Licenciatura em Gestão Turística

Gestão Estratégica em Turismo

Módulo 2 – Diagnóstico estratégico

“O mundo está actualmente num processo de mudança

tão rápido, que uma pessoa que diz que alguma coisa
não pode ser feita é, em geral, interrompida por outros
que já está a fazê-la.” (Elbert Hubbard, citado em Reis,
2000:27)

Paula Reis©2022
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 Sumário
2. Diagnóstico estratégico
2.1. Análise da envolvente
2.1.1. Meio envolvente contextual
2.1.2. Meio envolvente transacional
2.1.3. Atratividade da indústria turística
2.1.4. O modelo de forças de Porter
2.1.5. Fatores críticos de sucesso
2.1.6. Grupos estratégicos
2.2. Análise da empresa
2.2.1.Análise dos recursos e competências
2.2.2.Análise SWOT
2
 2. Diagnóstico estratégico

 Análise estratégica
 Consiste num processo contínuo e sistemático, através do qual se procede
ao acompanhamento, análise e monitorização do meio ambiente interno e
externo da organização e à adequação da estratégia »» constantes
mutações (e não apenas aquando o processo de planeamento
estratégico);
 Esta análise desenvolve-se essencialmente em dois eixos: a análise da
própria organização; e a análise do seu meio envolvente/externo
(transacional e contextual);
 É a partir das conclusões ou resultados da análise estratégica que são
definidos os objetivos da organização e formulada a estratégia mais
adequada para os alcançar.

3
 2. Diagnóstico estratégico

 Análise do ambiente externo: Qual é a situação atual? Onde

estamos?

 A sobrevivência e/ou afirmação de qualquer empresa perante a

concorrência depende, em primeiro lugar, da capacidade de interação
com o meio envolvente;
 A permanente evolução dos mercados e das indústrias gera múltiplas
oportunidades e ameaças potenciais a que as empresas têm de saber dar
resposta;
 Os competidores que forem menos rápidos e eficazes a adequar-se às
tendências do meio envolvente correm o risco de perder clientes e, em
última análise, de sair do negócio;

Para tal, a análise do meio envolvente deve ser feita a dois níveis.
4
 2.1. Análise da envolvente
2.1.1. Meio envolvente contextual

• Níveis de análise do meio envolvente/externo:

Meio Envolvente
Económico
Contextual Tecnológico

Meio Envolvente
Transacional Concorrentes
Mercados

Distribuidores
Clientes Empresa
Comunidade
Publicitários e
agências Fornecedores

Político-legal Ecológico Sociocultural

Fonte: adaptado de Reis, 2000

5
 2.1. Análise da envolvente
2.1.1. Meio envolvente contextual

 Meio envolvente contextual

 Económico – fatores relacionados com fluxo de dinheiro, taxa de inflação,
produto interno bruto, balança comercial, taxa de juros, taxa de câmbios, taxa de
desemprego, taxa de poupança, custos energéticos;

 Político-legal – fatores relacionados com a estabilidade política, política

económica, enquadramento legal, legislação laboral, restrições ao comércio, leis
antimonopólio e lobbying;

 Sociocultural – fatores que afetam o modo como as pessoas vivem (estilos de

vida), valores sociais, taxa de natalidade, estrutura etária, taxa de analfabetismo,
nível educacional e composição étnica;

6
 2.1. Análise da envolvente
2.1.1. Meio envolvente contextual

 Meio envolvente contextual

 Tecnológico – fatores relacionados com inovações tecnológicas, processos,
materiais, outros equipamentos e know-how;

 Geográfico – fatores respeitantes a localização, espaço, topografia, clima e

recursos naturais;

 Ecológico – custo e disponibilidade dos recursos naturais necessários para a

organização, planos de contingência que devem existir para situações menos
normais, preocupações ambientais e adequação da empresas a essas condições,
entre outros processos.

7
 2.1. Análise da envolvente
2.1.2. Meio envolvente transacional
 Meio envolvente transacional
 Clientes – consumidores atuais e potenciais dos bens e serviços
produzidos pela indústria que no seu conjunto constituem o mercado ou a
procura. Os clientes devem ser agrupados em segmentos de mercado »»
eles apresentam características diferentes, consoante os seus objetivos,
necessidades e padrões de consumo;

 Concorrentes – deve-se obter informação não só dos concorrentes diretos

(comparação dos indicadores anuais de desempenho económico, como as vendas,
os cursos e os resultados e fazer previsões sobre o futuro comportamento destes)
como dos concorrentes potenciais (prever a atuação daqueles que pretendem
entrar no mercado);

Recolha de informação: i) capacidades (maiores competências e debilidades); ii)

objetivos (metas, quota de mercado e crescimento); iii) estratégia (como os concorrentes
competem); iv) pressupostos (expetativas dos competidores em relação à indústria e como se
vêem a si próprios).
8
 2.1. Análise da envolvente
2.1.2. Meio envolvente transacional

 Fornecedores – deve analisar-se todo o tipo de fornecedores de produtos

e serviços requeridos pela indústria, para identificar as tendências dos
diversos mercados a seu montante »» analisar as tendências de evolução
das principais fontes de recursos físicos para a produção, como também a
dinâmica dos mercados de trabalho, recursos financeiros, informação,
tecnologias, etc.;

 Distribuidores e agentes – modificações que se verificam nos canais de

distribuição; níveis de eficiência e potenciais de crescimento de cada
canal; canais atualmente não explorados; custos logísticos de distribuição,
etc;

9
 2.1. Análise da envolvente
2.1.2. Meio envolvente transacional

 Publicitários e agências – resultados conseguidos pela publicidade e

agências de comunicação; áreas mais influenciáveis pela comunicação;
tendências a emergir da prática publicitária; tipo de variáveis mais
suscetíveis de influenciar a comunicação;

 Comunidade – a atividade da empresa tem de ser enquadrada na

comunidade onde opera. Daí ser importante observar quais são as
tendências manifestadas por essa comunidade »» emprego, agentes ou
grupos de interesse, governo, associações sindicais e patronais.

10
 2.1. Análise da envolvente
2.1.3. Atratividade da indústria turística

 Atratividade da indústria
 A finalidade principal no processo de elaboração de estratégias é
relacionar a empresa com o meio envolvente (dimensões);

 Quando uma empresa participa num determinado mercado, a

competição não se traduz apenas pelos concorrentes, mas também pelo
grau de concorrência de um setor;

 Nem todas as indústrias são igualmente atrativas;

 Em Portugal, setores de atividade como a hotelaria e restauração têm

apresentado nos últimos anos níveis de rentabilidade muito elevados;

 Um setor é tanto mais atrativo quanto maior for a sua dimensão futura
e/ou a sua margem operacional.

11
 2.1. Análise da envolvente
2.1.3. Atratividade da indústria turística

Fonte: CIP, 2019

12
 2.1. Análise da envolvente
2.1.3. Atratividade da indústria turística

Fonte: CIP, 2020

13
 2.1. Análise da envolvente
2.1.3. Atratividade da indústria turística

Fonte: CIP, 2019

14
 2.1. Análise da envolvente
2.1.3. Atratividade da indústria turística

Fonte: CIP, 2020

15
 2.1. Análise da envolvente
2.1.3. Atratividade da indústria turística

• A atratividade é uma medida de potencial de mercado que produz

crescimento de vendas e lucro, utilizando, para isso, os dados externos à
organização:
i) tamanho do mercado;
ii) barreiras à entrada;
iii) oportunidades de diferenciação dos preços;
iv) variação da procura.

Tendo em conta que estes fatores são externos à empresa é muito difícil
alterar a atratividade de um mercado.

Link (material de apoio): https://www.youtube.com/watch?v=BUXbNKrmAIM

16
 2.1. Análise da envolvente
2.1.3. Atratividade da indústria turística

• O valor da atratividade setorial (VAS) combina três medidas, a

saber:
- o valor das vendas e prestações de serviços totais do setor
- a taxa de crescimento das vendas e prestações de serviços
- a rentabilidade das vendas e prestações de serviços.

VAS = vendas líquidas X (1 + taxa média de crescimento das vendas)ᵗ X

rendibilidade média das vendas

• Apesar do VAS fornecer uma estimativa da rentabilidade a longo prazo de

um negócio, não explica as razões dessa atratividade »» é conveniente
recorrer ao modelo das cinco forças.
• Para Porter (1980), a competitividade, além de influenciada pela
concorrência, é determinada por cinco forças competitivas.
17
 2.1. Análise da envolvente
2.1.3. Atratividade da indústria turística

• Dimensões da atratividade de uma indústria:

1.ª Dimensão atual e potencial da indústria – i) conhecimento da dimensão atual
da indústria pode ajudar a avaliar as decisões de investimento e serve para definir a
distribuição do mercado pelos vários competidores; ii) quanto à dimensão potencial
da indústria, o seu estudo pode ser feito considerando os fatores que podem ser
melhorados de modo a atingir aquela dimensão.

2.ª Crescimento da indústria - é preciso considerar as forças que determinarão as

vendas. Ex.: o que acontecerá se ocorrer a tendência x, e se ocorrer a tendência y?
Por outro lado, os indicadores de liderança de vendas da indústria, podem ajudar às
previsões a empreender. As previsões de vendas, especialmente de novas indústrias
ou negócios, podem servir de referência para as expetativas da “nossa” indústria.

3.ª Estrutura da indústria – a intensidade da competição de uma indústria depende

da sua estrutura, do número e da natureza dos concorrentes, do poder dos
fornecedores e dos clientes, da ameaça de produtos alternativos e de novos
concorrentes. 18
 2.1. Análise da envolvente
2.1.3. Atratividade da indústria turística

4.ª Estrutura de custos – a maneira de detetar os fatores críticos de sucesso é

analisar em que fase(s) da produção se verifica valor acrescentado e observar a
sua evolução. A proporção de valor acrescentado atribuído a uma fase é um
importante indicador de um fator crítico de sucesso (intimamente associado a essa
fase).

5.ª Canais de distribuição – a análise dos sistemas de distribuição deve incluir três
tipos de questões estratégicas: Quais são os canais de distribuição alternativos?
Quais são as tendências? Que canais possuem atualmente mais importância?
Quem tem poder no canal de distribuição?

6.ª Tendências da indústria – interessa conhecer as tendências que afetarão o lucro.

19
 2.1. Análise da envolvente
2.1.4. O modelo de forças de Porter

• As análises mais emblemáticas da indústria estão, porém, relacionadas em

primeira instância, com a abordagem metodológica de Porter (1980) –
modelo das 5 forças competitivas:

Potenciais entradas
concorrentes (de outra
indústria)

Rivalidade entre Poder negocial dos

Poder negocial dos concorrentes
fornecedores clientes
atuais

Pressão de produtos
substitutos (de outra
indústria)
Fonte: adaptado de Freire, 1997
20
 2.1. Análise da envolvente
2.1.4. O modelo de forças de Porter

• Potencial de novas entradas: possibilidade de novas empresas passarem

a competir na indústria; quanto maior for o potencial de entradas, menor
é a rentabilidade estrutural do negócio;

• Pressão de produtos substitutos: impacte da existência de bens

alternativos que satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores
da indústria; quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor
a rentabilidade estrutural do negócio;

• Poder negocial dos fornecedores: capacidade de os fornecedores

influenciarem os termos em que os seus produtos ou serviços são
vendidos à indústria (custo das matérias-primas e de outros serviços e
fatores de produção); quanto maior for o poder negocial dos
fornecedores, menor é a rentabilidade estrutural do negócio;

21
 2.1. Análise da envolvente
2.1.4. O modelo de forças de Porter

• Poder negocial dos clientes: capacidade de os clientes influenciarem os

termos em que os produtos ou serviços da indústria são adquiridos;
quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor é a rentabilidade
estrutural do negócio;

• Rivalidade entre concorrentes atuais: intensidade competitiva entre as

empresas a operar na indústria; quanto maior for a rivalidade entre os
atuais concorrentes, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.

O modelo das cinco forças constitui um aprofundamento da análise do meio

envolvente transacional, com a particularidade de o fator concorrência ser
desagregado nas suas três subcomponentes – concorrentes atuais e potenciais e
produtos substitutos -, e a caracterização dos clientes e fornecedores incidir apenas
na respetiva posição negocial face à indústria.
22
 2.1. Análise da envolvente
2.1.4. O modelo de forças de Porter

 Porter (1990) atento à tendência para a globalização, sumarizou os

resultados dos seus estudos sobre a vantagem competitiva de
empresas num contexto internacional;

 A inovação foi identificada como a estratégia transversal

responsável pela vantagem competitiva entre as empresas;

 Ou seja: quando os competidores são lentos a responder à

introdução de uma inovação atinge-se a vantagem competitiva e
esta só será sustentável com melhorias sistemáticas e eficazes.

 De forma a criar um ambiente favorável ao alcance da vantagem

competitiva por parte das empresas, Porter (1990) definiu quatro
atributos que os países devem possuir.

23
 2.1. Análise da envolvente
2.1.4. O modelo de forças de Porter

• Uma das principais questões destas abordagens é o conhecimento do

negócio em que a empresa está e quais as fronteiras da indústria em que
se insere;

• O modelo das 5 forças assume uma competição de grande rivalidade

entre a empresa e os demais atores da indústria, sejam eles
fornecedores, clientes, novos competidores ou substitutos;

• Assume um carácter conflitual pelos comportamentos mais negativos

desses atores, ou seja, pelo poder negocial dos fornecedores, pelo poder
negocial dos clientes, pela ameaça da entrada de novos competidores e
pela ameaça de produtos e serviços de substituição;

• Minimiza a capacidade de criação de valor pela própria empresa.

24
 2.1. Análise da envolvente
2.1.5. Fatores críticos de sucesso

• Os fatores críticos de sucesso não são específicos à empresa, antes são

específicos a todas as empresas com a mesma atividade;

• Os fatores críticos de sucesso podem ser definidos como as variáveis ou

atividades de uma empresa que são decisivos para o sucesso competitivo
num determinado segmento de negócios;

• Os fatores críticos são aspetos que assistem ao sucesso, ou fracasso, da

empresa;

• Os executivos de uma empresa devem ter bem presente os fatores

críticos na sua atividade para poderem tomar decisões de afetação de
recursos e de investimento no desenvolvimento dos recursos e
competências necessárias.

25
 2.1. Análise da envolvente
2.1.5. Fatores críticos de sucesso

 A pertinência da determinação destes fatores é justificada por

permitir:
1º. Inferir o conjunto de ações, requisitos e recursos que é necessário
assegurar para obter êxito no mercado;

2º. Orientar de forma mais adequada os pressupostos de segmentação

estratégica e segmentação do mercado;

3º. Adequar o funcionamento e a estratégia de marketing de cada produto às

características e às solicitações dos consumidores.

Estes fatores são traduzidos de forma direta pelos atributos valorizados pelos
consumidores nas suas opções de compra, ou de forma indireta pelos requisitos
que a empresa tenha de assegurar para proporcionar o valor pretendido pelos
clientes.
26
 2.1. Análise da envolvente
2.1.5. Fatores críticos de sucesso

 Os fatores críticos de sucesso podem ser determinados pelas respostas a

três questões:

1. Que critérios os clientes usam na escolha dos produtos?

2. Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter
sucesso?
3. O que é necessário para obter uma vantagem competitiva?

Ou seja: podemos pensar nos fatores críticos como sendo derivados dos fatores-
chave de compra – que são as diferentes razões pelas quais um consumidor adquire
os produtos – motores competitivos – são aquelas variáveis que podem distinguir
uma empresa das suas concorrentes.

27
 2.1. Análise da envolvente
2.1.5. Fatores críticos de sucesso

• Identificação dos fatores críticos de sucesso nas indústrias das cervejas e

refrigerantes:

Fatores críticos de
Fatores-chave na compra Motores competitivos
sucesso
• Sabor • Gama de produtos • Diferenciação do produto
• Relação afetiva • Política de comunicação • Atividades promocionais
• Preço • Rede de distribuição • Canais de distribuição
• Disponibilidade de venda • Gestão da logística • Cobertura regional
Fonte: adaptado de Freire, 1997

28
 2.1. Análise da envolvente
2.1.5. Fatores críticos de sucesso

• Os fatores críticos podem ser analisados na generalidade das atividades. Por

exemplo, para uma universidade, os fatores críticos são:
- adequação dos cursos oferecidos às necessidades e expetativas do mercado de
trabalho;
- qualidade e quantidade do corpo docente;
- infraestruturas (por exemplo, salas de aulas, laboratórios e bibliotecas) de
qualidade, bem dimensionadas e em número suficiente;
- bom nível dos candidatos que entram nos cursos;
- exigência nas avaliações mas com baixo nível de insucesso escolar;
- elevadas taxa de emprego dos recém-formados;
- reputação pela investigação e publicações;
- elevada satisfação dos estudantes quanto à qualidade pedagógica, à interação com
os serviços de apoio académico, administrativo e social.

29
 2.1. Análise da envolvente
2.1.5. Fatores críticos de sucesso

• Fatores críticos de sucesso em várias indústrias:

Automóvel Alimentar Informática Banca comercial

- Estilo de design do - Capacidade de - Facilidade de uso - Rede de

automóvel; inovação de distribuição
produtos; - Capacidade de
- Economia de inovação - Gamas de produtos
combustível; - Rede de
distribuição eficaz - Serviços pós-venda - Custo do
- Atenção à poluição; e garantias financiamento
- Capacidade
- Controlo sobre os publicitária - Bom marketing - Qualidade do
custos de produção serviço de
- Ajustamento às - Rede de atendimento e
- Rede de preocupações da manufatura eficiente personalização
distribuição população
extensiva - Ligação a escolas
Fonte: Serra et al., 2010

30
 2.1. Análise da envolvente
2.1.5. Fatores críticos de sucesso

 Origens de fontes geradoras de fatores críticos de sucesso:

- estrutura de custos baixos;
- capacidade de investimento em equipamento
Capacidade e tecnologia;
financeira - capacidade de investimento em comunicação.

- conhecimento exaustivo das

necessidades dos consumidores; Conhecimento Qualidade da
- conhecimento das ações da - imagem junto dos
do mercado imagem
concorrência. consumidores,
distribuidores e dos
Fontes produtores.
geradoras
de FCS
- qualidade de liderança;
- capacidade de atrair e Qualidade dos Implantação e
reter bons colaboradores; recursos oferta - quantidades vendidas;
- política de formação. humanos comercial - tipo de clientes atingidos;
- embalagem;
- nível de preços;
Domínio
-…
tecnológico e
produtivo
- capacidade de inovação em novos produtos;
- capacidade de inovação em redução de custos; Fonte: adaptado de Reis, 2000
- capacidade de inovação em aumento de
performance dos produtos. 31
 2.1. Análise da envolvente
2.1.6. Grupos estratégicos

 Um grupo estratégico é constituído por um conjunto de empresas de um

dado setor que adotaram escolhas idênticas ou estratégias semelhantes
sobre:
- gama de produtos;
- grau de especialização;
- imagem de marca;
- política de preços;
- modo de distribuição;
- extensão de serviços associados;
- qualidade do produto;
- tipo de política comercial;
- domínio tecnológico;
- posição em termos de custos;
- relações com a sociedade-mãe;
- relações com os produtos públicos.
32
 2.1. Análise da envolvente
2.1.6. Grupos estratégicos

 Os grupos estratégicos definem o tipo de concorrência com que a

empresa se depara no setor e permitem levantar a topografia da
concorrência nesse mesmo setor;
 As empresas a atuar numa indústria podem seguir diferentes estratégias.
Por isso, ao definir os grupos estratégicos é importante entender quais são
as dimensões mais relevantes:
a) as fases da cadeia de valor;
b) a distribuição geográfica;
c) a carteira de produtos-mercados;
d) a diversificação;
e) a cobertura geográfica ou o grau de internacionalização;
f) os preços;
g) intensidade de investimento em I&D.
33
 2.1. Análise da envolvente
2.1.6. Grupos estratégicos

 Por outro lado, também pode ser necessário distinguir melhor as diferenças
de orientação num mesmo grupo, desagregando-se então o número de
empresas que o constituem, e alterando os elementos nos respetivos eixos;
 Carta de grupos estratégicos na indústria de automóveis ligeiros:

completa

Gama de
produtos Fiat
(variedade de Citroen BMW
modelos) Renault Audi Jaguar
Mercedes Rolls-Royce
Porsche
Bentley
Maserati
restrita

baixos altos
Preços (nível médio por viatura)

Fonte: adaptado de Reis, 2000 34

 2.1. Análise da envolvente
2.1.6. Grupos estratégicos

 Estas cartas são um importante instrumento de análise estratégica, por

que assim se distinguem dois níveis de concorrência:
i) a concorrência intragrupo – em que entram as empresas de um mesmo
conjunto. O nível de performance dependerá, sobretudo, da qualidade e
eficiência da sua gestão operacional (aprovisionamento, gestão financeira,
etc.);
ii) a concorrência intergrupos – depende dos movimentos estratégicos
desenvolvidos pelas empresas que pretendem uma ascensão a nível
concorrencial.

- Cada grupo fica identificado por um perfil estratégico e por um desempenho

económico;
- É natural que uma dada empresa situação num grupo estratégico menos atrativo
pretenda deslocar-se para outro grupo de situação mais rendível.

35
 2.1. Análise da envolvente
2.1.6. Grupos estratégicos

 A análise dos grupos estratégicos permite visualizar, por exemplo, os

posicionamentos ainda não explorados;
 Estes serão espaços para onde pode ser viável a expansão da empresa e
que ainda não estão a ser servidos por outras empresas;
 Ao olhar os grupos estratégicos, em particular a forma como têm evoluído,
podemos entender como a indústria está a mudar e como as diferentes
empresas estão a responder à mudança (alterando a sua carteira de
produtos, a exposição geográfica, etc.).

O que evita que as empresas se desloquem para o grupo estratégico melhor

posicionado?

Barreiras à mobilidade intergrupo

-Elevadas necessidades de investimento para mudar de grupo;
- Falta de competências tecnológicas para produções diferentes;
- Dificuldade de acesso a canais de distribuição;
- Acesso a recursos humanos ou materiais.
36
 2.1. Análise da envolvente
2.1.6. Grupos estratégicos

 No entanto, não existem barreiras só à saída do atual grupo mas também à

entrada »» BARREIRAS À MOBILIDADE INTRASETORIAL;
 Os obstáculos à mobilidade são uma das principais razões por que as firmas de
um setor têm uma rendibilidade mais elevada do que as outras;
 Interessa ainda considerar para que cada grupo detenha uma dada estratégia,
quais os fatores que influenciam a dinâmica concorrencial:
a) número de grupos estratégicos e sua dimensão relativa (quanto mais grupos existirem
e quanto mais semelhante for a sua dimensão, mais intensa será a concorrência);

b) grau de interdependência dos grupos no mercado (quanto menos diversificada for a

procura, mais forte será a concorrência);

c) distância estratégica entre grupos (quanto maior for esta, maior será a concorrência).

Neste sentido, a empresa poderá escolher o grupo estratégico a que deseja pertencer.
37
 2. Diagnóstico estratégico
2.2. Análise da empresa

 A análise da empresa deve começar pela identificação da natureza dos

principais recursos ao seu dispor e pela avaliação dos respetivos méritos;
 A qualidade e quantidade dos recursos da empresa é determinante para
o seu desempenho competitivo;
 A clara identificação das áreas em que a empresa detém mais ou melhores
recursos que a concorrência permite concluir onde residem os seus
pontos fortes, pontos fracos e competências centrais.
 Ao estudar o ambiente interno, os executivos identificam o que
conseguem fazer considerando as competências e recursos atuais da
empresa »» a estratégia é delineada segundo estas duas variáveis.

38
 2.2. Análise da empresa
2.2.1. Análise dos recursos e competências

Recursos da empresa
 Apesar da sua diversidade, os múltiplos elementos de uma empresa
podem ser enquadrados em apenas três categorias básicas:
• Recursos humanos – número de trabalhadores, qualificação dos empregados,
grau de motivação e empenho, etc.;

• Recursos financeiros – capitalização, nível de endividamento, grau de

liquidez, etc.;

• Recursos organizacionais – sistemas de gestão, processos funcionais,

estratégias adotadas, controlo de gestão, etc.

Os bons ou maus resultados de qualquer empresa dependem mais da integração

de todos estes recursos do que da excelência de uma destas categorias ou mesmo
das três categorias.
39
 2.2. Análise da empresa
2.2.1. Análise dos recursos e competências

 Integração dos recursos da empresa:

Recursos
humanos

- Aquisição de boas -Estratégias eficazes;

matérias-primas; - Estrutura organizacional;
- Informação atempada; - Políticas de gestão;
- Equipamento adequado; - Controlo de gestão.
- Terrenos bem
localizados;

Recursos Recursos
financeiros organizacionais
-Integração vertical;
- Internacionalização;
- Diversificação;
- Aquisições e fusões.

Fonte: adaptado de Freire, 1997

40
 2.2. Análise da empresa
2.2.1. Análise dos recursos e competências

• A avaliação dos recursos humanos deve incidir sobre quatro tipos de

fatores:
i) Eficácia – capacidade para alcançar as metas estabelecidas, resolução dos
problemas;
ii) Eficiência – produtividade mensal (produção em relação ao número de
horas de trabalho por colaborador);
iii) Evolução – progressão das qualificações ao longo do tempo, tomada de
iniciativas próprias;
iv) Interação – abertura ao diálogo, empenhamento em projetos de grupo.

41
 2.2. Análise da empresa
2.2.1. Análise dos recursos e competências

• Avaliação dos recursos financeiros deve incidir sobre três indicadores:

i) Liquidez – rácio de liquidez geral (ativo circulante sobre o passivo de
curto prazo), prazo médio de pagamentos (fornecedores sobre compras
vezes 365 dias), etc.;

ii) Solvabilidade – rácio de solvabilidade (situação líquida sobre passivo),

rácio de estabilidade (ativos fixos sobre passivo de longo prazo e situação
líquida), etc.;

iii) Eficiência – rendibilidade dos capitais próprios (resultados líquidos

sobre capitais próprios), rotação dos ativos (vendas sobre ativos), etc.

42
 2.2. Análise da empresa
2.2.1. Análise dos recursos e competências

• A avaliação dos recursos organizacionais deve incidir sobre:

i) o valor dos ativos intangíveis da empresa – como a reputação, a
notoriedade da marca (nos clientes, distribuidores, etc.), o potencial das
invenções ou mesmo a confiança dos parceiros comerciais

NOTA: Os recursos organizacionais são bastante difíceis de avaliar devido à sua

natureza menos tangível. Ainda assim, a obtenção de um prémio de qualidade,
longevidade das relações com os clientes mais exigentes, o reforço sustentado da
quota de mercado ou o valor do licenciamento de tecnologias próprias constituem
indicadores seguros.

43
 2.2. Análise da empresa
2.2.1. Análise dos recursos e competências

Competências distintivas
 O objetivo da estratégia é criar uma vantagem competitiva a todos os níveis
de estratégia ou a estratégia aos diversos níveis – funcional, de negócio,
corporativa e internacional;
 O fundamental é a empresa criar competências distintivas »» resultam de
combinação de recursos e habilidade que permitem à empresa criar valor de
uma forma “única”;
 As competências distintivas são forças específicas à empresa que lhe
permitem diferenciar os seus produtos e serviços ou, por exemplo, conseguir
um nível de custos mais baixo do que os seus rivais »» ganhar vantagem
competitiva.
 Uma competência distintiva – é algo que a empresa faz particularmente bem,
melhor que os seus concorrentes, e que a distingue;
 O consumidor reconhece a empresa e os produtos da empresa por essa
competência distintiva (eficiência, questões de produção, imagem, etc.).
44
 2.2. Análise da empresa
2.2.1. Análise dos recursos e competências

Competências distintivas:

EMPRESA COMPETÊNCIA DISTINTIVA

Sharp Corporation Competência em tecnologia de ecrãs planos (flat-panel display)

Toyota, Honda, Nissan Baixo custo, manufatura de elevada qualidade, ciclo curto desde o design
até ao mercado (comercialização)
Intel Design e manufatura de microprocessadores cada vez mais poderosos para
PCs
Motorola Manufatura sem defeito de telemóveis (six sigma quality)

Fonte: adaptado de Serra et al., 2010

NOTA: Para ter uma vantagem competitiva a empresa deve deter alguma(s)
competência(s) distintiva(s).

45
 2.2. Análise da empresa
2.2.2. Análise SWOT

 A análise SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na formulação da

estratégia das empresas.
 A análise SWOT foi desenvolvida nos anos 60 (por Kenneth Andrews e
Roland Christensen), e difundiu-se mais fortemente a partir da década de
70, tanto no meio académico como empresarial, sendo atualmente
utilizada para analisar empresas, indústrias, países e programas
específicos;
 A vantagem da análise SWOT, enquanto instrumento, é que é um quadro
de referência que propicia uma orientação para a procura de soluções, é
simples, fácil de entender e consistente;
 A matriz ajuda a pensar e a tomar decisões sobre a informação disponível
quer referente ao meio externo, quer ao meio interno.

46
 2.2. Análise da empresa
2.2.2. Análise SWOT

 A análise SWOT sistematiza as forças e as fraquezas, as oportunidades e

as ameaças que a empresa está sujeita;
 A SWOT procura apresentar uma sobreposição entre o ambiente de
negócios (fatores externos) e os recursos da organização (fatores
internos);
 A sua principal função é sistematizar a análise e, assim, possibilitar a
escolha de uma estratégia adequada – face aos condicionalismos impostos
pelo ambiente (interno e externo), mas também as oportunidades
emergentes e forças da empresa – para que consiga atingir os objetivos a
que se propõe;

47
 2.2. Análise da empresa
2.2.2. Análise SWOT

• As forças e fraquezas são identificadas na análise interna:

– Força: é algo que a empresa faz bem ou alguma característica que
aumente a sua competitividade (atributos da empresa, competências ou
know-how, ativos físicos, recursos humanos, ativos intangíveis, imagem de
marca, alianças com parceiros competentes, novos negócios/mercados);

– Fraqueza: é algo que a empresa não tem, que executa mal ou que a
coloca numa situação de desvantagem relativamente aos concorrentes
(fraco know-how, canais de distribuição pouco desenvolvidos, de competências,
etc).

• As oportunidades e as ameaças prendem-se com fatores externos que

estão fora do controlo direto da empresa (ambiente externo): podem ser
oriundas de mudanças tecnológicas, de alterações no comportamento dos
consumidores, na maior concentração dos canais de distribuição, na alteração de
políticas governamentais em matéria de ambiente, fiscal ou monetário, etc.

48
 2.2. Análise da empresa
2.2.2. Análise SWOT

Aspetos a serem considerados na análise SWOT

FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS

 Boa condição financeira  Falta de estratégia clara  Novos clientes  Novos concorrentes
 Marca (imagem ou  Instalações obsoletas  Expansão geográfica potenciais
reputação) forte  Fraca condição  Expansão da linha de  Perda de vendas para
 Líder de mercado financeira produtos produtos substitutos
reconhecido  Custos mais altos do  Transferência de  Queda de crescimento
Tecnologia própria que dos competidores habilidades para novos do mercado
 Vantagens de custo  Falta de habilidades produtos  Mudanças nas taxas de
 Notoriedade da importantes  Integração vertical câmbio e políticas de
empresa e marca  Lucros reduzidos  Capturar quota de comércio
 Talento para a inovação  Problemas operacionais mercado aos  Regulação que aumenta
 Bom serviço ao cliente  Fraco investimento em competidores os custos
 Melhor qualidade do I&D  Aquisição de rivais  Crescimento do poder
produto  Linha estreita de  Alianças ou parcerias dos clientes ou dos
 Alianças ou parcerias produtos para expandir a cobertura fornecedores
estratégicas  Falta de talento  Explorar novas Necessidades reduzidas
 Estratégia clara e bem tecnologias do produto para os
definida  Aberturas para clientes
extensão da marca  Mudanças demográficas
Fonte: adaptado de Serra et al., 2010

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 2.2. Análise da empresa
2.2.2. Análise SWOT

 Interligações na análise SWOT

Alavancagem
Fatores internos Fatores externos
OPORTUNIDADES
FORÇAS - Novos clientes
- Boa situação financeira - Novos mercados
- Notoriedade da marca e reputação - Clientes com perfil variado
Fatores
- Tecnologia proprietária - Empresas com tecnologias e
favoráveis
- Qualidade do produto reconhecida mercados complementares
- Novas tecnologias
Limitações

Vulnerabilidades
AMEAÇAS
FRAQUEZAS
- Novos concorrentes potenciais
- Equipamentos e instalações
Fatores - Perda de vendas para produtos
desfavoráveis
obsoletas
substitutos
- Custos mais altos que os dos
- Mercado em declínio
competidores
- Regulação governamental
- Fraco investimento em I&D
aumenta os custos
- Linha estreita de produtos
- Alterações demográficas

Problemas
Fonte: adaptado de Serra et al., 2010 50
 2.2. Análise da empresa
2.2.2. Análise SWOT

 Limitações da análise SWOT

- Não distingue as competências da empresa das suas concorrentes, dado
que não mostra como identificar os aspetos duradouros, nem relaciona
os aspetos mais sujeitos às pressões ambientes num futuro distante;
- A maioria das análises são interpretações e avaliações subjetivas quer do
ambiente externo quer do interno;
- Não existe um processo para aumentar a precisão da análise, e a
distinção entre os fatores internos e externos nem sempre é evidente, não
havendo correlação entre os elementos em diferentes categorias.

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 Bibliografia

Freire, A. (1997). Estratégia - Sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial

Verbo.
Reis, L. (2000). Estratégia Empresarial - Análise, Formulação e
Implementação. Lisboa: Editorial Verbo.
Serra, F., et al (2011). Gestão Estratégica: conceitos e prática (2ªed.).
Lisboa: Lidel.
Tachizawa, T. & Rezende, W. (2002). Estratégia Empresarial. Tendências
e Desafios. São Paulo: Prentice Hall.

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