A arte da facilitação

Diogo Riker
Esse livro está à venda em http://leanpub.com/aartedafacilitao

Essa versão foi publicada em 2019-12-11

Esse é um livro Leanpub. A Leanpub dá poderes aos autores e

editores a partir do processo de Publicação Lean. Publicação Lean
é a ação de publicar um ebook em desenvolvimento com
ferramentas leves e muitas iterações para conseguir feedbacks dos
leitores, pivotar até que você tenha o livro ideal e então conseguir
tração.

© 2019 Diogo Riker

Conteúdo

Sobre o Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Introdução e Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

A Pessoa Facilitadora e as Habilidades Necessárias. . . . . 6

Os Pilares da Facilitação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Guiar as pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Criar conexões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Observar e intervir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Chegar no consenso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Preparando a Reunião . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Antes… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Durante… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Depois… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Disfunções De Uma Reunião . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Estava tudo bem, até que começou o bate-boca e virou
um conflito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Falta de timebox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Aprenda com os meus erros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Querer resolver todos os problemas em uma única re-
trospectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Trazer a solução para o time . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Facilitando para facilitadores . . . . . . . . . . . . . . . . 29
CONTEÚDO

Energia baixa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Não alinhar o contexto e objetivo da reunião. . . . . . . 30
Conclusão: Não devemos ter vergonha dos nossos erros. 31
 Sobre o Autor

Diogo Seffair Riker

Agilista formado em design de interação, é criador do Agile.Pub,
organizador do Agile In The Jungle, aprendiz de mágico e aprecia-
dor de cerveja.
Acredita que a experiência do usuário é o diferencial em qualquer
produto e que a colaboração é o melhor caminho para alcançar esse
objetivo. Além disso, gosta de pensar que os princípios e valores
ágeis são aplicados em todos os aspectos da vida.
Dentre os temas que mais gosta, estão: facilitação, system thinking,
agile UX (design thinking, lean UX e agile), team building, gestão
visual, visual thinking, métricas e gestão 3.0.
Para quem desejar passar um feedback, pode entrar em contato
comigo através dos meus contatos:

• E-mail: diogo.riker@gmail.com
Sobre o Autor 2

• LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/diogoriker/¹

¹https://www.linkedin.com/in/diogoriker/
 Introdução e
Planejamento
Depois de escrever bastante sobre diversos temas ágeis para o
Agile.Pub², por que não escrever um livro para compartilhar melhor
nossas experiências?
Ao conversar com vários amigos e analisando alguns cursos sobre
esse tema, percebo que as pessoas ainda têm muita dificuldade em
aplicar técnicas de facilitação ou identificar o melhor momento
para utilizar uma técnica específica.
Tendo essas questões como premissa, decidi tentar ajudar escre-
vendo um livro que, além de servir como um guia prático para
você começar, possa ajudar a aperfeiçoar sua jornada na arte da
facilitação. Mas para isso, é interessante alinharmos aqui algumas
expectativas.
Primeiramente, o foco aqui é voltado mais para o perfil da pessoa
facilitadora e não apenas em práticas para incrementar o seu cinto
de ferramentas. Caso você queira saber mais sobre técnicas, no final
teremos uma página de recomendações com diversos livros e links.
Aproveito para deixar claro que, apesar de ter escrito bastante posts
sobre facilitação no blog, aqui você encontrará um conteúdo mais
aprofundado do que tem lá. Por isso, recomendo você utilize esse
livro como complemento para os posts relacionados a facilitação.
No capítulo um, é abordado sobre o papel da pessoa facilitadora.
Quem é ela e quais são as habilidades que a mesma deve possuir
para exercer a atividade de facilitação.
No capítulo dois, é apresentado os pilares da facilitação e porque é
necessário entendê-los para aperfeiçoar sua jornada nessa arte.
²http://agile.pub
Introdução e Planejamento 4

No capítulo três, é descrito um modelo cujo objetivo é ajudar

pessoas facilitadoras no preparo de suas reuniões e como o en-
tendimento de uma abordagem sistêmica pode potencializar suas
habilidades.
No capítulo quatro, é tratado algumas disfunções que podem acon-
tecer durante uma reunião e algumas dicas para contorná-las.
No capítulo cinco, é relatado algumas experiências ruins que tive
e quais aprendizados me foram gerados para você não cair nos
mesmos erros que cometi.
Minha expectativa é que, ao término da sua leitura, surjam novas
percepções sobre o tema e ajude você a dar mais um passo na sua
incrível jornada.
Para encerrar nossa introdução, não custa nada lembrar que o
Agile.Pub³ aceita doações. Seja de dinheiro, de conteúdo, de com-
partilhamento, de cerveja!
Planejamento do Livro
Gosto muito da frase: Não ter um plano é burrice, mas seguí-lo a
risca é mais burrice ainda.
Por isso, aqui estão os tópicos que pretendo escrever e, conforme for
recebendo os feedbacks de vocês, leitores incríveis, vou adaptando
o backlog. :)
Pronto:
Introdução (V2 pronto)
A pessoa facilitadoa e as habilidades necessárias (V2 pronto)
Os pilares da facilitação (V1 pronto)
Preparando-se para uma reunião (V2 pronto)
Disfunções em uma reunião (V1 pronto)
Aprenda com meus erros (V1 pronto)
Em andamento:
³http://agile.pub
Introdução e Planejamento 5

Para puxar:
Leitura de Ambiente
Momentos de um time (modelo de tuckman)
Facilitação para qualquer grupo de pessoas
Dicas para se tornar um bom facilitador
Facilitação para times remotos
Criando sua própria dinâmica
Case de sucesso e de fracasso: Grupo de facilitação
Práticas e Técnicas de faciliação
A Pessoa Facilitadora e as
Habilidades Necessárias.
Para começar a falar sobre facilitação, é primordial deixar claro o
entendimento desse papel. Quem é, de fato, essa pessoa e quais são
as habilidades necessárias que ela precisa ter? Estas são algumas
dúvidas que já apareceram durante algumas conversas de happy
hour.
Uma das primeiras definições que li sobre o perfil de uma pessoa
facilitadora foi escrita por Roger Schwarz, autor do livro The
Skilled Facilitator: A Comprehensive Resource for Consultants,
Facilitators, Managers, Trainers, and Coaches⁴:
“Uma pessoa cuja escolha é aceitável para todos os membros do
grupo, suficientemente neutra e que não possui autoridade consi-
derável no processo decisório do grupo” (Tradução Nossa, p. 5)
O que chama a atenção nessa definição são alguns pontos funda-
mentais desse papel, como neutralidade, escolha aceitável e não
autoridade. Afinal de contas, a pessoa facilitadora tem como missão
criar conexões entre os participantes a fim de alcançarem um
resultado.
Para atuar nesse papel, a pessoa deve ter consciência de suas compe-
tências comportamentais, interpessoais e ter inteligência emocional
para saber lidar com determinadas situações. Daniel Goleman, au-
tor do livro Inteligência Emocional - A Teoria Revolucionária Que
Redefine O Que É Ser Inteligente⁵, destaca uma das características
mais importantes da inteligência emocional:
⁴http://bit.ly/the-skilled-facilitator
⁵http://bit.ly/Inteligencia_Emocional-o-que-e-ser-inteligente
A Pessoa Facilitadora e as Habilidades Necessárias. 7

“Uma aptidão social fundamental é a empatia, ou seja, a compreen-

são dos sentimentos dos outros e a adoção da perspectiva deles, e o
respeito às diferenças no modo como as pessoas encaram as coisas”
(p. 319)
Ser empático exige bastante de qualquer pessoa, pois é muito difícil
entender o momento que o outro está passando e ter a escuta ativa é
essêncial para conseguir quebrar essa barreira. É por meio dela que
a pessoa facilitadora pode pontecializar sua forma de comunicar-
se com os outros, sendo essas uma de suas habilidades primárias
exigidas por esse papel.
Em relação a comunicação, é preciso ter em mente como funciona
esse processo e quais são seus elementos. Tudo começa com o
emissor (quem emite a mensagem), a mensagem (informação
codificada), o canal (meio que a mensagem propaga-se) e finaliza
com o receptor (quem decodificada a mensagem).
Ter esse entendimento é muito importante, pois a responsabilidade
da mensagem é sempre do emissor e não do receptor. Conduzir
uma reunião,nada mais é do que trabalhar para que as pessoas
comuniquem-se de forma eficaz, ou seja, sintetizando informações,
impedindo divagações e improvisando quando for preciso.
Além de ser um bom comunicador e ouvinte, a pessoa facilitadora
deve fazer as perguntas corretas e sustentá-las para que os parti-
cipantes consigam encontrar as respostas. Esther Derby e Diana
Larsen, autoras do livro Agile Retrospectives - Making Good Teams
Great⁶, falam sobre uma das caracteristícas fundamentais desse
papel.
“O lider de retrospectiva [ou facilitador] permanece neutro nas dis-
cussões, mesmo quando tem uma forte opinião.” (Tradução Nossa,
P. 28)
Perceba que essa neutralidade vai de encontro com o que Roger
Schwarz escreveu em seu livro. É de suma importância que a
⁶http://bit.ly/agile-retrospectives-making-good-teams-great
A Pessoa Facilitadora e as Habilidades Necessárias. 8

pessoa facilitadora mantenha-se neutra, mesmo tendo uma opinião

formada sobre o assunto. Caso o contrário, a possibilidade de
influênciar a tomada de decisão do grupo e impedir que o assunto
seja debatido é alta devido ao sua posição de destaque.
Outro elemento que compõe as habilidades de uma pessoa facilita-
dora é ater-se aos fatos. Por trás de toda comunicação em grupo,
existe um pedido ou necessidade e nem sempre isso é tão claro
assim. Quando esses fatores não são identificados, é muito comum
os participantes falarem mais com a emoção do que a razão.
Quando a facilitadora ignora as necessidades não atendidas, a
chance dos conflitos potencializarem-se é alta. Por isso, é impor-
tante saber como funciona a comunicação não violenta (CNV).
Marshall B. Rosenberg, psicólogo e um dos principais nomes desse
tema, deixa claro qual é o objetivo da CNV:
“O objetivo da comunicação não violenta não é mudar as pessoas
e seu comportamento para conseguir o que queremos, mas, sim
estabelecer relacionamentos baseados em honestidade e empatia,
que acabarão atendendo às necessidade de todos.”
Perceba que CNV, nada mais é, do que a gestão do relacionamento
entre as pessoas. Saber como gerir isso, durante uma reunião, é
fundamental para o bom andamento da mesma. Irei aprofundar
mais sobre esse tema em outro capítulo.
Além dessas habilidades, outra muito importante, apesar de não ser
mandatória, é a facilitação visual. Muitas pessoas ficam intimidadas
com essa questão, pois a associam diretamente com capacidade
artísticas e perfeição. E não é nada disso.
A facilitação visual é feita por meio do visual thinking que nada
mais é do que representar visualmente a relação entre as infor-
mações, podendo ser feita de várias formas: através de desenhos
(setas, pontos,quadrados, circulos, traços), organização dos post its
e padrão de cores (combinando entre desenhos e post its ou não),
entre outras.
A Pessoa Facilitadora e as Habilidades Necessárias. 9

Mike Rohde, autor do livro The Sketchnote Handbook: The Illus-

trated Guide To Visual Note Taking⁷, fala do benefício em utilizar
visual thinking e anotações visuais.
“Engaja o nosso cérebro de uma forma que a escrita não consegue
e ajuda você lembrar mais dos detalhes.” (Tradução Nossa, P. 26)
Perceba o quão poderosa pode ser essa ferramenta em seu cinto de
utilidades.
Além de todas essas habilidades, uma que não pode ficar de lado
é a organização. É de suma importância para um facilitador ser
organizado, ou seja, chegar antes do horário da reunião, preparar o
ambiente e respeitar o timebox.
Já vi vários facilitadores marcarem reuniões de sessenta minutos
de duração, chegarem em cima da hora ou atrasados e perderem
de cinco a dez minutos preparando a sala ou enrolando-se com o
equipamento por não ter testado antes. Ou seja, a reunião tem na
realidade entre quarenta e cinquenta minutos.
Portanto, nota-se que as características comportamentais e inter-
pessoais como empatia, escuta ativa, neutralidade, comunicação
não violenta e organização são os essênciais para esse papel e, ter
essa consciência é fundamental para que você entenda, de fato,
quem é a pessoa facilitadora e como ela pode ajudar um grupo de
pessoas (ou uma equipe) a criar conexões entre si.
Já as características ferramentais como a comunicação e facilita-
ção visual são importantes para potencializar e gerar sinapses no
cérebro de uma forma que os participantes consigam assimilar
melhor as informações e tirar proveito disso. Ou seja, a pessoa
facilitadora que domina todas essas características, é capaz de
conduzir qualquer reunião de forma eficaz.
⁷http://bit.ly/sketchnote-handbook
Os Pilares da Facilitação.
Quando a pessoa facilitadora não entende qual é o seu papel
durante uma reunião, as chances desta ser ineficiente e ineficaz são
altas. Por isso, é preciso deixar claro qual é o principal objetivo da
facilitação.
Samuel Cavalcante⁸, referência no assunto, traz um pensamento
bastante interessante sobre o tema:
“O facilitador está mais preocupado com o como as pessoas chegarão
ao resultado, do que com o resultado da reunião.”
Concordo com essa definição, pois ela determina onde está o limite
de atuação da pessoa facilitadora. Por isso, é preciso levar em
consideração os pilares essênciais para a performance nesse papel:

Guiar as pessoas
Guiar os participantes naquilo que foi planejado. Como facilitadora,
deve-se utilizar uma abordagem na qual crie segurança suficiente
para as pessoas presentes, deixando-as confortáveis.
Dar visibilidade da agenda no início da reunião e/ou, até mesmo,
construí-la em conjunto (no momento em que você está preparando-
a) pode ser um caminho interessante para você alcançar esse
objetivo.
Quando a pessoa facilitadora mostra o que está planejado para
o encontro, automaticamente, ela está alinhando as expectativas
com os participantes (mantendo-os informados), fazendo com que
eles não sejam pegos de supresa, tenham ideia do que irão abordar
⁸https://www.linkedin.com/in/samuelmbc/
Os Pilares da Facilitação. 11

durante a reunião e dando abertura para que todos trabalhem em

conjunto a fim de alcançar o resultado esperado.

Criar conexões
Como facilitadora, não deve-se interferir no resultado de uma
reunião. Lembre-se, esse papel não possui autoridade considerável
no processo decisório do grupo. Entretanto, é preciso conduzir os
participantes para que encontrem as respostas que estão buscando
com aquela reunião.
Saber sustentar as perguntas certas é essêncial para que as pessoas
caminhem na mesma direção. Para isso, é preciso estimular a comu-
nicação entre os participantes e garantir que todos sejam ouvidos,
pois esse comportamento ajuda para que soluções emerjam de
forma colaborativa e as conexões, entre os participantes, sejam
fortalecidas.

Observar e intervir
As vezes, durante uma reunião, pode surgir alguma situação que
leva a perda de controle. Quando isso acontece, é muito prejudicial
tanto para os participantes como para a organização.
A facilitação existe justamente para evitar esse tipo de problema.
Estabelecer objetivos a serem alcançados e estar constantemente
lembrando-os é fundamental na missão da facilitadora. Por isso, a
pessoa nesse papel deve observar, identificar tudo o que vai contra a
eficácia e eficiencia do encontro e intervir, quando necessário, para
ajudar os elementos dentro daquela situação.
Roger Schawrz descreve um modelo de ciclos de diagnóstico e
intervenção que pode ajudar diversos facilitadores. Esse modelo
é possui seis etapas, sendo metade de diagnóstico (particular) e
Os Pilares da Facilitação. 12

a outra metade de intervenção (público), conforme a imagem a

seguir:

Ciclo de Diagnóstico e Intervenção

A primeira etapa vem com a observação de comportamentos, nela

a pessoa facilitadora deve apenas observar o comportamento que o
grupo está apresentando, ou seja, o que as pessoas estão falando e
as ações não-verbais que elas estão fazendo.
Na segunda etapa começa-se a inferir e dar significado para os
comportamentos que estão acontecendo, baseado nas informa-
ções observadas até o momento.
Na terceira etapa, é o momento em que a pessoa facilitadora decide
se deve intervir no grupo ou não e o por que. Caso precise, é
importate como será a abordagem. Uma dica aqui permanecer em
silêncio até que esse plano esteja suficientemente estruturado e você
esteja seguro dele.
Já na quarta etapa, deve-se intervir no grupo publicamente descre-
vendo o comportamento observado e, em seguida, perguntar ao
grupo se eles observaram essas mesmas atitudes de maneira dife-
rente. Perceba que aqui o foco está em validar as suas percepções e
se todos estão enxergando da mesma forma.
Os Pilares da Facilitação. 13

Em seguida, na quinta etapa, deve-se compartilhar as inferências

e significados que foi montado, de modo particular, durante a etapa
dois e testá-las com o grupo.
Na etapa seis, ao trazer suas razões e inferências do que foi obser-
vado, a pessoa facilitadora ajuda os membros do grupo a decidir
se e como mudar o comportamento para serem mais eficazes.
Após essa etapa, começa-se novamente o ciclo com a observação.
Perceba que esse processo é algo que acontece muito rápido e é
feito constantemente durante uma reunião. Por isso que facilitar
reuniões desgasta mentalmente, pois a atenção está constantemente
ativada para tudo que está acontecendo.

Chegar no consenso
Nem todas as pessoas concordam com que é dito durante uma
reunião. Os níveis de discordância mais comuns variam entre falha
no processo de comunicação, não alinhamento com os valores
pessoais e/ou profissionais ou algum histórico entre os participantes
anterior àquela reunião.
Fazendo uma busca rápida, no google, pelo significado da palavra
consenso temos:
“concordância ou uniformidade de opiniões, pensamentos, senti-
mentos, crenças etc., da maioria ou da totalidade de membros de
uma coletividade.
Gosto de pensar que essa palavra traduz o seguinte pensamento:
“Não concordo, mas consigo conviver com a decisão”. Por isso,
cabe a pessoa facilitadora buscar, através das perguntas certas, o
acordo entre a maioria dos participantes durante uma reunião.
Portanto, perceba que entender o objetivo da facilitação é primor-
dial para alcançar resultados positivos. Intervir de forma errada
pode gerar consequências desastrosas para todos (facilitadores e
Os Pilares da Facilitação. 14

participantes) e ter em mente esses quatro pilares é fundamental

para potencializar o seu desempenho durante uma reunião.
 Preparando a Reunião
Quando a pessoa facilitadora conduz um encontro, é interessante
ter em mente um modelo simples e funcional. Mas antes, é impor-
tante entender as estruturas de uma reunião e seu funcionamento.
Ao pensar de forma simplista, uma reunião, nada mais é, do que
um grupo de pessoas comunicando-se para alcançar um objetivo.
Porém, isso não é o suficiente e é necessário uma visão um pouco
mais aprofundada.
Ao analisar de forma sistêmica, pode-se dizer que uma reunião é
um sistema social com suas próprias características e regras (ou
restrições), cujos elementos, que interagem entre si, são guiados por
um propósito. É importante ter isso em mente, pois essa visão gera
implicações no papel da facilitação.
A principal implicação é a percepção de que a pessoa facilitadora
intervirá dentro de um sistema em funcionamento e que suas ações
irão resultar em reações no curto e no longo prazo, por isso, a forma
como será facilitada deverá ser consistente, ou seja, o diagnóstico,
a intervenção, os acordos e o formato devem ser coerentes com a
situação e com o contexto em que o grupo encontra-se.
Outra implicação é entender que o comportamento eficaz da pessoa
facilitadora e o comportamento do eficaz dos participantes são
totalmente equivalentes. Considerando a neutralidade do papel, as
regras e restrições do sistema em que está atuando são aplicáveis
a todos seus elementos. Cabe a facilitadora utilizar-se dos pilares
da facilitação para demonstrar como o grupo pode atuar de forma
eficaz.
Para o modelo a seguir, irei utilizar no contexto de uma reunião
de melhoria contínua (ou retrospectiva). Este formato leva em
consideração três momentos chaves: o antes, o durante e o depois.
Preparando a Reunião 16

Antes…
No momento anterior à reunião, é importante que a pessoa facilita-
dora comece a preparar os passos necessários para os participantes
seguirem durante. Diana Larsen e Ainsley Nies, autores do livro Lif-
toff: Launching Agile Projects & Teams⁹, falam sobre um processo
denominado chartering, baseado em alinhamento, propósito e
contexto e que organizações de alta performance utilizam.
Wagner Fusca¹⁰ comentou na sua palestra Projetos ágeis falham?
Aplicando Agile Chartering¹¹ sobre a utilização desse princípio para
suas reuniões. Ou seja, entender o contexto em que o grupo está
inserido, ajuda a determinar o propósito do encontro.
Ainda nesse cenário, Jana Pereira¹² escreveu no post Reuniões
Malditas¹³ algumas dicas e perguntas que ajudam na hora de
construir a melhor abordagem, tais como:

• Quais as consequências se não ocorrer a reunião?

• Essa reunião é o único meio de conseguir este objetivo?

Para finalizar essa etapa, outra pergunta importante que ajuda

bastante é saber quem são ou qual é o perfil dos participantes. Essas
informações costumam ser determinantes para definir a abordagem
que será utilizada.

Durante…
Acredito que é o momento mais importante para a pessoa facilita-
dora. Durante essa etapa, muitas coisas estão acontecendo simulta-
neamente, deixando o ambiente repleto de informações verbais (o
⁹http://bit.ly/liftoff-lauching-agile-projects
¹⁰https://www.linkedin.com/in/wagnerfusca/
¹¹https://www.slideshare.net/tiofusca/projetos-geis-falham-aplicando-agile-chartering
¹²https://www.linkedin.com/in/janapereira/
¹³http://agile.pub/facilitacao/reunioes-malditas/
Preparando a Reunião 17

que está sendo dito) e comportamentais (gestos e posturas), ou seja,

o ciclo de diagnóstico e intervenção de quem está facilitando fica
em constante atuação.
Paulo Caroli¹⁴ - referência no assunto - listou um passo-a-passo
muito interessante para ajudar a guiar na facilitação durante esta
etapa. São eles: contextualização, diretiva primária, energizer,
check-in, prato principal, filtragem e check-out. A seguir, vamos
explicar cada um deles.
Tudo começa com a contextualização. Quando os participantes
estiverem presentes, a pessoa facilitadora deve deixar claro os
assuntos a serem tratados naquele encontro e, de preferência, o
periodo.
Ex.:
- vamos falar sobre as dificuldades que tivemos na última sprint;
- vamos falar sobre as vendas no trimestre passado;
- vamos sobre os últimos acontecimentos do time nessa semana;
Fazer esse tipo de alinhamento com os participantes, é fundamental
para focar apenas nos assuntos mais importantes para aquele
momento.
Em seguida, vem a diretiva primária. Caroli, define esse item da
seguinte forma:
“É uma declaração que ajuda a conduzir as pessoas para uma
mentalidade colaborativa. (fun retrospectives, p. 7)”
Este item é um dos mais importantes, pois é um convite em busca
do alinhamento entre os participantes, o objetivo da reunião e a
colaboração. É por meio dele, que o contexto será sustentado. Por
isso, leia em voz alta e procure deixar sempre visível para que todos
estejam cientes.
O próximo passo é o energizer, ou seja, atividades com intuito de
energizar ou aquecer os participantes. Pense na seguinte situação:
¹⁴https://www.linkedin.com/in/paulocaroli/
Preparando a Reunião 18

O Scrum Master marcou uma retrospectiva às 13h00. Você vai para

o almoço, come uma feijoada e volta a tempo da retrô.
Ora, quais as chances da pessoa manter-se atenta (ou até mesmo
acordada) durante essa reunião? Baixas!
Para esse cenário, um energizer e/ou quebra-gelo ajuda demais.
Ele pode ser simples, divertido e, fica a seu critério, se vai passar
algum conhecimento ou não. Particularmente falando, gosto de
rodar dinâmicas dessa natureza quando tem algum aprendizado
envolvido, pois ajuda na aceleração do processo de team building.
Vale lembrar que essa etapa é opcional. A pessoa facilitadora deve
analisar o contexto antes de aplicá-la, pois não é todo mundo que
gosta desse tipo de dinâmica e, arrumar detratores no início de uma
reunião pode ser um tiro no pé.
Após o energizer, temos o check-in. Ou seja, momento em que
identifica-se a predisposição dos participantes. Essa etapa é obriga-
tória, pois ela é um excelente termômetro para saber se faz sentido
seguir com o que você planejou para a reunião ou não. Vejamos o
seguinte cenário:
a facilitadora planejou as dinâmicas para puxar durante a cerimô-
nia, porém, o clima do time está pesado e ninguém está a vontade
em falar dos possíveis problemas a serem levantados.
O que fazer? Seguir com o plano? Puxar outra dinâmica? Cancelar
a reunião? Enfim, questionamentos que essa etapa nos ajuda a
responder.
Em seguida vem o prato principal. Essa etapa, é o momento em que
levanta-se as informações principais a fim de alcançar o sucesso de
uma retrospectiva. Nessa fase é bem comum informações como o
que funcionou bem, o que precisa melhorar, possíveis ações para
evoluir o time, entre outras.
Durante essa fase, ocorre o processo de filtragem. Jana Pereira,
comentou no post Sugestão da Casa - Facilitação¹⁵ um ditado que
¹⁵http://agile.pub/facilitacao/sugestao-da-casa-facilitacao/
Preparando a Reunião 19

conecta com a essência dessa técnica: “Não adianta querer abraçar

o mundo com as pernas.”
A filtragem é uma tática que permite os participantes agruparem
os temas mais importantes e descartarem os menos relevantes,
buscando otimizar o foco da discussão durante o andamento da
reunião. A pessoa facilitadora deve utilizar esse método ao deparar-
se com situações com muitos itens para discutir e pouco tempo de
reunião.
Para finalizar o momento durante, temos o check-out. O processo
de melhoria contínua é fundamental para sua evolução em facili-
tação e esta etapa vai de encontro com esse objetivo. Ao término
da reunião, é importante pegar o feedback dos participantes sobre
o encontro em si. Ou seja, saber se a estrutura estava adequada, se
a condução foi satisfatória, se o objetivo foi alcançado, entre outros
fatores.
É importante que esse momento não seja demorado. Fazer isso de
uma forma desburocrática é fundamental para o bom andamento
dessa etapa. A pessoa facilitadora também pode utilizar essa etapa
para fazer os participantes comprometerem-se com determinadas
ações levantadas anteriormente.

Depois…
Ao término da reunião, eu costumava a pensar que o trabalho da
pessoa facilitadora havia terminado. Mas, estava enganado.
É importante que todos os insumos gerados cheguem até aos
participantes para que possam revisitá-los em outro momento. Em
lugares mais tradicionais é comum ter alguem responsável em
escrever ATAS sobre o que foi discutido. Particularmente, não gosto
da abordagem de atas, pois gera uma documentação extensa e que
acaba caindo no esquecimento.
Preparando a Reunião 20

Quando termina uma retrospectiva, tem-se que ter em mente que as

ações levantadas precisam ser estimuladas a serem realizadas pelo
time. Alguns costumam colocar essas ações no backlog para serem
puxadas no decorrer do dia-a-dia, outros deixam em destaque em
algum lugar de seu quadro ou mesa, outros guardam para perguntar
na próxima reunião se alguma ação foi realizada, outros definem
responsáveis por determinada ação, etc.
A pessoa facilitadora deve utilizar-se dos insumos gerados para do-
cumentar. Por exemplo, tirar foto com qualidade boa dos resultados
das dinâmicas é uma ótima forma. Outra opção é gravar a reunião
(de preferencia video, mas se for apenas o áudio não tem problema),
enfim… existem várias maneiras de fazer isso.
Portanto, percebe-se que facilitar reunião não é algo tão trivial
quanto parece e gosto de pensar que a prática leva a perfeição.
Foi apresentado neste capítulo um modelo com boas práticas tendo
como cenário uma reunião de melhoria contínua. Caso não tenha
muita experiência com facilitação, é interessante seguir exatamente
os passos para aprender o que funciona bem ou não no seu contexto.
Ressalto que esse modelo permite as adaptações necessárias para
o seu cenário. Caso o objetivo da reunião seja outro, é possível
aproveitar os momentos de antes, depois e utilizar-se de vários
passos apresentados no durante e, assim, alcançar o sucesso do
encontro.
 Disfunções De Uma
Reunião
Estava tudo bem, até que começou o
bate-boca e virou um conflito
Uma das disfunções mais difíceis de lidar. Convido vocês para
analisarem o seguinte cenário:
Durante uma reunião de retrospectiva, uma pessoa da equipe fez
um comentário desnecessário em relação a um dos integrantes
do time, chamando-o de incompetente. O outro respondeu em um
tom sarcástico, ofendendo quem fez o comentário. A pessoa inicial
retrucou do mesmo modo e os insultos e xingamentos começaram a
aparecer até que os ânimos esquentaram-se.
O que você faria nesse cenário? Essa situação aconteceu comigo há
alguns anos. A reunião perdeu o seu objetivo e virou uma zona de
conflito.
Para adentrar nessa disfunção, é preciso entender o significado
da palavra conflito. Pesquisando rapidamente no google, temos a
seguinte definição: profunda falta de entendimento entre duas
ou mais partes. Aparentemente, meio óbvio, certo? Mas a grande
questão é: o que isso pode resultar? Comentários negativos sobre a
outra pessoa? Abandono da sessão? Agressão física?
Micheal Wilkison, autor do livro The Secrets of Facilitation¹⁶,
mapeou a que nível um comportamento disfuncional pode chegar,
conforme a gravidade da situação.
¹⁶http://bit.ly/the-secrets-of-facilitation
Disfunções De Uma Reunião 22

https://www.leadstrat.com/tuesdays-master-facilitation-tip-the-seven-
separators-of-facilitation-excellence/

De acordo com o gráfico, quanto mais estressante for o ambiente,

maior será os comportamentos disfuncionais. Por isso, a importân-
cia da pessoa facilitadora estar atenta a todos os detalhes durante
a reunião, pois é por meio dessas informações que é possível
identificar quando determinadas situações estão saindo de controle
e virando conflito.
Quando a facilitadora depara-se com uma situação dessas, ela tem
algumas opções: gerir o conflito, fazer uma pausa estratégica ou
cancelar a reunião.
Para quem optar em fazer uma pausa estratégica, recomenda-se um
intervalo entre cinco a dez minutos para conversar individualmente
com os envolvidos e acalmar os ânimos. Para entender o conceito
por trás dessa opção, é preciso saber como funciona a informação
Disfunções De Uma Reunião 23

dentro da nossa cabeça.

Nosso cérebro é impulsivo. Quando uma informação chega em
nossa mente, ela é interpretada primeiramente pela amígdala e,
como consequência, isso acaba transformando-se em emoções.
Como resposta, tem-se uma reação primária de lutar ou fugir, que
está além do nosso controle.
Quando paramos por alguns minutos é o momento em que os
nossos lobos pré-frontais e outras áreas de associação tem para
reter os ímpetos da amígdala acrescentando, a essas reações ou
julgamentos, a compreensão das regras da vida e uma noção de
qual tipo de resposta será mais apropriada para a situação. Por isso,
pausas estratégicas são excelentes alternativas para evitar que uma
circunstância vire uma zona de guerra.
Já quem optou em mediar o conflito, saiba que não faz parte do
papel da facilitação geri-los, pois entra-se no âmbito da gestão de
relacionamento.
Nesse âmbito, a comunicação não violenta (CNV) tem um papel
fundamental e possui quatro pontos essênciais que devem ser
levados em consideração:
Observação dos fatos
É preciso observar claramente, sem acrescentar nenhum julga-
mento ao que é visto e ouvido, deixando de lado as opiniões pessoais
em relação ao fato.
As principais características da observação são contexto e tempo.
Ter esses dois elementos são fundamentais, pois traz alguns bene-
fícios, tais como:

• não é ouvido como uma crítica, logo, a probabilidade do outro

escutar é maior.
• pelo fato corresponder a realidade, dificilmente será contes-
tado.
Disfunções De Uma Reunião 24

Descrever seus sentimentos

Como você sentiu-se em relação ao que foi observado. Em geral,
sentimentos são descritos em uma única palavra (frustrado, triste,
feliz, surpreso, etc).
Demonstrar seus sentimentos é fundamental para que a pessoa
ouvinte trabalhe a empatia.
Necessidades
Deixar claro quais são as necessidades por trás dos sentimentos. É
importante essa conexão, pois as pessoas tendem a reagir com mais
compaixão e respeito.
Pedido
Quais as ações que você gostaria de pedir ao outro para evitar que
o problema acontecesse novamente. É interessante que esse pedido
seja feito em linguagem clara, positiva e que tenha ações concretas.
Portanto, perceba que a comunicação não violenta, nada mais é,
do que uma forma para comunicar-se de maneira mais eficaz, dei-
xando de lado o julgamento e construindo elos com os envolvidos.
Entrentanto, não é objetivo da pessoa facilitadora mediar conflitos
devido a sua neutralidade, apesar da mesma ter ferramentas para
isso.
Caso tenha chegado a essa situação, recomenda-se utilizar a pausa
estratégica ou reagendar. Ao retornar, lembre-se sempre em deixar
claro o objetivo a ser alcançado e esteja preparado para adaptar seu
plano de acordo com a leitura do ambiente.

Falta de timebox
Essa é uma disfunção muito comum e bastante gente reclama
quando isso acontece. Analisem o cenário a seguir.
Disfunções De Uma Reunião 25

Você foi convidado para uma reunião e estavam planejadas duas

horas de duração. No início, a pessoa facilitadora mostrou que a ex-
pectativa era que os participantes debatessem sobre cinco assuntos
e que, no final cada, era esperada uma ação e um responsável.
Durante a reunião, os participantes estenderam-se mais do que o
planejado e, no final de duas horas, apenas dois tópicos haviam sido
debatidos. A facilitadora decidiu continuar para finalizar os tópicos
restantes e a reunião teve um total de quatro horas de duração.
Esse cenário é bastante comum em sessões de baixo desempenho.
Vale lembrar que reuniões são um baita investimento de tempo e
dinheiro para mitigar desperdícios maiores, através de um acompa-
nhamento, um planejamento, uma tomada de decisão, etc. Quando
não é bem conduzida, tem-se alguns problemas a vista, como
desperdício de tempo/dinheiro, falta da mitigação no longo prazo e
afeta o planejamento dos participantes nos outros afazeres.
Uma boa prática é utilização de timeboxes, ou tempo de duração.
Ela ajuda a aumentar o foco na discussão e também a pririozar
os tópicos mais relevantes para serem debatidos naquele encontro.
Em geral, recomenda-se entre quarenta minutos a uma hora, pois é
quando os participantes prestam total atenção. Mais do que isso,
eles começam a distrair-se com outras coisas (mexer no celular,
conversas paralelas, etc).
Entretanto, isso não está escrito em pedra e deve-se colocar na
balança quando seguir essa regra a risca. Facilitadores experientes
leem o ambiente constantemente e estão sempre adaptando o
planejamento inicial de forma natural e sem impactar no tempo
de duração.
Um fator essêncial que contribui com esse aspecto é preparar o
ambiente no momento anterior ao início da reunião, devendo a
pessoa facilitadora chegar no local antes que todos os participantes
para antecipar ou mitigar algum problema que possa afetar o
timebox do encontro.
Portanto, a falta dessa técnica pode trazer consequências ruins
Disfunções De Uma Reunião 26

para uma reunião e seus participantes. É de suma importância que

todos estejam alinhados com o tempo de duração, pois isso ajudará,
principalmente, a pessoa facilitadora em suas abordagens durante
a condução da sessão.
 Aprenda com os meus
erros.
Estamos sempre errando e aprendendo, mas que tal pegar um
atalho?
Para quem está começando a atuar no papel de facilitação, é muito
comum sentir-se inseguro e cometer diversas falhas durante as
suas primeiras práticas. Sinceramente falando, acredito que não
há problema nenhum nisso, pois os erros oferecem excelentes
oportunidades para o seu aprendizado e, consequentemente, a sua
evolução.
A seguir, irei listar algumas falhas que já cometi e, caso você esteja
começando na sua jornada da arte da facilitação (ou não), você pode
utilizar este capítulo como um atalho para o seu aperfeiçoamento.

Querer resolver todos os problemas

em uma única retrospectiva
Esse erro é muito comum de acontecer. Quando comecei a atuar
neste papel, acreditava que uma reunião era eficaz quando todos
os assuntos deveriam ser discutidos, tratados e ter suas respectivas
ações. Afinal de contas, estava lá para ajudar a resolver os proble-
mas do time, certo?
Como resultado disso, as reuniões duravam entre duas e quatro
horas, os participantes saiam com a energia esgotada, as ações
acabavam não sendo realizadas - o time não gerenciava seu tempo
para isso devido a quantidade - e o “backlog de ações” começava a
Aprenda com os meus erros. 28

disputar espaço com o backlog do projeto, pois a cada retrospectiva,

as ações só aumentavam.
Geralmente, nem tudo que aparece durante uma sessão de melhoria
contínua precisa ser tratado naquele momento. As vezes é apenas
um desabafo ou insatisfação de alguém do time, indicando que
existe um problema maior e que não é claro para todo mundo.
A dica principal nesse cenário é pedir para o seu time priorizar os
itens levantados para serem discutidos naquela reunião específica.
Para ajudar na priorização, você pode validar com os participantes
se é possível agrupar um item específico com outro que esteja no
quadro. Já para as ações levantadas, peça para o time reunir-se na
frente delas e definir quem vai ser o responsável por determinada
ação.
Ter esse tipo de atitude ajuda na formação do time, pois constrói
uma relação de ownership entre os integrantes da equipe e o
comprometimento individual com a melhoria contínua.
Outra dica muito importante: valide se os problemas e as ações
levantadas na reunião anterior ainda fazem sentido. Caso não faça,
descarte-os. Em geral, os problemas são resolvidos ou perdem sua
importância e deixam de ser um contratempo. Se esse empecilho
ainda for importante, com toda certeza, ele irá aparecer na próxima
reunião.

Trazer a solução para o time

Análise o cenário a seguir:
o time está passando por uma dificuldade, durante a retrospectiva
fica claro qual é o obstáculo e no momento de levantar os possíveis
experimentos para tentar solucionar o problema, o time fica empa-
cado.
Para quem está facilitando, essa situação pode ser muito agoniante
Aprenda com os meus erros. 29

e é comum sugerir alguma prática para tentar fazer o time andar

naquele momento. Porém, ao fazer isso, você acaba tirando seu
chapéu de pessoa facilitadora e colocando o chapéu de solucionador
do problema. Ou seja,você perdeu uma excelente oportunidade para
estimular a melhoria contínua no time. Esse tipo de atitude é bem
ruim no longo prazo, pois quando a equipe estiver com algum
problema no futuro, ela irá recorrer diretamente a você.
Vale lembrar que o papel da pessoa facilitadora é ser neutro o sufici-
ente para não influenciar na tomada da decisão do grupo. Ela deve
estar preocupada no como o grupo vai chegar no resultado. Então,
quando você deparar-se com essa situação, estimule a colaboração
do grupo em torno das ideias com um olhar para o problema a ser
resolvido.

Facilitando para facilitadores

Acredito que essa situação tenha sido uma das mais difíceis que
já passei. Estava participando de um evento como voluntário e, no
final de cada dia, é comum o grupo reunir-se para falar sobre o que
funcinou bem, as dificuldades que tivemos durante o dia e o que
poderíamos fazer para já melhorar no próximo dia.
Eu estava tão pilhado com o evento que já fui me posicionando para
facilitar e acabei esquecendo de confirmar se alguém gostaria de ser
o facilitador. Porém, o grupo quase todo tinha experiência nesse
papel e começaram a querer ajudar no decorrer da cerimônia sem
combinar o jogo antes. O resultado disso foi muito frustrante para
mim, pois não saiu como planejei e demorou mais do que esperava,
apesar de termos alcançado o resultado esperado.
Considero que tenha sido uma experiência muito importante, pois
uma ficha caiu depois desse dia: confirmar se alguém do grupo
gostaria de facilitar ou parear comigo. Caso contrário, deveria ter
firmado minha posição como facilitador de forma clara e objetiva.
Aprenda com os meus erros. 30

Energia baixa
Sabe quando você não está tendo um bom dia? Então, essa foi a
situação. Estava em um dia difícil, cansado, com pouca paciência
e fui convidado para facilitar uma retrospectiva de outro time.
Resultado disso: levei esse clima ruim para a reunião e não consegui
ser imparcial. A equipe no início estava bem empolgada em querer
fazer a cerimônia de melhoria contínua, mas devido a minha
postura como facilitador, acabei desmotivando os participantes.
Já ouviu a frase “para querer ajudar o outro, primeiro temos que
estar bem”? Acho que essa deve ser uma premissa que devemos
assumir como facilitadores. Não é porque o chamaram para facilitar
uma reunião, que você precisa aceitar. Tenha em mente que sua
postura e atitude podem gerar traumas para os participantes e
possíveis resistências no longo prazo.

Não alinhar o contexto e objetivo da

reunião.
Não ter esse tipo de alinhamento resulta em altas chances de falha.
Certa vez, fui convidado para facilitar um feedback canvas de uma
pessoa que iria desligar-se da empresa. Achei muito maduro essa
postura (por parte de quem fez o convite) e topei o desafio logo de
cara.
Para quem não conhece essa dinâmica, é uma ferramenta criada
por Matheus Haddad, onde a pessoa interessada convida quem
ela gostaria de receber feedback de forma estruturada, direta e
desburocratizada.
No dia marcado, eu chego na sala e percebo que a pessoa que
iria receber o feedback não estava presente, pergunto sobre ela e
o motivo de sua ausência, afinal de contas todos estavam ali para
Aprenda com os meus erros. 31

isso. Então, um dos participantes me fala que a mesma não estava

sabendo, não programou-se para isso e saiu mais cedo no dia. Decidi
prosseguir mesmo assim.
Durante a sessão, os participantes começaram a criticar ao invés
de sugerir melhorias e, como facilitador, interrompi a cerimônia
perguntando qual era o objetivo de todos ali. Para minha surpresa,
ouvi um comentário: “Para passarmos feedback, temos que criticá-
lo”. Ou seja, não foi feito nenhum alinhamento dos objetivos com
os participantes antes da reunião.
O aprendizado que tiro dessa experiência é a importância em con-
vergir as expectativas antes de começar a cerimônia. Na situação,
pude perceber que havia um entendimento errado sobre o conceito
de feedback e, como facilitador, deveria ter alinhado isso para que
todos estivessem na mesma página, mas optei em não prosseguir
com o encontro.
Para quem for facilitar um feedback canvas, recomendo a realização
da dinâmica apenas se a pessoa que pediu estiver presente, caso
contrário não faça ou pivote para outro formato. Outra dica impor-
tante: Não facilite essa cerimônia se ela for para você, pois quem
estar recebendo o feedback deve estar com a atenção voltada para
isso.

Conclusão: Não devemos ter

vergonha dos nossos erros.
Martin Fowler relatou em 2014 sobre uma forma de pensar oriunda
das artes marciais e que descreve os estágios da aprendizagem
chamado Shu Ha Ri.
De acordo com ele, o SHU é o estágio inicial onde o praticante
segue os ensinamentos de um mestre precisamente, sem preocupar-
se com a teoria que existe por trás.
Aprenda com os meus erros. 32

Após dominar o básico, o praticante encontra-se no HA. Aqui ele

começa a aprofundar-se nos fundamentos e princípios do ensina-
mento. Além disso, ele passa a aprender com outros mestres para
aperfeiçoar seu conhecimento e integrar com a sua prática.
Agora que o praticante domina o movimento e os conceitos, ele
deixa de aprender com os outros e passa a aprender consigo mesmo.
Ou seja, ele cria sua própria abordagem e adapta para o seu
contexto.
Trazendo essa abordagem para o mundo da facilitação, percebe-se
vários pontos comuns, pois, como pessoas facilitadoras, passamos
por cada etapa. Seja no momento em que copiamos determinada
dinâmica de sites e livros, até o momento em que passamos a criar
a nossa própria.
Por isso que não devemos ter vergonha do nossos próprios erros,
pois é graças a ele que conseguimos crescer e evoluir.