Casos de Ensino

Negócios Internacionais

Organizado pelo Prof. Vitor Pires

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 ÍNDICE

CASO 01 – EXPANSÃO DO MC DONALDS........................................................................................ 03

CASO 02 – BRAZIL FAST FOOD CORPORATION: INTERNACIONALIZAÇÃO DA REDE BOB’S............ 06

CASO 03- A INCRÍVEL REVIRAVOLTA DA WHIRLPOOL PELA INTERNACIONALIZAÇÃO................... 17

CASO 04 – OCEAN PARK HONG KONG…………………………………………………………………………………..…. 21

CASO 05– ARCELIK: ASPIRAÇÕES INTERNACIONAIS DE UMA EMPRESA DE MERCADO

EMERGENTE..................................................................................................................................... 29

CASO 06 - COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL BOM JESUS: ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.......... 32

CASO 07 - PIPEWAY ENGENHARIA ................................................................................................. 38

CASO 08 –BARRET FARM FOODS: O LANÇAMENTO INTERNACIONAL DE UMA PEQUENA
EMPRESA......................................................................................................................................... 55

CASO 09– TV PINGUIM: LICENCIAMENTO NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO.................. 58

CASO 10 TOTVS – O SOFTWARE BRASILEIRO É BOM....................................................................... 71

CASO 12 – GRANDES ESPERANÇAS PARA O GLOBAL OUTSOURCING............................................. 76

Para aprender sobre como funciona o Método do Caso,

recomendamos que o aluno leia na primeira semana de
aula o artigo “Aprendizado pelo Método do Caso”, a ser
disponibilizado pelo professor. Esse documento,
elaborado pela Harvard Business School, apresenta em
poucas páginas a essência daquilo que será o dia-a-dia na
sala de aula ao longo do semestre.

Diga-me eu esquecerei, ensina-me e eu poderei

lembrar, envolva-me e eu aprenderei.
Benjamin Franklin

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 CASO 01 - EXPANSÃO DO MC DONALDS

O Mc Donald´s é uma lenda viva no mercado do fast food, conhecido pela sua qualidade e serviço adotou uma
estratégia de expansão global que levou os famosos arcos dourados a mais de 105 países 1. Para quê procurar
novos mercados fora do território americano quando a empresa possui mais de 9 700 lojas nos Estados Unidos
e serve quase um terço de todos os hambúrgueres consumidos pelos americanos? Com despesas de
publicidade e promoções na ordem de 1 bilhão de dólares anuais, o Mc Donald´s é a marca mais anunciada
nos Estados Unidos, embora o seu crescimento naquele país tenha diminuído nos últimos anos. O mesmo
aconteceu com as taxas de crescimento anual da indústria americana de fast food, que diminuíram de 7,1%
para 5% na década de 80.

Por exemplo, enquanto as vendas nos Estados Unidos cresceram apenas 4% em 1989, as dos restaurantes fora
daquele pais aumentaram 19%. O Mc Donald´s respondeu subindo a taxa de abertura de novas lojas. Em
1981, a empresa tinha 3 555 lojas em 53 países; no final de 1994, mais de 5 400 restaurantes estavam em
funcionamento fora dos Estados Unidos. Embora estes últimos correspondam a um terço do total (em 1994,
eram 15 205 as unidades em operação no mundo inteiro), eles respondem por mais ou menos 43% das vendas.
Em termos de dólares, 11 bilhões do total de 25,7 bilhões de vendas de todo o sistema em 1994 foram
provenientes de operações fora dos Estados Unidos.

Em 31 de Janeiro de 1990, depois de 14 anos de negociação e preparação, o primeiro "Bolshoi Mac" foi posto
à venda na então União Soviética. O Mc Donald´s de Moscou fica na Praça Pushkin, a apenas quatro quarteirões
do Kremlin, tem 700 lugares internos e mais 200 externos, e orgulha-se dos seus 800 funcionários e de um
balcão de mais ou menos 20 metros, com 27 caixas registradoras - o equivalente a 20 Mc Donald´ s comuns,
reunidos em um só. O restaurante serve mais de 18 mil porções de batata frita, 12 mil Big Macs e 11 mil tortas
de maçã por dia. Para garantir um fornecimento constante de matéria prima, a empresa construiu uma enorme
instalação de processamento nos arredores de Moscou e trabalha em estreita colaboração com os agricultores
locais.

Apesar do tumulto causado pela dissolução da União Soviética e pela revolta política do Outono de 1993, as
instalações da Praça Pushkin já venderam mais de 50 milhões de sanduíches. Em 1993, outros dois Mc Donald´s
foram abertos em Moscou e até 1995, as três lojas diariamente atendiam 70 mil consumidores. Outro foco do
Mc Donald´s é a Europa Central: Croácia, Eslováquia, Romênia e outros países. Onde serão abertas 350
restaurantes.

O cardápio em Moscou - onde "carne e batata" são alimentos básicos - tem as mesmas opções básicas dos
Estados Unidos, ao passo que, nos outros países, o Mc Donalds adaptou os seus produtos ao gosto local.

1O Mc Donald´s servia em 1995 quase 1% da população mundial e a cada três horas abria uma nova loja
3
Dentre as diversas opções encontram-se teriyaki burgers, no Japão; torta de banana no Brasil; kiwi burgers,
servidos com molho de beterraba, na Nova Zelândia; cerveja na Alemanha e em Portugal; Mc Spaghetti nas
Filipinas; e molho de chili para acompanhar as batatas fritas, em Singapura, Em alguns países, o Mc Donalds foi
forçado a mudar os métodos de preparação dos alimentos. Por exemplo, em Singapura e na Malásia, a carne
bovina usada nos halal burgers, tem que vir de gado abatido de acordo com a lei mulçumana.

Depois de entrar com sucesso no mercado russo, o Mc Donald´s voltou-se para a China e Índia. Atualmente, a
maior loja da rede no mundo encontra-se na China. Foi aberta em meados de 1992, no centro de Pequim, a
poucos quarteirões da Praça Tiananmen. Em meados de 1995, o McDonald's tinha um total de 12 lojas na
capital chinesa e 40 no resto do país. Aproximadamente 95% dos fornecimentos, como a alface, são comprados
no interior do país. Apesar de ter assinado um contrato de arrendamento de 20 anos pelo ponto no centro de
Pequim, o Mc Donald´s viu-se no meio de uma disputa entre o governo central e a câmara de Pequim, que
decidiu construir um conjunto comercial de 1,2 bilhões de dólares, exigindo para isso que o Mc Donald´s
ocupasse o local. O governo central, porém, não aprovava os planos da câmara.

Os planos do Mc Donald´s para a Índia compreendiam Nova Deli e Bombaim, mas antes a empresa tinha de
criar um ingrediente que substitui-se nos sanduíches a carne, proibida pela religião hindu. Uma alternativa
poderia ser McMutton, carne de carneiro. (O KFC ultrapassou o Mc Donald´s na Índia, tendo inaugurado em
1995 a sua primeira loja em Banglore).

Apesar do seu sucesso internacional o Mc Donald´s, por vezes, tropeça nas suas próprias formas de promover
o fast food no mundo. Um cartaz exibido em 66 lojas holandesas em outubro de 1991 causou furor em França,
onde foi aberto o primeiro Mc Donald´s em 1979. O cartaz mostrava seis chefes de cozinha examinando pratos
preparados com frango. A legenda dizia que eles estavam na verdade, a sonhar com Big Macs. Foram dois os
motivos do furor causado pelo cartaz. Um dos chefes em questão era Paul Bocase, famosíssimo chefe francês,
e, mais, os frangos eram dados como provenientes de uma região francesa famosa pela criação dessas aves.
Em resumo, o cartaz foi considerado um insulto à haut cuisine francesa. Foram pedidas desculpas a Paul
Bocuse, por carta, contudo esta ação só veio piorar a situação, uma vez que atribuía o erro, em parte, ao fato
de Bocuse não ser muito conhecido na Holanda.

Apesar desse problema, o McDonald' s continuou em frente com a sua estratégia de expansão. O Mc Donald´s
Internacional divide-se em quatro regiões: Europa/África, que atualmente responde por dois terços das vendas
internacionais; a orla do Pacifico, com 23%; a América Latina, com 6%; e o Canadá, com 2%. A sua estratégia
mais recente inclui uma campanha de publicidade global unificada - a primeira - transmitida durante 05 jogos
decisivos das Taças do Mundo de 1994 e 1998.

Nas palavras de um analista de mercado: "O Mc Donald´s é igual à Coca-Cola de há 10 anos atrás. Prestes a
tomar-se num gigante mundial, tem os Estados Unidos como principal mercado, embora a força
impulsionadora esteja no exterior".

Questões

1. Porque o Mc Donald´s passou a dar mais ênfase aos mercados fora dos Estados Unidos? Que critérios
parecem orientar a empresa na escolha dos mercados-alvo?
2. O sucesso do Mc Donald´s fora dos Estados Unidos comprova as ideias do professor Levitt sobre o
mercado global?
3. Em sua opinião, uma empresa como o Mc Donald´s é bem-vinda em países como a Rússia, a China e a
Índia? Justifique.
4. Como o Mc Donald´s pode evitar futuros incidentes internacionais como o ocorrido na França?

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Minhas Anotações

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 Caso 02 - Brazil Fast Food Corporation:
Internacionalização da Rede Bob’s
Autores: Benjamim Cordeiro Herdy Junior, Angela da Rocha e Renato Cotta

O Setor de Fast-Food no Brasil

Segundo dados da Associação Brasileira de Indústrias de Alimentação (ABIA, 2011), o segmento de fast-food,
no Brasil, faturou aproximadamente R$9 bilhões em 2008, sendo constituído por 280 redes e um total de
mais de 8.600 lojas em operação. As principais redes concorrentes do Bob’s, no Brasil, eram McDonald’s,
Subway, Spoleto e Habib’s.

A rede McDonald’s se constituía no principal concorrente direto do Bob’s. O McDonald’s havia ingressado no
mercado brasileiro em 1979, sendo a principal rede de fast-food no país, com participação no mercado
estimada em torno de 40%, atuando em 144 cidades, com cerca de 600 unidades de restaurantes e 62
unidades de McCafé. O Brasil ocupava o oitavo lugar no ranking dos mercados servidos pelo McDonald’s e se
encontrava ainda entre os cinco mercados de maior crescimento da rede, com um faturamento de R$3,45
bilhões em 2009 (McDonald’s, n.d.).

Em 2007, a operação do McDonald’s, no Brasil, passou a ser conduzida pela Arcos Dourados, uma
multinacional argentina que se tornou a maior operadora do McDonald’s na América Latina e um dos maiores
franqueados da empresa no mundo (Arcos Dourados, n. d.). Com 90.000 funcionários em 2011, a Arcos
Dourados operava 1.840 restaurantes em 20 países e territórios da região: Argentina, Aruba, Brasil, Chile,
Colômbia, Costa Rica, Curaçao, Equador, Guadalupe, Guiana Francesa, Martinica, México, Panamá, Peru,
Porto Rico, St. Thomas, St. Croix, Trinidad e Tobago, Uruguai e Venezuela. De acordo com dados publicados
pela empresa, seu faturamento foi de US$3,65 bilhões em 2011. Entre os anos de 2007 e 2009, a empresa
investiu aproximadamente US$450 milhões na expansão da rede no Brasil, atingindo um total de 577 lojas
(Vital, 2010). Em 2011, a rede McDonald’s dispunha de 775 unidades no país.

Além disso, um concorrente com potencial de crescimento era o Burger King, adquirido em abril de 2011,
pelo fundo de private equity brasileiro BR Partners. O Burger King era o maior concorrente direto da rede
McDonald’s nos Estados Unidos, oferecendo produtos menos gordurosos e maior flexibilidade no cardápio.
A aquisição foi a maior já realizada no setor mundial de fast-food. Os novos proprietários tinham a intenção
de aumentar a presença da rede Burger King no Brasil, o que, em função de similaridades de cardápio,
significava um aumento da concorrência direta com a rede Bob’s. Em 2011, o Burger King tinha cerca de 220
unidades no país.

As outras três redes que apresentavam cardápios diferenciados, mas também competiam pelos mesmos
clientes, eram, principalmente, a rede Subway, que oferecia sanduíches; e a rede Habib’s, que oferecia
comida árabe ao gosto brasileiro e a preços populares. A rede Spoleto oferecia pratos da culinária italiana e,
igualmente, podia ser considerada um concorrente direto. Já a Casa do Pão de Queijo oferecia um produto
da culinária mineira, o pão de queijo, além de outros produtos para lanches rápidos.
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Algumas redes de fast-food brasileiras tinham, ou já haviam tido, lojas próprias ou franqueadas no exterior,
como era o caso das redes Casa do Pão de Queijo, China in Box, Bob’s, Giraffas, Habib’s, Mini Kalzone,
Pastelândia, Showcolate, Spoleto e Vivenda do Camarão. Dessas, a Habib’s e a Casa do Pão de Queijo haviam
encerrado suas operações internacionais. A rede Habib’s havia ingressado anteriormente no México, mas a
operação não foi bem-sucedida. Já a Casa do Pão de Queijo abrira uma fábrica, com sócios locais, na Espanha,
assim como algumas lojas franqueadas em Portugal e na Espanha, mas a experiência não obteve sucesso.
Apesar de algumas dificuldades e insucessos, porém, do total de franquias abertas por empresas brasileiras
no exterior, 19% eram provenientes do setor de alimentação.

Histórico da Empresa

Em 1951, antes mesmo do surgimento do Bob’s, seu fundador, o americano Robert Falkenburg, campeão de
tênis no torneio de Wimbledon, abrira, na cidade do Rio de Janeiro, a Falkenburg Sorvetes Ltda., com sorvetes
exclusivos de sabor baunilha a partir de receita americana. Os sorvetes eram produzidos inicialmente em
máquinas importadas dos Estados Unidos. No ano seguinte, incentivado pelos amigos, Robert Falkenburg, ou
Bob, como era chamado, abriu, no bairro de Copacabana, na cidade do Rio de Janeiro, a primeira loja da
marca, que se tornaria uma das maiores franquias do Brasil na área de fast-food de alimentos, o Bob’s.

O Bob’s trazia para o país diversas novidades. A principal era o estilo do negócio do restaurante, o fast-food,
ou comida rápida, um conceito inovador no Brasil. A rede introduziu vários tipos de alimentos comumente
encontrados no mercado norte-americano, como o hambúrguer, o milk-shake e o sundae. Além disso, a
empresa adotou uma estrutura baseada em integração vertical, em que até parte dos equipamentos
utilizados eram fabricados em metalúrgica própria (Osman, 2004).

Anos depois, em 1974, Falkenburg retornou aos Estados Unidos, passando o controle acionário de seu
negócio para a empresa americana Libby do Brasil, que, posteriormente, em 1978, seria comprada pela
Nestlé. Sob o comando da Nestlé, a imagem da marca seria modificada, dando ênfase à qualidade do produto
e à limpeza das lojas. O controle da empresa mudou mais uma vez em 1987, sendo vendida para o grupo
holandês Vendex, que promoveu a expansão por meio de franquias para outros mercados, como São Paulo,
Salvador e Florianópolis. Nesse período, o Bob’s enfrentou forte concorrência da rede norte-americana de
hambúrgueres McDonald’s, que havia ingressado no Brasil. Surgiram boatos, então, de que a rede seria
vendida para o grupo Burger King. Por fim, em 1996, a rede Bob’s foi novamente vendida, desta vez, para a
holding Brazil Fast Food Corporation (BFFC), detentora da marca em 2011 (Mendes, Silva, Silva, & Gomes,
2002).

A BFFC foi fundada no estado de Delaware, nos Estados Unidos, em 1992, sob o nome de Trinity. Tratava-se
de uma sociedade criada pelos executivos Omar Carneiro da Cunha e Peter Vader, respectivamente ex-
presidente e ex-gerente de vendas da Shell no Brasil. A rede Bob’s, na época, operava 78 lojas.
Posteriormente, a BFFC obteve a franquia master, no Brasil, de outras grandes marcas de fast-food, como
KFC e Pizza Hut, entre outras. A franquia master da Pizza Hut foi adquirida por meio da aquisição de 60% da
empresa Internacional Restaurantes do Brasil, em dezembro de 2008 (BFFC conclui aquisição da IRB, 2008;
7
Grangeia, 2003). Peter Vader, então executivo-chefe do Bob’s, relembrou esse período:

Quando assumimos a empresa, em 1996, a marca exibia claros sinais de decadência,

mas existia uma grande torcida dos clientes para ser forte novamente. A marca
estava destinada a sumir quando desenhamos um plano de saneamento e expansão.
Conseguimos captar recursos no exterior, atrair novos parceiros e renovamos o apoio
de fornecedores importantes.... Passamos uma fase muito crítica (Bob’s, 2012, p. 69).

O ano seguinte ao de aquisição da rede Bob’s pela BFFC foi marcado por queda nas vendas de lojas de fast-
food no Brasil. Os dirigentes da empresa acreditavam que tal fato poderia estar ligado ao crescimento do
número de concorrentes no mercado. Julgou-se, então, necessário estabelecer lojas em outros locais, com o
objetivo de conquistar maior fatia do mercado. Assim, a rede ampliou o número de lojas de 79 para 127,
principalmente em locais de maior movimento, como shopping centers. A projeção era de que esse número
crescesse para 170 lojas até o final daquele ano. Além disso, os novos controladores perceberam que não se
poderia crescer sem diminuir os custos da empresa. Assim sendo, foram adotadas medidas nesse sentido,
reduzindo os custos em 15% (Fontoura, 1997).

Sob o comando da holding BFFC, a rede Bob’s chegou a ocupar, no ano de 2000, a posição de segunda maior
rede de fast-food do país. Nesse mesmo ano, ocorreu o primeiro movimento de internacionalização: a
empresa fechou um acordo com franqueadores para abrir uma estimativa de 30 lojas em Portugal (Bob’s
internacionaliza, 2000).

No entanto, a forte concorrência e o crescimento do número de competidores no mercado brasileiro, como

as redes Habib’s e Casa do Pão de Queijo, entre outros, vinham trazendo dificuldades para o Bob’s que, desde
1998, registrava resultados negativos, além de ver seu crescimento prejudicado. Some-se a isso o fato de que
a rede Bob’s, pelas características de seu cardápio, tinha sua imagem associada à da principal concorrente, a
gigante americana McDonald’s. Embora tal associação pudesse ser até certo ponto vantajosa, também,
gerava comparações, exigindo que a qualidade, o produto e os serviços oferecidos, bem como outros fatores
influenciadores da satisfação do cliente, fossem similares aos da concorrente, cujo grande diferencial era a
padronização.

Ao mesmo tempo, o setor de fast-food passava por novos desafios. As empresas do ramo, principalmente as
de lanches rápidos altamente calóricos, já vinham enfrentando alguma resistência ao seu tipo de negócio em
todo o mundo, por estimularem consumo e estilo de vida que não eram considerados saudáveis. Esta
tendência cresceu nos anos seguintes, principalmente, quando, em 2004, ocorreu o lançamento do filme
Super Size Me ou, em português, A Dieta do Palhaço, um documentário dos EUA que retrata, de forma não
favorável à imagem das cadeias deste segmento, a experiência do próprio cineasta ao passar um mês
consumindo apenas alimentos da cadeia de fast-food McDonald’s. Este documentário exacerbou a reação a
esse tipo de comida, provocando movimentos de ativistas em todo o mundo.

Apesar de fatores internos e externos que dificultavam a marcha do negócio, prosseguiu o crescimento do
número de lojas da rede impulsionado por pequenos empreendedores que desejavam abrir franquias. A

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estratégia executada para aumentar as vendas e reposicionar a imagem da empresa foi a de reformular desde
o logotipo da empresa até o layout das lojas. Ademais, foram lançados novos produtos, tentando atingir
outros públicos com produtos de preços mais baixos ou com novidades.

O ano de 2002 foi marcado pela comemoração do cinquentenário da marca Bob’s. Tal fato incentivou a
implementação de mudanças no sexto logotipo da marca, que passou a ter mais cores, além de mudanças no
layout e no mobiliário, que passaram a ser mais modernos, acompanhando as alterações do novo logo. Outra
mudança dizia respeito às novas lojas da rede que passaram a ser construídas em formato mais compacto.

No ano seguinte, mudou a presidência do Bob’s, que passou a ser dirigida por Ricardo Bomeny, com novas
alterações na estratégia de negócios. O controlador da empresa passou a ser a rede fluminense Big Burger,
da família Bomeny, que já era acionista da BFFC, embora os acionistas Omar Carneiro da Cunha e Peter Vader
permanecessem no negócio (Osman, 2004). Uma das mudanças consistia em buscar parceiros para a abertura
de novas lojas em locais estratégicos e de bom movimento. A direção da empresa também identificou que
dispor de um número de lojas expressivo não era tão importante, mas que era fundamental que as lojas
estivessem em localizações que gerassem bom volume de vendas, pois as margens dos lanches oferecidos
eram muito baixas. Assim, era necessário um grande volume de vendas para que o negócio se tornasse
interessante e viável (Grangeia, 2003). E, para tanto, a rede Bob’s uniu-se à rede Forza de postos de
combustível, ainda, em 2002. O Bob’s passaria a abrir lojas nos postos que apresentassem localização
atraente e bom movimento, tornando o negócio viável, aumentando seu faturamento e obtendo maior
penetração no mercado. Além disso, fez parceria com a rede de supermercados Bompreço, com sede no
Nordeste. Outro exemplo de diversificação de tipos de pontos de venda foi a abertura de lojas nos templos
da Igreja Universal do Reino de Deus, culto evangélico.

Desde sua fundação, a empresa era bastante verticalizada, mas decidiu-se que era necessário reduzir a
verticalização e focar no serviço principal, ou seja, oferecer alimentos de fast-food de qualidade e com rapidez
para os clientes. Em função disso, foi decidido vender a fábrica de hambúrguer, batata frita, sorvete e
refresco. Os produtos passaram a ser adquiridos diretamente pelas lojas, que faziam os pedidos, conforme
sua necessidade, a fornecedores credenciados pela marca. Essa mudança permitiu à empresa atingir seu
objetivo de focar mais nos serviços e produtos oferecidos e dar maior atenção a suas campanhas de
marketing, treinamento de pessoal e desenvolvimento de novos produtos. Além disso, a ênfase de
crescimento direcionou-se para a abertura de lojas franqueadas; e não mais de lojas próprias, dessa maneira,
possibilitando crescimento mais acelerado.

Assim, em 2004, tudo indicava que a empresa havia dado uma reviravolta em sua trajetória declinante,
assumindo o terceiro lugar no ranking em termos de faturamento, logo após as redes McDonald’s e Habib’s.
O presidente da empresa, Ricardo Bomeny, afirmou: “O Bob’s vive um momento espetacular de sua história”
(Osman, 2004). Os resultados obtidos, comparando-se 1996 e 2004, são apresentados na Tabela 1.

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Conceitos de pontos de venda diversificados foram utilizados pela empresa para atingir novos locais e
diminuir a ociosidade das lojas. Foram criados quiosques para instalação em corredores de shoppings com
pouco espaço. Além disso, foram desenvolvidas mini lojas em aço para serem instaladas em estacionamentos,
praças e hipermercados. Outra alteração foi a oferta de produtos em outros horários, como café da manhã e
de lanches mais leves com o propósito de evitar a ociosidade das lojas em horários de baixo movimento.

Apesar da crise de 2008-2009, a maior parte das empresas do setor de fast-food não sofreu muito por
oferecer produtos de baixo custo. Mas a rede Bob’s foi a única empresa de fast-food que fechou o ano de
2008 com crescimento de 15% no número de unidades. E embora a crise não afetasse as vendas da empresa,
teve impacto negativo no interesse por novas franquias. No entanto, ao final de 2009, houve recuperação da
confiança dos que desejavam investir em franquias. Na ocasião, observou o diretor de expansão e franquia
da empresa: “As perspectivas são bastante positivas ... Com a crise, os negócios estavam parados, mas agora
já começamos a receber telefonemas” (Facchini, 2009). Em 2010, a empresa anunciou um plano de expansão
que incluía a abertura de 135 lojas, sendo 40 delas nas regiões Norte e Nordeste, em que ainda tinha pouca
presença. A Brazil Fast Food Corporation, holding da rede Bob’s, obteve crescimento de quase 70% no lucro
líquido e de 6,7% na receita líquida em relação a 2009 (Bomeny, 2009; Vaz, 2010). Em 2011, por sua vez, o
faturamento do Bob’s cresceu 20%, superando o da líder de mercado, McDonald’s, cujo crescimento ficou
em 13%.

Produtos

As lojas da rede Bob’s seguem o conceito de padronização. O cardápio inclui hambúrgueres de diversos
tamanhos com vários tipos de carne, inclusive com opções mais saudáveis; sanduíches com saladas e pastas,
como frango e atum, entre outros; batata frita e palitos de frango empanados; pratos de saladas para o
público interessado em alimentação mais leve; pratos do chef, oferecendo o conteúdo dos hambúrgueres
em pratos sem os pães; refrigerantes, sucos e mates, entre outros; e milk-shakes, sundaes, tortas, casquinhas
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de sorvetes, incluindo opções sem gordura e de diversos sabores. O diferencial competitivo, em relação à sua
principal concorrente, a rede norte-americana McDonald’s, é o preparo do lanche no momento do pedido e
a possibilidade de adicionar mais acompanhamento ou outras opções de acompanhamento.

A internacionalização da rede Bob’s

A internacionalização era percebida pela direção da empresa como forma de abrir novas alternativas ao
desenvolvimento da marca, permitindo à mesma se estabelecer em novos mercados e contrabalançar as
limitações de crescimento e o grande número de concorrentes que surgiram no mercado doméstico. Além
disso, havia a percepção da facilidade de levar a outras regiões o conceito de fast-food e as estratégias
utilizadas pela empresa. Tudo isso sugeria que a internacionalização poderia ser conduzida de forma
relativamente simples (Mendes et al., 2002).

Os executivos da empresa vinham estudando há algum tempo propostas de entrada no mercado europeu.
No final do ano de 2000, surgiu uma oportunidade de abertura de franquias no mercado de Portugal, por
meio de um acordo com a Iberoburguer Serviços e Comércio de Alimentação Ltda., que passaria a ser a master
franqueada da marca Bob’s, com o direito de explorar a marca em Portugal. O contrato previa a abertura de
30 lojas no país, sendo 5 próprias e 25 franqueadas.

A Iberoburguer constituíra-se em 2001, cujo objeto era “prestação de serviços de consultoria, auditoria,
formação e comercialização na área de franchising. Importação, exportação e comercialização de
equipamentos, produtos diversos, inclusive alimentares” (Diário da República n 290, 2001). Os sócios da
empresa eram Carlos Schirmer Baisch e Espiga Amarela – Serviços e Comércio Ltda., esta uma empresa do
ramo de alimentação (padarias). A Espiga Amarela operava, desde 1986, uma cadeia de padarias de marca O
Forno, que, em 1998, dispunha de nove lojas em Portugal. A Iberoburguer foi criada com capital social de
5.000 euros. A gestão da nova empresa ficou dividida entre Carlos Baisch (diretor-geral) e Antonio Carlos
Silveira Pinheiro (Costa, 1999).

Para os executivos do Bob’s, as semelhanças culturais e de idioma eram fatores favoráveis à

internacionalização para Portugal. Ademais, a direção da rede Bob’s considerava que o mercado europeu era
interessante em virtude de seu potencial como mercado consumidor, assim, Portugal poderia ser o passo
inicial nesse sentido. O executivo e acionista Peter Vader esclareceu: “A decisão de expandir a rede para
Portugal não se baseou somente na confiança que temos em nosso novo parceiro, mas também por termos
a mesma língua” (Bob’s internacionaliza, 2000). A primeira loja foi aberta em 2001.

A empresa enfrentou algumas dificuldades ao se internacionalizar para Portugal devido à lentidão dos órgãos
públicos, havendo atrasos no andamento das exigências administrativas. Também, alguns problemas
pareciam provir de diferenças culturais, apesar da percepção de fortes semelhanças culturais entre os dois
países. Por exemplo, houve inicialmente problemas para encontrar mão de obra local, chegando-se à
conclusão de que os portugueses não apreciavam empregos em que fosse necessário servir outras pessoas.
Esta dificuldade foi contornada utilizando mão de obra brasileira disponível em Portugal. Além disso, os
costumes locais faziam com que o bom atendimento fosse recompensado com gorjetas, política esta que não

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era permitida pela empresa. Houve reclamações ao governo, causando sanções à empresa. Finalmente,
problemas como fornecedores, barreiras legais à importação de matérias-primas específicas utilizadas na
preparação dos produtos e problemas no transporte e armazenamento de produtos perecíveis foram outros
empecilhos encontrados na internacionalização para o mercado português (Mendes et al., 2002). As
dificuldades se manifestaram também com relação aos parceiros escolhidos, inclusive com a Iberoburguer
tendo pedido de falência requerido por parte de credores locais, publicado no Diário da República de
Portugal, na data de 26 de junho de 2003. Tudo isso levou a que fosse desativada a operação em Portugal.

No entanto, apesar dos problemas encontrados, a internacionalização do Bob’s não se restringiu à

experiência no mercado de Portugal, expandindo-se, em 2005, para Angola, mais especificamente para a
cidade de Luanda, capital do país, onde a empresa dispunha, em 2011, de três restaurantes franqueados. A
rede Bob’s buscou se estabelecer em Angola como restaurante de fast-food brasileiro de sucesso. A maior
unidade contava com drive-thru e três salões de festa, utilizados para todos os tipos de celebrações (Facchini,
2009; Gianini, 2009).

O rápido crescimento econômico angolano, nos últimos anos, além do idioma e da colonização portuguesa
tornaram o mercado de Angola atrativo para brasileiros, com várias empresas abrindo filiais naquele
mercado. Além disso, o Brasil é bem-visto em termos políticos em Angola, por ter sido o primeiro país a
reconhecer, na década de 1970, a independência da República da Angola. Outro fator favorável é a presença
de novelas brasileiras na mídia local, como as da Rede Globo Internacional e da Rede Record Internacional,
exibidas no país com grande sucesso. A música brasileira também é um fator que influencia e que se faz
presente no mercado angolano. Todos estes fatores foram percebidos, pela direção da empresa, como
facilitadores para o estabelecimento da marca em Angola. Em 2010, a empresa tinha três unidades em
Angola, abrindo mais duas unidades em 2011.

O presidente da empresa, Ricardo Bomeny, observou:

Uma das explicações para o sucesso da Brazil Fast Food Corporation, dona do Bob’s,
rede de fast-food com maior cobertura geográfica no país e gestora, no Brasil, das
marcas In Boca ao Lupo, KFC, Doggis e a rede de restaurantes Pizza Hut na cidade de
São Paulo, consiste em conseguir se beneficiar das parcerias firmadas entre as suas
marcas. A otimização de processos de trabalho, utilização dos mesmos fornecedores
e também parceiros, resultou na diminuição de custos. A sinergia é forte aliada para
a expansão dos negócios (Bomeny, 2009).

Em 2009, a América Latina também se tornou alvo do processo de internacionalização da rede Bob’s. A BFFC,
holding da marca Bob’s, realizou um acordo de cross-franchising com a Gastronomia y Negocios (G&N) (nome
posteriormente mudado para Grupo de Empresas Doggis S.A. [GED]), maior conglomerado chileno de fast-
food. Por meio deste acordo, a BFFC se tornava master franqueada da marca Doggis no Brasil, e a G&N do
Chile passava a ser franqueada master da marca Bob’s no Chile. Fundada em 1990, no Chile, Doggis tornou-
se a maior marca de fast-food de cachorro-quente da América Latina. A partir de 2009, os dirigentes da G&N
passaram a buscar a expansão para a América Latina, inicialmente, no Brasil e, logo em seguida, no Peru.
12
A direção da BFFC pretendia utilizar a experiência no Chile como plataforma para o aprendizado da
internacionalização na América Latina. Em acordo firmado entre as empresas, a BFFC pretendia abrir, em
cinco anos, 40 lojas Doggis no mercado brasileiro, enquanto a empresa chilena deveria abrir 29 pontos de
venda para a marca Bob's até o ano de 2012. A Doggis era a maior cadeia chilena em número de lojas desde
2007, quando atingiu a marca de 100 pontos de venda. Em 2011, a Doggis tinha 150 restaurantes de fast-
food no mercado chileno, e a G&N havia inaugurado dez lojas da rede Bob’s no Chile. Já a Doggis no Brasil,
franquia master controlada pela BFFC, dispunha de 15 unidades em 2011 (Bob’s, 2012).

A rede Bob’s buscava master franqueado para se expandir para novos mercados latino-americanos, com
ênfase na Colômbia, sendo fator de atratividade para a direção da empresa a pouca concorrência existente
no país. Uma das formas de contatar novos franqueados potenciais utilizadas pela empresa era a de
frequentar feiras de franquia em outros países latino-americanos, assim como na Europa.

O Bob’s era, ao final de 2011, a principal operação da BFFC e a segunda maior rede de fast-food no Brasil. A
empresa tinha cerca de mil pontos de venda com 14 mil colaboradores e operações internacionais em Angola
e no Chile. O faturamento da empresa, em 2011, foi de 830 milhões de reais.

Oportunidades Futuras

Uma das razões para a grande expansão dos negócios em 2010 e 2011, quando o Bob’s abriu cerca de 200
franquias no Brasil, foi a emergência da nova classe média brasileira, com o ingresso de um grupo substancial
de consumidores emergentes que ansiavam por novas experiências e que desejavam comer fora de casa. As
redes de fast-food, por seus preços mais baratos do que os de outros tipos de restaurantes, eram a escolha
natural dessa nova clientela. Desde 2010, a direção da rede vinha apostando na interiorização, ou seja, na
expansão para o interior do Brasil, onde o faturamento das lojas crescia a taxas que eram mais do que o
dobro das obtidas em grandes capitais (26% versus 12%). Ao final de 2011, os dirigentes deram-se conta de
que a estratégia adequada para a conquista desses mercados emergentes do interior do Brasil era a abertura
de grandes lojas – megalojas – em cidades de 100 mil a 200 mil habitantes, lojas essas que rapidamente se
tornavam um point, ou seja, um local de encontro dos habitantes locais (Moura, 2012).

No entanto, no front internacional, a situação era distinta. Em 2010 e 2011, os problemas nos países
desenvolvidos persistiam e, particularmente na Europa meridional, agravaram-se, por conseguinte, afetando
a economia internacional como um todo. Angola, um dos dois mercados externos em que o Bob’s tinha
operações, passou por um período turbulento durante a crise econômica. As elevadas taxas de crescimento
econômico dos anos anteriores devidas à alta dos preços do petróleo, não se mantiveram: o produto interno
bruto (PIB) cresceu apenas 2,4% em 2009 e 3,4% em 2010 e 2011. A economia angolana era extremamente
dependente das exportações de petróleo, diamantes e minérios, sendo, portanto, muito sensível a crises
externas. Para fazer frente aos problemas econômicos decorrentes desta mudança radical na situação
econômica do país, tornou-se necessário um empréstimo do Fundo Monetário Internacional. Embora o país
já mostrasse claros sinais de recuperação ao final de 2011, as perspectivas de curto prazo eram de que seria
difícil estabelecer um número expressivo de novas franquias (dados sobre a economia angolana são
apresentados no Anexo F). No entanto, Angola continuava a ser um país extremamente atrativo para o Bob’s
13
e, pelas similaridades de idioma e herança colonial portuguesa, o mais próximo culturalmente do Brasil na
África. Além disso, os principais concorrentes internacionais do Bob’s – McDonald’s, Subway e Burger King –
não operavam ainda naquele mercado. No entanto a concorrência aumentava: a KFC, principal rede mundial
de fast-food de produtos de frango, preparava sua entrada em Angola, a partir de seu franqueado master na
Espanha, a Ibersol. Era de se esperar, portanto, que a estabilização da economia angolana viesse a atrair em
breve outros gigantes mundiais do fast-food.

O Chile, segundo mercado de atuação externa do Bob’s, já havia se recuperado plenamente da crise, com um
crescimento do PIB de 5,1% em 2010 e 6,5% em 2011 (em 2009, o PIB se reduzira em 0,9%). O Anexo G
apresenta dados sobre a economia chilena. O setor de fast-food, em particular, deveria crescer a uma taxa
de 4% ao ano entre 2011 e 2016, mas esperava-se forte concorrência no setor, dada a presença de big players
internacionais, como McDonald’s, Burger King e KFC. Outra ameaça eram as possíveis limitações a serem
impostas pelo governo chileno à indústria de fast-food, em particular, aquelas que visavam reduzir a
atratividade deste tipo de comida para crianças e adolescentes, dado o forte crescimento da obesidade no
país: 62% da população tinha excesso de peso ou sofria de obesidade. A rede Doggis, com a qual o Bob’s
estabelecera uma parceria, era parte do maior conglomerado de fast-food chileno. No início de 2011, o
conglomerado operava 220 lojas, das quais 151 eram sob a marca Doggis. No entanto, apesar dos planos de
chegar a 2013 com 30 lojas Bob’s no Chile, o ritmo de abertura de novas lojas se mostrava mais lento,
chegando, ao final de 2011, com apenas 10 das 30 lojas programadas.

Nesse contexto, a direção do Bob’s deveria decidir para onde se orientariam os esforços e investimentos da
empresa nos próximos anos. Era evidente que o mercado brasileiro trazia oportunidades de crescimento a
taxas muito elevadas, e que o Bob’s estava se saindo bem na concorrência com as grandes redes, nacionais
e internacionais, que operavam no Brasil. Porém a aposta no mercado externo implicava um esforço de
diversificação de mercados – e de risco – que, possivelmente, só traria frutos a longo prazo, mas que deveria
ser realizado a curto prazo. A consolidação da posição da empresa, particularmente em Angola, seria mais
fácil antes do ingresso de grandes concorrentes internacionais, o que também se aplicava a potenciais
mercados latino-americanos.

14
Questões
1. O que motivou o processo de internacionalização do Bob’s?
2. Como se deu o processo de escolha dos países em que a empresa passou a atuar? Como ocorreu o
processo de internacionalização da rede?
3. Qual a avaliação que se pode fazer sobre os resultados iniciais obtidos nos diferentes mercados
internacionais onde o Bob’s atua? Qual o aprendizado obtido até agora em seu processo de
internacionalização?
4. Dadas as excepcionais taxas de crescimento no mercado brasileiro, a empresa deveria congelar o
processo de internacionalização e investir os recursos financeiros e gerenciais disponíveis no
mercado brasileiro?
15
Minhas Anotações

16
 CASO 03 - A INCRÍVEL REVIRAVOLTA DA WHIRLPOOL
PELA INTERNACIONALIZAÇÃO

A Whirlpool Corporation, fabricante de eletrodomésticos sediada em Senton Harbor, Michigan, gerou mais de
US$ 19 bilhões em vendas anuais em 2006, representando um aumento de 26 por cento em relação ao ano
anterior. Entre os principais fatores que influenciaram esse desempenho estão a aquisição da Maytag
Corporation naquele ano e uma maior demanda global por suas marcas e seus produtos inovadores. Para os
próximos anos, a empresa espera que o crescimento na Ásia e na América Latina seja expressivamente maior
do que na América do Norte e na Europa.

A Whirlpool emprega mais de 80.000 funcionários em mais de 60 fábricas e centros de tecnologia no mundo.
Ela fabrica máquinas de lavar roupa, secadoras, refrigeradores, lavadoras de louça, freezers, fogões,
compactadores e fornos de micro-ondas em 13 países e vende esses bens em outros 170, sob diversas marcas,
como Whirlpool, Maytag, Magic Chef, Jenn-Air, Amana, KitchenAid, Kenmore, Brastemp e Bauknecht. A
empresa gera quase 60 por cento de suas vendas na América do Norte, 25 por cento na Europa, 15 por cento
na América Latina e somente dois por cento na Ásia.

Expansão internacional
Com o amadurecimento do mercado norte-americano de eletrodomésticos na década de 1990, a Whirlpool
passou a enfrentar uma acirrada concorrência interna e consumidores mais exigentes, o que resultou em
redução de suas margens de lucro. Enquanto isso, no mercado internacional, as barreiras comerciais caíam, o
poder de compra dos consumidores aumentava e o capitalismo florescia. A alta gerência da empresa percebeu
que poderia lidar melhor com essas ameaças e oportunidades se adotasse um programa sistemático de
internacionalização. Em decorrência disso, a Whirlpool realizou uma série de aquisições na década seguinte.

A Whirlpool adquiriu a divisão de eletrodomésticos da Philips na Europa, 65 por cento da Aspera - uma
fabricante italiana de compressores - e a segunda maior fabricante de eletrodomésticos da Polônia. No Leste
Europeu, criou subsidiárias para venda e assistência técnica na Bulgária, na Hungria, na Romênia, na Rússia, na
Eslováquia e na República Tcheca.

Na China, a Whirlpool formou uma joint venture para a fabricação de condicionadores de ar e estabeleceu uma
sede corporativa e um centro de desenvolvimento de produto e tecnologia em Shanghai. Também abriu
escritórios regionais em Hong Kong, Nova Délhi e Cingapura. No México, adquiriu a Vitromatic, um ex-parceiro
de joint venture no país. Também desenvolveu versões de baixo custo dos modelos populares, de olho nos
consumidores dos mercados de baixa renda na América Latina, na China e na índia.

17
Três fatores impulsionaram essa expansão global. Primeiro, a Whirlpool buscava reduzir custos de P&D,
manufatura e serviços, instalando unidades fabris e outras operações em localidades de custo inferior, tais
como China, México e Polônia. Segundo, um crescimento de vendas estagnado ou em declínio nos Estados
Unidos pressionou os gestores da empresa a buscar vendas em novos mercados externos. Terceiro, a Whirlpool
percebeu que suas operações industriais e de montagem se beneficiariam de uma abordagem mais global.
Redesenhou produtos com peças mais padronizadas e investiu em marketing para tornar-se uma marca
globalmente conhecida. Também integrou as atividades das subsidiárias regionais, de modo que sua mais
avançada experiência em tecnologia, produção e distribuição de eletrodomésticos pudesse ser compartilhada
entre as divisões da empresa pelo mundo.

Inovação
A Whirlpool conduziu uma análise crítica interna no final da década de 1990. Era evidente que um consumidor
entrando em qualquer loja de eletrodomésticos em qualquer parte do mundo veria um 'mar de aparelhos
brancos' com pouca diferenciação, mesmo entre fabricantes. O setor ficou conhecido como o negócio da 'linha
branca: Os consumidores percebiam os produtos como commodities que ofereciam pouca vantagem
diferencial e exigiam preços cada vez mais baixos, devido à crescente concorrência.

Em 1999, a alta administração da empresa lançou uma grande campanha de diferenciação de seus produtos,
enfatizando as características de inovação e valor agregado. No início de 2000, 75 funcionários de praticamente
todos os cargos funcionais foram convocados e enviados em grupos para BentonHarbor, Itália e Brasil. O
treinamento de quase um ano foi conduzido por uma consultoria externa.

O próximo passo foi envolver o restante da força de trabalho global. A Whirlpool criou um site de intranet e
criou um curso do tipo "Faça você mesmo" sobre inovação. Entre 2001 e 2002, o site de intranet chegou a
registrar 300.000 acessos por mês. A empresa instituiu um sistema de classificação para identificar as ideias
com alto potencial de inovação. Desde 2003, sua receita quadruplicou a cada ano. A Whirlpool estima que os
novos eletrodomésticos em desenvolvimento a partir desse sistema podem gerar, após o lançamento no
mercado, US$ 3 bilhões em vendas anuais, a partir de uma projeção de US$ 1,3 bilhão em 2003. A empresa
desenvolveu, por exemplo, um forno de micro-ondas capaz de grelhar bifes, assar pizzas ou que vem no
formato de uma gaveta deslizante para fácil acesso de pratos grandes. Também inventou uma lavadora com
um sensor embutido que detecta o tamanho da carga e automaticamente aciona o nível de água, a velocidade
e o tipo do ciclo de lavagem, basicamente tomando todas as decisões pelo usuário.

Preferências locais
Equipes inter-regionais de P&D também colaboram com inovações para adaptar as ofertas às demandas locais
de diferentes contextos internacionais. Por exemplo, devido a condições climáticas muito diferentes, é comum
os italianos secarem a roupa no varal enquanto os dinamarqueses precisam centrifugá-la. As necessidades
quanto à capacidade dos refrigeradores variam muito. Aos espanhóis importa o compartimento para
armazenar carnes, os ingleses desejam unidades bem acaba- das, e os franceses estão mais preocupados com
o espaço para guardar frutas e vegetais frescos. Os alemães prestam especial atenção às especificações
ambientais, enquanto os aspectos relacionados à segurança das crianças são muito importantes para os
italianos. Na índia, a Whirlpool desenvolveu uma máquina de lavar com maior nível de limpeza para
consumidores que creem que a brancura da roupa expressa pureza. O movimento suave de esfregar a mão e
a singular "tecnologia de água quente da lavadora maximizam a eficácia do sabão em pó.

A Whirlpool beneficia-se muito dos negócios internacionais, sendo um dos principais exemplos de como a
internacionalização pode reverter vendas em declínio e otimizar estruturas de custo. Ela desenvolveu uma
rede internacional de distribuição que reduz despesas, gerando maiores lucros, e posicionou-se para desafiar
18
 concorrentes em escala global. A empresa prosperou com sensibilidade e comprometimento nas relações com
consumidores de diversos ambientes culturais e econômicos ao redor do mundo.

A crescente ameaça competitiva do exterior

Contudo, nem tudo reluz no horizonte da Whirlpool. A Haier, maior fabricante de eletrodomésticos da China,
instalou uma base de produção e um centro de distribuição na Carolina do Sul, Estados Unidos. A empresa
também comprou um imponente edifício de seis andares em Nova York, batizado de HaierBuilding, para
abrigar sua sede. Como o quinto maior fabricante de aparelhos de cozinha do mundo, a Haier detém
aproximadamente 20 por cento do mercado de condicionadores de ar instalados em janelas e 50 por cento
do de refrigeradores de pequeno porte. Atualmente, está expandindo a linha para geladeiras de grande porte.
A movimentação da Haier é especialmente preocupante, ao se levar em conta que a Whirlpool gera muito
pouca venda na Ásia, a região mais populosa do mundo, onde a concorrente já possui uma forte presença.

Ironicamente, a fábrica da Haier na Carolina do Sul está gerando novos empregos em um Estado que
testemunhou um êxodo em massa de empregos do setor têxtil para fábricas na China. Esse Estado norte-
americano recebe investimento estrangeiro direto de vários países e abriga quatro fábricas japonesas e 18
europeias. Essas tendências mostram que a globalização beneficia, mas ao mesmo tempo ameaça as
ambições internacionais da Whirlpool.

Enquanto luta para manter-se como um competidor de classe mundial em um dos segmentos mais
importantes, a Whirlpool enfrenta novos desafios. A alta administração almeja expandir as vendas nos
mercados emergentes, embora necessite defender o mercado doméstico de rivais globais da China e de outras
regiões. A empresa busca continuar a alavancar e desfrutar de todos os benefícios dos negócios
internacionais.

Questões
1. Qual a natureza dos ambientes de negócios domésticos e internacionais da Whirlpool?

2. Como a Whirlpool pode beneficiar-se da internacionalização? Que tipos de vantagem pode obter?
Quais vantagens adquiridas no exterior podem ajudar a melhorar o desempenho da empresa no
mercado doméstico?

3. Que ações a administração da Whirlpool tomou para garantir que a empresa obtenha êxito nos
mercados mundiais? Em que medida o ramo de eletrodomésticos é local/regional em vez de global?

4. Como a Whirlpool pode efetivamente competir com os novos rivais provenientes de países de baixo
custo, como a Haier da China? A reação da Whirlpool deve ser diferente nos mercados interno e
externo? Se sim, como?

Minhas Anotações

19
20
 CASO 04 - OCEAN PARK HONG KONG
Autores: Michael N. Young e Yuan Yi Chen

Apesar das previsões de seu desaparecimento, o Ocean Park somente sobreviveu a uma investida de
Hong Kong Disneyland, sendo que também superou a existência da gigante multinacional. O que aconteceu?
Como pode a Ocean Park aprender a coexistir com a Disneyland?
Para o ano de 2010, Thomas Mehrmann, presidente executivo (CEO) da Ocean Park de Hong Kong, não
só havia superado os desafios por uma nova Disney aberta em 2005, mas havia alcançado converter uma
possível ameaça em uma oportunidade. Quando abriu Hong Kong Disneyland muita gente pensou na possível
desaparição do Ocean Park, até então com 28 anos operando, seria só questão de tempo. Porém,
surpreendentemente, a chegada da Disneyland a Hong Kong foi algo positivo para a Ocean Park.
A abertura da Disney impulsionou a fazer mudanças radicais. Tendo alguns de seus melhores resultados
como produto direto a chegada da Disney. Em 2005 conseguiu a maior assistência registrada em sua história,
em comparação com o ano anterior, a assistência dos visitantes em geral aumentou em 9% entre 2004 e 2005,
superando os 4 milhões. Os ingressos aumentaram 12%, dando ao parque um superávit de 119,5% milhões
de dólares de H.K
Desse modo, alguns comentaristas argumentaram que o Ocean Park se beneficiou mais com a chegada
da Disneyland do que a própria Disney. Em uma pesquisa realizada pela universidade politécnica de Hong
Kong, 75% dos entrevistados disseram que a abertura da Disneyland não reduziu o desejo de visitar o Ocean
Park. A abertura de Hong Kong Disneyland havia reacendido o interesse local aos parques de atração e as
pessoas locais se deram conta da competência dos parques, o que resultou em um aumento de sua
assistência.
Por outro lado, Hong Kong Disneyland aumentou o número de turistas vindo da China e do Sudeste
Asiático a Hong Kong, em particular as famílias interessadas nos parques temáticos. Além de querem visitar o
parque da Disney era natural a vontade de querer visitar outro parque para poderem comparar. Como
resultado, em 2007-2008, Ocean Park disfrutou de um superávit de 240 milhões de HK, o que representou um
aumento de 19% em relação ao ano anterior. Enquanto Hong Kong Disneyland tinha um problema para
alcançar as metas de assistência o obtinha uma rentabilidade abaixo da esperada. Em 2007, Ocean Park
superou a Disney Hong Kong em assistência total. Em 2008, Ocean Park tornou-se o 15º maior parque
temático do mundo, com 5 milhões de visitantes.
Merhmann e sua equipe gerencial sabiam que não poderiam se conformar com as conquistas anteriores.
Havia assumido com êxito o desafio da Disney e buscaram alcançar alturas ainda maiores. Agora a estratégia
deveria mudar de defensiva para ofensiva como haviam indicado alguns profissionais de turismo, esses
parques temáticos poderiam beneficiar-se um do outro. Au King-Chi, comissário de turismo, assinalou: “a
abertura de Hong Kong Disneyland deu a Ocean Park uma oportunidade para melhorar, e os dois parques
temáticos poderiam cooperar para atrair mais turistas”.
Ocean Park poderia obter maior benefício com essa relação? Deveria tentar conseguir parte da
participação de mercado da Disneyland? Beneficiaria os interesses da Ocean Park ver que a Disneyland
poderia obter êxito? Haviam mais oportunidades que a equipe gerencial estava ignorando?

Antecedentes do Ocean Park

Ocean Park abriu suas portas em 1977 com atrações mecânicas emocionantes e um aquário. Sua
construção foi financiada pelo Jockey Club de Hong Kong com os lucros pelas apostas nas corridas de cavalos.
O terreno do Ocean Park foi doado pelo governo colonial britânico. O parque está situado no lado sul da ilha
de Hong Kong, não muito distante do centro de negócios. Em 2010 o parque foi a grande atração turística de

21
Hong Kong e um dos principais parques de diversão e aquários do mundo.
Tabela 1: Total de Visitas por ano
Ano Disneyland Hong Ocean Park
Kong
2006 5.200.000 4.380.000
2007 4.150.000 4.920.000
2008 4.500.000 5.000.000

Sua visão era ser o líder mundial em oferecer excelentes experiências aos visitantes em um ambiente de
um parque de diversão que conecta as pessoas com a natureza. A mascote do parque, um leão marinho de
nome Way-way (bigode em espanhol), se apresentou no parque em 2000. Foi dado um nome familiar
principalmente entre as crianças e as famílias.
Ocean Park nem sempre navegou em águas tranquilas. A crise asiática de 1997 derivou em 4 anos
consecutivos de perdas, de 1999 a 2002. Em 2002 Ocean Park de Hong Kong perdeu 80 milhões de dólares de
HK, durante este difícil período falou-se em fechar o parque. Para piorar as coisas, o surgimento da síndrome
aguda grave (SARS) afetou em grande medida o turismo em Hong Kong. Ocean Park de Hong Kong perdeu
outros 60 milhões de HK durante 2003, devido a SARS.
Além desses impactos externos, o parque havia operado em condições de monopólio durante anos, esta
falta de competitividade lhe fez perder a capacidade de inovar: os personagens, jogos e exibições marinhas
eram ultrapassadas e operavam em mau estado. Paul Pei, diretor de vendas e marketing do Ocean Park disse
que “os clientes não entendiam e não gostavam do que estavam pagando” o parque não pode firmar uma
imagem de qualidade e nem ter uma marca vencedora.
As práticas de administração de recursos humanos também foram bastante problemáticas. A maioria
dos trabalhadores do parque eram pouco qualificados e obtinham longas jornadas, salários baixos e trabalhos
monótonos que geravam o turno ver de pessoal um problema.
Em 2000, Ocean Park adotou um programa de restruturação, que consistia em reposicionar a marca e
atualizar os produtos. Como Pei disse: “podemos dizer que não temos uma forte imagem de marca. ” O parque
trabalhou em novas atrações como o emocionante Abyss turbo drop, que custou aproximadamente 70
milhões de dólares de Hong Kong. Assim, começou a acontecer festivais e atividades para dar variedade de
atrações durante todo o ano. Houveram 5 temas festivos: o ano novo chinês, páscoa, férias de verão e natal.
Por exemplo, durantes as férias de Páscoa em 2005, Ocean Park organizou uma festa de aniversário para
os pandas. Em chinês, a festa se chamou “A festa preciosa dos pandas gigantes” e serviu como um evento de
arrecadação de fundos para a fundação de preservação aos pandas em Hong Kong.
Com o lançamento dessa festa, Ocean Park esperava expandir sua imagem de responsabilidade social.
Durantes as férias de verão o parque organizou várias atividades populares relacionas com a água, como a
Guerra de água e as bombas de água, ambas direcionadas para o público adolescente. No Halloween, o parque
montou espetáculos de horror e casas mal-assombradas.
Ocean Park também introduziu uma variedade de atividades interativas com animais, como comer com
os pandas e com os leões marinhos. Além disso, os programas de “educaentreterimento” ofereceu aos
visitantes a oportunidade de aprender mais sobre os animais e se divertir.
Algumas dessas atividades foram o encontro com os golfinhos, conhecer e cumprimentar os animais,
academia dos animais e o teatro do panda. Estes eventos especiais e as promoções da temporada
ocasionaram em uma visita mais frequente e mais duradoura dos visitantes ao parque, o que permite a maior
venda e de souvenires e bebidas.
22
 Na intenção de maior rentabilidade, o Ocean Park evitou a ostentação e a estratagema publicitário. Mas
aproveitou bem da publicidade boca a boca para gerar mais negócio. Como disse Pei: “Se os clientes pensam
que gastar dinheiro e tempo no Ocean Park vale a pena, então irão voltar com seus amigos e parentes”. A
gerencia também tratou de implementar uma cultura de inovação.
Acreditava-se que implementar continuamente novas características e atrações estimularia os visitantes
a voltarem ao parque. Isso foi difícil devido ao curto tempo de vida das atrações. Por exemplo, o novo e
emocionante jogo Abyss Turbo Drop, de 70 milhões de dólares HK, inicialmente foi um grande êxito, mas
depois foi difícil mantê-lo rentável.
Como um visitante afirmou: “É muito interessante e emocionante provar este jogo uma vez, porém
depois não é tão interessante. ” Ocean Park crescia e por isto precisou oferecer jogos emocionantes o tempo
todo. Portanto a gerência buscou alternativas para fazer com que os visitantes voltassem ao parque. Como,
os eventos de temporada e especiais que se encontravam em melhor destaque para oferecer novidades e
conseguir clientes repetidos.
Chegada da Disney a Hong Kong

A Disney de Hong Kong foi a terceira instalação da Disney fora dos Estados Unidos. A chegada da mesma
pareceu sacudir o Ocean Park de sua inércia e o estimulou a atuar, este enfrentava um competidor que era
muito solvente, senão também famoso por sua inovação e renome mundial, um serviço inigualável e uma
competitividade impiedosa. A deslumbrante cerimônia de abertura da Disney Hong Kong foi em 12 de
setembro de 2005.
Os intelectuais começaram a especular o “efeito Disney” sobre o Ocean Park. Vários dos personagens da
Disney como o Mickey Mouse, o Pato Donald e Ursinho Pooh, eram conhecidos em todo o mundo, incluindo
em Hong Kong. Na legendaria “Máquina da Imaginação” da Disney novos personagens que estrearam em
filmes de animação são desenvolvidos, por isso eles foram bem reconhecidos pelos visitantes quando esses
os encontravam nos parques.
A Disney Hong Kong se constituiu como uma joint venture (empresa conjunta) entre Walt Disney
Company e o governo da Região Administrativa de Hong Kong. Situado na Ilha Lantau, a Disney estava
somente a 10 min do novo aeroporto e a 30 min do centro de Hong Kong.
A Disney Hong Kong se baseou em outros parques da Disney e se dividiu em 4 partes, incluindo Main
Street USA, a Terra da Fantasia, a Terra da Aventura e a Terra do Futuro. Quem visita um parque da Disney
pode desvincular-se do mundo real e entrar em um reino de conto de fadas e um mundo de futuro com sabor
de aventura. Também, foram construídos dois hotéis para se oferecer estadias no lugar.
O preço da entrada da Disney Hong Kong foi fixado em 295HK nos dias de semana e 350HK nos finais de
semana e dias de pico (em fevereiro o preço durante a semana se ajustou ao mesmo de dias especiais). Esse
foi aclamado como o mais econômico entre os cinco parques da Disney no mundo, além disso se programou
a construção de um segundo parque de atrações no mesmo complexo.
Como o Ocean Park havia sido objeto de um programa de renovação que aumentaria de 44 a 70 o
número de atrações, a expansão da Disney começaria em breve. Em julho de 2009, depois de 2 anos de
negociação os acionistas da Disneyland, o governo da Região Administrativa de Hong Kong e Walt Disney,
acordaram investir 465 milhões de dólares para sua expansão nos 5 anos seguintes. O governo esperava que
esse plano, a qual agregaria 30 atrações e 3 terras temáticas adicionais, iria responder as queixas dos críticos
sobre os jogos saturados e entediantes, e aumentaram em 60% o número de visitantes para 2014.
A resposta do Ocean Park

23
 As pessoas consideravam a situação do Ocean Park como uma luta de Davi contra Golias. O parque tinha
sido por muito tempo o favorito de várias gerações de pais e filhos de Hong Kong, e muitos da China
Continental também haviam ouvido falar do parque. Assim, quando Disney anunciou que chegaria pela
primeira vez a Hong Kong houve um alerta na comunidade sobre o destino do Ocean Park. Os especialistas
previam a falência do mesmo.
Desde os primeiros dias, Disney cativou Hong Kong. Tendo em vista o brilho e glamour da Disney, com
seu atrativo cosmopolita e sua reputação de criar experiências magicas, o Ocean Park se viu obrigado a
elaborar uma resposta. Se tinha a possibilidade real de que Ocean Park não estivesse à altura de competir
diretamente.
Porém, ao comparar os dois parques, um se destacaria por seus recursos únicos e diferentes e suas
respectivas competências (vê a figura 2). Embora o Ocean Park contava com muitos jogos emocionantes, seu
foco principal estava na natureza e na vida silvestre, em especial em múltiplas atividades relacionadas com a
vida animal. Havia um Teatro Marinho que tinha espetáculos de golfinhos e leões marinhos todos os dias.
Por outro lado Arrecife Atoll, o aquário de tubarões, o aviário e a doca do Pacífico, todos esses atrativos
de qualidade mundial, davam oportunidade aos visitantes de ver de perto os animais selvagens e as belas
paisagens, uma verdadeira raridade nas zonas urbanas de Hong Kong. E também, no parque havia distintas
características chinesas que refletiam suas raízes em Hong Kong uma cidade chinesa por excelência.
Tabela 2: Ocean Park em comparação com Disney Hong Kong
OCEAN PARK DISNEY HONG KONG
Data de Abertura Janeiro de 1977 Setembro de 2005
Atrações Mundo marinho, vida marinha Personagens animados da Disney,
e animais raros: 35 jogos e fantasia e marcas estadunidenses
atrações famosas: 23 jogos e atrações
Preço da Entrada Adulto: HK$250* Adulto: HK$350
Criança: HK$125* Criança: HK$250
Área 125 acres 310 acres
Capacidade Máxima Diária 35.000 pessoas 30.000 pessoas
Número de postos de trabalho criados 37.100 18.000
Contribuição econômica $145 milhões HK $148 milhões HK
Investimento $5.6 milhões HK $22.4 milhões HK

Por outro lado, as competências centrais da Disney se baseavam no seu trabalho pioneiro da animação
de seu primeiro personagem de desenhos animados realmente atrativos (Mickey Mouse) e o primeiro longo
animado Branca de Neve e os Sete Anões. Tudo isso deu a Disney a possibilidade de criar situações virtuais e
fantasias fundamentadas na personalidade de seus numerosos personagens. A Disney deu nome desse
processo de a “Maquina da Imaginação”, e tentou aproveitar os benefícios da animação em filmes, programas
televisivos, jogos e produtos, assim como em parques de atrações.
A Disney Hong Kong, igualmente aos parques da Disney em Tóquio e Paris, permitiu promover a Disney
suas competências centrais para aproveitar os mercados internacionais. Quase todas as atrações da Disney
Hong Kong contavam com a biblioteca de personagens animados e filmes da Disney. Buzz Lightyear vive na
Terra do Futuro, Winnie Pooh, Mickey Mouse e Branca de Neve vivem na Terra da Fantasia e Tarzan e o Rei
Leão vivem na Terra da Aventura. Essas características da Disney têm como objetivo o mesmo segmento da
população e a base de clientes de Ocean Park em Hong Kong.
Em resposta a Disney, o Ocean Park se propôs a gastar 5.550 milhões HK, obtidos a partir de empréstimos
privados e governamentais, para modernizar sua linha de produtos bastante desatualizada.

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Allan Zeman, presidente do Ocean Park, disse: “Estamos recebendo os desafios de uma gigante formidável e
temos que sobreviver. A única maneira de fazê-lo é transformar o nosso parque em um de nível mundial”. A
gerencia do Ocean Park estava convencida de que a dúvida podia ser letal em um mercado turístico cada vez
mais competitivo e globalizado. Porém, desde o princípio o parque tomou a decisão de não tentar vencer a
Disney em seu próprio jogo.
Ziman declarou: “Nós não queremos tentar ser como a Disney, mas sim a Disney”. Com isso se referia
que o Ocean Park se focaria em suas competências centrais únicas e não tentaria vencer a Disney na criação
de personagens e fantasia. Vivian Lee, gerente de marketing do Ocean Park disse: “Uma decisão fundamental
foi a que o Ocean Park devia voltar as suas raízes e construir a partir de seus pontos fortes em lugar de tentar
imitar seu concorrente. Ao posicionar-se como um parque muito querido pelas pessoas, orgulhoso de colocar
os habitantes de Hong Kong em contato com a natureza, o Ocean Park poderia diferenciar-se na competição
e ao mesmo tempo cooperar com ela para promover Hong Kong como destino turístico de alto nível. ”
O resultado consistiu em um ambicioso plano mestre de HK$5.550 milhões, incluindo os planos de uma
nova montanha russa que estaria em operação em 2012, um “Palácio de Gelo” abaixo de zero e um aquário
de 7.6 milhões de litros, com um restaurante embaixo d’agua. Traria outras 33 espécies de animais e
aumentaria número de atrações a 70.
O plano de desenvolvimento do Ocean Park também contemplava um hotel de duas ou três estrelas em
uma nova estação de metrô de Hong Kong. Um “hotel boutique, tipo spa” de 5 estrelas estaria situado sobre
a colina com uma vista de 360 graus para o mar e as montanhas ao redor. Isso representava um confronto
direto a Disney que tradicionalmente oferece hospedagem em seus parques de diversão. Essas melhoras se
basearam em um pressuposto de que entre 2011 e 2015 o governo construiria uma nova estação de metrô
perto do Ocean Park.
Ziman considerou que uma conexão de transporte subterrâneo com o parque o ajudaria a competir com
a Disney, que conta com sua própria estação de metrô. Com base em um ambicioso plano Ocean Park iria ter
uma nova imagem que se dividiria em 2 grandes áreas, Waterfront e Summit, que em conjunto seria um
acesso para as mais de 70 atrações.
O Ocean Park esperava se posicionar como uma atração aquática de classe mundial, tendo como base
nesse ambicioso plano os animais reais. O parque também desejava continuar com seu esforço de
conservação da vida silvestre e seguir oferecendo aos visitantes experiências que combinam o
entretenimento com a educação.
A gerencia do Ocean Park esperava que a remodelação do parque fortalecesse ainda mais suas
competências centradas na “natureza real”, em comparação com as fortalezas da Disney em desenhos
animados, castelos, realidade virtual e fantasia. Se esperava que houvesse uma clara diferença entre OP e
Disneyland. Dessa maneira, alguns dos turistas com famílias descendentes chinesas e do sudeste asiático que
chegavam a Hong Kong poderiam construir uma história com o Ocean Park.
Em consequência, se propôs um plano para ter mais espécies de animais e a zona mais baixa teria um
novo nome: Waterfront. As três zonas temáticas seriam: o aquático Aqua City, o aviário Birds of Paradise e a
zona familiar Whiskers Harbor. Ocean Park se transformaria em um espetacular parque temático marinho
com 33 novas espécies de animais, incluindo baleias, ursos polares e pinguins. Além disso, o parque planejou
abrir lojas oficiais nas principais áreas urbanas de Guangzhou, Shanghai e Pequim para atrair mais visitantes
do continente que se esperava que constituíam a maioria dos clientes do parque.
O plano de reforma teria uma influência decisiva sobre o futuro do Ocean Park. Porém, como com
qualquer reorientação importante de uma estratégia, os resultados finais eram incertos. Um fator importante
do êxito dependeria da implementação. Enquanto a localização do Ocean Park era bem conveniente, o projeto
de extensão da linha de metro a região sul da ilha de Hong Kong teria um efeito sumamente benéfico.
Por outro lado, o investimento de HK$ 5550 milhões seria uma pesada carga financeira sobre o Ocean
25
Park, já que a metade do investimento iria vir de créditos bancários. O lucro do Ocean Park em 2005 foram só
HK$ 119.5 milhões. Seria muito difícil cumprir com os empréstimos somente com a venda de ingressos e com
o consumo dentro do parque. O local contava com os hotéis para gerar um fluxo suficiente para o
funcionamento do parque. Mas a construção dos hotéis também requeria a aprovação da Junta de
Planejamento da cidade.
Embora o plano de desenvolvimento proposto fosse muito custoso, Ocean Park manteve o preço do seu
ingresso quando a Disneyland chegou. “Em particular, os visitantes da China continental são muito sensíveis
ao preço, e representam uma importante fonte de fluxo para o Ocean Park”, disse Mehrmann. A princípio, a
gerência manteve o preço de entrada ao Ocean Park em HK$ 185 para adultos, em comparação com o preço
da Disney de HK$ 295 nos dias de semana, e de HK$ 350 e dias especiais.
Mas a frente, a fim de cobrir o investimento e os interesses de seu projeto de remodelação de HK$ 5550
milhões, o Ocean Park ajustou seu preço de admissão para adultos a HK$ 208 em outubro de 2007, preço que
em outubro de 2009 aumentou para HK$ 250. A Disney só ajustou seus preços uma vez, em 2008, ao mesmo
custo de admissão entre os dias de semana e os dias especiais. Porém, o preço do Ocean Park era ainda 40%
mais baixo do que o da Disney. Mehrmann comentou: “é cedo falar se o preço aumentará ou diminuirá em
2010, mas deve ser mais baixo do que o da Disneyland”.
Por outro lado, para aumentar o fluxo de visitantes locais, o Ocean Park apresentou um programa único
de Passe Anual SmartFun, que autorizava os titulares de passes anuais de admissão ilimitada durante todo
um ano. Existem três tipos de Passe Anual SmartFun: passe de ouro, passe de prata e passe de tempo
completo para estudantes.
Se esperava que este programa encorajaria os titulares dos passes anuais a visitar o parque mais vezes,
com sorte, os titulares de passes anuais também poderão trazer consigo outros visitantes. Assim, se esperava
que o preço mais baixo e o programa de Passe Anual Smart Fun atraíssem grandes multidões. Em troca, a
política de preços baixos foi desenhada para atuar de imediato com a meca de uma indústria de turismo cada
vez mais competitivo.
Além da campanha de preços, a temporada de férias era outro campo de batalha entre o Ocean Park e
a Disney Hong Kong. Essa batalha destacou as diferentes abordagens adaptadas no Oriente e no Ocidente.
Por exemplo, no Halloween de 2009, se seguiu uma guerra criativa entre os parques. Enquanto que a Disney
Hong Kong criou um mundo sinistro e obscuro, como o que vemos nos filmes de Hollywood, repleto de
zumbis, extraterrestres arrepiantes e aventuras típicas Disney, o Ocean Park aproveitou a psique local.
O parque apresentou uma legião de aparições fantasmagóricas tiradas diretamente de tradicionais
contos locais antigos, como o louco da estação e o cortejo da menina de cabelo longo em um laboratório
universitário. Havia um grande contraste entre Ocean Park, que utilizou a cidade de Hong Kong como uma
carta na manga, e Disneyland, que desenvolveu fortes elementos Ocidentais. Ademais, os primeiros
ofereceram um desconto de 10% na reserva antecipada nas entradas para o Halloween, e o segundo começou
suas festividades uma semana antes com o objetivo de fortalecer o número de visitantes.
Em 2007 foi inaugurado o Ngong Ping MTR 360, um teleférico que poderia ter se tornado um outro
competidor local para o Ocean Park e para a Disney. Se tratava de um passeio de 5.7 km em um teleférico de
vidro perto do novo Aeroporto Internacional de Hong Kong que levava os visitantes para a Estátua do “Grande
Buda” de 26 metros de altura, o Monastério Budista Po Lin e a vila turística de Ngong Ping. O que o Ocean
Park optou por fazer foi cooperar com a atração. Foi anunciado um desconto de 10% no parque para os
visitantes do teleférico. Com a sociedade entre Ocean Park e Ngong Ping 360, a Disney enfrentava um risco
ainda maior.

26
 Com uma história de mais de 30 anos, o Ocean Park desenvolveu melhores relações com as agências de
viagens que a Disney. O parque quase sempre está incluso nos itinerários para os turistas, mas somente 30%
dos visitantes vão a Disney, já que o parque representa maior custo de tempo e dinheiro. Além de tudo, o
Ocean Park conseguiu tocar o coração de Hong Kong, enquanto a Disney seguiu sendo visto como um produto
estadunidense.
Desafios futuros

O turismo de Hong Kong estava cada vez mais complexo e dinâmico. Zeman, Mehrmann e outros
membros da equipe de diretores do Ocean Park estavam convencidos de que com o objetivo de seguir sendo
competitivos, o parque não poderia ser autocomplacente. Como consequência, nunca deixaram de se
esforçar para conquistar a imaginação das pessoas. Apesar de que o Ocean Park parecia estar na frente nas
batalhas entre os parques de diversões, a ameaça do regresso da Disney era sempre latente.
Em agosto de 2008 a Disney foi selecionada para participar de um programa piloto a fim de atrair turistas
dentre os 12 milhões de migrantes de Shenzhen. Como os turistas da China Continental constituíam a maior
parte dos visitantes de ambos os parques, aquilo representava uma ameaça em potencial para o Ocean Park.
Como o turismo de Hong Kong se encontrava em meio a uma transição, os turistas da parte continental
formaram uma proporção crescente de visitantes.
A crise financeira global que começou em 2008 afetou a indústria turística local. Além, a gripe a H1N1
gerou uma incerteza que se tornou aparente no Ocean Park durante o verão de 2009 e produziu uma queda
pela primeira vez em três anos, desde 2006. Frente a estes desafios, o que a equipe gerencial do Ocean Park
deve fazer? Na luta entre os parques de diversão em Hong Kong, será possível alcançar um resultado
satisfatório para ambas as partes? Independentemente das estratégias que a equipe gerencial desenvolva, o
Ocean Park tem que aprender a viver com a Disney.
Questões
1. Ocean Park fez a decisão correta de não competir frente-a-frente com Disneyland.
2. Será que esta estratégia sempre funcionará quando empresas locais enfrentarem concorrentes
multinacionais gigantescas?
3. Como o fluxo de turistas chineses no continente, resultantes da Disneyland, afetam a indústria do turismo
em Hong Kong? Explique.
4. Como o Ocean Park pode ganhar mais dinheiro com a presença de Disneyland? (Dica: Confira como outros
parques circundantes a Disney, tais como Sea World e Universal Studio, sobrevivem em Anaheim, Califórnia,
e Orlando, Florida)
5. Deve Ocean Park intensificar ou reduzir a sua competição frente-a-frente com Disneyland? Explique.
Minhas Anotações

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28
CASO 05 ARCELIK: ASPIRAÇÕES INTERNACIONAIS DE UMA
EMPRESA DE MERCADO EMERGENTE

Arcelik é uma fabricante turca de eletrodomésticos com 16.000 funcionários e cerca de US$ 4 bilhões
em vendas anuais. É controlada pelo Koc Group, o maior e mais prestigiado conglomerado do país. Sua linha
de produtos conta com mais 100 eletrodomésticos. Desde a fundação em 1955, vendeu mais de 75 milhões
de aparelhos, como condicionadores de ar, lavadoras de roupa, fogões e refrigeradores. A empresa fabrica
mais da metade dos bens duráveis da Turquia, sob marcas como Beko, Altus e Arcelik. Com o declínio das
barreiras comerciais nas décadas de 1980 e 1990, vários concorrentes europeus entraram na economia turca,
ameaçando a participação de mercado da Arcelik. Sua administração começou a considerar o mercado
doméstico pequeno demais e lançou um agressivo plano de expansão internacional.
A Turquia é um mercado emergente e candidato a membro da União Europeia. Mais de 50 por cento de
seus 71 milhões de habitantes tem menos de 25 anos de idade. Há cerca de 15 milhões de domicílios com
média familiar de quatro membros. A população mais jovem implica maior taxa de casamentos, torno de
500.000 ao ano, o que impulsiona a demanda de artigos para a casa. A urbanização aumenta à medida que
as pessoas se mudam para as cidades em busca de melhores condições de vida. Níveis relativamente baixos
de saturação de marcas domésticas prometem um forte crescimento anual do mercado, bem mais alto do
que nas economias avançadas. A renda per capita média da Turquia pode ser considerada baixa: S$ 9.600 em
2007. O poder aquisitivo fora de zonas urbanas como Istambul, Ancara, Izmir, Bursa e algumas outras cidades
ainda é muito baixo.
A indústria global de eletrodomésticos
Os consumidores tendem a considerar os eletrodomésticos como commodities e geralmente dão mais
valor a preços baixos do que a marcas e características. Alguns deles, como lava-louças e fogões, têm menor
margem de lucro. A vida média de um eletrodoméstico de grande porte é de 10 a 15 anos. Para reduzir os
custos de fabricação, as empresas recorrem à padronização de materiais, peças e componentes, além de
desenvolver processos similares de manufatura. As fábricas estão se tornando automatizadas, e o uso de mão
de obra de baixo custo representa uma vantagem somente no curto prazo.
Para cobrar preços altos e elevar as margens de lucro, os fabricantes de alguns eletrodomésticos
diferenciam seus produtos incorporando tecnologia inovadora, de valor agregado, e atributos únicos.
Entretanto, a inovação é onerosa. Oferecer aparelhos com a mais alta tecnologia requer frequentes
alterações nos métodos de produção e treinamento contínuo de operários. Cobrar mais dos consumidores é
difícil devido à intensa concorrência e ao baixo poder aquisitivo nos mercados emergentes.
Nas economias avançadas, a indústria de eletrodomésticos está madura, e a maioria dos mercados,
saturada. Há diversos competidores globais, como BSH, Electrolux, General Electric, Haier, Merloni, National
e Whirlpool. Uma concorrência intensa desencadeou a consolidação disseminada do setor. As fusões e
aquisições criaram várias empresas de grande porte que eliminaram as menores e independentes. Por
exemplo, se antes havia cerca de 400 fabricantes de eletrodomésticos atuantes na Europa, atualmente
somente cinco empresas controlam mais de 70 por cento do mercado.
Embora os grandes fabricantes desse setor tenham começado a se globalizar na década de 1990, a
maioria continuou a comercializar produtos especificamente adequados aos seus próprios mercados. Devido
a diferenças culturais, legais, técnicas e econômicas, não é possível vender o mesmo produto por toda Europa,
América do Norte, América do Sul e Ásia. Por exemplo, na índia, os consumidores preferem máquinas de lavar
que ofereçam mais capacidade de limpeza a um baixo preço. Os consumidores chineses e latino-americanos
possuem baixo poder de compra; mesmo assim, desejam os modelos mais vendidos, com ampla diversidade
de atributos. Na Europa, a Arcelik deve cumprir as rigorosas leis ambientais que regulam o consumo de
29
energia elétrica e água das lavadoras de roupa; alguns mercados preferem os modelos com tampa frontal,
enquanto outros, com tampa superior.
Cada vez mais, os fabricantes de eletrodomésticos enfatizam as estratégias de negócios inteligentes.
Visto que os fatores 'tangíveis; como ferramentas, equipamentos, layout de fábrica, aquisição de materiais e
projeto, não proporcionam vantagem competitiva sustentável, essas indústrias ressaltam os fatores
'intangíveis; como o uso inovador de tecnologia da informação, para obter essa vantagem.
Pesquisas de mercado revelam que a distribuição das vendas na indústria global de eletrodomésticos é
aproximadamente de: 34 por cento para Ásia/Pacífico, 24 por cento para Europa Ocidental, 23 por cento para
América do Norte e 19 por cento para outras regiões. A tabela a seguir indica o total das vendas de
eletrodomésticos em milhões de unidades. Como se pode ver, as perspectivas de vendas são especialmente
favoráveis na área da Ásia/Pacífico, onde a progressiva industrialização, expansão da população e aumento
de renda prometem oportunidades atrativas nesse setor. A América Latina também apresenta um forte
potencial de crescimento devido à contínua industrialização e urbanização. Também se podem esperar
ganhos acima da média na maior parte do Leste Europeu, na África e no Oriente Médio.
Total de venda de eletrodomésticos (em milhões de unidades)

Região 1998 2003 2007

Ásia/Pacífico 80,1 106,4 135,1
Europa Ocidental 64,9 69,7 73,9
América do Norte 58,4 61,4 64,4
Leste Europeu 18,1 23,3 31,9
América Latina 18,0 21,3 25,9

Fontes: Appliance Manufacturer e World Market Share Reporter.

A Europa caracteriza-se pela segmentação em ocidental e oriental. Na Europa Ocidental, os mercados

estão relativamente saturados. As vendas anuais apresentam aumento médio de três por cento, embora
alguns mercados, como Alemanha e Holanda, sejam mais lentos. O Leste Europeu tem potencial de taxas de
crescimento de mercado mais elevadas, e a demanda é orientada, sobretudo, pelo aumento da base instalara
vendas nessa região têm sido agressivas, crescendo entre 5 e 8% ao ano.
Aspiração da Arcelik: tornar-se um concorrente global
Na Europa, a Whirlpool é líder de mercado no segmento de máquinas de lavar de uso doméstico. A
Electrolux lidera em refrigeradores e aspiradores de pó, e a BSH, em lava-louças. Fora da Turquia, os maiores
mercados da Arcelik são europeus. lnicialmente, na década de 1990, ela estabeleceu a marca Beko de
eletrodomésticos e aparelhos de TV na Inglaterra. Gradualmente, expandiu-se para França, Alemanha e
Espanha. No início da década de 2000, comprou renomadas marcas europeias: Blomberg (subsidiária da
Brandt) e Grundig da Alemanha, Elektra Bregenz e Tirolia da Áustria, além de Leisure e Flavel
(eletrodomésticos e aparelhos de TV) da Inglaterra. Na Romênia, adquiriu a Arctic (lavadoras de roupa, fogões
e televisores) e imediatamente investiu na modernização das operações, dobrando a capacidade
produtiva. Em 2005, construiu uma fábrica de refrigeradores e máquinas de lavar roupa na Rússia e
estabeleceu subsidiárias de vendas na República Tcheca, Hungria e Itália.
A vantagem da Arcelik advém de seu conhecimento sobre como fabricar produtos para países de baixa
renda. Suas fábricas na Turquia e no Leste Europeu permitem-lhe manufaturar aparelhos com menor custo
do que alguns concorrentes. A empresa visa tornar-se líder mundial. Um dos desafios é que suas marcas são
praticamente desconhecidas fora da Europa. A imagem da marca age como uma barreira de entrada e pode
reduzir as chances de sucesso no curto prazo. Os concorrentes da Arcelik contam com marcas tanto locais
quanto regionais. Estas se distinguem por décadas de tradição e um alto grau de conscientização do
consumidor. Tanto as marcas locais e quanto as regionais são customizadas para atender às necessidades dos
consumidores em seus respectivos países ou regiões.
30
 Para administrar melhor as vendas e o serviço, a empresa estabeleceu centros de distribuição por toda
Europa. A Arcelik possui uma rede de distribuição sem igual, que conta com cerca de 1.700 revendedores das
marcas Arcelik e Beko, além de 1.700 agentes não exclusivos. A rede é valiosa porque o alcance geográfico é
essencial à manutenção da liderança de mercado, e poucas empresas têm condições de formar uma rede tão
ampla de revendas. A Arcelik também se orgulha de um forte atendimento pós-vendas, com 530 postos
autorizados de assistência técnica.
A Arcelik adotou a tecnologia da informação (TI) como forma de reduzir custos e promover suas
ambições internacionais. A Cisco colaborou para a migração da empresa para o mundo digital, suprindo a
tecnologia de rede que serve de base para suas principais aplicações comerciais. A Arcelik criou uma rede
virtual on-line, na qual o fluxo de informações e conhecimento não é só interno, mas também externo para
parceiros de negócios, como lojas de varejo e postos de serviço. Todos os fornecedores estão conectados por
uma extranet, com acesso aos principais dados de pedido e produto. Esse uso avançado de tecnologia da
informação poupa milhões de dólares ao ano.
O Futuro
A Arcelik visa crescer de forma sustentável no mercado global e assumir a liderança no segmento de
eletrodomésticos. Para atingir essa meta, precisa melhorar a eficiência operacional a níveis compatíveis ou
superiores em relação a seus principais concorrentes, além de aumentar o investimento nos mercados de
alto crescimento. A Arcelik vislumbra as melhores perspectivas nos mercados emergentes e de acelerada
expansão do Leste Europeu, Ásia e América Latina. O sucesso da empresa dependerá da redução dos custos
operacionais em manufatura, da alavancagem de suas plataformas industriais de baixo custo e de tecnologia
da informação e da fabricação de produtos atrativos para os mercados estrangeiros.

Questões

1. A Arcelik tem atuado de modo bastante ativo na Europa Ocidental. Você acredita que as perspectivas da
empresa sejam melhores nos mercados emergentes/economias em desenvolvimento do que nas
economias avançadas? Justifique a sua resposta.
2. Sob quais aspectos os mercados emergentes são atrativos para a Arcelik? De modo geral, como a empresa
pode se beneficiar desses mercados para maximizar o desempenho corporativo?
3. A administração da Arcelik está ansiosa para entrar em alguns mercados emergentes. De que forma a
corrupção e a falta de transparência podem impactar o negócio da empresa?
4. Excetuando-se o Brasil, na sua opinião, que país da América Latina a Arcelik deveria investir? Justifique
com base em dados concretos e contundentes. Explore aspectos macroeconômicos, mercado, legislação,
riscos, etc. Como os gestores da empresa podem identificar os mercados mais promissores?
5. De que forma ela pode cumprir bem sua responsabilidade social corporativa nos países emergentes?

31
 CASO 06 – Cooperativa Agroindustrial Bom
Jesus: Estratégias de Crescimento

Introdução
O ano era 2007 e a situação era preocupante na opinião dos diretores da Cooperativa Agroindustrial Bom
Jesus (BJ). Fatores como a globalização e a liberação do comércio imprimiam mudanças no ambiente
político, social e econômico no qual as cooperativas agropecuárias se insiram. A BJ estava concentrada
em analisar alternativas estratégicas que pudessem levar a empresa ao crescimento. Entre outras
escolhas, era necessário definir o quê, como e onde comercializar sua produção. Tais decisões trariam
impactos no incremento de sua eficiência empresarial, na melhoria da oferta de serviços aos seus
associados e na maximização dos benefícios proporcionados. Para José Rubens dos Santos, diretor
secretário da BJ, os cooperados estavam apreensivos com as alternativas futuras. Seus cultivos estavam
basicamente concentrados em soja, milho e feijão e os índices de produtividade já haviam alcançado
patamares competitivos. A presença das cooperativas agropecuárias na arena internacional estava se
tornando cada vez mais consistente e diversificada levando a BJ a considerar que o crescimento dependia
não apenas da manutenção dos mercados tradicionais. As fronteiras de atuação e os produtos
comercializados precisavam ser reconsiderados.

A Cooperativa Bom Jesus

A BJ, com sede no município da Lapa, no Estado do Paraná, foi fundada em julho de 1952. Em 2007, era
administrada por uma diretoria composta por sete membros, todos associados, que foram reeleitos pela
Assembleia Geral, em dezembro de 2006, para um mandato de mais quatro anos. Três eram diretores
executivos e se dedicavam integralmente à administração da cooperativa, a saber: o diretor presidente,
o diretor vice-presidente e o diretor secretário. Os demais eram diretores conselheiros.
Naquele ano, a BJ contava com pouco mais de 3.000 produtores em seu quadro de associados, que eram,
em sua maioria, mini e pequenos produtores rurais presentes em mais de 20 municípios. O cultivo desses
produtores se concentrava na soja, milho e feijão. Na entressafra, a BJ possuía em torno de 260
funcionários e essa quantidade quase dobrava nas épocas de pico de safra dos principais produtos
comercializados.
A principal atividade da cooperativa era a comercialização de insumos e mercadorias junto aos
cooperados, que respondeu em 2006 por, aproximadamente, 44% do faturamento total de R$
150milhões. Além desse serviço, a cooperativa oferecia estrutura de repasse de tecnologia e
32
recebimento de cereais em 10 unidades situadas nos municípios da Lapa, Antonio Olinto, Balsa Nova,
Contenda, Irati, Palmeira, Paulo Frontin, Quitandinha, São João do Triunfo e São Mateus do Sul, todos no
Estado do Paraná. A cooperativa pretendia ser a empresa líder do mercado agropecuário da região,
atingindo faturamento de R$ 320 milhões até o ano de 2012.
Para José Rubens, era também responsabilidade da diretoria comprometer-se com a atualização
tecnológica, com o trabalho no campo e a responsabilidade social. Estas atividades eram bastante
abrangentes. Compreendiam, por exemplo, o desenvolvimento de trabalho educacional e cultural com
as crianças, filhos dos associados. Naquele ano, estava previsto que aproximadamente 20 mil crianças
seriam treinadas na questão ambiental e no uso adequado dos agroquímicos. Por sua vez, os jovens,
cerca de 150, receberam treinamento de gestão e tecnologia. O conteúdo do treinamento estava voltado
para questões estratégicas e competitivas com o objetivo principal de prepará-los para assumir no futuro
a sua propriedade de forma profissionalizada.
A preocupação com as mulheres, quer sejam cooperadas, produtoras, esposas ou filhas de cooperados,
também era constante. Além dos encontros anuais de todo o grupo, eventos de menor porte eram
realizados regionalmente para discutir aspectos relacionados à qualidade de vida, à importância da
mulher na unidade familiar, na unidade rural e na própria produção.
Para os diretores da BJ estava claro, portanto, que o papel da cooperativa ia além do repasse de insumos
ou da comercialização da produção de seus associados. Nesse sentido, buscaram a profissionalização dos
cooperados, seguindo dois princípios cooperativistas: o de educação, formação e informação e o de
compromisso pela comunidade. As ações objetivaram o acesso a novas tecnologias, a novas informações
do mercado, ao uso adequado de agroquímicos, ao desenvolvimento de questões estratégicas e
competitivas da propriedade, a trabalhos de responsabilidade social e de qualidade de vida, entre outros.
Esses princípios nortearam o próprio interesse em avançar no desenvolvimento de produtos processados
para o mercado externo, de acordo com comentários do diretor: “essa agregação de valor também é
uma maneira de usar mais e de forma mais racional e intensiva, ... [os] conhecimentos que o produtor
vem adquirindo”.
Mapeando os desafios
Em virtude da estiagem e da crise no ramo agropecuário, provocada pela baixa de preços das
commodities e do câmbio do dólar, o faturamento da cooperativa sofreu oscilações em anos anteriores.
Os resultados adversos desafiaram a administração a repensar seu negócio central. A cooperativa
precisava continuar crescendo com o intuito de maximizar os benefícios proporcionados ao produtor
rural associado, dentre eles o sempre desejado aumento de renda. A melhor utilização da propriedade,
de acordo com o diretor secretário, seria uma das possibilidades, visto que entre o plantio e a colheita
há períodos de ociosidade produtiva.
Embora soubesse o que pretendia para os próximos anos, a BJ não possuía planejamento estratégico em
que estivesse contemplada uma solução satisfatória para a situação do cooperado e que possibilitasse o
alcance do crescimento desejado para 2012. A BJ considerou a possibilidade de ampliar a comercialização
de sua produção em mercados externos, pois vislumbrava alternativas estratégicas recompensadoras
para a organização que iam além da exportação indireta de commodities. Em 2007, exportou milho, soja
e feijão e, para os anos seguintes, tinha a intenção de também exportar carnes. Para José Rubens, a
abertura de mercado oferecia muitas oportunidades e a cooperativa deveria inserir-se no comércio
internacional. No entanto a concorrência apresentava desafios que vinham principalmente da Argentina,
da China e de países europeus, que tinham a produção subsidiada na origem e jogavam o excedente com
preço mais baixo no mercado externo.
A operação no mercado externo era realizada via tradings e tal opção se justificava pela facilidade e
acesso rápido ao mercado internacional e pelos preços competitivos que vinham sendo oferecidos,
33
conforme observado no relato do diretor secretário: “é muito trabalhoso fazer o processo com um
volume pequeno de exportação”. Apesar de o diretor considerar a operação complexa, ele não descartou
a possibilidade de atuar diretamente no mercado exterior no futuro.
Os principais destinos das exportações na época eram a região do Oriente Médio, a Espanha e o Japão,
para o milho. A soja, por sua vez, era comercializada no mundo inteiro, mas a maior parte atendia o
mercado da China. O feijão abastecia a América Latina e, em menor quantidade, os Estados Unidos e
alguns países da América Central como a Costa Rica e Porto Rico. Uma variedade diferenciada de feijão,
produzida por uma pequena parcela dos associados, era direcionada para uma importadora do Canadá,
especializada na distribuição mundial dessa commodity.
No ano anterior, a maior parte da produção da BJ, cerca de 62% do volume ou 55% do faturamento das
commodities, foi comercializada no mercado externo, ao valor de pouco mais de R$ 46 milhões. Esse
montante correspondeu a, aproximadamente, 31% do faturamento total da cooperativa. O aspecto mais
importante, na visão da diretoria, era garantir a disponibilidade de produção para ambos os mercados,
o interno e o externo. A comercialização, dessa forma, seria definida pela dinâmica do mercado,
conforme alegou José Rubens: “Você tem que ter produto disponível para os dois mercados. Se o
mercado interno for melhor, você fica com o mercado interno”.
Para a BJ, as cooperativas não precisariam, necessariamente, realizar joint ventures, alianças, fusões ou
aquisições com empresas de capital (organizações não cooperativas), pois poderiam manter sua atuação
regional, ampliando as parcerias entre cooperativas, conforme o depoimento do seu diretor secretário,
como segue.
“Faz parte dos princípios do cooperativismo a intercooperação, basicamente para
aumentar o volume. Às vezes, você sozinho não consegue entrar no mercado, acessar
o mercado internacional, como aquele produtor lá de 10 toneladas não consegue
acessar. Então ele se juntou e fez isso. O mesmo princípio vale para as cooperativas
se juntarem. A gente se une àquelas que já têm o mercado aberto”.
A direção da BJ vinha realizando contatos com cooperativas mais atuantes no mercado externo para
ampliar suas opções. Nas palavras de José Rubens, “as cooperativas têm de unir-se para ganhar mais
experiência, mais know how nesse negócio internacional”. Uma das possibilidades existentes residia na
realização de joint ventures com cooperativas do Paraná e Santa Catarina, que já se encontravam mais
avançadas na atividade de exportação de produtos de valor agregado. Mais importante, elas já haviam
garantido certa participação no mercado externo. Além disso, o pequeno volume de produção de um
novo negócio da BJ poderia ser adicionado ao da eventual cooperativa parceira.
Até aquele momento, na opinião dos envolvidos, as atividades da BJ não demandavam a importação de
tecnologia e equipamentos ou a obtenção de licenciamentos de fabricação. Os insumos adquiridos eram
importados e industrializados pelas próprias empresas multinacionais que abasteciam as necessidades
da cooperativa, cabendo a esta o controle do material recebido.
O foco da Bom Jesus
A cooperativa BJ não queria perder o foco de suas atividades com insumos e commodities. A diretoria
ambicionava atender as necessidades dos produtores, quais eram: criação de alternativas de
faturamento, aumento de renda, diminuição dos riscos de inviabilização do negócio agrícola e absorção
da capacidade de trabalho dos jovens. Segundo José Rubens as “commodities têm um preço limitado,
sendo difícil diferenciar a estratégia”. Para os gestores da BJ, com os produtos agrícolas in natura era
mais fácil operar. No entanto, apesar da maior complexidade, o valor agregado dos produtos
processados tornaria os preços praticados na comercialização bem mais interessantes, o que justificaria
a adoção de novas estratégias para viabilizar o sucesso do produtor que, basicamente, trabalhava com
produtos que não permitiam a adoção de estratégias diferenciadas. A diferenciação, por exemplo,
34
poderia contemplar a produção de suínos e aves de qualidade, que permitisse a aplicação de um preço
acima da média no mercado. Ou seja, “a agregação de valor também é uma maneira de usar mais, de
forma mais racional, mais intensiva, estes conhecimentos que o produtor vem adquirindo”, conforme
declarado por José Rubens.
Os diretores percebiam que uma nova matriz de negócios também deveria ser considerada. Para que
isso acontecesse, estudos de viabilidade estratégica foram empreendidos. Em tais estudos foi necessário
contemplar as várias alternativas possíveis. Qualquer que fosse a escolha, a cooperativa estava disposta
a investir R$ 20 milhões. Em períodos anteriores, os investimentos nas opções estratégicas giraram em
torno de R$ 4,5 milhões anuais. O trabalho de prospecção para estabelecimento da nova matriz de
negócios foi efetuado por meio de contatos e visitas a feiras especializadas no exterior.
Não é fácil...
No entendimento do entrevistado, a cooperativa deveria “estar inserida nesse processo de comércio
internacional para atingir o principal objetivo do cooperativismo, ou seja, fazer para o associado aquilo
que ele, isoladamente, não consegue”. Nesse sentido, para a BJ, a proximidade com o Porto de Paranaguá
era considerada de grande vantagem para a cooperativa.
Além do faturamento em dólar, a possibilidade de acesso a novos mercados externos também viabilizaria
o crescimento da cooperativa e, por consequência, o aumento da rentabilidade do produtor; no entanto
a concretização dessa estratégia dependia da disponibilidade de produtos que a cooperativa teria para
tais mercados.
Algumas dificuldades adicionais estavam presentes. Países desenvolvidos, de modo geral, subsidiam o
produto na origem e, conforme mencionado anteriormente, jogam o excedente no mercado
internacional com preços mais baixos. Somadas à queda de preço das principais commodities agrícolas,
encontravam-se as próprias adversidades climáticas, a política cambial brasileira e a necessidade de o
governo federal ser mais atuante, seja criando condições favoráveis para investimentos de infraestrutura
e logística, ou consolidando novos acordos internacionais com vistas a aumentar o acesso a mercados.
Entre tais desafios, os diretores da BJ ainda fizeram referência ao custo Brasil (1), que envolve questões
relativas às ações do governo, tais como: tributação, encargos sociais e infraestrutura. A falta de oferta
de infraestrutura de armazenagem de produtos também foi apontada pela BJ como dificuldade, pois tem
custo elevado na região da cooperativa.
Queremos crescer! Qual caminho seguir?
No contexto em que se encontrava a BJ, os diretores tinham pela frente o desafio de definir qual seria a
melhor estratégia para levar a cooperativa ao crescimento. Cabia, portanto, estabelecer o quê, como e
onde deveria ser comercializada sua produção. O momento era propício para considerar mudanças no
portfólio da empresa, constatava o diretor:
“O mercado internacional tem demanda. E isso já foi constatado pelo nosso
presidente que já frequentou algumas feiras internacionais na Europa. O que é
preciso é ter um bom meio de chegar lá. Como chegar naqueles mercados é a maior
dificuldade. É questão de marketing, de estratégia. Esta é a parte mais trabalhosa,
mais difícil. Temos condições de oferecer um produto diferenciado e o mercado
internacional demanda esse produto. Mas e o acesso?”.
O sucesso da estratégia adotada permitiria como consequência, incrementar a eficiência da empresa,
melhorar a oferta de serviços aos seus associados, maximizar os benefícios proporcionados; contudo os
princípios cooperativistas deveriam ser respeitados.

35
 Questões
1. Para que o incremento no faturamento de aproximadamente 113%, pretendido pela BJ em período
de seis anos, possa lograr êxito, quais poderiam ser consideradas estratégias de crescimento segundo o
modelo de Ansoff?
2. É viável considerar a comercialização em mercados internacionais de produtos de maior valor
agregado ou seria melhor para a BJ continuar exportando commodities?
3. Quais os principais obstáculos que a BJ deve superar para empreender os processos de inserção em
mercados internacionais?
4. Em face dos obstáculos identificados na questão anterior, quais as alternativas de crescimento para
a BJ?

Minhas Anotações

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37
 CASO 07 – PIPEWAY ENGENHARIA: O DESAFIO DE
CONQUISTAR O EXTERIOR SEM ARRISCAR A LIDERANÇA NO
MERCADO DOMÉSTICO
Autores: Lygia Magacho, Marcelo Presa e Prof. Jorge Carneiro

No início de 2010, José Augusto Pereira da Silva, Diretor-Presidente da Pipeway Engenharia Ltda., uma empresa
brasileira com atuação no ramo de produtos e serviços para o setor de petróleo e gás, com sede no Rio de
Janeiro e fundada em 1998, necessitava decidir qual a melhor estratégia para firmar sua posição no mercado.
A empresa se destacava no mercado doméstico e havia construído uma posição importante no exterior –
atendendo a clientes internacionais desde 2000, tendo estabelecido uma filial na Argentina, em 2006, e outra
nos EUA, em 2007. Junto a esse crescimento, novas oportunidades e desafios se apresentavam.
José Augusto estava satisfeito ao constatar que ele e seus sócios haviam enfrentado com sucesso os grandes
riscos, em geral também encarados por outras pequenas empresas quando do início de suas operações.
Contudo, era exatamente o grande sucesso obtido com suas ferramentas e serviços que colocava, sobre os
ombros dos gestores, a responsabilidade de atacar um novo desafio: a luta contra os grandes players do setor,
que almejavam a posição da Pipeway no mercado brasileiro, mas que poderiam vir a ser desafiados pela
brasileira em suas próprias arenas, em outros países.
Ao mesmo tempo, possíveis limitações de recursos financeiros e a exigência de uma maior dedicação gerencial
deixavam José Augusto preocupado – afinal, ele não podia permitir que a busca do crescimento no exterior
colocasse em risco a preservação da sólida situação da empresa no Brasil. Por outro lado, ele também não
queria ficar dependente de um único grande cliente – a Petrobras. Porém, a pequena experiência que a
Pipeway havia acumulado no exterior não era só de vitórias, exibia também alguns percalços. Por isso, José
Augusto vinha perdendo o sono ao refletir sobre qual a sequência de países a escolher; quais as vantagens e
as desvantagens de ter filiais no exterior (ao invés de atender aos clientes a partir do Brasil); quais os benefícios
e os riscos de se associar a outras empresas; e, por fim, quais as atividades a executar no Brasil e quais a
executar em outros países (ex.: P&D).
Mercado de Serviços de Inspeção e Manutenção de Rede de Dutos de Petróleo e Gás
Dutos de petróleo e gás sofrem um processo natural de desgaste, que pode resultar em diversas anomalias,
tais como fissuras, ovalizações (processo de curvatura no duto), amassamentos e corrosões – tendo como
consequências: paradas não previstas, riscos de acidentes, problemas ambientais e consequentes processos
legais, bem como deterioração da imagem da empresa perante a sociedade e os agentes reguladores. A fim de
minimizar a ocorrência de tais problemas, as empresas de petróleo e gás realizam manutenções preventivas e
corretivas. Para atender a essa demanda, diversas firmas se especializaram na fabricação de equipamentos
para a inspeção e a manutenção de dutos, bem como na prestação dos respectivos serviços.

A extensão da malha de dutos de petróleo e gás nas Américas e no Mundo é apresentada na Tabela 1. Pode-
se verificar que os Estados Unidos são o grande demandante dos produtos e dos serviços de inspeção e
manutenção.

38
Uma vez que, neste setor, os contratos costumam ser de longo prazo, se uma empresa perder um contrato em
um país, pode ficar fora desse mercado por dois ou três anos. Como os contratos também costumam envolver
altos valores monetários, a perda financeira tende a ser considerável. Tal característica estimula a rivalidade
entre as empresas de produtos e serviços de inspeção e manutenção de dutos.
Nas palavras do Diretor de Tecnologia da Pipeway, Ivan Janvrot Miranda: “Olha, nesse mercado de dutos é
complicado você desistir de alguém. Se você não pegar os contratos grandes, você acaba ficando fora durante
algum tempo do mercado. Então, não dá para negar certos mercados”.
Prestadores de serviços de inspeção e manutenção de dutos e fabricantes de equipamentos de PIGs no
mundo
Existem 21 empresas listadas pelo Pipeline & Gas Journal (Tubb, 2010) como referência em prestação de
serviços de inspeção de dutos, sendo 14 sediadas nos Estados Unidos ou de capital americano, 4 canadenses
(totalizando na América do Norte o número de 18) e 3 no restante do mundo.
Essa elevada concentração de concorrentes naqueles dois países se deve, em grande parte, à significativa
extensão das redes de dutos americana e canadense, além do fato de que essas redes já são relativamente
antigas e, portanto, mais demandantes de serviços de manutenção. Assim, uma vez que o serviço envolve alta
complexidade técnica e altos custos, são poucas as empresas que conseguem prestá-lo com qualidade e
eficiência, o que tende a manter reduzido o número de concorrentes.
Os grandes players mundiais do mercado e, portanto, principais concorrentes da Pipeway, são a General
Electric e a Tubescope, ambas americanas. Seu foco se concentra nos grandes contratos com as indústrias

39
petrolíferas norte-americana e canadense, relegando a segundo plano outros mercados potencialmente
menos lucrativos.
A inspeção de corrosão/integridade é uma tecnologia madura, o que estimulou o surgimento de novos
concorrentes que competem pincipalmente por custos. Mas esses novos concorrentes também têm enfatizado
outros atributos, por exemplo: lançamento de novos equipamentos com algum diferencial tecnológico;
redução do tempo de resposta entre solicitação e entrega do produto/serviço; e novos softwares de gestão da
integridade de dutos.
O mercado reconhece que custos/preços, bem como tecnologia, podem vir a ser acompanhados pelos demais
concorrentes, ainda que com algum esforço. Porém, a maneira como uma empresa presta o serviço e se
relaciona com o cliente é mais difícil de ser copiada (estima-se de cinco a seis anos), sendo, portanto, este o
diferencial no ramo.
Uma das ferramentas básicas de avaliação da integridade de dutos é a técnica por PIG (Pipeline Inspection
Gauge) inteligente, utilizada pela primeira vez na Petrobras em 1985. Há somente cinco fabricantes de PIG no
mundo (dois americanos, um alemão, um canadense e um brasileiro – a Pipeway), o que torna este tipo de
robô um bem escasso no mercado de serviços de inspeção.
Malha de dutos de petróleo e gás no Brasil
A rede de dutos brasileira tem sua origem na própria história da Petrobras e suas subsidiárias, pois somente a
partir de 1953 (ano de fundação da Petrobras) esse tipo de transporte passou a ser considerado viável no Brasil,
dada a necessidade de transportar altos volumes de petróleo (importado) por distâncias relativamente longas.
Com um total de 22.289 km de dutos (Nation Master, 2008), o Brasil possui basicamente duas funções de
operação por essa via: transferência e transporte. Nesse contexto, a Petrobras criou, ao longo dos anos, uma
bem distribuída rede de dutos a fim de transportar o combustível de seus portos até as zonas de
processamento (refinarias).
A demanda por inspeção de dutos no Brasil é basicamente dominada pela Petrobras, que escolheu a técnica
de PIG para realizar a manutenção preventiva e corretiva de suas malhas de dutos. Estima-se que 70% de toda
a rede de dutos no Brasil sejam operados pela Petrobras, cuja responsabilidade operacional foi designada à
sua subsidiária integral, Transpetro. E os 30% restantes possuem algum tipo de participação acionária da
Petrobras, como por exemplo, a Transportadora Brasileira Gasoduto Bolívia-Brasil S/A (TGB), que atua no
transporte de gás entre a Bolívia e o Brasil, e na qual a Petrobras detém 51% de participação acionária, por
meio de outra de suas subsidiárias, a GASPETRO (Petrobras Gás S/A).
Importância do prestador local
Percebendo que o mercado de serviços de inspeção e manutenção de dutos é dominado basicamente por
empresas americanas (ex.: Buker Hughes, BJ Services, GE Oil & Gas-PII Pipeline Solutions), a Petrobras decidiu
promover o desenvolvimento de fornecedores locais, evitando a dependência em relação aos fornecedores
externos. Assim surgiu a oportunidade para o estabelecimento da Pipeway Engenharia Ltda., que veio a se
tornar a única empresa originária do hemisfério sul a atuar neste ramo.
A busca por fornecedores locais visava dois focos de ação: em um primeiro momento, o domínio da tecnologia
de PIGs e a redução de custos. Afinal, quando o mercado vislumbra que há uma solução local, mesmo em
caráter potencial, e esta pode se transformar em um concorrente para os fornecedores externos, estes tendem
a diminuir os preços.
Em um segundo momento, não menos importante, buscava-se agilidade na contratação dos serviços, pois em
muitos casos não se conseguiam os equipamentos no momento desejado, já que os mesmos estavam ocupados
com outras empreitadas no exterior.

40
O produto e seu desenvolvimento conjunto entre a PUC-Rio e a Petrobras
Em 1986, a Petrobras e a PUC-Rio estabeleceram uma parceria para desenvolver equipamentos que
otimizassem as operações da empresa. Assim, em 1990, o CENPES (Centro de Pesquisas e Desenvolvimento
Leopoldo Américo Miguez de Mello, órgão da Petrobras) e o CETUC (Centro de Estudos em Telecomunicações
da PUC-Rio) desenvolveram a tecnologia de inspeção geométrica, a qual permite a inspeção, a recuperação e
a limpeza de dutos por meio de sensores eletromagnéticos e de outras ferramentas e dispositivos. Embora o
conhecimento adquirido tenha se revelado extremamente importante para o negócio da Petrobras, em um
primeiro momento, nem a Petrobras nem a PUC-Rio tiveram interesse em comercializar essa tecnologia. Assim,
em 1998, iniciou-se a história da Pipeway Engenharia Ltda.
Processo de incubação da Pipeway
A Pipeway iniciou suas atividades dentro do Instituto Gênesis – uma das mais relevantes incubadoras de
empresas no Brasil, sediada na PUC-Rio, e que abriga empresas de tecnologia, mas também outras com atuação
nas áreas cultural e social.
O processo de incubação da Pipeway ocorreu entre os anos de 1998 e 2000, tendo a empresa realizado, neste
período, uma série de pesquisas e o desenvolvimento de PIGs de diferentes tamanhos, apoiada pelos
laboratórios da PUC-Rio e pelos engenheiros do CENPES e contando, ainda, com financiamentos
proporcionados pela FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), instituição vinculada ao Ministério da Ciência
e Tecnologia. A partir da pesquisa e do desenvolvimento conjuntos com Petrobras e PUC-Rio, a Pipeway, em
1998, obteve a licença para exploração comercial da tecnologia de inspeção geométrica. Em contrapartida, a
empresa pagaria royalties tanto à PUC-Rio quanto à Petrobras.
Produtos e serviços da Pipeway
Hoje, a Pipeway funciona em uma área de 1.500 m², em São Cristóvão, bairro do Rio de Janeiro, e presta
serviços em todo o território brasileiro e em quase toda a América Latina. A empresa também fornece
ferramentas para parceiros de atuação mundial e cerca de 40% do faturamento da empresa já provém de
operações no exterior.
O principal serviço da Pipeway é a utilização de uma ferramenta que varia de 3” a 42” de diâmetro, chamada
de PIG (Figura 1), que, ao ser introduzida em dutos, percorre sua extensão para realizar serviços como limpeza
ou busca de pequenas avarias. Na medida em que os PIGs percorrem os dutos, os dados desses sensores são
enviados para um dispositivo específico. Posteriormente, técnicos da empresa checam esses dados através do
software de análise (Figura 2) e, então, é verificada ou não a presença de eventuais rompimentos, amassados
ou pontos de corrosão.

41
A Pipeway possui os seguintes produtos/ serviços em seu portfólio: comissionamento de redes de dutos,
serviços de geometria, serviços de identificação de corrosão, serviços em dutos não-pigáveis, além de soluções
customizadas. Tais serviços são detalhados a seguir.
Comissionamento: Operação e venda de PIGs de limpeza e comercialização de acessórios (copos, discos de
poliuretano, escovas de nylon e de aço) e placas calibradoras, permitindo a combinação de limpezas mecânica
e magnética, com a utilização de equipamentos de rastreamento e localização em dutos com diâmetros de 3"
a 42".
Serviços de geometria: serviços com ferramenta instrumentada de sensores múltiplos, que operam sob
condições extremas de temperatura, pressão e velocidade, permitindo a localização e a quantificação de
mossas, ovalizações, curvaturas e reduções de diâmetro em dutos com diâmetros de 3" a 42".
Identificação de corrosão: serviços com ferramenta instrumentada de alta resolução, através da técnica de
fuga de campo magnético (MFL), com grande capacidade de registro de dados, que opera sob condições
extremas de temperatura e pressão, permitindo localização, quantificação e discriminação de perdas de
espessura (interna e externa) da parede do duto (diâmetros de 6" a 24" para diâmetros de 3'' e 4'' – o produto
ainda se encontra em fase de desenvolvimento).
Serviços em dutos não-pigáveis: para dutos em que as ferramentas que existem hoje no mercado não
conseguem realizar a inspeção interna – seja por problemas como condições de geometria ou dificuldades
operacionais adversas das malhas, falta de lançador e recebedor, curvas com angulação ou outros – a Pipeway
oferece a solução do GIP (a sigla é assim mesmo, invertendo as letras de PIG) magnético, uma ferramenta
empregada em operações de inspeção externa para linhas não-pigáveis.
Solução customizada: serviço com ferramenta de alto rendimento para linhas aéreas revestidas, de 4'' a 46'',
não-pigáveis, que detecta e quantifica corrosões através da técnica de fuga de campo magnético (MFL).
O início da comercialização de serviços de inspeção de dutos da Pipeway ocorreu em 1999, com a assinatura
de seu primeiro contrato com a Petrobras, para verificação da integridade e do bom funcionamento do braço
Paulínia (SP) – Porto Alegre (RS) do gasoduto Brasil-Bolívia. O contrato previa a inspeção deste gasoduto
utilizando a tecnologia desenvolvida junto aos laboratórios da PUC-Rio, tendo o mesmo passado de protótipo
laboratorial a equipamento comercializável com serviços agregados em um ano.
A Pipeway estava tão comprometida em ganhar este contrato que, segundo o Diretor-Presidente José Augusto,
eles ofereceram ao cliente fazer a inspeção gratuitamente, contanto que a Pipeway viesse a ser contratada
caso fosse efetivamente encontrada alguma deformidade no duto.
Os serviços prestados pela Pipeway não são oferecidos por muitos competidores e a empresa sempre buscou
se destacar por meio de flexibilidade e agilidade no desenvolvimento de novas

42
soluções para seus clientes. Assim, em pouco tempo ficou conhecida no mercado brasileiro. Estima-se que
somente no período compreendido entre 1999 a 2007, a Pipeway tenha realizado cerca de 270 inspeções, em
aproximadamente 15 mil quilômetros de dutos.
Em 2007, por exemplo, a empresa já contava com 37 PIGs (não só de limpeza) de 3” a 40” de diâmetro, sendo
16 deles consignados em sistema de franquia tecnológica com uma empresa dos Estados Unidos. Uma das
principais apostas da empresa é o PIG de corrosão, uma ferramenta instrumentada de alta resolução, com
grande capacidade de registro de dados, que opera sob condições extremas de temperatura e pressão.
Estratégias competitivas da Pipeway
No seu início, a Pipeway definiu como premissas para o seu crescimento: (a) inserção no mercado internacional,
inicialmente na América Latina; (b) necessidade de oferecer outras ferramentas de inspeção e não somente de
geometria; e (c) o preço a ser cobrado pelo serviço deveria ser menor do que o praticado pela concorrência
nacional e internacional.
O preço alto dos concorrentes estrangeiros devia-se ao fato de que eles exerciam um poder de quase
monopólio sobre o mercado brasileiro, pois não existia à época uma tecnologia nacional competitiva. Outro
fator que contribuía para os altos preços era o total desconhecimento dos custos reais destes fornecedores por
parte dos seus contratantes, como apontado pelo Diretor de Tecnologia da Pipeway: “a gente entrou com um
preço padrão baixo em relação ao mercado, porque os concorrentes estrangeiros tinham um preço alto já que
eles estavam sozinhos no mercado... e eles foram abaixando”.
Com o passar dos anos, a Pipeway percebeu que os clientes e a concorrência estavam cada vez mais
especializados e conhecedores do mecanismo de funcionamento dos serviços prestados, portanto tornou-se
cada vez mais comum a exigência de pacotes de serviços mais complexos pelos próprios contratantes. Sendo
assim, fornecedores que não possuíssem a capacidade de oferecer estes pacotes poderiam acabar sendo
excluídos das licitações e dos pedidos de cotação.
Um dos sócios da Pipeway, Jean Pierre von der Weid, declarou: “Há dois anos atrás [2007], nós vimos uma
demanda para PIG inercial. Então nós tomamos a decisão de fazer PIG inercial, pois, caso contrário, estaríamos
fora do mercado”.
A Pipeway tem buscado a diferenciação de seus produtos e serviços, além de procurar estabelecer parcerias
com empresas e instituições que possuam atividades ou produtos afins e tenham capacidade de inovar, tais
como: Clock Spring, que oferece produtos de revestimento de dutos; TDW Offshore, que possui produtos para
isolamento de dutos; e a própria PUC-Rio, celeiro de laboratórios de pesquisa para desenvolvimento de
inovações em coparticipação.
Esta diferenciação e suas parcerias têm ajudado a Pipeway a desenvolver soluções cada vez mais
especializadas, de acordo com a necessidade de cada cliente, prestando, assim, serviços de geometria,
mapeamento isométrico, detecção de vazamentos, entre outros, com grande qualidade e eficiência.
Processo de internacionalização da Pipeway
Embora a Pipeway tenha definido, em seu plano de negócios inicial, que a internacionalização estava entre as
suas prioridades e, apesar do fato de a empresa ter se aventurado fora do Brasil de forma relativamente
precoce, a visão da atuação internacional não encontrava unanimidade entre seus executivos.

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Intenção de internacionalização
O Diretor-Presidente havia declarado: “tinha demanda, tínhamos a tecnologia cada vez mais madura que
atendia a essa demanda.... Então a visão da Pipeway como empresa foi crescendo junto com ela, mas, em um
primeiro momento, a gente não estava imaginando sair do Brasil”.
E, nas palavras do Gerente Geral, Vinicius de Carvalho Lima: “Olha, na minha visão, a gente estava
desenvolvendo uma tecnologia para operar o duto do lado de casa, ou seja, ia fazer uma operação em São
Paulo, uma na Bahia, em suma, ia operar aqui”.
Contudo, a empresa reconhecia que as principais participantes do mercado de inspeções de dutos já eram
grandes e internacionais, o que sugeria que a internacionalização deveria ser um caminho natural a ser seguido,
apesar do pensamento inicial de se manter no Brasil.
Segundo o Diretor de Tecnologia da Pipeway: “desde o início a gente sabia que estava trabalhando em um
mercado muito internacionalizado. Sabia que não iríamos ficar somente no Brasil e fazendo somente isso”.
A questão da internacionalização não envolvia apenas a busca por clientes, mas também por fornecedores.
Apesar da empresa procurar desenvolver sua rede local, alguns de seus fornecedores habituais de peças já
estavam saturados de pedidos, ocasionando atrasos na construção de determinadas ferramentas. A empresa
discutia a solução do problema de fabricação das ferramentas por meio da produção nos EUA, proposta que
era defendida pelo Gerente Geral e pelo Diretor-Presidente da empresa.
O Gerente Geral da Pipeway comenta: “No caso dos Estados Unidos, a gente pensa em fabricar algumas
ferramentas por lá, mas aí temos que ter uma pessoa lá para montar e isso representa um custo”.

O Diretor-Presidente da Pipeway complementa: “a gente vai começar a fabricar uma parte das ferramentas
nos EUA e vamos fazer esse estudo para ver onde fica mais barato. Mas o fator principal nem é onde fica mais
barato, vai ser o prazo, porque nos EUA você consegue um comprometimento maior em termos de prazo com
os fornecedores”.

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Entretanto, um dos Sócios da Pipeway, Jean Pierre, discorda: “Bom, eu não vou instalar uma fábrica em Shangai
porque é mais barato. Eu não tenho tanto PIG assim. Então eu não vejo muito sentido nisso, não, e fora que
você tem que ter o controle da tecnologia aqui no Brasil. Mas claro que fabricar a ferramenta é custoso. Você
ter que importar o material, é caro, demora, é burocrático, mas de qualquer forma a gente não tem escala de
produção que favoreça produzir lá fora”.
Critérios de seleção de países
Em relação aos primeiros trabalhos efetivamente executados pela Pipeway no exterior, estes foram realizados
de forma reativa, ou seja, aconteceram por meio da sua rede de relacionamentos comerciais na Argentina, que
auxiliou a expansão também para o Uruguai.
O Diretor-Presidente da Pipeway afirmou: “recebemos a proposta e vimos as condições para entrar na
Argentina. País perto. Vimos que a logística não era tão complicada, então a gente foi. Começamos a ganhar
experiência. E esse cliente, a empresa argentina, já tinha trabalhado com a gente no Brasil. Conhecia o nosso
trabalho e quando foram fazer esse trabalho na Argentina chamaram a gente”.
O Diretor de Tecnologia da Pipeway complementou: “A América Latina foi escolhida primeiro por estar mais
perto. A gente tinha mais facilidade de contato e porque nos sentíamos como se estivéssemos um pouco mais
perto de casa. Eu sei que na Bolívia a cultura é diferente, a interação com as pessoas é diferente, mas mesmo
assim a gente entende melhor a dinâmica da América Latina do que se fosse se aventurar em algo mais distante,
por exemplo, a África ou a Europa”.
Os sócios da Pipeway acreditavam que o início da internacionalização da empresa ocorreria de forma mais
natural via América do Sul. Entretanto, a expansão para o exterior ainda continuava sendo tratada de forma
reativa, ou seja, esperava-se que os novos clientes chegassem naturalmente à Pipeway por meio de sua rede
de contatos e não por meio de uma prospecção ativa.
O Diretor-Presidente da Pipeway afirmou: “Um cliente chama o outro. Começamos a frequentar outros
mercados, outras feiras, mas basicamente não houve um esforço do tipo: ‘olha, vamos fazer isso para nos
internacionalizarmos. Nesse país vai ser assim’... Não. Foi bem reativa a coisa”.
Basicamente, os sócios acreditavam que o melhor modo de entrada da Pipeway em mercados estrangeiros
seria utilizando representantes locais. Um dos grandes riscos identificados para a entrada nesses mercados
seria a disponibilidade de ferramentas a serem usadas na prestação de serviços, pois não havia um número
grande de ferramentas que pudessem ser utilizadas.
O Diretor de Tecnologia da Pipeway reconheceu: “A análise de risco que fazíamos era... se tínhamos
ferramentas para usar, se dava para fazer uma ferramenta a tempo em função do contrato”.
Primeiros Contratos Internacionais
O Gasoduto Brasil-Bolívia (Gasbol), apesar de ser o primeiro contrato internacional de inspeção da Pipeway
Engenharia, teve seus serviços realizados no Brasil e isso ajudou a Pipeway a entender como funcionava a
dinâmica dos grandes contratos internacionais antes de se aventurar mais agressivamente no exterior.
A execução desse trabalho serviu de vitrine internacional para a Pipeway, pelo tamanho da obra, pela
exposição na mídia e principalmente pelo fato da prestação de serviços à Petrobras ajudar empresas a se
qualificarem para o mercado internacional, dado o alto grau de exigência a que seus fornecedores são
submetidos, principalmente na América Latina.
O Diretor de Tecnologia da Pipeway declarou: “o Gasbol está começando a surgir e, quando eles entregarem,
vão precisar de inspeção e aí a gente vai estar pronto.... Quando a gente criou a empresa, já imaginávamos que
esse seria o mercado. A gente talvez não nascesse se isso não tivesse ocorrido.... Na verdade, nossa estratégia
foi calçada no trampolim que a gente usou com este contrato do Gasbol.... Na minha visão, a gente não tem
condições de entrar no mercado internacional sem ter um calço. Nisso, nós tínhamos que provar primeiro em
casa que aquilo funcionava para depois ir para o exterior. E isto abriu a porta para nós”.
Um dos sócios da Pipeway, Jean Pierre, acrescentou: “Isso nos deu mais coragem para enfrentar novos desafios
45
e talvez tenha aberto portas para outras empresas nos procurarem no exterior”.
A presença de um parceiro capitalista para financiar a expansão no exterior foi, em princípio, descartada, pois
a construção das ferramentas era financiada por recursos próprios e por órgãos governamentais através de
linhas de crédito de incentivo à pesquisa, como por exemplo, via os editais da Financiadora de Estudos e
Projetos (FINEP), do Governo Federal.
Contudo, após o contrato do Gasbol, a Pipeway realizou algumas parcerias, em especial, com a empresa
Tubescope, uma concorrente com grande projeção internacional, para realização de outros serviços pelo Brasil,
visto que, as inspeções geométricas, em geral, são casadas com as inspeções de corrosão, tanto aqui, quanto
no exterior, e naquele momento a Pipeway não possuía o serviço de inspeção de corrosão. Com isto, a empresa
começou a conquistar novos contratos de serviços pelo Brasil e, posteriormente, no exterior.
O primeiro contrato internacional assinado e efetivamente prestado no exterior ocorreu no mercado
argentino, em 2000, mas ainda de forma pouco planejada e pouco firme. Dada a falta de planejamento, foi
necessária a contratação urgente de um ex-funcionário de uma concorrente para que este pudesse realizar o
apoio logístico, o desembaraço alfandegário e outras atividades na Argentina.
O fato é que a relação com a Petrobras, que tinha sido essencial para o desenvolvimento da empresa, também
fez com que a Pipeway não tivesse estabelecido nenhuma análise sofisticada de prospecção e seleção de
clientes, atendendo apenas a pedidos espontâneos e desde que houvesse disponibilidade de suas ferramentas,
ou seja, que estas não estivessem sendo utilizadas em serviços para a Petrobras.
A Pipeway enfrentava, ainda, um problema de escassez de mão de obra qualificada: os profissionais que
participavam do desenvolvimento de novas tecnologias eram os mesmo que também atendiam aos clientes no
campo. Como forma de reduzir seus riscos, a Pipeway só deslocava a campo seus técnicos após ter
efetivamente assinado um contrato com o cliente.
Continuação da expansão internacional e problemas enfrentados no exterior
Uma oportunidade explorada pela Pipeway para se tornar conhecida no exterior foi a realização de leasing de
uma de suas ferramentas para sua parceira, a americana Tubescope, em um contrato de cinco anos (2002-
2007), nos Estados Unidos. Segundo esse contrato, a inspeção por geometria e o relatório apresentariam a
marca da Pipeway Engenharia.
Esse contrato ajudou a Pipeway a entender a dinâmica do mercado americano, onde as regras são mais rígidas
e o modo de operação é diferente. Constituiu-se, então, em uma excelente oportunidade para aprender sobre
este novo ambiente de negócios.
O Diretor de Tecnologia da Pipeway afirmou: “Eles [a Tubescope] colocaram o dinheiro, mas nós queríamos a
nossa marca exposta. Enfim, mas eles sabiam que a gente estava se catapultando com esse contrato para entrar
no mercado de corrosão, mas mesmo assim eles aceitaram. Depois, o contrato terminou, e a gente começou a
concorrer com eles, mas eles sabiam o que estavam criando”.
Ao final da parceria com a Tubescope, a Pipeway sabia que já podia andar com seus próprios pés, pois possuía
um elevado caixa. Contudo, esta decisão tornou a Pipeway concorrente da antiga parceira, ocasionando uma
queda em seu fluxo de caixa futuro, uma vez que, alguns serviços se encerraram, e ela não estava conseguindo
fechar novos contratos no Brasil. Tal fato, fez com que a Pipeway antecipasse seu processo de
internacionalização para outros mercados no exterior, visando aumentar o seu caixa.
Um dos sócios da Pipeway, Jean Pierre, reconheceu: “No momento em que nós efetivamente resolvemos virar
uma empresa séria, nós viramos concorrentes dessas empresas, dessas parceiras. E isso teve uma repercussão
financeira negativa séria, pois começamos a perder contratos sem nem antes ganhar os outros.

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Ficamos um tempo no vácuo; chegamos do outro lado, mas esse vácuo foi terrível. Mas o sonho não acabou,
pois, a gente tinha bastante caixa”.
O fato é que a empresa estava crescendo, mas deixava um pouco de lado a sua organização interna e seus
processos de controle, resultando em problemas de gestão de fornecedores (prazos de entrega desconhecidos)
e financeiros (descasamentos entre receitas e despesas), que a levaram a adotar, em 2003, programas de
qualidade, com o objetivo de reverter esta situação.
Apesar da falta de planejamento inicial, o que se tinha em mente era que o processo de internacionalização
seria baseado principalmente na busca por parceiros, fossem eles agentes locais, empresas de limpeza de dutos
ou mesmo um ex-representante de uma empresa de PIG.
Jean Pierre, novamente, justificou: “a gente sempre trabalhou com representante local. É impraticável não ter
ninguém da terra para nos mostrar o caminho. É a mesma coisa de você entrar em uma floresta sem guia. Pode
acabar caindo em um buraco”.
Sendo assim, contratos foram conquistados no Chile (2002), no Uruguai (2003), na Bolívia (2003), na Venezuela
(2004), entre outros países, e sua execução e responsabilidade foram divididas entre a matriz no Brasil e a
subsidiária argentina. Contudo, nestes contratos a palavra final sempre era ditada pela matriz que
disponibilizava, então, os equipamentos para subsidiária após o fechamento de cada novo contrato.
E, neste ponto, a figura do Diretor Comercial da Pipeway, Nelson Fernandes Pires, foi muito importante para a
montagem da rede de contatos, pois o mesmo possuía experiência em trabalhar com agentes de outras
empresas, como, por exemplo, a General Electric. E o seu conhecimento sobre o mercado latino-americano
ajudou então a traçar os caminhos do processo de internacionalização da Pipeway.
Em relação à atuação na América Latina, o Gerente Geral da Pipeway afirmou: “A gente tinha medo da
Colômbia, mais por não conhecer o país. Eu lembro que a gente fez uma inspeção por geometria e até a gente
pagou um prêmio maior ao nosso técnico. Tinha todo um medo, pois a gente não conhecia o mercado e estava
sendo contratado por uma empresa internacional de PIG. Era uma empresa americana e os americanos tinham
medo de sequestro e coisa e tal. Andavam com escolta armada e então a gente tinha muito medo da Colômbia.
Bom, aí teve uma oportunidade de se fazer uma inspeção e de se verificar a funcionalidade de um dos nossos
equipamentos para verificar furto de combustível no duto.... Estando lá [em 2007] eu percebi que eu não
conhecia muito bem as coisas por lá. O Brasil não conhece muito bem a cultura na América Latina e a cultura
latina não entra muito aqui. Acho que isso se deve à extensão do nosso território e por termos uma cultura
muito diversificada. É engraçado, porque a gente valoriza mais a cultura americana/europeia do que a de
nossos vizinhos. Tem muita coisa que eu aprendi nesta estada na Colômbia e mudei a minha visão sobre o
mercado por lá.... Foi um mercado em que a gente conseguiu bons contratos e mudou a nossa visão”.
A Pipeway tem enfrentado problemas com o desembaraço alfandegário de suas ferramentas no exterior e uma
burocracia excessiva da alfândega no retorno das mesmas ao Brasil. Em alguns casos a Receita Federal retém
as ferramentas por mais de 30 dias no porto/aeroporto (por problemas de classificação alfandegária) antes de
sua liberação, o que neste ramo de atividade torna-se um complicador, já que a disponibilidade das mesmas é
uma vantagem competitiva.
A relação com seus parceiros internacionais também tem sido pontuada por alguns desencontros. Por exemplo,
um cliente na Costa Rica informou à Pipeway sobre a oportunidade para participar em uma concorrência. A
Pipeway, com o apoio de um representante local, ganhou a disputa com uma diferença pequena de preço,
porém o concorrente da Pipeway entrou na justiça alegando que a Pipeway não tinha condições de executar o
serviço. O representante da Pipeway na Costa Rica (que era muito pró-ativo) conseguiu reverter à situação na
justiça, e a Pipeway ganhou a concorrência. Este representante conquistou assim a confiança da empresa,
tendo esta lhe entregue uma procuração com poderes para receber os recursos (dinheiro do contrato) na Costa
Rica para depois enviá-los ao Brasil. Na época do contrato, a taxa de câmbio estava um pouco instável, então
a Pipeway solicitou que o representante mantivesse os dólares na

47
Costa Rica. O representante se apoderou do dinheiro, e a Pipeway está até hoje cobrando o montante na justiça
costarriquenha.
Apesar dos problemas, a expansão se mantinha em curso e a entrada efetiva da Pipeway no mercado norte-
americano foi estabelecida por meio de uma joint-venture com um sócio local no fim de 2007, sendo que a
Pipeway manteve o controle desta joint-venture (aproximadamente 60% do capital). Este sócio local conhecia
tanto o mercado americano quanto o mercado mundial e, assim, a Pipeway obteve uma carteira de contratos
para iniciar suas operações nos Estados Unidos e em algumas partes do mundo.
O Diretor de Tecnologia da Pipeway explicou: “No caso dos EUA a gente avaliou... A gente vai ter alguém que
tenha experiência no mercado, que conhece o mercado?... Vamos ficar com o controle?... Qual o nosso risco?
A gente entrou com a tecnologia e eles entraram com o capital e a gente ficou com o controle”.
O Diretor-Presidente da Pipeway completou: “O nosso sócio nos EUA tem uma experiência muito grande,
conhece muita gente do mundo todo, então ele está acionando sua rede de contatos, porque ainda não são
representantes... E o que ele está fazendo é colocando essas pessoas, cada uma em seu país, com o radar ligado
para qualquer oportunidade que seja interessante para a gente”.
A Pipeway sempre soube que o mercado americano era um mercado excelente, porém a empresa ainda não
possuía o tamanho e a escala adequada para uma aventura tão grande. Sendo assim, resolveu posicionar-se
durante alguns anos somente no mercado latino-americano, sem, no entanto, perder o seu objetivo maior, ou
seja, o mercado norte-americano.
O Diretor-Presidente da Pipeway comentou: “A gente sempre soube que o mercado americano é um mercado
muito bom.... Desde a primeira etapa de nossa internacionalização, que foi reativa e, que começamos a nos
posicionar na América Latina, o próximo passo seria entrar na América do Norte e, para isso, a gente tinha que
se preparar”.
O Gerente Geral da Pipeway acrescentou: “Eu entendo que a expansão tem que ser com escala, ou seja, com
condições da gente operar, pois eu tenho limitações de técnicos e equipamentos e por isso às vezes eu sou
meio conservador com esse negócio de muitos mercados ao mesmo tempo”.
O sócio da Pipeway, Jean Pierre, concordou: “Eu acho que o processo de internacionalização é como um
processo de crescimento. Você tem que crescer e crescer bem. Não adianta você crescer e se queimar no
crescimento. Crescer a qualquer custo não é legal. A gente tem que ver que lá fora a gente tem outras culturas,
outras formas de trabalho, outras expectativas. Às vezes eles não são nem isso tudo, só são diferentes. Então
a gente tem que ficar alerta para esse tipo de coisa, crescer por crescer”.
Um fato marcante observado pela Pipeway durante a entrada no mercado dos EUA, ocorrida no final de 2007,
refere-se ao espírito nacionalista exibido pelos americanos: se duas empresas – uma americana e uma
estrangeira– oferecem o mesmo tipo de serviço e condições, possui maiores chances de ganhar o contrato a
empresa americana. E, em alguns casos, os americanos aceitam pagar um pouco mais por um contrato pelo
fato da empresa ser nacional. Diante deste fato, os sócios brasileiros optaram pela busca de um sócio
americano.
O Diretor-Presidente da Pipeway comentou: “o povo americano é nacionalista e eu entendo isto como uma
boa característica. Nós, por exemplo, poderíamos ser mais nacionalistas, mas para o brasileiro o que vem de
fora é sempre melhor. Para eles, não... são duas propostas muito parecidas e o americano vai pela proposta da
empresa americana. Então eu diria que não é preconceito deles, mas sim nacionalismo”.
Situação atual da empresa
Atualmente, o grande mercado em foco na Pipeway é o mercado norte-americano, pois estima-se que a rede
de dutos americana chegue a dois milhões de quilômetros, sendo 400 mil somente no estado do Texas,
enquanto as estimativas referentes à América do Sul estão por volta de 200 mil quilômetros.
O modo de entrada da Pipeway para pequenos mercados continua sendo via representante local, porém esses
representantes começam a ser exigidos, ou seja, começam a receber incumbências para dar apoio
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operacional ao serviço, seja no trâmite de desembaraço alfandegário de equipamentos, seja em questões mais
técnicas.
Para os grandes contratos e grandes mercados, a Pipeway começa agora a realizar um efetivo planejamento
em relação ao modo de entrada e de operação nesses países:
O Diretor-Presidente da Pipeway afirmou: “A partir do momento em que você vai crescendo, você passa a se
preocupar com os riscos.... Antes de entrar numa concorrência ou de fazer uma cotação, a gente olha como é
que é a empresa, o representante, o contrato, olha uma série de coisas, então já tem assim uma análise de
risco que não é quantitativa, mas é qualitativa, mas já fazemos essa avaliação melhor”.
O Gerente Geral também pondera: “A gente, no início, não media os riscos muito, não. Hoje a gente mede
muito mais os riscos ao entrar em um país. Primeiro a gente queria fazer o nosso nome.... Mas hoje as decisões
são bem mais seguras, ou seja, a gente pensa bem melhor antes de entrar em um mercado”.
O mercado dos Estados Unidos é considerado um mercado muito maduro, com muitos potenciais clientes e
que exige velocidade e qualidade, tanto no atendimento aos pedidos quanto na execução dos serviços.
O Diretor-Presidente da Pipeway argumenta: “fizemos um planejamento, buscando muito bem a forma de
entrar lá, então a gente abriu uma empresa com carteira com um sócio que conhece o mercado e que está
dividindo os riscos .... o mercado é o norte-americano ... e tem o resto do mundo, mas se você consegue se
estruturar no mercado norte-americano o resto do mundo é fácil”.
O Gerente Geral da Pipeway complementa: “Nos Estados Unidos escolhemos abrir uma subsidiária com uma
pessoa que já tinha experiência neste mercado e criamos a Pipeway International. ... lá a coisa tinha que ser
mais estruturada... As coisas funcionam mais rápido, pois a burocracia é menor e isso ajuda a nos
programarmos”.
Além disso, o mercado americano é pulverizado e dinâmico, ou seja, existem em torno de 200 empresas donas
de redes de dutos e, sendo assim, o trabalho de prospecção a ser desenvolvido torna-se incessante e diário.
Jean Pierre reconhece: “o nosso grande mercado é o mercado americano, pois qualquer fatia do mercado
americano é um mundo de dinheiro. O mercado deles é tão grande que quase ninguém repara que você está
ali e eu acho que é a melhor relação custo-benefício”.
A Pipeway International busca, portanto, seu crescimento por meio de identificação de oportunidades no
mercado americano, mas também ao redor do mundo, desde que respeitadas as restrições americanas, pois
os EUA não mantêm relações diplomáticas com algumas nações, tais como Cuba, Irã, entre outras.
O Gerente Geral da Pipeway afirma: “Nós já demos liberdade para Pipeway International estar prospectando
mercados na Ásia com agentes locais que são conhecidos deles. Então o mercado hoje é se firmar nos EUA e,
a partir de lá, desenvolver polos pelo mundo”.
O que se verifica nos contratos atuais da Pipeway pelo mundo é que, se nos Estados Unidos o que prevalece
são disponibilidade, qualidade e velocidade de atendimento ao pedido, na América Latina o que vigora ainda
é o preço do serviço.
O Gerente Geral da Pipeway ilustra assim esse ponto: “Nos Estados Unidos, das duas inspeções que fizemos lá,
o nosso preço era o mais baixo, mas basicamente para eles é a disponibilidade do equipamento e a qualidade
do serviço. Aqui na América Latina ... podemos prolongar o prazo, mas o que eles querem mesmo são preço e
jogo limpo, ou seja, quando você não tem a ferramenta disponível, você tem que avisar que não tem”.
Percebe-se que o foco da equipe está em fazer a empresa funcionar e não há, ainda, a preocupação em
transferir o conhecimento adquirido entre as unidades da empresa. Mas há várias questões que precisam ser
mais bem equacionadas, tais como: a coordenação das atividades entre vários países, o contínuo

49
desenvolvimento de tecnologia, a capacitação de pessoal para ser expatriado (ou a contratação no exterior),
além do controle dos custos.
O sócio Jean Pierre deixa claro: “Eu acho que a coisa esta muito anyway aqui... As pessoas estão mais
preocupadas em colocar a coisa para funcionar, e a gente está preocupado em suprir os contratos com as
ferramentas demandadas. Nossa preocupação é ganhar mercado nesse momento. Depois a gente vê como vai
montar a estrutura da empresa...”.
Outra preocupação da companhia é o desenvolvimento contínuo de sua tecnologia e o fornecimento de novos
serviços para o mercado, visto que, atualmente, a empresa tem desenvolvido a estrutura necessária para
construir um PIG por ultrassom, mesmo não o disponibilizando para o mercado neste momento.
O Gerente Geral da Pipeway afirma: “A gente teve que desenvolver outras tecnologias para não ficar fora do
mercado, pois os clientes já estão montando os pacotes de serviço deles”.
A Pipeway Engenharia, no Brasil, iniciou um processo de capacitação de alguns de seus funcionários com intuito
de enviá-los para o exterior, pois tão logo o volume de contratos seja importante na carteira de pedidos da
empresa, haverá necessidade de mão de obra especializada.
Nas palavras de Jean Pierre: “Eu acho que realmente o que vai levar a Pipeway por aí é a Pipeway International,
pois nós somos muito limitados às questões de oportunidade e, apesar da América do Sul ser um mercado
atraente, o mercado americano é um mercado muito maior”.
O Gerente Geral da Pipeway diz: “estamos mandando um gerente para os Estados Unidos para trabalhar com
o nosso sócio, pois ele vai ser o operacional por lá.... Então a gente sempre se preocupa em desenvolver pessoas
que tenham esta visão, essa autonomia, essa liderança, essas características, para prestar esse tipo de serviço
no exterior”.
Os sócios também consideram que, além do desenvolvimento tecnológico e humano constante, a Pipeway tem
desenvolvido como diferencial a prestação de serviços, e que isso irá ajudá-la no futuro. Esse diferencial refere-
se ao atendimento ao cliente e ao controle dos seus custos. Muitos dos clientes da Pipeway percebem a pró-
atividade da empresa na resolução dos problemas durante as inspeções realizadas, o que, em muitos casos,
não é percebido em relação às empresas concorrentes.
O Diretor de Tecnologia da Pipeway argumenta: “A tecnologia de inspeção de corrosão é uma tecnologia
madura e, então, muitos concorrentes já começam a aparecer. Mas eu acho que quem vai conseguir obter
mercado é quem conseguir manter os custos, pois isto vai ser um diferencial”.
O Diretor-Presidente da Pipeway afirma: “A maneira com que você presta o serviço é o diferencial. Preço, no
dia seguinte seu concorrente o acompanha. Tecnologia, em um ou dois anos ele o acompanha. Agora, como
você trata os clientes ... a maneira como você trabalha ... demora de cinco a seis anos para o cara aprender
como é que se presta o serviço ... para construir a confiança. A gente trabalha com o cliente e não contra o
cliente, tentando sempre estar do mesmo lado da mesa, ajudando e entendendo o problema”.
Os resultados atingidos não deixam dúvidas de que a Pipeway construiu uma história de sucesso, como pode
ser observado na Figura 4.

50
O sucesso alcançado parece ter sido fruto mais de uma dedicação pessoal à pesquisa e do amor à tecnologia
– a vontade de provar que o equipamento por eles desenvolvido funcionava – do que de uma efetiva intenção
de se construir um grande negócio. Nas palavras do Diretor-Presidente: “A Pipeway não nasceu como negócio.
Ela nasceu como desafio técnico. Eu acho isso bom. Até quando eu estava dando aula, eu falava muito isso ...
que a sua decisão do que você vai fazer na vida, profissionalmente, não tem que ser baseada no quanto você
vai ganhar. Porque isso aí é um caminho para a infelicidade. Porque aí você começa a fazer porque está
ganhando dinheiro e aí não tem férias, fim de semana, dinheiro que pague a angústia de fazer aquilo. É a
maneira com que a Pipeway é gerida e foi montada. Hoje a Pipeway poderia ser maior. Poderia ... se tivesse
uma ação mais agressiva, como é comum nos países temperados”.
Atualmente, a Pipeway está estruturada em três áreas de atuação: Treinamento Técnico (ministrado somente
na matriz), Serviços Diretos e Fornecimento de Ferramentas. A empresa possui subsidiária nos Estados Unidos
e representações no Canadá, no México e na Europa, sendo que seu principal serviço nessas regiões é o aluguel
de ferramentas.
Na América Latina, a Pipeway possui subsidiária na Argentina e representações no Chile, na Colômbia e na
Venezuela, onde são realizados todos os serviços. Dentre os clientes atendidos na América Latina, encontram-
se: Transoriente e Corrpro Tecna, na Colômbia; Gasoducto Cruz del Sur, TGN, Camuzzi, Panamerican, Techint,
Contreras, Pecom, Petrobras Energia, Indura, Tuboscope, na Argentina; Gasoducto Cruz del Sur e GOSA, no
Uruguai; GNLC - Gas Natural en Lima y Callao e Graña y Montero, no Peru; TGB, TGS, Repsol, Astra Evangelista,
Conduro, Geral Damulaks e Wilbross, na Bolívia; PDVSA - Petróleos de Venezuela, na Venezuela.
No Brasil atende, com todo seu portfólio de produtos e serviços, às operadoras de dutos Petrobras e
Transpetro; às construtoras Techint, Camargo Corrêa, Azevedo & Travassos, Bueno Construções, Contreras,
Carioca Engenharia, Conduto, Engequip, Gás Ocidente, GDK, Mendes Júnior, Pará Pigmentos, Queiroz Galvão,
Setal e UltraTec; às empresas de inspeção Tuboscope e PII; e à petroquímica: Braskem.
Atualmente, a empresa emprega diretamente 27 colaboradores/funcionários no Brasil, além dos quatro
principais sócios. A Figura 5 apresenta as áreas geográficas de atuação da Pipeway no mundo.

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Os executivos da Pipeway reconhecem que a empresa tem uma posição sólida no Brasil, mas que não podem
depender de um único grande cliente – a Petrobras. A continuação da expansão para o exterior é vista como
essencial. O potencial é enorme, em especial tendo em vista os diferenciais de produtos e serviços da Pipeway.
Seu Diretor-Presidente, contudo, não está ainda completamente seguro sobre uma série de questões. Ele
gostaria que a empresa definisse critérios mais estruturados para a seleção de novos países. Além disso, ele
sabe que é preciso determinar melhor quais as características que os parceiros devem possuir e quando seria
o momento da Pipeway atuar sozinha em alguns países. A pressão por redução de custos, sem prejuízo da
qualidade e da eficiência, além da necessidade crítica de desenvolvimento permanente de novas tecnologias,
esbarra na limitação de recursos, tanto financeiros, quanto de mão de obra técnica e gerencial especializada.
Portanto, é preciso ver os novos países como potenciais plataformas para a execução de determinadas
atividades, as quais ainda se encontram muito concentradas na matriz brasileira.
Os resultados até agora trouxeram fama e glória, mas a responsabilidade e os desafios se tornaram muito
maiores.
Questões
1. Qual foi a motivação original para a Pipeway partir para outros países e quando a empresa iniciou seu
processo de internacionalização? É essa mesma motivação que move a maioria das empresas brasileiras em
seus primeiros passos rumo ao exterior?
2. Quais foram os critérios da empresa para escolher a Argentina como porta de entrada para o mercado
internacional? Você julga que esse seria o país mais adequado para a empresa iniciar sua
internacionalização? E por que os EUA também foram, mais adiante, incluídos como parte dos alvos da
empresa? As razões são as mesmas?
3. A Pipeway escolheu se internacionalizar inicialmente para países da América Latina. Você julga que outras
empresas que vendem produtos de alta tecnologia também costumam ter essa preferência na escolha de
países-alvo? Por quê?
4. Quais os modos de entrada que a empresa escolheu para sua internacionalização? Em sua opinião, esses
modos foram os mais adequados?
5. Qual deveria ser a prioridade da empresa: reforçar sua posição nos atuais mercados (países da América
Latina, EUA e Brasil) ou abrir novas frentes em outros países?
6. Quais os critérios que a empresa deveria considerar para a escolha de futuros países?

52
Minhas Anotações

53
54
 CASO 08 – BARRET FARM FOODS: O LANÇAMENTO
INTERNACIONAL DE UMA PEQUENA EMPRESA
Philip Austin, gerente geral da Barrett Farm Foods, voltou entusiasmado de uma feira da indústria
alimentícia em Colônia, Alemanha - a maior no mundo desse setor. A empresa, baseada em Melbourne,
Victoria, é a sexta maior do ramo no mercado australiano. Ela distribui commodities agrícolas a granel e
também alimentos processados. Dentre outros produtos, comercializa noz macadâmia, barras de cereais,
alho, gengibre, frutas secas e mel por toda a Austrália. A Barrett teve uma taxa de crescimento saudável na
última década, e suas vendas atingiram US$ 215 milhões no último ano. Embora seja bem conhecida no
mercado nacional, sua experiência internacional limita-se a atender pedidos ocasionais de clientes no
exterior. Para isso, contou com intermediários no país, que a assessoraram nas áreas de logística e
pagamentos internacionais. Entretanto, Austin está animado com a perspectiva de uma considerável
expansão no negócio de exportações nos próximos anos.
Reconhecendo uma oportunidade
O que levou Austin a participar da feira alemã foi um relatório recente da Austrade, órgão governamental
da Austrália de promoção ao comércio, que destacou o tremendo potencial das exportações australianas
de alimentos. Por exemplo, de acordo com a Austrade, as exportações australianas de alimentos superaram
US$ 25 bilhões de dólares australianos em 2007. A Austrade crê que alimentos altamente processados sejam
a próxima tendência e pretende impulsionar as exportações do país.
Mas isso causa um dilema: a maior parte das exportações atuais compõe-se de alimentos in natura, não
processados. Se apenas dez por cento do valor agregado dos alimentos processados fossem realizados na
Austrália, a balança comercial do país melhoraria. Por exemplo, em vez de exportar grãos para a Europa, a
Austrade pretende que os produtores australianos processem os grãos em pão e outros produtos de
panificação, gerando, assim, empregos para os australianos. A Austrade acredita que carne, cereais, açúcar,
laticínios e produtos marinhos tenham o maior potencial de processamento.
Encontro com potenciais clientes de exportação na feira
Na feira de Colônia, as barras de cereais à base de nozes e mel foram um dos produtos da Barrett que
fizeram sucesso. Luigi Cairate, executivo da cadeia italiana de supermercados Standa, estava ansioso para
fazer negócios com a Barrett. Ele destacou que, na última década, havia ocorrido uma explosão de interesse
em supermercados e mercearias europeias por alimentos e vegetais exóticos, com cada
grupo competindo para exibir produtos de todo o mundo. A Standa buscava produtos de outros países, em
parte para atender à demanda não sazonal de frutas e vegetais. Gabrielle Donce, gerente de
compras do grupo alimentício francês Fauchon, também confirmou o interesse em expor alimentos exóticos
e de alta qualidade em suas lojas. Ela acrescentou que os europeus consideravam a Austrália um país
exótico, livre de poluição e fabricante de produtos de alta qualidade. Além disso, o mercado de frutas
enlatadas expandia-se à medida que a colheita de frutas na Europa declinava ao longo do tempo.
Austin também conheceu Peter Telford, agente do Reino Unido que demonstrou interesse em representar
a Barrett na Europa. Telford falou de seu conhecimento de mercado, amplos contatos e experiência
comercial anterior. Ele também obser- vou que outras empresas australianas, como Goodman Fielder
Wattie, Burns Philip, Adelaide Steamship, Elders-IXL, SPC e Sou- thern Farmers já faziam negócios
na região. Comentou sobre várias histórias de sucesso, como a do fabricante de massas sediado em Sydney,
a C & M Antoniou, que acabara de estabelecer uma pequena fábrica na Inglaterra como forma de evitar a
pesada carga tributária agrícola vigente no mercado da UE. A empresa abastecia diversas das maiores
cadeias de supermercados da Inglaterra, como Marks & Spencer, Tesco e Sainsbury's. Outro grupo
australiano, Buderim Ginger, recentemente expandira as operações da Inglaterra para a Europa continental
abrindo um escritório na Alemanha.
Após a feira, Austin criou uma força-tarefa de três profissionais selecionados entre seus gerentes mais
experientes e deu-lhes a responsabilidade de implementar um impulso de exportação. Ele considerava razoável
55
um volume de exportações em torno de US$ 30 milhões no primeiro ano. Para que seus produtos fossem
exportados para a Europa, a Barrett tinha que examinar suas ofertas atuais. Nomearia um agente, como Peter
Telford, para promover vendas a clientes europeus. Os executivos que Austin conhecera na feira eram clientes
em potencial a contatar para vendas imediatas. A empresa poderia também enviar produtos e material de
divulgação da empresa para importadores europeus, identificar um ou mais distribuidores na Europa com
acesso a compradores de grande volume, como supermercados, e reformular seu site na Web para atrair
negócios de exportação.
Embora os gerentes da força-tarefa compartilhassem o entusiasmo de Austin quanto à expansão para os
mercados europeus, eles não compartilhavam seu otimismo. A Barrett tinha pouca experiência para lidar
com as complexidades de embarques internacionais, documentação de exportações e cobrança de clientes
de exportação. Além disso, eles sabiam que esse tipo de transação levava muito tempo para ser concluída
e que a empresa teria ue obter financiamento para exportar. Mais importante ainda, os gerentes sentiam
que teriam de investir na formação de uma pequena equipe de exportação e rapidamente treinar ou
contratar funcionários experientes nessa área.
O negócio de alimentos é complexo, em parte devido à sua perecibilidade, com frequência exigindo
equipamento especial para distribuição. Além disso, a Europa apresentava muitas diferenças; em
preferências nacionais, regulamentações e estruturas de mercado. Os produtos alimentícios eram
especialmente suscetíveis às preferências locais. Por exemplo, a Vegemite – uma pasta marrom escura e
salgada para café da manhã, à base de levedura - era uma das favoritas dos australianos, mas tinha pouca
aceitação fora do país. Sem reconhecimento de marca na União Europeia, a Barrett poderia também ter
que recorrer a marcas de loja, o que reduziria suas margens de lucro.
A Barrett terá que recorrer a competentes intermediários estrangeiros com acesso às principais cadeias de
supermercado para distribuir seus produtos. Peter Telford era a escolha certa? Que tipo de
comissionamento seria necessário para remunerar esses intermediários? Com muitos concorrentes de
grande porte e mais experientes na União Europeia, a Barrett devia manter seus preços competitivos,
embora a complexidade da precificação pudesse confundir gestores inexperientes. Os gerentes mais
experientes da empresa reconheciam que os preços exerciam um evidente efeito sobre as vendas e os
lucros. O lançamento da moeda única europeia, o euro, simplificava a estratégia de formação de preços,
mas inúmeros outros desafios persistiam. Os preços ainda eram afetados por custos de transporte,
demanda de consumo, taxas de câmbio, tarifas, preços da concorrência, conformidade com as
regulamentações e custos de marketing e distribuição física.
Questões
1. Você vê algum problema no plano de Austin para a expansão europeia?
2. Por que a Barrett optou pelas exportações como sua estratégia de entrada na Europa, em
detrimento do investimento direto estrangeiro e do licenciamento? Que vantagens a exportação
proporciona à Barrett? Quais são as potenciais desvantagens da exportação para a Barrett?
3. Quais desafios a Barrett pode esperar em seu impulso para as exportações? Que tipos de nova
competência a empresa necessita adquirir para administrar suas transações de exportação?
4. Como a Barrett deve fazer a opção entre exportação direta e indireta? Quais são as características
ideais dos intermediários europeus para a empresa?

56
Minhas Anotações

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 CASO 09 - TV PinGuim: Licenciamento no
Processo de Internacionalização
Autores: Maria Luiza Carvalho de Aguillar Pinho e Angela Maria Cavalcanti da Rocha

Contexto
Em 2014 a TV PinGuim estava completando 25 anos de vida e podia comemorar os resultados obtidos
ao longo deste tempo no mercado de séries audiovisuais para a TV, com a consolidação de sua principal
criação – o personagem Peixonauta – como um produto de nível mundial. Desde o início de suas
atividades, os proprietários da TV PinGuim tinham a visão de que a entrada no mercado internacional
era fundamental para o sucesso e crescimento da empresa. O próprio personagem Peixonauta já
nascera internacional, a partir de um contrato de produção e exibição assinado em 2005 entre a TV
PinGuim e o canal Discovery Kids para a América Latina, com duração de cinco anos. Em 2013, cerca de
20% do faturamento da empresa provinha das atividades internacionais. No entanto, apesar de a série
Peixonauta já ter sido comercializada em mais de 80 países, nenhum produto com a marca havia sido
licenciado em outros países. Nesse contexto, os proprietários da empresa se deparavam com uma
escolha estratégica: continuar a ser apenas uma produtora de séries audiovisuais ou tornar-se uma
empresa de gestão de marcas e de propriedade intelectual? E deveriam focar apenas o mercado
doméstico ou fortalecer sua presença em mercados internacionais?

Histórico da Empresa
A TV PinGuim foi criada em 1989, por Celia Catunda e Kiko Mistrorigo, com o propósito de oferecer
produtos de entretenimento infantil que divertissem e trouxessem valores positivos para as
crianças. Desde sua fundação, os proprietários acalentavam o sonho de atuar no mercado de
animação, criando e produzindo séries infantis, como observou o executivo Ricardo Rozzino: “A TV
PinGuim sempre procurou, sempre acreditou, sempre gostou muito de fazer produtos para
crianças e sempre gostou muito de animação. ”
A indústria brasileira de animação na década de 1980 era praticamente inexistente, sendo o
mercado dominado por produções internacionais. Esta característica era específica do mercado
brasileiro, uma vez que o mesmo foi controlado durante muitos anos pelas emissoras de TV aberta,
que eram integradas verticalmente, produzindo praticamente todo o conteúdo que exibiam. Além
disso, havia fortes limitações em termos de acesso a recursos tecnológicos, devido ao mercado
nacional encontrar-se fechado à importação de equipamentos. Tudo isso tornava difícil a uma
produtora brasileira atuar no segmento de animação. Devido a essas limitações, a produtora
iniciou suas atividades desenvolvendo campanhas publicitárias, logotipos e materiais impressos.
A história da TV PinGuim muda com a introdução da TV por assinatura no país. A TV por assinatura
adotava um modelo mais equilibrado entre produção própria e compra de programas. Contudo,
no Brasil, inicialmente, as empresas de TV por assinatura operavam apenas com um escritório
comercial, e como o sinal emitido vinha do exterior, o mesmo ocorria com o conteúdo exibido. Por
isso, qualquer negociação para exibição de programas era realizada fora do Brasil, na matriz dos
canais televisivos. Com a entrada da TV por assinatura no Brasil, começaram a surgir oportunidades
para o desenvolvimento de produtoras independentes, que não só passaram a exibir seus produtos
nos canais por assinatura, como também conquistaram espaço na TV aberta. Célia Catunda relatou:
“Então, conseguimos também colocar nossos produtos em vários canais de TV: primeiro na
Discovery, depois também no SBT, na Cultura, na TV Brasil”. A história da empresa também se
confunde com a história da animação no Brasil, como relembrou Kiko Mistrorigo:

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 Com o surgimento [da TV por assinatura], a animação renasceu. Porque,
na verdade, as pessoas não se lembram, mas nos anos 80 quase ninguém
via animação em lugar nenhum. Só havia desenho animado e filmes da
Disney. Na televisão só passavam produções velhas, como Pica-Pau,
Pernalonga... época de ouro dos anos 50 e 60. Então, a produção de
animação foi ficando caríssima, porque ainda não se usava o computador,
ficando inviável comercialmente. Nessa época, todos os países
praticamente pararam de produzir animação para televisão, porque a
televisão sempre pagou pouco e a produção não era viável
comercialmente. Foram duas décadas de desenhos velhos. Quando eu
resolvi fazer animação, ouvia-se muito aquela história de que o cinema
iria acabar, que não existiria mais desenho animado. A Disney estava indo
meio mal na questão de cinema, de animação. Maurício de Souza tinha
feito várias incursões de animação que tinham sido muito difíceis em
termos financeiros, justamente porque era caríssima a produção. Era uma
coisa inviável. E aí, ocorreram dois fatores importantes: o surgimento das
TVs a cabo, de um lado, e dos minicomputadores, de outro... A Apple,
criando possibilidades, e o PC também, para se trabalhar a animação
digital.
A empresa iniciou a série De Onde Vem? em 2001, exibida pela TV Escola. Destinava-se a tirar
dúvidas corriqueiras de crianças de até seis anos de idade. Ao longo do tempo, o portfólio de
produtos originários da série foi ampliado, passando a abranger também livros e DVDs. Célia
Catunda observou: “Fomos consolidando esse caminho que escolhemos, de trabalhar com
produção de conteúdo, e não com publicidade. E acabou sendo uma característica nossa mesmo,
porque éramos a única produtora de animação que não dependia da publicidade”.
A concepção inicial da série Peixonauta data de 2003. Em um primeiro movimento, a TV PinGuim
pretendia desenvolver a série em coprodução com uma empresa canadense, de modo a viabilizar
a entrada naquele mercado, mas a parceria acabou sofrendo com dificuldades logísticas e
operacionais e não prosseguiu. As negociações com o canal Discovery Kids foram iniciadas em
2004, sendo um contrato com duração de cinco anos assinado em 2005 com a Discovery Kids Latin
America, que passou a ser um financiador minoritário. O acordo se utilizou de incentivos fiscais, o
que viabilizou uma pequena parte da produção do mesmo, sendo o restante obtido por meio de
financiamento externo. Apesar de a negociação ter sido direcionada para o Brasil, ela já foi feita
com abrangência internacional. O período total, englobando negociação, produção e veiculação,
levou aproximadamente quatro anos: contrato em 2005; início da produção em 2007; veiculação
em 2009. Nesse mesmo ano, a série obteve a maior audiência de público infantil no canal Discovery
Kids, de acordo com levantamento do Ibope (Dalmazo, 2009). Além da presença em uma emissora
de TV, essencial para reconhecimento da marca e viabilização de licenças, a TV PinGuim lançou a
série Peixonauta em outras plataformas digitais (móbile e canal do Youtube), permitindo maior
visibilidade e redução da dependência de canais televisivos.
A empresa participou de diversos festivais nacionais e internacionais, sendo que, em 1998,
conquistou o prêmio do Ministério da Cultura para curtas-metragens. Outros prêmios foram
conquistados, inclusive internacionalmente.
Em 2013, a TV PinGuim estava envolvida na produção de dois filmes de longa-metragem:
Peixonauta, o Filme, e Tarsilinha. Esse último era um projeto associada à obra da artista plástica
Tarsila do Amaral, em que a personagem – Tarsilinha – viajava por paisagens fantásticas inspiradas
59
nos quadros da pintora. Havia ainda a série Gemini 8, baseada em aventuras no espaço de dois
personagens, que teve contrato assinado com a Editora Abril para histórias em quadrinhos.
Internacionalização da Empresa
Desde o início de suas atividades, os proprietários da TV PinGuim tinham a visão de que a entrada
no mercado internacional era fundamental para o sucesso e crescimento da empresa.
Kiko Mistrorigo declarou em entrevista a uma revista de negócios (Fonseca, 2011): “Eu sabia que
nunca ganharia dinheiro se minhas animações não fossem para fora do país, seja pela
oportunidade de entrar em um mercado de maior porte que o brasileiro como para rentabilizar as
produções realizadas.” Célia Catunda relatou os primeiros passos da empresa no mercado
internacional:
Em 2004 conseguimos ir pela primeira vez para o mercado internacional,
graças ao projeto da ABPITV [Associação Brasileira de Produtoras
Independentes de Televisão], com o apoio da Apex, do Ministério da
Cultura e do Sebrae. Eu já conhecia esse mercado, de ler em revista, mas
meu sonho era ir. Só que o custo era inviável. Ainda mais o risco, porque
você não sabia o que ia encontrar ali. E quando surgiu esse projeto,
aderimos e, no primeiro ano, já vendemos o Peixonauta.
A série Peixonauta foi o primeiro programa totalmente brasileiro em um canal por assinatura
internacional. Produzida com versões em inglês, francês e espanhol, em virtude da assinatura do
contrato de exibição para a América Latina, este desenvolvimento, visando o mercado
internacional, permitiu sua comercialização para diversos outros países.
A primeira venda direta para um canal de televisão internacional foi feita para a rede árabe Al-
Jazeera, maior emissora de televisão jornalística do Catar, com transmissão em árabe e inglês, em
2009. O canal buscava uma produção que não fosse norte-americana para exibição e se interessou
pelo projeto. A série foi traduzida para o árabe, o que permitiu sua exibição nos países em que se
fala esse idioma. No mesmo período, a série foi comercializada para a EVision, principal canal por
satélite em Dubai, alcançando assim mais de 24 países. Nesta primeira fase, além da América
Latina, por meio do canal Discovery, foram realizadas vendas para Turquia, Tailândia, Coreia, e para
as TVs abertas do México e da Venezuela. Uma característica deste mercado é a atemporalidade
dos projetos, ou seja, é possível comercializar a primeira temporada da série a qualquer momento,
incrementando sua rentabilidade. Kiko Mistrorigo explicou: “Depois que o produto está pronto e
tem várias temporadas, ele vai adquirindo volume, o que faz com que seja mais fácil de
comercializar, porque os canais precisam de volume. Isso está acontecendo. ”
A TV PinGuim entrou nos Estados Unidos, o maior mercado mundial de animação infantil, por meio
do canal Netflix, em 2010, o que fez com que o canal Discovery se interessasse em adquirir o
programa para ser veiculado também nos EUA, no canal Discovery Family (Padiglione, 2010), que
durante o dia tem programação infantil e é voltado à comunidade hispânica. A negociação incluiu
as duas temporadas da série Peixonauta, com 52 episódios cada. A ideia era levar aos EUA também
os produtos licenciados da marca.
O processo de internacionalização consistia de três etapas: (1) Negociação dos direitos de exibição
com a distribuidora e/ou emissora; (2) Tradução para o idioma em que será veiculado; (3) Gravação
e envio do conteúdo digital. Neste processo podiam ocorrer variações, sobretudo no que tange à
tradução para o idioma do país, que podia ser feita pelo próprio canal de exibição, se necessário,
sendo o material enviado em conteúdo digital.
60
Assim, ao se elaborar o conteúdo, era de suma importância evitar citações, gírias ou
particularidades do país de origem. Por outro lado, podiam ser necessárias adaptações nos
desenhos para atender a aspectos culturais.
As particularidades do produto/serviço tornam o processo de internacionalização extremamente
difícil no início, o que levou Ricardo Rozzino a afirmar que ”a estratégia internacional é um pouco
persistência, perseverança, presença, análise...” Os dirigentes da empresa se envolviam
diretamente nas questões ligadas ao mercado internacional, sendo responsáveis pelo
relacionamento com os diversos players na cadeia de valor do audiovisual (distribuidoras e
emissoras), como explicou Célia Catunda:
Se eu estou lá, vou ter muito mais retorno, vou marcar com os próprios
canais de TV. Isso por dois motivos. Primeiro, não existe ninguém melhor
do que eu para vender o meu projeto. E, segundo motivo, eu estou
construindo relacionamento, que, aqui, nunca conseguimos com a
distribuidora. A distribuidora nunca me deu o nome dos compradores, a
negociação, a distribuidora nunca passou nada. Eles dão a caixa preta,
fazem um relatório com muito custo, demoram uns três meses, e mais não
sei quanto tempo pra pagar, descontam milhões de coisas e você recebe
uma migalha.
A estrutura para atendimento ao mercado internacional contava com dois funcionários em São
Paulo dedicados a fazer um trabalho de acompanhamento e monitoramento do mercado, que era
também realizado pelos três dirigentes. O monitoramento consistia em levantar informações dos
principais canais de televisão e dos representantes, mantendo contato direto e ativo com os
mesmos.
A atividade de distribuição era considerada crítica para o sucesso e a rentabilidade da empresa.
Para atender o mercado internacional, a empresa se utilizava de agentes e distribuidores. No início
das atividades internacionais a TV PinGuim operou com uma empresa canadense. Todavia, em
função da mesma atuar como produtora e distribuidora, contando com extenso portfólio de
programas em sua carteira, a TV PinGuim buscar para uma empresa de menor porte que pudesse
atender melhor suas necessidades. No início de 2014, a atuação no mercado internacional da
empresa estava organizada da seguinte forma:
• agente comercial dedicado, para os países da América Latina;
• empresa distribuidora (Dandelou), para Europa e alguns países da Ásia; e
• distribuidor e licenciado para a Ásia, Alpha Animation, empresa chinesa com escritório em Hong
Kong, com atuação no mercado de animação e líder na fabricação de brinquedos na China.
Essas empresas tinham por missão trabalhar na comercialização da licença de exibição da série
Peixonauta, em territórios bem definidos de atuação. Para o mercado norte-americano, a intenção
dos executivos era ter um agente dedicado para promover a região. O principal critério na escolha
de um agente ou distribuidor é sua credibilidade e confiabilidade, além de capacidade de abertura
de novos mercados. A relação comercial estabelecida com os distribuidores e agentes era
formalizada por meio de contrato entre a TV PinGuim e os mesmos, tendo como objeto a marca
Peixonauta.
O sistema de remuneração do agente ou distribuidor baseia-se em comissionamento sobre as
vendas. No início a empresa enfrentou dificuldades, uma vez que os contratos iniciais

61
apresentavam condições financeiras pouco atrativas economicamente (por exemplo, 40% de
comissão e 10% das despesas). Ao longo do tempo, a empresa foi adquirindo expertise nas
negociações, passando a pagar, em média, 25% de comissão.
A estrutura para atendimento ao mercado internacional contava com dois funcionários em São
Paulo dedicados a fazer o trabalho de acompanhamento e monitoramento do mercado, que era
também realizado pelos três dirigentes. Buscava-se monitorar os mercados de forma ativa,
levantando informações dos principais canais de televisão, dos representantes, mantendo contato
direto e ativo com os mesmos. Funcionários com experiência internacional ou mesmo estrangeiros
eram contratados, de forma que as equipes pudessem se dedicar ao idioma específico em que
fosse produzido ou adaptado o material.
A empresa também buscava participar de eventos internacionais, direcionados, visando apresentar
seus produtos. Nestes eventos são realizados os contatos com as emissoras e distribuidoras, por
meio de apresentação do trailer da série. Ricardo Rozzino explicou:
A Célia e o Kiko sempre viajaram por conta própria, pegavam a malinha e
iam para São Francisco, em uma conferência de animação, ou para
Chicago, em um festival internacional de filmes infantis. Todos os anos
vamos, no mínimo, a quatro eventos internacionais, junto com os
programas da Apex. Além disso, por nossa conta, procuramos ir a eventos
um pouco fora do circuito.
A venda do programa ocorria de forma ativa, por meio de relacionamento com os canais e
distribuidores internacionais, e presença em eventos internacionais, além de trabalho de relações
públicas. Célia Catunda explicou:
Temos um trabalho constante de relacionamento com esses canais,
mandamos e-mails quase o ano inteiro, atualizando o projeto, mandando
roteiro e outras informações... Assim, quando chegamos num evento e
temos um encontro, a pessoa já sabe do que se trata. [...] Esse é outro
lado. Também fundamental, do relacionamento: ter contato direto com o
comprador do canal. Os canais infantis no mundo inteiro, se você for ver,
formam um mercado pequeno, não é uma coisa impossível... Porque, se
você vai no Kidscreen, você encontra 60% de todos os compradores, se vai
no MIP, você encontra 100%.
Licenciamento
Os tipos de propriedade intelectual passíveis de serem licenciados originam-se de várias fontes. No
entanto, segundo o site da International License Industry and Merchandising Association (LIMA),
esses segmentos podem não estar bem definidos, sobrepondo-se uns aos outros. Cada programa
de licenciamento é visto como único, contudo diferentes segmentos de licenciamento possuem
seus padrões e especificidades de organização. De maneira geral, o licenciamento pode ser dividido
em cinco segmentos principais: entretenimento e personagens, marcas corporativas (trademarks),
moda, esportes e artes. Uma mesma propriedade intelectual pode ser licenciada para diversos
setores, como é o caso de propriedades intelectuais oriundas de atividades de publicação, tais
como os personagens Batman e os de Mauricio de Sousa, com extensa gama de produtos
licenciados (Raugust, 2013). As categorias de produtos licenciadas pertencem às mais variadas
atividades industriais.
Licenciamento no Brasil
62
O setor audiovisual brasileiro encontra-se em expansão, apesar de ser ainda muito reduzido o
licenciamento de marcas nacionais. O Brasil tem seu mercado de licenciamento dominado por
produtos licenciados de origem estrangeira, contando com apenas 13% de produtos provenientes
da América Latina (Raugust, 2012). Segundo a Abral (Associação Brasileira de Licenciamento), o
país conta com 80 empresas licenciadoras de marcas e mais de 500 empresas licenciadas,
representando um faturamento de cinco bilhões de reais em vendas ao varejo (Anexo 1). No
ranking mundial de mercados, o Brasil encontra-se atrás apenas dos grandes mercados tradicionais
de licenciamento, tais como Estados Unidos, Japão, França, Reino Unido, Alemanha e Itália.
Juntamente com a China, o Brasil é percebido como mercado em crescimento para o
licenciamento, que, em alguns anos, atingirá o estágio de maturidade da atividade de
licenciamento.
Tradicionalmente dominado por produtos licenciados com marcas de origem estrangeiras, o
pioneiro em licenciamento de uma propriedade intelectual de origem nacional no Brasil foi
Mauricio de Sousa, por meio de bonecos com os personagens Bidu e Franjinha. A Mauricio de Sousa
Produções (MSP) é reconhecida como principal empresa na área de licenciamento.
O licenciamento representa 70% do faturamento da empresa, sendo um negócio fundamental para
sua existência. Internacionalmente, contudo, a empresa ainda não obteve penetração significativa
(Lima, 2010; Nucci, 2010).
Os dois segmentos de maior participação no mercado brasileiro de licenciamento são o de
entretenimento e personagens e o de moda. Os demais segmentos encontram-se ainda pouco
desenvolvidos. As propriedades intelectuais licenciadas no segmento de entretenimento e
personagens incluem desde personagens até telenovelas e filmes, oriundos dos EUA, Europa,
Japão, e do Brasil. Disney, Warner Bros., Mattel, Iconix/Peanuts Worldwide, Paws Inc. e Mauricio
de Sousa Produções são os maiores licenciadores do país.
Licenciamento no Mundo
Mundialmente, as vendas no varejo de produtos licenciados representam um mercado de 153
bilhões de dólares em 2012, sendo que EUA e Canadá representam 62% do mercado de
licenciamento. As regiões que apresentaram maior crescimento percentual foram a Europa Central
e do Leste, a América Latina e Oriente Médio e África.
Observa-se grande variabilidade no que se refere à penetração em cada mercado de propriedades
intelectuais originárias de distintas regiões do mundo. Os Estados Unidos e Canadá dominam o
mercado mundial. Já Europa e Ásia apresentam forte participação na própria região. Também no
caso da América Latina, as propriedades intelectuais originárias da região têm maior penetração
na própria região, sobressaindo o Brasil. Por fim, Austrália e Nova Zelândia se beneficiam de serem
países anglófonos, o que facilita sua penetração nos Estados Unidos e Canadá e no Reino Unido.
Os principais mercados mundiais apresentam características peculiares (Raugust, 2013).
Estados Unidos – Os consumidores norte-americanos aceitam os produtos licenciados dos mais
variados gêneros e de diversas origens, fazendo do país o maior mercado mundial para
licenciamento e criando oportunidades para licenciadores mesmo em pequenos nichos. A
variedade de canais de distribuição existentes nos EUA e sua alta concentração de vendas propicia
às empresas adotarem estratégias de licenciamento de marcas por estratos (tiers), de tal forma
que uma mesma propriedade intelectual pode ser lançada em lojas de departamentos para o
mercado de massa ou assinar exclusividade para lojas especializadas. A estratégia de licenciamento
com negociações diretas com o varejo (DTR – Direct to Retail) é a mais desenvolvida nos EUA
63
abrangendo todos os tipos de revendas e propriedades intelectuais.
Europa - Os países da União Europeia (UE) podem ser considerados em conjunto, visando sua
cobertura por meio de uma única estratégia de licenciamento, mas é preciso levar em conta as
particularidades de cada país. Devido à crise econômica iniciada em 2008, os países europeus que
desempenham papel mais importante no licenciamento apresentaram queda significativa no
volume de vendas a varejo. França, Reino Unido, Alemanha, Itália e Espanha são os maiores
mercados da UE, com Portugal ocupando o 15º lugar no ranking. Com relação à Europa Central e
do Leste, o país mais importante para licenciamento é a Rússia, onde essas atividades têm-se
expandido a taxas crescentes.
• Reino Unido – Destaca-se pelo número de licenciadores e agentes, muitos dos quais atuam fora
do Reino Unido e possuem escritórios em outros países. Da mesma forma, diversos licenciadores
e agentes de licenciamento globais mantêm escritórios no país, que servem como headquarters
para as operações europeias. Assim como em muitas regiões do mundo as propriedades, para se
tornarem licenciáveis, devem ser veiculadas nos meios televisivos. Uma singularidade deste país é
a forte presença dos canais locais, BBC1 e BBC2, ITV e canal 4, que possuem mais de 50% de
penetração, contra as TVs por assinatura, que ainda se encontram em fase de expansão, com o
restante do mercado. Os canais locais são importantes para o mercado infantil e à faixa pré-escolar.
O país segue a tendência mundial de acordos DTR (Direct to Retail).
• Portugal e Espanha – Esses dois países são tratados como um mesmo território de
licenciamento. Trata-se de um mercado receptor de propriedades intelectuais da América Latina,
apesar de haver fortes diferenças entre eles e suas ex-colônias.
Ásia – O licenciamento na Ásia é dividido em seis territórios principais: Japão, Coreia do Sul, Grande
China (China, Hong Kong e Taiwan), Sudeste Asiático (Tailândia, Cingapura, Indonésia, Malásia,
Filipinas Vietnam etc.), Índia e outros países próximos. Apesar de estes países serem agrupados
como uma única região para o licenciamento, apresentam especificidades que os distinguem
significativamente, tais como forte diversidade de idiomas, religiões e culturas, assim como
sistemas econômicos e políticos diferenciados. O Japão responde por mais da metade das vendas
de produtos licenciados na Ásia, mas tem perdido participação. Na Ásia, para uma propriedade se
tornar passível de ser licenciada, não necessita seguir necessariamente o caminho tradicional da
mídia televisiva ou do cinema. As propriedades intelectuais ganham popularidade por meio de
boca-a-boca e se difundem graças à disponibilidade de produtos com a marca. Outras ferramentas
importantes são eventos, tours, e apresentações musicais em shoppings, com a presença do
personagem.
América Latina – É uma das regiões com maior crescimento de licenciamento nos últimos anos.
Estima-se que o total de licenciamento de direitos de propriedade intelectual na América Latina
tenha sido de 4 bilhões de dólares em 2012. O Brasil é o principal mercado, com cerca da metade
das vendas da região, seguido pelo México. Os outros mercados são ainda muito pequenos ou não
se encontram desenvolvidos. Também na América Latina, os acordos de licenciamento costumam
ser de âmbito regional. Isso ocorre apesar do grande número de países da região, de o Brasil ser
um país de língua portuguesa e os demais de língua espanhola, e de diferenças culturais
significativas entre países. Na América Latina, as transmissões de TV aberta e por assinatura
dominam o mercado (apesar da evolução do setor digital) e são o principal veículo para que uma
propriedade intelectual seja bem sucedida em sua exposição, sobretudo no segmento de
entretenimento e personagens. Há um número limitado de agentes de licenciamento,
concentrados em sua maioria nas principais cidades tais como Cidade do México, São Paulo,
64
Santiago e Buenos Aires. Contudo, observa-se a presença de agentes regionais que operam em
vários países, exceto no Brasil, onde os agentes utilizam agências de licenciamento parceiras.
Processo de Licenciamento
O licenciamento, de forma geral, envolve três partes: o licenciador, o agente de licenciamento e o
licenciado (Figura 1)

Uma vez que, em grande número de casos, a atividade de licenciamento não se constitui no
negócio principal (core business) do licenciador, ele nomeia uma empresa para atuar como seu
agente, fazendo a venda, contratos e gerenciando o licenciamento de seu patrimônio (a marca
para licenciamento). Observe-se que, embora seja esse o procedimento mais comum, há casos em
que o licenciador cria uma empresa ou um departamento para atuar diretamente no
licenciamento. Isso ocorre, em geral, no caso de grandes empresas atuando em mercados
mundiais, em que o licenciamento é parte substancial das receitas da empresa, como, por exemplo,
a Disney (Lantim, 2012).
O agente tem como principais responsabilidades (Exim, 2013):
• Realizar as negociações dos elementos contratuais das marcas que representa;
• Selecionar as empresas mais apropriadas que estarão representando as marcas, alinhadas
com o posicionamento de marca definidos pelo licenciador, de forma a criar sinergias e
maximizar oportunidades;
• Fazer o acompanhamento dos resultados de vendas e dos royalties, além de promover
ações de lançamento dos produtos junto às redes de varejo;
• Monitorar a aplicação das marcas e ocorrências fora do âmbito dos contratos.
As agências de licenciamento são ainda pouco utilizadas no Brasil, apesar de o Brasil dispor de uma
empresa internacionalmente reconhecida, que é a Redibra. Embora haja empresas que passaram
a usar uma agência, como é o caso da Bromélia Filminhos, proprietária da marca Galinha
Pintadinha, há outras, como a Maurício de Sousa Produções, que preferem conduzir diretamente
a questão do licenciamento.
Licenciamento na TV PinGuim
Segundo Rozzino, o objetivo da TV PinGuim “é ser uma empresa de gestão de marcas e propriedade
intelectual”. Todavia, a maior parcela do faturamento da empresa ainda é oriunda da produção
audiovisual (65%). O licenciamento de marcas responde por 30% do faturamento. A empresa

65
complementa o faturamento com prestação de serviços para terceiros (5%), o branded content (ou
seja, conteúdos desenvolvidos para marcas de terceiros), que, apesar de não ser um trabalho de
grande porte, utilizava o conhecimento relativo ao público infantil.
O licenciamento da marca Peixonauta foi realizado a partir do momento em que a série tornou-se
conhecida do grande público e contou com a parceria da empresa Redibra, agente de
licenciamento de marcas. O volume de faturamento com licenciamento vinha crescendo a uma
taxa de 5% ao ano, estimando-se que atingiria 30% do faturamento da TV PinGuim em 2013 e até
90% em 2018. Os personagens da série Peixonauta podiam ser encontrados em cerca de 300
produtos no mercado brasileiro em diferentes segmentos: brinquedos, material escolar, vestuário,
editorial, alimentos etc.
O licenciamento de produtos com personagens da série Peixonauta ainda não havia ocorrido fora
do Brasil. A TV PinGuim participou de missão comercial, em conjunto com a Apex- Brasil e a
Associação Brasileira de Licenciamento (Abral), no Licensing Expo, em Las Vegas, visando uma
primeira abordagem de licenciamento com grandes grupos internacionais, tais como Fischer-Price.
Conforme relata Rozzino, “tive boas conversas para editar livros na Turquia e quem sabe na
França”. Kiko Mistrorigo salientou:
Uma coisa é você vender, que nem o Peixonauta. Já é importante termos
vendido para cerca de 80 países e estarmos presentes em tantos lugares.
Mas estar nos canais líderes, os mais importantes no mundo, é um desafio
enorme, porque existe aí um grande potencial. Você vai poder trabalhar
licenciamento nos EUA, na Inglaterra, na Europa, nos países que
importam, e fazer um acordo de licenciamento internacional com
empresas como Mattel ou Fischer-Price. É um objetivo que a TV PinGuim
persegue. Para fazer um licenciamento, você tem que estar em, pelo
menos, três mercados fortes. Por exemplo, na França, nos EUA e na
América Latina. Nós, inclusive, fizemos prospecção na feira de
licenciamento de Las Vegas. “Ah, vocês são muito fortes no Brasil, muito
fortes na América Latina, mas...”
No caso da parceria com a empresa chinesa Alpha Animation, tratava-se do primeiro contrato que,
além da exibição da série Peixonauta, incluía o licenciamento de produtos sob a marca. Ricardo
Rozzino explicou: “O licenciamento é um trabalho diferente, porque primeiro há um trabalho para
vender para a televisão e depois você trabalha para conseguir um parceiro que fabrique roupa,
livro, ou qualquer produto com o personagem... Isso vem depois. ”
Perspectivas Futuras
A evolução do negócio de licenciamento, no Brasil e no mundo, mostra que estão ocorrendo
mudanças, uma vez que as tradicionais barreiras para o licenciamento de um produto já não
existem mais. Casos de sucessos como Angry Birds e Galinha Pintadinha nasceram no universo
digital. Além disso, o fato de ocorrer expansão do licenciamento em países emergentes cria
oportunidades fora do domínio das multinacionais norte-americanas.
A oportunidade de atuar na gestão de marcas e capitalizar esta gestão por meio do licenciamento
exigiu mudanças na condução do negócio na TV Pinguim. Desde 2007, a chegada de um terceiro
sócio, para apoiar o crescimento da empresa e dirigir as atividades financeiras, contribuiu para
aumentar sua atuação fora do país. Porém, a empresa ainda não havia conseguido licenciar seus
produtos em nenhum mercado externo. Empresas com longa experiência em licenciamento, como
66
Mauricio de Sousa Produções, ainda enfrentavam desafios em licenciar sua marca
internacionalmente.
A Alpha Animation, líder na fabricação de brinquedos na China, parecia ser um primeiro passo para
o licenciamento internacional. Seria este o melhor caminho para viabilizar o licenciamento fora do
Brasil? Seria o mercado asiático o ponto de partida para romper este paradigma? Ou a empresa
deveria concentrar seus esforços iniciais de licenciamento nos países latino-americanos, próximos
fisicamente? Ou, ainda, a empresa deveria concentrar sua atenção no licenciamento no mercado
doméstico?

67
68
Questões
1. Que fatores contribuíram, de forma significativa, para a decisão de ingresso da empresa no mercado
externo?
2. Quais foram as principais decisões estratégicas da TV Pinguim ao decidir internacionalizar-se?
3. A empresa deveria focar sua estratégia no mercado nacional ou internacional? Justifique com
argumentos contundentes.
4. Quais os mercados com maior potencial de licenciamento de produtos no exterior? Quais as
vantagens e desvantagens destes mercados?
5. Que recomendação você faria aos sócios?
Minhas Anotações

69
70
CASO 10 – TOTVS – O SOFTWARE BRASILEIRO É BOM

71
72
73
Questões
1. Quais são as fontes de valor potencial da internacionalização da Totvs?
2. Discuta a importância do sistema de franquias para a expansão da totvs.
3. Como a Totvs pode administrar os ciclos de vida de seus produtos entre seus esforços internacionais?
4. Como a Totvs pode conquistar vantagem de custo por meio da internacionalização?
5. Como a Totvs pode desenvolver novas competências centrais por meio do seu processo de
internacionalização
Minhas Anotações

74
75
 CASO 11 – GRANDES ESPERANÇAS PARA O GLOBAL
OUTSOURCING

Os hospitais Good Hope (grandes esperanças) da Califórnia são uma cadeia de nove hospitais na região
metropolitana de Lon Angeles, San Diego e San Francisco. Fundada em 1976, o Good Hope é uma organização
sem fins lucrativos e cuja direto ria continuamente se esforça para encontrar as operações mais eficientes.
Andy Delgado é vice-presidente de Finanças e Contabilidade da Good Hope e Joy Simmons é o gerente sênior
de Tecnologia da Informação. Os dois executivos deviam fazer reduções significativas nos custos operacionais
em suas respectivas áreas. Nenhum dos dois queria demitir os trabalhadores e, por isso, combinaram um
plano para terceirizar funções feitas por terceiros na Califórnia para fornecedores localizados no exterior.
Delgado e Simmons acreditavam que alguns dos processos do Good Hope podiam ser terceirizados, incluindo
o processamento de dados de contas a receber e contas a pagar, aplicações de certos serviços ao cliente,
transcrição dos registros médicos e parte do processamento de dados. Ambos os gerentes tinham ouvido falar
sobre os benefícios do global sourcing, mas não sabiam como proceder. Então, começaram a investigar suas
opções.

A desvantagem do global Sourcing

No curso de sua pesquisa, Delgado e Simmons também aprenderam que os serviços são mais difíceis de
terceirizar do que a manufatura. Isso ocorre em parte porque é bem mais difícil julgar a qualidade dos serviços
do que a dos produtos manufaturados. As empresas que usam o global sourcing assinam contratos legais
com os fornecedores nos quais os obrigam a entregar os níveis prometidos de serviço. Na realidade, há muita
variação na qualidade dos serviços prestados. Para alcançar resultados satisfatórios, a empresa contratante
deve tentar desenvolver confiança e entendimento com o fornecedor, um assunto especialmente crítico
quando lida com outras culturas. Delgado e Simmons pesquisaram a respeito da aplicabilidade dos acordos
legais nos diferentes países.

Outra preocupação era a qualidade dos trabalhadores. Alguns fornecedores estrangeiros não podem
contratar um número suficiente de gerentes competentes para fiscalizar o trabalho realizado por suas
equipes. Os trabalhadores devem ser treinados, supervisionados e devidamente motivados. O Good Hope
estaria em condições de oferecer esse apoio e assistência técnica? Delgado e Simmons também leram
algumas notícias preocupantes sobre empresas cujas operações no estrangeiro acabaram sendo mais caras
do que tinham pensado inicialmente. Leram muitos casos de empresas que perderam clientes e prejudicaram
sua reputação por causa do péssimo serviço ao cliente oferecido pelas empresas do exterior. Delgado e
Simmons também se preocupavam com a quebra de sigilo – em que medida eles poderiam contar com as
organizações estrangeiras para cuidar dos dados confidenciais do paciente? Todos esses riscos faziam com
que o Good Hope tivesse de interagir muito com o fornecedor externo, o que aumentaria os custos
substanciais em termos de negociação, transação e monitoramento, bem como de viagens internacionais.
Delgado e Simmons perceberam que teriam de usar a abordagem do global sourcing com muito cuidado.

76
Destinos de offshoring
Delgado e Simmons se focaram, então, na pesquisa sobre os locais mais promissores para as operações
estrangeiras. Sua pesquisa revelou que a índia era a escolha mais popular para muitos tipos de serviços. O
setor de terceirização do país vinha crescendo de 25 a 50 por cento por ano. Os custos do trabalho na índia
são 25 a 40 por cento menores que Estados Unidos e o inglês é falado pela maioria. A equipe descobriu que
empresas respeitáveis como IBM, Dell e Citicorp haviam levado operações de serviços diversos para esse país.

A pesquisa também apontou a China como um possível destino. O país tem milhões de trabalhadores
capacitados e em breve será o rival da índia como prestador de serviços, como a venda de seguros e operações
de retaguarda. Os custos de terceirização são atualmente mais baixos na China do que na
índia. No entanto, uma preocupação é a reputação da China e seu excesso de regulamentação e burocracia.
Delgado e Simmons queriam saber se eles poderiam desenvolver a confiança e a compreensão suficientes
com parceiros de uma cultura estranha e distante, com muitas diferenças linguísticas.

A Europa Oriental também surgiu como um local interessante. A região é culturalmente semelhante aos
Estados Unidos e os salários em grande parte da região são os mesmos da índia. Por exemplo, enquanto os
contadores indianos ganham cerca de dez dólares por hora, os salários são substancialmente mais baixos na
Bulgária e na Romênia. A República Tcheca é um destino popular e é onde DHL, Siemens e Lufthansa
estabeleceram seus centros de processos de negócios. Um especialista
consultado afirmou que a qualidade do trabalho na República Tcheca em ocasiões supera o que há de melhor
na índia. Até a Infosys, a gigante empresa de TI indiana, tem operações importantes de apoio na República
Tcheca. Mas os países do Leste Europeu sofrem muito com a falta de mão de obra qualificada, especialmente
de gerentes de nível médio. Conforme as economias da região se desenvolvem, a previdência e os planos de
saúde também estão aumentando de preço. Os impostos
podem ser elevados e a burocracia dos governos impede que as operações de negócios sejam eficientes. A
corrupção é um problema sério em alguns países.

Delgado e Simmons também consideraram locais na América Latina, como Chile, México e Costa Rica. A
América Latina oferece vários atrativos. Além do baixo custo, é muito mais perto dos Estados Unidos e em
geral está no mesmo fuso horário. A terceirização de serviços ao cliente na América Latina
também faz sentido para muitos californianos porque muitos falam espanhol como sua primeira língua. Mas
a infraestrutura de terceirização da América Latina ainda é jovem, e Delgado e Simmons não sabiam se
encontrariam um fornecedor adequado. Há muitos outros locais de terceirização possíveis ao redor do
mundo. Para Delgado e Simmons, o número de opções era desconcertante. Porém, tinham de tomar uma
decisão.

Ajuda de um corretor de outsourcing

Os executivos pediram a ajuda de um corretor de outsorcing, um consultor com experiência em encontrar
empresas e prestadores de serviços no exterior. Os corretores são especialmente úteis para empresas novas
na terceirização ou para aqueIas que não dispõem de recursos para encontrar fornecedores estrangeiros por
conta própria. Pouco tempo depois, o corretor encontrou um fornecedor na índia que parecia apropriado
para atender às necessidades do Good Hope. Por exemplo, para transcrever notas dos médicos e outros
documentos, Simmons aprendeu que o Good Hope pagaria 12 centavos por palavra, 5 centavos de dólar
menos do que o valor do fornecedor atual da empresa na Califórnia. Simmons calculou que o Good Hope
pouparia algo como 640 mil dólares por ano em transcrições médicas. Quando a contabilidade e os serviços
aos clientes sem adicionados, os executivos descobriram que Good Hope pouparia cerca de 1,4 milhão de
dólares anualmente. Delgado ficou exaltado: "De que outra forma poderíamos diminuir tanto as nossas
despesas com tão pouco esforço? E, o melhor de tudo, não teríamos que demitir nenhum dos nossos
trabalhadores.

A empresa fornecedora
Para atender a todas as suas necessidades de terceirização, Delgado e Simmons contataram uma empresa em
Bangalore na Índia, conhecida como BangSource. Segundo o corretor de terceirização, BangSource tinha uma
boa reputação e já estava trabalhando na contabilidade, processamento de dados, transcrição e

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operações de serviço ao cliente para vários hospitais de grande porte dos Estados Unidos.
A BangSource esperava obter novas contas na Austrália, no Canadá e na Europa. A BangSource está localizada
em uma das áreas de crescimento mais rápido de Bangalore e emprega trabalhadores de toda a região. O
corretor de terceirização confidenciou que, embora a taxa de rotatividade da BangSource fosse de 25 por
cento, estava dentro da média das empresas de terceirização.
O consultor providenciou uma reunião de Good Hope com o senhor Singh, um gerente da BangSource
formado recentemente em um dos inúmeros programas de MBA da índia. Dr. Singh explicou que a
BangSource operava há 4 anos e que rapidamente tinha alcançado experiência considerável em diversos
processos de negócios. A BangSource tinha começado recentemente a contratar engenheiros de sistemas e
pessoal de marketing, pois a empresa está planejando aumentar suas capacidades de terceirização para incluir
áreas de desenvolvimento de software e telemarketing.
A situação um ano depois
No ano seguinte à assinatura do contrato com a BangSource, o Good Hope encontrou vários problemas. O
custo dos serviços de BangSource acabou sendo muito mais elevado do que o sr. Singh tinha inicialmente
previsto. O processamento de da- dos contábeis e outras informações era mais complexo do que o previsto
e, por isso, os custos tinham aumentado. Além disso, a BangSource era pouco eficiente no momento de
resolver as perguntas dos clientes do Good Hope e, por isso, gastava mais tempo e fazia mais chamadas pelo
telefone para atender às necessidades do cliente. Embora os trabalhadores de atendimento ao cliente na
índia geralmente falasse um inglês perfeito, alguns tinham sotaques muito difíceis de entender e alguns
clientes tinham reclamado disso. Vários mal-entendidos surgiram entre a BangSource e o Good Hope quando
as empresas tentavam refinar a processamento de atividades. O problema foi exacerbado pelas flutuações
recentes na taxa de câmbio de rúpia para dólar, que às vezes inflacionava o custo dos serviços da BangSource
ainda mais.

Além disso, o negócio da BangSource tinha aumentado substancialmente no ano anterior, mas o
fornecimento de energia elétrica pela concessionária local não conseguia manter o mesmo ritmo e a
BangSource ocasionalmente experimentava quedas de energia e desligava os computadores. A
crescente demanda por trabalhadores na área de Bangalore fazia com que a contratação fosse mais difícil e a
BangSource demorava para fornecer os serviços prometidos, devido à escassez de trabalhadores qualificados.
BangSource também enfrentou problemas de contratação de gerentes qualificados,o que prejudicou ainda
mais a qualidade de sua contabilidade e os serviços de call center.

Delgado e Simmons estavam decepcionados e não tinham certeza se o Good Hope estava melhor hoje do que
no ano anterior. A diretoria estava pressionando à equipe para resolver os problemas. Enquanto a dupla se
preparava para voar para a índia e se encontrar com a diretoria da BangSource, no fundo sabiam que a
terceirização poderia ter sucesso, mas tinham de descobrir como superar os desafios.

Questões
1. Que motivos e objetivos estratégicos específicos o Good Hope pode esperar se optar pela terceirização
na índia? Identifique os objetivos estratégicos que o Good Hope pode vir a obter no futuro.
2. Quais os riscos específicos que o Good Hope enfrentou e enfrentará pela terceirização das atividades
na índia?
3. Quais as orientações específicas que a diretoria do Good Hope devia ter levado em consideração
quando optou pelo globalsourcing? O que o Good Hope deve fazer agora para resolver os problemas
que enfrenta na terceirização com a BangSource?
4. Suponha que milhares de empresas na Califórnia decidam terceirizar suas atividades de retaguarda
(como contabilidade, finanças e análise de dados) com a índia. Quais seriam as implicações dessa
tendência para os trabalhadores e a economia da Califórnia? Que medidas a Califórnia pode tomar
para reduzir o dano potencial aos seus cidadãos pela generalização do global sourcing?

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Minhas Anotações

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