utilização de timeboxes, ou tempo de duração.
Ela ajuda a aumentar o foco da discussão e também fortalece a
priorização dos tópicos mais relevantes para serem debatidos na-
quele encontro. Para reuniões convencionais, recomenda-se entre
40 minutos a 1 hora, pois é quando os participantes prestam total
atenção. Em tempos maiores, há uma tendência no surgimento de
comportamentos disfuncionais, como mexer no celular e conversas
paralelas, por exemplo.
Isso não está escrito em pedra e deve-se colocar na balança quando
seguir ou não essa regra à risca. Facilitadoras experientes leem o am-
biente constantemente e estão sempre adaptando o planejamento
inicial de forma natural e sem impactar no tempo de duração.
Um fator que contribui positivamente para esse aspecto é a prepara-
ção do ambiente no momento anterior à reunião, devendo a pessoa
facilitadora chegar no local antes dos participantes para antecipar
ou mitigar algum problema estrutural que possa afetar o timebox
do encontro.
Outra dica que ajuda muito durante a condução, é anotar o tempo
de início e fim de cada discussão. Ter essa visibilidade auxilia no
controle da agenda como todo. Por exemplo, caso uma discussão
que estava planejada para 10 minutos tenha durado apenas 5 minu-
tos, você pode utilizar esse tempo restante em outros momentos ou
até mesmo finalizar o encontro antes da hora prevista.
A falta do uso de timebox pode trazer consequências ruins para
a reunião e seus participantes. É de suma importância que todos
estejam alinhados com o tempo de duração, pois isso ajudará a
pessoa facilitadora em suas abordagens durante a condução da

sessão.
De volta à estaca zero

Essa disfunção é bem comum de acontecer quando um grupo está
em discordância. Vamos ao cenário.
Fui convidado para ser co-facilitador de uma reunião

onde os envolvidos estavam trabalhando em atividades
paralelas em seu dia a dia. Apesar da importância,
muitas delas não haviam sido priorizadas pela empresa
naquele momento e, em reuniões anteriores sobre esse
tema, o grupo havia decidido chamar esse tipo de ativi-
dade de Programas.
Durante a sessão, os envolvidos estavam listando as
tarefas que estavam fazendo e o que estava por vir
para trazer visibilidade a todos com o intuito de rever
as prioridades e não ter fila dupla de trabalho. Depois
de quase duas horas de debate sobre os temas, um dos
participantes faz a seguinte pergunta:
“Pessoal, mas o que é Programa? Para mim, isso ainda
não está claro.”
Lembrando que a pessoa que fez esse comentário, parti-
cipou de todas as reuniões anteriores onde foi definido
o que era Programa.
Quando esse cenário aconteceu, todas as pessoas que estavam

envolvidas nesse processo desde as primeiras reuniões ficaram
bastante estressadas. No momento em que o assunto parecia estar
evoluindo, alguém puxa de volta para a estaca zero.
Esse cenário é muito comum quando os participantes não estão
alinhados com o objetivo da reunião. Não cabia naquele momento
esse tipo de argumento, mas como facilitadores, tivemos que per-

manecer neutros em relação a pergunta.
A principal abordagem para evitar essa disfunção é montar um
glossário com as definições construídas anteriormente, deixá-lo
sempre visível e, em intervalo regulares, relembrar / confirmar /
atualizar o entendimento para o grupo.
A clareza sobre o que foi conversado é vital para o entendimento
dos temas, reduzindo assim as possíveis resistências que podem
aparecer no meio do caminho.
Quanto mais pessoas, mais

contribuição
Essa é mais uma disfunção recorrente, principalmente quando um
encontro possui o propósito de tomada de decisão colaborativa.
Investigue o seguinte cenário:
Em um determinado encontro, com o objetivo de decidir

sobre as novas faixas salariais dos profissionais, você
observa que, para a discussão dessa pauta sensível e
decisória, este é composto pela presença de pessoas com
poder de decisão e mais 20 participantes que serão
afetados direta ou indiretamente.
Durante a condução da agenda, você explora e valida
os pontos de vista do grupo - conforme apresentado no
capítulo “Em busca das perguntas certas” - e percebe
que, através de suas expressões faciais e posicionamen-
tos, nem todos estão confortáveis com as decisões que
estão sendo tomadas.
Você também observa que outra parte dos participantes
estão de acordo com as ideias apresentadas, apenas
reforçando seus posicionamentos que aquela é a única e

a melhor decisão e sem muitas contribuições.
Você então detecta alguns comportamentos disfunci-
onais como ausência de participação do grupo todo,
pouca contribuição para evolução do tema, expectativas
desalinhadas sobre o assunto e agenda prolongada mais
que o necessário.
É intuitivo pensar que quanto mais pessoas contribuírem com

perspectivas diferentes, maior será o benefício para o grupo. No en-
tanto, nem sempre isso é uma verdade. Quanto maior a quantidade
de participantes, maior será a dificuldade da pessoa facilitadora
alcançar o consenso - conforme visto no capítulo “Pilares da
Facilitação” - aumentando as chances de uma tomada de decisão
catastrófica.
Alguns exemplos que podem dificultar uma reunião:
• Pessoas que possuem influência, seja pelo cargo/papel ou até

mesmo pelas características extrovertidas;
• Cansaço do grupo em permanecer discutindo sem evoluir o
tema;
• Senso de urgência aplicada na hora errada;
Decisões colaborativas representam decisões equilibradas, mas não

necessariamente são decisões mais acertadas. Nesse tipo de si-
tuação, a pessoa facilitadora deve buscar o consentimento para
conseguir sair com algo acionável.
Consentir não necessariamente significa que o grupo é contra a
ideia, mas apenas não enxerga nenhum empecilho. Logo, questio-
namentos como “considerando a proposta trazida, alguém se opõe
em experimentarmos dessa forma e voltar em outro momento com
mais certeza?” são de grande utilidade para alcançar esse objetivo.
Outra dica é incentivar o convite de quem realmente agregará nas

decisões, deixando disponível a opção para os participantes envol-
verem quem eles acreditam que poderão contribuir positivamente
para o objetivo da reunião.
Os famosos 5 minutos de espera

Você já deve ter visto ou até mesmo conduzido uma reunião com a
seguinte situação.
A pessoa facilitadora marcou uma agenda às 13h com

15 coordenadores de uma empresa.
Porém, na hora da reunião, nem todos conseguiram vol-
tar a tempo do horário de almoço e apenas 5 conectaram
no horário agendado.
Procurando exercer a empatia com quem não tinha
conseguido chegar a tempo, a pessoa facilitadora falou:
“Pessoal, vamos esperar mais 5 minutos para todos
entrarem e começamos.”
Após os 5 minutos, o quórum ainda estava incompleto e
a pessoa facilitadora decidiu esperar mais 5 minutos.
Esse cenário sempre foi bastante comum e o trabalho remoto

apenas evidenciou ainda mais esse problema. A atitude de esperar 5
minutos é nobre, porém ela pode desencadear algumas armadilhas
e, consequentemente, comportamentos disfuncionais.
A armadilha identificável mais facilmente é a falta de timebox e de
organização. Estender os 5 minutos iniciais impacta diretamente
no restante da agenda, pois sobrará menos tempo para discutir os
temas relevantes daquele encontro e, como consequência, exigirá
uma ação de adaptação antes de começar a reunião.
No entanto, uma consequência muito mais perigosa também cos-

tuma acontecer: perder a confiança do grupo logo no início do
encontro.
Quando a pessoa facilitadora decide exercer a empatia apenas
por quem não chegou, indiretamente ela passa uma mensagem
de desrespeito com quem conseguiu chegar no horário e isso se
refletirá na forma como o grupo reagirá durante a condução.
Para contornar essa situação, identifique quem são os participantes
imprescindíveis e os opcionais para a reunião acontecer e estabeleça
acordos para iniciar no tempo combinado assim que esse grupo
estiver minimamente completo. Quando os demais participantes
chegarem, atualize-os brevemente sobre o andamento da reunião,
compartilhe o registro dos principais pontos discutidos até o mo-
mento e responda as dúvidas que surgirem de modo que não
impacte a progressão da conversa.
Busque o foco e a objetividade durante as discussões para conseguir
ter uma agenda mais enxuta e recuperar o tempo desperdiçado no
início do encontro. Só assim você conseguirá concluir a reunião
dentro do planejado ou antecipadamente.
Uma dica para ajudar a se antecipar a essa situação, é incluir esse
tempo de espera enquanto você planeja o encontro, considerando
possíveis atrasos e montando a agenda de acordo com o timebox
restante. Por exemplo, se a reunião tem 60 minutos de duração,
planeje a discussão dos temas para 55 minutos.
Reuniões de alinhamento
O título é provocativo e de forma alguma estamos sugerindo
que reuniões de alinhamento devam ser canceladas ou ignoradas.
Em busca de sua otimização, é importante trazer um novo olhar
sobre elas para encontrar caminhos para isso. Vamos a uma breve
reflexão.
Reuniões de alinhamento são imprescindíveis em ambiente corpo-

rativo e costumam acontecer com o propósito de deixar todos os
participantes na mesma página.
Dado isso, vamos a um exemplo:
Com a periodicidade semanal, a gestão de uma deter-

minada empresa utiliza a agenda de 1 hora de duração
para comunicar a todos os profissionais algumas pautas
relevantes.
Durante a agenda, os assuntos são compartilhados um
a um e alguns participantes se apresentam para o
esclarecimento de dúvidas.
Ao final da agenda, é informado que a sessão foi gra-
vada e estará disponível para que possam revê-la, além
de um e-mail com todas as informações detalhadas para
consulta.
Atualmente, essa abordagem é bastante utilizada nas empresas e, a

princípio, esse breve cenário passa uma visão de que o encontro foi
executado com êxito.
Nesse tipo de reunião nota-se algumas características como a par-
ticipação da alta gestão, apresentação de estratégias para liderados
diretos e comunicação das decisões tomadas. Em geral, a atuação da
pessoa facilitadora é mais próxima de uma conselheira da reunião,
ajudando a organizar a ordem de pergunta dos participantes, acom-
panhando possíveis dúvidas que possam surgir do grupo e sendo o
elo de conexão entre a pessoa anfitriã e os participantes.
É uma abordagem bastante útil para pequenos grupos, porém
ela não é escalável. Imagine se para todas as decisões tomadas,
fosse preciso fazer uma reunião de alinhamento com todos os 300
colaboradores de uma área? Só o custo envolvido em parar toda
área e deixar seu cliente esperando não compensa.
Enquanto pessoa facilitadora, você deve explorar outras abordagens

para fazer com que as informações cheguem a quem precise, assim
como mitigar o impacto de tempo de uma reunião “que poderia ser
um e-mail”.
Uma alternativa para este cenário é a gravação em vídeo das reu-
niões e edição para resumir as principais informações ocorridas no
encontro. Em seguida, disponibilização deles em um lugar comum
onde todos os colaboradores tenham acesso.
O bom e velho e-mail também ganha espaço aqui. É uma fer-
ramenta já consolidada, confiável e tem a proposta de ter uma
comunicação objetiva de forma textual. Na mensagem você pode
destacar os pontos relevantes do que foi decidido para que as
pessoas envolvidas possam se beneficiar da informação.
Enquanto pessoa facilitadora, perceba que em todas as sugestões
a necessidade do fluxo de comunicação se apresenta de forma
indireta, permitindo que as pessoas consumam as informações nos
canais disponíveis e no seu próprio tempo, reduzindo a quantidade
de reuniões desnecessárias, otimizando o tempo e promovendo a
comunicação em diversos níveis da organização.
Capítulo 7: Aprenda com
nossos erros
A prática de qualquer disciplina eleva sua maestria e quando
falamos de facilitação não é diferente. Estamos sempre
errando e aprendendo, mas que tal pegar um atalho?
Para qualquer pessoa que está começando a atuar no papel da

facilitação, é normal se sentir insegura e cometer diversas falhas
durante as suas primeiras execuções.
Não há problema nenhum nisso, tendo em vista que os erros e
acertos oferecem excelentes oportunidades para aprendizados e,
consequentemente, evolução.
Leve em consideração que essa é mais uma habilidade que está
sendo adquirida para a sua proficiência. E nós, autores, também
estamos nessa jornada!
A seguir compartilharemos alguns dos nossos aprendizados que
podem ajudar quem está nessa mesma jornada.
Querer resolver todos os problemas

em uma única reunião
Esse erro é muito comum de acontecer. Quando estávamos no início
da carreira de facilitação, acreditávamos que uma reunião era eficaz
apenas quando todos os assuntos levantados fossem discutidos e
Capítulo 7: Aprenda com nossos erros 91
tratados com seus respectivos planos de ações. Afinal de contas,

estávamos lá para ajudar a resolver os problemas do grupo.
As reuniões duravam entre 2h e 4h, os participantes saíam com a
energia esgotada e uma lista enorme de ações a serem realizadas.
Como resultado, nos dias posteriores ao encontro muitas dessas
ações não aconteciam devido à quantidade de trabalho “extra” e
à falta de gerenciamento de tempo por parte do time.
O impacto era muito claro: por não realizar tais atividades, a quan-
tidade de ações aumentava a cada reunião de melhoria contínua,
disputava espaço com as atividades técnicas do projeto e o time
ficava estagnado sem alcançar a alta performance, cometendo os
mesmos erros e ficando desanimado com o resultado do seu próprio
trabalho.
Nem tudo que aparece durante uma sessão de melhoria contínua
precisa ser tratado naquele momento. Às vezes, um tópico levan-
tado é apenas um desabafo ou insatisfação de alguém, indicando
que existe um problema maior e que ainda não é claro para todo
mundo.
Para evitar essa armadilha, você pode se utilizar de atividades de
filtragem - conforme visto no capítulo “Preparando uma Reunião”
- para os participantes priorizarem os itens a serem discutidos
naquela reunião específica.
Após o debate e levantamento das ações do tema priorizado em
questão, peça para o time se reunir em frente às ações mapeadas
e definir acordos sobre quem será o responsável por determinada
ação.
Quando a pessoa facilitadora fomenta esse tipo de atitude do grupo,
indiretamente ela está ajudando na formação do time, pois fortalece
o elo de confiança entre os integrantes e o comprometimento
individual com a melhoria contínua.
Busque validar, em reuniões posteriores, se os problemas e as ações
levantadas anteriormente ainda fazem sentido com a realidade da
equipe. Caso não faça, descarte-os.

Em geral, problemas são resolvidos ou perdem sua importância e
deixam de ser um contratempo. Se esse empecilho ainda for uma
dor, com toda certeza ele aparecerá na próxima reunião.
Trazer a solução para o time

Ao participar do cotidiano de uma equipe no papel de liderança,
é tentador tomar à frente e direcionar soluções que resolvam os
problemas rapidamente, ainda mais se você já passou por alguma
experiência semelhante.
Analise o cenário a seguir:
O time está passando por uma dificuldade e durante a

retrospectiva fica claro qual é o obstáculo. No momento
de levantar os possíveis experimentos para solucionar
o problema, o time apresenta dificuldades e não sai do
lugar.
Para quem está facilitando, essa situação pode ser muito agoniante,
sendo comum sugerir alguma ação para fazer com que o time
evolua a discussão naquele momento. Contudo, ao fazer isso, você
acaba substituindo o seu chapéu de pessoa facilitadora pelo chapéu
de solucionadora do problema. Isto faz com que, você perca uma
excelente oportunidade para estimular a autoresponsabilidade do
time em conduzir a sua própria melhoria contínua.
Esse tipo de atitude não é sustentável a longo prazo, uma vez
que quando a equipe estiver com algum problema no futuro, ela
recorrerá novamente a você. Isso reforça um ciclo vicioso no
comportamento do sistema que põe em risco a autonomia do time.
O papel da pessoa facilitadora precisa ser neutra o suficiente para
não influenciar na tomada de decisão do grupo. Ela deve estar
preocupada em como o grupo chegará ao resultado, mais do que

a efetividade do resultado em si.
Ao se deparar com este tipo de situação, estimule a colaboração
do grupo em torno das ideias com um olhar para o problema
a ser resolvido através de atividades de brainstorming fazendo
os questionamentos corretos, conforme descrito no capítulo “Em
busca das perguntas certas”.
Facilitando para pessoas

facilitadoras
Essa situação é uma das mais comuns e mais difíceis que alguém
com pouca vivência no assunto pode passar. Ela pode acontecer em
qualquer ambiente que envolve trabalho em equipe e pessoas com
a mesma ou mais experiência que você nesse tema.
Uma prática habitual em conferências de agilidade com mais de
1 dia de duração, enquanto voluntários do evento, é reunir todo
o grupo no final de cada dia, fazer um retrospecto dos principais
acontecimentos, identificar os pontos de melhorias e definir ações
para serem aplicadas pelos mesmos já no dia seguinte, como
descrito no cenário a seguir.
Após um longo dia de evento, todos do grupo estavam

extremamente cansados e antes de começar a sessão
de melhoria contínua, um dos participantes decidiu
facilitar o encontro sem alinhar com ninguém.
No entanto, o grupo tinha bastante experiência no as-
sunto e decidiu intervir na condução da pessoa facilita-
dora com o intuito de ajudar a mesma.
O resultado foi catastrófico! As ações definidas eram
superficiais, pois o grupo não aprofundou as conversas,
demorou muito mais do que o esperado e esgotou a

energia de todos.
Um aprendizado muito forte que essa situação traz é que toda

pessoa facilitadora deve firmar sua posição de forma clara e objetiva
logo no início do encontro, justamente para que o grupo, mesmo
que tenha experiência no tema, entenda qual deve ser o posiciona-
mento esperado dele para aquela sessão.
Outra abordagem é convidar pessoas externas para conduzir o
encontro ou parear com você. Caso opte pelo pareamento, é im-
portante combinar as regras do jogo previamente.
Energia baixa da pessoa facilitadora

Sabe quando você não está tendo um bom dia ou até mesmo com a
energia consumida por outras agendas? Essa é a situação a seguir.
A pessoa facilitadora estava tendo um dia difícil e can-

sada pela carga cognitiva das suas atividades diárias.
Como consequência, estava com pouca paciência para
participar de discussões e estressada.
Então, recebeu um convite em cima da hora para facili-
tar uma sessão de melhoria contínua de outra equipe e
decidiu aceitar.
O grupo estava animado em querer discutir os pontos
que estavam incomodando há semanas, pois contariam
com ajuda de alguém externo para guiar esse bate-papo.
Durante a condução, a pessoa facilitadora replicou a sua
energia ruim em seu comportamento, não deixando a
conversa fluir e menosprezando os problemas levanta-
dos pelo grupo.
Devido a essa postura, eles ficaram extremamente de-

sengajados e a reunião virou uma grande perda de
tempo para todos.
Você já deve ter ouvido a frase “para querer ajudar o próximo,

primeiro temos que estar bem conosco”? Essa é a principal premissa
que devemos assumir enquanto pessoas facilitadoras. Não é porque
te chamaram para facilitar uma reunião que você precisa aceitar.
Saber dizer não faz parte da maturidade de bons facilitadores e
ajuda a evitar exposições desnecessárias.
Relembrando o capítulo “A pessoa facilitadora e as habilidades
necessárias”, ter autoconhecimento é o primeiro passo para apren-
der a controlar suas emoções e assim não contaminar desnecessari-
amente os participantes com comportamentos não adequados que
contribuem para resultados catastróficos da sessão.
Tenha em mente que sua postura e atitudes refletem no comporta-
mento do sistema e toda ação gera uma reação sistêmica. Logo sua
conduta possivelmente irá gerar um comportamento disfuncional
no grupo e como consequência resistências indesejadas.
Energia baixa do grupo para

discussões
Um fator determinante para uma boa facilitação está nas discussões
entre os participantes. No entanto, o que fazer quando o eles não
apresentam disposição para que o debate ocorra com fluidez?
Durante as nossas experiências, tivemos oportunidades em con-
duzir sessões dos mais diferentes contextos e fazer a leitura do
ambiente corretamente foi o diferencial para não cairmos em
algumas armadilhas. Analisem o cenário a seguir.
Tínhamos marcado uma sessão para o final do dia, cujo

objetivo era o alinhamento de algumas dificuldades que
o time estava passando naquele momento com deter-
minado projeto e o endereçamento de algumas ações
complexas.
Durante a sessão foi observado que a conversa não fluía
como deveria (dada a urgência do assunto), polarização
entre alguns integrantes e falta de participação de uma
parte do grupo, demonstrando pouca disposição física e
mental devido aos problemas enfrentados no projeto.
Estávamos tendo dificuldade na condução e ao observar
esses sinais, sugerimos para o grupo reagendar aquela
reunião para a semana seguinte, até mesmo para as pes-
soas refletirem melhor sobre as dificuldades e voltarem
com a energia recuperada.
Na semana posterior, conforme combinado, o time re-
tornou mais disposto a discutir e buscar o caminho
da solução ao invés das lamentações pelas dificuldades
ainda não superadas.
Nem todo encontro agendado precisa acontecer naquele momento.

Fazer a leitura do contexto e da energia do grupo são determinantes
para a participação efetiva das pessoas.
Lembre-se do ciclo de diagnóstico e intervenção e adapte seu
plano inicial para não ficar refém da situação. Seja transparente em
relação aos motivos das decisões e pergunte ao grupo se faz sentido
continuar a reunião da forma como está, assim você compartilha
a responsabilidade de alcançar o sucesso do encontro com mais
pessoas.
Não alinhar o contexto e objetivo da

reunião
Mais um aprendizado que tivemos após erros sucessivos. Você já
deve ter sido convidado(a) para participar de uma reunião e depois
ter se perguntado: “O que estou fazendo aqui?”. Isso é sinal de que
está faltando clareza do contexto da reunião e é preciso reforçá-
lo. Não ter esse tipo de alinhamento aumenta a probabilidade da
reunião não atingir seu objetivo.
Certa vez, fomos convidados para facilitar um feedback canvas¹³ de
uma pessoa que iria se desligar da empresa. Uma atitude madura
de fornecer feedback para o profissional por mais que esteja em
processo de desligamento e, obviamente, topamos a condução dessa
sessão.
Para quem não conhece essa dinâmica, é uma ferramenta criada
por Matheus Haddad, em que a pessoa interessada convida outras
pessoas para fornecerem feedback sobre o seu trabalho de forma
estruturada, direta e desburocratizada. O que inclui a participação
presencial da pessoa que receberá o feedback.
Vamos ao seguinte cenário:
No dia marcado ao chegar na sala, percebemos que a

pessoa que iria receber o feedback não estava presente.
Ao perguntar o motivo da ausência dela, um dos parti-
cipantes comentou que ela não estava sabendo, não se
programou para isso e saiu mais cedo no dia. Decidimos
prosseguir mesmo assim.
Durante a sessão, os participantes começaram a falar
mal ao invés de sugerir melhorias e, como pessoas
facilitadoras, interrompemos a cerimônia, perguntando
qual era o objetivo de todos ali. Para a nossa surpresa,
¹³http://agile.pub/assuntos-diversos/alimente-o-feedback-canvas/
ouvimos um comentário: “Para poder passar o feedback,

temos que criticá-lo”. Ao ouvir isso, optamos por não dar
prosseguimento da sessão.
O aprendizado extraído dessa experiência é a importância de con-

vergir as expectativas antes de começar a sessão. Na situação, havia
um entendimento errado sobre o conceito de feedback e, enquanto
pessoa facilitadora, deveríamos ter instruído o grupo de forma
antecipada sobre esse conceito para a efetividade do encontro e
sairmos com insumos que ajudariam o profissional.
Uma sugestão para quem facilitar um feedback canvas, por exem-
plo, é realizar a dinâmica apenas na presença de quem solicitou essa
sessão, caso contrário não faça ou pivote para outro formato. Isso
previne que você seja o intérprete dos fatos que foram abordados
e favorece que a própria pessoa possa ouvir e explorar as situações
diretamente com seus convidados.
Outra dica importante para considerar é não facilitar essa cerimônia
se ela for para você, pois quem estiver recebendo o feedback deve
estar com a atenção plena em ouvir e assimilar as informações,
aproveitando ao máximo esse momento rico. Em casos similares,
recomendamos que convide uma pessoa neutra na sessão para
conduzi-la.
Portanto, o modelo de aprendizagem baseado na prática é bastante

poderoso, permitindo vivenciar situações que nos tirem da zona
de conforto, trazendo mais experiência no tema e nas situações
específicas.
Aprenda com os erros de outras pessoas! Essa é uma forma muito
valiosa de conhecer outros estilos e abordagens, cada qual com
as suas próprias experiências. Além disso, imagine como você se
posicionaria em algumas dessas situações que foram exploradas e se
coloque à disposição quando surgir uma oportunidade. Com certeza

você sairá mais forte dessa.
Sendo assim, a importância que damos aos nossos tropeços e a
coleta dos aprendizados nessa jornada é a base de sustentação
para nossa evolução enquanto profissional, nos permitindo estar
vulneráveis a cometê-los. Afinal, nenhuma jornada é construída
apenas com sucesso.
Capítulo 8: Dicas para se
tornar uma boa pessoa
facilitadora
Conselhos sempre são bem-vindos quando estamos apren-
dendo. Que tal utilizá-los para elevar sua performance na
sua próxima oportunidade de facilitação?
Você já parou para observar a quantidade de estímulos que o

grupo emite durante uma reunião? É normal que alguns deles
passem despercebidos de forma recorrente. No entanto, tais eventos
podem afetar o resultado do encontro. Nesse momento é de suma
importância que a pessoa facilitadora esteja atenta a esses detalhes
e encontre formas sutis para contorná-los.
O conjunto de dicas a seguir tem como objetivo trazer algumas
práticas que podem impactar de forma positiva uma reunião e seus
participantes.
Visibilidade do timebox
Saber o tempo de duração de uma reunião é crucial para o pla-
nejamento e execução das principais atividades, evitando que o
encontro não pareça interminável e cansativo para o grupo. Além
disso, utilizar esse instrumento para gerenciar o tempo e também
adaptá-lo nas discussões que acontecem na agenda é a base para
toda e qualquer facilitação.
Entretanto, pessoas facilitadoras com pouca experiência costumam

omitir esse tipo de informação dos participantes, impactando de
forma negativa na conscientização do tempo ainda disponível para
os temas priorizados e na objetividade da comunicação do grupo.
Trazer visibilidade do timebox contribui para que as pessoas fiquem
ciente do tempo disponível e organizem seus pensamentos antes de
se comunicar, ajudando-as a se prepararem melhor para expô-los.
Assim, o risco de divagações desnecessárias é reduzido, influenci-
ando positivamente o resultado do encontro.
Ademais, comunique sempre que acrescentar ou reduzir o timebox
aos assuntos debatidos, isso contribuirá para que as pessoas perce-
bam o ritmo das discussões, identificando quais foram os assuntos
concluídos rapidamente e quais são os que estão levando mais
tempo que o previsto.
Não seja o centro das atenções
É natural os participantes notarem a pessoa facilitadora com uma

posição de destaque durante um encontro, ainda mais se a con-
vocação da agenda parte de você. Porém, isso pode desencadear
algumas disfunções, como a falta de participação dos convidados
ou a expectativa de que você tome as decisões pelo grupo.
Tenha em mente que sua contribuição enquanto pessoa facilitadora
assemelha-se aos debates eleitorais, onde o anfitrião está preocu-
pado em conduzir com maestria a sessão e o enfoque está nas
discussões dos participantes, apenas puxando a atenção para si nos
passos importantes para a estrutura da sessão.
Sendo assim, é de suma importância alinhar as expectativas logo no
início da reunião ao deixar claro o seu nível de contribuição para
aquela ocasião: guiar as pessoas e criar conexões para alcançarem
resultados satisfatórios para o encontro.
Dê oportunidade de fala para todos

Você já deve ter participado de situações onde as conversas ficaram
centralizadas em alguns participantes, certo? É normal ter pessoas
com perfis diferentes participando de uma reunião (algumas mais
introvertidas e outras mais extrovertidas), além de que algumas
podem se conectar mais com determinados assuntos do que outras.
Quando esses perfis estão juntos na mesma sala, nota-se uma
diferença brutal e intimidadora desses comportamentos durante o
andamento do encontro. Geralmente, as pessoas mais falantes tiram
o espaço dos mais tímidos, tendo como consequência situações
onde apenas os mesmos indivíduos participam mais ativamente,
enquanto outros se tornam meros ouvintes.
Essas características não são deméritos nenhum desses perfis, mas
devemos fomentar a participação de todos para enriquecer tanto o
debate quanto a tomada de decisão.
Uma situação onde esse comportamento é notável, apesar de não
precisar envolver uma pessoa facilitadora, está nas conversas entre
liderança e liderado, aonde o primeiro costuma trazer os assuntos
e o segundo ter pouca participação, talvez com receio de se expor
para os seus pares e líderes por não se sentir seguro.
Ao se encontrar nessas circunstâncias, a pessoa facilitadora deve
envolver os mais introvertidos na discussão, caso contrário não
seria preciso convidá-los para a reunião. Uma forma de administrar
este comportamento e que tem se mostrado efetivo é pedir a opinião
de forma nominal.
No entanto, tenha muito cuidado na sua abordagem, pois depen-
dendo da forma como você intervir, pode deixar o participante
mais constrangido do que envolvido, gerando atritos e obtendo um
resultado oposto à sua expectativa. Logo, ater-se aos detalhes é a
base para ler o ambiente de forma correta.
Ter domínio na leitura do ambiente faz toda a diferença para
detectar certas nuances no comportamento do grupo. Por isso, é

importante para a pessoa facilitadora compreender e praticar o
ciclo de diagnóstico e intervenção.
Deixar claro o resultado esperado do assunto em questão e o nível
de participação do grupo logo no início do encontro é um bom
primeiro passo para desarmar essa armadilha. Uma conduta segura
para esse fim, é buscar o consentimento ao invés do consenso,
conforme o exemplo a seguir:
“Pessoal, para o próximo assunto da pauta, a expecta-

tiva é ouvir a opinião de todos. Alguem se opõe em
prosseguirmos desse jeito?”
Caso seja possível você pode optar pela participação por escrito.
Tenha sempre disponível materiais como post-its e canetas para
possibilitar a participação de todos. Nessa situação, é extremamente
importante manter o anonimato dos envolvidos para que as pessoas
mais introvertidas se sintam seguras. Vale lembrar que dentro de
uma mesma empresa, nem todas as pessoas possuem o privilégio
de ter um ambiente seguro para se colocar vulnerável em uma
conversa, podendo sofrer julgamentos de seus pares e líderes ou
até mesmo retaliações por parte do grupo.
Em ambientes remotos, uma forma para manter esse sigilo é pedir
para o grupo enviar a você as contribuições de forma privada. Então,
você escreve publicamente, sem identificar os participantes. Isso
reforça o enfoque no assunto e não na autoria dele, permitindo
que as pessoas não tenham a necessidade de se expor e consigam
contribuir da sua forma.
Aliado com a expectativa do resultado, a prática da diretiva primá-
ria é um excelente impulsionador que convida os participantes para
a colaboração, como descrito no capítulo “Preparando a reunião”.
Defina uma pessoa tomadora de

decisões
Muito provavelmente você já participou de uma reunião onde era
esperado que o grupo decidisse algo, mas as participantes não
chegaram a um acordo sobre a decisão, resultando em uma nova
agenda para tentar concluir o assunto.
Em reuniões de baixo desempenho, esse cenário é frequente e
gera bastante frustração e desperdício. Como descrito no capítulo
“Os Pilares da Facilitação”, a busca por decisões coletivas geram
decisões equilibradas, mas não necessariamente são as melhores
decisões para a organização.
Sendo assim, quando a pessoa facilitadora se depara com esse
cenário, ela precisa identificar qual é a melhor abordagem a ser
seguida (consenso ou consentimento). No entanto, em situações
onde o grupo é muito grande e que envolvem participação de
diversas áreas, o consenso pode sair muito caro.
Nessa conjuntura, uma dica valiosa é a definição de uma pessoa
tomadora de decisão. Ela será responsável pelo posicionamento
final de um determinado assunto ou da pauta inteira.
Para que essa escolha funcione bem e que a decisão final seja
respeitada por todos, é preciso que a tomadora de decisão conheça
profundamente o contexto de toda a discussão. Isto é, os riscos,
os impactos e tudo mais que possa estar envolvido no assunto em
questão.
Essa definição pode ser feita no momento de preparação da reunião
(de forma direta: alguma liderança indicar quem será esse indiví-
duo) ou logo no início do encontro (de forma indireta: através do
consenso ou consentimento) com o grupo.
Independente de como será feito, a pessoa facilitadora deve alinhar
essa informação com todos assim que começar a sessão e deixar
claro as regras do jogo para a atuação desse indivíduo. Por exemplo,

caso alguma decisão coletiva fique “empatada”, a tomadora de
decisão dará a resposta final.
Por fim, é preciso deixar claro outros aspectos fundamentais para
que a decisão tomada seja respeitada e aceita por todos: a coerência
e o ambiente seguro. Caso um desses fatores não sejam levados
em consideração, as chances de comportamentos disfuncionais
surgirem são altas.
Efeito pipoca
Quando um tema é levado para discussão em grupo, dependendo da
sua complexidade, pode demorar mais tempo do que você planejou.
Nesse cenário a prática do timebox é uma excelente alternativa para
manter a discussão focada e objetiva.
O oposto também acontece! Nesse tipo de situação, é comum uma
quietude pairar sobre a sessão, indicando o término do assunto
precocemente e com bastante timebox pela frente.
Pessoas facilitadoras com experiência enxergam esse cenário como
uma excelente oportunidade para adaptar o plano inicial e otimizar
o tempo para encerrar o encontro antes do horário previsto.
O efeito pipoca é uma forma de identificar comportamentos desse
tipo no grupo. Semelhante ao preparo de uma porção de pipoca,
numa reunião temos um efeito parecido.
Vamos a estrutura básica de como os assuntos tipicamente são
discutidos:
1. Aquecimento: quando o assunto está começando a

ser explorado, nem todos os participantes ainda se sen-
tem confortáveis em expor suas opiniões. Nesse passo o
milho ainda não começou a estourar.
2. Estouro: conforme o tema caminha para o seu ápice,

as pessoas estão mais participativas, expondo seus pon-
tos de vista, debatendo com mais afinco sobre o assunto
e sem muito espaço para o silêncio. Ou seja, o milho está
estourando!
3. Calmaria: por fim, os participantes dão o assunto
como encerrado e param de participar. Logo, o milho
parou de estourar.
Essa breve analogia ilustra os tempos e movimentos que acontecem

durante uma sessão e tê-los em mente facilita sua observação para
tomar ações em frente ao grupo.
Além disso, se você sentir que apenas o silêncio ainda não é
suficiente para seguir com a agenda, valide com o grupo se o
assunto está superado para prosseguirem na pauta.
Portanto, a pessoa facilitadora deve sempre estar atenta ao ambi-
ente e tirar vantagens quando o milho parar de estourar. Perceba
que isso acontece nas mais diversas reuniões, workshops, perguntas
e respostas e tudo que envolve conversas entre as pessoas.
Dê espaço para o silêncio

Outro comportamento presente durante um encontro está na ab-
sorção das informações compartilhadas pelo grupo, trazendo indi-
vidualmente um esforço cognitivo de escuta, reflexão e, ao mesmo
tempo, participação ativa da roda de conversa.
Cada pessoa possui um tempo necessário para que esse processo
aconteça em seu cérebro. No entanto, a velocidade das discussões
nem sempre respeita esse intervalo. O resultado é um silêncio con-
tínuo e ensurdecedor envolvendo todo o ambiente, demonstrando
que o grupo está formulando seus argumentos para contribuir com
a agenda de maneira efetiva.
Nesse caso, facilitadores menos experientes preenchem esse breve

espaço com comentários - ora relevantes, ora não - que resultam
em mais informações a serem processadas pelos participantes.
Procure dar espaço para o silêncio! Por mais tentador que seja
preencher este vácuo para “garantir” que a conversa flua do início
ao fim, ele é fundamental para que sua audiência construa uma
linha de raciocínio e embase seus argumentos. Contudo, tenha
cuidado com o seu excesso, uma vez que a diferença entre assimilar
a informação e o desinteresse do tema é tênue nessas situações.
Se esse silêncio for constante em boa parte da reunião, reveja a
forma como você tem trazido os questionamentos para o grupo.
Pode ser que o modo como você esteja perguntando esteja exigindo
um esforço cognitivo maior para os integrantes entenderem a
pergunta antes de formularem a resposta.
No mais, oferecer um timebox para descanso também se apresenta
como uma ótima saída para que as pessoas possam espairecer e
reconectar novamente com a sessão.
Faça acordos prévios

Em reuniões de baixo desempenho é muito comum a presença de
comportamentos que vão em direção oposta ao objetivo, tais como:
• Conversas paralelas;
• Distrair-se enquanto outro participante está falando (mexer

no celular ou notebook, por exemplo);
• Ausência de um posicionamento;
• Puxar assuntos fora do contexto da reunião e que não agre-

gam para o momento;
• Interromper alguém enquanto esse alguém está falando;
• Agenda da reunião que não é seguida;
• Sempre as mesmas pessoas participando, enquanto outras

ficam apenas como ouvinte;
• Participantes chegando atrasado e saindo antes do término;
• Atravessar a ordem de perguntas;
Uma boa prática para evitar tais condutas é manter a atenção do

grupo e explicitar algumas expectativas referente aos seus hábitos
durante todo o andamento da reunião. Em outras palavras, o óbvio
precisa ser dito e o combinado não sai caro.
Estabelecer acordos claros antes de adentrar na pauta da reunião,
auxilia os participantes no seu decorrer. Acordos como não mexer
no celular ou notebook, intervalos regulares para ir ao banheiro
ou beber uma água e começar apenas quando os envolvidos (ou
tomadores de decisão) estiverem na sala, são os mais frequentes.
Sempre que necessário, relembre o grupo dos combinados que
foram feitos no início da sessão e os deixe em um lugar visível,
pois este artefato - juntamente com a diretiva primária - moldará o
comportamento do grupo e o respeito mútuo esperado.
A dica mais importante para a pessoa facilitadora é planejar um
período, não muito longo, da reunião para construir os acordos
colaborativamente. Inicie com algumas sugestões e envolva os
participantes para gerar um senso de responsabilidade de todos com
a agenda e o resultado do encontro.
Intervalos regulares
Já falamos anteriormente que reuniões muito longas geralmente
não são tão efetivas, uma vez que o grupo tende a perder o foco
depois de um determinado período tendo em vista o enorme esforço
cognitivo exigido.
Apesar disso, é comum ter encontros com um timebox maior
que 1 hora de duração. Por exemplo, os workshops costumam
durar períodos bastante longos, assim como algumas reuniões de
definição estratégica de uma empresa.
Nessas situações é importante que a pessoa facilitadora defina
intervalos regulares para o grupo espairecer, esticar as pernas e
ter um tempo maior para assimilar as informações apresentadas
no encontro. Uma regra bastante utilizada por nós é intervalos de
5 minutos para cada 1 hora de reunião.
Capítulo 9: Facilitação
para reuniões remotas
Mudanças significativas no formato de trabalho trouxeram
adaptações no relacionamento dos seres humanos. O que
podemos aprender quanto a facilitações remotas?
Com toda a certeza o ano de 2020 - e os seguintes - foi marcado

pelas mudanças profundas no formato de trabalho de milhões de
profissionais ao redor do mundo.
Por um lado, tivemos que lidar com grandes perdas de amigos e
familiares, crises financeiras, crises sanitárias e a importância da
saúde mental. Por outro, a transformação digital foi acelerada e
colocou em xeque algumas verdades antes ditas sobre o trabalho
remoto, tornando-o crucial para a sobrevivência das empresas em
manterem os seus negócios.
Essa rápida adaptação trouxe mudanças determinantes na forma
como as pessoas se relacionam, evidenciando problemas antes
camuflados pela relação presencial.
Um dos principais problemas identificados foi a dificuldade na
comunicação entre as pessoas. No contexto remoto, muitos espe-
ram um comportamento semelhante ao contexto físico. Em outras
palavras, a expectativa de respostas rápidas e síncronas.
Analisando esse aspecto, é valido dizer que, no presencial, a comu-
nicação mais efetiva é a conversa cara a cara, de acordo com os
estudos realizado por Alistair Cockburn (2006).
Capítulo 9: Facilitação para reuniões remotas 111
Efetividade da Comunicação por Alistair Cockburn
Nesta ilustração, pode-se destacar uma série de fatores que favore-

cem a efetividade da comunicação em vários cenários e modelos.
Contudo, a conversa cara a cara se destaca principalmente pela
linguagem não-verbal.
Olhando por esse prisma, a linguagem corporal é extremamente
importante para fortalecer a relação entre as pessoas, em vista que
ela diz muito sem precisarmos emitir nenhuma palavra. Pierre Weil
e Roland Tompakow (2015) falam sobre o poder dela no processo de
comunicação.
“Pela linguagem do corpo, você diz muitas coisas aos

outros. E eles têm muitas coisas a dizer para você.
Também nosso corpo é antes de tudo um centro de
informações para nós mesmos. É uma linguagem que
não mente.”
Ter essa percepção é indispensável para conduzir uma reunião de

modo eficaz. Entretanto, em um cenário remoto, é muito mais
difícil perceber alguns detalhes dessa linguagem devido à distância
imposta pela situação.
Outro elemento que recebeu maior relevância nesse cenário foi o
modo como nos comunicamos. Anteriormente a comunicação era
realizada de forma orgânica e direta pelos corredores da empresa,
podendo ser absorvida pelas audições mais aguçadas.
Agora a comunicação passou a ser explorada em diferentes ca-
nais, com maior intensidade para a forma escrita e transferindo
erroneamente para o receptor a responsabilidade de interpretar a
mensagem recebida.
No entanto, a responsabilidade de uma mensagem é sempre do
emissor - como vimos no capítulo “A Pessoa Facilitadora e as
Habilidades Necessárias” - e para tentar resolver possíveis mal-
entendidos, trazemos algumas sugestões que podem ajuda:
Utilização da webcam
Um recurso tecnológico que amplifica a interação face a face é a
webcam. Nela, a pessoa facilitadora obtém com mais facilidade a
identificação de detalhes preciosos que podem aumentar a efetivi-
dade da comunicação durante a condução de um encontro.
Efetividade da comunicação por Alistair Cockburn
É perceptível as mensagens que o corpo transmite e estar atento

às expressões faciais trazem detalhes riquíssimos! Por exemplo,
quando uma pessoa não entende o que a outra diz, geralmente, ela
faz uma leve careta na altura dos olhos. Ou então, em situação de
discordância, ela faz um leve movimento de negação com a cabeça.
Essas nuances são fundamentais para uma boa facilitação. Porém,
é natural as pessoas não quererem ligar a Webcam, seja pela falta
de um ambiente de trabalho, problemas técnicos ou simplesmente
não se sentirem confortáveis.
No mundo ideal, a câmera ligada se apresenta como um ins-
trumento que favorece uma experiência de interação por vídeo
conferência mais próxima do trabalho presencial, além de deixar
a comunicação mais eficaz. Entretanto, nem sempre essa realidade
utópica reflete no dia a dia. Por isso, é preciso começar com
pequenos passos.
A pessoa facilitadora pode iniciar com acordos prévios sobre quando
realmente é necessário a utilização da Webcam, como ligá-las em
reuniões mais relevantes ou em momentos específicos de uma
reunião, por exemplo. Logo, alinhe antecipadamente a expectativa
em relação a câmera.
Enquanto pessoa facilitadora, tenha empatia pelas pessoas que
não se sentem confortáveis pela exposição através da webcam ou
também uma baixa qualidade de conexão à internet. O contexto de
trabalho remoto revelou que nem todas as pessoas possuem um am-
biente adequado para trabalhar em casa, bem como infraestrutura
mínima dada as limitações da região que habita.
Fluidez no fluxo de comunicação

A presença de problemas técnicos em reuniões remotas são re-
correntes, como oscilação na conexão, várias pessoas falando ao
mesmo tempo, microfone aberto pegando o som ambiente en-
quanto outro fala, entre outros.
Esses problemas geram ruídos na comunicação e para evitá-los, é
importante que a pessoa facilitadora crie mecanismos buscando
manter a fluidez no fluxo comunicativo. A seguir, algumas dicas
que podem ajudar.
• Utilizar o chat para as dúvidas que forem surgindo enquanto

outro fala;
• Acordos para as pessoas adentrarem na reunião com o vídeo

ligado e o microfone desligado;
• Em reuniões híbridas - parte das pessoas presenciais e outra

parte remota - priorize o início da conversa por quem está
remoto, isso evita o esquecimento dessas pessoas no lugar de
fala;
• Acorde com o grupo que uma pessoa falará por vez, respei-
tando a ordem de quem sinalizou em contribuir;
• Utilizar de cartões visuais para indicar problemas técnicos

(veja o exemplo)¹⁴;
O trabalho remoto não deve ser um limitador para que as conver-

sas aconteçam e pessoas facilitadoras precisam estar atentas para
orquestrar a comunicação nele.
Como sugestão utilize uma abordagem visual representando os
acordos de uma sessão, também conhecida como “Mandala da
Facilitação”. Ela deve ser apresentada no início da reunião e ficar
disponível para todos durante toda a agenda.
¹⁴https://www.collaborationsuperpowers.com/supercards/
Mandala da Facilitação
Por fim, traga a conscientização de que quando uma pessoa está re-
mota, todas também estão. Essa é uma ótima forma para caminhar
em direção ao respeito mútuo e fazer com que o processo comuni-
cativo (emissor-mensagem-receptor) funcione satisfatoriamente.
Conheça sua ferramenta de trabalho

As novas ferramentas de trabalho que simulam um ambiente
presencial passaram a fazer parte do cotidiano de todos e conhecê-
las profundamente também passou a fazer parte das habilidades

necessárias da pessoa facilitadora, afinal, as interações precisam ser
mantidas no ambiente digital.
Ferramentas de colaboração online proporcionam um espaço co-
mum de trabalho com vários recursos, dentre eles temos controle
de timebox, templates, imagens, textos, setas, post-its e integrações
com outros softwares famosos do mercado, reduzindo assim as
limitações e proporcionando a troca de informações.
Outras ferramentas que também ganharam espaço foram as de cha-
mada de vídeo, trazendo recursos como papéis de parede temáticos,
compartilhamento de tela, chats que possibilitam fazer pesquisas
dinâmicas, cartões de reconhecimento, sinalizações visuais (jóia,
sorriso, surpreso, etc) como forma de expressar sentimentos e
ajudar na tarefa de aproximar as pessoas durante uma agenda.
Não obstante, os periféricos também entram nessa equação como
fones de ouvido com abafadores de ruído para reduzir interferên-
cias externas, microfones que captam melhor a fala, painéis de
controle com atalhos customizáveis visando praticidade (stream
deck) e iluminação adequada para o ambiente de trabalho.
Estes itens acima são alguns do que ganharam relevância e que
contribuem para uma facilitação mais efetiva em um contexto cada
vez mais remoto.
Por mais que todos esses itens necessitem de um investimento
razoável - apesar de haver opções muitas gratuitas - deles são vistos
como essenciais para aumentar a performance de trabalho em um
mundo profissional que parece estar cada vez mais longe de voltar
completamente ao presencial.
Por fim, é muito importante a pessoa facilitadora conhecer bem as
ferramentas que está utilizando para tirar o máximo proveito dela.
Dedique um tempo para aprender as funcionalidades que você tem
a sua disposição e mãos à obra!
Bater papo antes de começar

Iniciar um encontro remoto sempre é um desafio para quem está
facilitando, ainda mais por não saber como as pessoas estão che-
gando à agenda: se o dia está sendo leve, corrido, exaustivo ou até
mesmo se a reunião anterior gerou algum estresse.
Nesse contexto, as relações interpessoais podem ficar abaladas
devido à distância e isso pode afetar o bom andamento de qualquer
encontro. A pessoa facilitadora deve estar atenta a esses detalhes
para conseguir criar um ambiente seguro para todos se sentirem
confortáveis em compartilhar informações e trocar ideias.
Logo, utilizar os famosos 5 primeiros minutos, que foram comen-
tados anteriormente, para observar o clima do grupo é uma boa
sugestão para começar a desconectar os participantes de outras
atividades e trazê-los para a sessão que está próxima de iniciar.
Seguem alguns exemplos:
• Começo da semana: pergunte o que fizeram de interessante

no final de semana, pergunte um fato que queiram comparti-
lhar;
• Durante a semana: pergunte como estão chegando àquela

sessão, explorando seus sentimentos. Isto o ajudará a entender
a temperatura do grupo e o que você poderá explorar ou não;
• Fim da semana: pergunte como foi a semana e o que plane-

jam fazer no final de semana (se assistirão alguma série ou
algum filme que está nos cinemas, se irão visitar algum lugar
interessante, por exemplo);
• Se tiver intimidade: pergunte algo específico sobre um fato

pessoal ou curiosidade, buscando uma breve resenha.
Tenha atenção para que esses minutos iniciais não se perpetuem

por muito tempo e se tornem o objetivo principal, fugindo do foco
e impactando o restante da agenda.
Portanto, uma boa dica é dedicar alguns minutos iniciais para que
o grupo converse um pouco sobre outras questões que não seja
trabalho. Isso é fundamental para que os envolvidos comecem a
desenvolver a empatia e, consequentemente, a escuta ativa.
Utilize ferramentas visuais

No início do capítulo, falamos que a comunicação mais efetiva se
dá de forma cara a cara e com um quadro branco compartilhado.
Assim sendo, as ferramentas visuais e colaborativas estão ganhando
cada vez mais espaço e vieram para ficar.
Por vezes, a complexidade de um tema pode gerar entendimen-
tos diferentes. Estar munido de um espaço onde os participantes
possam rabiscar ou desenhar é extremamente útil para elucidar as
principais dúvidas e deixar todos na mesma página.
Utilize todos os recursos disponíveis para combiná-los e fortalecer
o entendimento do grupo sobre determinados assuntos. Procure
estimular a colaboração em outros momentos além da reunião,
tendo em vista que as ferramentas sempre deixam as informações
disponíveis para consumí-las a qualquer hora.
Portanto as ferramentas visuais são necessárias, no âmbito virtual,
para auxiliar no entendimento da comunicação e deixar todos na
mesma página. Atualmente há várias alternativas poderosas no
mercado que atendem este objetivo.
Parear com outras pessoas

A facilitação remota exige mais atenção e carga cognitiva para
quem está conduzindo o encontro. Logo, dividir a responsabilidade
de facilitação com outra pessoa, através do pareamento, é uma exce-
lente forma para a pessoa facilitadora expandir seus conhecimentos
e habilidades de forma acelerada - tendo em vista que ela estará
na sessão tanto para ensinar quanto para aprender - e aliviar esse
esforço cognitivo.
Esse princípio só tem a contribuir para reuniões de alto desempenho
e, para funcionar bem, necessita de um acordo prévio sobre a
atuação de cada pessoa facilitadora
Quando você estiver preparando a reunião, reúna-se com os faci-
litadores para deixar claro o objetivo, a agenda, as dinâmicas, os
resultados esperados e qual será a responsabilidade de cada um
durante a sessão. Alguns exemplos que podem ajudar:
• Uma pessoa responsável pelo timebox;
• Uma pessoa responsável em organizar as dúvidas que apare-

cem no chat;
• Uma pessoa responsável por anotar os principais destaques

das conversas e compartilhar com todos ao final da agenda;
• Uma pessoa para preparar e compartilhar uma pesquisa de

satisfação com os participantes no final da sessão.
Esse alinhamento é essencial para mitigar alguns imprevistos técni-

cos, dado que seus pares terão todas as condições para conduzir a
reunião caso você não consiga.
Inclusive é super recomendado exercitar o que está planejado para a
agenda como um “evento teste”, buscando aparar as arestas e coletar
feedback antecipadamente. Nas nossas experiências, isso tem se
apresentado como uma ótima forma para sermos efetivos.
Comunicação textual
Com a necessidade de mantermos a comunicabilidade fluida por
toda a empresa, a comunicação por escrito se tornou mais relevante
e frequente. Caracterizada por ser assíncrona, a falta de qualidade
pode desencadear bastante dúvida e/ou interpretações inesperadas
de quem estiver consumindo a mensagem.
A presença de alguns elementos da língua portuguesa pode trazer
uma entonação totalmente diferente para a leitura, como pontos de
exclamações e escrita em maiúsculo, por exemplo.
No contexto remoto, as mensagens são assíncronas e quanto menos
ruído ela tiver, melhor será o entendimento dentro de um grupo de
pessoas. A formatação do texto - itálico, negrito, sublinhado - ajuda
a destacar partes do que está escrito, assim como escrever de forma
clara e objetiva.
Enquanto pessoa facilitadora, utilize-se desses artifícios com o
público, principalmente se algum assunto não precisar ser externa-
lizado de forma direta durante a sessão.
Uma dica importante para melhorar essa questão, é deixar claro o
filtro de leitura que o receptor deve ter da mensagem e também
utilizar emoticons quando possível.
Por exemplo, caso seja algo que não é tão urgente, deixe claro no
decorrer da mensagem:
Sem Filtro de Leitura

Pessoal, precisamos nos reunir para tomar uma decisão
sobre um assunto específico!!
Com Filtro de Leitura e Elementos Visuais
[Filtro de Leitura: Pouca urgência para esse momento
(Baixa Prioridade)] Pessoal, precisamos nos reunir para
tomar uma decisão de um assunto específico. Isso irá
nos ajudar a evoluir nos próximos passos para nosso

semestre!! :)
Perceba o quão diferente pode ser a interpretação para quem está

lendo as mensagens acima.
Durante uma reunião, isso não é diferente. Caso os participantes
tenham dúvidas, ou desejam fazer comentários por escrito, é im-
portante se colocar no lugar do outro e deixar clara a mensagem a
ser passada para ser interpretada corretamente.
Lembre-se: a responsabilidade do entendimento de uma mensagem
é sempre do emissor e nunca do receptor.
Portanto, o trabalho remoto veio para ficar e quanto mais rápido as

pessoas se adaptarem, maior serão os benefícios no curto prazo.
Jurgen Apello, nos convida para uma reflexão muito interessante
no prefácio do livro Work Together Anywhere: A Handbook on
Working Remotely – Succesfully – for Individuals, Teams and
Managers.¹⁵
“Na minha opinião, trabalho é algo que você faz e não

um lugar para você ir. Essa atitude exige uma maneira
particular de pensar, uma abordagem diferente para a
organização e um pouco de planejamento.” (Tradução
Nossa)
Podemos reforçar que o trabalho remoto requer ações e atitudes

diferentes do que estávamos acostumados.
Sendo assim, fortalecer a comunicação eficaz, adaptar suas dinâmi-
cas e conhecer sua ferramenta de trabalho é de suma importância
para a pessoa facilitadora tirar o máximo de aproveitamento de uma
reunião remota.
¹⁵https://amzn.to/2Er1eCc
Capítulo 10:
Comunidades de Prática
Comunidades de prática permitem que pessoas troquem
conhecimentos para melhorar o seu desempenho. Como
utilizá-las para maximizar os aprendizados sistêmicos em
facilitação?
A atividade de facilitação pode ser aperfeiçoada com a prática,

assim como qualquer outra habilidade. No capítulo “Aprendendo
com os nossos erros”, foram compartilhados alguns deslizes co-
metidos por nós enquanto pessoa facilitadora. Essas oportunidades
foram valiosas para nossa carreira, tendo em vista que nos trou-
xeram aprendizados que a maioria das literaturas não costumam
aprofundar tanto.
A ideia de aprender com a prática não é algo recente. Sharon
Bowman (2008) fala sobre essa linha de pesquisa acadêmica e
destaca o quão efetiva essa forma de aprendizagem é.
“As pesquisas do cérebro das últimas duas décadas pro-

vam que os seres humanos aprendem melhor quando
estão ativamente envolvidos no processo de aprendiza-
gem - experimentando uma variedade de métodos de
aprendizagem autodirecionados, motivadores e signifi-
cativos em um ambiente de aprendizagem informal e
prático.” (Tradução Nossa)
A essência dessa definição se conecta diretamente com algumas

práticas cujo objetivo está relacionado ao compartilhamento de
Capítulo 10: Comunidades de Prática 124
conhecimento de uma forma mais horizontal e informal, como as

Comunidades de Prática (CoP), por exemplo.
Este termo foi cunhado por Etienne Wenger (1998) e possui a
seguinte definição:
“Comunidade de prática é um grupo de pessoas que

se unem para compartilhar conhecimento a fim de
melhorar seu desempenho naquilo que fazem.”
Em convergência com essa definição, Jurgen Apello (2020) ainda

acrescenta:
“É um grupo de profissionais que compartilham um

interesse comum ou área de atuação, uma preocupação
comum ou uma paixão sobre tópico. (…) O propósito
de uma CoP é que os participantes possam aprender,
compartilhar ideias, documentar lições aprendidas, pa-
dronizar maneiras de trabalhar, iniciar novos membros,
oferecer conselhos, explorar novas tecnologias e talvez
até mesmo aplicar algumas formas de governança.”
Todas essas definições também estão presentes nas ideias sobre

Learning 3.0 promovidas por Alexandre Magno (2017) cuja essên-
cia se traduz em que compartilhar é o novo ensinar. Dada as
diferentes dimensões de aprendizagem - ler livros/artigos, observar
outras pessoas, simular o mundo real e fazendo na prática - cada
profissional possui modelos que melhores se enquadram com o
seu perfil. No entanto, praticar tem se apresentado como a melhor
forma de coletar aprendizagem devido ao repertório coletivo dos
participantes.
Partindo dessa premissa, apresentamos a seguir um modelo de
comunidade de prática que foi utilizado para evoluir o ecossistema
de facilitação em dois lugares em que trabalhamos. Após essa
apresentação, falaremos sobre a forma como foi aplicado em seus
respectivos contextos.
Modelo de Comunidade de Prática

de Facilitação
Nessas experiências algumas características comuns trouxeram o
protagonismo desse aprendizado para os próprios participantes,
sendo leve quanto a sua aplicação a fim de evitar fricção nas sessões.
Abaixo seguem algumas delas:
• Rotatividade das pessoas facilitadoras: permitindo o reper-

tório coletivo e longevidade da agenda sem um único dono;
• Recorrência semanal ou, no máximo, quinzenal: buscando

o compromisso com as pessoas participantes desse núcleo;
• Registrar o passo a passo de condução das dinâmicas

em um lugar acessível: para todos consumirem sempre que
necessário;
• A pessoa facilitadora deve ter liberdade para conduzir o

encontro como quiser: permitindo a criatividade e espaço
para experimentos;
• Desburocrático e sem formalidades: com intuito de ser leve

para qualquer um;
• Não existem cargos e nem hierarquias: essa premissa per-

mite o fortalecimento de um ambiente seguro e a heterogenei-
dade do grupo;
• Clareza do propósito: sempre reforçá-lo nos inícios dos

encontros;
• Participação de profissionais com experiências diferentes:

para fortalecer a troca de conhecimento em vários níveis;
• Ter pessoas facilitadoras de backup: caso haja algum impre-
visto (o show não pode parar!);
Cenário 1:
O ano era 2015 e a empresa em que trabalhava estava

passando por uma mudança cultural. Alguns aspectos
como a desburocratização dos processos e horizontaliza-
ção das hierarquias ganhavam destaque.
Costumava facilitar as reuniões de melhoria contínua
do meu time e buscava seguir a risca o modelo descrito
no capítulo “Preparando a reunião”. Conforme meu
entendimento sobre o papel da pessoa facilitadora ia se
aprimorando, procurava trazer dinâmicas diferentes e
isso acabou despertando o interesse no tema em outras
pessoas (de dentro e fora do time).
Foi quando começamos a puxar uma comunidade de
prática com o objetivo de compartilhar dinâmicas para
retrospectivas. Acontecia no período semanal, cada ses-
são era guiada por uma pessoa facilitadora diferente e
a mesma deveria registrar como a dinâmica era condu-
zida para todos poderem consultar posteriormente.
A ideia parecia ser promissora e os primeiros encontros
eram fundamentais para poder dar certo. Facilitei as
sessões iniciais a fim de alinhar algumas expectativas.
Ao término, recebi bons feedbacks que indicavam o
sucesso da iniciativa.
Conforme o tempo foi passando, a rotatividade entre
facilitadores começou a acontecer e foi uma excelente
oportunidade para aprender novas dinâmicas e aborda-
gens.
Depois de alguns meses as pessoas acabaram desenga-
jando com a comunidade de prática. Facilitadores já não
registravam as dinâmicas apresentadas, a rotatividade
de pessoas facilitadoras e a quantidade de participantes
diminuíram devido às atividades do dia a dia.
Por fim, o encontro perdeu forças e depois de três meses,

a comunidade de prática parou de acontecer.
Cenário 2
O ano era 2018 e havíamos recém chegado na empresa.

Era notável um ambiente envolvente, muito colaborativo
e, com frequência, aconteciam fóruns com temas especí-
ficos. Por exemplo, semanalmente as pessoas agilistas
se reuniam para compartilhar experiências e problemas
que estavam enfrentando no time.
Nesses encontros as discussões eram bastante enrique-
cedoras. Depois de alguns meses, notamos que alguns
assuntos apareciam de forma recorrente e um deles era
sobre facilitação.
Analisando os debates que aconteciam, ficou explícito
que era necessário formar uma Comunidade de Prática
sobre esse tema para todos aprenderem uns com os
outros, em vista que no grupo tínhamos pessoas com
experiências diferentes e que poderiam contribuir com
o coletivo.
Inicialmente, o encontro começou pequeno com apenas
seis pessoas e compartilhava as mesmas características
que o exemplo anterior. Inclusive, foi agendado para um
horário próximo ao almoço para observar o interesse das
pessoas em aprenderem. Porém, sua aplicação foi feita
de forma diferente.
As primeiras sessões foram apenas para validar se o
formato era sustentável a médio prazo. Após três en-
contros, com o modelo mais estável, começamos a iden-
tificar pessoas com influência dentro do ecossistema da
empresa que pudessem escalar a CoP de forma orgânica
e foram convidadas para participar da organização dos

próximos encontros.
Em seguida, os feedbacks começaram aparecer e o for-
mato passou a ser revisado com bastante frequência.
Depois de algumas semanas, as pessoas começaram a
se voluntariar para compartilhar e experimentar dinâ-
micas. Assim, o fortalecimento de um ambiente seguro
para os profissionais se desenvolverem na habilidade de
facilitação ficou evidente.
No ano de 2021, a CoP, também conhecida como Grupo
de Facilitação, completou 3 anos, ainda acontece e já fo-
ram apresentadas mais de 80 dinâmicas. De uma sessão
pequena, se tornou um evento liderado pela organização
em vista do impacto positivo que foi gerado e a biblioteca
de experiências registradas para que os profissionais se
auto servissem.
Aprendizados
Nos cenários apresentados, o modelo foi basicamente idêntico,
porém os resultados foram totalmente diferentes. Contudo, isso não
significa que o cenário dois é melhor que o cenário um (ou vice-
versa). Tudo vai depender do contexto e do momento em que as
pessoas e organizações se encontram.
No primeiro cenário, algo interessante foi que cada pessoa de-
senvolveu um estilo diferente na facilitação. Já no segundo, o
fortalecimento de um ambiente seguro ajudou a revelar pessoas
facilitadoras com muito potencial, além das diversas dinâmicas que
foram ensinadas.
Comunidades de Prática (CoP) são formadas por pessoas de dife-
rentes níveis de conhecimento, desde aprendizes até especialistas.
Essa mistura contribui para o desenvolvimento dos participantes,
uma vez que permite que as informações naveguem pelas diversas

esferas do conhecimento e tragam resultados gratificantes para
todos.
Um aprendizado relevante está na relação com a agenda dos par-
ticipantes. Quanto mais pessoas estiverem envolvidas, maior será
a dificuldade em conciliar um horário comum para todos. Sendo
assim, começar com grupos pequenos é uma boa estratégia para
mitigar esse tipo de problema, mas é preciso ter em mente um plano
para escalar.
Acredito que esse tenha sido um dos grandes diferenciais para a
longevidade do cenário dois. Além de ter muito claro o objetivo, o
encontro acontecia logo após o almoço, em vista que era o único
horário em que grande parte dos participantes estavam disponíveis.
Isto é, por ser um horário popularmente conhecido como “hora
do descanço”, as pessoas que apareciam realmente tinham um
interesse genuíno na iniciativa, até mesmo abrindo mão de outros
compromissos.
Outro aprendizado foi o entendimento que Comunidades de Prática
(CoP) têm início, meio e fim. Quando esta não alcança mais o seu
objetivo máximo de influenciar o ecossistema em que está inserido,
talvez não faça mais sentido a sua existência no formato em que
se encontra, podendo ser evoluída ou encerrada (normalmente essa
decisão acontece de forma orgânica). Tenha em mente que isso não
deve ser considerado como medida de insucesso.
Essas experiências ajudaram a entender que nem sempre quem tem
a ideia de uma iniciativa, tem a capacidade/força política necessária
de expandi-la. Por esse motivo, é importante perceber que para que
algo se torne orgânico e cultural, é crucial iniciar com algumas
características mínimas, além de contar com o apoio de pessoas que
se conectem com o propósito de comunidades e sejam resilientes o
suficiente para manter a recorrência e a essência dos encontros.
Reunir pessoas em torno de um propósito comum de aprendizado
prático é uma excelente oportunidade para testar e validar aborda-
gens do dia a dia. Além de construir um senso de pertencimento,

gera também um ambiente de apoio e segurança para todos os
envolvidos, impactando positivamente a longo prazo, toda a orga-
nização.
Por Fim…
Atuar como pessoa facilitadora é um caminho de constante apren-
dizado.
Não se trata apenas sobre conduzir reuniões ou aplicar dinâmicas
em grupo e sim entender a essência da relação entre as pessoas
e como utilizar esse entendimento para potencializar o papel da
facilitação.
A arte da facilitação é uma disciplina que não pode ser estudada
de forma isolada. Ela é multidisciplinar e se conecta com diversos
temas que vão desde teoria da comunicação, inteligência emocional,
pensamento sistêmico até agilidade, por exemplo. Cada capítulo
procura explorar diversos pontos que se conectam com esse pro-
pósito e também ajudam a responder os principais porquês por trás
das técnicas e dicas.
Por ser muito abrangente, é muito importante se aperfeiçoar em
cada disciplina de forma individual e sem pressa. Ler mais sobre
os temas e participar de treinamentos e fóruns ajudam no enten-
dimento dos conceitos. Porém, para acelerar esse conhecimento é
fundamental colocá-lo em prática em todas as oportunidades de
facilitação que aparecerem.
A importância da prática fica evidente quando Michael Wilkinson
(2004) comenta que a “melhoria real não vem sem a oportunidade
da prática”. Essa percepção se conecta com a linha de pesquisa
acadêmica de estudos relacionados ao cérebro destacados por Sha-
ron Bowman (2008). Por isso, quando surgir alguma reunião ou
encontro, se ofereça para facilitar!
Outro aspecto da facilitação está em entender que a sua atuação não
deve se restringir apenas em cerimônias de times. Ter consciência
da relação sistêmica de uma reunião com o ecossistema que ela
Por Fim… 132
está inserida desencadeia uma série de ações que podem impactar

positivamente toda a organização.
Utilizar a facilitação para alavancar mudanças organizacionais é
uma estratégia bastante factível. Através dela, é possível fortalecer
a comunicação entre as áreas e pessoas, criar um ambiente cola-
borativo em torno de um propósito de crescimento organizacional,
trazer melhorias e fluidez para diversos processos internos (como
o de feedbacks e planejamentos estratégicos, por exemplo), entre
muitos outros benefícios.
Em relação ao trabalho remoto, o papel da pessoa facilitadora se
torna muito mais fundamental. Desde o início da pandemia, as or-
ganizações foram forçadas a adotarem o modelo de trabalho remoto
e muitas não estavam preparadas para isso. O resultado dessa rápida
adaptação foi a falta de equilíbrio entre a vida profissional e pessoal,
se é que podemos dividí-las.
Atualmente, essa balança ainda está pendendo mais para o lado pro-
fissional do que para o pessoal. Em diversas conversas com amigos,
é muito comum aparecer a reclamação da quantidade excessiva de
reuniões. Ora, como reduzir essa quantidade de reuniões? Tendo
reuniões mais eficazes! E é aí que a pessoa facilitadora consegue
fazer a diferença.
Por fim, a jornada na arte da facilitação é uma trilha de conhe-
cimento que está em constante evolução. O trabalho da pessoa
facilitadora não é simples, pois a essência do papel está nas relações
interpessoais e, por isso, é necessário estar buscando o aperfeiço-
amento dessa habilidade tão fundamental para os dias de hoje,
independentemente se o contexto é remoto ou presencial.
Desejamos que essa obra tenha conseguido sintetizar teoria e prá-
tica para você impactar positivamente no seu ambiente de trabalho,
alcançando resultados expressivos já na sua próxima agenda!
Um forte abraço,
Diogo & Vini
Referências
bibliográficas
APPELO. Jurgen. Liderando Para a Felicidade: Jogos, Ferramentas
e Práticas para Motivar Qualquer Equipe. tradução: Mateus Rocha
… [et al.]. Rio de Janeiro: Brasport, 2020.
BORDENAVE. Juan E. Diaz. O Que é Comunicação? São Paulo:
Brasiliense, 1997
BOWMAN. Sharon L. Training From The BACK of the Room!: 65
Ways to Step Aside and Let Them Learn. 1 ed. Pfeiffer: 2008.
CAROLI. Paulo. COIMBRA, Tainã Caetano. Fun Retrospectives: Ac-
tivities And Ideas For Making Agile Retrospectives More Engaging.
São Paulo: Caroli, 2020.
CHECKLAND, Peter. Rich Pictures¹⁶. Acesso em: 10 de julho de
2022.
COCKBURN. Alistair. Agile Software Development: The Coopera-
tive Game. 2a ed. Addison-Wesley Professional: 2006.
CORTELLA. Mário Sérgio, RIBEIRO. Renato Janine. Política: para
não ser idiota. 14a ed. Papirus 7 Mares: 2019.
DERBY. Esther, LARSEN. Diana. Agile Retrospectives - Making
Good Teams Great. 1a ed. Pragmatic Bookshelf: 2006.
GOLEMAN. Daniel. Inteligência Emocional - A Teoria Revolucio-
nária Que Redefine O Que É Ser Inteligente. 1a ed. OBJETIVA: 2012.
LARSEN. Diana, NIES. Ainsley. Liftoff: Launching Agile Projects
& Teams. 1a ed. Onyx Neon Press: 2011.
¹⁶http://systems.open.ac.uk/materials/T552/pages/rich/richAppendix.html
Referências bibliográficas 134
MAYER, J.D. & SALOVEY, P. (1997). What is emotional intelli-

gence? Em P. Salovey & D.J. Sluyter (Orgs.), Emotional develop-
ment and emotional intelligence: Implications for Educators (pp. 3-
31). New York: Basic Books.
MAGNO, Alexandre. Learning 3.0: Como os profissionais criativos
aprendem. Editora Casa do Código: 2017.
MOORE, Christopher. The Mediation Process: Practical Strategies
for Resolving Conflict (English Edition). 4a Ed. Jossey-Bass: 2014.
PIMENTEL. Manoel, LINHARES, Yoris. The Agile Coaching DNA:
An Evolutionary Book About How to Catalyse Improvements,
Promote Awareness, Boost Ownership, Develop Competencies and
Facilitate Barrier Removal. LeanPUB: 2019.
ROHDE. Mike. The Sketchnote Handbook: The Illustrated Guide To
Visual Note Taking. 1a ed. Peachpit Press: 2012.
RESK. Ravi. A Falácia dos Modelos¹⁷. Acesso em: 05 de maio de
2022.
ROSERBERG B. Marshall.Vivendo a Comunicação Não Violenta. 1a
ed. Editora ÁGORA: 2006.
SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organiza-
ção que Aprende. Tradução op traduções, Gabriel Zide Neto. - 1 ed.
- Rio de Janeiro: Best Seller, 2018.
SCHWARZ M. Roger. The Skilled Facilitator: A Comprehensive
Resource for Consultants, Facilitators, Managers, Trainers, and
Coaches. 2a ed. Jossey-Bass: 2002
SUTHERLAND. Lisette, JANENE-NELSON. K. Work Together Anywhere:
A Handbook on Working Remotely -Successfully- for Individuals,
Teams, and Managers. 1a ed. Wiley: 2020.
WEIL. Pierre, TOMPAKOW. Roland. O Corpo Fala - A Linguagem
Silenciosa da Comunicação Não-Verbal. 74a ed. Editora Vozes: 2015.
¹⁷https://targetteal.com/pt/blog/a-falacia-dos-modelos/
Referências bibliográficas 135
WENGER, Etienne. Communities of Practice: Learning, Meaning,

and Identify. 1a ed. Editora Cambridge University Press: 1999.
WILKINSON. Michael. The Secrets of Facilitation: The S.M.A.R.T.
Guide to Getting Results With Groups. 1a ed. Jossey Bass: 2004.

Aartedafacilitacao

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aartedafacilitacao

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

A arte da facilitação

O poder da facilitação e seu verdadeiro

Diogo Riker e Vinicius Silva

Essa versão foi publicada em 2022-07-22

Esse é um livro Leanpub. A Leanpub dá poderes aos autores e

© 2019 - 2022 Diogo Riker e Vinicius Silva

Prefácio: máquina do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Capítulo 1: A pessoa facilitadora e as habilidades neces-

Capítulo 2: Os pilares da facilitação . . . . . . . . . . . . . 27

Capítulo 3: Em busca das perguntas certas . . . . . . . . . 35

Capítulo 4: Facilitação e a abordagem Sistêmica . . . . . . 49

Capítulo 5: Preparando a reunião . . . . . . . . . . . . . . . 56

Capítulo 6: Disfunções de uma reunião . . . . . . . . . . . 76

Capítulo 7: Aprenda com nossos erros . . . . . . . . . . . . 90

Capítulo 8: Dicas para se tornar uma boa pessoa facilitadora 100

Capítulo 9: Facilitação para reuniões remotas . . . . . . . 110

Utilize ferramentas visuais . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

Capítulo 10: Comunidades de Prática . . . . . . . . . . . . . 123

Por Fim… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Diogo Seffair Riker

Agilista formado em design, é criador do http://agile.pub¹, orga-

Vinicius Campos Silva

Atua como Agile Coach e possui mais de 10 anos de experiência

Para quem desejar passar feedbacks, pode entrar em contato co-

Sabe quando você lê um livro e fica aquela voz na sua cabeça:

“A comunicação não existe por si mesma, como algo se-

Além dela estar presente em todos os lugares, ela também pode

Melvin Conway (1968)⁴ apresenta uma relação muito interessante

“Qualquer organização que projeta um sistema, inevi-

Empresas tendem a copiar a forma como se comunicam, não apenas

Independente do formato de trabalho, qualquer encontro sem foco

“Uma reunião altamente estruturada em que o líder da

A facilitação existe para organizar a forma como as reuniões devem

No capítulo dois, são apresentados os quatro alicerces que sus-

contribuem na formação de pessoas facilitadoras, apresentando

Você talvez já tenha se deparado com o seguinte pedido de ajuda

“Você pode facilitar uma reunião para mim hoje?”

Em geral, o termo facilitar tem seu significado associado a conduzir.

Michael Wilkinson (2004) traz outra visão também interessante

• Conselheira de Reunião: ajuda a pessoa responsável pelo

• Gestora da Reunião: define agenda, estabelece as regras ou

• Líder da Reunião: assume as mesmas características da ges-

• Facilitadora Participante: além de assumir as características

Características como ser a escolha aceitável pelo grupo e não

Alexandre Magno, criador do Learning 3.0, traz uma perspectiva

• AUTOCONSCIÊNCIA: Tudo começa com esse pilar! Ter

A autoconsciência pode ser traduzida na observação de

• CONTROLE DAS EMOÇÕES: Após identificar os sentimen-

“Compreender o que está por trás de um sentimento

• AUTOMOTIVAÇÃO: Foco e coragem são características es-

Para Daniel Goleman (2012), a automotivação é a prin-

trazer benefícios como a produtividade e eficácia em

“A compreensão dos sentimentos dos outros e a adoção

• LIDAR COM RELACIONAMENTOS: Nada mais é do que

Esse último pilar nos permite transitar entre os grupos

Portanto, a inteligência emocional exige, antes de mais nada, o

Tudo começa com o emissor (quem emite a mensagem), a mensa-

Comunicação não violenta

“Não é mudar as pessoas e seu comportamento para

Alinhado com esse objetivo, percebe-se também a existência de qua-

• OBSERVAÇÃO DOS FATOS: É preciso ater-se aos fatos e

do que é visto e ouvido, deixando de lado as opiniões pessoais