Pós-Graduação

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Profa. Verônica Rodrigues da Conceição

A CRISE DA VARIG X O MODELO DAS CINCO FORÇAS

DE MICHAEL PORTER

Robson Pereira Mendonça

1. A Varig

Fundada no ano de 1927, em um encontro da Associação Comercial de Porto Alegre, a Varig

foi a primeira companhia aérea do Brasil. Operou durante décadas, em rotas nacionais e
internacionais, inclusive sendo membro da “Star Alliance”, a primeira e maior aliança de
companhias aéreas do mundo.

Nos últimos 30 anos, devido a sua má administração, a Varig se tornou um verdadeiro

“cabide de empregos”. Sendo que, há mais de quinze ano, a empresa apresenta balanços
financeiros negativos, acumulando dívidas de mais de sete bilhões de Reais. Todo esse
cenário, acabou por inflamar uma grande crise na empresa, que se agravou, principalmente,
após os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, causando uma grande retração em
todo o setor aéreo.

Em busca de uma solução, culminaram diversas tentativas de fusões, leilões e acordos mal-
sucedidos. Até que, em 9 de abril de 2007, a empresa foi adquirida por outra companhia
aérea brasileira, a Gol Transportes Aéreos.

Tomando como base o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, analisamos alguns dos
fatos ocorridos nos últimos anos com a Varig. Fatos, esses, que quase a levaram à falência
e, posteriormente, à venda para Gol.

2.As Cinco Forças

O Modelo das Cinco Forças foi concebido por Michael Porter, em 1979. Trata-se de um
modelo para análise da competição entre empresas, que considera cinco fatores ou “forças
competitivas”, que devem ser estudadas para desenvolver uma estratégia empresarial
eficiente. [Wikipédia].

O gráfico a seguir representa o Modelo das Cinco forças de Michael Porter

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3. A crise da Varig analisada sob a visão das “Cinco Forças”

de Michael Porter

A seguir analisamos, sob a ótica das Cinco Forças de Michael Porter, os principais fatos
ocorridos, que acabaram por agravar a crise da Varig.

3.1. Rivalidade entre concorrentes

Conforme exposto na introdução, após os ataques terroristas em 2001, o setor aéreo sofreu
uma grande retração. Com isso, as empresas tiveram que encontrar alternativas para
manter seus negócios sustentáveis. Entretanto, a Varig tinha uma péssima administração e
não atentou para as ações da concorrência, perdendo a liderança do mercado de vôos
domésticos para a TAM.

Um exemplo claro da ineficiência para enfrentar a concorrência, está nos dados publicados
na edição 821 da revista Exame. Em 2003, enquanto sua principal concorrente, a TAM,
possuía quatro tipos de aeronaves em sua frota, a Varig possuía sete. O que implicava maior
custo de manutenção, logística e treinamento de tripulação. Além disso, o gasto da empresa
por assento (por 1000 km voados) era de 201 Reais, contra 193 Reais da TAM. E mesmo a
TAM, tendo uma tarifa média (por 1000 km) mais alta, que era de 344 Reais, contra 335
Reais da Varig, ainda assim, a Varig perdia em participação de mercado, tendo 30,2%,
contra os 33,2% da concorrente.

Enquanto a concorrência trabalhava para manter a qualidade, reduzindo custos e

aumentando a produtividade, a Fundação Rubem Berta (FRB), principal acionista e
controladora, insistia em sua forma de administrar a Varig, e não reduzia custos. Estima-se
que a Varig mantinha o triplo da média de funcionários por avião, quando comparada com as
demais empresas do setor. Além disso, havia constantes atrasos de pagamento de salários e
recolhimento de encargos trabalhistas.

3.2. Poder de barganha dos fornecedores

Com o agravamento da dívida, a empresa passou a não pagar seus credores e perdeu a
credibilidade junto a seus fornecedores.

Não bastasse, o BNDS passou a fazer duras imposições, devido à falta de credibilidade e má
administração da empresa.

Para agravar a situação, seus fornecedores chegaram ao ponto de só vender combustível

para empresa, se o pagamento fosse efetuado à vista. A Varig teve vários vôos cancelados
por falta de combustível.

Em 2003, a empresa teve dois aviões apreendidos por falta de pagamento de leasing, um
em Paris e outro em Miami, e foi obrigada a devolver 13 aviões aos fabricantes.

3.3. Ameaça de novos entrantes

A principal entrante para o mercado de aviação interno, e, conseqüentemente como

concorrência da Varig, foi a Gol, criada em 2001.

Em 2003, devido à sua administração moderna, baseada em um modelo de negócios que

estava aterrorizando a concorrência, chamado de “low fare, low cost” (“baixa tarifa, baixo
custo”), a Gol já atingia 19,2% de participação de mercado.

Nesta época, a empresa utilizava apenas dois tipos de aeronaves (menor custo de
manutenção, logística e treinamento), de modelos modernos, com uma quantidade maior de
assentos e mais econômicas.

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3.4. Ameaça de produtos substitutos

Embora não seja literalmente um produto, o agressivo e novo modelo de negócios adotado
pela Gol, “low fare, low cost”, surgiu como algo que não só a Varig, mas que toda a
concorrência não esperava, tornando-se uma ameaça, devido às baixas tarifas praticadas.

Outros substitutos que esteviveram sempre presentes são os meios de transporte

alternativos aos vôos, principalmente os ônibus.

3.5. Poder de barganha dos clientes

Talvez, o poder de barganha dos clientes tivesse sido um dos fatores que menos
influenciariam a crise da Varig.

Por outro lado, devido a todos os noticiários, atrasos, cancelamentos de vôos e demais
problemas que afetaram diretamente quem utilizava os serviços da Varig, podemos afirmar
que a própria empresa acabou criando uma “crise de imagem” e a conseqüente perda de
clientes, que passaram a desacreditar da qualidade dos serviços da empresa.

4.Conclusão

Após analisar diversos problemas ocorridos na Varig e avaliá-los utilizando como perspectiva
o Modelo das Cinco Forças de Michael Porter, podemos destacar três, como os mais
determinantes, entre os cinco fatores relatados: rivalidade entre concorrentes, poder de
barganha dos fornecedores e ameaça de novos entrantes.

Fica muito claro que a empresa já era mal administrada há tempos, tendo como principal
agravante o acúmulo de dívidas. Mas, evidenciamos, também, que a crise veio à tona
quando o mercado da aviação sofreu a retração após os ataques terroristas. Então, as
empresas do setor aéreo tiveram que se adequar às dificuldades e buscar uma forma
eficiente e eficaz de administrar seus negócios, buscando alternativas e redução de custos,
sem degradar a qualidade de seus serviços. Neste momento, a incompetência administrativa
da Varig ficou à amostra e a concorrência, juntamente com os novos entrantes, se destacou.
A ponto de, uma empresa criada em 2001, considerada uma nova entrante na época, vir a
adquirir a Varig em abril deste ano.

5.Referências
EXAME. São Paulo: Abril, Ed. 821, n.13, jul 2004.LAJE, Janaina. Falta de garantias
emperra venda da Varig. 2006. Rio de Janeiro, 2006. Disponível em:
<http://blogdoonipresente.blogspot.com/2006/04/crise-da-varig-uma-empresa-que-
teve.html>. Acesso em: 28 out. 2007
PRADO, Maeli. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u107042.shtml>. Acesso em: 28 out.
2007
PRADO, Maeli. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/cotidiano/ult95u126503.shtml>. Acesso em: 30 out.
2007
SPITZ, Clarice. Folha Online. São Paulo, 2006. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u106912.shtml>. Acesso em: 30 out.
2007
Wikipédia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Varig>Acesso em: 30 out. 2007
Wikipédia. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter>Acesso em: 30 out. 2007

Fonte:
http://robsonmendonca.wordpress.com/2007/11/08/a-crise-da-varig-x-o-modelo-das-cinco-forcas-de-michael-porter/
8/11/2007

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