e 5. Aula Cap 1.2 - Estratégia

LOGÍSTICA
Professora Fabiana Raupp

Dra.| Departamento de Engenharia Têxtil
Estratégia e Planejamento da Logística / Cadeia
de Suprimentos
Estratégia corporativa
• A criação da estratégia corporativa começa com uma definição
muito clara dos objetivos da empresa. É indispensável um
entendimento geral de quais são as metas mais importantes -
realização de lucros, retorno do investimento, participação no
mercado ou crescimento.
• Em seguida, é provável que ocorra um processo de
estabelecimento da visão, no qual estratégias não convencionais,
desconhecidas e até mesmo aparentemente sem sentido serão
levadas em consideração. Isso implica voltar-se por inteiro para os
quatro componentes de uma boa estratégia: clientes,
fornecedores, concorrentes e a empresa propriamente dita.
Avaliar as necessidades, os pontos fortes e fracos, as metas e
perspectivas de cada um desses componentes é um começo.
Material baseado na obra de BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 2006
A visão da General Electric é ocupar permanentemente o
primeiro ou o segundo lugar nos mercados em que atua; por
isso, estará sempre pronta a abandonar a área em que não
conseguir concretizar essa meta.
A Hewlett-Packard tem como visão colaborar com a

comunidade científica.
A IBM faz constantes revisões estratégicas a fim de manter

sua condição de participante eficaz do mercado.
• Na etapa seguinte, as amplas visões estratégicas precisam

ser transformadas em projetos mais concretos.
• Essas estratégias tornam-se, a essa altura, orientações
específicas sobre a melhor maneira de transformar a
projeção/visão da companhia em realidade.
Estratégias competitivas e da cadeia
de suprimentos
• A estratégia competitiva de uma empresa define, em relação a seus
concorrentes, um conjunto de necessidades do cliente que ela
procura satisfazer por meio de produtos e serviços.
• Em cada caso, a estratégia competitiva é definida com base em

como o cliente prioriza custo, tempo de entrega, variedade e
qualidade.
• Para executar a estratégia competitiva, todas essas funções

desempenham um papel e cada uma delas precisa desenvolver sua
própria estratégia.
Material baseado na obra de CHOPRA,S., MEINDL, P.. Gestão da cadeia de suprimentos – estratégia, planejamento e operações. 2016
A cadeia de valor em uma empresa
Obtenção de alinhamento estratégico
Para uma empresa obter o alinhamento estratégico, ela deve

considerar os seguintes tópicos:
1. A estratégia competitiva e todas as estratégias funcionais

precisam estar alinhadas para formar uma estratégia geral
coordenada. Cada estratégia funcional precisa dar suporte a
outras estratégias funcionais e ajudar uma empresa a
alcançar a meta de sua estratégia competitiva.
2. As diferentes funções em uma empresa precisam estruturar
adequadamente seus processos e recursos para poder executar
essas estratégias com sucesso.
3. O projeto da cadeia de suprimentos geral e o papel de cada

estágio devem estar alinhados para dar suporte à estratégia da
cadeia de suprimentos.
Uma empresa pode fracassar por falta de alinhamento

estratégico ou porque seu projeto, seus processos e seus
recursos não oferecem as competências para dar suporte ao
alinhamento estratégico desejado.
Existem três etapas básicas para conseguir esse alinhamento
estratégico:
1. Entender a incerteza do cliente e da cadeia de suprimentos.
2. Entender as capacidades da cadeia de suprimentos.
3. Conseguir alinhamento estratégico.
• O primeiro passo para conseguir alinhamento estratégico
entre as estratégias competitiva e da cadeia de suprimentos é
entender a incerteza dos clientes e da cadeia.
• Ela pode ser combinada e mapeada seguindo o espectro de
incerteza implícita.
• O segundo passo para atingir alinhamento estratégico entre
estratégias competitivas e de cadeia de suprimentos é
entender a cadeia de suprimentos e mapeá-la no espectro
de responsividade.
• O passo final para obter o alinhamento estratégico é combinar
a responsividade da cadeia de suprimentos e a incerteza
implícita de demanda e oferta.
• O projeto da cadeia de suprimentos e de todas as estratégias

funcionais dentro da empresa também precisa dar suporte ao
nível de responsividade da cadeia de suprimentos.
Comparação das cadeias de suprimentos eficientes e
responsivas
Expansão do escopo estratégico
• O escopo do alinhamento estratégico refere-se às funções
dentro da empresa e aos estágios da cadeia que criam uma
estratégia integrada com um objetivo alinhado.
• Escopo de operação interna: redução do custo local

• Escopo intrafuncional: redução do custo funcional
• Escopo interfuncional: maximização do lucro da empresa
• Escopo entre empresas: maximização do excedente da cadeia
de suprimentos
Obstáculos para atingir alinhamento
estratégico
• A chave para atingir alinhamento estratégico é a capacidade de uma
empresa de encontrar o equilíbrio entre responsividade e
eficiência que melhor atenda às necessidades de seu cliente-alvo.
• Ao decidir onde esse equilíbrio deve estar localizado no espectro de

responsividade, as empresas enfrentam muitos obstáculos:
• Aumento da variedade de produtos e redução dos ciclos de vida
• Globalização e aumento da incerteza
• Fragmentação da propriedade da cadeia de suprimentos
• Tecnologia em constante transformação e ambiente de negócios
• Meio ambiente e sustentabilidade
• Contornar esses obstáculos gera uma grande oportunidade para as
empresas usarem a gestão da cadeia de suprimentos com o objetivo de
obter vantagem competitiva.
Estratégia de Logística/CS
Uma estratégia logística inclui três objetivos principais: redução
de custos, redução de capital e melhoria dos serviços.
• A reducao de custos é a estratégia voltada
para o enxugamento dos custos variáveis
relacionados ao transporte e armazenagem. A
melhor estratégia é quase sempre aquela
derivada da avaliação das opções disponíveis
- por exemplo, escolher um entre os vários
locais de armazenagem apresentados como
alternativas, ou selecionar o melhor modal de
transporte. Os níveis dos serviços
normalmente são mantidos constantes à
medida que alternativas de menores custos
vão sendo encontradas. A maximização dos
lucros é o objetivo maior.
• A reducao de capital é a estratégia voltada para o
enxugamento do nível dos investimentos nos sistemas
logísticos.
• Maximizar o retorno sobre os ativos logísticos é a

motivação desta estratégia.
• Embarcar diretamente para o cliente a fim de evitar o

armazenamento, optar por armazenamento público em
lugar das opções privadas, por uma abordagem just-in-time
em lugar de manter estoques, ou usar provedores
terceirizados de serviços logísticos, são exemplos de
componentes dessa alternativa.
Essas estratégias podem conduzir a custos variáveis

maiores do que as de estratégias que exigem um nível
maior de investimento; no entanto, o retorno sobre o
investimento pode ser incrementado.
• Estratégias de melhoria de serviços
normalmente admitem que os lucros
dependem do nível dos serviços logísticos
proporcionado. Embora os custos aumentem
rapidamente com a melhoria dos níveis
logísticos dos serviços ao cliente, os lucros
igualmente maximizados podem ser mais
significativos que o aumento dos custos.
• Para ser eficiente, a estratégia de serviços é
desenvolvida sempre tendo como parâmetro
os serviços proporcionados pelos
concorrentes.
Uma estratégia de logística proativa muitas
vezes começa com as metas empresariais e as
exigências dos serviços ao cliente.
Esses fatores já foram mencionados como

estratégias de “ataque” para enfrentar a
concorrência.
• A Domino Pizza é simplesmente uma das tantas marcas do
mercado de pizzas, abastecido por concorrentes do porte da
Pizza Hut e, também, por um exército de empresas
independentes. A Domino chegou ao segundo lugar entre as
maiores redes de pizzarias nos EUA prometendo aos clientes
um desconto de três dólares sobre qualquer entrega que não
chegasse ao destinatário um segundo a mais, que fosse, além
de meia hora depois da confirmação do pedido.
Planejamento de logística/CS
Níveis de planejamento
• O planejamento logístico busca sempre responder às perguntas
sobre o quê, quando e como, e se desenvolve em três níveis:
estratégico, tático e operacional.
A principal diferença entre eles é o horizonte temporal do

planejamento.
• O planejamento estratégico é considerado de longo prazo, com o

horizonte temporal de mais de um ano.
• O planejamento tático tem um horizonte temporal intermediário,
normalmente inferior a um ano.
• O planejamento operacional é o processo decisório de curto
prazo, com decisões normalmente tomadas a cada hora, ou
diariamente.
Principais áreas do planejamento
• O planejamento logístico procura resolver quatro grandes áreas

de problemas: níveis de serviços aos clientes, localização
das instalações, decisões sobre estoques e decisões sobre
transportes.
Metas dos Serviços aos Clientes
• Mais que qualquer outro fator, o nível do serviço logístico

proporcionado aos clientes afeta radicalmente o projeto do
sistema.
• Serviços mínimos possibilitam um número menor de locais de
estocagem e transportes mais baratos.
• Bons serviços significam exatamente o oposto. No entanto,
quanto mais pressionados os limites desses serviços,
maiores se tornam os custos logísticos, crescendo a uma
taxa desproporcional em relação ao nível de serviço.
• Por isso mesmo, a principal meta em termos de planejamento
logístico estratégico deve ser a determinação de níveis
apropriados de serviços aos clientes.
Estratégia de Localização das Instalações
• A localização geográfica dos pontos de estoque e de seus centros de

abastecimento cria o esboço do planos logístico. E pela determinação do
número, localizações e tamanho dessas instalações e pela atribuição de
uma fatia de demanda que se estabelecem os caminhos pelos quais os
produtos são direcionados ao mercado.
• O escopo adequado da questão da localização das instalações se dará ao
abranger os custos de toda a movimentação de produtos a partir da
fábrica, vendedores ou locais intermediários de estoque até sua entrega
ao cliente.
• Atender a demanda diretamente das fábricas, fornecedores ou pontos de
estoque, ou direcioná-la por meio de pontos selecionados de
armazenamento, são elementos que pesam nos custos totais de
distribuição.
Assim, encontrar a alocação de custos mais baixa ou a alternativa de

maior lucratividade é a essência da estratégia de localização das
instalações.
Decisões sobre estoques
• Referem-se à maneira pela qual os estoques são gerenciados.

• Alocar (empurrar) estoques aos pontos de armazenagem ou
puxá-los para os pontos de estocagem de acordo com as
regras de reposição são estratégias diferenciadas.
• Localizar seletivamente vários itens da linha de produtos em
armazéns de fábricas, regionais ou de campo, ou gerenciar
níveis de estoques mediante vários métodos de controle
contínuo, são estratégias adicionais.
• A estratégia usada pela empresa acabará influindo na
localização da instalação e, por isso, deverá ser considerada
na estratégia logística.
Decisões sobre transportes
• Envolvem seleção dos modais, o volume de cada embarque, as

rotas e a programação.
• São decisões sobre as quais pesam fatores como a
proximidade, ou distância, entre os armazéns, os clientes e as
fábricas, fatores esse que, adicionalmente, têm influência sobre
a localização do armazém.
• Os níveis de estoque também dependem das decisões sobre
transporte que variam conforme o volume de cada remessa.
• Os níveis de serviço aos clientes, a localização das instalações,
o estoque e os transportes são das mais importantes áreas em
matéria de planejamento, em face do impacto que as decisões
tomadas em cada uma delas acabam tendo sobre a
lucratividade, o fluxo de caixa e o retorno do investimento.
• Cada uma das áreas de decisão é inter-relacionada e a
estratégia do transporte precisa ser planejada levando-se em
conta o possível efeito de compensação.
A Conceituação do Problema de
Planejamento Logístico/CS
• Outra maneira de abordar o problema do planejamento
logístico é observá-lo como uma rede abstrata de ligações e
nós.
Material baseado na obra de BALLOU, R.H.

Gerenciamento da cadeia de
suprimentos/logística empresarial. 2006
• As ligações da rede representam a movimentação de
mercadorias entre os vários pontos de estocagem.
• Esses pontos - lojas de varejo, armazéns, fábricas ou
vendedores - são os nós.
• É possível a existência de várias ligações entre qualquer
elenco de nós, de maneira a representar formas alternativas de
serviços de transporte, rotas diferenciadas e produtos também
diferentes.
• Os nós representam pontos em que o fluxo dos estoques
experimenta uma parada temporária - por exemplo, num
armazém geral – antes do transporte para uma loja de varejo, a
caminho do consumidor final.
• Essas atividades de transporte-armazenagem para fluxos de
estoques representam tão-somente uma parte do sistema
logístico total.
Além delas, existe uma rede de fluxos de informação.
• A informação deriva de ganhos com as vendas, custos dos
produtos, níveis de estoques, utilização de armazenagem,
previsões, tarifas de transporte e outros.
• Ligações na rede de informação normalmente consistem em
métodos postais ou eletrônicos para a transmissão entre
variados pontos geográficos.
• Os nós são os vários pontos de coleta e processamento de
dados, entre eles o funcionário que cuida do processamento
dos pedidos e prepara conhecimentos de embarque, ou um
computador que atualiza os registros de estoques.
• Como conceito, a rede de informação é muito semelhante à
rede de fluxo de mercadorias, pois ambas podem ser vistas
como uma coleção de ligações e nós.
• Contudo, há uma grande diferença entre elas: no canal de

distribuição (em direção ao consumidor final), as mercadorias
têm fluxo normalmente “para baixo’’, ao passo que a
informação flui principalmente, mas não na totalidade, "para
cima" no canal (em direção às fontes de matérias-primas).
• A rede do fluxo de mercadorias e a rede de informação
combinam-se para formar um sistema logístico.
• As redes são combinadas uma vez que projetar cada uma
delas em separado pode resultar num projeto sem a qualidade
necessária para a totalidade do sistema. Assim, as redes são
interdependentes. Por exemplo, o projeto da rede de
informação exerce influência sobre os prazos do ciclo de
pedidos para o sistema. Os prazos dos ciclos de pedidos, por
sua vez, afetam os níveis de estoques que precisam ser
mantidos nos nós da rede de mercadorias.
• A disponibilidade de estoques afeta os níveis de serviços aos
clientes, e estes, por seu turno, afetam os prazos de ciclo de
pedidos e o projeto da rede de informação. Além disso, há
outras interdependências que obrigam a que se veja o sistema
logístico como um todo, em vez de por partes.
• O planejamento logístico é um problema de projeto.
• A rede deve ser construída como uma configuração de

armazéns, pontos de varejo, fábricas, alocação de estoques,
serviços de transporte e sistemas de processamento de
informação que possam atingir um equilíbrio ótimo entre os
rendimentos derivados do nível de serviços ao cliente
estabelecido pelo projeto da rede e os custos ligados à criação
e operação dessa rede.
Quando Planejar
• No processo de planejamento, a questão mais importante é saber quando
a rede deve ser planejada ou remodelada.
• Quando não há sistema logístico, como é comum nos casos de uma nova
empresa ou de novos itens incluídos numa linha de produtos já
tradicional, a necessidade de planejar uma rede logística é óbvia.
Contudo, em muitos dos casos nos quais já funciona uma rede logística, é
preciso tomar uma decisão quanto a modificar a rede existente ou no
sentido de permitir que continue a operar, mesmo quando não pareça
configurar o melhor dos projetos. Uma resposta definitiva a esta questão
não pode ser dada antes de se fazer o planejamento real.
• Podemos, contudo, apresentar diretrizes gerais para a avaliação e
auditoria da rede nas cinco áreas-chave da demanda, serviços aos
clientes, características dos produtos, custos logísticos e política de
precificação.
Demanda
• Tanto o nível da demanda quanto sua dispersão geográfica influem

poderosamente sobre a configuração das redes logísticas. É comum
que as empresas passem por crescimento ou declínio
desproporcional em uma região do país quando comparados com os
de outras regiões. Mesmo que as condições existentes apontem
apenas a necessidade de expansão ou redução das instalações
existentes, mudanças consideráveis e velozes nos padrões da
demanda podem tornar obrigatório que se instalem novos armazéns
ou fábricas em áreas de rápido crescimento, e que, ao mesmo
tempo, sejam fechadas instalações em mercados de crescimento
lento ou em declínio. Um crescimento desproporcional semelhante,
mesmo na ordem de poucos pontos percentuais ao ano, muitas
vezes é o que basta para justificar um novo planejamento das redes.
Servico ao Cliente
• Os serviços ao cliente, no seu sentido mais amplo, incluem

disponibilidade de estoques, rapidez de entrega e agilidade e
precisão no processamento dos pedidos. Os custos
relacionados a estes fatores têm aumento maior à medida que
se aperfeiçoa o nível destes serviços aos clientes. Portanto, os
custos de distribuição serão sempre muito sensíveis ao nível
dos serviços ao cliente, especialmente quando este nível já
estiver num elevado patamar.
• Reformular a estratégia logística é uma necessidade comum
quando o nível dos serviços é alterado em função da força da
concorrência, revisões de políticas ou de metas de serviços
arbitrariamente diferentes daquelas a partir das quais a
logística original teve base. Mudanças de pequena monta no
nível de serviços, contudo, especialmente quando já se
mostram reduzidos, não bastam para desencadear a
necessidade de um replanejamento.
Caracteristicas dos Produtos
• Os custos logísticos são sensíveis a características tais como peso

do produto, volume (cubagem), valor e risco. No canal logístico,
essas características podem ser alteradas por meio do desenho da
embalagem ou do estado final do produto durante o embarque ou
estocagem. Embarcar uma mercadoria desmontada pode influir
significativamente na relação peso-volume e sobre as tarifas de
armazenagem e transporte a ela relacionadas. E porque alterar as
características de um produto pode mudar substancialmente um dos
elementos dos custos no mix logístico com reduzida mudança para
os demais, isto acaba criando um novo ponto de equilíbrio de custos
para o sistema logístico. Assim, quando as características do
produto sofrem alterações consideráveis, o replanejamento do
sistema logístico pode ser benéfico.
Custos Logísticos
• Os custos a que a empresa se sujeita em matéria de suprimento

físico e de distribuição física acabam determinando a freqüência
com que seu sistema logístico precisa ser replanejado. Sendo todos
os outros fatores iguais, e constituindo os custos logísticos uma
fração pequena do total, uma empresa produtora de mercadorias de
alto valor (por exemplo, peças de máquinas ou computadores)
normalmente pouca atenção prestará à otimização da estratégia
logística. Quando, porém, os custos logísticos são elevados, como é
usual no caso de produtos químicos embalados e de produtos
alimentícios, a estratégia logística passa a constituir uma
preocupação fundamental. Com custos logísticos elevados, mesmo
os menores aperfeiçoamentos proporcionados pelo replanejamento
frequente podem representar substanciais reduções de custos.
Politica de Precificação
• Alterações na política de precificação sob a qual as

mercadorias são compradas ou vendidas têm consequências
para a estratégia logística, especialmente porque essa política
define a responsabilidade por determinadas atividades
logísticas. O fornecedor que passa do preço de fábrica F.O.B.
(que não inclui os custos do transporte) para um preço contra
entrega (que inclui os custos do transporte) normalmente libera
a empresa compradora da responsabilidade de prover ou
contratar o transporte necessário. Da mesma forma, a política
de preços afeta ainda a transferência da titularidade das
mercadorias e da responsabilidade pelo transporte no canal de
distribuição.
• Embora os custos sejam transferíveis ao longo do canal
logístico seja qual for o tratamento a eles dispensado pelo
mecanismo de precificação, existem empresas que planejam
seu sistema logístico a partir dos custos pelos quais são
diretamente responsáveis. Se a empresa tem uma política de
preços segundo a qual é o cliente que paga pela entrega das
mercadorias, a estratégia daí resultante normalmente inclui
poucos pontos de estocagem, a não ser que haja restrições
aos serviços aos clientes exijam tais pontos. Dada a
importância dos custos com o transporte na soma total dos
custos logísticos, mudanças registradas em políticas de preços
tendem a desencadear reformulações de estratégias.
• Sempre que houver mudanças em uma ou várias dessas
áreas, o replanejamento da estratégia logística precisa ser
estudado. A seguir, examinaremos alguns dos princípios e
conceitos da logística que são úteis na formulação de
estratégias.
Diretrizes para a formulação de
estratégias
• Conceito de custo total: é a compensação de todos os custos
que estão em conflito mútuo de custos e que podem afetar o
resultado de uma determinada decisão logística.
Exemplo
• Um dos maiores conglomerados do setor de produtos do mar
construía uma gigantesca instalação de armazenagem em St.
Louis. O fator principal na opção por aquele ponto fora
justamente a sua localização, especialmente apropriada para
minimizar os custos com o transporte. No entanto, um estudo
paralelo que incluiu os efeitos da consolidação dos estoques
sobre os custos do transporte mostrou que a melhor
localização para o armazém seria mesmo em Chicago. Essa
análise mais abrangente comprovou diferenças de custos tão
acentuadas que a companhia vendeu o armazém pretendido, já
parcialmente construído, e transferiu a estocagem para
Chicago.
• Distribuição diferenciada: nem todos os
produtos devem ter o mesmo nível em matéria
de servicos aos clientes.
• Esse é um princípio fundamental do
planejamento logístico.
• Exigências diferenciadas de serviços aos
clientes, características diferenciadas de
produtos e níveis diferenciados de vendas
entre os múltiplos itens que uma empresa
normal distribui indicam a conveniência da
adoção de estratégias múltiplas de distribuição
para a linha de produtos.
Exemplo
• Uma pequena empresa do setor químico produz antioxidantes para a
prevenção da corrosão em metais. Todos eles eram manufaturados numa
fábrica única. Um estudo da rede de distribuição recomendou a adoção de
padrões ligeiramente diferentes daqueles utilizados ao longo da história
da empresa. Ou seja, todas as remessas do tipo carga completa deveriam
ser feitas diretamente da fábrica aos clientes. Todos os pedidos dos
grandes clientes, aqueles responsáveis por 10% do volume de vendas da
empresa, também deveriam ser enviados diretamente aos compradores.
O restante da linha de produção, com seus embarques de pequeno porte,
seria remetido a partir de dois armazéns estrategicamente localizados, e
também da própria fábrica. Essa estratégia diferenciada acabou
representando para a empresa um enxugamento de 20% dos seus custos
de distribuição, preservando, ao mesmo tempo, o bom nível da logística
de serviços ao clientes.
• Estratégia mista: O conceito da estratégia
mista é semelhante ao da distribuição
diferenciada, e assim definido: Uma estratégia
mista de distribuicao tera custos mais baixos
que os da estratégia pura, exclusiva.
• Uma estratégia mista permite o
estabelecimento de uma estratégia ótima para
grupos diferenciados de produtos. Isso em
geral representa custos menores em relação
aos de uma estratégica global exclusiva, que
precisa ser unificada ao longo de todas as
linhas de mercadorias.
Exemplo
• Um varejista de medicamentos e de produtos diversos viu-se forçado a
expandir seu sistema de distribuição a fim de dar conta do rápido aumento
das vendas gerado por um programa de aquisições de novas lojas. Uma
configuração de seis armazéns gerais foi usada para abastecer cerca de
mil estabelecimentos ao longo dos Estados Unidos. A estratégia da
empresa era utilizar-se apenas de armazéns e caminhões próprios a fim
de proporcionar altos índices de serviços às lojas. Planos de expansão
logo determinaram a necessidade de construir uma nova instalação que
custaria USS 7 milhões. Esse armazém deveria complementar uma
instalação sobrecarregada que servia a vários mercados primários na
área metropolitana de Pittsburgh, e reduzir os custos mediante a
utilização de equipamentos e procedimentos de última geração para
manuseio e armazenagem das mercadorias. A gerência já estava
convencida de que esta era a estratégia a ser seguida, tendo dado
inclusive partida ao processo de seleção de uma área capaz de abrigar a
nova construção.
• A essa altura, foi realizado um estudo de planejamento de rede.
Seus resultados mostraram que, embora o armazém existente
de Pittsburgh tivesse realmente uma operação antieconômica,
as economias a serem geradas pelo novo armazém jamais
chegariam a justificar o investimento de US$ 7 milhões. Um
estudo realmente esclarecedor, como se vê, mas que não
chegava a resolver a necessidade mais premente da empresa,
que continuava a ser o espaço adicional de armazenagem.
• Foi então sugerida ao vice-presidente de distribuição uma estratégia
mista (ver a Figura 2-7). O uso de espaço público (alugado) de
armazenagem, em conjunto com a capacidade privada da empresa
nessa área, poderia significar custos menores que a continuação do
uso exclusivo de espaço próprio. Com isso a empresa teve
condições de remover os produtos de alta cubagem para um
armazém alugado nas proximidades, instalar novos equipamentos e
recuperar espaço que ficou reservado para as previsíveis
necessidades do futuro próximo. Os custos chegaram a US$
200.000 em matéria de novo equipamento e de cerca de US$
100.000 com o aumento das despesas anuais para o abastecimento
das lojas da rede a partir dessas duas instalações. Desta forma, a
empresa habilitou-se a deixar de gastar os sete milhões de dólares
que já havia dado como indispensáveis se pretendesse manter uma
estratégia de distribuição pura, exclusiva.
• Adiamento/Postergação: o princípio do
adiamento pode ser estabelecido da seguinte
forma: O tempo da remessa e a localização do
processamento do produto acabado na
distribuição deveriam ser adiados até que os
pedidos do cliente fossem recebidos.
• A idéia que sustenta este princípio é a de evitar

que se remetam mercadorias antes da
confirmação da ocorrência da demanda
(adiamento) e de evitar que o produto acabado
tenha sua forma elaborada antes de ser
confirmada pelo comprador (adiamento de
forma).
Exemplos
• A JCPenney põe regularmente em prática o adiamento em
suas operações de vendas por catálogo mediante o suprimento
de pedidos procedentes de um número relativamente baixo de
pontos de estocagem.
• A Dell Computer, fabricante de computadores pessoais sob

encomenda, pratica o adiamento de formatação ao configurar
sistemas de microcomputadores de acordo com os as
variações dos pedidos dos clientes sobre modelos disponíveis.
Zinn e Bowersox (1988) classificam cinco tipos de
adiamento: o adiamento de forma pode ter quatro
modalidades: rotulagem, embalagem, montagem e
produção; o quinto tipo é o adiamento temporal.
Características Tecnológicas e de
Processamento
• Viável para desacoplar operações • Alta densidade de valor dos

primárias e de adiamento produtos
• Complexidade limitada de • Aumentos de cubagem e/ou
personalização peso do produto mediante a
• Desenho de produto modular personalização
• Abastecimento a partir de múltiplas
fontes Características de Mercado
• Ciclos curtos de vida do produto
Características do Produto • Altas flutuações de vendas
• Alta simplicidade dos módulos • Prazos de entrega curtos e
• Formulação específica de produtos confiáveis
• Periféricos específicos • Preços competitivos
• Mercados e clientes variados
• Consolidação: criar grandes embarques a
partir de vários de menor porte (consolidação)
é uma força econômica poderosa no
planejamento estratégico. E o resultado das
sólidas economias de escala que estão
presentes na estrutura custo-frete.
Exemplo
• Determinada empresa tinha um armazém central na área de
Rochester, Nova York, para abastecer várias redes de lojas de
departamentos na Costa Leste dos Estados Unidos. As mercadorias
eram itens variados comprados em pequenas quantidades de
milhares de vendedores. Para reduzir os custos do transporte de
entrega, a empresa criou terminais de consolidação nas maiores
regiões vendedoras. Os vendedores passaram a ser instruídos a
embarcar as quantidades compradas no terminal de consolidação.
Quando havia a acumulação de quantidades compatíveis,
caminhões da própria empresa levavam a mercadoria desse
terminal de consolidação para o seu armazém central. Com isso se
evitava a necessidade de despachar pequenas quantidades de
longas distâncias para o armazém central, o que significaria tarifas
pesadas demais para o transporte unitário.
• Padronização: a variedade cobra seu preço no canal
logístico. A proliferação da variedade de produtos pode
aumentar os estoques e reduzir o tamanho dos
embarques. O simples acréscimo à linha de produtos
de um item parecido com outro existente pode
aumentar os níveis de estoques combinados de
ambos os itens em 40%, ou mais, mesmo não
havendo aumento na demanda total.
• Cria-se a padronização na produção com as partes

intercambiáveis, a modularização dos produtos e a
rotulagem de produtos iguais sob marcas diferentes.
Isso controla efetivamente a variedade das peças,
suprimentos e materiais que precisam ser manobrados
no canal de suprimentos.
• As desvantagens em variedade de produtos são
contrabalançadas no canal de distribuição pelo uso do
adiamento.
Escolhendo a melhor estratégia do
canal
• A escolha do desenho adequado de canal tem
grande impacto sobre a eficiência e eficácia da
cadeia de suprimentos.
• Fundamentalmente, duas são as estratégias
mais significativas - fornecimento sob
estoque e fornecimento sob pedido.
• São esses os pontos finais numa mescla de
estratégias alternativas combinadas a fim de
se adaptar a uma variedade de características
dos produtos e da demanda.
• A previsibilidade da demanda e a margem de lucro dos
produtos são os principais determinantes da escolha
da cadeia de suprimentos.
• Com produtos que têm um padrão estável de
demanda e são por isso razoavelmente previsíveis, é
razoavelmente fácil planejar o respectivo suprimento.
• Muitos produtos cujo padrão de demanda é estável
têm igualmente uma característica madura em que a
concorrência é feroz e as margens de lucro são muito
baixas.
• Essas características levam o responsável pela
logística a desenhar um canal de suprimentos que
tenha os menores custos possíveis, mas ainda assim
seja capaz de suprir as metas relativas aos serviços
aos clientes.
• Por outro lado, produtos altamente imprevisíveis
muitas vezes podem representar margens de lucros
bem maiores que as dos previsíveis.
Avaliação do desempenho estratégico
São três as mensurações mais úteis para a correta avaliação desse
fator:
• Fluxo de caixa: é o dinheiro que uma estratégia gera.
• Economia: são as mudanças em todos os custos relevantes

relacionados com uma determinada estratégia.
• Retorno do investimento: é a razão entre economias anuais

decorrentes da estratégia e o investimento efetuado nessa mesma
estratégia. Ele indica a eficiência da utilização do capital.
Se todas elas forem positivas e substanciais, as estratégias

evidentemente estão funcionando a contento.
Professora Fabiana Raupp
E-mail: fabiana.raupp@ufsc.br
Sala C 305

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• Na etapa seguinte, as amplas visões estratégicas precisam

• Em cada caso, a estratégia competitiva é definida com base em

• Para executar a estratégia competitiva, todas essas funções

Para uma empresa obter o alinhamento estratégico, ela deve

1. A estratégia competitiva e todas as estratégias funcionais

3. O projeto da cadeia de suprimentos geral e o papel de cada

Uma empresa pode fracassar por falta de alinhamento

1. Entender a incerteza do cliente e da cadeia de suprimentos.

2. Entender as capacidades da cadeia de suprimentos.

3. Conseguir alinhamento estratégico.

• O projeto da cadeia de suprimentos e de todas as estratégias

• Escopo de operação interna: redução do custo local

• Ao decidir onde esse equilíbrio deve estar localizado no espectro de

• Maximizar o retorno sobre os ativos logísticos é a

• Embarcar diretamente para o cliente a fim de evitar o

Essas estratégias podem conduzir a custos variáveis

Esses fatores já foram mencionados como

A principal diferença entre eles é o horizonte temporal do

• O planejamento estratégico é considerado de longo prazo, com o

• O planejamento logístico procura resolver quatro grandes áreas

• Mais que qualquer outro fator, o nível do serviço logístico

• A localização geográfica dos pontos de estoque e de seus centros de

Assim, encontrar a alocação de custos mais baixa ou a alternativa de

• Referem-se à maneira pela qual os estoques são gerenciados.

• Envolvem seleção dos modais, o volume de cada embarque, as

Material baseado na obra de BALLOU, R.H.

• Contudo, há uma grande diferença entre elas: no canal de

• A rede deve ser construída como uma configuração de

• Tanto o nível da demanda quanto sua dispersão geográfica influem

• Os serviços ao cliente, no seu sentido mais amplo, incluem

• Os custos logísticos são sensíveis a características tais como peso

• Os custos a que a empresa se sujeita em matéria de suprimento

• Alterações na política de precificação sob a qual as

• A idéia que sustenta este princípio é a de evitar

• A Dell Computer, fabricante de computadores pessoais sob

• Viável para desacoplar operações • Alta densidade de valor dos

• Cria-se a padronização na produção com as partes

• Fluxo de caixa: é o dinheiro que uma estratégia gera.

• Economia: são as mudanças em todos os custos relevantes

• Retorno do investimento: é a razão entre economias anuais

Se todas elas forem positivas e substanciais, as estratégias

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